Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
37
С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. [1, с.148] И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.
При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:
1. цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном выражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);
2. целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);
3. каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);
4. бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).
Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все вышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.
Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.
Стратегический маркетинг, в упрощенном понимании, призван дать ответы на такие важные в развитии любой компании вопросы, как выбор производимого товара, определение цены на него и потенциальной целевой аудитории, а также выбор методов продаж.
Понятие стратегического маркетинга все чаще появляется не только в специализированных изданиях, но и в повседневной жизни российских компаний. Особую актуальность стратегический маркетинг приобрел в условиях финансового кризиса, когда многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. В отличие от обычного маркетинга, необходимость которого осознается сегодня всеми, роль стратегического маркетинга далеко не столь понятна и очевидна. Стратегический маркетинг нацелен на то, чтобы определить место компании на рынке, ту нишу, которую она сможет занять с наибольшей для себя выгодой, в выявлении наиболее перспективного ассортимента производимых товаров, а также той политики, которая позволит вести их сбыт с максимальной эффективностью. Результатом стратегического маркетинга становится программа, непосредственной реализацией которой будет заниматься оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг не просто прогнозирует состояние рынка и степень участия в нем данной компании – он устанавливает цели, которых должна достичь компания в долгосрочной перспективе и которые в конечном итоге приведут к ее процветанию.
Стратегический маркетинг – это не умозрительные рассуждения, напоминающие гадание или решение задачи со множеством неизвестных. Любые стратегические заключения обязательно подкрепляются конкретными расчетами, которые позволяют наглядно оценить результативность планируемых мероприятий. [7,с. 111]
Стратегический маркетинг приобретает сегодня тем более важное значение, что многие российские предприятия столкнулись с трудностями сбыта своей продукции, которая еще недавно была высоко конкурентной на рынке. Единственный способ для таких предприятий, старые способы управления которыми наглядно доказали свою неэффективность в условиях кризиса – это полная реструктуризация. А одним из необходимых элементов подобной реструктуризации обязательно становится применение инструментов стратегического маркетинга.
Грамотный стратегический маркетинг станет гарантией того, что предприятие никогда снова не окажется в том же положении, в котором оно сейчас находится. А внедрение стратегического маркетинга должно сопровождаться не только консультационной помощью, но и повышением образовательного уровня управленческого персонала, который позволит организации или предприятию выйти на новую ступень своего развития.
Термин «стратегия продаж» широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию продаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.(Рис.1.)
Другое значение этого термина «стратегия [конкретной] продажи» - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента.
Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.
Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.
|
Миссия и цели организации |
Маркетинг |
|||||
|
Стратегия организации |
Цели маркетинга |
|||||
|
Обратная связь |
Средства выполнения стратегии |
Стратегии маркетинга |
Обратная связь |
|||
|
ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ |
Средства выполнения стратегии маркетинга (marketing-mix) |
|||||
|
Изготовление продукции |
Сбыт продукции |
Рис. 1. Схема включения маркетинга в стратегическое
управление организацией.
Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.
В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:
Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:
Помимо определения цели продаж, необходимо научиться контролировать их достижение. Причем контролировать не только по итоговому результату, но и по текущим показателям процесса продаж.
Тем не менее, часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее — их активностью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.
В процессе работы с клиентами продавец осуществляет несколько типовых видов работ:
Чтобы использовать в работе этапы процесса продажи, вам необходимо четко выделить список этапов и определить условия, при которых этап считается закрытым. В большинстве случае открытие первого этапа совпадает с открытием процесса в целом, а закрытие последнего этапа — с закрытием процесса.
Если в вашей компании одновременно ведется много процессов продаж, то логично будет предположить, что в любой момент времени количество процессов на разных этапах должно примерно соответствовать плановым показателям.
Чем более «продвинутые» методы организации продаж и управления ими вы будете использовать, тем сильнее будет необходимость формализации этих процессов. (Рис.2) Например, не определив точно, при каких условиях можно закрывать этапы процессов, вы будете получать некорректную информацию, так как каждый менеджер будет закрывать этап тогда, когда считает нужным.
Рис.2 Воронка продаж.
Не стоит думать, что формализация процессов — это чисто бюрократическая операция. Основная задача регламента выполнения определенной работы — формализация лучшего опыта, накопленного при ее выполнении. Соответственно и составляется регламент: не только исходя из потребностей руководства компании, но в первую очередь на основе информации о работе лучших менеджеров. Кроме того, наличие регламентов позволяет ускорить процесс обучения работе новых сотрудников и определяет правила отражения деятельности сотрудника в информационной системе, а их применение позволяет значительно повысить качество управления процессами.
У каждого процесса должен быть ответственный (куратор процесса), который отвечает за достижение результата при реализации данного процесса.
Куратор и состояние процесса — основные моменты, которые необходимо определить в регламенте. В частности, необходимо описать:
Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных курсах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.
В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько.
Еще более важным в стратегии продаж является формирование концепции сбыта.
В итоге рассмотрения вопросов существа, целевой ориентации и основных задач сбыта, а также его проблематики и методологических основ можно констатировать следующее:
1. Сбыт понимается как сфера деятельности предприятия-производителя, имеющая целью реализацию его продукции и услуг на соответствующих рынках.
2. Цель сбыта достигается посредством решения пяти базовых задач.
Центральная роль здесь принадлежит, соответственно, продаже, четыре другие задачи: участие сбытовиков в комплексном маркетинговом анализе, формирование и использование каналов распределения, обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций, сервис и логистика – в совокупности позволяют обеспечить эффективность продаж и даже (как заключительный акт сбытовой деятельности) должны опосредовать вторую часть конечного продукта сбыта — постоянный рост удовлетворенности покупателя. [5, с. 234]
4. Все задачи сбыта теснейшим образом связаны друг с другом, и необходимо адекватно учитывать их взаимное влияние.
5. Стратегия сбыта является частью стратегии фирмы в целом, как и любая другая функциональная стратегия, но в определенных рамках может рассматриваться и как достаточно самостоятельный элемент, нередко позволяющий фирме получить исключительно важные стратегические конкурентные преимущества.
6. С точки зрения теории стратегического позиционирования стратегия сбыта может рассматриваться как особый способ создания и/или осуществления видов деятельности по доведению товаров и услуг фирмы до покупателей, выступающий в трех основных формах.
7. С точки зрения ресурсного подхода сбытовая деятельность должна рассматриваться как «мегакомпетенция фирмы», органически соединяющая в себе собственно продукт и его продажу в единое целое, обеспечивающее постоянно высокий уровень удовлетворенности покупателя его работой с фирмой.
8. Сбытовая деятельность как мегакомпетенция фирмы при определенных условиях как раз и обеспечивает стратегическое позиционирование фирмы, дающее ей важнейшие стратегические преимущества.
9. Для эффективного формирования сбытовой стратегии важное значение имеет учет таких направлений стратегического подхода, как концентрация ресурсов, контроль будущего, мотиватор и стратегическая реакция.
10. Рассматривая выработанную стратегию сбыта как подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста, следует особое внимание уделять сбалансированности самих задач сбыта между собою, сбалансированности сбыта и других видов деятельности фирмы и сбалансированности факторов производства и специфических для фирмы ресурсов.
2. Управление продажами.
2.1. Система управления продажами.
Рассматривая понятие "управление продажами" будем исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие элементы:
Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж:
Управление каналами:
Организация и стратегия отдела продаж:
Управление отделом продаж:
Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями:
Корректировка системы продаж:
Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь. Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор "в загоне" такие понятия, как миссия, стратегия и другие "абстрактные" управленческие термины, - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж", "управление отделом продаж" и "навыки персональных продаж". Более концептуальные направления, такие как "определение целевого клиента", "каналы распределения и управление ими", пока функционируют очень слабо.
Итак, можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами.
Многие начинают с того, что стараются разобраться с текущим положением и понять, что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований требуется "свежая кровь" - новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут цепляться за устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.
Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе слияний и поглощений, сопровождающих нынешний "тихий" передел собственности.
Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж.
Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно "чем больше, тем лучше", а планировать в нашей жизни ничего невозможно, то теперь подобные высказывания встречаются реже. Все больше компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.
Все больше внимания уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам.
Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем искать и приглашать дорогого и опытного профессионала.
Даже небольшие компании, которые не имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют наставничество и обмен опытом.
Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.
В то же время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на основных негативных моментах, еще присутствующих в работе многих предприятий.
2.2. Негативные аспекты в организации системы управления продажами.
Довольно часто в компании отсутствует само понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов – целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.
Целевой клиент – это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. (Рис.3) Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам. Однако компаний, которые решаются на такую перестройку и сокращение клиентской базы, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов.
Рис.3. Сегментация и критерии выбора целевого клиента.
Тогда клиентская база компании составляет 300 – 400 организаций, из них 20 – 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 – 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 – 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней группы клиентов самая высокая – такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.
Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент – это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности. Удовлетворить и получить при этом выгоду .
После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.
Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее.
И соответственно не принимает решения на ее основе.
Система распределения у многих компаний недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс.
Рис.4. Сужение целевой аудитории по этапам проведения продажи.
С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, у которых объем закупок составляет более 20% объема продаж компании. В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные «провал» в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.
Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях. Многие продолжают придерживаться принципа «клиент всегда прав». Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения.
Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем.
Несомненно, все больше компаний используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж. Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, чего и кому ему продавать.
Распределение функций в отделе продаж также очень часто далеко от оптимального. Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Также часто бывает, что начальник отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом отделе. Тоже исторически сложилось, что он «ведет» каких-то клиентов. Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие функции у него не остается времени.
Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого руководителя отдела продаж, его рабочее время (в течение недели) распределялось следующим образом:
- работа с клиентами – 40% рабочего времени;
- техническая работа как сотрудника отдела – 25%;
- взаимодействие с другими отделами – 18%;
- и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие функции: планирование, контроль, организация работы, анализ);
- остальное время потрачено на прочие дела.
Другими словами, на управление тратилось около 30 минут в день.
Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации – это постоянная часть (оклад) и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением скидок практически всем клиентам, в результате – прибыль компании резко снижается. Необходимо учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и компании, и сотруднику.
Но сегодня уже недостаточно только платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много, и они должны быть приоритетными на текущий момент.
Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности (в любом случае основа таких показателей – цели компании):
Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку, это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату и не более того.
До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными, лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивыми. Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис.
Очень часто нам приходится сталкиваться с установкой «клиент тупой», и это значительно снижает эффективность продавца. Клиенты чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его, и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста по продажам влияет и его отношение к профессии продавца как таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не достигнет. Лучший менеджер по продажам – это активный, уверенный, увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше. Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад, который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит, скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.
До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо, довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий этап – это этап разработки системы. Требуется затратить много сил и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике, и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка – попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы учета и анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс. [2, с.130]
Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы продаж, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий, и начинать изменения именно с них.
Очевидно, что решить все эти проблемы разом не получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места. Для кого-то это – пассивность в привлечении клиентов или неумение менеджеров презентовать свою продукцию и отвечать на возражения, для кого-то – неверный выбор целевого сегмента или устаревший товар, не отвечающий потребностям современных потребителей и т.д. У каждой организации – свое наиболее уязвимое место.
В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а нужно прилагать много усилий, и не разово и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем не менее вся история человечества показывает, что любые целенаправленные усилия рано или поздно дают результат.
3. Предложения по построению и улучшению системы управления продажами компании ООО «Гроуф».
Чтобы построить систему управления продажами, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:
1. Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.
2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.
3. Управление продажами. Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж.
Вот четыре основные функции руководителей продаж:
а) Административное руководство отделом продаж: необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут?
б) Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.
в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения. Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.
г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам. А также наставничество: участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.
Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.
3.1. Этапы построения системы продаж.
Построение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:
Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Осматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:
Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну отделов.
Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается псу под хвост.
Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.
В том числе внедряется и всеми любимый Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.
Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями — на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.
А потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей.
Сам конкурс проводится в 4-ре этапа — по нашей фирменной технологии. В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.
Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые сотрудники. А вместе с ними приходит команда внедрения. Один из экспертов начинает рассказывать и показывать, как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников — статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее. С этого момента один из экспертов участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел. Другой эксперт — тренер — начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.
Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные тренинги продаж. Их цель — базовое профессиональное обучение коммерсантов. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жесткие переговоры, дожим сделок. В том числе — полевые тренинги продаж. Когда эксперты — опытные коммерсанты — участвуют вместе с сотрудниками во встречах и переговорах с реальными клиентами.
Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы проводим еще один конкурс. Необходимая частота проведения конкурсов:
1. Когда команда не устраивает ни по количеству, ни по качеству — конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.
2. Когда команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.
3. Когда команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.
Не реже 1 раза в месяц (а может быть и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта. На этой встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Сотрудники по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.
Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?
Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших сотрудников.
Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под вашу специфику — и будут использоваться.
Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце первого, или в начале второго месяца проекта.
3.2. Рекомендации по развитию системы управления продажами
компании ООО «Гроуф».
В условиях современной экономики способность предприятия продавать свою продукцию является определяющей с точки зрения ее развития. Чем более надежной будет система продаж, тем более успешно предприятие будет развиваться.
Основные задачи компании на пути развития продаж:
Итак, сегодня бизнес – это конкурентная война, где выживает сильнейший, то есть самый подготовленный к этой войне. Посредственные или слабо подготовленные к этим баталиям компании умирают или сдаются «акулам» бизнеса, даже не успев как следует окрепнуть. Именно поэтому по статистике в России в первые 3 года 65 % компаний прекращают свое существование. Как же выжить в этой жестокой конкурентной борьбе, и что значит быть подготовленным?
Есть всего несколько способов борьбы с конкуренцией.
1. Продавать по более низкой цене.
Именно так многие ваши конкуренты борются с вами. Один из самых заурядных и вместе с тем не самых умных способов: ведь мы не знаем, как компании выживают при такой ценовой политике, каков уровень их рентабельности, и будут ли они в связи с этим существовать завтра.
Искусство продавать в своей основе – это «продавать дорого». Это не значит, что нужно продавать только дорогие товары и услуги, это значит, что продавать нужно с торговой наценкой достаточной для того чтобы компания была жизнеспособной, процветающей и создавала резервы (на случай войны).
А торговля по низким ценам зачастую превращает деятельность компании просто в поддержание оборота из серии «без навара, зато при деле».
2. Создавать и продавать более высокое качество продукции.
Этот вариант подходит производственникам, которые могут повлиять на свое качество, если позволяют финансовые возможности. В торговле и в сфере услуг мы продаем то качество, которое есть и повлиять на него можем не всегда.
3. Повышать сервис и обслуживание клиентов.
Это – отличный способ борьбы с конкуренцией, так как именно этот способ является наименее затратным (что стоит улыбка и дружелюбное отношение продавца) и, в то же время, самым лучшим для создания лояльных, постоянных клиентов. Лояльный клиент – это тот, кто доволен, всегда вернется в компанию (магазин) вновь и приведет своих друзей и знакомых. Именно лояльные (постоянные) клиенты делают до 80 % продаж и экономят нам деньги на рекламу, создавая молву, которая, как известно, является самым лучшим инструментом продвижения.
Поэтому сегодня просто удовлетворять потребности клиентов уже недостаточно. Удовлетворенные клиенты ничего не имеют против работы с вами, но могут и не вернуться. Лояльные всегда вернутся, так как в обслуживании таких клиентов, вы превзошли их ожидания. Именно превосходя ожидания клиента, предлагая обслуживание экстра-класса, мы добиваемся лояльности покупателей.
4. А самый лучший управленческий способ борьбы с конкуренцией – это создать свою эффективную систему управления продажами и подготовленную команду продаж.
Эффективная система управления продажами состоит из нескольких компонентов.
1. Построение команды продавцов-профессионалов.
Сюда входят:
• Подбор и оценка. Очень важно квалифицировать подходящий персонал уже на этапе найма, а также решить, кого стоит обучать. Как говорится: «мул никогда не станет скаковой лошадью, даже если ему дать много стимуляторов». Необходимо также подбирать персонал на конкурсной основе и по специальной технологии, которая позволяет отобрать самых продуктивных
• Обучение персонала.
• Мотивация сотрудников.
• Понимание людей.
2. Техника продаж и стандарты обслуживания клиентов.
Этому искусству необходимо тщательно и постоянно обучать (менеджера по продажам), так как продавцы, которые вообще не проходили тренингов по продажам, используют свой потенциал в лучшем случае на 30% (так зачем терять 70% эффективности или недополученной прибыли
3. Руководство и администрирование.
К ним относятся:
• Собрания персонала на ежемесячной, еженедельной и ежедневной основе.
• Планирование и помощь сотрудникам в достижении планов («пинание» и мотивация на подвиги).
• Разработка и поддержание административных стандартов, должностных инструкций и оргполитики (правил игры) в компании.
• Система поощрений, организация соревнований, игр для сотрудников и клиентов.
• Анализ показателей (статистик) сотрудников отдела продаж и компании в целом. Очень важный инструмент, чтобы видеть – кому дать премию, кого повысить, кому дать последний шанс на исправление, а кого отправить на усиление рынка труда.
4. Управление клиентской базой через создание баз данных и файлов клиентов.
Необходимы, по меньшей мере, две базы: 1 – Постоянные клиенты или хотя бы один раз купившие что-то в организации, и 2 – база потенциальных клиентов.
5. Управление сервисом в целом по компании, выстраивание оргструктуры и взаимоотношений между всеми подразделениями компании, чтобы осуществлялся принцип: никто в компании не зарабатывает денег, если клиент недоволен. Это имеет отношение абсолютно ко всем сотрудникам, включая бухгалтерию, склад и охранников.
Здесь компании поможет сформированный отдел качества или хотя бы один сотрудник, который будет отслеживать качество обслуживания клиентов, получать от них обратную связь и отвечать за то, чтобы в компании немедленно предпринимались необходимые меры по урегулированию клиентов.
Построить такую систему управления продажами несложно, но это требует энергозатрат, времени, финансов и терпения руководителя для внедрения такой системы. Скорость построения зависит от подхода:
1) можно сделать это самостоятельно, обучившись и набравшись терпения (иногда на это может уйти до 2 лет – если у вас совсем не выстроена система, и лучший продавец в вашей компании сегодня – это Вы).
2) Обратиться к профессионалам-консультантам по административной технологии, которые могут помочь построить и внедрить эту систему значительно быстрее (на это может уйти от 1 до 8 месяцев, в зависимости от размера и деятельности компании, часть этой работы можно сделать дистанционно).
Заключение.
Система продаж является одним из важнейших активов предприятия, напрямую влияющим на результат его деятельности. От нее зависит количество поступающих на предприятие денежных средств и, в конечном итоге, величина прибыли; коммуникации и отношения с клиентами; получение информации о состоянии рынка и происходящих на нем процессов. Эффективная система управления продажами – залог финансовой стабильности бизнеса, мощный рычаг его развития, важный критерий успешности работы менеджмента компании.
Образно можно представить предприятие как совокупность шестеренок, в которой поворот одной из них вызывает соответствующие движения остальных. При этом сбыт является основной, ведущей «шестеренкой» механизма под названием «компания». Грамотное построение и организация работы системы управления продажами позволяет упрочить положение компании на рынке, способствует ее развитию и процветанию, укрепляет связи предприятия с клиентами.
Прежде чем построить или реорганизовать систему управления продажами, необходимо объективно изучить и проанализировать то, что имеется на нынешнем этапе развития предприятия, понять, насколько существующий организационный порядок соответствует целям компании, выявить возможные ошибки и наметить пути их устранения.
Грамотное построение отдела продаж - залог успешности компании.
Очевидно, что основная функция отдела продаж – сбыт товара с максимальной прибылью и минимальными затратами, в кратчайшие сроки, обеспечение постоянного роста объемов реализации, охвата территории, увеличение доли рынка и доходности предприятия.
Просто набрать сотрудников, гордо именующих себя «менеджерами по продажам», поставить во главе «отряда» самого опытного «продажника» и ожидать от них результата – мало. Сбыт нуждается в системности: в организации и управлении. Поэтому начинать формирование или реорганизацию отдела продаж нужно с глубокого и всестороннего анализа существующих внешних и внутренних факторов бизнеса.
На основании проведенного анализа можно сделать выводы, дать рекомендации и разработать структуру отдела продаж, прописать его цели и задачи, функциональные обязанности сотрудников, процессы их взаимодействия с клиентами, руководством, конкурентами и между собой.
По результатам анализа принимается решение о создании или реорганизации отдела продаж, разрабатывается конкретный план реализации поставленных целей и задач по созданию системы управления продажами в компании. Качественный, грамотный план содержит подробное описание всех процессов – от постановки задачи до этапа подбора, обучения и адаптации сотрудников. Чем четче и понятнее будут прописаны все нюансы, тем меньше вероятность «сбиться с курса».
Список литературы.
1. Андерсон Э., Тринкл Б. Аутсорсинг в продажах./Пер.: Дмитриев В. – М.: Добрая книга, 2006. – 416 с.
2. Асланов Т.П. Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами. –М.: Манн, Иванов и Фербер,2011. - 160 с.
3. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник – 2-е изд. перераб. и доп. / Российская экономическая академия им.Плеханова Г.В. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 С.
4. Долгих В.В. Антикризис. Продажи и продвижение: комплексные решения: Учебник для вузов – 2-е изд. перераб. и доп. – М.:Юрайт, 2009. – 381 с.
5. Друкер П.Ф. Эффективное управление предприятием. – М.: Вильямс, 2008. – 224 С.
6. Дудин М.Н. , Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2011. – 256 с.
7. Лапыгин Ю.Н. , Лапыгин Д.Ю. , Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: Кнорус, 2012. – 288 с.
8. Медведев П.А. Управление отделом продаж. Битва за эффективность. – Спб.: Питер, 2012. – 192 с.
9. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте./Пер.: Коцюба Н. и Крысанова М. – М.: Гребенников,2009. - 308 с.
10. Разваляев Д.П., Зуев М.Н. Клиент не отвечает или временно не доступен... Интернет-маркетинг: взгляд практиков. – М.: Вершина, 2008. – 248 с.
11. Шапиро С.А. Организационное поведение (для бакалавров): Учебно-методическое пособие. – М.: ГРИФ УМО, 2012. – 352 с.
Интернет - источники.
1. Библиотека успешного бизнесмена. – URL: http://club-energy.ru/
2. Поддержание лояльности клиентов. Компания «Гроуф-блог».– URL: http://www.growth-blog.ru/
3. Сайт исследовательской компании Forrester Research, выполняющей всесторонний анализ мировой Интернет-экономики. – URL: http://www.forrester.com/
4. Консультационный центр развития электронного бизнеса.– URL: http://www.e-management.ru/
5. Энциклопедия маркетинга.– URL: http://www.marketing.cfin.ru/
6. Сервис электронной коммерции, в том числе: бизнес, стратегии, технологии, новости.– URL: http://www.e-commerce.ru/ .
7. Информационный сайт о технологиях продаж. – URL: [http://www.prodaji.ru/]