Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 3
Содержание
|
Введение |
3 |
|
|
1 |
Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации |
4 |
|
1.1. |
Основные понятия бюджетирования |
4 |
|
1.2. |
Основные виды классификации бюджетов |
7 |
|
1.3. |
Роль бюджета в управлении организацией |
9 |
|
1.4. |
Основные этапы составления бюджета предприятия |
11 |
|
1.5. |
Управление процессом бюджетирования предприятия |
15 |
|
2 |
Генеральный бюджет производственного предприятия |
20 |
|
2.1. |
Краткая экономическая характеристика предприятия |
20 |
|
2.2. |
Составление операционного бюджета |
25 |
|
2.3. |
Составление финансового бюджета |
38 |
|
Заключение |
46 |
|
|
Список использованной литературы |
48 |
|
|
Приложение 1 |
50 |
Введение
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.
Бюджетирование можно рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и обеспечение контроля исполнения бюджетных показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.
Целью данной работы является рассмотрение вопросов, связанных с бюджетным планированием.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
Объектом исследования при написании курсовой работы послужило виртуальное предприятие открытое акционерное общество «Импульс».
Методологической основой для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.
1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации
1.1. Основные понятия бюджетирования
Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных про грамм действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показате ли деятельности, как:
По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].
Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.
С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
Бюджет не имеет стандартной формы.
Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структу рой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.
Информация, представленная в бюджете, должна быть доступ ной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.
Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).
Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров от ветственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (под разделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка пла нов с учетом возможных изменений.
Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделе нием на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.
Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические дан ные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехне дельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (кор ректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.
Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 меся ца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной от четности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязатель ными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета прово дится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.
Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значитель ных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на бо лее длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.
1.2. Основные виды классификации бюджетов
В зависимости от поставленных задач бюджет может быть об щим (генеральным) или частным; гибким или статическим.
Частный бюджет – это план деятельности конкретного на правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.
Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет об щепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.
Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджет ный период.
Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники фи нансовых средств и направления их использования. Цель финансо вого бюджета – планирование баланса поступления средств от ви дов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятель ности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного пе риода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и раз мера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.
Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкрет ный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо ды и затраты, исходя из запланированного объема реализации.
Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он со ставляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зави симости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигну тых результатов с запланированными показателями. В основе со ставления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не за висят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.
Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректирован ные с учетом фактического объема реализации.
Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:
Прот = (Кф - Кс) * Зумд,
где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и
статическому бюджету,
Зумд – запланированная величина удельного маржинального дохода.
Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообраз но разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, кото рый постоянно обновляется путем составления прогноза на пред стоящий период в момент завершения предыдущего.
1.3. Роль бюджета в управлении организацией
Бюджет позволяет руководству организации осуществлять сле дующие основные функции.
1. Планирование будущих хозяйственных операций, при кото ром руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения ус ловий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.
2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в поль зу предприятия в целом.
3. Информационное обеспечение каждого структурного под разделения, что позволит обеспечить ответственность определен ных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.
5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.
6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достиг нутых результатов с запланированными. Если, например, фактиче ские затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и раз работать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, на пример, фактические доходы больше, чем планируемые, то это по ложительные отклонения. В процессе контроля составляются от четы о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:
7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объ ективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способно сти достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.
1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия
В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.
1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.
2. Определение факторов, ограничивающих достижение по ставленной цели. Примером фактора может являться объем выпус ка продукции. На величину объема влияют такие факторы, как по купательский спрос на продукцию, выявленный на основе изуче ния рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.
3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который опреде ляется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.
4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.
Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.
Для структурных подразделений каждого уровня целесообраз но формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:
На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов орга низации.
Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:
5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руково дством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объ единяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уров не принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет при былей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.
6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, ком плексный бюджет.
Составляющими сводного бюджета являются:
Сводный бюджет организации состоит из доходной и расход ной частей. Бюджет организации является оптимальным, если до ходная часть равна расходной части.
Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источни ков, остатков средств на балансовых счетах.
Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюд жет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.
Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расход ную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специали стов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учи тывать приоритетность следующих статей:
7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о при были и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.
После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех цен тров ответственности.
1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия
Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:
Система управления включает несколько уровней управления.
Управление бюджетированием начинается с назначения ди ректора по бюджету, который несет всю ответственность за испол нение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию про ектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).
Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).
С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.
Таблица 1
|
Бюджет по статье затрат |
Подразделение, ответственное за формирова-ние бюджета |
Согласующие подразделения |
Утверждение бюджета |
Срок утверждения |
|
Материаль ные затраты |
Планово-эко номическая служба |
Производствен ная служба, фи нансовая служба, бухгалтерская служба |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала действия бюджета |
|
Фонд опла ты труда |
Планово-эко номическая служба |
Производствен-ная служба, фи нансовая служба, бухгалтерская служба, снабжен-ческая служба |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала действия бюджета |
|
Потребле ние энер гии |
Планово-эко номическая служба |
Производствен-ная служба, фи-нансо вая служба, бух галтерская служба, служба главного энергетика |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала действия бюджета |
|
Амортиза ция |
Планово-эко номическая служба |
Производствен ная служба, фи- нансовая служба, бух галтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала периода |
|
Прочие расходы |
Планово-эко номическая служба |
Производствен ная служба, фи- нансовая служба, бух галтерская служба, службы главного меха-ника и энергетика |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала периода |
|
Погашение кредитов |
Финансовая служба |
Финансовая служба, бухгал-терская служба |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала периода |
|
Налоги и платежи |
Финансовая служба |
Финансовая служба, бухгал-терская служба |
Директор по эконо мике |
За 10 дней до начала действия бюджета |
Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:
первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех струк турных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгал терия;
второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подраз делений.
Контроль и анализ исполнения бюджета.
Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.
Данные правила должны позволять:
Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организа ции.
В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фак тические результаты по каждой составляющей комплексного бюд жета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и пред ставляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.
Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:
1) проведение текущего и итогового контроля.
Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.
Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.
Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокуп ность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов уста навливать причины отклонений фактических значений от плано вых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.
Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;
2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;
3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;
4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.
Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в кото ром участвуют все основные подразделения предприятия, перечис ленные в таблице 2.
Таблица 2
Система контроля за формированием
и исполнением сводного бюджета организации
|
Этапы бюджета |
Подразделения, ответственные за этап |
Согласование по этапам |
Контроль |
Утверждение |
|
Формирование доходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
|
Формирование расходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
|
Исполнение доходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
|
Исполнение расходной части |
Планово-экономическая, финансовая службы |
Дирекция, бухгалтерская служба |
Бухгалтерская служба |
Директор |
2. Генеральный бюджет производственного предприятия
2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Импульс» образовано в соответствии с нормами Федерального Закона РФ «Об акционерных обществах».
Общество осуществляет пошив изделий, в частности дамских костюмов и платьев, а также другими видами работ, предусмотренными Уставом предприятия.
Целями создания Общества являются:
Уставный капитал общества состоит из номинальной стоимости акций, приобретенных его акционерами.
Высшим органом управления Общества является его Общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров (наблюдательный совет) Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества Общее собрание избирает Ревизионную комиссию, сроком до следующего годового Общего собрания.
Все основные положения, касающиеся деятельности Общества в том числе: права и обязанности акционеров, уставной капитал, его увеличение и уменьшение и т.д. оговорены в Уставе Общества
Структура открытого акционерного общества «Импульс» представлена в приложении 1.
Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2009 год.
Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 3).
Таблица 3
Баланс ОАО «Импульс» на 01.01.2009г, тыс. руб.
|
Актив |
Сумма |
Пассив |
Сумма |
|
Основные средства Готовая продукция Запасы материалов Дебиторы Касса, расчетный счет |
1 710 64 109 400 30 |
Уставный капитал Кредиторская задолженность Расчеты с бюджетом |
2 113 150 50 |
|
Итого |
2 313 |
Итого |
2 313 |
Руководство предприятия определило его план развития на 2009 г. следующим образом (табл. 4 – 11).
Таблица 4
Прогноз реализации на 2009 г.
|
Параметры |
Вид продукции |
|
|
платья |
костюмы |
|
|
Планируемые продажи, ед. Цена реализации 1 ед., руб. |
5 000 600 |
1 000 800 |
Таблица 5
Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
|
Параметры |
Вид продукции |
|
|
платья |
костюмы |
|
|
Планируемые запасы на конец периода, ед. |
1 000 |
50 |
Таблица 6
Планируемая величина прямых затрат
|
Показатели |
Сумма |
|
Стоимость материалов, руб./м фланель шерсть Заработная плата производственных рабочих, руб./ч |
7 10 20 |
Таблица 7
Состав прямых затрат,
включаемых в себестоимость единицы продукции
|
Параметры |
Вид продукции |
|
|
платья |
костюмы |
|
|
Фланель, м Шерсть, м Труд производственных рабочих, ч |
6 3 4 |
6 4 6 |
Таблица 8
Планируемые запасы материалов на конец периода
|
Материалы |
Сумма |
|
Фланель Шерсть |
8 000 2 000 |
Таблица 9
Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.
|
Статьи расходов |
Сумма |
Постоянные (П), переменные (Пер) |
|
Производственные накладные расходы – всего в том числе переменные: заработная плата вспомогательных рабочих премии рабочим электроэнергия расходы на содержание и эксплуатацию оборудования постоянные: амортизация налог на имущество заработная плата мастеров электроэнергия Расходы на конструирование и моделирование – всего в том числе заработная плата материалы Расходы на маркетинг – всего в том числе заработная плата реклама командировочные расходы Коммерческие расходы – всего в том числе заработная плата аренда, налоги Работа с клиентами – всего в том числе заработная плата командировочные расходы Административные расходы – всего в том числе заработная плата управляющих содержание административных помещений разное |
1 200 290 320 90 70 230 50 100 50 136 105 31 200 130 30 40 100 60 40 60 40 20 374 155 165 54 |
Пер Пер Пер Пер П П П П П П П П П П П П П П П П |
Таблица 10
Данные о наличии материалов на складе на начало периода
|
Показатели |
Материалы |
|
|
фланель |
шерсть |
|
|
Запасы на начало периода, м Стоимость запасов, руб. |
7 000 49 000 |
6 000 60 000 |
Таблица 11
Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода
|
Показатели |
Продукция |
|
|
платья |
костюмы |
|
|
Начальные запасы, шт. Начальные запасы, руб. |
100 38 000 |
50 26 000 |
Для составления бюджета денежных средств необходимы следующие исходные данные.
Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия.
Условия погашения кредиторской задолженности:
Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тысяч рублей на конец каждого месяца.
Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент не хватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования – 18% годовых.
Капитальные вложения: в июле 2009 г. планируется покупка нового оборудования стоимостью 430 тысяч рублей.
2.2. Составление операционного бюджета
Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).
Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.
На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 12).
Таблица 12
Бюджет продаж
|
Продукция |
Количество, шт. |
Цена за единицу, руб. |
Итого, руб. |
|
Платья Костюмы |
5 000 1 000 |
600 800 |
3 000 000 800 000 |
|
Всего |
- |
- |
3 800 000 |
Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, ОАО «Импульс» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.
2. Разработка бюджета производства.
Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.
Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.
Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:
Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции
на начало периода.
Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. (см. табл. 11). Руководство в своих планах утвердило величину готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1 100 и 50 ед. (см. табл. 5).
Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл. 13).
Таблица 13
Бюджет производства в натуральных единицах
|
Показатели |
Продукция |
|
|
платья |
костюмы |
|
|
Продажи по плану + Планируемые запасы на конец периода Всего необходимо - Запасы на начало периода Планируемое производство |
5 000 1 100 6 100 100 6 000 |
1 000 50 1 050 50 1 000 |
Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюд жетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета на кладных расходов.
3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок мате риалов в натуральных единицах.
При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируе мого периода (последний определяется руководством).
Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходи мо знать:
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 10). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 7. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл. 14).
Далее рассчитывается расход материалов в денежных единицах.
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 10). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2009 г. цена материалов определена была в табл. 6.
Таблица 14
Затраты материалов, необходимые для производства
запланированного объема готовой продукции, м
|
Материалы |
Платья, шт. |
Костюмы, шт. |
Всего |
||
|
1 |
6 000 |
1 |
1 000 |
||
|
Фланель Шерсть |
6 3 |
36 000 18 000 |
6 4 |
6 000 4 000 |
42 000 22 000 |
Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:
Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.
Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в табл. 15.
Таблица 15
Бюджет прямых материальных затрат
|
№ строки |
Показатели |
Фланель |
Шерсть |
Всего |
|
1 2 3 4 5 6 7 8 |
Всего потребности в материалах, м Использовано из запасов, м Цена 1 м, руб. Стоимость имеющихся запасов материалов, использованных в производстве, тыс. руб. Объем закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр.1 – стр.2), м Цена 1 м, руб. Стоимость закупок материалов, необходимых для выполнения плана производства (стр.5*стр.6), руб. Общая стоимость материалов (стр.4+стр.7), руб. |
42 000 7 000 7 49 000 35 000 7 245 000 294 000 |
22 000 6 000 10 60 000 16 000 10 160 000 220 000 |
- - - 109 000 - - - 514 000 |
Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 8).
Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 16.
Таблица 16
Бюджет закупок основных материалов
в натуральном и стоимостном выражении
|
№ строки |
Показатели |
№ табли-цы |
Фланель |
Шерсть |
Всего |
|
1 2 3 4 5 6 7 |
Потребности в материалах для производства, м Запасы материалов на конец периода, м Всего потребности в материалах (стр.1+стр.2), м Запасы материалов на начало периода, м Объем закупок (стр.3 – стр.4), м Цена за 1 м, руб. Объем закупок материалов, (стр.5*стр.6), руб. |
14 8 - 10 - 6 - |
42 000 8 000 50 000 7 000 43 000 7 301 000 |
22 000 2 000 24 000 6 000 18 000 10 180 000 |
- - - - - - 481 000 |
4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат.
Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 13) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл. 7), систе мы оплаты труда (см. табл. 6). Эти данные используются при состав лении бюджета прямых трудозатрат (табл. 17).
Таблица 17
Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении
|
Показатели |
Количество произведен-ной продук-ции, шт. |
Затраты рабочего времени на единицу продукции, ч |
Общие затраты рабочего времени, ч |
Почасовая ставка, руб. |
Всего, руб. |
|
Платья Костюмы |
6 000 1 000 |
4 6 |
24 000 6 000 |
20 20 |
480 000 120 000 |
|
Итого |
- |
- |
30 000 |
- |
600 000 |
5. Разработка бюджета накладных расходов.
Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводится бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 9).
Таблица 18
|
Бюджет накладных расходов |
|
|
Накладные расходы Переменные накладные расходы – всего в том числе: заработная плата вспомогательных рабочих премии рабочим двигательная электроэнергия расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Постоянные накладные расходы – всего в том числе: амортизация налоги заработная плата мастеров электроэнергия на освещение |
Сумма, тыс. руб. 770 290 320 90 70 430 230 50 100 50 |
|
Всего |
1 200 |
Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).
6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.
Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.
Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.
В соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:
Таблица 19
Расчет себестоимости готовой продукции в 2009 г.
|
Показатели |
Стоимость единицы затрат, руб. |
Затраты (платья) |
Затраты (костюмы) |
||
|
натуральные единицы |
руб. |
натуральные единицы |
руб. |
||
|
Фланель Шерсть Рабочее время Накладные расходы |
7 10 20 40 |
6м 3м 4ч 4ч |
42 30 80 160 |
6м 4м 6ч 6ч |
42 40 120 240 |
|
Всего |
- |
- |
312 |
- |
442 |
Таблица 20
Бюджет запасов материалов и готовой продукции
на конец планируемого периода
|
Показатели |
Единицы измерения |
Количество |
Стоимость единицы, руб. |
Итого, тыс. руб. |
|
Запасы материалов: фланели шерсти Запасы готовой продукции: платьев костюмов |
м м шт. шт. |
8 000 2 000 1 00 50 |
7 10 312 442 |
56,0 20,0 76,0 343,2 22,1 365,3 |
|
Итого |
- |
- |
- |
441,3 |
На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 18) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 10 и 11) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.
Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 8), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 6).
Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 20).
7. Разработка бюджета себестоимости продаж.
В основе составления бюджета проданной продукции лежит следу ющая формула расчета:
Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции
на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый
период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.
В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый пе риод продукции вычисляется следующим образом:
Себестоимость произведенной за планируемый период продукции =
= Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период.
Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту име ются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимос ти реализованной продукции (табл. 21).
8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 22-26).
Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 9).
Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.
9. Разработка плана прибылей и убытков.
Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 27).
Таблица 21
Бюджет себестоимости продаж
|
№ строки |
Показатели |
Источник информации |
Сумма, тыс. руб. |
|
1 2 3 4 5 6 7 |
Запасы готовой продукции на начало периода Затраты материалов Затраты труда Накладные расходы Себестоимость произведенной продукции Запасы готовой продукции Себестоимость реализованной продукции |
табл. 3 табл. 15 табл. 17 табл. 9 стр.2+стр.3+стр.4 табл. 20 стр.1+стр.5-стр.6 |
64,0 514,0 600,0 1 200,0 2 314,0 365,3 2 012,7 |
Таблица 22
Бюджет производственных затрат,
связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.
|
Показатели |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата Материалы |
105 31 |
|
Итого |
136 |
Таблица 23
Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.
|
Показатели |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата Реклама Командировки |
130 30 40 |
|
Итого |
200 |
Таблица 24
Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.
|
Показатели |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата Аренда, налоги |
60 40 |
|
Итого |
100 |
Таблица 25
Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.
|
Показатели |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата Командировки |
40 20 |
|
Итого |
60 |
Таблица 26
Бюджет административных расходов, тыс. руб.
|
Показатели |
Сумма, тыс. руб. |
|
Заработная плата управляющих Содержание административных помещений Разное |
155 165 54 |
|
Итого |
374 |
Таблица 27
Прогноз прибылей и убытков
|
№ строки |
Показатели |
Источник информации |
Сумма, тыс. руб. |
|
1 2 3 4 5 |
Выручка от продаж Себестоимость продаж Валовая прибыль Операционные расходы: затраты на конструирование и моделирование затраты на маркетинг коммерческие затраты затраты отдела работы с клиентами административные затраты Итого операционных расходов Прибыль от основной деятельности |
3 800,0 2 012,0 1 787,3 136,0 200,0 100,0 60,0 374,0 870,0 917,3 |
После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808 566,7 руб., а налог на прибыль –
808 566,7 * 24 % = 194 056 руб.
2.3. Составление финансового бюджета
В составление финансового бюджета входят следующие этапы.
1. Разработка бюджета денежных средств.
При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.
Ранее уже отмечалось, что своевременно, т. е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу ОАО «Импульс» поступает лишь 10% всего объема продаж. То есть оставшиеся 90% выручки текущего месяца предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности по гашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.
Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере III квартала 2009 г. (табл. 28).
Таблица 28
Ожидаемое поступление денежных средств
в III квартале 2009 г., руб.
|
Показатели |
Май |
Июнь |
Июль |
Август |
Сентябрь |
Всего |
|
Продажи: |
||||||
|
с отсрочкой платежа, 90% |
307 800 |
307 800 |
280 800 |
280 800 |
280 800 |
– |
|
без отсрочки платежа, 10% |
34 200 |
34 200 |
31 200 |
31 200 |
31 200 |
– |
|
Всего |
342 000 |
342 000 |
312000 |
312000 |
312000 |
– |
|
Получение денежных |
||||||
|
средств от продаж: |
||||||
|
10% текущего месяца |
– |
– |
31 200 |
31 200 |
31 200 |
– |
|
50% задолженности предыдущего месяца |
– |
– |
153 900 |
140 400 |
140 400 |
– |
|
50% двухмесячной задолженности |
– |
– |
153 900 |
153 900 |
140 400 |
– |
|
Всего |
– |
– |
339 000 |
325 500 |
312000 |
976 500 |
Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности, как поставщикам, так и другим кредиторам (табл. 29).
Таблица 29
Ожидаемые выплаты за приобретенные материалы, руб.
|
Показатели |
Кварталы |
Всего |
|||
|
I |
II |
III |
IV |
||
|
Закупки материалов – всего |
164 360 |
119 340 |
108 460 |
88 840 |
481 000 |
|
форма оплаты: |
|||||
|
в тот же месяц |
82 180 |
59 670 |
54 230 |
44 420 |
– |
|
с отсрочкой платежа |
82 180 |
59 670 |
54 230 |
44 420 |
– |
|
Уплата денежных средств |
|||||
|
50% текущего месяца |
82 180 |
59 670 |
54 230 |
44 420 |
– |
|
50% предыдущего месяца |
150 000 |
82 180 |
59 670 |
54 230 |
– |
|
Всего |
232 180 |
141 850 |
113 900 |
98 650 |
586 580 |
Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направ ления их расходования.
Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, напри мер основных средств.
Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприя тия не возникает.
Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тысяч рублей на ко нец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – бан ковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств (табл. 30).
Таблица 30
Бюджет движения денежных средств ОАО «Импульс», руб.
|
Показатели |
Кварталы |
Итог за год |
|||
|
I |
II |
III |
IV |
||
|
Остаток денежных средств на начало периода |
30 000 |
135 000 |
226 306 |
64 862 |
30 000 |
|
Поступление средств от продаж |
913 700 |
984 600 |
976 500 |
918 400 |
3 793 200 |
|
Всего денежных средств |
943 700 |
1 119 600 |
1 202 806 |
983 262 |
3 823 200 |
|
Выплаты: |
|||||
|
за материалы |
232 180 |
141 850 |
113 900 |
98 650 |
586 580 |
|
заработная плата |
557 520 |
432 080 |
409 680 |
400 720 |
1 800 000 |
|
налог на прибыль |
50 000 |
48 364 |
48 364 |
48 364 |
195 092 |
|
покупка оборудования |
– |
– |
300 000 |
130 000 |
430 000 |
|
другие |
184 000 |
156 000 |
151 000 |
149 000 |
640 000 |
|
Всего выплат |
1 023 700 |
778 294 |
1 022 944 |
826 734 |
3 651 672 |
|
Минимальное сальдо на конец периода |
135 000 |
135 000 |
135 000 |
135 000 |
135 000 |
|
Потребность в денежных средствах |
1 158 700 |
913 294 |
1 157 944 |
961 734 |
3 786 672 |
|
Избыток (недостаток) денежных средств |
(215 000) |
206 306 |
44 862 |
21 528 |
36 528 |
|
Привлечение заемных средств |
215 000 |
– |
– |
– |
215 000 |
|
Погашение кредита |
– |
(100 000) |
(100 000) |
(15 000) |
(251 000) |
|
Выплата процентов по кредиту |
– |
(15 000) |
(15 000) |
(5 944) |
(35 944) |
|
Остаток денежных средств на конец периода |
135 000 |
226 306 |
64 862 |
135 584 |
135 584 |
2. Разработка прогнозируемого баланса предприятия
Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:
Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления (из плана прибылей и убытков) + Поступления (из бюджета денежных средств) – Выплаты (из бюджета денежных средств).
Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135 584 руб. (см. табл. 30).
Дебиторская задолженность на конец периода определяется формуле:
Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.
Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2009 г. – 400 тысяч рублей.
Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2009 г. составит 3 800 тысяч рублей, а поступление денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3 793 200 рублей.
Следовательно, по состоянию на 01.01.2010 г. дебиторская задолженность должна составить:
400 000 + 3 800 000 – 3 793 200 = 406 800 руб.
Запасы материалов и готовой продукции были определены при составлении бюджета производства.
В планируемом периоде предполагалась закупка оборудования на сумму 430 тысяч рублей, следовательно, к концу 2009 г. его стоимость составит
1 710 + 430 = 2 140 тыс. руб.
Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработ ной плате и расчетов с бюджетом.
Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.
Задолженность бюджету по налогу на прибыль за 2008 г. составит:
50 000 + 194 056 – 195 092 = 48 964 руб.
Задолженность поставщикам материалов определяется как:
Задолженность поставщикам на конец периода =
= Задолженность на начало периода + Закупки за период –
– Выплаты по счетам за период.
Кредиторская задолженность предприятия на 01.01.2009 г. составля ла 150 тысяч рублей, закупки материалов ожидались в сумме 481 тысяча рублей, а выплаты за материалы должны составить в 2009 г. 586 580 рублей (см. табл. 30). Следовательно, размер креди торской задолженности по состоянию на 01.01.2010 г. определится как
150 000 + 481 000 – 586 580 = 44 420 руб.
Размер уставного капитала ОАО «Импульс» остался без изменений.
Нераспределенная прибыль 2009 г. составит 917,3 тыс. руб.
Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс (табл. 31).
Таблица 31
Прогнозируемый баланс предприятия на 01.01.2010 г.
|
Актив |
Сумма, руб. |
Пассив |
Сумма, руб. |
|
Основные средства |
2 140 000 |
Уставный капитал |
2 113 000 |
|
Готовая продукция |
365 300 |
Нераспределенная прибыль |
917 300 |
|
Материалы Дебиторы Касса, расчетный счет |
76 000 406 800 135 584 |
Кредиторская задолженность Расчеты с бюджетом |
44 420 48 964 |
|
Итого |
3 123 684 |
Итого |
3 123 684 |
Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству ОАО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.
Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко ока зывается окончательным. После корректировки планов действий пред приятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет, и вновь анализируется влияние планов предпри ятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планиро вания и составления бюджета сливаются в один процесс управления.
Обычно для анализа влияния различных вариантов развития предприятия используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений раз личных факторов на конечные финансовые результаты предприятия. Они призваны ответить на вопрос «Что будет, если...?». Широкое использование компьютеров в обработке данных и управлении способствовало росту популярности этих моделей.
Заключение
Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.
В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно «сверху – вниз» и «снизу – вверх».
В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимули рование деятельности руководителей всех уровней по достижению наме ченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планиро ванию необходимой информацией и осуществления контроля за выпол нением составленных планов.
В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирова ние» как синонимы.
В процессе написания данной курсовой работы было изучено мнение разных авторов на процесс бюджетирования. Была выявлена роль бюджета в управлении организацией. Кроме того, были рассмотрены основные этапы составления бюджета предприятия.
Помимо этого, в курсовой работе была изложена практическая разработка генерального бюджета, то есть разработка оперативного бюджета и разработка финансового бюджета на примере открытого акционерного общества «Импульс».
В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.
Список использованной литературы