Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова»
|
Менеджмента и маркетинга |
||||||||
|
(наименование кафедры) |
||||||||
|
Кислицына Ирина Александровна |
||||||||
|
(фамилия, имя, отчество студента) |
||||||||
|
Институт |
ЗФЭИ |
курс |
4 |
группа |
2 |
|||
|
10ММД46976 менеджмент организации (код и наименование направления подготовки/специальности) |
||||||||
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА |
||||||||
|
По дисциплине |
Организационное поведение |
|||||||
|
На тему |
«Управление развитием творческого потенциала персонала ор ганизации» |
|||||||
|
(наименование темы) |
||||||||
|
Отметка о зачёте |
||||||||
|
(дата) |
||||||||
|
Руководитель |
к.и.н., доцент |
О.В. Русинов |
||||||
|
(должность) |
(подпись) |
(инициалы, фамилия) |
||||||
|
(дата) |
||||||||
|
Архангельск 2013 |
Сущность творческого потенциала работника……………………………...4
Формы активизации творческого потенциала работников………………...6
Управленческие взаимоотношения с творческими работниками…………10
Заключение……………………………………………………………………15
Деловая ситуация «Рекламное агентство ЭКСПРЕСС»…………………...16
Список использованной литературы………………………………………. 23
Введение
В последние годы на страницах научных и популярных изданий речь все чаще идет о “новой экономике” - экономике знаний. Но экономика знаний не возникает, образно говоря, “из воздуха”. Она является производной от творческой деятельности индивидуального и ассоциированного интеллекта. Причем под индивидуальным интеллектом понимается интеллект отдельного человека, а под ассоциированным интеллектом - интеллект определенным образом структурированной группы индивидуумов. Во главе угла “экономики знаний” - результаты интеллектуальной деятельности отдельных и ассоциированных индивидуумов. Поэтому для обеспечения высокой эффективности “новой экономики” следует научиться, прежде всего, управлять результатами творческой деятельности индивидуумов, во главе угла которых всегда лежит идея. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедрения в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.
Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.
Сущность творческого потенциала работника
Творческий потенциал — адаптационный уровень трудового потен циала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким обра зом, творческий потенциал работника можно трактовать как выс ший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.
Творческий потенциал работника включает в себя его адаптив ные, креативные, инновационные, эвристические способности, зна ния, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.
Поскольку возможности для творчества существенно различа ются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала ра ботников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объек тивных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важ ное, хотя и не решающее место.
В современной теории менеджмента, в социологии труда приня то выделять следующие важнейшие критерии социально-эко номической дифференциации труда:
- характер труда. По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые воз можности для формирования и развития творческого потенциала работника;
- роль в организации труда. Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленчес кого труда также отличаются более развитым творческим потенциа лом по сравнению с трудом исполнительским;
- автономность труда (независимость от внешнего контроля). Данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем авто номности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше воз можностей для творчества;
- инновационностъ содержания труда. Одни виды труда характе ризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стерео типности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, нешаб лонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.[2]
Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов творческого потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполни тельского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к ав тономному и от репродуктивного к творческому. Это означает так же, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса ра ботника (место в социальной, профессиональной, должностной иерар хии), а затем — от особенностей той или иной корпоративной куль туры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).
В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креа тивности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабо чие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приоб ретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.
Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:
способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);
способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;
способность к самопланированию и самоконтролю собствен ной трудовой деятельности;
навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);
способность к разрешению трудовых конфликтов.
Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образова ния и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.[1]
Формы активизации творческого потенциала работников
Для большинства руководителей отечественных предприятий и Организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. Кроме того, существует и многообразный мировой опыт стимулирования творческой активности рядовых работников (знаменитые японские кружки качества и др.). В советский период нашей истории сложились и получили развитие такие формы творческой активности, как:
новаторская, рационализаторская и изобретательская деятельность;
участие работников в создании новых социальных технологий (так называемые трудовые почины).
Под новаторством понимались любые инновации в производственном процессе — начиная от организации и форм оплаты труда и заканчивая техническим творчеством, т.е. это понятие более широкое и абстрактное.
Рационализаторство связывают с частичными улучшениями в сфере производства, направленными на облегчение процесса труда, удешевление продукции, более оптимальное распределение функциональных обязанностей между подразделениями и лицами, упрощение бюрократических процедур и т.п.
Изобретательство же означает появление технических инноваций, принципиально новые решения научно-технических проблем. В советское время, особенно в 60—70-е годы, движение рационализаторов было массовым, в нем участвовали миллионы рядовых работников. Особенность этого явления состояла в том, что оно разви валось «снизу», по инициативе самих работников, а позже стало планироваться, учитываться и стимулироваться руководителями пред приятий и организаций. На всесоюзном уровне были созданы органы управления движением новаторства и рационализаторства, как, на пример, созданное в 1958 г. Всесоюзное общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР), призванное активно помогать развитию творческой работы новаторов, рационализаторов, а также скорейше му внедрению изобретений и рационализаторских предложений.
В Свердловской области в середине 80-х годов действовали бо лее 170 тыс. изобретателей, рационализаторов, новаторов. Лучше, чем у других, рационализаторская работа была поставлена в коллекти вах таких производственных объединений, как Уралмаш, Пневмострой-машина, Свердловская железная дорога, трест Бокситстрой и др.
При планировании организационно-массовой работы по изобре тательству и рационализации предусматривались:
тематические конкурсы, смотры как в целом по предприятию, так и по отдельным цехам;
проведение соревнований среди работников предприятия;
устройство постоянных и временных выставок технических достижений работников предприятия;
работа уголков изобретателей и организаторов, проведение кон сультаций;
организация технической учебы новаторов производства и ра ботников по изобретательству и рационализации;
проведение конференций и совещаний изобретателей и рацио нализаторов предприятия;
творческие командировки и экскурсии на родственные пред приятия;
издание сборников, плакатов, листов рационализаторов.
В последние годы изобретательский и рационализаторский эн тузиазм значительно ослаб. Причины понятны: трудности, пережи ваемые обществом в целом и подавляющим большинством предпри ятий в частности, массовый переход к новым формам собственности, недостаточное внимание новых субъектов собственности к традици онным формам развития производственной активности рядовых ра ботников и т.п.
В Свердловской области, например, уже не один год ведется обсуждение проекта областного Закона о государственной поддерж ке изобретательства, рационализации и технического творчества, который был предложен активистами отделения Всероссийского об щества изобретателей и рационализаторов. В нем заложены меры по созданию системы поддержки и развития рационализации на пред приятиях всех форм собственности, сформулированы некоторые льго ты для авторов и предприятий, берущих на себя бремя пионерства в создании новых объектов промышленной собственности (изобрете ний, промышленных образцов, полезных моделей и т.д.).
Сегодня каждое предприятие само определяет формы своей дея тельности по рационализации, и оно вправе признать рационализа торским любое предложение, дающее выгоду и что-то полезное для предприятия — не только техническое, как это было раньше, но и коммерческое, организационное, финансовое и так далее.
На предприятиях, в организациях и фирмах г. Екатеринбурга действуют Положения о рационализаторской деятельности, разрабо танные и принятые самими предприятиями. Например, в системе «Свердловскэнерго» максимальный размер вознаграждения за одно предложение — 70 тыс. руб. На АООТ «Пневмостроймашина» за каждое поданное предложение, независимо от того, примут его или нет, автору выплачивают 10% от средней заработной платы по пред приятию. Сразу после принятия нового положения было подано столько предложений, сколько не подавалось за последние три года. При этом получен эффект, превышающий затраты на выплату воз награждений.
Эти и подобные им примеры свидетельствуют об огромных не использованных резервах активизации творческого потенциала ря довых работников. Руководители современных промышленных пред приятий не должны игнорировать эти плодотворные возможности.
Участие работников в создании новых социальных технологий (трудовые почины) выражало потребность наиболее продвинутых в профессиональном отношении членов трудовых коллективов (в основном рабочих специальностей) в причастности к делам пред приятия. Фактически это была
заявка на реальное производствен ное самоуправление или соуправление жизнью трудового коллек тива. В 80-е годы на предприятиях повсеместно создавались Советы трудовых коллективов, как органы развития производственной де мократии.
Большинство из этих многообразных починов являются ныне лишь достоянием истории, так как они отражали реальности соци ально-экономической системы социализма (такие, как ведущая роль рабочего класса в социальном творчестве, плановый характер экономического развития, принцип коллективизма в труде и в управ лении и т.п.). Сегодня многие из подобных «починов» выглядели бы анахронизмом: «пятилетку — в четыре года!» выполнять уже не надо, добровольно отказываться от премии всей бригадой из-за од ного нерадивого работника (почин северских трубников) вряд ли кто согласится, лозунг «Ни одного отстающего радом!» теряет смысл в условиях конкуренции и безработицы. Тем не менее, следует иметь в виду, что в перспективе на определенном этапе консолидации рабочего класса движение за право рядовых работников на участие в управлении делами производства, на производственное самоуправ ление может возродиться уже э новых формах. Опыт рада стран с социальным рыночным хозяйством (Германия, Австрия, Швеция, Финляндия) убедительно свидетельствует о реальности такой перс пективы. В ФРГ право рабочих на производственное самоуправле ние закреплено в соответствующем федеральном законе.
Напрашивается вывод о том, что часть ранее сложившихся в практике отечественного производства традиций развития и поощ рения творчества в труде показали свою жизнеспособность, их сле дует продолжать и в изменившихся условиях хозяйствования; дру гие умерли естественным путем и не имеют в ближайшее время перспектив развития; некоторые традиции, возможно, получат раз витие в будущем.[5]
Управленческие взаимоотношения с творческими работниками
Одаренные люди отличаются большим любопытством в иссле дованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых слож ных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути реше ния. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что вли яет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Посколь ку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто «не по зубам» коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не пони мают, у них проявляется «эффект ореола» — преувеличенные ожи дания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение та лантливых людей от основной массы работников.
Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общать ся с такими неординарными людьми.
Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможнос тей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руко водителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность мо жет приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты дела ют талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Пер сонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам».
Организации с достаточно развитой культурой управления и ори ентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуаль ных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем са мых
разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя — выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.[4]
Существуют причины снижения творческой активности че ловека:
эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, не компетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;
профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слиш ком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;
причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;
личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.
Творческие способности могут заглушаться, когда:
отсутствуют четко определенные цели;
имеется подмена целей;
проявляется боязнь поражения;
появляется страх перед успехом;
существует боязнь перемен;
ярко выражено стремление к безопасности и др.
Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспи тания и образования, однако можно создать условия для их развития.
Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с больши ми трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выхо дят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают про блемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциаль ным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в буду щем. Эта проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обуче нии, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.
Многие организации сегодня нередко идут на риск и специаль но берут на работу нескольких «заводил» в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организа ции, помогут ей выйти на новые рубежи.
Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и та лантливыми людьми. Руководителям следует:
анализировать их собственные ценности в отношении руководства с подчиненными;
быть честными к себе и другим. Талантливые люди чув ствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости;
избегать длинных объяснений и нравоучений с талантливы ми людьми. Они многое понимают с полуслова;
уважать в людях индивидуальность, неповторимость. Не за гонять их в «прокрустово ложе» своих представлений;
почаще отмечать у одаренных людей их достоинства, отте няя недостатки.
делать упор на взаимное уважение, сопереживание и понима ние, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей;
научиться с большой долей терпения воспринимать эмоцио нальные перепады талантливого человека;
приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;
давать возможность творчески настроенным работникам ак тивно участвовать в принятии решений и формировании планов;
изменять традиции старшинства, чтобы сотрудники могли про двигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
предоставлять больше свободы своим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью;
не ограничивать талантливых работников рутинными рабо тами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увле кательные задачи;
быть терпимы к странным идеям;
делать все, чтобы избежать общественного неодобрения та лантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную ре акцию персонала организации.[3]
Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в орга низации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, при нятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы ком фортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.[4]
Заключение
Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно. Например, корпорация General Electric после проведения двухлетнего курса развития творческого потенциала сотрудников получила результат в виде 60-процентного увеличения числа патентоспособных идей.
Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).
И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.
Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.
Деловая ситуация «Рекламное агентство ЭКСПРЕСС»
Трое друзей – 2 девушки: Ирина и Виктория и 1 молодой человек: Игорь, учились в одном университете технологии и дизайна. После его окончания решили открыть своё рекламное агентство. Они планировали заниматься разработкой и дизайном рекламных проектов, а так же печатью постеров, плакатов, баннеров, растяжек и т.д. Весь комплекс работ они разделили на части, каждый должен был отвечать за свою.
Ира с детства хотела стать дизайнером, закончила художественную школу и уже учась в университете подрабатывала компьютерным дизайнером в успешной рекламной фирме. Её работы были великолепны и всегда всех радовали, ей поручили художественное оформление всей продукции и разработку макетов. Игорь отвечал за техническую часть работы – печать, изготовление продукции, и контроль над ней. Вика имела ещё и образование бухгалтера, ей было поручено вести финансовую часть дела, бухгалтерский учёт и заниматься поиском клиентов. Всем ребятам нравилась своя работа, они были хорошими специалистами.
Взяв кредит в банке и сняв в аренду помещение, они закупили необходимое оборудование и материалы, и открыли фирму «Экспресс».
С самого начала дела в фирме пошли хорошо, так как ребята трудились с утра до позднего вечера, их работы отличались индивидуальностью и креативностью. Заказчики были довольны. И уже через небольшой период времени некоторые из них стали постоянными клиентами. В основном это были крупные фирмы, работавшие в самых различных отраслях производства товаров и услуг, нуждавшиеся в качественной и профессиональной рекламе. Они делали большие заказы.
В фирме росла прибыль. Ребятам было очень трудно работать в таком жестком режиме, и они решили набрать небольшой штат работников.
Первым делом они дали объявление в Интернете о том, что требуются молодые и энергичные специалисты в области компьютерного дизайна и полиграфии на постоянную работу с высокой заработной платой, что имеется вакансия на должность бухгалтера. В течение месяца они отобрали четырех человек, которые подходили для данной работы.
В назначенный день все они пришли знакомиться с новыми рабочими местами и будущими руководителями. Их ждали в офисе Ирина, Виктория и Игорь. Они лично хотели побеседовать с новыми работниками. К 10.00 подошли первые кандидаты: Серёжа и Саша - эти ребята окончили художественный колледж. Они хорошо владели компьютером, различными графическими программами, хорошо рисовали. В процессе беседы они рассказали, что увлечены компьютерами и данная работа для них не составит большого труда, что это будет очень увлекательно и захватывающе. По окончании разговора Ирина провела Серёжу и Сашу на их рабочие места. Этих ребят приняли на должности художников-оформителей. Ира должна была контролировать процесс работы и отвечать за конечный результат.
К 11.30 подошел еще один молодой человек - Дима. Он должен был стать помощником Игоря по технологическим процессам. Дима работал в крупной государственной типографии, где у него не было шансов проявить все свои возможности и знания. Он занимался рутинной работой изо дня в день, да и зарплата на предприятии его не устраивала. На собеседовании ему было обещано, что работа у него будет интересной и высокооплачиваемой. Дима очень обрадовался такой перспективе и сразу же попросил показать и объяснить, чем конкретно он будет заниматься.
После Димы на собеседование пришла женщина, которая хотела занять должность бухгалтера. Ее звали Наталья Сергеевна. Она рассказала, что работала в фирме и несколько месяцев назад попала под сокращение штатов. До этого она закончила бухгалтерские курсы, специальность бухгалтера ее очень привлекала, она самостоятельно изучала всю необходимую недостающую информацию. Она также рассказала, что владеет несколькими распространенными бухгалтерскими программами и знает английский язык. Ей, как и остальным, показали рабочее место. Это был отдельный кабинет с компьютером, удобной мебелью и хорошим освещением.
Всем новым работникам установили испытательный срок в один месяц.
Проведя беседу со всеми кандидатами, Ирина, Виктория и Игорь провели совещание, где решили вопросы о размерах заработной платы новым сотрудникам, а также разобрали некоторые текущие вопросы.
Через месяц директора «Экспресс» устроили собрание, на котором было объявлено, что все хорошо справились с возложенной на них работой и приняты в их фирму.
Еще через некоторое время «Экспресс» уже представлял собой солидную фирму, которая зарекомендовала себя как надежный и серьезный партнер. Коллектив был очень дружный, помогали друг другу в трудную минуту. И поэтому все работали с большой отдачей и с большим удовольствием.
Но в один прекрасный день Вика созвала собрание директоров. На нем она предложила новую концепцию устройства фирмы. Она заключалась в следующем:
1. Фирму должен возглавлять один человек - генеральный директор.
2. У генерального директора должно быть два заместителя, которые находятся в его подчинении.
На должность генерального директора она выдвинула свою кандидатуру, обосновав это тем, что именно она ведет финансовые дела фирмы, привлекает клиентов и поддерживает с ними контакты, а имеющиеся постоянные клиенты - её заслуга. Заместителями должны стать Ира и Игорь, которые в общем остаются на прежних местах, меняется только название их должностей. Все это Вика преподнесла в виде ультиматума. Она сказала, что если её предложение не будет принято, то она покинет «Экспресс», забрав свою долю. Причем она еще пригрозила, что откроет новую фирму, которая будет работать в этой же отрасли, и заберет туда всех клиентов. А если данное предложение будет принято, то она, как генеральный директор будет владеть 50% прибыли, заместители по 25% каждый. Вика закрыла совещание и уехала домой, а Ира и Игорь остались в офисе обсуждать сложившуюся ситуацию.
Вопросы:
1. Формулировка проблемы.
2. Причины успеха фирмы «Экспресс».
3. Причины конфликта в фирме.
4. Альтернативные решения.
5. Рекомендации.
Анализ ситуации
1. Формулировка проблемы:
Конфликт между партнерами фирмы из-за стремления к власти и жажды денег.
2. Причины успеха фирмы «Экспресс»:
1. Профессионализм и высокая квалификация работников фирмы.
2. Удачный выбор ассортимента выпускаемой продукции.
3. Использование современной техники.
4. Тщательный подбор кадров.
5. Разделение обязанностей.
6. Сплоченный коллектив, работающий одной командой.
7. Увлеченность работой и добросовестность ее исполнения.
8. Высокая работоспособность и стремление к успеху.
9. Работа с постоянными клиентами.
10. Согласованность в управлении.
11. Преданность своему делу.
3. Причины конфликта в фирме:
1. Каждой фирме необходимо единоначалие.
2. Амбициозный характер Виктории, её стремление владеть большей долей прибыли.
4. Альтернативные решения
1. Ирина и Игорь принимают ультиматум Виктории.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Фирма продолжает работать, и у нее появляется генеральный директор |
Возникновение напряженности во взаимоотношениях учредителей может отрицательно отразиться на работе фирмы |
|
Такое решение может привести к возникновению авторитарности в управлении |
|
|
В конечном итоге из-за принятия этого решения фирма может распасться |
2. Ирина и Игорь не соглашаются с предложением Виктории, и она уходит из фирмы.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Фирма избавится от амбициозной Вики |
Фирма теряет часть клиентов, часть капитала, высококвалифицированного специалиста |
|
Фирма сохранится и будет продолжать работать |
Возникает необходимость подбора нового аналогичного специалиста |
3. Ирина и Игорь находят компромиссное решение: Виктория - генеральный директор; меняется соотношение зарплаты; сохраняется коллегиальность в принятии важнейших решений.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Возникает оптимальный вариант в управлении; намечается сочетание единоначалия и коллегиальности |
Некоторое время сохранится психологическое напряжение в коллективе |
|
Сохраняется фирма |
|
|
Никто не теряет свою работу |
4. Роспуск фирмы; каждый учредитель забирает свою долю.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Kаждый из учредителей получает свой капитал |
Они лишаются дела, которое им нравится, в которое вложено много сил и труда. Все их подчиненные станут безработными |
5. После совместного обсуждения, на следующий день, Виктория снимает свой ультиматум.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Состояние фирмы сохранится на прежнем уровне |
В фирме останется психологический дискомфорт в отношениях между учредителями |
6. Ира и Игорь уходят из фирмы, и Вика остается одна (из учредителей).
|
Плюсы |
Минусы |
|
У фирмы будет один директор, установится единоначалие |
Ухудшится психологическая атмосфера в коллективе |
|
Возможны потери некоторых клиентов |
|
|
Возможно увольнение оставшихся сотрудников |
|
|
Ира и Игорь становятся безработными |
7. Приглашение на пост генерального директора фирмы нейтрального специалиста - профессионала со стороны.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Появление новых идей в области развития и управления фирмой |
Остаются натянутые отношения между учредителями |
|
Сохранение фирмы |
Неудовлетворенность Виктории и, возможно, её уход из фирмы |
|
Возможно снижение интереса к работе |
8. Преобразование фирмы в акционерное общество.
|
Плюсы |
Минусы |
|
Возможность сохранения нормальных отношений |
Дополнительные затраты, связанные с переоформлением и выпуском акций |
|
Сохранение фирмы |
Остается напряженный психологический климат |
|
Сохранение коллектива и постоянных клиентов |
|
|
Частичное удовлетворение потребностей Вики |
5. Рекомендации
Рекомендуется Ире и Игорю принять предложение Вики. Как бы унизительно это ни выглядело, это единственный способ спасти фирму, и тогда каждый из ребят будет заниматься своим любимым делом. Им надо смириться с должностью заместителей, постараться понять, что руководитель должен быть один. Наверняка с новой системой управления фирма будет работать еще эффективнее и получать большую прибыль, так что в материальном отношении они не проиграют.
Список использованной литературы
1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 407 с.
2. Бурносова Н. М., Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 381с.
3. Пономарев Я.А. Психология творчества. – М.: Издательство "Наука", 2001. – 302 с.
4. Поршнева А. Г., Саломатина Н. А. Управление организацией. – М.: ИНФРА- М, 2002. – 669с.
5. Столяров А.М. Методы активизации творческого мышления. – М: ВНИИПИ, 2003. – 126 с.
6. http://www.iteam.ru
7. http://www.syntone.ru
дата выполнения: подпись: