Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЛЕКЦИЯ №1
ПРЕДМЕТ И СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА,
ЕГО ПОНИМАНИЕ КАК СИСТЕМЫ
ПЛАН
Английский термин «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление». До 20 века этот термин переводился как «искусство управления лошадьми».
Управление как научная дисциплина возникло в США в начале 20 века. Основателем научного менеджмента считается Фредерик Тейлор. Первоначально он сам называл свою систему «управление людьми посредством знаний». В процессе развития науки «управление» менеджмент понимается как сознательная, непрерывная, целенаправленная деятельность по достижению выработанных конечных целей (производство и сбыт произведенных товаров) путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Сущность управления рассматривается с трех сторон:
1.Управление в неживой природе.
2. Управление в биологических системах (организмах).
3. Управление в человеческом обществе – является предметом рассмотрения в науке «менеджмент».
Управление - это особая специфическая область человеческой деятельности, и оно не может существовать само по себе как совершенно самостоятельный процесс, оно включено в широкую систему, определяющую видовые особенности управления: - системность; - управляющий параметр;
- обратная связь; - направленность.
Наука «менеджмент» еще молода и существует более 200 определений понятия «менеджмент». В многочисленных источниках менеджмент рассматривается не только как наука (область знаний) по управлению, но и как искусство управления, что основывается на здравом смысле и интуиции менеджера (управленца).
Менеджер – специально подготовленный профессиональный управляющий по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Условно всех менеджеров можно разделить на три группы:
- высший уровень менеджеров – это генеральные директора, члены правления в организациях;
- среднее звено менеджеров – руководители отделов, цехов;
- низшее звено менеджеров – руководители подотделов, секторов, бригад, групп.
Но при этом необходимо понимать, что понятия «менеджер» и «руководитель» не тождественны.
Выявим существенные различия:
1. Руководителями можно назвать всех людей, которые возглавляют тот или иной коллектив и нацеленный на достижение основного результата работы.
Руководитель-менеджер работает на конкретный экономический результат: получение прибыли, достижение эффективности производства, большой спрос на конкретную продукцию и ориентируется на современного потребителя и рынок сбыта.
Пример: руководитель (директор) колледжа нацелен на высокий уровень знаний своих выпускников; а руководитель-менеджер (директор) колледжа нацелен на то, чтобы выпускники были востребованы в обществе, имели определенный набор умений, с которыми молодые специалисты имели спрос в современном обществе.
2.Авторитет руководителя опирается на:
- формальный статус в организации;
- формальную компетентность;
- наличие практического опыта;
- формальное право на принятие решений;
- жесткое следование инструкциям и подчинение вышестоящему руководству.
Авторитет менеджера руководителя опирается на:
- заинтересованности и творческом подходе к делу;
- в умении осуществлять общее руководство;
- в умении сотрудничать и мотивировать людей;
- искусстве планирования деятельности;
- готовность к риску;
- быстрой реакции на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации.
Согласно Кодексу чести менеджера, принятый в США в 1994 году, менеджер-руководитель – это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни; это - творец конкретной деловой ситуации, он не ждет, когда кто-то создаст благоприятные условия для деятельности, а создает их сам.
Современному менеджеру-руководителю необходим следующий комплекс качеств:
- глубокие познания в организации производства, экономке, финансах, и в своей отрасли деятельности;
- знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми;
- предприимчивость;
- новаторство;
- изобретательность;
- напористость, смелость, целеустремленность.
Богатый практический опыт менеджмента выработал типичные ошибки менеджеров-руководителей в их работе:
- стремление получить более высокую зарплату и других материальных благ в ущерб общему делу;
- стремление к внешним атрибутам, символам власти (дом, кабинет, автомобиль);
- забота о собственной карьере в ущерб интереса своих подчиненных;
- самоизоляция (потеря интереса к работе, к своим подчиненным, их нуждам);
- стремление делать все самостоятельно;
- неконкретные задания подчиненным;
- некорректное распределение обязанностей между работниками;
- перекладывание собственных упущений в работе на других.
Практический опыт работы всемирно известных компаний и выдающихся менеджеров позволяет считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент – основная причина спада деятельности предприятия.
Ведущий специалист по менеджменту Питер Ф.Друкер сформулировал основные правила эффективного руководства:
- Хорошо обдумайте цели и задачи, которые вы ставите. При неясной цели требуются двойные усилия.
- Сосредоточьтесь на одном деле. Редкий человек может справляться с несколькими делами одновременно.
- Считайтесь со своими возможностями и возможностями ваших сотрудников.
- Изучайте условия современного рынка и ищите такие возможности, с помощью которых ваша фирма будет работать с максимальным успехом.
- Всегда помните, что успех вашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью ваших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги.
- Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на собственных ошибках.
3. Итоги занятия
- Менеджмент – это наука, искусство и деятельность по мобилизации интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов в целях эффективного и действенного функционирования организации.
- Менеджер – специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.
- Менеджер-руководитель должен обладать необходимыми качествами для успешного руководства коллективом. В числе таких качеств: высокий профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.
- К основным целям менеджмента можно отнести: получение и увеличение прибыли; повышение эффективности хозяйствования; удовлетворение потребностей рынка; решение социальных вопросов.
- К основным задачам менеджмента можно отнести: организация производства конкурентноспособных товаров; совершенствование производственного процесса; внедрение новейших наукоемких технологий; повышение качества продукции и снижение затрат на производство.
Таким образом, менеджмент – это комплекс взаимосвязанных действий по: организации и управлению как производством так и коллективом; постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций; регулирование процессов на производстве; сбор и обработка информации; анализ информации; подведение итогов работы.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
Изучите главу 1. Менеджмент: сущность и характерные черты. Учебник Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студентов сред. проф. учеб. заведений, - М.: Издательский центр «Академия», 2008
- 1917-1920 гг.
- 1921-1928гг.
- 1930-1960гг.
- 1960- 2000гг.
Охарактеризуйте специфику менеджмента в России. Перечислите предпосылки использования менеджмента в нашей стране. В чем особенность каждой волны развития менеджмента в России? Создана ли в России своя модель развития? Существует ли концепция развития российского менеджмента? Имеются ли в России возможности для использования зарубежного опыта менеджмента? Каковы основные проблемы менеджмента в России? Каковы основные задачи, стоящие перед российским менеджментом?
ЛЕКЦИЯ №2
ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА
ПЛАН
Принципы управления – это основные правила, определяющие построение, функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечит эффективность управления.
Впервые разработал принципы универсального управления Анри Файоль, следуя которым, по убеждению создателя, организация несомненно, достигнет успеха. Принципы, разработанные Файолем применительно к деятельности высшего звена управления, актуальны и востребованы до сих пор.
В современном мире доказано, что основополагающим в организации управленческого труда является
1. принцип гуманизации (от лат. humanus – человечный) отношений.
Недооценка человеческого фактора, упрощение представлений о мотивах человеческого поведения ведет к краху всего задуманного дела, каким бы хорошим оно не было.
Школа человеческих отношений зародилась в 1950 году и существует до сих пор. Основателями этой школы считается Мери Фоллет и Элтон Мейо. В своих научных трудах они обратили внимание на то, что не только высокая зарплата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения производительности труда можно еще и заботой подчиненных со стороны руководителя. В настоящее время большая группа социологов Гарвардского университета занимается проблемами «человеческих отношений». Резюмируя основное содержание доктрины «человеческих отношений», современные американские теоретики сводят ее к трем положениям:
- человек представляет собой «социальное существо»;
- необходимо соблюдать иерархию «руководитель-подчиненный», так как формализация организационных процессов несовместимы с «природой человека», но при этом руководителям надо задуматься о новых средствах повышения производительности труда, уделять должно внимание просвещению служащих о состоянии дел в организации, процессу принятия групповых решений, гуманизации труда;
- решение «проблемы человека» - дело бизнесменов.
2. Эффективное научное управление предусматривает также реализацию принципа системного самосовершенствования на основе достижений теории и передовой практики менеджмента. Это положение особенно важно в настоящий момент, когда в нашем обществе совершенствуется весь механизм управления на всех уровнях.
3. Принцип оптимальности предполагает создание условий необходимости и достаточности количества требований (предписаний, указаний), предъявляемых руководителем к деятельности исполнителя (оптимальность количества разделов плана работы, количества планируемых мероприятий…).
4. Принцип комплексности предполагает сочетание целевого, функционального и линейного управления. Системное управление вне комплекса научно обоснованных субъект-субъектных управленческих воздействий ведет к снижению эффективности управления в целом.
Пример нарушения принципа комплексности: руководитель продумал план работы и организовал его реализацию, но не успевает периодически контролировать и координировать деятельность исполнителей.
Аналитическая деятельность менеджера – это основные правила, которых должен придерживаться менеджер при наблюдении, анализе и оценке эффективности деятельности подчиненных.
Контроль – это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.
Контроль должен быть направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.
Перед контролем обычно ставятся следующие цели:
- своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;
- наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;
- обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.
В системе управления контроль выполняет ряд задач:
- диагностика состояния дел на предприятии;
- обратная связь с работниками;
- информирование работников о насущных делах на предприятии;
- побуждение и мотивация к деятельности подчиненных;
- организация деятельности всех структурных подразделений;
- изучение и распространение передового опыта.
В процессе контроля необходимо соблюдать четко три аспекта:
- выработка стандартов и критериев;
- измерение реальных результатов деятельности;
- сопоставление плановых и реальных результатов деятельности.
Если выявлены существенные отклонения от заданных стандартов, то должны быть корректирующие меры: устранить настоящую причину отклонения, пересмотреть стандарты или не вмешиваться в работу системы.
При разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание поведение людей. Процесс контроля не должен вызывать негативных эмоций и непреднамеренных срывов в поведении людей. Неудачно спланированный контроль может повлечь изменение целенаправленности всей деятельности на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленных целей.
К контролю необходимо привлекать весь персонал, доказано, что лучший контроль – это самоконтроль. Для того, чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.
Эффективный контроль основывается на следующих принципах:
Контроль будет эффективным в том случае, если он не является конечным пунктом всего процесса управления, а может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников на новую деятельность.
ЛЕКЦИЯ № 3
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
ПЛАН
Управление процессом производства не может существовать отдельно от организации, где происходит само производство. Процесс производства продукции осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Основой управленческой деятельности является руководство всеми процессами деятельности, которые совершаются в течение определенного времени.
Все процессы производства в совокупности составляют цикл менеджмента, который состоит из четырех составляющих:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
Наличие всех четырех составляющих определяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятии независимо от его отраслевой принадлежности.
Все 4 составляющие цикла менеджмента составляют основные функции управления предприятием:
- перспективное и текущее планирование;
- организация и регулирование;
- мотивация и координирование;
- контроль и учет.
Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, а также соответствующая организация работы.
Анри Файоль в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. В настоящее время наука менеджмент оставила 4 функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Все эти функции взаимосвязаны, проникают друг в друга и объединены в единый, целостный процесс.
Планирование - разработка целей и путей их достижения.
Уровни планирования:
- стратегические планы;
- тактические планы;
- оперативно-календарные планы.
Стратегический план – это план на долгий период времени (5-10 лет), он всегда связан с решением важнейших проблем. Он позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением.
Тактический план определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам и связан с решением задач на ближайшее время (до года-двух).
Оперативно-календарный план составляется на минимальный промежуток времени для выполнения насущных задач.
Английскими представителями административной школы управления разработаны принципы рационального планирования:
- чем больше предприятие, тем разностороннее и четче должно быть планирование его деятельности;
- необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии, в отрасли, в подразделениях, у конкурентов;
- разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах;
- процесс планирования должен быть встречным, когда задействованы все звенья управления;
- планированием должны заниматься профессионалы;
- особое внимание следует уделить составлению бюджетов фирмы.
Основными принципами планирования являются: комплексность,
точность, непрерывность, гибкость и экономичность.
Целостность процесса планирования обеспечивает непрерывность
производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей.
Суть функции планирования заключается в том, что с ее помощью в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.
Организация – это распределение задач между сотрудниками и распределение ответственности между сотрудниками.
Функция организации выполнения принятых решений включает в себя:
- доведение принятого решения (плана) до исполнителя;
- материально-техническое обеспечение возможности выполнения данного решения (плана);
- согласование данного решения (плана) с установками и потребностями личности исполнителя.
Существуют три главных этапа в построении организации:
- определение характера выполняемой работы;
- распределение работ между отдельными элементами менеджмента;
- построение логических групп управления.
Практика показывает, что недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации – это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее элементов в такое сочетание, которое позволит эффективно и оперативно достичь
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью четкого распределения обязанностей.
Для четкого распределения обязанностей, масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности введен документ «Должностные инструкции», где содержатся следующие положения:
- название должности;
- отдел, в котором имеется эта должность;
- уровень положения;
- описание выполняемых функций;
- обязанности и права;
- взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;
- ограничения в полномочиях.
Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Мотивация зародилась еще с древних времен через кнут и пряник. С конца 18 века стал распространен метод убеждения, и было доказано, что люди будут работать больше, если есть возможность заработать. Практика показала, что создать мотив работы можно, если создать соответствующие вознаграждения в обмен на труд.
Мотивация не зарождается сразу, это процесс, который проходит 6 стадий:
- возникновение потребностей – человек ощущает, что ему что-то не хватает;
- поиск путей удовлетворения потребностей – поиск возможностей по устранению неудовлетворенности;
- определение направления действия – определение средств по устранению потребности;
- осуществление действия – приложение усилий для осуществления действий, которые предоставляют возможность для получения того, чтобы устранить потребность;
- получение вознаграждения за осуществление действия – по результату работы человек получает то, чтобы удовлетворить свою потребность;
- устранение потребности – человек либо прекращает деятельность до появления новой потребности, либо продолжает деятельность для полного устранения потребности.
Мотивация бывает трех видов:
- материальная – выплата сотрудникам зарплаты, премий и других материальных вознаграждений за труд.
- моральная – благодарность, грамота, фото на доске почета…
- социальная – это создание менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.
Дополнительно мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач.
Для менеджера должно стать правилом выражение: «Довольный рабочий – это производительный рабочий».
Таким образом, менеджер должен стремиться к построению конструктивных отношений с сотрудниками, которые характеризуются социальным согласием и единством целей.
Контроль – это процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.
Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.
Практика показывает, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.
Эффективно использовать все виды контроля:
- предварительный – осуществляется до фактического начала работ. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Этот вид контроля имеет 2 разновидности:
диагностический - включает в себя измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;
терапевтический – позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
- текущий – осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
- заключительный – помогает проанализировать полученный результат и предотвратить ошибки в будущем.
Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия и считается действенной только в том случае, если контроль создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия.
Итоги занятия:
- Функции менеджмента, входящие в состав цикла менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль), находится в состоянии постоянной взаимосвязи и взаимозависимости:
- От эффективного планирования зависит, насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства;
- продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия (сокращение лишних подразделений и должностей с последующим повышением уровня заработной платы труда оставшимся сотрудникам), повышению производительности труда и качества работы;
- действенный контроль за работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и с помощью соответствующей мотивации поощрять их к дальнейшим успехам в работе;
- на базе информации, полученной при контроле, и ее анализа у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства.
Таким образом, налицо тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента.
ЛЕКЦИЯ № 4
ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ПЛАН
1. Особенности внешней среды организации
2. Оценка и анализ внешней среды организации
3. Особенности внутренней среды организации
4. Оценка и анализ внутренней среды организации
1. Особенности внешней среды организации
Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.
Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.
Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание только в 1974г в преддверии мирового экономического кризиса. Американский экономист Э. Блбинг говорил: «Внешнее окружение организации стало источником проблем для современных руководителей. Руководители должны сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации».
Дж. Белл определил элементы внешней среды: прямого воздействия (факторы, которые непосредственно влияют на операции организации) - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов; косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них) – состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется и предъявляет требования, которым предприятия должны подчиняться. Если руководители и менеджеры компаний вовремя не «уловят» изменения в окружающей среде, вовремя не изменят свою деятельность в соответствием с требованиями внешней среды, то через некоторое время уже будет что-то поздно менять и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
2. Оценка и анализ внешней среды организации
Для успешной работы всей организации и удержания «на плаву» в современном мире руководство должно изучать внешнюю среду для прогнозирования возможностей, вовремя составлять план на случай непредвиденных обстоятельств, разрабатывать план для системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и разработка стратегий для реализации выгодных возможностей организации.
Роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в четких ответах на 3 вопроса:
- Место данной организации в городе, стране, мире по сравнению с другими аналогичными организациями;
- Какое место должна занимать организация в будущем?
- Что надо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
В анализе внешней среды нельзя игнорировать фактические и возможные реакции конкурентов. В анализе конкурентов присутствует четыре диагностических элемента:
- анализ будущих целей конкурентов;
- оценка текущей стратегии конкурента;
- отбор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли, в которой функционируют данные компании;
- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Для более тщательного исследования элементов конкуренции необходимо четко знать ответы на вопросы:
- Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
- В чем уязвимость конкурента?
- Что может предпринять конкурент для улучшения своего положения?
- Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
При помощи анализа внешней среды можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается. Перечень должен включать в себя взвешивание всех внешних факторов и оценку воздействия каждого фактора на организацию. После анализа перечня можно определить слабые и сильные стороны организации.
Для успешного планирования работы необходимо иметь четкое представление о недостатках организации, о существенных внешних проблемах и полно представлять внутренние потенциальные возможности организации.
3. Особенности внутренней среды организации
Организация представляет собой самоорганизующийся и саморазвивающийся объект. Внутренняя среда определяет характер и успешность деятельности всего предприятия.
К элементам внутренней среды организации можно отнести:
- структуру организации, стоящей из нескольких уровней управления и подразделений. Организация является работоспособной только при согласованной работе всего персонала в рамках соответствующих должностных обязанностей;
- цели организации – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации, что дает возможность знать, к чему надо стремиться;
- задачи организации - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. Задачи предписываются не конкретному работнику, а должности. Английскими менеджерами доказано, что если правильно распределить должности между людьми и предписанные работы выполнять четко и точно в срок, то организация будет действовать успешно. Основная и наиболее трудна задача менеджера – работа с персоналом, людьми;
- технология - это средство преобразования «сырья» - будь то люди, информация или материалы – в искомые продукты и услуги, - Ч. Перроу.
Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает преобразование материала поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе;
- персонал – это руководители и подчиненные, работающее в данной организации. Это люди с индивидуальными особенностями. Работа персонала – это сочетание человеческого потенциала, способностей, потребностей (физиологические и психологические), ценностей (богатство, власть), восприятия (люди по-разному воспринимают одни и те же события по-разному), отношений в коллективе.
Перечисленные элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Изменение целей предприятия поведет к уточнению задач, стоящих перед ним, что влечет к изменению технологического процесса и структуры управления.
Анализ внутренней среды представляет собой оценку деятельности организации, предназначенную для явления ее стратегически сильных и слабых сторон, включающую пять функциональных зон.
Маркетинг. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; демографическую статистику; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыли.
Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния выявляет имеющиеся и внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами и выявляет зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции. Непрерывный анализ управления операциями важен для выживания фирмы. При анализе операций необходимо четко знать ответы на следующие вопросы:
- Можем ли мы производить наши товары и услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
- Какой доступ мы имеем к материалам?
- Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не обслуживают наши конкуренты?
- Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организации могут быть обнаружены в людях. При обследовании сильных и слабых сторон человеческих ресурсов любой организации необходимо знать четкие ответы на вопросы:
- Как вы охарактеризуете тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации?
- Какова компетентность и подготовка высшего руководства?
- Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
- Спланирован ли порядок преемственности руководящих должностей?
- Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих работников?
- Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время?
- Когда проводился последний раз тщательный анализ системы оценки деятельности персонала?
- Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем усовершенствования качества или участия работников в управлении?
Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство выявляет потенциально слабые зоны, и предпринять соответствующие корректирующие меры.
Культура и образ корпорации. Культура и образ корпорации –
это нетрадиционный фактор, но имеет решающее значение для успешной
деятельности организации в долгосрочной перспективе. Руководство
использует преобладающие обычаи, нравы, ожидания в организации для
привлечения работников определенных типов и для стимулирования
определенных типов поведения.
Итог занятия
Для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, определенные объективные условия, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.
ЛЕКЦИЯ №5
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСЛОВИЙ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПЛАН
Административные методы – это способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на мотивы поведения людей, дисциплину труда, чувство долга.
Для административных методов управления характерно четкое и обязательное исполнение.
Существует 5 основных способов административного воздействия:
- организационные;
- распорядительные;
- материальная ответственность и взыскания;
- дисциплинарная ответственность и взыскания;
- административная ответственность.
Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный предприятию в результате какого-либо действия или бездействия, и выражается в обязанности возместить ущерб.
Дисциплинарная ответственность применяется в случае нарушения трудового законодательства, когда совершен дисциплинарный поступок по неисполнению или ненадлежащему исполнению трудовых обязательств.
Административная ответственность применяется при совершении административных правонарушений и бывает следующих видов: предупреждение, штраф, административный арест, исправительные работы, конфискация или частичное изъятие предметов.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным состоянием является реализация управленческих воздействий без значительных искажений нижестоящими звеньями управления.
2. Организационные методы управления
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.
К организационным методам воздействия относится:
- устав предприятия;
- положения о структурных подразделениях;
- коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- организационная структура управления;
- штатное расписание;
- должностные инструкции работников…
Эти все документы (кроме устава) оформляются в виде стандартов предприятия, и обязательно вводится в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.
3.Распорядительные методы управления
Направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Формы распорядительного воздействия:
- приказ обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечет административное наказание. Приказы подписывает руководитель организации.
- Распоряжение обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в пределах конкретного функционала или структурного подразделения. Распоряжения обычно подписывается заместителем руководителя.
- Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки. Указания даются в устной форме, нуждаются в четком контроле со стороны руководителя и создаются для ограниченного числа сотрудников. Инструкции могут быть как в письменной форме, так и устной, создаются для ограниченного числа сотрудников и не являются формой высокого доверия в схеме отношений «руководитель-подчиненный».
- Наставление – метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчиненного, если подчиненный не выполняет задание, то это говорит о потере авторитета руководителя.
- инструктирование и координация работы – это методы руководства, основанные на передаче подчиненному правил выполнения трудовых операций.
4.Экономические методы управления
Экономические методы управления носят косвенный характер и основаны на использовании экономического механизма.
Формы экономических методов:
- плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.
- хозяйственный расчет – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатом хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечение рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. Хозяйственный расчет является эффективным, если предприятие самоокупаемо и не требуется бюджетного финансирования и дотаций.
- оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Должностные оклады и тарифные ставки определяют нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Дополнительная зарплата учитывает сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия… Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работника в конечный результат производства в определенный период времени.
- Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт.
5.Психологические методы управления
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего или служащего и строго персонифицированы и индивидуальны.
Главной особенностью психологических методов является:
- обращение к внутреннему миру человека;
- к личности человека;
- к интеллекту;
- человеческим чувствам, образам.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
Психологическое планирование исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологические методы воздействия целесообразны в дозированном, дифференцированном применении к каждой личности.
Способы психологического воздействия:
- внушение – воздействие руководителя на подчиненного при помощи апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду;
- убеждение – логическое воздействие на психику человека;
- подражание – личный пример руководителя или новатора производства;
- вовлечение – прием, при котором работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса;
- побуждение – повышает моральную значимость сотрудника на предприятии путем подчеркивания положительных качеств работника, его квалификации, опыта, вызывает уверенность в успешном выполнении работы;
- принуждение – крайняя форма воздействия на личность, когда другие приемы не дают результата и работника заставляют что-то выполнить;
- осуждение – применяется, когда выявлены большие отклонения от моральных норм или результаты труда и качество работы крайне неудовлетворительны;
- требование – имеет силу распоряжения и эффективно только тогда, когда руководитель обладает большой властью и пользуется непререкаемым авторитетом;
- запрещение - метод тормозящего воздействия на личность;
- плацебо - пример поведения авторитетного лица, когда работникам с легкостью демонстрируются какие-либо действия, превозмогая боль, чрезмерную усталость, страх высоты…;
- порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас»;
- командование применяется, когда требуется быстрое и точное выполнение поручений без каких либо критических реакций;
- обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания, предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей;
- намек – прием косвенного убеждения посредствам шутки, иронии, аналогии. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует к эмоциям, а не к сознанию;
- комплимент – никого не обижает, а всех возвышает, но его нельзя доводить до лести;
- похвала – позитивное психологическое воздействие на человека;
- просьба – доброжелательный психологический прием воздействия на человека и демонстрирует уважение к личности человека;
- совет – метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяется во взаимоотношении коллег, наставников молодых специалистов и опытных руководителей;
- метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал «нет».
6.Социологические методы управления
Позволяют объективно регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Социологические методы планирования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, позволяют обоснованно принимать кадровые решения и бывают следующих видов:
- анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса;
- интервьюирование предполагает получение необходимой информации в ходе беседы;
- социометрия применяется при анализе различных взаимосвязей в коллективе, когда строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая показывает неформальных лидеров в коллективе.
- наблюдение позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях;
- собеседование – неформальная беседа, в ходе которой решаются кадровые задачи.
Социологические методы управления помогают выявить личностные качества человека (деловые, нравственные), которые характеризуют внешний образ сотрудников и достаточно стабильно проявляется в коллективе.
Итог занятия:
- Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
- В практике управления одновременно применяются различные методы и их сочетания.
- Все методы управления находятся во взаимозависимости, дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
- Направленность всех методов управления одна и та же – они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
ЛЕКЦИЯ №6
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ПЛАН
1.Природа процесса принятия управленческого решения
Решение – это выбор альтернативы, одного варианта из двух или нескольких.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.
Управленческое решение – это творческий акт руководителя, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления, и выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления персоналом.
Ответственность за принятие важных организационных решений лежит на руководителе предприятия и на высших ступенях органов управления. Руководитель не может принимать непродуманные решения, так как от этого страдают работники и само предприятие в целом. Для руководителя часто затруднительно принять решение, не имеющего отрицательных последствий. Поэтому иногда приходится идти на компромисс и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех его частей, а иногда следует воздержаться от принятия окончательного решения и отказ от выбора будет хорошим решением, если есть дополнительная информация, которая должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором.
На принятие управленческих решений влияет множество факторов, как внешней, так и внутренней структуры. Рассмотрим некоторые факторы:
- личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование власти, качества или блага. Все управленческие решения принимаются не только по принципу социальной ответственности и этике, но и сложившейся системы ценностей руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определенно влияет на принимаемые решения. Некоторые зарубежные организации используют свои внутренние декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
- Среда принятия решений. При принятии управленческого решения необходимо учитывать, при каких обстоятельствах они принимаются. В условиях определенности принимаются самые качественные и рациональные решения, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных выборов, но большинство решений принимаются в условиях «риска», когда результат является неопределенным, но вероятность каждого результата можно определить либо объективно, либо субъективно.
- Время и изменяющаяся среда. Ситуация меняется быстро, и решение принятое «вчера» не всегда будет иметь актуальность и успех «сегодня». Решения следует принимать и воплощать в жизнь достаточно быстро, пока информация, на которой основано решение, остается точной, и желательное действие сохранило свое значение.
- Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. При принятии управленческого решения необходимо использовать достоверную, субминимальную информацию, так как большой объем информации не всегда помогает принимать правильное решение.
- Поведенческие ограничения. Межличностные и внутриорганизационные коммуникации напрямую влияют на принятие решений. Несогласованность и разрозненность разных управленческих структур ведет к конфликтам между руководителями и оптимальное решение не принимается, что ведет к сбою в работе всей организации. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.
- Негативные последствия. Последствия управленческих решений является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном, почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша, но при этом некоторые негативные последствия никаким образом не могут быть не приняты во внимание (нарушение закона, нарушение этических норм).
- Взаимозависимость решений. Все решения, принятые в организации, неким образом взаимосвязаны. Любое важное решение требует сотни менее значительных решений. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, важна для менеджера для наилучшего руководства организацией и собственного продвижения по службе.
3.Свойства качественных решений
Эффективный конечный результат управленческой деятельности обусловлено качеством принимаемого решения. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. Потребность в коррекции будет минимальной, если решение будет тщательно подготовлено, максимальное число возможных ситуаций будет прогнозируемо и решение найдет отражение в улучшение функционирования организации.
Принятие качественного решения требует соблюдения ряда определенных условий:
- сбалансированность обязанностей и прав – ответственность равна полномочиям. Одной распространенной ошибкой в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на нижестоящих руководителей, вышестоящий руководитель должен предоставить им необходимые полномочия в рамках данной ответственности.
- Уровни, на которых принимается решение. Решение в системе управления должно приниматься на том уровне, где возникла ситуация, проблема должна решаться тем лицом, кто располагает большей информацией по данному вопросу. Каждое звено должно заниматься своим делом, решать вопросы, входящие в их компетенцию.
- Единство распорядительства – одно из важных принципов эффективного управления. Каждый руководитель должен четко знать, перед кем он ответственен. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя.
- непротиворечивость, строгая согласованность. Решение должно быть четким, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями.
- Обоснованность. Решение должно приниматься на основе достоверной информации и если для его реализации имеются реальные возможности. Практика показывает, что ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.
- Конкретность.
- Полномочность. Решение должно приниматься лицом, имеющим право принять решение, что делает это решение обязательным для исполнения.
- Своевременность. Решение должно приниматься с учетом требований времени и конкретных условий.
- Гибкость, подвижность. Принимать решение нужно тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, а вместе с тем и отменять, если они не соответствуют обстановке; решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления.
Итог занятия
- Для менеджера важно уметь правильно и своевременно принимать управленческие решения.
- Основой принятия качественных и эффективных управленческих решений является качественная информация.
- Менеджер в процессе своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, накапливать определенный опыт в этой области, и у руководителей вырабатывается определенная система действий в области управления при решении любых управленческих задач.
- Принятие решения является главным звеном – это творческий этап. Не менее важно умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.
- Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
ЛЕКЦИЯ №7
КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ПЛАН
Классификация управленческих решений необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
Рассмотрим различные классификации управленческих решений.
- плановые;
- организационные;
- контролирующие;
- прогнозирующие
Обычно такие решения затрагивают все функции управления, но при конкретизации управленческого решения выделяется основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
- экономические;
- организационные;
- технологические;
- экологические
Такие управленческие решения имеют комплексный характер.
3.По уровням иерархии систем управления:
- на уровне предприятия; - на уровне структурного подразделения
- на уровне отдела; - на уровне коллектива, профсоюза
4. По характеру целей:
- текущие (оперативные);
- тактические;
- стратегические
5. По причине возникновения:
- ситуационные;
- по предписанию вышестоящих органов;
- программные;
- инициативные;
- эпизодические и периодические
6. В зависимости от организации:
- единоличные;
- коллегиальные;
- коллективные
7. По организационному оформлению:
- жесткие;
- ориентирующие;
- гибкие;
- нормативные
8. По личности менеджера:
- уравновешенное решение принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке;
- импульсивные решения принимают менеджеры, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить;
- инертные решения становятся результатом осторожного поиска;
- рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;
- осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов;
- рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
9. По периоду действия:
- на длительный срок (штатное расписание);
- на короткий срок (авария на производстве)
10. По длительности:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- текущие
11. По глубине воздействия:
- одноуровневые;
- многоуровневые
12. По воздействию на среду предприятия:
- для воздействия на внешнюю среду;
- для воздействия на внутреннюю среду предприятия
2. Методы принятия управленческих решений
Решение, относящиеся к любому основанию классификации, должно приниматься с помощью определенных методов, посредством которых может быть решена проблема. Методов принятия решений существует много, рассмотрим некоторые из них:
- декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;
- диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь;
- аналогия – поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления;
- теория игр – поставленные задачи решаются в условиях полной неопределенности (торговые операции, конкурентная борьба, разрешение конфликтных ситуаций…)
- имитация – способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу при анализе различных критериев;
- «мозговой штурм» - сотрудниками предлагается максимальное количество идей без их оценки. Главная цель – разработать максимально возможное количество вариантов решения задачи. Предложенные идеи изучаются, детализируются, перерабатываются и разрабатываются конструктивные выводы и предложения.
3. Уровни принятия решений
Каждая проблема должна решаться на своем уровне и М.Вудкок и Д.Френсис выделяют 4 уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:
- рутинный уровень – не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. При принятии решения на рутинном уровне необходимо разумно оценить ситуацию, проявить гуманное лидерство, неукоснительно следовать процедуре принятия решения, соотнести контроль и мотивацию принятого решения.
- Селективный уровень - этот уровень требует инициативы, свободы действий и заключается в оценке достоинства всех предполагаемых решений и выборе из их числа хорошо отработанных альтернативных наборов тех действий, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность этого уровня зависят от способности менеджера выбрать направление действий.
- Адаптационный уровень – менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.
- Инновационный уровень – на этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Руководитель должен уметь найти способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
Итог занятия
- Существуют множество классификаций по различным основаниям, но все управленческие решения должны улучшать деятельность предприятия и способствовать развитию производства.
- Применяя любой метод или комплекс методов при принятии решений необходимо соблюдать следующие правила: воздерживайся от преждевременных суждений, будь раскованным, старайся увеличить количество идей, комбинируй и усовершенствуй все идеи, только после детального изучения и углубленного развития отобранных идей может произойти разработка конструктивного управленческого решения.
- Выбор уровня принятия решений определяется конкретными требованиями к работе, задачами и способностями менеджера.
- Каждому уровню свойственны ключевые навыки. Для рутинного уровня характерно неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство; для селективного уровня – установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации; для адаптационного уровня – идентификация проблем, систематизирование решение проблем, анализ возможного риска; для инновационного уровня – творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.
ЛЕКЦИЯ №8
ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ПЛАН
1. Методология принятия решений
2. Правила принятия управленческих решений (по М.Рубинштейну)
Методология управленческого решения – организация деятельности по разработке управленческого решения, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.
Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и работников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.
Качество управленческого решения – совокупность свойств, отвечающих потребностям успешного решения проблемы.
Стадии принятия рациональных решений.
Известный американский социолог М.Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений и который должен знать квалифицированный менеджер:
1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем,
как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные
варианты.
3. Сомневайтесь — даже самые общепринятые истины должны вызывать
недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных
точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет лучше разобраться в
сущности поставленной проблемы, представьте ее в виде диаграммы,
схемы.
6. Задавайте можно больше вопросов — правильно поставленный вопрос
порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет в голову.
Найдите, его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с. кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логического
мышления в анализе проблемы остается главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем
по-другому.
Итог занятия
. 1. Общую модель принятия решений можно представить следующим образом:
2. На практике процесс принятия управленческих решений проходит не гладко:
- этапы могут проходить не в такой очередности, как запланировано, они могут отрываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок
прохождения этапов;
-менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс
принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.
3. Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
-знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
-знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
-знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
-всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
ЛЕКЦИЯ №9
ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА
ПЛАН
1. Виды управленческих решений: детерминированные и вероятностные
2. Философия принятия профессионального решения
1. Виды управленческих решений: детерминированные и вероятностные
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Например: принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай, когда известно количество возможных ситуаций и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.
Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущими распределениями вероятностей (из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Бывают случаи, когда решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых задач, когда требующие учёта факторы настолько новые, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
2. Философия принятия профессионального решения
В книге "Филосо фия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс
предлагает следующие этапы по принятию профессионально грамотного решения:
Часто вопросы бывают неполными, неточными, некорректными.
Менеджер должен убедиться, что:
- не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь принять простое решение;
- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминирова ло над среднесрочными и долгосрочными;
полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявле ны;
2. Выбор альтернатив
Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия реше ний обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф фективного решения.
3. Последствия
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Можно только размыш лять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Можно достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение
Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии реше ний. Опыт дает образцы, на которых можно учиться. Воображение важно для создания возможностей выбо ра, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия реше ния.
5.Последующие мероприятия.
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пой дет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодо леть все неожиданности.
История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.
Например: в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось прини мать решение о выпуске новой модели автомобиля "Мустанг". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "Форд" потерпела неуда чу со своей моделью "Эдсел". И теперь высшие менеджеры, боясь но вой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только ста рые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать де лать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии дан ного решения Якокке. Ли Якокка, в конце концов, выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем време нам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "Форд".
Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компании", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что моло дые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: «Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомо бильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция, и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе».
Из этого отрывка можно сделать важные выводы для менеджера-руководителя:
- никогда не следует мед лить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для приня тия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошед шее.
- Опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.
Итог занятия
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менед жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу чения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому же можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.
ЛЕКЦИЯ №10
СУЩНОСТЬ И ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПЛАН
Стратегия – это планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.
Эффективная стратегия должна содержать в себе три составляющие:
- основные цели деятельности;
- существенные элементы, направляющие или ограничивающие поле деятельности организации;
- последовательность основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.
Эффективная стратегия развивается в рамках нескольких ключевых концепций и направлений организации, что придает сбалансированность, согласованность и сфокусированность поставленным целям. Деятельность всех подразделений должна придерживаться избранной стратегии деятельности.
Каждая нижестоящая стратегия должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.
Суть любой стратегии – выстроить позицию, достаточно сильную, потенциальную и гибкую для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.
Возможности стратегического управления не безграничны. Этот тип управления не является универсальным для любых ситуационных задач. Это определяется следующими факторами:
- стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Выработанное описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а пожелания, в каком состоянии должна находиться организация в будущем и определение, выживет ли организация в конкурентной борьбе в будущем или нет.
- стратегическое управление не может быть сведено к набору правил, процедур и схем, предписывающих, что делать при решении определенных задач в определенной ситуации.
Идеальное стратегическое управление – это идеология бизнеса и менеджмента, которая выражается в симбиозе интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высоком профессионализме и творчестве служащих, активном поиске наилучших путей достижения поставленных целей, активном включении всех работников в реализацию поставленных задач организации.
- требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создавать дополнительные службы, осуществляющие отслеживание маркетингового исследования, связи с общественностью.
- резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, координально меняются направления вложений и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты становится роковой для организации.
- важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, а это предполагает создание организационной культуры, мотивирование и четкую организацию труда, создание определенной гибкости в организации.
Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что не каждая организация готова перейти к стратегическому управлению, реально существует смешение стратегического и оперативного управления.
|
принципы |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
|
Уровень разработки |
Решения принимаются на боле низких уровнях управления |
Стратегия разрабатывается на высоком уровне управления компанией. |
|
Регулярность |
Решения принимаются в определенных условиях и регулярно. |
Решения принимаются в случае кризисов, новых идей, управленческих инициатив. В условиях неопределенности и носят циклический характер. |
|
Альтернативность |
Оперативные проблемы структурированы и имеют аналог. |
Стратегические проблемы неструктурированы, не имеют аналогов, и имеется множество альтернативных решений, среди которых надо сделать выбор. |
|
Информация |
Используется внутренняя информация и прошлый опыт. |
Необходим большой объем информации не только внутреннего, но и внешнего характера, информацию необходимо обрабатывать и сопоставлять с будущем компании. |
|
Время |
Решение реальной Ситуации |
Решение ситуаций, рассчитанных на долгий период времени |
|
Детализированность |
Принимаются конкретные детализированные решения |
Решения принимаются широкие и общие |
|
Точность оценки |
Последствия приближены к моменту принятия решений и очевидны |
Последствия проявляются со временем, трудно выделить степень воздействия различных факторов. |
|
Интересы |
Функциональные аспекты определенного круга лиц |
Корпоративные |
|
Степень риска |
Средняя. Негативные последствия можно нейтрализовать без большого ущерба для организации. |
Высокая. Возможны потери о неправильных решений, трудность оценить результаты стратегии сиюминутно, очевидность риска проявляется тогда, когда негативные последствия трудно нейтрализовать без большого ущерба. |
Реализуется последовательно в первые шесть этапов, а восемь этапов представляет собой замкнутый цикл стратегического планирования:
- формулировка миссии предприятия.
Миссия – это философия и предназначение, смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; ее социальная роль.
Хорошо продуманная миссия должна быть сформулирована виде одного предложения – то, чем занимается или хочет заниматься организация. Если миссию организации сформулировать не получается, то организация не сбалансирована, не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма не может определить направление в развитии и разваливается.
- постановка целей организации.
Ценностная ориентация высшего руководства. Цели, которые ставит высшее руководство, должны быть конкретны, соизмеримы, ориентированны во времени, реально достижимы. Все цели должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться.
- оценка и анализ внешней среды.
Это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние факторы по отношению к организации, чтобы определить возможность угрозы достижения поставленных целей.
- управленческое обследование предприятия.
Это методическая оценка организации, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, для определения внутренних потенциальных возможностях, недостатках организации, о существенных проблемах в организации. В обследование рекомендовано включить 5 функций: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы и культуру (имидж) организации.
- анализ стратегических альтернатив.
После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно определяет стратегию, какой будет следовать организация, определяя следующие параметры:
- анализ выбора стратегии.
Происходит на основании оценки показателей роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов:
- реализация стратегии.
Особенность выполнения стратегического плана состоит в том, что не всегда удается осуществить выбранную стратегию. Это происходит по следующим причинам:
Выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению выработанной стратегии в жизнь.
Для успешной реализации стратегического плана необходимо выполнить управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.
Реализация стратегии может потребовать значительной перестройки системы управления: процедуру управления, распределение полномочий, поведение руководителей и сотрудников, переориентация работников с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей. Недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.
- оценка стратегии.
Проводится путем сравнивания результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы стратегия была эффективной, оценку результатов необходимо проводить системно и непрерывно.
При оценке стратегического планирования необходимо четко знать ответы на 5 вопросов:
- Совместима ли стратегия с возможностями организации?
- Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
- Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
- Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
- Является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?
Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартные критерии оценки:
Итоги занятия:
- Стратегическое планирование - это система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Это процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
- Процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий: определение стратегии и количественно измеримых целей организации – Оценка и изменение организационной структуры – распределение ресурсов по подразделениям – определение ключевых управленческих задач – постановка задач для подразделений – делегирование полномочий и установление методов координации – определение политики в качестве ориентира действий – уточнение целей отдельных руководителей – определение критериев и методов измерения результатов – создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных – формирование системы вознаграждения - воспитание и обучение руководителей в соответствии с ценностями и стилями работы организации – оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи.
- Распространенная ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам.
- Для выработки стратегических планов необходимо детально анализировать возможные альтернативы и выбрать нужную стратегию.
- Имеется 4 вида стратегической альтернативы: ограниченный рост производства, рост всего производства, сокращение производства либо ликвидация и сочетание этих вариантов.
- На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск, знание стратегий прошлых лет, реакция на владельцев, фактор времени.
- Важным этапом является реализация выбранной стратегии.
- Успешное стратегическое планирование тесно связано с тактическим планированием (детальная работа по организации стратегии).
ЛЕКЦИЯ №11
МОТИВАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
ПЛАН
57