Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Организационные структуры подразделений, осуществляющих маркетинговую деятельность.
1. Историческая эволюция организационных структур систем управления организаций
Мировой опыт теории управления организацией создал несколько типов организационных структур, с помощью которых реализуется управление. Классификация типов начинается с линейных организационных структур и завершается сетевыми организациями, для которых характерны гибкие, не формализованные организационные структуры, меняющиеся во времени. Эта историческая линейка включает в себя функциональные организационные системы управления (ОСУ), линейно-функциональные, дивизионные, матричные многомерные и сетевые. Направление развития организационных структур систем управления определяется возможностями научно-технического прогресса в сфере обработки информации, так как основная задача системы управления это управление информационными потоками, которые используются организацией в своей хозяйственной деятельности. Функционально-линейные типы организационных систем управления использовали личностные возможности человека по обработке, хранению и передаче информации. Появление технических возможностей реализовывать эти процессы привело к появлению более сложных типов организационных структур, которые позволяли управлять более сложными системами в количественном и качественном отношении.
Появление возможностей передачи данных на расстояние с помощью телекоммуникационных каналов связи, работа спутников связи, разработка локальных сетей, мировой сети Интернет, создание технических и программных возможностей обработки и хранения больших массивов информации позволило сформироваться новому типу организационной структуры системы управления – сетевой и как ее проявление функционирование виртуальных организаций. Особенностью организационной структуры виртуальной организации является то, что она может быть любого типа, но чаще всего используются подходы, базирующиеся на неформальных иерархических связях и децентрализованном управлении проектного типа.
В первой половине ХХ века сначала доминировали линейные и функциональные ОСУ, а затем сочетание этих двух подходов. Во второй половине XX века крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к новому типу - дивизионным структурам.
Переход к дивизионной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством сочетается с системой жесткого финансового контроля и централизацией научно-исследовательских и опытно-конструкторский работ (НИОКР). Организационные структуры дивизионного типа обладали как положительными сторонами, так и имели негативные стороны. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению организаций, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потерпели банкротство из-за потери управляемости.
Также серьезным недостатком дивизионной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных зарубежных компаний показал, что дивизионная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенного состояния уровня развития, как по масштабу, так и в стратегии. Основной их причиной потери управляемости является так же, замедление процесса подготовки и принятия решения, которая была характерна и для линейно-функционального типа ОСУ.
Однако необходимо отметить, что процесс формирования дивизионных структур в крупных компаниях имел еще одно положительное последствие, он сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз" А. Слоуна. Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных стратегических хозяйственных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д.
По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - структурные подразделения, получившие определенную степень самостоятельности, отвечающие одновременно за текущее состояние и за развитие будущего потенциала организации. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. В частности, компания "Дженерал моторз" распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли[11].
Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Исторически направление решения этой проблемы реализовывалось путем создания новых комбинированных структур. Путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, таких как временные (создаваемыми на срок) органы, комитеты, проекты, матричные структуры. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур.
Сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоит в том, что в основе, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, а программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.
Дополнительным фактором развития программно-целевых типов ОСУ явилось активное развитие процессного подхода в организации деятельности, который вступал в противоречие с функциональными организационными структурами.
Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные зарубежные компании используют такие системы управления в своем менеджменте. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела те же, что и в самостоятельной венчурной организации. Венчурные (инновационные) структурные подразделения в крупных корпорациях имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:
значимости разрабатываемых проектов;
их целевой направленности и сложности;
от степени формализации и самостоятельности деятельности.
Существующая эволюция ОСУ показывает, что пока не выработано совершенной, универсальной структуры и процесс поиска будет продолжаться и в 21 веке. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.
Факторы, оказывающие наибольшее влияние на этот процесс:
В 80-ые годы 20 века в индустриально развитых странах начался качественно новый этап развития общественного производства - этап перехода от индустриальной фазы к информационной. Это революционное преобразование производства должно было вызвать и революционные преобразования в управлении. "Процесс информатизации разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, не обеспечивающие это качество" [6].
Проблема возрастания роли человеческого фактора подробно проанализирована на страницах специальных журналов. Отметим только тот факт, что отношение науки и практики управления к человеческим ресурсам в последнее время коренным образом изменилось. В центре всех современных концепций управления становится человек. В практической деятельности, несмотря на то, что данный подход "является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации" [10].
Широкомасштабное формирование вертикально-интегрированных холдингов и других мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тождественно превращению у нас рынка предприятий в рынок монополий (Ж-Б. Сэя, Дж.-К. Гелбрейта)[9]. Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной институциональной базы экономики. И вопрос, какова же должна быть организационная основа остается актуальным. П. Дракер считает, что корпорации ХХI века будут "флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций" [5]. Таким образом, корпорация ХХI века - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом, как отмечает П. Дракер, для каждого модуля должен быть разработан "баланс" между стандартизацией и гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, то есть произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.
Во второй половине ХХ века в ряде наиболее эффективных компаний происходили процессы, которые позволяют сделать некоторые предположения о новых типах организационной системе управления, это эдхократические, многомерные, партисипативные, сетевые, виртуальные организации
Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине 20 века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.
Еще в 70-е годы 20 века началось зарождение направления развития организации ОСУ в специальные горизонтальные конструкции матричного типа, действующие в рыночно-сбытовом направлении, которые присущи многомерной организации. Наиболее характерным примером этого типа может служить структура американской химической корпорации "Доу корнинг".
Переход к новой ОСУ был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей дивизионной структуры. Проблемы выражались в недостаточной координации разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники химического сырья, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся "центром планирования" и одновременно "центром прибыли" по определенной группе товаров. На корпоративном же уровне были созданы "глобальные центры бизнеса", которые вырабатывали стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный контроль. Идеология заложенная в технологии бюджетирования позволила в конце 20 века многим организациям увеличить динамику развития. Однако анализ международной практики бюджетирования за предшествующие 10-20 лет выявил и ряд недостатков, частности жесткая привязка к плановым цифрам бюджетов создала возможность консервации достигнутых успехов и уменьшила мотивацию к изменениям.
Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций Р.Акофф [1]. Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организовано, как и компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р. Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ:
максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
четко фиксируемая мера эффективности - получаемая прибыль;
автономность реорганизации отдельных подразделений.
Партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х годов, когда осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых коллективов (СТК) и т.п. При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается в профессиональные (технические) вопросы подотчетных им руководителей и т.д. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР.
В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизионным и матричным структурам управления и от них - к сетевым организациям.[2]
Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять в себе элементы разных ОСУ. "В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации". Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более "плоские" структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает (рис. . 1).
Рис. . 1. Сетевая структура организации
При этом происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид - виртуальные структуры.
Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. "Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость" [11]. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в XXI веке.
2. Организационные структуры маркетинговых подразделений
Период развития маркетинговой деятельности насчитывает немногим более ста лет, и поэтому ее реализация в практике имеет разное выражение. Также на формы и методы маркетинговой деятельности накладывает отпечаток и характер организации. Наиболее полно и активно используют маркетинговую деятельность организации занимающиеся производством товарной продукции, торговлей товарами, оказанием услуг индивидуальным потребителям, иные формы приобретает маркетинговая деятельность в организациях, работающих с коллективными потребителями.
Организация маркетинговой деятельности имеет два аспекта: специализация деятельности по направлениям внутри организации и выбор принципа организации структурного подразделения, выполняющего маркетинговую деятельность. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недостаточно создать на нем соответствующую службу. Главное состоит в том, каков статус этой службы, какая роль ей отводится. Известный американский специалист по менеджменту П. Друкер [7] отмечал: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса... Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту». Следовательно, говорить о том, что предприятие достигло современного уровня маркетинга, можно лишь тогда, когда маркетинг стал основой его деятельности. На Рис. .2. представлена схема изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг, превратился из рядовой функций, интегрирующую деятельность организации.
Рис. .2. Изменения роли маркетинга на предприятии
В поле зрения службы маркетинга попадают все проблемы, связанные с потребителями предлагаемых товаров. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации (интеграции) всей деятельности предприятия. Чтобы он формировал направления производства, необходимо сделать статус маркетинговой деятельности самым высоким среди других направлений. В этом - залог реальной маркетинговой ориентации предприятия. Если отдел маркетинга будет иметь такой же статус, как и другие подразделения предприятия, неизбежны противоречия. Такие противоречия могут возникнуть: при разработке товара (разработчик заинтересован в максимально простом и экономичном издании, которое может быть непопулярно на рынке); при производстве издания (управляющий производством заинтересован в снижении издержек производства издания, что может ухудшить его качество, потребительские свойства); при финансовой оценке результатов (сотрудники финансового отдела стремятся к получению прибыли от каждой операции, в то время как предприятие иногда вынуждено вкладывать значительные средства для завоевания рынка); по потребительскому кредиту (управляющий потребительским кредитом старается не допустить большой задолженности по кредитам, устанавливает более жесткие условия кредитования, в то время как управляющий по маркетингу много сил отдает расширению числа покупателей) и т.д.
В силу указанных причин другие подразделения часто отвергают концепцию маркетинга на том основании, что она, по их мнению, увеличивает издержки, усложняет финансовые проблемы и т.п., хотя уже признано, что стандартной причиной финансовой слабости предприятия является отсутствие эффективного маркетинга. Обеспечить самый высокий статус подразделения маркетинга в организации можно подчинив отдел маркетинга непосредственно первому лицу или его заместителю - директору по маркетингу. В этом случае ему нужно быть хорошим экономистом, ориентированным на маркетинг (т.е. обладающим маркетинговым мышлением), новатором, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед организацией задач.
В зависимости от масштабов деятельности организации, выпускаемой продукции, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, которая сможет обеспечить службе маркетинга самый высокий статус.
Существует четыре этапа интеграции маркетинга в деятельность организации:
Рассмотрим все четыре этапа представления маркетинга в организации в зависимости от степени интеграции маркетинга.
Маркетинг представлен как функция распределения. Ситуация может быть охарактеризована следующим образом. Сбыт товаров на этом этапе был относительно непроблематичен. Маркетинг ограничивается задачами рас пределения. Относительно важную роль играет отдел продажи. Исследование рынка, планирование сбыта и реклама не имеют боль шого значения. Разработка продуктов входит в задачу других отделов. В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причем их руководители находятся одном уровне с руководителями по сбыту. Типичный пример такой структуры показан на рис. 3
Рис. .3. Ориентированная на производство организация предприятия
В США такая организация маркетинговой деятельности господствовала до начала второй мировой войны в Германии - до середины 50-х годов. [4]
Второй вариант – организационная концентрация задач маркетинга как функция продажи. Ситуация этого варианта представления маркетинговой деятельности – возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание, роли маркетинга привело к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту переходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул «Руководитель отдела сбыта». Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта). Подобная структура (рис. .4.) была типична для Америки 50-х и Германии вплоть до 70-х годов.
Рис. .4. Ориентированная на продажу организация предприятия
Третья стадия эволюционного процесса – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появ лением специализированной службы маркетинга, равноправной с другими функциями предприятия. Произошло два существенных изменения
рис.5. Ориентированная на маркетинг организация предприятия
Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определенная деятельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешности, упаковке, имени продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различается. Оптимальной комбинации сил нет; значение маркетинга как принципа не ясно.
Четвертый этап эволюции – маркетинг как главная функция предприятия. Ситуация возможного интегрирования маркетинговой деятельности в работе организации. Маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие будут подчинены службе маркетинга или служба маркетинга получит право участвовать в принятии решений, касающихся других служб (рис.6.)
рис. .6. Полная интеграция маркетинга на предприятии
Эта концепция иногда реализуется, если к руководству предприятием приходит «человек маркетинга». По существу, большинство предприятий находятся на третьей ступени развития.
Итак, маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично или полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция - маркетинг является главной функцией. На практике частичная интеграция наблюдается на небольших предприятиях и в сфере инвестиционных товаров; полная интеграция – преимущественно на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса. [5]
Эффективность реализации концепции маркетинга во многом зависит от организационной структуры службы маркетинга.
Развитие типов структур маркетинговых служб также аккумулирует существующий мировой опыт построения организационных структур управления и поэтому практическая реализация построения структурных подразделений маркетинговой деятельности использует выработанные типы ОСУ: линейно-функциональные, матричные, проектные.
Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится организация. Определяющими факторами являются:
● цели: с технико – экономической точки зрения организационная структура должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство, минимизировать координационные проблемы; должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала;
● условия среды:
внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения;
внутренние условия: величина организации и его возраст; число и разнородность видов работ; квалификация сотрудников; финансовый потенциал;
Маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсов предприятия, от географии рынков продаж продукции, от сложившейся структуры управления предприятием.
Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис.7.)
рис.7. Функциональная организационная структура службы маркетинга
Функциональный принцип организационной структуры подразделения целесообразно использовать для предприятий, у которых количество производимых товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные. Кроме указанных могут быть созданы и другие подразделения: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров и т.д.
Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда на установившиеся и вновь возникающие функции, по специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга имеет высокую маневренность благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изданий. Пользователями ее могут быть небольшие предприятия, предлагающие ограниченное количество наименований изданий, реализуемых на ограниченном числе рынков. Такую структуру могут применять и крупные предприятия, производящие уникальные товары по своим техническим характеристикам. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для ниже перечисленных форм организационной структуры службы маркетинга.
Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразных изданий, требующих специфических условий производства и сбыта, целесообразна товарная организация службы маркетинга. (рис.8.)
Рис. .8. Товарно-функциональный принцип организационной структуры службы маркетинга
При этом по каждому виду изданий имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все другие функциональные задачи маркетинга. Кроме товарной организации, используются еще два типа это рыночная структура отдела маркетинга и смешанная. (См. рис.9 и рис.10)
Рис. 9. Рыночно-функциональный принцип организационной структуры службы маркетинга
При использовании этого принципа основой структурирования является функция продажи на каждом отдельном рынке доминирующей и в соответствии с ней выстраивается реализация всех остальных функций ориентированно на конкретный рынок.
Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений при разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
Крупные организации могут применить матричный принцип, например товарно-рыночную структуру организации службы маркетинга. Она предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих изданий, а управляющие по рынкам – за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных изданий. (Рис. 10.)
Рис.10. Матричный, товарно – рыночный принцип организационной структуры службы маркетинга
Такая организационная структура целесообразна при большом количестве видов или типов изданий (книги, журналы; учебная, справочная, художественная
литература) и большом числе рынков(национальный, международный), на которых работает предприятие.
В организациях специализирующихся на торговых операциях часто используется проектный или программный принцип формирования организационной структуры отдела маркетинга, также этот подход применим к диверсифицированным предприятиям в рамках одной области деятельности, например издательство.
Рис. 11. Проектный принцип организационной структуры службы маркетинга
Каждая из приведенных форм организации службы маркетинга имеет как достоинства, так и недостатки. В таблице 4.1. сформулированы сильные и слабые стороны каждой из них.
Таблица 4.1.
Сильные и слабые стороны типов организационных структур службы маркетинга
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Функциональная организация |
|
|
Простота управления; |
Снижение качества работы с расширением номенклатуры изданий; |
|
Товарная организация |
|
|
Полный маркетинг книжного издания; |
Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост квалификации; |
|
Рыночная организация |
|
|
Лучшая координация служб при выходе на рынок; |
Сложная структура; Дублирование функций; |
|
Товарно-рыночная организация |
|
|
- Лучшая организация работы при выходе на рынок; |
Наиболее высокая себестоимость содержания службы; |
|
Матричная организация |
|
|
Возможен больший охват работ и объектов управления. Наличие нескольких уровней ответственности. Высокая адаптивность |
Проблема распределения прав и обязанностей и ответственности. Сложность управления. Проблема двойного финансирования |
|
Проектная организация |
|
|
Нацеленность на результат. Высокая гибкость и адаптивность. Возможность развития творческого потенциала. Командная организация работ. Низкие совокупные затраты |
Психологические проблемы нетрадиционной организации структуры. Высокие требования к кадровому составу. Потребность в координации выполняемых одновременно программ |
При организации маркетинговой структуры организации необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения.
Принцип 1. Простота маркетинговой структуры. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление и выше шансы на успех.
Принцип 2. Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.
Принцип 3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.
Принцип 4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяются характер и направление целей предприятия, способы их достижения. [4] Для предприятий, специализирующихся на полиграфических работах могут быть интересны следующие формы организационных структур отделов маркетинга: функциональные или по рыночно-функциональные и проектные. Последний принцип построения организационной структуры отдела маркетинга позволит реализовать идеологию процессного подхода, когда менеджер, ведущий заказ или заказчика, может контролировать весь процесс до получения заказчиком тиража.
Библиография
PAGE 24