Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Персонал - все работники орг-ции (все люди, занятые на предприятии), исключая собственника, если он непосредственно не выполняет производственных ф-ций.
Человеческие ресурсы – на передовых предприятиях работники считаются стратегическим фактором, определяющим будущее предприятия. Поэтому персонал характеризуется как человеческие ресурсы. Важнейшие аспекты персонала: Персонал организации обладает рядом аспектов:
• Люди как рабочая сила • Люди как носители свободной воли • Мотивированные сотрудники • Участники формальных и неформальных групп • Источник разнообразных расходов со стороны организации (оплата труда) • Наемные работники с набором прав • Работники как носители менталитета (культурологический аспект, один и тот же случай может трактоваться в различных менталитетах по-разному)
Классификация персонала организации: Существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от:
• Профессии • Должности работника • Уровня управления • Категории работников
Базовая классификация основана на учете категорий работников. Классификация персонала по категориям: ПЕРСОНАЛ - Производственный Управленческий 1. Основные рабочие 1. Руководители: 2. Вспомогательные рабочие 2. Специалисты Структура персонала (управленческий персонал): - Управленческий персонал связан преимущественно с умственным трудом, а также его обеспечением. - Это труд, связанный с получением и обработкой информации и с подготовкой и принятием управленческих решений, а также контролем за их исполнением, обслуживанием руководителей и персонала в целом. Структура персонала (типология руководителей): - Руководители делятся на линейных и функциональных - Линейные отвечают за работу подразделения в целом - Функциональные отвечают за выполнение отдельных функций. Функциональные являются линейными по отношению к персоналу своего подразделения.
Кроме того, руководителей можно подразделить на:
• Руководителей высшего уровня управления организацией (директор и его заместители) • Руководителей среднего уровня (начальники подразделений) • Руководителей нижнего уровня (начальники участков, мастера)
Структура персонала (типология специалистов): Специалисты в зависимости от результатов труда делятся на 3 основных типа:
• Функциональные. Результат их труда – получение и обработка управленческой информации. • Инженеры. Заняты конструкторской и проектно-изыскательской работой. • Технические специалисты. Обычно это работники, выполняющие функции обслуживания руководителей и других сотрудников.
Принципиальное отличие руководителя от специалиста заключается в юридическом праве первого принимать управленческие решения и в наличии подчиненных. Управление персоналом – повседневное руководство сотрудниками, которым занимаются руководители, а также обеспечение организации работниками и их эффективное использование для реализации целей организации. Примеры раннего управления персоналом в истории (в традиционном обществе) Древнейшие государства (Шумер, Египет, Вавилон, Древняя Греция): - выделение и развитие(в том числе всесторонняя образовательная подготовка) управленческого персонала – в особенности в Др. Египте с его мощной, разветвленной бюрократической системой; - организация труда персонала на грандиозных проектах (пирамиды и т.п.) – в таких условиях возрастала значимость мотивации и контроля, а также подбора кадров, т.е. важнейших функций управления персоналом. Более четкое выделение функций УП (исторический аспект) - Впервые – в средневековых гильдиях (цехах). В них была внедрена подробная регламентация деятельности работников. Но все же работники еще не рассматривались как центральный ресурс. В период индустриальной революции рабочие трудились в тяжелых условиях по 16-18 часов в день за маленькую зарплату. - В дальнейшем произошло существенное повышение потребности предпринимателей в управлении персоналом как особой области управления на предприятии. Более четкое выделение функций УП (начало 20 века) 1900г. – первое бюро по найму персонала 1912г. – подразделение по посредничеству между персоналом и администрацией (прототип отдела кадров) 1915г. – курс для управляющих наймом 1920г. – сравнительно самостоятельный статус отдела кадров На структурное обособление функций УП повлияло усложнение кадровой работы, а также необходимость сглаживания противостояния наемного персонала и собственников.
Тейлоризм в управлении персоналом как важное историческое явление
Фредерик Тейлор (США, 1856-1915) был крупным, знаменитым рационализатором трудовых процессов. - Пример рационализаторства: Тейлор со своими сотрудниками потратил 5 месяцев в компании «Бетлехем стил» на определение наилучшего способа работы лопатой. Он сконструировал 15 лопат, каждая из которых предназначалась для определенного вещества. Тейлор разослал по заводу «Бетлехем стил» инструкторов, которые обучали рабочих науке обращения с лопатой. - Итог: через три с половиной года в результате применения этой новой науки сто сорок человек выполняли ту работу, для которой прежде требовалось 600 человек, получая зарплату на 60% выше прежней. Далее данный процесс повторился на сотнях фабрик в США. Важнейшие принципы:
• Дробление трудовых операций на простейшие действия (очень узкая специализация – например, на одном типе элементарных операций). • Однообразие, монотонность труда. • Жесткое разделение управленческих и исполнительских функций. • Механическое представление о предприятии, где человек – «винтик» механизма.
- Наивысших успехов тейлоризм достиг в США, где для этого были самые подходящие условия. - Хотя система Тейлора придавала важное значение отбору работников в соответствии с их способностями к обучению, в целом она упрощает и ограничивает функции управления персоналом. - Они сводятся к: 1) отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; 2) их материальному стимулированию достаточно высоким заработком; 3) авторитарному руководству; 4) жесткому контролю за работниками; 5) смягчению отношений между работниками и руководителями в форме социальных мероприятий в духе патернализма. Тем не менее заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он впервые обратил внимание на человеческий фактор в процессе производства и доказал его значимость. - Тейлор положил начало многочисленным экспериментам по исследованию роли человека на производстве, научной организации труда (в том числе и в СССР, где Тейлора очень активно изучали – Владимир Ленин ставил задачу догнать Америку).
Фордизм – разновидность тейлоризма
Генри Форд. Черты фордизма: 1. жесткие производственные процессы; 2. узкая специализация рабочих; 3. определение сверху (администрацией) ритма и процедур производственного процесса; 4. контроль качества продукции происходит в конце производственной линии( a posteriori); 5. упор делается на количество продукции с «приемлемым уровнем качества». Итоги системы фордизма: 1) Увеличение производительности труда в 10 раз 2) Насыщение рынка массовой продукцией благодаря конвейеризации 3) Однообразный рутинный труд при сильном увеличении интенсивности 4) Отчуждение работников от привычной модели труда 5) Нервное истощение и даже деградация 6) Усиление протестного профсоюзного движения У Генри Форда не было управленческого образования, соответственно это привело к ошибкам и просчетам.
Тойотизм как альтернатива фордизму
Черты тойотизма: 1) Упор на гибкость в производстве (с использованием рабочих широкого профиля и многофункциональных машин) с применением приемов для быстрой перестройки оборудования и всей производственной линии 2) Упор на эффект экономии от разнообразия с производством небольших неоднородных партий изделий и стремление к идеалу "нулевых запасов" (планирование производства) 3) Контроль качества осуществляется самими рабочими во время производства, почти без использования традиционного контроля качества в конце производственной линии 4) Необходимость сознательного отношения рабочих к процессу производства ( в случи появления бракованной продукции рабочий останавливает конвейер) 5) Возникновение стимулов к установлению более горизонтальных потоков информации (между сотрудниками одной должности) 6) Использование комплексного управления качеством и концепции "нулевого брака"
3) Изменение форм контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины Контроль — одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось тейлористская модель управления предусматривала жесткий авторитарный контроль руководителя за подчиненными и строгость наказаний. Современные техника, технология и методы хозяйствования ослабляют возможности и необходимость такого контроля особенно контроля непосредственно в трудовом процессе. Это вызвано усложнением труда (например, работу наладчиков практически невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний и навыков в трудовом процессе.
4) Демократизация систем управления, рост прав персонала
5) Изменение форм организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макроуровне, так и в ее отдельных подразделениях — на микроуровне. Опыт ряда передовых предприятий, а также эмпирические исследования показали, что требуемая современным производством многофункциональность и высокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются с максимальной полнотой именно в трудовом коллективе. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Многие предприятия вообще являются коллективной собственностью их работников, которые имеют права на принятие важных управленческих решений
5) Рост цены труда (рост как заработной платы, так и расходов на содержание персонала)
Проявление кризиса классических систем управления персоналом в 1960-е годы: 1) Снижение удовлетворения от труда 2) Текучесть персонала 3) Абсентеист (прогулы) 4) Чувство безысходности 5) Чувство неполноценности 6) Недовольство качеством жизни. Новые системы организации труда в ответ на кризис Цель: сглаживание негативных явлений, гуманизация труда Формы: - обогащение труда - расширение трудовых функций - ротация работ - бригадная организация труда - кружки качества - гибкая организация рабочего времени взамен жесткой регламентации. Программа обогащения труда 1960-х 1) Наделение работников дополнительными полномочиями принимать решения по текущим вопросам 2) Устранение жестких форм контроля/повышения роли самоконтроля персонала 3) Коллективная ответственность (группы бездефектного производства) 4) Введение более сложных и разнообразных заданий 5) Обратная связь с начальством 6) Создание лучшей обстановки для внедрения необходимых перемен. Кружки качества обеспечивают: 1) Укрепление связей между сотрудниками фирмы 2) Проведение мероприятий по сокращению затрат 3) Самообучение членов кружка Современная Россия. "Мануфактура Малюгина" - Швеи предлагают руководству как усовершенствовать процесс производства (надбавка к заработной плате) - Количество переделок продукции сократилось на 85% Программа пяти нулей Рабочий не должен делать: 1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции 2) создавать условия для появления дефектов 3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию 4) вносить изменения в технологию 5) повторять ошибки Пример оставания США в управлении качеством: Chevrolet Corvair - автомобиль со сложной репутацией (двигатель в задней части машины). Ему посвящена книга "Опасен на любой скорости"
Идея "точно в срок" (just in time) - все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно потребителем - это требует от персонала дисциплинированности - производитель не затрачивает средства на хранение товаров Участие персонала в управлении компанией как ответ на кризис систем управления
- производственные советы/советы доверенных лиц (избираемых от профсоюзов) Германия - советы предприятий Франция, Бельгия - внутренние фабрично-заводские комиссии Италия - производственные комитеты Швеция.
3. Человеческий, социальный и нравственный капиталы, их роль в управлении организацией.
Капитал - любой актив, физический или человеческий, способный генерировать поток будущих доходов
Типы капитала: 1) физический (техника, сырье) 2) личностный (человеческий, социальный) Разработчики теории "Человеческого капитала" Гари Беккер, Теодор Шульц, Джон Минсер (конец 1950-х начало 1960-х гг США). Цель исследований: определить влияние на эффективность и рост параметров: - срок обучения персонала - навыков персонала - способностей персонала Экономическая отдача от затрат на обучение выше инвестиций в новую технику и оборудование, следовательно, необходимо вкладывать средства в образование сотрудников для победы в конкурентной борьбе. Инвестиции в человеческий капитал (затраты):
- прямые (плата за обучение, миграция работника)
- упущенный заработок (потеря доходов из-за обучения, миграции)
- моральный ущерб (получение образования мало приятное занятие)
Человеческий капитал - знания, навыки работника, способствующие росту его производительной силы (в целях производства товаров и услуг). Человеческий капитал -это не человеческий ресурс Развитие производительных качеств работника требует значительных затрат времени и материальных ресурсов, но они обеспечивают своему владельцу более высокий доход.. Формы инвестиций в человека: - образование - охрана здоровья - миграция - поиск информации - подготовка на производстве.
Перемещаемые (общий) капитал: - Универсальные знания, полученные в учебных заведениях, а также самообучение - Велика роль качества образовательного учреждения.
Неперемещаемый (специальный) капитал: - Знания применимые к одной организации, кот он набрал в процессе работы (стиль руководства, директора, характеристика коллег, особенностей предприятия).
Социальный капитал: - Отражает характер отношений между работниками, способы и культуру общения, развитость межличностных коммуникаций. - Связан с характеристикой взаимоотношения людей - Включает межличностные отношения, отношения солидарности и доверия, умения работать в команде -Социальный капитал позволяет повысить эффективность управления персоналом. Примеры подрыва соц. капитала в России: 1) В 90-е годы подрыв доверия, люди жили одним днем, получали прибыль только сегодня, предавая своих друзей и партнеров 2) 1998г. экономический дефолт, цены взлетели до 4 раз
Совокупность нравственных качеств персонала организации можно охарактеризовать как нравственный капитал. Развитый нравственный капитал оказывает позитивное влияние на эффективность управления организацией.
Нравственный капитал:
Совокупность нравственных достоинств персонала организаций можно охарактеризовать как нравственный капитал. Развитый нравственный капитал оказывает позитивное влияние на эффективность управления организацией.
Деловая этика — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность персонала в области управления и предпринимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. Профессиональную мораль; моральный климат в организации; образцы морального поведения; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения. Уровни деловой этики 1. Микроэтика (между сотрудниками) 2. Макроэтика (между крупными субъектами)
Особое место этических норм. Этические нормы занимают особое положение в системе общественных правил. С одной стороны, они не предусматривают такой жесткой системы контроля, как законодательство. С другой стороны, этические нормы могут существенно ограничивать личную свободу человека, в той или иной степени регламентируя его мысли, чувства, действия. Ряд мер по повышению этичности персонала: 1)Разработка этических нормативов — положений, описывающих систему общих ценностей и правил этики организации. Например, часто не одобряются или караются: взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов и т.д. Как правило, этические нормативы оформляются в виде «этического кодекса», «заповедей основателя», «образе жизни компаний» и т.п.
2)Создание комитетов по этике. В подобные комитеты как правило входят представители высшего руководства компании, собственники и другие заинтересованные лица. Они выполняют роль мирового судьи и т.п. Проведение социальных ревизий. Подготовка отчетов перед широкой общественностью о ходе программ социальной ответственности, а также о этичности ведения бизнеса, принятия управленческих решений и взаимоотношений сотрудников.
3)Обучение сотрудников этичному поведению. Сегодня курсы этики включают во многие программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Цель таких курсов — повысить общую культуру профессионального поведения и этичность поступков. Личный пример руководителя. Руководитель — моральный лидер компании, задавая общий климат и определяя степень этичности поступков. Личный пример нравственного поведения руководителя часто побуждает сотрудников следовать новым этическим нормам.
Формы внедрения этического кодекса Оптимальными формами внедрения этического кодекса являются: Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении); PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он необходим, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций); Передача этических норм через менеджмент. Нарушение этики в знаменитой компании (пример) В марте этого года министерство юстиции США обнародовало результаты расследований фактов выплат в течении 10 лет компанией Daimler AG взяток чиновниками из 22 стран в обмен на закупку ими Мерседесов по завышенным ценам для государственных структур. По данным следствия, российские чиновники получили от немецкой компании 3 миллиона евро в обмен на заключение контрактов на общую сумму а 64, 6 миллионов евро.
Социальная ответственность бизнеса
Внутренняя (по отношению к своему персоналу)
Внешняя ( по отношению к обществу, государству)
Уровни социальной ответственности Базовый уровень: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест. Второй уровень предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Третий, т.е. высший уровень ответственности предполагает благотворительную деятельность.
Социальная ответственность бизнеса (критерии) Например, в Германии предложены следующие критерии: -Открытость информации -Соблюдение интересов клиентов -Успешное решение кадровых вопросов -Служебное продвижение женщин -Наличие работников-инвалидов -Внимание к вопросам окружающей среды Пример отсутствия социальной ответственности: Ford Pinto (США): за этим автомобилем закрепилась репутация «пороховой бабочки», так располагавшийся сразу за задним бамперов бензобак, мог взорваться в любой момент. Аргументы за социальную ответственность бизнеса Социальная ответственность уравновешивает могущество корпорации и общественную значимость. Добровольная социальная ответственность позволяет избежать принудительного правительственного регулирования. Общественность одобряет организации, несущие ответственность перед обществом, что в результате способствует их успеху. Действуя соответствующим образом, организация помогает обществу решать его проблемы. Создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнение окружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций. Организация морально обязана помогать обществу. Аргументы против социальной ответственности - Ценой такой ответственности является снижение доходных статей корпораций и удорожание ее продукции для потребителя. Компания, которая несет большую долю социальной ответственности, может быть отодвинута в другой конкурентной борьбе и т.д. Принятие социальной ответственности может ввести в заблуждение членов организации относительно ее главных целей. Принятие социальной ответственности может реально снизить мощь организации. Ответственность за социальные проблемы лежит на индивидах, а не на корпорациях. Руководители корпораций не научены решать собственные проблемы. Пример нарушения деловой этики в управленческом консультировании: идея 25 кадра — сенсационная, рекламируемая, все еще модная в России, но научно опровергнутая экспертами в США. В наше время получила распространение реклама, обещающая эффективное решение ряда задач с помощью видеозаписей, содержащих «невидимые» вставки, скрывающиеся в 25 кадре. Например, снижение массы тела, изучение иностранных языков, преодоление наркотической зависимости (доктор Крыласов). Истинность идеи 25 кадра не подтверждена.
В ходе развития деловых организаций управление персоналом претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР)(рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех её целей. Сотрудники - достояние организации, которое нужно сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами. УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала выше удовлетворенность трудом.
Управление кадрами:
-Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция
-Централизованная кадровая функция, которую выполняет "отдел кадров"; специалисты планируют, мотивируют, а персоналом управляют линейные руководители
-Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя
-Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время. С сотрудниками общаются как с "фактором производства", их "расставляют" как фигуры в шахматах.
-Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами
УЧР:
-Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формировании команды
-Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Оно отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.
-Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
-Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации. С сотрудниками общаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.
-Нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой. Суть современного этапа в развитии персонала: 1) представление УЧР на высшем уровне руководства организацией
2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании
3)участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом
4)интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях организации.
5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.
6. Современные системы управления персоналом.
Система управления персоналом - порядок взаимодействия между собственниками, руководством и сотрудниками, основанный на механизме сочетания совместных интересов.
Карьерная система — возникла в западных ТНК.
1. Стабильность кадрового состава персонала;
2. Превращение карьеры в ведущий фактор мотивации;
3. Расширение карьерных возможностей за счёт разведения статуса и должности.
Статус:
- Престиж и образование;
- Доход;
- Социальное положение в общ-ве.
Должность, характеризуется властью, правами, возможностью распоряжаться ресурсами.
4. Жалование в зависимости от опыта работы, стажа и заслуг.
5. Сильная однородная орг культура, сглаживающ. противоречия и предотвращ. орг. конфликты.
6. Развитость формальных и неформальных коммуникаций сотрудников всех уровней.
7. Отсутствие профсоюзов, возможность сотрудников несколько раз обжаловать решение руководства.
Достоинства кадровой системы:
1. Высокая степень организационной идентификации: люди отождествляют себя с компанией, отсюда лояльность, преданность компании, стабильное, бережное отношение к самим работникам;
2. Длительная глубокая мотивация — карьерная мотивация сама по себе является более длительной и глубокой, чем мотивация только заработной платой.
3. Отсутствие острых конфликтов;
4. Творческая раскрепощённость личности - широкие возможности самореализации.
Недостатки кадровой системы:
1. Сбои в условиях нестабильности кадрового состава - в условиях нестабильности становится сложно сохранить персонал. Карьерная система прежде всего ориентирована на крупные, растущие компании.
2. Ориентация на рост компании.
3. Слабая политическая и административно-правовая защищённость: отсутствие профсоюзов; всё отдаётся на усмотрение руководства и корпоративной культуры.
Договорная система, ее характерные черты:
1. Детальное и чёткое договорное оформление коллективных отношений сотрудников, администрации и собственников.
2. Развитая производственная демократия: активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях.
3. Консультационное принятие решений, согласование вопросов, основанное на доверии .
4. Прототипная, основанная на национальных традициях групповая организация труда.
5. Значительная автономия рабочих групп.
6. Гомогенная культура орг-ции, сглаживающая иерархические различия и противоречия.
7. Высокая административно-правовая и политическая защищённость сотрудников: профсоюзы
8. Развитое социальное партнёрство
Достоинства договорной системы:
1. Относительно безболезненное предотвращение и разрешение конфликтов - стороны пытаются сотрудничать, договариваться на основе общих интересов;
2. Высокая степень лояльности и мотивированности работников. Работники достаточно хорошо защищены законодательно, административно и политически.
3. Высокая административно-правовая и политическая защищённость.
4. Предотвращение произвола и ошибок при принятии решений.
Недостатки договорной системы:
1. Сложность обеспечения гарантий занятости.
2. Сопротивление менеджеров, не желающих делиться властью.
Самоуправленческая система управления персоналом: сотрудники компании являются одновременно и её собственниками.
Достоинства самоуправленческой системы:
1. Полное устранение противоречий в отношениях собственности, превращение всех (или большинства) работников в собственников.
2. Максимальная мотивация персонала.
3. Максимальное участие в принятии решений, максимальная инициатива и ответственность работников.
4. Высокая удовлетворённость трудом.
Недостатки самоуправленческой системы:
1. “Проедание” инвестиционных фондов — если рабочие будут собственниками, то они решат максимально увеличить заработную плату, денег на обновление фондов (технологии, оборудования) выделяться не будет, предприятие разорится. Но есть возражения: в условиях нерыночной экономики, такая опасность действительно существует. В рыночной экономике она практически отсутствует.
2. Выборы неэффективного руководства - могут выбирать руководителей, слишком добрых, мягких, нетребовательных.
3. Затруднительность оптимизации состава.
Виртуальные системы управления персоналом. Цель: получение сверхприбыли за счёт скорейшего удовлетворения текущих потребностей клиентов.
1. Прямая ориентация на рынок, спрос; постоянный компьютерный экономический мониторинг - виртуальные системы ориентированы на новейшие требования рынка, новейший спрос;
2. Тотальная компьютеризация и информатизация фирмы
3. Гибкость пр-ва, вызванная прямой ориентацией на запросы клиентов;
4. Преимущественно горизонтальная орг.структура;
5. Центральная роль компетентности руководства и всего персонала.
6. Усиление роли неформальных отношений - доверия, кооперации, взаимопомощи.
Достоинства виртуальной системы:
1. Получение сверхприбыли за счёт опережения конкурентов;
2. Победа над конкурентами, отрыв от них;
3. Возможности полной самореализациии персонала: система приветствует людей творческих, креативных; мотивирует персонал на достижение результата.
Недостатки виртуальной системы:
1. Сложность планирования деловой активности;
2. Высокие требования к руководству и персоналу, возможности сбоев пр-ва, поставок и т.д.
Японская система УП - коллективный (коллективистский) тип менеджмента.
Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием.
Одной из наиболее эффективных систем накапливания человеческого к. является японская система пожизненного найма работников, развитость социального к. резко увеличивает отдачу от финансового, физического и человеческого капитала, позволяет снизить расходы на контроль и обучение персонала.
УП - управление людьми, сотрудниками предприятия. Специфику УП составляют его цели: организационные и личные. УП - это деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (прибыльность и стабильность предприятия) и индивидуальных (удовлетворенности трудом) целей.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.
Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей персонала.
Функции управления персоналом:
Функции УП осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.
Методы управления персоналом.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различнх методов воздействия на сотрудников.
В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
А.Я Кибанов выделяет три группы методов управления персоналом:
1. Административные методы: (издание приказов и распоряжений, инструкций и стандартов). Свойственен прямой характер воздействия, не допускающий свободы выбора.
2. Экономические методы: (ценообразование, материальное стимулирование, налоги). Косвенный характер воздействия. Занимают ведущее место в управлении персоналом, фундамент управленческого воздействия.
3. Социально-психологические методы: (участие работников в управлении, создание нормального псих климата). Косвенный характер воздействия.
Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Функции УП осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.
Две сферы деят-ти по УП:
- руководство персоналом - деят-ть по непосредств. повседневному управлению сотрудниками.
- работа с кадрами
Понятие «руководство» тесно связано с понятием «управление», нередко их употребляют как синонимы. Но «управление» отражает регулирование системы в соответствии с определенными целями и является более широким по содержанию: оно включает не только руководство людьми, но и управление финансовыми, техническими ресурсами.
С категорией «руководство» близко связано понятие «менеджмент». Но эти понятия совпадают не полностью. «Менеджмент» - категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка.
Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрамиможно охарактеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т.е. как всю разнообразную деятельность служб персонала(отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождественен управлению кадрами коммерческой организации и содержит такие разделы, как анализ состава персонала; определение потребности в персонале; изменение персонала; менеджмент использования персонала; руководство персоналом; менеджмент расходов на персонал; информационный менеджмент персонала.
Главная функция работы с кадрами - обеспечение организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживание производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:
В отличие от преимущественно обслуживающего характера работы с кадрами, главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Ее особенности:
Работа с кадрами и руководство персоналом различаются и по субъектам. Субъектами руководства персоналом являются линейные руководители всех уровней, субъекты работы с кадрами - менеджеры по персоналу и службы персонала в целом.
Функции УП осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Субъектами УП являются: руководители всех уровней, отделы кадров, профсоюзы, кружки качества, женские организации. и т.п.
К внешним регуляторам деятельности по УП относятся: гос-во, и те органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, профсоюзы.
Управление персоналом и управление человеческими ресурсами (УЧР).
Некоторые авторы выделяют 2 этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и УЧР. Эти 2 этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие УЧР от управления кадрами. УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе; компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются большей эффективностью.
УЧР исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентноспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.
УЧР:персонал как один из важнейших ресурсов организации.
Особенности УЧР:
- Горизонтальное управление, забота о всех, акцент на формировании команды.
- Линейное управление.
- Планирование человеческих ресурсов интегрировано в корпоративное планирование.
- Цель совмещение имеющихся человеческих ресурсов, их потенциала и квалификации со стратегией организации.
- УЧР нацелено на развитие целостной корпоративной культуры.
Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, созданиеблагоприятного климата в организации.
Приоритеты УЧР:
В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.
Особенности управления кадрами:
Управление персоналом в связи с орг. целями есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации. Сущ. различные трактовки понятия «эффективность». Неверно сводить эффективность к получению прибыли (тейлористская модель). Важно такжеучитывать помимо экономических и психологические критерии (высокая мотивация работников, авторитет руководителя). Но такую детализированную характеристику эффективности трудно применять на практике, поэтому используют более простую формулировку: «Эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность, стабильность, адаптируемость к изменениям при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных(удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей».
Т.о. экономическая эффективность - это достижение экономических результатов с минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми.
Эта модель эффективности должна включать в себя:
1) Реализацию задач (экон эффективность)
2) Восприятие труда (соц эффективность) - удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров.
3) Участие, готовность к решению общих задач (соц эффективность)
Исследователями разработаны конкретные, эмпирически проверяемые показатели эффективности управления персоналом (т.н. операционализация эффективности управления персоналом): Е. Витте выделяет 5 групп показателей, из них первые три характеризуют экономическую эффективность, а четвертый и пятый - социальную.
Экономическая и социальная эффективность могут как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Задача управления персоналом - оптимизация их взаимоотношения в целях их повышения.
Существует также понятие деловой эффективности. Применительно к коммерческим организациям она тождественна экономической эффективности. Но деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.
Данное понятие применяется к государственным и некоммерческим организациям, для которых понятие «экономическая эффективность» неадекватно.
Деловая эффективность - это более общее понятие, включающее в себя экономическую эффективность, а также достижение деловых целей любой организации с минимальными расходами.
Деловая эффективность - это деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70 гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).
УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро - собственные знания.
Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:
Наука УП выполняет по отношению к практике кадрового управления следующие функции:
УП и эк-ка предприятия:
1. УП - самостоят. наука, сущ. наряду с ЭП (НО ЭП включ часть УП)
2. УП - сост часть ЭП
УП - специфич, относит самостоят наука, во многом совпадающая по своему предмету и задачам с ЭП (using работников в целях эк эфф-ти)
2 уровня науки УП:
1. теоретич - получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.
2. прикладной - изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.
Общая ф-ла УП:
Дэ + Сэ = f (Вд, С),
где Дэ - деловая эффективность;
Сэ - социальная эффективность;
f - функция;
Вд - вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого воздействия на персонал;
С - конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды (законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).
Применительно к коммерческой орг-ции формула выглядит так: Ээ + Сэ = f(Вд, С),
где Ээ - экономическая эффективность.
Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической деятельности в области управления кадрами.
Управление персоналом оказывает важное влияние на реальную жизнедеятельность организаций. Становление УП как учебной дисциплины в 50-60 гг ХХ в. в США, в 60-70 гг получила распространение в Западной Европе. Сегодня этот предмет преподается практически во всех университетах. Постепенно наука и учебная дисциплина УП находит свое признание и в России (в СССР УП не преподавалось).
УП как наука существует на двух уровнях: теоретическом и прикладном. Наука УП обладает комплексным, интегративным характером. Ее ядро - собственные знания.
Кроме этого УП опирается и отчасти включает следующие теории:
Наука УП выполняет по отношению к практике кадрового управления следующие функции:
УП и эк-ка предприятия:
1. УП - самостоят. наука, сущ. наряду с ЭП (НО ЭП включ часть УП)
2. УП - сост часть ЭП
УП - специфич, относит самостоят наука, во многом совпадающая по своему предмету и задачам с ЭП (using работников в целях эк эфф-ти)
2 уровня науки УП:
1. теоретич - получить новые знания путем описания и классиф-ции явлений, установл связей между ними, прогнозир-я ситуаций.
2. прикладной - изменение реальных ситуаций, разработка конкрет моделей, проектов для повыш эфф-ти usinga сотрудников.
Общая ф-ла УП:
Дэ + Сэ = f (Вд, С),
где Дэ - деловая эффективность;
Сэ - социальная эффективность;
f - функция;
Вд - вариант действий по УП, модели, способы методы управленческого воздействия на персонал;
С - конкретная ситуация, влияние непрерывно меняющейся внешней среды (законодательства, ситуации на рынке труда, конкурентов, и т.д.).
Применительно к коммерческой орг-ции формула выглядит так: Ээ + Сэ = f(Вд, С),
где Ээ - экономическая эффективность.
Общая формула управления персоналом означает, что характеризующая успех этого рода деятельности деловая и социальная эффективность находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий в ситуации, в которой находится предприятие. Показатели формулы трудно применять на практике, т.к. реальные ситуации отличаются от типичных ситуаций, отраженных в теории. Это снижает возможности прямого использования выводов и рекомендаций управления персоналом как науки, но не отрицает ее важность для практической деятельности в области управления кадрами.
В современном производстве готовность работника к трудовой деятельности оценивается с точки зрения его профессиональной, социальной, методической и временной компетентности.
Проф. компетентность означает техническую подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией; знания, навыки и умения, обеспечивающие управление той или иной сферой д-ти с точки зрения её специфики. Иными словами, профкомпетентность - это знание специфики той сферы д-ти, в к-ой работает чел.
Социальная компетентность включает такие понятия, как умение ставить задачу, понятно объяснять задание, передавать инф-цию, вызывать доверие, умение предотвращать конфликты, выслушивать коллегу в целом, правильно строить отношения с позиций производственной эффективности. До 80% времени руководителей тратится на общение с людьми и решение “человеческих” вопросов. Управление персоналом призвано обеспечить именно соц компетентность, как разновидность деловых коммуникаций.
Схема: Соц Комп: отношения по горизонтали (коллегами) и по вертикали (с непосредственными начальниками/подчинёнными).
Соц комп предполагает эффективность внешних коммуникаций: партнёры (не все руководители прямо взаимодействуют с партнёрами, но большинству это делать приходится), внешние представители (прежде всего представители гос-ва, местных органов власти, общественности, налоговой инспекции, пожарной охраны и проч.), отношения с клиентами (гос службу тоже можно рассматривать как пр-во услуг для граждан-клиентов).
Структура социальной компетентности:
1. Способность и желание влиять на других, налаживать коммуникации;
2. Умение должным образом подать себя, уверенность в себе;
3. Адекватное восприятие коммуникационного партнёра - умение слушать, правильно воспринимать людей, интерпретировать их внешний вид, жесты, мимику, невербальные аспекты разговора, эмоциональное состояние;
4. Умение влиять на других, реализуя при этом собственные цели (в первую очередь орг цели). Это связано с целым рядом способностей: раппортом - доверительными отношениями: подстроиться собеседника и вести его, влияние с помощью убеждения, внушения, скрытых методов влияния.
Разработка тренингов деловых коммуникаций — весьма востребованная сфера: работа в команде, тренинги манипулирования, убеждения (внушения), комплекс тренингов влияния. Соц комп очень во многом определяет деловую карьеру (влияние интеллекта, например, на деловую карьеру противоречиво, т.к. оно опосредуется мотивацией и коммуникационными потребностями индивида).
Методическая компетентность - способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умение отличать главное от второстепенного, видеть общее состояние дел. Значение этой компетентности особенно велико для руководителей.
Временная компетентность - умение рационально планировать и использовать рабочее время. Она включает адекватную оценку временных затрат, умение конструировать программу достижения цели во временном пространстве, правильно определять временные затраты. В современном производстве ценность этих качеств повышается, а при подготовке специалистов-управленцев, знание науки управления персоналом является важнейшей частью их профессиональной компетентности.
17. Управление временем (тайм-менеджмент).
Временная компетентность - умение управлять собой и другими людьми во времени, т.е. умение адекватно воспринимать, рационально планировать и распределять, а также использовать время для достижения организационных и личных целей.
4 аспекта времени:
1. Время - это ценнейшее богатство, ограниченный дефицитный ресурс; это сама жизнь.
“Время - деньги” - но время является гораздо более важным ресурсом: ликвидность выше (конвертируется во многие средства, одно из к-ых - деньги);
2. Время - это точность, пунктуальность, от к-ых очень во многом зависит эффективность д-ти. (Пример с эффективностью шахматных забастовок: бастует только один отдел, а всё предприятие стоит);
3. Время - это скорость, быстрота достижения цели и от опережения конкурентов во времени зависит эффективность, получение прибыли, карьерный рост и т.д.
Технологии опережения во времени: сокращение временных затрат на весь цикл от проектирования продукта до его пр-ва и продажи на 25%, сокращает издержки на 20%. Виртуальная система управления персоналом как раз и ориентирована на максимально быстрое удовлетворение потребностей клиентов, за счёт чего получается сверхприбыль.
4. Время - это момент наслаждения, удовольствия. “Фауст”: “Остановись, мгновенье, ты прекрасно!”
Время используется как стимул в ряде пр-в.
Практические замечания:
- Большая часть усилий и затраченного времени не приводит к желаемым результатам;
- У людей обычно есть возможность наверстать время, жертвуя при этом одними делами для других.
Рекомендации, вытекающие из принципа Паретто:
1. В каждой области следует определять, какие именно 20% усилий могут породить 80% результатов;
2. Следует концентрироваться на том, что получается лучше всего и, по возможности, то, что больше всего нравится;
3. Необходимо быть уравновешенным (спокойным), работать меньше, ставя перед собой только самые важные цели, при к-ых работает принцип Паретто;
4. Необходимо максимально использовать те немногие удачные моменты, к-ые посылает жизнь;
5. Следует поручать выполнять рутинную работу подчинённым, к-ые могут сделать её более профессионально;
6. Следует стремиться достичь высоких показателей по нескольким, а не по всем, направлениям.
Методика рационального использования времени
1. Необходимо анализировать расход своего времени, следует помнить о том огромном кол-ве времени, к-ое расходуется впустую;
2. Следует освобождать себя от ненужных работ, используя при этом (в частности) матрицу Эйзенхауэра.
Матрица Эйзенхауэра (помогает выработать отношение руководителя к делам в зависимости от параметров важности и срочности): система координат - важность и срочность.
Дела делятся на категории:
а) Дела с высокой важностью и срочностью (руководитель призван делать их самолично);
б) Высокая важность, низкая срочность (руководитель должен установить сроки, чтобы дела этой категории не перешли в предыдущую);
в) Низкая важность, высокая срочность (следует делегировать, перепоручить подчинённым);
г) Низкая важность, низкая срочность (не делать вообще либо перепоручить подчинённым).
Чтобы определиться с категорией конкретного дела, следует задать себе 4 вопроса:
- Зачем это делать?
- Почему именно я должен это делать?-
- Почему именно сейчас?
- Почему именно так (таким образом) следует сделать это? Можно ли рационализировать методы выполнения?
3. Нужно научиться планировать своё время, составлять ежедневные, еженедельне, ежемесячные, годовые и т.д. планы. Такие планы могут зависеть от жизненных циклов (напр., пятилетний срок обучения в университете);
4. При нехватке времени прежде чем принимать решение, следует определить возможные варианты “создания” времени.
3 способа создания времени:
а) Пожертвовать одним ради другого (наиболее часто применяемый способ);
б) Повысить эффективность собственной деятельности (за счёт использования принципа Паретто, рационального использования отдыха, методик, техники и т.д.);
в) Эффективно использовать и организовывать время - начинать работать без раскачки, не быть рабом техники, отсекать излишние информационные потоки, не страдать перфекционизмом (качество должно коррелировать с предъявляемыми требованиями).
5. Не следует загружать планируемый рабочий день более, чем на 60%; примерно 20% нужно оставить на непредвиденные дела и 20% на индивидуальное творчество;
6. Необходимо фиксировать и контролировать сроки выполнения заданий;
7. Нужно начинать работу с важных небольших дел (это поднимает настроение) или (если достаточно воли) с самых трудных и неприятных дел; Мелкие дела лучше группировать или выполнять их в перерывах между крупными;
8. Полезно принимать во внимание индивидуальные суточные биоритмы;
9. Следует избегать интенсивных незапланированных действий, не ввязываться в непредвиденные малосущественные дела;
10. В конце рабочего дня, недели, месяца, года полезно проверить, всё ли выполнено, и составить план на следующий период времени;
11. Необходимо выделить в планах приоритетные дела;
12. Необходимо помнить про отдых (обед, смену работ), не имеет смысла перенапрягаться и перегружать себя работой — позволяет поддерживать хорошее физическое состояние и устойчивое морально-нравственное состояние;
13. Нужно найти оптимальный объём планирования, учитывая индивидуальные особенности ч-ка; лучше жить по своему распорядку дня, а не по чужому.
С этой точки зрения люди делятся на 2 типа: чувственного и рационального. Люди чувтсвенного типа не склонны к планированию, хотя подсчитано, что 10 мин., потраченные на планирование экономят до 2 ч времени.
14. Необходимо оптимально организовывать рабочее пространство (подготовить рабочие место для себя): всё должно лежат на своих местах, ничего лишнего на рабочем месте быть не должно;
15. Важно при планировании времени исходить из собственных ценностей (что важно, чего хочется достичь).
Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть власть и устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» в переводе с английского («leader») означает «руководитель», «глава», «командир», «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Можно выделить следующие основные подходы к его трактовке.
1. Лидерство — это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек или группа лиц Лидерство, по словам Ж. Блонделя, — это «власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами».
2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция связанная с принятием решений, это руководящая должность. Такая интерпретация лидерства вытекает из структурно-функционального подхода, предполагающего рассмотрение общества как сложной, иерархически организованной системы социальных позиций и ролей. Занятие в этой системе позиций, связанных с выполнением управленческих функций (ролей), и дает человеку статус лидера. Иными словами, как отмечает Л. Даунтон, лидерство — это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов».
Лидерство — это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдин гер и up.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям:
* во-первых, влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих хотя и большое но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж самолета;
* во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;
* в-третьих, лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;
* в-четвертых, влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, — это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель. Следует отметить, что не все авторы считают несовместимым лидерство и постоянное насилие. Отдельные ученые, например Ж. Блондель, допускают использование принуждения.
4. Лидерство — это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства — подчинения»56 Лидер — это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Лидерство и руководство
На наш взгляд, жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, ибо эти понятия очень близки и их различия в основном конвенциональны, зависят от сложившихся традиций в их трактовке а также от исследовательских подходов. Так, в социологии и политологии обычно различают формальное и неформальное лидерство При этом формальное лидерство рассматривается как приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.
В противоположность формальному неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.
Оба аспекта — формальный и неформальный, — характеризуют эффективное руководство. Руководство как рациональное управление по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит, и наличие у руководителей по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того руководство — это всегда формальное лидерство.
В психологических науках традиционно исследуется главным образом неформальная сторона лидерства и сам этот феномен очень часто отождествляется с неформальным лидерством. Вероятно, поэтому ряд ученых, увлекаясь исследовательским подходом, господствующим в психологии, и не учитывая традиций социологии и политологии, разрывают руководство и лидерство и рассматривают их как полярные категории управления.
В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которых традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» — преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» — на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером.
Вообще «руководство» — общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не
случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом: «leadership» — в английском, «Fuhrung» — в немецком.
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера):
1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный ли дер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды» служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности)66.
Помимо названных, в управлении персоналом нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:
1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;
2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;
3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим готовности прийти на помощь и т.п.;
4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации; деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников), и нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство среди работающих в одной организации группы садоводов-любителей). Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.
16. Мотивация лидерства.
На становление, характер и направленности лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций.
Психоаналитическое объяснение мотивации лидерства: Фрейд считал, что в основе лидерства лежит подавленное либидо- преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Некоторым лидерство помогает преоболевать компелексы, различные виды чувства неполноценности
Обладание безграничной властью над другими, их полное подчинение доставляет такому человеку особое наслаждение. Оно выступает как форма своеобразного садизма. Одновременно авторитарная личность имеет и мазохистские черты: при столкновении с превосходящей силой она раболепствует перед ее носителем, восхищается и поклоняется ему. Слабость же других вызывает у нее презрение и желание унизить их.
Такой тип поведения в психологическом смысле служит проявлением не силы, а слабости. Авторитарная личность, не имея подлинной внутренней силы, пытается убедить себя в обладании ею с помощью господства над другими. Эта личность иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь эмоциями и не терпит равенства и демократии. Она воспринимает других людей и мир в целом сквозь призму отношений силы — слабости, садомазохизма.
Инструментальная и игровая мотивации.
Психоаналитическое объяснение стремления к лидерству, конечно же, никак не исчерпывает все типы таких мотиваций. Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих должностей и связанной с ними ответственности, если бы власть не открывала широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода, престижа,
выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других целей.
Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовнонравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в своих действиях обычно руководствуются высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело оказания помощи товарищам по работе, налаживания дружеских отношений в коллективе и т.п.
Однако названные субъективные причины стремления к лидерству не исчерпывают всех типов его мотивации. Существует например, игровая мотивация. Она предполагает восприятие человеком процесса руководства, в том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием порою более сложных и, конечно, несравненно более важных решений, чем скажем, при игре в шахматы.
Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?
Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.
1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором -- о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.
Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:
1) непрерывное самосовершенствование;
2) ориентация на служение другим;
3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов,
4) вера в других;
5) рациональное распределение времени и усилий;
6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на собы-тия, восприятие жизни как приключения;
7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение;
8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духов-ном развитии.
2. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.
выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.
Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
Первый и самый простой из них -- разрушение системы «лидер -- последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.
Второй способ устранения деструктивного лидерства -- изменение его харак-тера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства -- перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.
Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства -- подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, беспер-спективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.
Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах. Факторами эволюции качеств лидера можно считать:
· изменение внешних условий;
· возникновение новых проблем;
· внутренние изменения организации;
· изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;
· изменение ожиданий и интересов самого лидера.
Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:
1) повышение эффективности лидерства;
2) постепенное падение эффективности деятельности лидера;
3) полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.
Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов, но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: (1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.
И, тем не менее, для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.
18. Имидж руководителя и его типологии. Способы распознания истинности имиджа.
Результативность действий руководителя зависит не только от личных качеств, но и от того, каким его воспринимает его окружение (ближнее и дальнее) - от имиджа руководителя.
Имидж - это сформировавшийся у подчинённых и окружающих в целом устойчивый, преимущественно эмоциональный, оценочный (целостный) образ руководителя, имеющий характер стереотипа.
Имидж - разновидность стереотипа.
Классификация имиджей.
1. По критерию значимости имиджи делятся на положительные (позитивные) и отрицательные (негативные).
2. Личный и профессиональный:
На начальных этапах, как правило, личный имидж важнее профессионального. Он также важен для руководителей высшего звена или людей, сомневаться в профессиональной подготовке которых не приходится. Если личный имидж очень хороший, то руководителю прощается очень многое (в том числе профессиональная некомпетентность).
Профессиональный и деловой имидж не следует смешивать: профессионально человек может быть очень хорошо подготовлен, но исходя из каких-либо собственных интересов делу не способствует.
Если же личный имидж негативен, то даже профессиональные успехи и заслуги лидера (руководителя) приписываются другим факторам (внешним обстоятельствам, заместителям и проч.)
3. По видам деятельности или элементам внешней среды - по источникам формирования:
4. Кинестический (кинестетический, кинетический) имидж. Кинестика - особый язык, проявляющийся в походке, положении тела, частей тела, жестов и т.д. Правила для формирования кинестического имиджа:
У многих людей проявляется негативная кинестика. Недостатки кинестетического имиджа трудно выявить и довести до собственного сознания: о них, как правило, не говорят из соображений тактичности.
5. Поведенческий имидж - устойчивое мнение, складывающееся о человеке на основе особенностей его поведения, этикета. Сюда входят такие элементы, которые часто относят к личной культуре или "воспитанности": пропускать женщин перед собой в дверь, помочь донести сумку; корректность, умение слушать, уважительное отношение к собеседнику и т.д.
6. Деловой имидж - устойчивое мнение, складывающееся о человеке по его делам, реальным поступкам.
Все виды имиджа так или иначе взаимосвязаны между собой, их все следует учитывать. С другой стороны, знание этих видов имиджей позволяет более адекватно реагировать на людей.
Правила распознавания истинности имиджа и его соответствия личностным качествам (простые, но люди часто о них забывают):
19. Функции имиджа руководителя и формирование имиджа лидера
Функции имиджа
I. Общественное признание личности
II. Повышение эффективности управления
III. Мотивация персонала
IV. Самосовершенствование личности
V. Повышение самооценки, психологического комфорта
VI. Представительство организации
Формирование имиджа
1Естественный характер, отказ от попыток играть несвойственные роли
2Понятность для восприятия людьми
3Совместимость (непротиворечивость всех аспектов – вербального, кинестического и т.п.)
4Учет гендерного эффекта (успешное использование женского/мужского стиля)
5Самокритичность
6Использование галаэффекта (акцент на лучшем качестве личности, которое можно успешно усилить)
Для формирования имиджа необходимо сформировать модель поведения.
Модель поведения - система, устойчивый комплекс внешних действий, поддерживающих определённый имидж. Модель поведения непосредственно зависит от 3 факторов:
1. Ожидание окружающих - “Каким хотят видеть окружающие руководителя/сотрудника”;
2. От требований орг-ции (напр., официальные требования транснациональных компаний: прийти устраиваться на работу в PR-группу или в отдел финансового анализа);
3. От личных качеств.
Власть - одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Власть в организации (на предприятии) - одна из разновидностей общественной власти. Можно выделить целый ряд важнейших направлений в трактовке власти:
1. Телеологические (с точки зрения цели) определения характеризуют власть как устойчивую способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты.
2. Конфронтационные: власть как столкно вение, конфронтация воль и доминирование определенной воли
3. Бихевиористские - тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие под чиняются.
4. Психологические: власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению, «добровольному рабству» других.
5. Системные признание ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальной системы.
6. Структурно-функционалистские власть как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполне ния.
7. Реляционистские власть как отношение меж ду двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), агентами, при котором один из них оказывает определяющее вли яние на второго.
Власть неразрывно связана с влиянием, часто эти понятия упот ребляются как синонимы. Различие между ними обычно проводят по силе влияния. Власть отличается от влияния высокой силой воз действия и вероятностью подчинения. Влияние же обычно харак теризует как властное, так и особенно более слабое и менее эф фективное воздействие субъекта на объект. Однако в целом грани между данными понятиями размыты и достаточно условны.
Свойства власти:
А) социальный характер. Власть не является персональным, лич ным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а суще ствует лишь в отношениях между людьми;
Б) асимметричность. власть характеризуется неравномерностью, асимметричностью влияния, его направлен ностью от руководителя к подчиненному;
В) целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотруд ников;
Г) потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти.подчинение обычно достигается без при менения средств воздействия, однако либо при угрозе (в слу чае наказания), либо при ожидании (в случае вознагражде ния) их использования;
Д) вера исполнителей в способность руководителя (носителя вла сти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган не добьются устойчивого подчинения;
Е) возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть ни когда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой. В организации сила вла сти вообще существенно ограничена;
Ж) причинный, каузальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое, в свою очередь, является следствием властного воз действия первого;
З) частичная, ограниченная властная детерминация поведения,особенно поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не рас пространяется на личную жизнь и свободу. При желании сотрудник может уволиться.
Силу власти в организации можно выразить «формулой власти»:
В = Г(Х, у, 2),
где В - власть; Г- функциональная зависимость; х- количество причин; у - их направленность; т. - сила действия каждой причины.
Характеристики власти: сфера распространения; сила, объем, временная продолжительность; затраты (материальные и психические), связ. с обес печением подчинения и преодолением сопротивления; техника - способы реализации власти, а также противодей ствующие влияния и поведенческие альтернативы (возможности не исполнения распоряжений).
Структура власти:
Субъект (актор) воплощает активное, направляющее начало власти. Им выступает руководитель или, в общем плане, тот, кто отдает распоряжения, имея соответствующие права и(или) сред ства. Субъект определяет содержание властного взаимодействия че рез распоряжение (приказ, команду). В нем предписывается пове дение объекта власти, указываются или подразумеваются санкции, которые влечет за собой выполнение или невыполнение команды. От приказа, характера содержащихся в нем требований во многом зависит отношение к нему исполнителей (объекта) - второго важ нейшего элемента власти.
Объект власти - исполнитель руководящих указаний, распо ряжений. Власть всегда двустороннее взаимодействие ее субъекта и объекта с доминированием воли руководителя (властителя). Она невозможна без подчинения объекта. Если такого подчинения нет, то нет и власти.
Ресурсы власти - причина подчинения одних людей другим Р.В,- те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процес се их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.
Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти:
1. Вознаграждение.
2. Наказание
3. Деловой авторитет руководителя.
4. Информация.
5. Легитимация.
6. Убеждение
7. Идентификация.
8. Привычка к подчинению.
9. Организационная экология.
Механизм власти включ. организационные структуры и нормы, в т.ч. должностные инструкции работников, упорядочивающие взаимодействие руководителей и подчиненных.
Ресурсы власти - средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Ресурсы могут применяться для поощрения, наказания или убеждения. В процессе их реализации руководителем они могут трансформироваться во власть, которая и представляет собой способность превращать определенные ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязанных агентов.
Классификации ресурсов:
А. Этциони:
Ресурсы власти в соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности :
- Экономические ресурсы на предприятии - это деньги.
- Социальные ресурсы - способность повышения или понижения социального статуса или должности работника, а также различные социальные блага: медицинское обслуживание, предоставляемое жилье, символы престижа (почетное звание, знаки, грамоты)
- Информационные ресурсы - знания и инфа, необходимые для решения производственных задач, способствующие убеждению сотрудников или выступающие фактором престижа (например, обладание сведениями о подготовке руководителем решений, затрагивающих интересы персонала).
- Принудительные (силовые) ресурсы - средства физического воздействия (наказания в форме побоев, лишения свободы и т.п.) в современном производстве практически не используются, за исключением их применения разве что полицией в случае криминального поведения сотрудников.
Соответствующие виды власти: эконом, соц, инф, принудит.
Три группы ресурсов власти (В. Крюгер):
1) институциональные, связ. с организационным и ценностно-культурным регулированием;
2) позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);
3) персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).
Все эти ресурсы власти в большей или меньшей степени взаимосвязаны. Как правило, они влияют на подчиненных в комплексе, и даже в тех случаях, когда некоторые из них не используются, поскольку сотрудники обычно знают о возможности их применения.
Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступаютоснования власти в организации:
1) Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.),похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников
2) Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями.
3) Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы.
4) Информация. Основана на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения.
5) Легитимация. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка для успеха коллективной деятельности.
6) Убеждение. Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок, составляющих «вторую природу» личности. Она может быть результатом разъяснительно-воспитательной работы или осознания организационной и(или) общественной пользы, может вытекать из религиозных, нравственных и(или)патриотических убеждений. Власть через убеждения чаше используется в экстремальных ситуациях, когда от сотрудников требуется большое напряжение сил, порою выходящее за рамки закона.
7) Идентификация. Преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения - как общее, важное для всех дело.
8) Привычка к подчинению. На нее опираются многие виды власти. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенций, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений.
9) Организационная экология. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния на сознание и поведение сотрудников.
Авторитет - высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Авторитет может быть истинным, когда руководитель действительно обладает теми качествами, которыми его наделяют подчиненные, и ложным, сформированным на заблуждениях относительно личности руководителя.
В зависимости от лежащих в его основе качеств, авторитет бывает научным(качество учености), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным(высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным(уважение к должности) и т.п.
Применительно к деловым организациям авторитет подразделяется на:
1) должностной или формальный, based on орг нормах, уважении к руководящим должностям, признании права их представителей командовать, необходимость порядка, подчинение руководству;
2) деловой - высокая проф компетентность, способность лучше других решать орг задачи и добиваться успеха;
3) личный (персональный), forms на основе высоко ценимых индивид. качеств, не связ. непосредственно с должностными обязанностями (ум, коммуникабельность, способности)
Авторитет целесообразно трактовать как разновидность (а, точнее, основание) власти, особенность которой состоит в том, что мотивация подчинения основывается не столько на вере в обладание руководителем значимыми для подчиненных внешними ресурсами или средствами и в его способность применить их, сколько на вере в самого руководителя и его личностную значимость для подчиненных. При этом обладание руководителем ресурсами, ценными для подчиненных, подразумевается само собой.
Авторитет, как и власть (кроме ее видов, связанных с наказанием), сориентирован на ожидание от руководителя, при условии подчинения, каких-либо благ (в крайнем, предель ном варианте - психологического комфорта).
Микрополитика - это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
МКП выражается в действиях руководителей, а также во влиянии на них снизу, со стороны со трудников. С т. зрения микрополитики УП есть интерактивный процесс, осуществляемый совме стно разными акторами, имеющими конфликтные интересы.
Аспекты микрополитики:
1. МКП - это не любые противоречащие официальной линии действия, а устойчивая перспективная целенаправленная д-ть;
2. МКП - д-ть по реализации личных интересов, не совместимых с провозглашёнными в орг-ции ценностями и целями, противоречащих официальным установкам. В этом смысле МКП противоречит макрополитике;
3. Питательная среда МКП - конфликты между личными и орг-ционными интересами;
4. Главные цели микрополитики - власть в орг-ции, её обретение, использование и удержание, а также влиятельные должности или позиции, связанные с распределением ресурсов;
5. МКП - это индивидуальная или складывающаяся на индивидуальной основе групповая д-ть (в основе — личные, индивидуальные действия);
6. МКП - это неформальные отношения, противостоящие формальным структурам;
7. МКП предст собой скрытую, теневую, закамуфлированную д-ть; внешне она не видна;
8. МКП наиболее полно проявляется в запретном или свободном от организационного регламента пространстве (в “серых зонах”).
Проявления микрополитики:
- Коррупция
- Протекционизм (”блат”)
Будучи составной частью руководства персоналом, МКП отражает теневую сторону власти и не является легитим ной и признанной в организации, которая ориентирует поведение руководителей и подчиненных не на реализацию весьма противо речивых личных предпочтений и устремлений, а на соблюдение формальных норм и требований организации. Несмотря на это, МКП - один из важнейших компонентов управления, накладывающий свой отпечаток на решения в области руковод ства персоналом и даже определяющий многие из них.
Опираясь на теорию игр, X. Минтцберг классифицирует эти формы микрополитических взаимоотношений руководителей и подчиненных с помощью 13 «игр», в которых вырисовываются в общих чертах соответствующие модели поведения:
игры сопротивления:
1) «мятеж», проявляющийся, н-р, в форме протеста или восстания против формального авторитета;
2) «противодействие мятежу», например, использование легитимной власти, но не обязательно с легитимными средствами;
игры, конституирующие власть:
3) «спонсорство», например, когда подчиненный предлагает руководителю свою лояльность с целью приблизиться к руководству, получить доступ к соответствующим ресурсам;
4) «образование альянса» (союза), например, заключение договоренности о сотрудничестве и поддержке между руководителями одного уровня для укрепления своего влияния;
5) «расширение сферы влияния», например, за счет распространения прямой власти руководителя на ранее автономные области поведения сотрудников;
6) «бюджетирование», например, открытое соперничество за ресурсы ради укрепления своего влияния;
7) «экспертство». Оно проявляется, например, когда знания и компетентность руководителя всячески подчеркиваются и преувеличиваются для обоснования его незаменимости;
8) «важничание», например, использование формальной власти для командования во всех вопросах, в том числе не относящихся к ее сфере;
игры борьбы:
9) «линия против штаба» («линейное руководство против штабного руководства»), например, когда формальная линейная власть используется против власти экспертов;
10) «соперничающие лагери», например, когда два обладающих
властью блока вступают в конфликт с нулевой суммой (выигрыш
одной стороны означает такой же проигрыш другой) из-за общих
ресурсов;
игры ради изменений:
11) «стратегические кандидаты», например, использование
целого ряда игр для приведения к власти людей, содействующих
стратегическим изменениям и перестройке организации;
12) «возможность взлететь”, например, передача конфиденциальной информации влиятельному третьему лицу с целью подтолкнуть его к решениям, предусматривающим изменения;
13) «младотурки», например, сложная игра с высокой ангажированностью ради смены лица, занимающего руководящий пост.
Описанные выше и другие модели поведения могут находиться в различных отношениях к формальному порядку в организации, ее официальным нормам и принципам: мирно уживаться с ними; находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть микрополитических процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.
МКП - это устойчивая целенаправленная д-ть руководителя и сотрудников орг-ции по осуществлению с помощью влияния на власть и орг порядок личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям и предписаниям орг-ции.
Объективные причины:
Субъективные причины микрополитики: связаны с культурой, традициями, ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями людей.
Вывод: там, где good орг культура, как правило, нет микрополитики (её экстремальных проявлений).
Последствия микрополитики.
С точки зрения личности: МКП приносит пользу - получение желаемых ресурсов, хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к морально-нравственной деградации ч-ка. МКП расширяет кругозор ч-ка, учит его критическому анализу, ч-к перестаёт слепо верить руководству орг-ции.
С точки зрения орг-ции: басня И.А. Крылова “Лебедь, рак и щука”. Когда сотрудники преследуют цели, не совпадающие с целями орг-ции в целом, орг цели не реализуются.
Минусы:
Плюсы последствий микрополитики для орг-ции:
Оценка МКП с точки зрения общ-ва:
В общем и среднем МКП - это негативное явление, но одна из ф-ций МКП - это функция “вентиля, через к-ый выходит пар” (или функция умиротворения, успокоения граждан).
В целом МКП - деструктивное явление.
Основные средства (факторы) управления МКП.
Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными;
- это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. СР характеризует устойчивое в поведение руководителя, постоянно проявляющееся в различных ситуациях.
Классические СР. принцип выделения- характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
Авторитарный стиль - единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, подлежащих беспрекословному выполнению. Сотрудникам предоставляется минимум информации о состоянии дел.
«+»:
«-»:
Демократический стиль - стремление руководителя к выработке коллективных решений, интерес к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи
«+»:
«-»:
Попустительский стиль: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, безучастное отношение к делам коллектива. Такой руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам только по их просьбе. Отсутствует четкое распределение заданий, прав и обязанностей.
«-»:
Попустительский стиль был признан неприемлемым, т. к. на практике это просто отсутствие руководителя.
Таблица (Авторитарный- А, Демократический - Д, Либеральный - Л)
Способ принятия решений: А - Единоличный с подчиненными, Д - На основе консультаций сверху или мнения группы, Л - На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя: А - Приказ, распоряжение, команда, Д - Предложение , Л - Просьба, упрашивание
Распределение ответственности: А - Полностью в руках руководителя, Д - В соответствии с полномочиями, Л - Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных: А - допускается, Д - Поощряется и используется, Л - Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров: А - Избавление от сильных конкурентов, Д - Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере, Л -
Отношение к знаниям: А - Считает, что все сам знает, Д - Постоянно учится и требует того же от подчиненных, Л - Безразличное
Отношение к общению: А - Отрицательное, соблюдает дистанцию, Д - Положительное, активно идет на контакты, Л - , Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным: А - По настроению, неровное, Д - Ровное, доброжелательное, требовательной, Л - Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине: А - Жесткое, формальное, Д - Разумное, Л - , Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию: А - Наказание с редким поощрением, Д - Поощрение с редким наказанием, Л - Нет четкой ориентации
Модификациями авторитарного СР.
Патриархальный стиль - организация - одна большая семья. Руководитель уподобляется отцу семейства, к-ый заботится о своих подчиненных. А они должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Предполагает мотивацию сотрудников через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль - выборочный, по желанию и интуиции руководителя. Власть не делегируется и концентрируется у начальника. Характерен для традиционного общества.
Харизматический стиль - основыван на вере в особые качества руководителя. Близок к патриархальному, но авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Отсутствует строгая регламентация прав и обязанностей. Руководящая инстанция = штабу, состоящему из руководителя и приближенных, обязанности к-ых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.
Автократический стиль - руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, к-ый не обладает автономией и выполняет его решения. Контакты между руководителем и подчиненными слабы.
Бюрократический стиль - максимальная анонимность и формализованность отношений между начальником и подчиненными. Минимум личной власти руководителя. Регламентация поведения сотрудников с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. СР сохраняет за руководителем функцию принятия решений, но, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.
Одномерный стиль - (один критерий оценки)прямая, границы к-ой определяют идеальные типы стилей. Между полюсами - промежуточные варианты. Пр. О. биполярных С: авторитарный - демократический; ориентированный на задачу - ориентированный на людей и др.
Многомерные стили - ряд критериев, для каждого критерия имеется измерение, к-ое изменяется независимо от других критериев. Пр. МС - решетка поведения руководителей, разработанная Блейком и Моутоном, к-ая объединяет 2 СР: ориентированный на людей и ориентированный на задачу.
Решетка СР Блейка и Моутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей, и представляет пересечение 9 горизонтальных и 9 вертикальных линий. Вертикаль - ориентация на людей, горизонталь - ориентации на задачу. Каждая из переменных разделена на 9 степеней интенсивности соответствующего качества.
Из решетки выводят 5 типичных СР:
1.1 - ни высокие трудовые достижения, ни забота о межличностных отношениях.
1.9 - оптимальная среда для межличностных отношений, но мало внимания трудовым достижениям.
5.5 - средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников.
9.1 - ориентация на высокую производительность труда, отсутствие заботы о межличностных отношениях.
9.9 - высокие трудовые достижения и высокая удовлетворенность сотрудников.
9.9 - оптимально, но проблемы при реализации на практике:
Ф. Фидлер - занимался исследованием причин влияния ситуации на СР и методы Р.
Самый эффективный СР, к-ый соответствует ситуации.
Эффективность СР = F(индивидуальные черты Р-ля; характеристики группы и ситуации) хар-ки группы м.б. = хар-кам ситуации
Ф пытался установить зависимость м/у F, ориентированных на задачу и ориентированных на людей, от 3 пар-ров ситуации:
1. Власть Р-ля, обусловленная его служебным положение (должностью);
Власть облегчает задачу Р-ля, но F не повышает. Нехватка власти м. негативно влиять на управление.
2. Хаар-р выполняемого задания или структурируемость (и структурированность) задачи.
Структурируемость задачи - чёткое знание этапов, последовательности операций, техники и технологии операций, сроков выполнения, стандартизация работ…
Если есть хорошие должностные инструкции, то задача Р-ля упрощается: он высвобождает своё время для решения творческих, нестандартных задач;
3. Отношения руководитель-подчинённый - лояльность подчинённого по отношению к Р-лю: пользуется ли Р-ль авторитетом, уважают ли его в коллективе (деловой авторитет, личный и т.д.)
Ф диагностировал различные ситуации, проводил исследования. Выработал методики для выявления Р-лей, ориентированных на людей, и Р-лей, ориентированных на задачу.
Принцип выделения “наименее привлекательного С-ка”(Р-ль не хотел бы с ним работать) Р-лю предлагалось составить список тех людей, с к-ыми он не хотел бы работать. Потом его просили охарактеризовать этого С-ка. Оказалось, что у Р-лей проявляется существенная разница в хар-ках. Одни хар-ризовали их как лентяев, врунов, непунктуальных личностей и т.д. Другие - “…он, может, и хороший ч-к, у него м.б. масса качеств, но в работе он себя не проявил”.
Р-ли, ориентированные на задачу, негативно характеризовали С-ка как личность, а Р-ли, ориентирующиеся на людей, не сводили его личность к работе.
Основной вывод Ф: Р-ли, ориентированные на задачу, крайне эффективны в наиболее и наименее благоприятных ситуациях.
График:по оси X — цикл: неблагоприятная ситуация, переходная ситуация, благоприятная ситуация; по оси Y — эффективность руководителя.
Графики выглядят как синусоиды, но Р-ль, ориентированный на задачу, эффективен в очень благоприятной ситуации, неэффективен в стабильной ситуации, эффективен в неблагоприятной ситуации. Для Р-ля, ориентированного на людей, синусоида смещается на полцикла.
Практические выводы теории Фидлера:
1. Оптимальна подстройка Р-ля и его СР под ситуацию, т.е. в экстриме - “менять руководителя каждый раз, когда меняется ситуация”;
2. Надо научить Р-ля использовать разные СР
3. Изменить группу, в том числе за счёт её состава.
Комментарии: не обязательно увольнять людей, м. просто перевести их в другой отдел;
4. Изменить ситуацию - прежде всего власть, характер задач. Не всегда возможно.
Ф. Фидлер - занимался исследованием причин влияния ситуации на СР и методы Р.
Самый эффективный СР, к-ый соответствует ситуации.
Эффективность СР = F(индивидуальные черты Р-ля; характеристики группы и ситуации) хар-ки группы м.б. = хар-кам ситуации
Ф пытался установить зависимость м/у F, ориентированных на задачу и ориентированных на людей, от 3 пар-ров ситуации:
1. Власть Р-ля, обусловленная его служебным положение (должностью);
Власть облегчает задачу Р-ля, но F не повышает. Нехватка власти м. негативно влиять на управление.
2. Хаар-р выполняемого задания или структурируемость (и структурированность) задачи.
Структурируемость задачи - чёткое знание этапов, последовательности операций, техники и технологии операций, сроков выполнения, стандартизация работ…
Если есть хорошие должностные инструкции, то задача Р-ля упрощается: он высвобождает своё время для решения творческих, нестандартных задач;
3. Отношения руководитель-подчинённый - лояльность подчинённого по отношению к Р-лю: пользуется ли Р-ль авторитетом, уважают ли его в коллективе (деловой авторитет, личный и т.д.)
Ф диагностировал различные ситуации, проводил исследования. Выработал методики для выявления Р-лей, ориентированных на людей, и Р-лей, ориентированных на задачу.
Принцип выделения “наименее привлекательного С-ка”(Р-ль не хотел бы с ним работать) Р-лю предлагалось составить список тех людей, с к-ыми он не хотел бы работать. Потом его просили охарактеризовать этого С-ка. Оказалось, что у Р-лей проявляется существенная разница в хар-ках. Одни хар-ризовали их как лентяев, врунов, непунктуальных личностей и т.д. Другие - “…он, может, и хороший ч-к, у него м.б. масса качеств, но в работе он себя не проявил”.
Р-ли, ориентированные на задачу, негативно характеризовали С-ка как личность, а Р-ли, ориентирующиеся на людей, не сводили его личность к работе.
Основной вывод Ф: Р-ли, ориентированные на задачу, крайне эффективны в наиболее и наименее благоприятных ситуациях.
График:по оси X — цикл: неблагоприятная ситуация, переходная ситуация, благоприятная ситуация; по оси Y — эффективность руководителя.
Графики выглядят как синусоиды, но Р-ль, ориентированный на задачу, эффективен в очень благоприятной ситуации, неэффективен в стабильной ситуации, эффективен в неблагоприятной ситуации. Для Р-ля, ориентированного на людей, синусоида смещается на полцикла.
Практические выводы теории Фидлера:
1. Оптимальна подстройка Р-ля и его СР под ситуацию, т.е. в экстриме - “менять руководителя каждый раз, когда меняется ситуация”;
2. Надо научить Р-ля использовать разные СР
3. Изменить группу, в том числе за счёт её состава.
Комментарии: не обязательно увольнять людей, м. просто перевести их в другой отдел;
4. Изменить ситуацию - прежде всего власть, характер задач. Не всегда возможно.
Устанавливает зависимость между количеством распоряжений, к-ое даёт Р-ль (практически директивный стиль), объёмом социально-эмоциональной поддержки (практически стиль, ориентированный на людей) и уровнем зрелости последователей (С-ов).
выделяются 2 стиля - ориентированный на задачу (близкий к директивному) и ориентированный на людей (уровень зрелости сотрудников).
Уровень зрелости сотрудников включает 2 составляющие:
1. Мотивационно-психологическая составляющая - желание работать, выполнять задание;
2. Уровень профессиональной зрелости (компетентности) - знания, навыки, опыт.
Авторы выделяют несколько ситуаций, на к-ые следует ориентировать стили:
1. С-ки не могут и не хотят работать (выполнять задание), т.е. немотивированны и профессионально неграмотны;
2. С-ки не могут, но хотят работать, т.е. мотивация достаточна, но нет профессиональной подготовки;
3. Могут, но не хотят, т.е. налицо недостаток мотивации при хорошей квалификации;
4. С-ки и хотят, и могут качественно работать.
Выделяются 4 стиля:
S1 “Указывающий” (близок к директивному) - уместен и эффективен в ситуациях 1 типа;
S2 “убеждающий” - как бы сочетает директивность и ориентацию на людей стиль эффективен во 2 ситуации;
S3 “участвующий” - цель применения этого стиля состоит в повышении мотивации сотрудников при их достаточных профессиональных качествах;
S4 “Делегирующий” - поручение задач и компетенций сотрудникам, большая автономия выполнения задач, минимум вмешательства сверху.
Теория Митчела-Хауза использует ограниченные параметры ситуации, на практике их больше. Этот же недостаток в теории Херси-Бланшара, где ситуация оценивается только по 2 показателям: профессиональной компетентности и мотивации С-ов.
другими пар-ми ситуации м.б.: срочность выполнения задачи, её сложность, стандартизируемость, различные риски и т.д.
Модель принятия решений Р-лем Врума-Йеттона-Яго.
Соотношение между СР с точки зрения привлечения С-ов к процессу принятия решения и ситуации. Оперирует 3 переменными:
1. Диагноз ситуации;
2. Эффективность решений;
3. СР.
Эффективность решений зависит от:
- Качество решений;
- Принятие решения С-ми, готовность выполнять его;
- Временные затраты на нахождение решения.
Современная для ситуационного лидерства - модель Виктора Врума и Филиппа Йеттона, к-ая б. дополнена Артуром Яго. Аналогично модели “путь-цель”, данная модель предлагает определять эффективный СЛ в зависимости от ситуации. Предполагается, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основное отличие модели - ее ориентированность только на 1 аспект СЛ - привлечение С-ов к участию в принятии решений. Лидеру надо концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия С-ов в решении проблем.
Главная идея модели -степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. Не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
Эффективность решения (Рэфф.) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.), уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), и от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели - представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Р эфф. = Р кач. + Р обяз. - Р время
Полная критериальная основа “общей эффективности решения” (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов “стоимости” и “развития”.
Оэфф. = Рэфф. - стоимость - развитие
В формуле показатель “стоимость” означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель “развитие” отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения СЛ, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:
высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения
Диагностика ситуации (8 пар-ров)
1. Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить предпочтение одного решения другому;
2. Располагаю ли я качественной информацией, чтобы принять качественное решение - если информации мало, нужно привлекать других;
3. Структурирована ли проблема, по которой принимается решение;
4. Является ли согласие подчинённых с принятым решением существенным для его эффективного выполнения;
5. Если бы нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли уверенность в том, что подчинённые его поддержат;
6. Согласны ли подчинённые с целями организации, достижению к-ых они будут способствовать, решив эту проблему (выполнив решение) - показатель общей лояльности сотрудников целям организации;
7. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинёнными;
8. Обладают ли подчинённые достаточной информацией, квалификацией, навыками и т.д., чтобы принять участие в разработке достаточно качественного решения.
Параметр стиля.
Подбирается по результатам анализа 2 предшествующих показателей. В современных вариантах 8 и больше стилей:
1. Авторитарный 1 - Р-ль самост принимает решение, не обращаясь за информацией к С-ам;
2. Авторитарный 2 - Р-ль самост принимает решение, собрав необходимую информацию у С-ов;
3. Консультационный 1 - Р-ль запрашивает мнения С-ов, не собирая их в группу (индивидуально), затем самостоятельно принимает решение;
4. Консультационный 2 - Р-ль собирает группу, выслушивает мнения С-ов, затем сам принимает решение, к-ое может учитывать (а может и не учитывать) высказанные мнения;
5. Групповой 1 - Р-ль собирает группу, делится с ней информацией и своими соображениями, решение принимается общими усилиями: как правило, вырабатывается несколько вариантов, один из к-ых выбирает Р-ль;
6. Групповой 2 - Р-ль также собирает С-ов в группу, делится инф-цией и соображениями, решение принимается коллективно; роль Р-ля = роль посредника (медиатора);
7. Делегирующий 1 - Р-ль делегирует принятие решений С-ку, передаёт ему необходимую информацию и ответственность.
Коллектив трудовой первичный является неделимой далее, нерасчленяющейся более ни на какие административно-производственные единицы группой. Это коллективы участков, бригад, смен и отделов предприятия.
Коллектив трудовой первичный создается по организационно-производственному признаку для выполнения определенной производственной, научно-технической или иной задачи. Такой коллектив, аналагично целевой группе, всегда имеет общую для всех членов цель, но в отличие от последней взаимоотношения в нем носят большей частью непосредственный контактный характер.
Коллектив трудовой первичный характеризует высокая степень социально-профессиональной однородности его членов, ибо, как правило, все они принадлежат к одной и той же социально-классовой и профессиональной группе. Именно наличие в Коллективе трудовом первичном социально-профессиональной однородности и непосредственных контактов между его членами служит основной предпосылкой для формирования у них общности интересов и выраженного единства социально-психологичемких норм поведения.
В структуре Коллектива трудового первичного выделяют три главных элемента: лидерская группа (или лидер), ядро и периферийная часть.
Неформальные группы создаются стихий но, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Поведение членов неформальной группы - это их свое образная реакция на формальные структуры организации.
Цели, прямо не совпадаю щие с целями орг-ции - результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации (например, совместные действия группы расхитителей).
Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структу ры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Неформальные группы способ ны существенно модифицировать формальную структуру, а порой и до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.
Неформальные группы:
- заинтересованные (или груп пы интересов): для реализации определенного общего интереса, прекращают свое существова ние, как только удовлетворяются их интересы
- дружеские: на основе личных симпатий и взаиморасположения. Членство в таких группах изменяется в зави симости от установления или разрыва дружеских связей.
Функции Нф.г.:
1) реализация общих материальных и социальных интересов (заинтересованность в раз работке и внедрении изобретения, в получении доп. доходов, в совместном строительстве гаражей)
2) защита от чрезмерного давления администрации, сокра щения работников и т.п.;
3) получение и передача необходимой или интересной инфор мации;
4) облегчение коммуникаций и взаимопомощь при решении как орг, так и личных задач;
5) сохранение и культивирование общих культ, соц, нац, религиозных и иных ценностей;
6) удовлетв. потребностей в групповой принадлежнос ти, в признании, уважении и идентификации.
7) создание благоприятной среды деят-ти и псих.комфорта, обретение уверенности и спокойствия;
8)адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. При нятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к тре бованиям организации, позволяет получать ценные советы и по мощь, облегчает различные виды коммуникаций.
при рац формальной органи зации и умелом руководстве нФ.г., воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспосо бить орг-цию труда к потребностям и пожеланиям человека
Влияние на неформальные группы
Управление неформальными группами должно быть комплексным, т.е. охватывать и формальные группы, посколь ку в реальной жизни формальные и неформальные структуры ра бочей группы тесно взаимосвязаны, находятся в неразрывном един стве.
Управлению динамикой неформальных групп способствуют:
1) преодоление широко распространенного негативного, пре небрежительного отношения к неформальным группам, признание неформальной организации и работа с ней, не угрожающая ее существованию. При этом важно помнить, что ликвидация нефор мальной организации и, как следствие, разрушение неформаль ной группы могут сделать нежизнеспособной и формальную орга низацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;
2) внимательный учет мнения членов и особенно лидеров не формальных групп, поощрение тех из них, которые помогают до стижению целей организации. Необходимо всячески избегать про тивостояния формального и неформального лидеров;
3) постоянный учет влияния принимаемых решений на не формальные группы и недопущение негативных последствий та кого влияния;
4) обязательное включение в процесс принятия важных реше ний членов неформальной группы, и в первую очередь ее лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп приня тым решениям;
5) систематическое обеспечение участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктив ного для организации в целом поведения.
Факторы групповой сплоченности:
1) согласие между членами группы по поводу ее целей;
2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;
3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство соц статуса и происхождения членов группы;
4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;
5) положительное мнение членов группы друг о друге;
6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;
7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций. Он mustn’t be так велик, чтобы побуждать к разделению на микрогруппы.Оптимальный состав: 5-9 человек. При четном числе членов более тщательно решают задачи, чем при нечетном;
8) пространственная близость: прямая зависим. между близостью раб. мест и сплоченностью группы;
9) преобладание положительного опыта в достижении груп пой своих целей и защите ценностей. Это укрепляет веру членов группы в возможность достижения ее целей, придает групповым отношениям позитивную эмоциональную окраску;
10) психологическая совместимость членов группы - сов-ть индивид. качеств членов груп пы, обеспеч. слаженность и эфф-ть их деятельно сти. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических(половозрастные и др. физиолог. особенности); психо физиологических(различие темпераментов и биологических по требностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, ин тересы, ролевые ожидания).
Психологическая совместимость
Темперамент-это система эмоциональных и динамических (характеризующих быс троту психологических
реакций и активность) свойств личности. Четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик, флегматик.
Эта схема позволяет классифицировать различные темпе раменты людей в зависимости от двух групп показателей: интроверсии -экстраверсии (горизонт. ось) и эмоц. ста бильности -нейротизма (вертик. ось).
Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, от крытость и активность;интроверсия - прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на соб ственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексив ность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость.
Эмоциональная стабильность: устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.; нейротизм - прямо противоположное качество.
Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем воз можность давать более дифференцированную, чем простое отне сение к четырем основным типам, оценку темпераментов конк ретных людей.
Знание и учет особенностей темперамента - важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятель ности, а также оптимального распределения заданий. В группе от рицательные черты одного темперамента можно уравновесить по ложительными чертами другого, например, пессимизм и замкну тость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо допол няют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.
Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных меха низмов психологической совместимости
1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников.
2) контрастность свойств и качеств.
3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечиваю щее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; пере распределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эф фективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наи более ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах и проявляется, в частности, в том, что группа под влиянием требований ситуации гибко реагирует на нее, сама пе рераспределяет функции ее членов, выполняет работу отсутству ющих (например, заболевших), изыскивает скрытые резервы.
Совместимость - одно из важнейших условий групповой спло ченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиоз ных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.
Сплоченность хар-ся привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.
Отличия сплоченных и несплоченных групп.
Несплоченная раб. группа:
1 сильный рук-ль с четко опред. целями
2 индивид. ответственность
3 формальное соответствие целей группы и орг-ции
4 индивидуальные результаты труда
5 рук-ль проводит эффективные обсуждения заданий
6 непрямая оценка эфф-ти группы (через фин. успех фирмы)
7 рук-во организует дискуссии, приним. реш., делегирует полномочия
Сплоченная раб. группа (подлинная команда):
1 руковод. роль разделена между членами команды
2 индивид. и общая ответственность
3 специфич. цели команды определяются внутри нее
4 коллективные результаты труда
5 рук-ль поощряет открытые дискуссии и собрания по реш-ю проблем
6 прямая оценка результатов по выполненному коллект. заданию
7 члены группы совместно обсуждают, приним. реш. и выпол
Возможности (плюсы и минусы) группового влияния. Групповое мышление.
Деят-ть раб. группы и ее влияние на своих членов и на орг-цию в целом зависит от ее сплоченности. Сплоченность хар-ся привлекательностью группы для каждого ее члена, желанием оставаться в ее составе, а также развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов солидарности, взаимной поддержки.
При решении большинства задач, особенно сложных, многосоставных, решение которых требует разнообразных знаний, навыков и участия многих людей, результаты коллективной деятельности намного превосходят простую сумму индивидуальных достижений. Группа. Это обстоятельство можно объяснить следующими факторами:
Факторы: почему группа принимает более рискованные решения, чем решения ее отдельных членов, которые принимают их самостоятельно, на свой страх и риск:
1. Конформистское давление: отдельные члены группы не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенными мнениями, особенно позициями групповых лидеров и большинства, критиковать эти позиции;
2. Чувство переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном групповом общении (завышенное чувство «Мы», ослабляющее восприятие риска);
3. Взаимное «заражение смелостью».
4. Притупление чувствительности к опасностям в результате предшествующего группового опыта. Существование коллективов более устойчиво, чем положение отдельных работников. Групповые неудачи обычно менее заметны и не воспринимаются так остро, как индивидуальные;
5. Широкое распространение (чаще ошибочного) мнения, будто при групповых решениях ответственность ложиться на многих людей и доля личной ответственности сравнительно невелика;
6. Влияние лидеров, особенно формальных руководителей, видящих свои главные функции в обязательном внушении оптимизма и уверенности в достижении цели.
Ряд исследователей, отмечая положительные особенности сплоченных групп, вместе с тем указывают на склонность таких коллективов к групповому мышлению. Симптомы группового мышления:
1. Иллюзия неуязвимости группы => переоценка правильности своих действий и принятие более рискованных решений.
2. Безграничная вера в моральную правоту групповых действий и в отсутствие необходимости критических оценок со стороны посторонних.
3. Отсеивание неприятной или неугодной информации => игнорирование предостережений и необходимости изменений.
4. Негативная стереотипизация посторонних (особенно в отношении конкурентов).
5. Самоцензура => отдельные члены группы не высказывают альтернативные точки зрения, чтобы не нарушить групповую гармонию.
6. Иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцезуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения, достигается внешний консенсус.
7. Социальное давление на несогласных - нетерпимость по отношению к критическим высказываниям и действиям, их авторам просто «затыкают рот».
8. Ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений - не дают участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, чтобы не нарушить групповое единодушие.
Также существуют такие формы группового давления, как различного рода неформальные санкции со стороны большинства группы по отношению к нарушителям групповых норм, «предателям», «новичкам». Это может привести серьезным конфликтам. В целом же влияние группы на поведение отдельных работников может как повышать, так и существенно снижать эффективность их работы.
Способы нейтрализации негативных проявлений группового влияния:
1. Рук-ль can offer повторное обсуждение ошибочного на его взгляд реш-я, указать на его слабости.
2. Ограничить влияние неформального лидера или способствовать биполярной структуре неформального лидерства в коллективе.
3. Развивать в группе культуру толерантности, свободы мнений, критики, самокритики и дискуссий.
Однако все зависит от обстоятельств. Потенциал позитивного группового влияния очень велик, однако, сегодня большинство групп его практически не реализуют, что очень плохо для организаций, так как современное эффективное руководство предполагает полную реализацию группового потенциала.
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.
Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами:
ПРИЗНАКИ команды: члены команды:
- «регулярно взаимодействуют для достижения общей цели» и/или «работают вместе»;
- «владеют отработанными процедурами взаимодействия» и/или «координируют свои действия»;
- «продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;
- «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».
Достоинства командной работы:
1. Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллект. возможностей. Работа в команде усиливает мотивацию человека.
2. Удовлетворение участников команды. Работа в командах способствует удовлетворению потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Люди, работающие в командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.
3. Расширение знаний и навыков. Делегирование полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники.
4. Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники - перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.
Недостатки (издержки) командной работы:
1. Перестройка структуры власти. Производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Это вызывает недовольство менеджеров, так как они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями.
2. Безбилетники - люди, которые пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов.
3. Затраты на координацию. Всегда необходимо кое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.
В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении:
Формальные команды
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
Вертикальная команда
Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель
Горизонтальная команда
Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.
Другое название специальных групп – межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.
Специализированная (проектная) команда
Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.
Самоуправляемые команды
Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.
Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.
Виртуальные команды
Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.
Глобальные команды
Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.
Д. Макинтош-Флетчер выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:
- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.
- интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.
Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.
Целенаправленные или самопроектирумые команды
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Команда - это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.
Типы команд:
1. по способу создания (по Дафту):
a) Формальные
1) Вертикальные - включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.
2) Горизонтальные - состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе и получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальной группы - межфункциональная команда.
3) Специализированные - не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.
b) Неформальные
2. По функциям:
a) Однофункциональная команда - Члены команды выходят из одной функциональной зоны, которая может быть естественной рабочей единицей. Членство свободное, и команды постоянно обновляются.
b) Многофункциональная команда - Члены команды выходят из разных функциональных зон и встречаются для работы над возможностью по улучшению качества, которые можно встретить на стыке различных направлений в работе. Как и в однофункциональной команде, членство свободное, и команды постоянно обновляются.
c) Команда для выполнения задачи - Члены данной команды также выходят из одной или более функциональных зон. Команда формируется для того, чтобы решить специфическую задачу, или группу задач, после которой она расформировывается. Члены вводят в состав команды, полагаясь на их знания и опыт решаемой задачи. Члены команды и задача для данной команды обычно предлагаются руководителями (Ведущая команда).
d) Ведущая команда - Ведущая команда действует как комитет управления, разрабатывающая планы, делающая общие расчеты и обеспечивающая связи между командами, работающие под ее руководством. Одна из главных обязанностей Ведущей команды - поддержка и контроль команд по улучшению качества.
3. Еще одна классификация:
a) “Комбинат” - беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;
b) “Клика” - члены группы искренне доверяют своему лидеру, не выражена жесткая, иерархичная структура;
c) “Кружок” - высокая степень формализации и стандартизации (главный источник влияния - статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);
d) “Команда” - открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами - на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.
4. По характеру деятельности:
a) Команда, реализующая базовый процесс фирмы (непосредственно изготовливают чего-л.)
b) Команда, реализующая сервисную функцию (обслуживание) базового процесса
c) Команда, реализующая управленческие функции.
d) Команда, реализующая аналитические функции (экономисты, финансисты)
35 Понятие, структура и функции организационной культуры
"Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.
Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление).
2. Коммуникационная система и язык общения (жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе).
Можно сказать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения.
2. Существующие стандарты поведения.
3. Доминирующие ценности.
4. Философия.
5. Правила.
6. Организационный климат.
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:
1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.
В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:
Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.
Минусы этой культуры — низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.
Минусы этой культуры:
- чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы;
- вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники;
- угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется);
- неустойчивость относительно замены первого лица[3].
К минусам такой культуры относятся:
- низкий уровень управляемости организации;
- высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп;
- трудности информационного обмена между группами;
- много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;
- высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.
Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп[4].
В 60—80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.
Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.
Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.
В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность; 3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность; 4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.
Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с культурой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.
Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.
Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.
Теперь, хотя бы кратко, необходимо сказать о состоянии организационной культуры на предприятиях современной России. При этом необходимо ответить на вопрос: в какой мере применим в нашей стране опыт передовых компаний мира? Отвечая на этот вопрос, прежде всего следует отметить, что культура предприятия как необходимый компонент его функционирования была присуща нашим отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, следует признать, что в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.
Хотим еще раз подчеркнуть, что вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.
Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.
В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.
При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий, как это будет показано ниже, опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия — страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.
Один из основных резервов повышения эффективности организации — организационная культура.
Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):
1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).
2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру
предположения и атрибуты поведения).
ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:
• истории об организации;
• истории о лидерах;
• организационные табу;
• обряды и ритуалы;
• язык общения;
• лозунги и т.д.
Объективные элементы ОК:
• месторасположение организации;
• дизайн помещений;
• рабочие места;
• оборудование и мебель;
• удобства;
• комнаты приема;
• стоянки для автомобилей и т.д.
ОК состоит из:
• преобладающей культуры;
• субкультур групп;
• контркультур групп.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по Came) состоит:
• из разделяемых норм поведения;
• единства в толкованиях;
• материальных объектов;
• разговорных выражений;
• образцов поведения;
• разделяемых чувств.
Влияние ОК определяется:
• масштабами атрибутов культуры;
• степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;
• ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).
Управление ОК предполагает:
1. Ее формирование.
2. Ее поддержание.
3. Ее изменение.
ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
На формирование ОК влияют:
• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
• культура представителей высшего звена управления организацией;
• напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
ОК поддерживается:
• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.
• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).
• ОК может не привести к изменению поведения членов организации.
• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.
• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.
Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:
• модель Сате;
• модель Питера и Утермана;
• модель Парсонса;
• система Квина и Рорбаха.
МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:
• вмешательство менеджеров в поведение работников;
• обоснование «нужного для организации» поведения работников;
• вмешательство в коммуникативные процессы организации;
• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.
МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА. К основным методам воздействия на организационную эффективность правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:
• взращивание веры в успех дела;
• внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот;
• поощрение автономии и предприимчивости членов организации;
• формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности работы;
• взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
• обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации.
МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно этой модели, на уровень организационной эффективности воздействуют следующие функции социальной системы:
• адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
• целеустремленность членов организации;
• интеграция и синергия подразделений;
• легитимность (признание людьми ценностей организации).
СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:
• интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);
• интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;
• средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности. Поясним данное положение на рис.31.
Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание коллективной морали и сплоченности.
Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.
Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и планирование.
Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и информации. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. В данном случае возможны следующие ситуации:
• игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению избранной организацией стратегии;
• система управления подстраивается под существующую ОК;
• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
• стратегия организации подстраивается под существующую ОК.
При изучении влияния «национального» (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:
• что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?
При ответе на первый вопрос используются следующие модели:
• в модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика, доминирующая религия страны, система социализации (принципы группирования
людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе);
• в модели Хофстида — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»);
• в модели Лэйн и Дистефано — это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера в природу человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Знание взглядов на природу человека позволяет менеджменту подстраивать под них систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);
• в модели Оучи — семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры, (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:
• долгосрочный наем кадров;
• групповое принятие решений;
• групповую ответственность персонала;
• умеренное продвижение кадров;
• неформальный контроль;
• умеренно специализированную карьеру;
• осуществление всесторонней заботы о человеке.
У. Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре)типа Z, применяя у себя:
• долговременный наем кадров (вместо контрактной системы, как в типовых американских компаниях);
• медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
• умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);
• неформальный контроль (вместо формального);
• групповое принятие решений (вместо индивидуального);
• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаний пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, инте ресов и личностных особенностей возникает возмож ность возникновения конфликтов. Они представля ют собой один из результатов каждодневного сопер ничества и противостояния людей в сфере принци пиальных или эмоционально обусловленных столк новений, которые нарушают личностное или меж личностное спокойствие.
В психологии конфликт определяется как стол кновение противоположно направленных, несов местимых друг с другом тенденций, в межличност ных отношениях индивидов или групп людей, свя занное с отрицательными эмоциональными пере живаниями.
Конфликты, несмотря на свою специфику и мно гообразие имеют в целом общие стадии протека ния:
1 — стадию потенциального формирования про тиворечивых интересов, ценностей, норм;
2 — стадию перехода потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками кон фликта своих верно или ложно понятых интересов;
3 — стадию конфликтных действий;
4 — стадию снятия или разрешения конфликта.
Каждый конфликт имеет также более или ме нее четко выраженную структуру (рис. 1):
Рис. 1. Структура конфликта
В любом конф ликте присутствует объект конфликтной ситуации, который связан либо с технологическими и органи зационными проблемами, либо со спецификой дело вых и личных отношений конфликтующих сторон. Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловлен ные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Далее, конфликт предпо лагает наличие оппонентов, то есть конкретных лиц, являющихся его участниками. И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный по вод столкновения от подлинных его причин. Как видно, структура конфликта представлена противо речием, его негативно окрашенным отражением че ловеком или группой, и противодействием, возни кающим при попытке разрешать это противоречие.
Психологи приходят к единому мнению, что, пока существуют все перечисленные элементы структу ры конфликта (кроме повода), он неустраним. По пытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.
Для разрешения конфликтов надо учитывать, что конф ликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся по водом для конфликта.
Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, не являются следствием или противоречием друг друга. Поэтому разрешить конфликт — это значит:
1) устранить конфликтную ситуацию и 2) исчерпать инци дент.
Понятно, что первое сделать сложнее, но более важно.
Но в практической жизни дело часто ограничивается лишь исчерпыванием инцидента (например, извинились друг перед другом за неудачные обидные слова), но конфликтная ситуация сохраняется и увеличивается вероятность новых конфликтов
Классификация конфликтов
В психологии существует многовариантная ти пология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть:
— внутриличностным (например, между род ственными симпатиями и чувством служебного дол га руководителя);
— межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками);
— между личностью и организацией, в которую она входит;
— между организациями или группами одного или различного статуса.
Возможны также пространственные классифи кации конфликтов:
— по горизонтали (между рядовыми сотрудни ками, не находящимися в подчинении друг к другу),
— по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу);
— смешанные, в которых представлены и те, и другие.
Наиболее распространены конфликты вертикаль ные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80 % от всех остальных.
Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин, обусловленных:
— трудовым процессом;
— психологическими особенностями человечес ких взаимоотношений, то есть их симпатиями и ан типатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психоло гической коммуникацией и т. д.;
— личностным своеобразием членов группы, на пример, неумением контролировать свое эмоциональ ное состояние, агрессивностью, некоммуникабельно стью, бестактностью.
По влиянию последствий конфликтов на организацию конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового со трудничества и эффективности организации. Имен но от этого зависят последствия конфликта.
1.3. Причины возникновения конфликта
Определить существо конфликта и на метить способы его разрешения невозможно без де тального изучения причин его возникновения.
У всех конфликтов есть несколько причин, ко торые объединяются в три направления:
1. Вызванные трудовым процессом.
2. Вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.
3. Вызванные личностным своеобразием чле нов группы.
Рассогласование трудового процесса как причина конфликта
Рассогласование трудового процесса является основой для делового конфликта, который возника ет при ограниченности ресурсов, которые надо делить, взаимозависимости задач трудовой группы, различиях в целях членов коллектива, нечеткости видения перспектив сотрудниками организации, неудовлетворительности коммуникации, уровне под готовки кадров и т. п.
Социально-психологические предпосылки конфликта
К ним прежде всего относят:
1. Неблагоприятный социально-психологичес кий климат, в котором отсутствует ценностно-ориентационное единство и низкая сплоченность рабо чей группы.
2. Аномия социальных норм, принятых в обще стве и в организации.
3. Несогласованность социальных ожиданий с выполнением функциональных обязанностей и ре ализацией социальных ролей
4. Когнитивный диссонанс в отношениях меж ду руководителями с подчиненными. Когнитивный диссонанс есть негативное побудительное состояние, возникающее в ситуации, когда субъект одновремен но располагает двумя психологически противоречи выми мнениями об одном объекте*.
5. Конфликт поколений связан с различиями в манере поведения и жизненном опыте. Молодости свойственна безапелляционность взглядов и жесткость суждений в силу отношения к жизни как к чему-то бесконечному и твердой уверенности в том, что все можно переделать. Старшее поколение бо лее осторожно и более продуманно относится к сво им поступкам.
6. Барьеры в общении. К таким барьерам относятся: приказ, предупреждение, угроза, поучение, совет, нравоучения, осуждение, критика, несогласие, обвинение похвала, согласие, брань, необоснованные обобщения, унижение, успокаивание, сочувствие, утешение, поддерж ка.
Эти виды реакции мешают собеседнику, нару шая ход его мыслей, и вызывают раздражение и воз мущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли, вместо того, чтобы открыть их перед партнером.
7. Территориальность. Это понятие разработано в эко логической психологии и подразумевает занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами).
8. Наличие в неформальной структуре рабочей группы деструктивного лидера.
9. Трудности социально-психологической адап тации новичков в коллективе.
10. Особое место среди причин конфликт зани мает так называемая респондентная агрессия, ког да возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег.
11. Психологическая несовместимость некото рых членов группы друг с другом.
12. Разница в уровне развития интеллекта яв ляется предпосылкой конфликта не сама по себе, а в связи с ее проявлением в поведении общающихся людей.
Склонность или предрасположенность к конф ликтным отношениям с другими людьми создают и индивидуальные особенности личности. Эти осо бенности можно объединить в пять групп:
1. Наличие у человека внутренних конфликтов.
2. Наличие акцентуации характера.
3. Половозрастные особенности.
4. Психофизиологические особенности.
5. Эмоциональное состояние человека.
Последствия конфликта
В зависимости от того, насколько конструктивным будет разрешение конфликта, его последствия будут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными).
Выделяют следующие функциональные последствия конфликтов:
1) Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;
2) Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
3) Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
4) Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным разрушает так называемый «синдром покорности»;
5) Страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;
6) Улучшаются отношения между людьми;
7) Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Основные дисфункциональные последствия конфликтов:
1) Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;
2) Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;
3) Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;
4) Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
5) Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
6) Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение. Участие в конфликте может служить источником как полезного, так и вредного опыта. Для того чтобы извлечь уроки, нужен целенаправленный анализ причин конфликта, поведения его участников, включая собственное поведение, стратегии и тактики конфликта, а также сознательное осмысление своих эмоциональных реакций. Нужно попытаться извлечь максимально возможную пользу для себя как из опыта успешного решения конфликта, так и при поражении. Конфликт содержит в себе материал, который может стать основой личностного роста и приобретения жизненного опыта.
40. Понятие управления конфликтом. Стратегии обращения с конфликтами
Стратегии поведения в конфликте
К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной си туации [3, 276 с.]:
— приспособление, уступчивость;
— уклонение;
— противоборство;
— сотрудничество;
— компромисс.
Основу классификации составляют два незави симых параметра:
1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;
2) уровень кооперативности, учет интересов дру гой стороны.
Обычно люди используют все эти формы пове дения, но предпочитают какую-то одну.
Рис. 2. Стили поведения в конфликтной ситуации
1. Противоборство, конкуренция характеризу ется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств давления на оппонентов. Ситуация воспринимается челове ком как крайне значимая для него, как вопрос по беды или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам.
Стиль конкуренции, соперничества может исполь зовать человек, обладающий сильной волей, достаточ ным авторитетом, властью, не очень заинтересован ный в сотрудничестве с другой стороной и стремя щийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Данный стиль используют в случае, если исход конфликта очень важен и участник:
— делает большую ставку на свое решение воз никшей проблемы;
— обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое им решение — наилучшее;
— чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
— должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага;
— взаимодействует с людьми, предпочитающи ми авторитарный стиль.
Однако это не тот стиль, который можно исполь зовать в личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, ког да человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зре ния вышестоящего руководителя.
2. Сотрудничество означает, что индивид актив но участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывает при этом и свои интересы. Здесь в выработке общего решения предполагается открытый обмен мнения ми, заинтересованность всех участников конфлик та. Данная форма требует продолжительной работы с участием всех сторон.
Стиль сотрудничества используют, если, отстаи вая собственные интересы, человек вынужден при нимать во внимание нужды и желания другой сто роны. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие хотя бы одного их этих умений делает данный стиль неэффективным. Его исполь зуют в следующих случаях:
— необходимо найти общее решение, если каж дый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
— у оппонентов длительные, прочные и взаимо зависимые отношения;
— основной целью является приобретение сов местного опыта работы;
— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
— необходима интеграция точек зрения и уси ление личностной вовлеченности сотрудников в де ятельность.
3. При компромиссе действия участников на правлены на поиски решения за счет взаимных ус тупок, на выработку промежуточного решения, уст раивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты облада ют одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточ ное решение на определенный период времени.
Стиль компромисса напоминает стиль сотруд ничества, но осуществляется на более поверхност ном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стрем ление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Такой подход к раз решению конфликта можно использовать в следу ющих ситуациях:
— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
— удовлетворение желания каждого из оппонен тов имеет не слишком большое значение;
— оппонентов может устроить временное реше ние, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
— компромисс позволит оппонентам хоть что-то получить.
4. Уступчивость, приспособление. При таком стиле действия человека направлены прежде всего на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания раз ногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слиш ком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хоро шие отношения, чем отстаивать свои собственные интересы, или у индивида мало шансов на победу.
Стиль приспособления означает, что одна сторо на действует совместно с другой стороной и при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нор мальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для противоположной стороны и не очень существен для данного оппонента или когда жертвуют собствен ными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен, когда:
— важнейшая задача — восстановление спокой ствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
— предмет разногласия не важен;
Существует прямая связь между основными стратегиями обращения с конфликтами и стилями конфликтного поведения, в которых проявляются устойчивые, типичные черты поведения участников конфликта. Имеются достаточно разнообразные классификации таких стилей. Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения.
1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т.п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:
Несмотря на кажущуюся эффективность использования силового стиля, он обладает существенными недостатками. Ведь силовой стиль, как правило, не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться. Кроме того, навязанное силой подчинение зачастую бывает внешним, формальным. Побежденный может оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляется, теряет готовность к борьбе, утрачивает ресурсы влияния.
Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу они обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно появляются отмеченные выше слабости силового стиля, а кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.
2. Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликта. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случае, если:
Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.
3. Приспособление (к интересам и требованиям оппонента). Этот стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена. Приспособление — обычно вынужденный стиль конфликтного поведения. Если оно сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то не имеет негативных организационных последствий. Если же приспособление рассматривается как вынужденное и остается внутреннее несогласие с победителем, то оно имеет для проигравшей стороны примерно такие же негативные последствия, как при силовом стиле. Разница заключается лишь в сохранении ресурсов, которые при силовом стиле затрачиваются на борьбу.
4. Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:
5. Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта. Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Сотрудничество наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обращения с конфликтом. Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.
6. Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В то же время каждый из участников не уверен в своей победе и опасается разрушительного противоборства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.
7. Формирование индифферентности. Этот стиль занимает как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.
Выбор стиля поведения
Согласно ряду эмпирических исследований, на практике преобладают поиск компромиссов, а также уклонение от прямых столкновений. В целом же на выбор стиля поведения в конфликтах влияют прежде всего следующие четыре фактора:
Учитывая действие этих факторов, ориентация на силовое достижение собственных целей и игнорирование интересов оппонента формируется примерно так. Сначала определяется размер ставки и возможного ущерба в случае поражения. Затем линия поведения корректируется с учетом собственных ресурсов и силы оппонентов (прогнозируется вероятность победы). Далее уточняется весь комплекс интересов в отношении соперника. Наличие совпадающих интересов побуждает к сотрудничеству, их полярная направленность усиливает стремление к соперничеству. Характер сложившихся отношений и принятые в данной социальной среде нормы поведения либо ведут к сотрудничеству, либо подталкивают к борьбе.
Конфликтологическая типология сотрудников
Подавляющее большинство людей не стремится к конфликтам и старается либо избегать их, либо разрешать мирным путем, в целом предпочитая неконфликтное поведение. По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты, составляют примерно 6-10% всех сотрудников. Остальные же, т.е. подавляющее большинство, стремятся избегать конфликтов.
Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:
Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности:
Инициаторы конфликтов
Развернутую достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов дает английский конфликтолог Ричард Брамсон. Он делит такого рода людей на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки».
1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три вида: «танки», «снайперы» и «взрывники»:
2. «Жалобщики» — типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.
3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» — это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» — люди, никогда не выступающие против из боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотрительными, такие работники отличаются исполнительностью. Как правило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пресечению или недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.
4. «Тревожные личности» («безответственные») — люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной, по их убеждению, агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.
5.«Всезнайки» («эрудиты») — сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в свое дело. Они делятся на подлинных и «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претенциозность и профессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты являются ценными работниками, однако своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.
Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликтов требует от руководителя умения точно определить тип сотрудника и использовать соответствующую тактику воздействия. Хотя действия по обращению с конфликтами в большой степени зависят как от типов конфликтов, так и от конкретных ситуаций в целом, тем не менее для эффективного управления полезно знать принципы и правила, применимые к разрешению широкого круга конфликтов.