Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Вопросы:
4.1. Понятие стратегического маркетинга
Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.
Операционный маркетинг - активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. (С точки зрения горизонта планирования - это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название "операционный" (не путать с оперативным)).
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.
В рамках стратегического маркетинга:
уточняется миссия фирмы,
определяются цели,
разрабатываются стратегии развития;
- обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.
Рис. 4.2 Детерминанты стратегического маркетинга
4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:
1. Проведение маркетингового анализа
Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.
Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.
При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.
Целевой рынок — группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.
Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к.
именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные
преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.
Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.
2. Разработка миссии фирмы
Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).
Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:
Что представляет собой бизнес компании?
Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
Какова цель работы?
Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?
Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
Определение основных направлений развития и приоритетов
компании;
Определение основных полей конкуренции.
Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
3. Определение целей фирмы
Цели фирмы - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.
Таблица 4.1 Варианты целей компании
|
Цель |
Содержание |
|
Увеличение объема продаж |
Касаются объемов продаж, доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией |
|
Получение прибыли |
Означают, что фирма стремится получить, как минимум, запланированную прибыль за период, которая может быть выражена как в абсолютных, так и относительных цифрах |
|
Удовлетворение общественного мнения |
Ставятся, когда фирма стремится добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей, поставщиков, работников и правительства |
|
Формирование имиджа |
Присущи практически всем фирмам, стремящимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности фирмы. Эти цели напрямую связаны с позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или концентрированные продажи. |
Имидж - это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.
Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.
4. Разработка стратегии
Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, на правленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.
Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.
5. Определение механизма контроля
Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке.
Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.
Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение
эффективности маркетинга компании.
Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:
- соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
- соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.
В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.
4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых
стратегий
Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.
Таблица 4.2 Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках
|
Достоинства стратегии |
Недостатки стратегии |
|
• Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов • Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня • Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы • Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов |
• Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам • Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли • Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность фирмы поддерживать разность в ценах • Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями |
Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по издержкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по издержкам компании должны производить не менее 2 млн. автомобилей в год на одной платформе. Это объясняет активные процессы слияний и поглощений в этой отрасли.
Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако, доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.
Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16.
Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, включающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.
Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.
Таблица 4.3 Особенности стратегии дифференциации
|
Достоинства стратегии |
Недостатки стратегии |
|
• По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность • Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму • Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика • Отличительные свойства компании защищают фирму от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги |
• Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным • Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным • Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций |
Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Таблица 4.4 Особенности стратегии специализации
|
Достоинства стратегии |
Недостатки стратегии |
|
• Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно • Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом |
• Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов • Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом • Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка |
Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.
Рис. 4.4 Стратегии роста фирмы
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;
прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения (дистрибьюции);
горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.
Кроме базовых стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.
Рис. 4.5 Конкурентные стратегии
Стратегия "лидера". Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.
Таблица 4.5 Стратегии «лидера»
|
Стратегия |
Характеристика |
|
Расширение рынка |
Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления прежде всего выиграет лидирующая фирма. |
|
Защита своей доли рынка |
По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий - в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения |
|
Увеличение доли рынка |
По результатам экономических исследований в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний |
Таблица 4.6 Методы расширения рынка
|
Метод |
Характеристика |
|
Привлечение новых пользователей |
Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности |
|
Новые способы применения продукта |
Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта |
|
Увеличение интенсивности использования продукта |
Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара |
Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка.
Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.
Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.
Таблица 4.7 Стратегии последователей
|
Стратегии |
Характеристика |
|
Подражатель |
Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками |
|
Двойник |
Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия |
|
Имитатор |
Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли. |
|
Приспособленец |
Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. |
Стратегия "специалиста". Стратегия предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.
"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.
Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам)
низкие затраты на производство
активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов
стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта
предположение высокой ценности
установление премии к цене
сильная корпоративная культура.
4.4. Стратегические матрицы
Разработка маркетинговой стратегии - сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).
Модель «Продукт -рынок» (матрица Ансоффа)
Модель предназначена для генерации стратегий в условиях растущего рынка. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.
Рис. 4.6 Матрица «Продукт -рынок»
Таблица 4.8 Краткая характеристика матрицы Ансоффа
|
Содержание |
Характеристика |
|
Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли или объема рынка |
Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности |
|
Развитие рынка - освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель -рыночная экспансия |
Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта |
|
Развитие продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей |
Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия) |
|
Диверсификация - предприятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рынка |
Производственная программа включает продукты, не имеющие прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная опасность -распыление сил. |
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.
Модель «Доля рынка - рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))
Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.
Теоретическая база моделей портфельного анализа:
Матрица «рост рынка - доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке 4.7.
Рис.4.7 Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG.
Таблица 4.9 Краткая характеристика матрицы БКГ
|
Содержание |
Характеристика |
|
Звезда - быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка |
Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров |
|
Дойные коровы - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка |
Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования |
|
Трудный ребенок - товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. |
Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. |
|
Собака - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и небольшой долей рынка. |
Могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. |
Матрица АДЛ
Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.
Модель «Привлекательность рынка - преимущества конкуренции» (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))
В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.
Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.
Рис. 4.10 Матрица General Electric и Мак-Кинзи
Зона А - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.
Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.
Таблица4.10 Преимущества и недостатки стратегических моделей
|
Модель |
Преимущества |
Недостатки |
|
Матрица Ансоффа |
1) Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры. 2) Простота использования. |
1 Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически). 2) Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики имеют значение для успеха. |
|
Матрица БКГ |
1) Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия 2) Пригодность в качестве модели для генерирования стратегий 3) Простота использования 4) Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами |
1) Оценка осуществляется только по двум критериям, другие факторы остаются без внимания 2) Применяя матрицу из четырех полей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто |
|
Матрица АДЛ |
1) Учитывает много факторов 2) Возможна оценка в динамике |
1) Определение факторов модели требует большого количества информации. 2) Факторы трудно анализируемы. 3) Возможна различная оценка товара различными пользователями. |
|
Матрица Мак-Кинзи и GE |
1) Возможна дифференцированная оценка товара |
1) Определение факторов модели требует большого количества информации. 2) Факторы трудно анализируемы. 3) Возможна различная оценка товара различными пользователями. |
4.5. Сегментация рынка
Сегментация рынка является, как правило, обязательным элементом стратегического маркетинга.
Маркетинговое изучение спроса имеет конечной целью, как правило, его целенаправленное регулирование. Такое регулирование будет эффективным, если будет дифференцировано по различным группам потребителей.
Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте - по правилу Парето).
Сегмент рынка - однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия.
Целевой сегмент (рынок) - сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).
Задачей сегментации может быть определение:
незанятой рыночной зоны (где нет конкуренции или она слаба);
зоны активной покупательской реакции на маркетинговые действия;
рыночной зоны, где норма прибыли выше средней.
Сегментацию проводят чаще всего крупные и средние фирмы. Малые фирмы, как правило, ориентируются на рыночную нишу - более узкий участок рынка (сегмент в сегменте), где уникальность (оригинальность) товара или формы обслуживания позволяет фирме быть конкурентоспособной. Как правило, это участки, открывающие перспективы роста для самой фирмы или неперспективные по емкости для крупных фирм.
Ниша называется вертикальной, если товар (товарная группа) удовлетворяет потребности разных групп населения; горизонтальной - если используются различные товары (услуги), расширяется ассортимент.
Первым шагом при проведении сегментации является выбор признаков (критериев) сегментации. При этом существуют определенные отличия между признаками сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и т.д.
Как правило, для сегментации (по сути, статистической группировки) рынков потребительских товаров используют следующие критерии:
географический
демографический
психографический (тип личности, образ жизни, мораль, социальная группа)
поведенческий (время признания товара, реакция на изменение условий продажи, рекламу).
Таблица 4.11 Основные критерии сегментирования российского потребительского рынка
|
Критерий |
Переменные сегментирования |
Типичное деление |
|
Географический |
Регион, область, район, размер города или населенного пункта, плотность, климат |
Крым, Западная Украина и т.п. Одесская, Виницкая области и др. Менее 5000, 5000-49999 и более жителей. Город, пригород, сельская местность. Северный, южный. |
|
Демографический |
Возраст, пол, размер семьи, состав семьи, жизненный цикл семьи, уровень доходов в месяц на душу, род занятий, образование, религия, национальность, миграционные особенности |
До 6 лет, 6-11,12-19 и более лет. Мужской, женский. 1 чел., 2 чел. и т.д. Одинокий, женатый; без детей и т.д. Меньше года, 1 год, 5 лет и др. Менее 1 тыс. грн., 1 - 2тыс. грн. и т.д. Менеджеры, служащие, продавцы, мастера и т.д. Начальное, среднее и т.д. Христиане, мусульмане, иудеи и.д. Русские, татары, евреи, белорусы и т.д. Местный житель, приезжий |
|
Поведенческий |
Регулярность покупок Полезность покупки Статус пользователя Степень использования Приверженность марке Готовность к совершению покупки Средство побуждения к покупке |
Регулярные, по особому поводу ит.д. Экономия, удобство, престиж и т.д. Непользователь, бывший пользователь, потенциальный пользователь и т.д. Малая, средняя, высокая Отсутствует, средняя, сильная, абсолютная Ничего не знает, знает кое-что, информирован, заинтересован и т.д. Качество, цена, сервис, реклама |
|
Психо графический |
Социальный класс Стиль жизни Тип личности Моральные ценности |
Низший, верхний слой низшего, нижний слой среднего и т.д. Упорядоченный, свободный, беспорядочный Импульсивный, обязательный, авторитарный, честолюбивый Семья, дети, свобода передвижения, свободная любовь и т.д. |
После выявления рыночных сегментов оценивается степень их привлекательности и осуществляется выбор целевых сегментов и маркетинговых стратегий охвата по отношению к ним. При этом компании необходимо решить:
Сколько сегментов следует охватить?
Как определить самые выгодные для нее сегменты?
Привлекательность сегментов складывается из следующих факторов:
Кроме привлекательности сегментов при их оценке необходимо учесть:
1. Возможность изменения потребителями в сегменте своих предпочтений. Для обслуживания покупателей, чьи потребности не были удовлетворены или были удовлетворены не полностью, требуется значительно меньше усилий, чем для привлечения потребителей,
имеющих стойкую приверженность к другому товару.
2. Необходимо учитывать финансовое положение потребителей. Фирма должна ориентироваться на потребителей, тратящих достаточные суммы денег на приобретение определенных товаров, преданных марке.
3. Целесообразность освоения сегмента определяется также с точки зрения возможностей компании, т.е. имеющихся у нее свободных ресурсов (потенциала): материальных, финансовых, научных, технических и т.д.
Основными условиями эффективной сегментации являются:
измеримость сегмента (возможность измерить характеристики и границы);
доступность (возможность использовать имеющийся канал товародвижения и приемлемые для фирмы методы продвижения товара);
■ выгодность (большая емкость сегмента на длительную перспективу).
Существует и моральная сторона выбора целевых рынков: необходимо учитывать, кто составляет рыночный сегмент (например, дети) и какое воздействие с моральной точки зрения на этих потребителей приемлемо (воздействие на детскую психику).
После оценки привлекательности сегментов и определения целевых из них компания может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:
недифференцированный маркетинг,
дифференцированный маркетинг,
концентрированный маркетинг.
Недифференцированный маркетинг - обращение ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением.
Недифференцированный маркетинг обеспечивает экономию средств. Узкий ассортимент товаров позволяет поддержать на низком уровне стоимость производства, хранения, транспортировки, затрат на стимулирование, рекламу. Трудности возникают при разработке товара или товарной марки, которая бы удовлетворяла всех потребителей.
Дифференцированный маркетинг - выступление в нескольких сегментах рынка с разработкой отдельного предложения для каждого из них. Дифференцированный маркетинг порождает, как правило, большие объемы продаж, по сравнению с недифференцированный маркетингом.
Концентрированный маркетинг - концентрация маркетинговых усилий на большой доле одного сегмента или на нескольких субсегментах/нишах. Концентрированный маркетинг привлекателен, когда ресурсы компании ограничены. С помощью концентрированного маркетинга компания достигает в обслуживаемых ею сегментах (или нишах) более сильной рыночной позиции, т.к. обладает лучшими знаниями потребностей, характерных для данных сегментов, имеет преимущества специализации в выпуске и стимулировании сбыта. Вместе с тем концентрированный маркетинг сопровождается высокой степенью риска.
4.6. Позиционирование
После того, как компания определилась с тем, на какие именно сегменты рынка она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно «позиций», которые она будет занимать в этих сегментах.
Позиция товара - место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.
Позиционирование - действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей.
Одним из важных условий собственного позиционирования являются результаты позиционирования конкурентов.
Маркетинговым инструментом позиционирования являются коммуникации. При продвижении товара используется как одно (обычно) так и несколько индивидуальных отличий. Существует устойчивая точка зрения, что при продвижении товара на целевой рынок следует выделять только одно его отличие-особенность. Покупатели склонны запоминать именно утверждения о «номере один», особенно в обществе, страдающем от переизбытка информации.
Наиболее часто в стиле «номер один» используются лозунги: «лучшее качество», «лучший сервис», «самые низкие цены», «наибольшая выгода», «максимальная безопасность», «максимальная скорость», «лучшая адаптируемость», «наибольшее удобство» и «самая передовая технология».
Позиционирование по двум отличиям эффективно в случаях, когда на лидерство по избранному показателю претендуют две или более компаний. Его цель состоит в том, чтобы найти особую нишу внутри целевого сегмента.
Существуют примеры удачного позиционирования по трем преимуществам.
Компания Smith C продвигает зубную пасту Aqua fresh как обладающую тремя преимуществами (борьба с кариесом, свежее дыхание и отбеливание зубов). Очевидно, что значительное число потребителей хотело бы иметь зубную пасту наделенную такими достоинствами, поэтому требовалось лишь убедить их в том, что предлагаемый продукт полностью отвечает их надеждам. Решение было неожиданным: появилась трехцветная зубная паста, визуально напоминающая о трех преимуществах.
Практика показывает, что по мере того, как рекламная кампания продаж некоторого товара нарастает и увеличивается число обращений к потребителям, возрастает и риск возникновения недоверия и потери четкого позиционирования. Как правило, компании допускают четыре основные ошибки позиционирования.
1. Недопозиционирование: покупатели имеют смутное представление об их товарной марке, что у них нет никаких связанных с ней ассоциаций. Марка рассматривается лишь как одна из многих.
2. Сверхпозиционирование: покупатели могут иметь слишком узкие детализированные представления о марке.
3. Запутанное позиционирование: у потребителей может сложиться запутанный образ марки потому, что компания делает слишком много заявлений о свойствах ее продукта или слишком часто меняет позиционирование марки.
4. Сомнительное позиционирование: иногда из-за характеристик товара, цены или репутации производителя потребители сомневаются в заявлениях о высоком качестве продукта.
В этом случае компании решают проблему выбора позиции для своего товара следующим образом.
В районе Лос-Анджелеса работают семь парков. Руководству каждого из них необходимо знать, как позиционировать себя относительно друг друга, а также нового конкурента. При появлении нового конкурента они использовали следующую процедуру для принятия решения о позиционировании: проведение опроса потребителей, в ходе которого им предлагалось выбрать два наиболее похожих и два наиболее различающихся между собой. В результате статистической обработки результатов опроса была получена карта восприятия. На карте семь точек отображают семь парков развлечений. Чем ближе на карте расположены две точки, тем более они похожи, по мнению потребителей. Так, Disneyland и Маgiс Mountain рассматриваются как похожие, а Disneyland и Lion Country Safary — как значительно различающиеся.
Используя информацию, полученную с помощью выше отмеченной карты, компания получает представление о принципах позиционирования, которые могут использовать конкурирующие парки развлечений.
Позиционирование основывается на дифференцировании.
Дифференцирование - процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров конкурентов.
Дифференцирование товара, как правило, происходит по пяти направлениям:
1. Продукт:
дополнительные возможности - характеристики, расширяющие основную функцию продукта,
эффективность использования - определяется качеством исполнения его основной функции,
комфортность - степень соответствия производимой продукции заявленным характеристикам,
долговечность - определяет предполагаемую продолжительность службы изделия в различных условиях эксплуатации,
надежность - показатель вероятности нормального функционирования продукта в течение определенного периода времени,
ремонтопригодность - отражает степень сложности восстановления работоспособности неисправного или отказавшего устройства,
стилистическое решение - отражает восприятие товара потребителем,
дизайн - совокупность показателей, определяющих внешний вид и функционирование продукта с т.з. требований потребителя.
2. Услуги - простота заказа, установка, обучение потребителей, консультация потребителей, обслуживание и ремонт, дополнительные услуги.