Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Содержание |
|||
|
Введение |
5 |
||
|
1 |
Управленческие решения |
7 |
|
|
1.1 |
Теоретические основы управленческих решений |
7 |
|
|
1.2 |
Классификация управленческих решений |
9 |
|
|
1.3 |
Условия принятия качественного решения |
13 |
|
|
1.4 |
Уровни принятия решений |
15 |
|
|
1.5 |
Оптимизация управленческих решений |
16 |
|
|
2 |
Проектирование системы управления ИП Данилович |
19 |
|
|
2.1 |
Предварительное описание управленческой ситуации |
19 |
|
|
2.1.1 |
Общая характеристика предприятия |
19 |
|
|
2.1.2 |
Характеристика внешней среды |
20 |
|
|
2.1.3 |
Обоснование проблемы |
22 |
|
|
2.2 |
Проектирование системы стратегического планирования |
23 |
|
|
2.2.1 |
Обоснование миссии предприятия |
23 |
|
|
2.2.2 |
Построение дерева целей |
23 |
|
|
2.2.3 |
Оценка внешней среды, обоснование стратегии |
25 |
|
|
2.3 |
Построение организационной структуры. Разработка |
||
организационно-регламентирующих документов |
27 |
||
|
2.3.1 |
Проектирование организационной структуры |
27 |
|
|
2.3.2 |
Обоснование организационно-регламентирующих документов |
28 |
|
|
2.3.3 |
Распределение функций между должностями |
29 |
|
|
2.4 |
Обоснование системы мотивации работников предприятия |
30 |
|
|
2.5 |
Проектирование системы контроля на предприятии |
32 |
|
2.6 |
Разработка и обоснование нормативного стиля руководства |
34 |
|
|
3 |
Обеспечение эффективности системы менеджмента |
||
|
организации |
37 |
||
|
3.1 |
Принятие и обоснование управленческого решения |
37 |
|
|
3.2 |
Обоснование предпосылок эффективности системы |
||
|
управления организацией |
39 |
||
|
Заключение |
40 |
||
|
Список использованных источников |
41 |
Введение
Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие, как принятие решений и коммуникация.
Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.
Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций. А в таких организациях роль управленческого решения возрастает. В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.
Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать. Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.
Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.
Актуальность темы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления.
Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является все-таки определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации той или иной управленческой идеи.
Управление предприятием означает, прежде всего, поиск технических, экономических, производственных, социально-психологических проблем, выработку и реализацию комплекса мер по их предотвращению или устранению. Следовательно, процесс управления — это процесс реагирования руководителя на постоянно возникающие проблемы и новые возможности.
Таким образом, можно считать, что центральное место в процессе управления занимает принятие управленческого решения. Деятельность любой организации представляет собой непрерывный процесс разработки и реализации различных управленческих решений. Управленческое решение составляет основу процесса управления.
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Решение — это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.
Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.
Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау» [2, с.157] .
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.
Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от степени предварительной формализации различают:
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
При принятии управленческих решений предъявляются следующие требования:
Условия качественного решения:
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.
М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.
Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.
Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.
Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.
Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:
Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.
Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.
Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи, с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.
Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.
Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:
Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.
Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.
Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр, суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.
Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.
Таким образом, можно сделать вывод, что:
— разработка и принятие управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта
— процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.
Данная курсовая работа предполагает проектирование системы управления детского клуба «Ромашка», деятельность которого заключается в программе развития детей от 2-х лет до 6 лет. Программа включает в себя:
Полное наименование организации – «Ромашка», центр раннего развития, ИП Данилович.
Организация будет расположена по адресу: г. Иркутск, б. Рябикова, 1а.
Основной целью организации будет являться приобщение детей к учебной деятельности, развитие их эмоциональной сферы посредством проводимых в центре занятий, а так же внедрение новых учебных направлений в развитие и функционирование детского клуба.
Для достижения цели проектируемой организации, необходимо поставить ряд задач:
Организационная структура детского клуба «Ромашка» будет линейной. Персонал проектируемой организации составит 9 человек: уборщица, психолог, логопед, преподаватель иностранного языка, преподаватель раннего развития, преподаватель музыки, преподаватель изобразительного искусства, бухгалтер, директор.
Любая организация находится и функционирует во внешней среде. Внешнюю среду организации составляют факторы прямого и косвенного воздействия.
Характеристика факторов прямого воздействия.
К факторам внешней среды прямого воздействия относятся: потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, СМИ, законы и государственные органы.
Поставщиками организации ИП Данилович станут следующие компании: Торговая группа «Беляев», ООО «МС-Компания», ООО «Музыкант», ОАО «Сбербанк России».
Основными потребителями организации предположительно станут родители с детьми дошкольного возраста, со среднемесячным уровнем дохода от 50000 рублей.
Так же планируется сотрудничество с иркутскими средствами массовой информации.
В настоящий момент, в Иркутске, услуги, схожие с детским клубом «Ромашка», представлены множеством различных организаций, но основными конкурентами будут являться: школа гармоничного развития детей «Ладушки», центр раннего развития детей «РОСТок», сеть центров раннего развития «Учёный жираф». Из них самым распространенным является «Учёный жираф». Уровень качества исполнения услуг в данном центре находится на профессиональном уровне, но их стоимость достаточно завышена.
Предполагается, что детский клуб «Ромашка» будет осуществлять проведение различных массовых мероприятий, музейных экскурсий, организовывать детские праздники и утренники. Чтобы проведение подобных мероприятий было успешным, партнером организации станет детский развлекательный клуб «Чуки-Чуки».
Правоотношения сторон по предоставлению услуг и обслуживанию регулируются несколькими документами. В первую очередь, это некоторые положения Гражданского Кодекса РФ и Федеральный Закон «О защите прав потребителей».
Характеристика факторов косвенного воздействия.
Экономические факторы. Экономическая ситуация в стране будет непосредственно воздействовать на востребованность услуг ИП Данилович. От финансового благополучия граждан зависит спрос на услуги организации.
Политические факторы. Их влияние вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики. Важнейшим является политическая стабильность в государстве.
Социально-культурные факторы. Изменение социальных и культурных ценностей также сказывается на жизни организаций. Так, в последние годы значительно вырос престиж образования, что заставляет образовательные организации повышать качество образования, изменяя деятельность организации, а так же повышает спрос на услуги, предоставляемые центрами раннего развития.
Научно-технический прогресс предопределяет возможности проектирования и создания тех нической системы предприятия. большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в инте ресующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к по вышению конкурентоспособности организации.
Географическое положение. Природные условия, существенно изменяемые человеком, очень влияют на физическое и умственное развитие каждого ребенка. В Иркутске это является благоприятным фактором для успешного функционирования организации, так как имеются все необходимые условия.
Организации ИП Данилович придется столкнуться с рядом управленческих проблем, имеющих стратегическое значение и оказывающих существенное влияние на дальнейшее развитие. К таким проблемам, прежде всего, относятся:
Повышение мотивации труда сотрудников в настоящее время является основной управленческой проблемой организации. Поэтому стоит задуматься над внедрением системы мотивации персонала.
Стратегическое планирование любой организации начинается с обоснования ее миссии. Миссия – это сформулированное утверждение того, для чего и по какой причине существует организация. Миссия формируется на стадии зарождения организации и остается на протяжении всего её существования.
Миссия проектируемой организации – «формирование гармонично развитого ребенка с богатой эмоциональной сферой, предоставление качественных услуг, особый подход к каждому клиенту. Организация призвана упорядочить работу таким образом, чтобы ни один клиент не ушел недовольным исполнением своего заказа».
Миссия достаточно внятная и отражает сущность деятельности организации. В её формулировке отражены важнейшие предоставляемые услуги, концепции качества, а также основные подходы, используемые в работе организации.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») (стратегическая цель); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева») (тактические и оперативные цели).
Стратегические цели отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии организации.
Тактические цели сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.
Оперативные цели связаны с функционированием отдельных подразделений организации и направлены на действия и работы, необходимые для достижения тактических целей.
Для построения дерева целей организации была использована методика SMART, где S – конкретная, M – измеримая, A – достижимая, R – важная, T – определенная во времени.
В соответствии данной методикой, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Рисунок 1 – Дерево целей проектируемой организации ИП Данилович
Анализируя дерево целей ИП Данилович, можно сказать, что стратегическая цель четко определена. Разработаны пути к её достижению. Цели организации соответствуют миссии. Анализируя цели организации, можно сказать что, они являются конкретными, измеримыми; достижимыми, важными и значимыми, и определены во времени.
Для разработки конкретных предложений по повышению эффективности работы ИП Данилович целесообразно провести SWOT-анализ, выявив при этом сильные и слабые стороны, определив угрозы и возможности.
SWOT-анализ - это один из инструментов анализа, применяемых для планирования стратегии развития компании. Он позволяет наглядно представить действия, которые предприятие может предпринять, чтобы иметь возможность преобразовать слабости в свои сильные стороны, а так же какие действия следует предпринять в данной ситуации для минимизации имеющихся угроз.
Таблица 1 – SWOT-анализ проектируемой организации ИП Данилович
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
|
Сильные стороны:
|
Силы и возможности:
|
Силы и угрозы:
|
Продолжение таблицы 1
|
Слабые стороны:
|
Слабости и возможности:
|
Слабости и угрозы:
|
Из представленного анализа можно сделать вывод, что важнейшей из сильных сторон в проектируемой организации будет качество предоставляемых услуг, однако недостаток квалифицированных специалистов и низкий спрос может существенно повлиять на ситуацию. С целью оказания высококачественных услуг компания может использовать возможность направлять сотрудников на курсы повышения квалификации. В организации, которая только начинает свое становление на рынке неизбежно присутствует угроза, что продукт, предлагаемый фирмой, может пользоваться довольно низким спросом или совсем не прижиться на рынке услуг, поэтому следует уделить повышенное внимание четкой разработке маркетинговой стратегии.
Используя все предоставляемые организации возможности, можно скоординировать работу ИП Данилович таким образом, чтобы были удовлетворены и клиенты, и сотрудники.
На основе вышеизложенной информации, можно утверждать, что проектируемая организация будет придерживаться стратегии умеренного роста. Выбор данной стратегической тенденции можно обосновать стремлением организации к укреплению своих позиций на рынке.
Структура фирмы является одним из важных показателей деятельности фирмы, от правильности построения структуры зависит конечный результат и достижение поставленных целей.
Организационная структура проектируемой организации – линейная. Данная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер. Организационная структура ИП Данилович приведена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Организационная структура ИП Данилович
Данный тип организационной структуры является наиболее подходящим для управления организацией. Позволяет сократить численность управляющего персонала, а так же обладает высокой гибкостью, что помогает использовать трудовые ресурсы наиболее эффективно. Данная организационная структура способствует хорошо скоординированной работе всех сотрудников организации.
Одним из основных организационно-регламентирующих документов в компании является должностная инструкция. При ее составлении необходимо, чтобы соблюдался баланс обязанностей, прав и ответственности.
В качестве примера представлен проект должностной инструкции бухгалтера проектируемой организации ИП Данилович.
Таблица 2 – Баланс обязанностей, прав и ответственности
|
Обязанности |
Права |
Ответственность |
|
Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций |
Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач |
За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей |
|
Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов |
В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению |
За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации |
|
Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств |
Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями |
За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации |
|
Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя |
Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав |
За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности |
В данном случае наблюдается, что в должностной инструкции главного бухгалтера принцип баланса обязанностей, прав и ответственности соблюдается. Предписанные обязанности для реализации целей соответствуют должности бухгалтера.
Распределение обязанностей в проектируемой компании ИП Данилович можно продемонстрировать на примере процесса выполнения заказа по предоставлению услуг. Матрица ответственности показывает распределение ответственности за функции процесса. В таблице 3 приведена матрица ответственности по рассматриваемому процессу.
Условные обозначения: О – ответственный; У – участвует; И – информируется.
Таблица 3 – Матрица ответственности
|
Функция |
Сотрудник |
|||||
|
Директор |
Бухгалтер |
Преподаватель |
Психолог |
Логопед |
Уборщица |
|
|
Планирование процесса предоставления услуг |
О |
У |
У |
|||
|
Планирование учебного плана |
О |
У |
И |
И |
||
|
Закупка расходников |
О |
У |
И |
И |
||
|
Составление договора о предоставлении услуг |
О |
У |
И |
И |
И |
|
|
Подготовка помещения для проведения занятий |
И |
У |
О |
|||
|
Оценка чистоты помещения и методических пособий |
О |
И |
И |
И |
У |
|
|
Процесс проведения занятий |
И |
О |
У |
У |
||
|
Контроль выполнения работы |
О |
У |
И |
И |
И |
|
|
Отчетность о ходе процесса |
О |
У |
И |
На основе проведенного анализа матрицы ответственности, можно сделать вывод, что обязанности между работниками распределены рационально. Такое разделение обязанностей позволяет организовать работу и осуществлять контроль деятельности более эффективно.
Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работ.
Для проектирования системы мотивации ИП Данилович будет использоваться теория двух факторов Герцберга. В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие – с характером работы.
Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению. Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга отображены в таблице 4.
Таблица 4 – Гигиенические и мотивирующие факторы в теории Герцберга
|
Гигиенические факторы |
Мотивирующие факторы |
|
Политика организации и руководства |
Успех |
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
Заработная плата, социальный статус |
Признание и одобрение результатов работы |
|
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными |
Высокая степень ответственности |
|
Степень непосредственного контроля за работой |
Возможность творческого и профессионального роста |
Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Данный процесс изображен на рисунке 3.
Рисунок 3 – Процессы удовлетворенности и неудовлетворенности
Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.
На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.
Исходя из вышесказанного, одним из основных гигиенических факторов в организации будет являться хорошее отношение с руководителем и сослуживцами, и организация займет достаточно прочную позицию в этом направлении. Также особое внимание будет уделено таким важным аспектам работы, как информированность о результатах работы и рабочие условия. Эта концепция направлена не только на привлечение, но и удержание квалифицированного персонала в организации.
Ещё один гигиенический фактор, который способен компенсировать большинство других гигиенических факторов, – это деньги. Примером этому может служить компенсация дальности работы, условий труда, графика работы удовлетворительным для сотрудника заработком.
Что касается мотивационных факторов – это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения возможна только на непродолжительное время. Важнейшими мотивационными факторами в проектируемой организации будут являться признание и по достоинству оцененная руководителем выполненная работа, а так же участие в принятии решений.
Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работников работы организации.
Приоритетной деятельностью в организации, в отношении которой будет проводиться контроль – это качество проводимых занятий.
Предварительный контроль – Этот вид контроля предшествует началу любой деятельности предприятия. В проектируемой организации предварительный контроль будет включать в себя:
Задачи текущего контроля будут следующими:
Планируется, что задачи предварительного и текущего контроля будут возложены на директора организации.
Итоговый контроль будет представлять собой отчет преподавателей о результатах проделанной работы директору организации. Контроль будет осуществляться в соответствии с нормативами и стандартами, применяемыми в образовательной деятельности.
Предложенная система контроля является целесообразной в деятельности детского клуба и позволит качественно оценивать работу сотрудников проектируемой организации.
Система контроля организована в соответствии с принципами эффективного контроля: контроль имеет стратегическую направленность, достаточно гибкий и экономичный. Данная форма контроля обеспечивает полную, своевременную и эффективную проверку всех этапов процесса учебной деятельности.
Для того чтобы сформировать наиболее эффективный стиль руководства необходимо разработать систему критериев, которые позволят оценить профессиональные качества руководителя проектируемой организации.
Таблица 5 – Модель оценки профессиональных качеств руководителя проектируемой организации ИП Данилович
|
Критерий оценки |
Факторы, определяющие критерии |
Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %) |
|
Влиятельность |
Умение влиять на подчиненных |
95 |
|
Умение рационально планировать работу |
Уметь планировать деятельность организации и разрабатывать мероприятия по повышению эффективности ее деятельности |
85 |
|
Коммуникабельность |
Знать нормы деловой письменной и устной речи; знать возможности современных информационных технологий в сфере коммуникаций; уметь осуществлять связь с общественностью и разрешать возникающие конфликты в пользу управляемой компании; способность находить общий язык с подчиненными |
75 |
|
Владение нормативной базой |
Знание трудового кодекса, знание прав и обязанностей работников |
85 |
|
Умение контролировать деятельность организации |
Владеть знаниями организации и обеспечения контроля качества оказываемых услуг; уметь обеспечить систему мер по повышению качества оказываемых услуг |
90 |
|
Стрессоустойчивость |
Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с непредсказуемыми явлениями |
100 |
На основе проведенных наблюдений, можно сделать вывод, что соответствие личных и профессиональных качеств руководителя данным критериям позволит ему эффективно управлять организацией.
При разработке нормативного стиля руководства в ИП Данилович будет использована управленческая решетка Блейка - Моутона.
Согласно теории американских психологов, каждый из стилей управления характеризуется двумя параметрами. Первый параметр: степень заботы о людях, то есть то, насколько серьезно руководители думают о подчиненных, прислушиваются к их мнению, поддерживают доброжелательную атмосферу в коллективе. Второй параметр: важность производственных показателей: какую роль для руководителя играют показатели работы сотрудников (объем выпуска продукции, производительность труда, снижение издержек). Для каждого параметра ученые предложили использовать шкалу, состоящую из девяти ступеней. И из этих шкал составили систему координат, на которой «забота о производстве» отражается по оси Х, а «забота о людях» – по оси Y .Таким образом любое пересечение двух параметров образует определенный управленческий стиль.
Рисунок 4 – Управленческая решетка Блейка - Моутона
Стиль руководства в организации находится в точке 6.4 – Производственно-командное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителя являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность организаций с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива, такие как межличностные конфликты, отсутствие мотивации персонала. Для достижения руководителем стиля «9.9» необходимо пройти курсы по совершенствованию стиля управления. Ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации, также необходимо пройти обучение в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Благодаря совершенствованию стиля управления руководитель добьется того, что подчиненные сознательно будут приобщаться к целям организации. Это обеспечит и высокий моральный настрой, и высокую эффективность работы.
Одной из управленческих проблем, которые будут иметь стратегическое значение в начале деятельности ИП Данилович, является проблема мотивации персонала.
Решение поставленной проблемы очень значимо для проектируемой организации, т.к. побуждение работников к деятельности, направленной на достижение целей организации будет способствовать эффективному функционированию компании на рынке и формированию постоянного коллектива организации.
Для решения данной проблемы необходимо разработать эффективную комплексную систему мотивации персонала.
Чтобы реализовать данное управленческое решение нужно выполнить следующие мероприятия:
Более конкретно мероприятия по реализации управленческого решения представлены в форме графика Ганта, выполненного в виде стрелочной диаграммы в таблице 6.
Таблица 6 – График Ганта
|
Мероприятия |
Месяц |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
||||||||||
|
Общий анализ мотивов к труду |
||||||||||||
|
Создание системы общих для коллектива ценностных ориентаций и норм |
||||||||||||
|
Формирование перечня предоставляемых сотрудникам социальных льгот и услуг |
||||||||||||
|
Создание системы информирования работников о делах организации |
||||||||||||
|
Разработка системы участия персонала в делах организации |
||||||||||||
|
Анализ результатов работы |
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что мероприятия по реализации решения о создании системы мотивации персонала будут выполняться в течение трех месяцев.
Осуществление предложенных мероприятий будет способствовать формированию приверженности сотрудников к организации, созданию коллектива будущей компании с учетом особенностей потенциальных работников и формированию профессиональной гордости у сотрудников.
Обобщенные предложения по обеспечению эффективности спроектированной системы управления организацией представлены в таблице 7.
Таблица 7 – Обоснование мероприятий по обеспечению эффективности системы управления
|
Наименование организационной характеристики |
Цели и принципы, достижению которых должны соответствовать предлагаемые значения организационных характеристик |
Мероприятия, обеспечивающие эффективность системы управления |
|
Цели организации |
Поставленные в организации цели должны соответствовать методике SMART |
Формулирование конкретной, измеримой, значимой, достижимой, определенной во времени стратегической цели |
|
Организационная структура |
Диапазон управления не должен быть нарушен. Сотрудники должны выполнять определенные функции |
Построение линейной организационной структуры |
|
Контроль |
Соответствие принципам эффективного контроля |
Обоснование эффективной системы контроля |
|
Стиль руководства |
Соответствие руководителя занимаемой должности |
Разработка критериев оценки профессиональных качеств руководителя проектируемой организации |
|
Система управления персоналом |
Рациональное разделение полномочий |
Данное распределение обязанностей не нуждается, в каких либо совершенствованиях |
Реализация предложенных мероприятий будет способствовать обеспечению эффективности системы управления организацией, позволит качественно выполнять работу и повысить производительность труда.
Заключение
Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность её деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.
В теоретической части были рассмотрены основные понятия управленческих решений и их классификация, а также уровни и оптимизация управленческих решений.
Во второй, практической, части была спроектирована система управления для детского клуба «Ромашка», ИП Данилович. При построении системы управления были использованы SWOT-анализ и методика SMART. Также в работе была проведена оценка внешней среды организации, обоснованы стратегия и миссия организации, построено дерево целей. Представлен проект предполагаемой должностной инструкции бухгалтера с соблюденным балансом прав, обязанностей и ответственности. Обоснованы системы мотивации (теория 2-х факторов Герцберга) работников и контроля в организации. Разработан и обоснован нормативный стиль руководства (управленческая решетка Блейка - Моутона).
Третья часть работы посвящена принятию и обоснованию управленческого решения проблемы мотивации сотрудников, а также обобщению основных предпосылок эффективности спроектированной системы управления организацией.
В результате проведенных исследований были выявлены угрозы, с которыми столкнется организация при выходе на рынок, а также преимущества проектируемой организации.
В заключение можно сделать вывод, что поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.
Список использованных источников
|
1. |
Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов; М.:«Экономистъ». – Изд. 2-е, 2005.- 670с. |
|
2. |
Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения / Ю.Ю Екатеринославский; М.: Экономика – 2001. – 156с. |
|
3. |
Кабушкин Н.К. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.К. Кабушкин; М.: «Новое издание». – Изд. 5-е, 2006. - 336с. |
|
4. |
Кунц Г.О., Доннел О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г.О. Кунц, О. Доннел; М.: «Прогресс». – Изд. 3-е, 2005.- 562с. |
|
5. |
Мескон М. Х. Основы менеджмента:учебное пособие / М.Х. Мескон; - 1994.- 456с. |
|
6. |
Кулеш, М. И. Менеджмент: метод. указ. / М. И. Кулеш, И. М. Максимов, А. И. Перфильева; Иркутск: ИрГУПС. - 2012. – 24 с. |
|
7. |
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин; Н. Новгород: НИМБ. – Изд. 4-е испр., 2003.– 720 с. ISBN 5-901335-06-6 |
Изм
Лист
№Документа
Подпись
Дата
Лист
2
КР.470100.080200.62.3.1291530 – 2014.ПЗ
Разраб.
Данилович А.А.
Провер.
Перфильева А.И
Н.Контр
Утвер.
Управленческие решения. Проектирование системы управления ИП Данилович
Лит
Листов
41
М3-12-1 ИрГУПС
К 2020 году формировать не менее 13 групп, состоящих из 6-8 детей, в год.
Повышать уровень информированности потенциальных клиентов
Формирование квалифицированного коллектива
Создание оборудованного рабочего места
Долгосрочная аренда помещения
Налаживание связей со СМИ
Направление сотрудников на курсы повышения квалификации
Создание собственного сайта, содержащего всю необходимую информацию
Полное оборудование классов, ориентируясь на стандарты для детских садов. Продуманное освещение и отопление помещения
Организация обучения кадров внутри фирмы
Приниматься за любые мелкие проекты с целью приобретения опыта
Директор детского клуба «Ромашка»
Бухгалтер
Преподаватель иностранного языка
Преподаватель изобразительного искусства
Преподаватель раннего развития
Преподаватель музыки
Уборщица
Логопед
Психолог