Тема 1. Стратегическое управление ~ поиск идентификация и реализация долгосрочных преимуществ фирмы
Работа добавлена на сайт samzan.net:
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Тема 1.
Стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ фирмы.
Стратегическое управление в коммерческой фирме – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности фирмы над уровнем конкурентов.
Предпосылки изменения стратегического планирования в 70-80 годы
- Возрастание неопределенности внешней среды
- Развитие рынков товаров и услуг – конкуренция
- Интеграционные процессы
- Рост числа потребителей и способов их удовлетворения – быстрые изменения в технологии
- Увеличение самостоятельности компаний в принятии решений
Недостатки систем стратегического планирования
- Ошибочность предположени о неизменности мира в течение планового периода – запланировали производить партию машин одного цвета, а он вдруг вышел из моды))) произошло землятресение в Японии – они не смогли производить свою продукцию, которую собирались. Если что-то происходит не так, а мы по-прежнему требуем выполнения плана, компания перестает быть гибкой, ведет себя неэффективным образом, что может привести к краху.
- Переоценка роли аналитических данных – проблема ограниченной рациональности.
- Недооценка процесса обучения
Изменение традиционных источников конкурентного преимущества – ПОЧЕМУ?
- сокращение затрат и увеличение скорости информационного потока
- возрастающее значение комплементарных активов
- увеличение числа источников инноваций
- размывание границ и либерализации рынков
- отраслей становится меньше
Где создается конкурентное преимущество?
- Старый ответ - на рынке конкурентных продуктов – мы должны продать больше и лучше чем наш конкурент
- Новый ответ – на рынке ноу-хау и других нематериальных активов
+ см. таблицу слайда «Сравнительные характеристики систем управления»
Традиционные источники конкурентного преимущества необходимы, но недостаточны
Меняются не только сами источники, но и подходы к формированию стратегии
Лекция 8.09.2011
Тема 2.
Что влияет на цели компании?
- кто является заинтересованными сторонами?
- какая система корпоративного управления действует? Корпоративное управление – каким образом выстраивается система взаимодействия между теми, кто владеет компанией, и теми, кто ей управляет.
- какие ограничения с точки зрения этики существуют?
Кто может быть заинтересованной стороной?
- Акционеры
- СМИ
- Стратегические партнеры
- Поставщики – чтобы продолжились заказы
- Местное сообщество
- Правительственные органы
- Поставщики
- Покупатель
- Профсоюзы
- Сотрудники
- Кредиторы
- Высшее руководство
- Корпорация
Кто влияет на решение о компании? Какие группы можно выделить?
Кто из заинтересованных сторон наиболее значим? Какова относительная доля их влияния?
Источники власти:
- Внутри организации:
- Иерархия
- Влияние
- Обладание знаниями и навыками – те люди, кто выше по иерархии, кто круче и пиздатее, как у нас Каток – тот и большей властью владеет.
- Контроль над окружающими
- Внешние заинтересованные стороны:
- Контроль над стратегическими ресурсами
- Обладание навыками и знаниями
Показатели власти - как мы будем мерить эту власть:
- Внутри организации:
- Статус – если мы считаем что у человека выше статус, у него выше должность, выше зарплата. Мы платим больше тому, кого ценим больше и у кого власть больше. Также конкретное подразделение может характеризовать средний статус персонала – если он выше, значит и подразделение выше.
- Доступ к ресурсам – можно измерить скорость ответа на запрос при заключении заявки; количество сотрудников также характеризует ее значимость; процент бюджета, который выделяется данному подразделению – если на канцелярию одному выделяют копейку, а другому – больше, значит они и круче.
- Представительство - сколько представителей того или иногда подразделения или организации, если речь идет об огромной диверсифицированной компании, на совете директоров.
- Символы – кто где сидит в столовой; у кого больше и круче выглядит офис
- Внешние заинтересованные лица:
- Статус
- Зависимость от ресурсов
- Условия переговоров
- Символы – кто за кого платит во время обеда, кто кого приглашает.
Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, желаемое состояние.
Миссия и видение – НЕ ОДНО И ТО ЖЕ!!!
В зависимости от того, как мы определяем направление, к которому мы будем двигаться, мы определяем пути, которыми мы туда будем идти.
Проблемы при определении будущего:
- Отсутствие единой формулировки видения – у каждого своя версия: один считает, что мы должны стремиться только к деньгами, другие – что совершенствовать свои технические преимущества, третьи – что мы нацелены на благополучие наших сотрудников.
- Видение не доведено до всех; в частных беседах не все поддерживают видение
- Отсутствие последовательности; видение меняется слишком часто
- Отсутствует учет интересов клиентов; видение слишком сконцентрировано на внутренних проблемах организации
- Очень сложные формулировки; формулировку видения сложно понять и применить на практике
Стратегические намерения
- Выражают суть победы
- Остаются неизменными в течение длительного времени
- Задают цель, которой отдают все силы
Миссия:
Философия и предназначение ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность
Ориентация
Утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных
Факторы выработки миссии
- История фирмы
- Стиль поведения и способ действия собственников и персонала
- Состояние среды обитания фирмы – в зависимости от районов действия компании
- Ресурсы
- Отличительные особенности
Если вы – маленькая компания, занимающаяся починкой техники, не надо шибко выебываться и писать, что мы можем починить все и везде, напишите лучше кратенько и со вкусом, что вы почините технику определенных производителей качественно и в срок.
Цели организации – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Управление по целям – почему это важно?
- Добиться устойчивой конкурентноспособности
- Формулировать правильные цели и создавать такие организационные системы, которые способны этих целей достигать
Области установления целей
- Прибыльность – показатели финансовые типа РОЕ и т.д.
- Положение компании на рынке – завоевать долю рынка, абсолютную долю рынка (разделить абсолютную долю себя на абсолютную долю лидера)
Если моя доля рынка равна трем – значит моя доля рынка в три раза больше чем у компании, которая идет за нами
- Производительность - отдача деленая на труд, капитал или т.д.
- Финансовые ресурсы – отношение собственных и заемных средств
- Материальные ресурсы – оборачиваемость оборотных средств, активов
- Разработка продукта или обновление технологии - довести срок разработки технологии до полугода, чтобы каждые полгода появлялась новая технология; количество патентов регистрированных или доход, полученный от лицензирования новой продукции
- Работа с покупателями – количество повторных покупателей, количество времени на обслуживание одного покупателя
- Изменения в организации и управлении – создание определенного подразделения и смены орг структуры, обучение сотрудников
- Человеческие ресурсы – текучесть кадров, средний уровень образования, уровень абсентеизма, в СССР – сколько трезвых выходило на работу
Зачем нужно управление по целям в организации?
Собственникам бизнеса и топ-менеджменту
Менеджерам организации
Персоналу организации – см слайд)
- Есть то, что мы намечаем, но не реализуем, и есть то, что возникает спонтанно.
- Мыслительные процессы по Минцбергу – анализ и творческие процедуры
- Когда мы говорим что стратегия это содержание, за счет чего мы получаем конкурентные преимущества, а процесс – это как.
- Предмет СУ – выявление и удержание конкурентных преимуществ.
- Ресурсная концепция – преимущество в ресурсах
- Этические ограничения, желания руководства, сильные и слабых сторон, возможности организации
- Для Эндрюса стратегия это паттерн (см. статью)
Проводим анализ макросреды:
- Сканируем макросреду и изучаем изменения
- Мониторим
- Проектирование
- Оценивание
Например, снижение рождаемости, в долгосрочной перспективе это окажет влияние на вузы, поскольку они могут столкнуться с тем, что у них будет недобор.
Различные события могут иметь различный мастштаб (стихийное действие), направление (случай с рождаемостью – для вузов сейчас негативное, а потом когда студенты закончат, то позитивное), интенсивность, скорость изменения
Сценарии должны иметь одинаковую вероятность! Готовимся к тому сценарию, у которого вероятность больше.
Чем определяется прибыль компании в отрасли?
- Ценностью товара или услуги для потребителя, причем в зависимости от ситуации ценность меняется. Ценность товара или услуги – это то, сколько потребитель готов для нее заплатить. Если цена выше чем ценность, мы ничего не продадим. Если цена ниже ценности, то мы ничего не получим.
- Интенсивностью конкуренции
- Соотношением рыночной власти производителей и поставщиков
Если отрасль активная и динамично развивающаяся и границы очень сложно определить, лучше не анализировать ее моделью Портера, а анализировать с помощью компетенций.
Анализ отрасли
- Основные экономические характеристики отрасли - объем отрасли, темы роста, количество спросов
- Анализ конкурентной среды
- Движущие силы
- Конкурентная позиция основных групп фирм – какое место в отрасли занимают мои конкуренты
- Анализ конкурентов – на сколько компании, попавшие со мной в одну группу, являются моими конкурентами: два магазина – ларек под домом и огромный гипермаркет. Для потребителя они могут быть заменителями, потому что он решает куда ему удобнее пойти.
- Ключевые факторы успеха
- Общая привлекательность отрасли
Другие члены конкурентных групп – какие-нибудь партнеры.
Задача модели Портера – в середине – понять, сколько компании в отрасли могут заработать? В середине не компания, а отрасль! И смотрим, кто же может уменьшить сумму нашего заработка? Смотрим с боков)
Если мы находимся в быстрорастущей отрасли, мы будем увеличивать объёмы продаж и зарабатывать больше, просто растя вместе с отраслью.
Если же отрасль медленная, то стать пиздатее мы можем только кого-то подвинув.
Чем выше постоянные затраты, тем конкуренция сильнее – мы перекладываем затраты на товары.
Если продукт недифференцирован, конкуренция сильная.
Чем легче перейти от одного потребителя к другому, тем выше конкуренция.
Если выходные барьеры высокие, то компания может бы и хотела выйти,да не может.
Выходные барьеры
- Специализированные активы - специфический бизнес, когда некому продать
- Постоянные издержки по выходу
- Стратегические связи
- Эмоциональные барьеры –«мой дедушка работал, мой папа работал, я работаю и сыну своему передам – пусть мучается »
Входные барьеры
- Экономия от масштаба – новичкам, прийдя в отрасль, нужно наладить производство определенного масштаба
- Дифференциация продукции – если существует приверженность к брендам старым и их линейке, новичкам придется фигово
- Затраты на переключение
- Потребность в капитале
- Доступность каналов распределения – высокая-хорошо, низкая – плохо
- Обладание технологиями – запатентовали и никуда ты не войдешь)))
- Благоприятное положение к источникам сырья и потребителям (услуги и НПЗ)
- Выгоды от обучения - в ряде отраслей гораздо лучше, если у тебя есть опыт. Когда уже есть налаженные контакты, легче организовать свой сбыт.
-
- Субсидии
- Правительственная политика
Конкуренция поставщиков:
В более концентрированной отрасли предприятий меньше
Самая концентрированная отрасль – монополия
Если продукция дифференцирована, его власть усиливается. Аналогично с затратами на переключение
Конкуренция потребителей:
Затраты на переключение выше у конечных потребителей
К следующей паре – кейс – про компанию Туи)
Идея Портера заключается в том, чтоб найти ту отрасль, где компания будет успешной.
Невозможно финансовые результаты объяснить только отраслевой структуры. Ресурсы, которыми владеет компания, будут влиять на ее финансовые результаты.
Различия между Портером и моделью чистой ценности:
- В центре компания – результат деятельности фирмы – во многом результат ее поведения
Анализ стратегических групп
Стратегическая группа – это группа фирм отрасли, придерживающаяся одинаковых или схожих по какому-либо параметру стратегий. В зависимости от того, как мы определим стратегию, мы можем по-разному сформировать группу.
- Установление важных характеристик
- Позиционирование фирмы в соответствии с этими характеристиками
- Определение групп
Существует возможность получения различной прибыли в различных группах. У гипермаркетах прибыль и рентабельность выше, чем у супермаркетов.
Характеристики стратегических групп
- Уровень цены и качества – если мы летим Райнэйром, не надо надеяться что будет высокий уровень обслуживания на борту.
Есть три типа авиакомпаний: хорошие, плохие и AirFrance
- Ассортиментный набор продукции – магазин мяса может предлагать разное мясо, а может только один вид. Почему у одних банков ставки низкие, а у других высокие? Потому что некоторые банки могут себе позволить установить ставки и в 4 процента, к ним все равно придут.
- Конкурентное позиционирование
- Рекламы и расходы на продажу – кто сколько тратит на рекламу. Одни считают, что все равно клиент придет, или у них высокая доля прямых продаж, а другие тратят на маркетинг.
- Использование каналов распределения – прямые продажи или розничные сети. (Эйвон и Лореаль)
- Набор предлагаемых сервисных услуг
- Географический масштаб деятельности – локальный игрок, национальный игрок, международная компания, глобальная компания. Разница между глобальной и международной компанией – у глобальной стратегия абсолютно общая по всем регионам, а международная компания подстраиваться под каждый регион.
- Степень вертикально интеграции - кто-то занимается всем вплоть до реализации продукции, кто-то делегирует полномочия. Есть ли своя розничная сеть
- Отношения с материнской компанией
- Отношения с правительственными органами – есть ли зависимость от гос.структур
- Структура затрат – на что мы больше тратим: более дорогое сырье, более дорогие материалы, затраты на пострпродажное обслуживание высокие
- Технология – кто-то использует новую, кто-то старую
- Загрузка производственных мощностей – с высокой и низкой загрузкой
- Капиталовложения и темп их изменения
- Отношение собственных и заемных средств – насколько компания вообще сможет расти в дальнейшем
Позиция фирмы в рамках ее стратегической группы
SPSS
Алгоритм составления карты стратегических групп:
- Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой
- Нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя различные характеристики по осям
- Диаметр круга отображает долю группы в общем объеме отрасли
- Переменные на осях карты не должны быть сильно коррелированы – цена и качество
- Выбрать те переменные, которые говорят о СУЩЕСТВЕННОМ различии между показателями
- Использовать КАЧЕСТВЕННЫЕ показатели
- Использование на карте окружности разного диаметра
- На ось не наносить объем продаж в качестве осей!!!
- Можно составить несколько карт
- Выбор рынка – нельзя выбирать концентрированный рынок
27 сентября 2011
Ключевые компетенции – набор способностей организации.
Уникальность компетенции – компетенция не должна быть общепринятым навыком всех компаний. Однако иногда компания берет компетенцию, которая есть у всех , и совершенствует ее, тем самым делая уникальной.
Обслуживание в самолете – есть у всех. Однако если улучшить качество обслуживания, то и компетенция будет другая.
Доступ к новым рынкам – приносить свой продукт на разные рынки.
Уровни борьбы за компетенции:
- Конкуренция за приобретение навыков: если мы – компания, производящая электронику, как нам приобретать навыки? Можно скупать маленькие инновационные компании, устраивать научные конференции, создавать совместные предприятия, смежные бизнесы. В основном все это – эффективные внешние заимствования.
- Конкуренция за синтез компетенции - из всех тех навыков, что мы набрали, нам надо сделать пиздатую компетенцию. Мы добиваемся уровня применения, недоступного для других.
- Конкуренция за долю ключевого продукта. Ключевой продукт нечто промежуточное между ключевой компетенцией и конечным продуком. Для Хонды ключевой продукт – двигатели, которые она исходя из своих компетенций использует для производства тачек.
- Конкуренция за максимизацию доли ключевого продукта – мы продвигаем нам ключевой продукт разным производителям и тем самым внедряем его в конечные продукты.
Типовые стратегии А. Ю. Юданова
- Виолетная стратегия – большой масштаб рынка – львы, слоны и бегемоты
- Коммутантная стратегия – масштаб рынка маленький – серые мышки, маленькие и неприметные и за счет этого и получают КП, они же маленькие и никто их не замечает
- Патиентная стратегия – стратегия лисы – хитрость - фирмы, которые ищут ниши и пытаются получить преимущества за счет того, что они такие прям первопроходцы
- Эксплерентная стратегия – ласточка – возникают и создают какой-то новый продукт, но когда фирма начинает перерождаться, то начинают быть похожими на виолетных или патиентных
Три причины несостоятельности вертикального рынка:
- Ограниченное число продавцов и покупателей – если у нас допустим один продавец и куча покупателей, продавец может действовать в угоду себе. Если у нас три продавца например, они сговор, сговариваются об одной цене, вдруг третий начинает демпинговать и тогда все идут к нему. Он же знает точную цену его конкурентов, поставит цену ниже и будет пиздат и дешев)