ТЕМА 1. Природа і сфера застосування промислового маркетингу Орієнтація на клієнта Роль маркетингов

Работа добавлена на сайт samzan.net:

ТЕМА 1. Природа і сфера застосування промислового маркетингу

1.  Орієнтація на клієнта
2.  Роль маркетингового управління
3.  Класифікація промислових товарів і послуг
4.  Промислові клієнти. Похідний попит
5.  Відмінності промислового маркетингу від споживчого
6.  Функціональна взаємозалежність
7.  Складність продукту
8.  Взаємозалежність покупця і продавця
9.  Складність процесу закупівлі
10.  Управління в промисловому маркетингу. Концепція ефективної маркетингової стратегії

1.  Орієнтація на клієнта

У останні роки все більша кількість промислових компаній розглядає маркетингову активність в якості інструменту, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності. Цей сплеск інтересу до концепції маркетингу - управлінської філософії, що з'явилася в 1950-і роки, - пояснюється посиленням конкуренції в сфері B-2-B з боку іноземних компаній, необхідності діяти на ринках, що повільно розвиваються, в умовах глобалізації і невизначеність економічних та політичних тенденцій, а також прагненням відповідати вимогам клієнтів, що змінюються. Необхідність скорочувати витрати і підтримувати конкурентоздатні ціни створює чудовий стимул для управління компанією заради прибутку (а не тільки заради обсягів продажів і частки ринку) і робить управлінські навички в сегментації і таргетуванні ринку ключовим елементом бізнес-стратегії.

Маркетинг - це управлінська функція, яка дозволяє будь-якій комерційній організації розробляти, просувати і доставляти товари і послуги споживачам або клієнтам. Сучасний маркетинг орієнтований на клієнта і в значній мірі на довгострокову, або стратегічну, перспективу, завдяки чому організація в змозі реагувати на постійні зміни зовнішгього середовища. Переваги і купівельні звички клієнтів безперервно варіюються під впливом змін у ринковому оточенні, в тому числі на них впливають активність і пропозиції конкурентів. У відповідності з маркетинговою концепцією, основним завданням, яке стоїть перед будь-якою комерційною організацією, - це підвищення задоволеності клієнта. Маркетинг можна визначити як знання клієнтів та їх проблем, пошук нових рішень цих проблем та доведення інформації до точно виявленого цільового сегмента. Прибуток є нагородою за формування задоволеності клієнта, а маркетинг є більше, ніж окрема бізнес-функція, - це бізнес у цілому, що розглядається з точки зору клієнта.

Інтерес промислових компаній до маркетингу демонструють у своїй діяльності такі компанії, як Deere, DuPont, General Electric, GTE, Hewlett-Packard, IBM, Monsanto, Motorola і ЗМ. Генеральні директори цих компаній публічно заявили про необхідність фокусуватися на клієнтах і ринках, а також розвивати маркетингову компетенцію організації. Таке зобов'язання вимагає не тільки підготовки кваліфікованих маркетологів, а й, що набагато більш важливо, гарантії, що всі співробітники усвідомлюють свою роль в обслуговуванні потреб клієнтів і візьмуть на себе цю відповідальність. Ключовими елементами у діяльності компанії, орієнтованої на ринок, є інформація і навчання, а також програми з моніторингу задоволеності клієнтів і рівня обслуговування. Основним зобов'язанням компаній з сильною орієнтацією на клієнта, за визначенням, є надання клієнтові послуг і товарів високої якості. Орієнтація на клієнта і зобов'язання щодо пропонованого якості - це насправді одне й те саме.

1.  Роль маркетингового управління

Будучи управлінської філософією, концепція маркетингу передбачає, що орієнтація на клієнта - обов'язок кожного менеджера. Але у практичному аспекті маркетинг - це певний набір зобов'язань та дій, що мають відношення до клієнта. Маркетологи повинні бути експертами в усьому, що стосується клієнта, представляти його інтереси на всіх рівнях організації, відстоювати точку зору клієнта і допомагати менеджерам інших відділів зрозуміти потреби замовника.

Конкретна роль маркетингового управління залежить від рівня стратегічного аналізу. У даному контексті буде корисно пригадати про три рівня маркетингової стратегії. На корпоративному рівні, коли керівництво стурбоване питанням «Яким бізнесом слід зайнятися?», Маркетингове управління грає критично важливу роль при оцінці можливостей ринку, в тому числі при аналізі попиту та ринкових тенденцій. Основними моментами цього аналізу є розуміння факторів успіху бізнесу та оцінка сильних і слабких сторін організації відповідно до вимог ринку. Ці знання дозволять зробити висновок про здатність компанії зайняти домінуючу, стійку конкурентну позицію. Результатом цього аналізу є схема розподілу ресурсів з різних видів діяльності, що становить бізнес-портфель компанії; деякі з напрямків бізнесу генерують ресурси (особливо, готівка), які можна використовувати для розвитку інших напрямів, які обіцяють прибутку в майбутньому.

У рамках маркетингової стратегії на рівні бізнес-одиниці керівництво намагається відповісти на питання «Яким чином ми будемо діяти в умовах конкуренції?» Маркетинговий аналіз на рівні бізнес-одиниці передбачає ретельну оцінку клієнтів, конкурентів і позиції самої компанії. У результаті можна скласти точне уявлення про різних сегментах ринку, визначити, які з них є цільовими, і виробити стратегію позиціонування, яка стане засобом боротьби з конкурентами в даних ринкових нішах.

Ключовим моментом в стратегії позиціонування є те, що ми називаємо пропозицією цінності. Це поняття описує спосіб, яким компанія доставляє цінність своїм цільовим клієнтам. Але важливо пам'ятати про те, що цінність визначається клієнтами, тому сприйняття її ними міняється відповідно до їх потреб, характером процесу прийняття рішення про закупівлю (і, що більш важливо, відповідно до складу учасників процесу купівлі) і пропозиціями конкурентів.

Нарешті, на рівні окремого продукту або бренду в число принципових рішень, що приймаються маркетологами, входять відбір клієнтів, розробка нових продуктів і загальної товарної політики, стратегії ціноутворення, вибір каналів дистрибуції та використання засобів стимулювання збуту, включаючи торгових представників, рекламу і торгові виставки. При цьому маркетолог несе відповідальність за реалізацію стратегії на корпоративному та бізнес-рівні. У процесі прийняття подібних рішень маркетолог використовує ряд аналітичних інструментів: опитування клієнтів, аналіз ефективності реклами, тестування продуктів, аудит каналів розподілу і т. д.

Необхідність наявності досвіду в застосуванні цих аналітичних інструментів - одна з головних причин для того, щоб створити окрему маркетингову службу в промисловій компанії. Ефективність маркетингового управління залежить головним чином від стабільності надходження інформації про клієнтів, конкурентів та ринкових умовах. Для цього використовуються дані, одержувані шляхом застосування дієвих та надійних методів ринкових досліджень і аналізовані з використанням перевірених технік управлінської науки.

Промисловий маркетинг - це продаж товарів і послуг промисловим та інституціональним клієнтам. До них належать компанії-виробники, урядові установи, комунальні підприємства, освітні і медичні установи, оптові та роздрібні продавці, а також інші організації. Споживчий маркетинг, на відміну від промислового, пов'язаний з продажем окремим людям, сім'ям і домашнім господарствам, які купують товари і послуги для власного споживання. Відмінною особливістю промислових та інституційних клієнтів є те, що вони використовують придбані товари і послуги для виробництва своїх власних товарів і послуг.

Торгові посередники - рітейлори, дистриб'ютори, оптовики та інші - купують продукти для перепродажу, але вони додають цінність цих продуктів у вигляді наданих послуг, таких як пропозиція необхідного продукту, можливість оформлення кредиту або наявність інформації про клієнтів.

По суті, промисловий маркетинг підтримує функціонування економіки, поставляючи продукти та послуги, які потрібні заводам, офісам, урядовим установам, лікарням, університетам та іншим постачальникам товарів та послуг. За приблизними оцінками фахівців, масштаб фінансових операцій у промисловому маркетингу щонайменше вдвічі перевищує грошовий оборот у сфері споживчих покупок. Це зрозуміло, якщо взяти до уваги протяжність і складність ланцюжка операцій на промисловому ринку, що передують виробництву і продажу споживчого продукту, - ланцюжки, початковою ланкою якої є сировина, отримана з ферми, з лісу, з шахти або океану, і яка майже завжди перетинає національні кордони в декількох точках. Так як всі виробники залежать від інших виробників товарів і послуг, цей ланцюжок є практично нескінченним.

Схема подібної ланцюжка представлена у моделі маркетингової системи (рис. 1.1).

1.  Класифікація промислових товарів і послуг

Промислові товари та послуги можна класифікувати різними способами. Типова класифікація така:

1.  будівництво (споруди);

До будівництва відноситься проектування, спорудження будівель та інших конструкцій, наприклад бурових установок, заводів хімічного збагачення, водонапірних башт та вантажопідйомних кранів.

1.  важке обладнання;

Важким устаткуванням є великі механізми - механічні верстати, турбіни, суперкомп'ютери, локомотиви, преси, буксири та баржі, землерийне обладнання. Важке обладнання - це часто «унікальні» товари, розроблені спеціально на замовлення конкретного клієнта. Будівництво і важке устаткування майже завжди вказуються в балансовому звіті клієнта як нематеріальні активи, які амортизуються протягом терміну експлуатації. Купівля заводу і основного устаткування зазвичай фінансується за рахунок отримання кредиту на час, приблизно рівне очікуваному терміну служби активу. Це означає, що придбання заводу та обладнання є для клієнтів дуже важливим фінансовим аспектом.

1.  легке устаткування;

До легкому устаткування відносяться менш великі механізми, що мають, як правило, більш низькі закупівельні ціни і часто більш короткий термін служби, ніж у важкого устаткування. Легким обладнанням є ручний інструмент з механічним приводом, автонавантажувачі, дрібні механізми, штампи і затискні пристосування. Закупівлі легкого обладнання можуть бути віднесені до поточних витрат, причому повна закупівельна ціна включається до операційних витрат в рік придбання, або вказується, що це обладнання може бути амортизовано протягом декількох років. Такі продукти часто пропонуються в стандартних обсягах і комплектації кількома конкуруючими постачальниками.

1.  деталі і складальні вузли;

Деталі і складальні вузли - це складові елементи кінцевого продукту клієнта. Дрібні механізми, напівпровідники і конденсатори, інтегровані схеми, затискачи, інструменти, вимірювальні прилади і скло - все це приклади деталей і складальних вузлів. Вони є «складовими» елементів устаткування, і в кінцевому продукті їх може бути кілька тисяч. Для багатьох виробників обладнання продаж запасних деталей є важливим джерелом доходу і прибутку, нерідко забезпечують половину річного обсягу продажів і більше половини загального прибутку компанії.

Що стосується деталей і складальних вузлів, то перед виробниками постає вибір: робити цю деталь самостійно або купувати її у стороннього постачальника. Зазвичай покупцеві вигідно стимулювати конкуренцію між двома або кількома потенційними продавцями, щоб мати у своєму розпорядженні кілька альтернативних джерел поставок і вибирати кращу ціну. Однак в останні роки спостерігається тенденція здійснювати закупівлі з одного джерела, особливо в ситуаціях, коли у своїй діяльності продавець і покупець в значній мірі залежать один від одного - наприклад, при роботі за принципом «точно в строк», поширеній серед автовиробників. Постачальники повинні гарантувати безперебійне постачання виробленими продуктами у відповідності з погодженими специфікаціями, щоб успішно конкурувати на ринку деталей і складальних вузлів даного типу. Сильний бренд і хороша репутація надають постачальнику деталей маркетингове перевагу, тому що його продукт допомагає клієнту продавати власний продукт.

1.  сировина;

Сировинні матеріали (сировина) - це ті основні продукти морів, ферм, лісів і шахт, які є початковою ланкою у будь-якому виробничому ланцюжку. Лише дуже небагато фірм торгують такими продуктами - найчастіше це сировина піддається певній обробці. Воно зазвичай продається на ринках, де ціна на нього визначається обсягом поставок і попитом, тобто факторами, які не залежать від дій окремих покупців і продавців.

1.  оброблені матеріали;

Оброблені матеріали - це сировина, цінність якого є більш високою за рахунок обробки. Оброблені продукти зазвичай мають стандартні розміри і сорт. Сьогодні терміном «сировина» часто позначають і ці базові оброблені матеріали, і саму сировину. Такі матеріали можна закуповувати з різних джерел, так як подібна продукція, як правило, недиференційована і запропонувати її можуть багато виробників. Постачальники конкурують один з одним, пропонуючи на ринку «розширений» продукт - тобто продукт, «розширений» і поліпшений завдяки додаванню таких послуг, як технічна підтримка, доставка і система подачі замовлення, заснована на новітніх інформаційних технологіях. Саме пропозиція цих послуг може бути визначальним чинником для клієнтів при виборі постачальника для здійснення закупівель. Безперебійні поставки та відповідність продукту стандартам чистоти і якості дуже важливі, оскільки неакуратно доставка або погана якість легко можуть порушити або перервати виробничий процес клієнта.

1.  обладнання для технічного обслуговування, ремонту та експлуатації;

Устаткування для технічного обслуговування, ремонту та експлуатації  використовується організацією в ході її звичайної діяльності, але не стає складовою кінцевого продукту. Ці товари зазвичай взаємозамінні, тобто кожен елемент можна придбати у кількох різних постачальників і один бренд легко замінюється іншим. Дистрибуція такого обладнання характеризується шириною маркетингових каналів. Роздрібна ціна даних продуктів зазвичай є досить низькою, а самі продукти купуються часто у невеликих кількостях саме тому, що вони є в наявності повсюдно і можуть бути придбані в будь-якого постачальника. З іншого боку, незважаючи на те, що окремі закупівлі їх незначні за обсягом, здійснюються вони найчастіше на підставі річної угоди про закупівлю чи іншого контракту, згідно з яким окремий продавець отримує загальне замовлення на ряд споріднених продуктів, в обмін на надання оптових знижок та інших сприятливих умов, цін та послуг. Такі угоди про закупівлі іноді припускають використання нескладної комп'ютерної програми, що дозволяє оформляти замовлення у випадку, якщо рівень запасів продукції опускається нижче певної позначки. (Таким же чином можна робити і звичайні повторні замовлення деталей і матеріалів.)

1.  послуги.

До послуг відносяться всі нематеріальні продукти, хоча купувати послуги можна і в комплекті з фізичними продуктами. До найбільш поширених послуг, що здобувається промисловими та інституційними клієнтами, відносяться страхування відповідальності та власності, банківські та інші фінансові послуги, послуги з МТЗ будівництва, аудиту, обробки даних, а також консультаційні послуги всіх видів (включаючи архітектурні та інженерні), послуги транспортних організацій, рекламних і маркетингових агентств. Хоча на промислових ринках послуги не складають таку значну статтю витрат, як на споживчих (де витрати на придбання послуг поглинають більше половини особового доходу), для більшості організацій вони все ж є дуже важливою статтею витрат. Послуги настільки ж важливі для функціонування комерційної організації, як і матеріальні товари.

Нематеріальна природа послуг ускладнює їх продаж і придбання. Вимоги до продукції, що продається визначити нелегко, і маркетолог може зіткнутися з проблемами при розробці і підтримці стандарту якості. Якість послуги часто створюється людьми, які її надають. Воно визначається не тільки їх навичками, а й ставленням співробітників до своєї роботи і їх особистісними характеристиками. Таким чином, саме люди відіграють провідну роль в маркетингу послуг є основним диференціюючим чинником серед постачальників послуг.

Безпосередні постачальники послуг можуть також відповідати і за їх продаж. Системи, що керують діями співробітників (включаючи системи навчання, нагляду та контролю), не менш важливі, ніж самі співробітники, і розумний покупець повинен уважно оцінювати рівень технологій, що використовуються в цих системах.

1.  Промислові клієнти. Похідний попит

Промисловий маркетинг відрізняється від споживчого головним чином специфікою і характером клієнта, а не продукту. На промислових ринках представлені організації, які часто купують ті ж продукти, що й окремі люди і сім'ї. Промисловими клієнтами є виробничі та обробні організації (до останніх відносяться компанії, що займаються харчовою, хімічною та нафтовою переробкою), а також дистриб'ютори, які купують і перепродують продукцію іншим промисловим й інституціональним клієнтам. Особливий вид виробника - це так званий виробник оригінального обладнання, або виробник комплектного обладнання, який випускає обладнання, використовуючи комплектуючі деталі інших виробників. До інституціональних клієнтів відносяться установи охорони здоров'я, освітні, а також державні установи. До урядових клієнтів відносяться багато установ на муніципальному рівні, регіональному та національному рівнях.

Можна виявити безліч відмінностей між промисловим і споживчим маркетингом. Наприклад, кожен постачальник співпрацює з відносно нечисленною групою клієнтів, в порівнянні з розміром і масштабом споживчих ринків. Вартість же окремих угод в промисловому маркетингу зазвичай значно вища. У порівнянні з прийняттям рішень споживачами, купівельну поведінку на ринку товарів промислового призначення характеризується участю багатьох осіб, які взаємодіють один з одним у рамках формальної організації. Процес прийняття рішення про покупку зазвичай є тривалим та іноді більш високоструктурованих (але не обов'язково менш «емоційним» або більш «раціональним»), ніж на споживчому ринку.

Попит на промислові товари та послуги залежить від попиту на споживчі товари і послуги. Сировина, деталі й складальні вузли стають складовою частиною кінцевого продукту клієнта, і тому попит на них прямо визначається попитом на продукт промислового клієнта.

Можливо, більш реалістично було б сказати, що закупівлі промислових клієнтів відображають очікування останніх щодо майбутнього попиту на їхні товари і послуги. Очевидно, що рішення про закупівлю повинно прийматися з урахуванням ринкових умов, в яких компанії клієнта належить діяти. Планована потреба клієнта в продуктах, готовність дати зобов'язання потенційним постачальникам і здатність оплатити покупки - все це наслідок оптимістичного чи песимістичного погляду клієнта на майбутнє. Деякі закупівлі можуть відбуватися у відповідності з перспективами подальшого розвитку компанії. Оскільки попит на промислові продукти є «похідним», промислові маркетологи у деяких випадках можуть підвищити попит на свої продукти, стимулюючи попит на продукти своїх клієнтів. Для розвитку ринків дійсно нових продуктів часто потрібна складна форма стимулювання попиту серед кінцевих споживачів.

Тому справедливо, що для розуміння сутності та масштабу промислових ринків потрібно розуміння як природи попиту, з яким стикається промисловий клієнт і його замовники в межах маркетингового каналу, так і природи реального споживчого попиту. Крім того, зазвичай буває корисно проаналізувати конкуренцію в галузі клієнта і, можливо, конкуренцію серед його клієнтів на ринках, які він обслуговує. Існування «похідного» попиту на промислових ринках підкреслює необхідність аналізу ринкової активності на всіх рівнях каналу - від промислового клієнта до кінцевого клієнта / споживача.

1.  Відмінності промислового маркетингу від споживчого

Існує базова сукупність теорій, знань і практичних результатів, яка пронизує весь маркетинг - промислових і споживчих продуктів і послуг, комерційних і некомерційних організацій і т. д. Але, щоб розуміти і розумно вирішувати проблеми у сфері промислового маркетингу, слід визнати, що між промисловим і споживчим маркетингом існує ряд відмінностей. І це важливо, хоча часто ці відмінності можуть бути кількісними, а не якісними.

Кілька років тому Б. Чарльз Еймс, консультант з питань управління, зауважив, що концепція маркетингу, незважаючи на всі запевнення топ-менеджменту і всі зовнішні підтвердження її використання, не отримує повномасштабного визнання в промислових компаніях через те, що не враховує ці відмінності. Він виділив чотири ключових аспекти у застосуванні маркетингової концепції на ринку В-2-В:

1) прагнення до збільшення прибутку, причому такі показники, як обсяг продажів і частка ринку, самі по собі не настільки важливі, як у споживчому маркетингу;

2) виявлення потреб клієнта, для чого потрібно розуміння економічних механізмів поведінки клієнтів, знання структури галузі, в рамках якої вони діють, і їх конкурентних стратегій;

3) відбір груп клієнтів, що мають першорядну важливість, - класична проблема сегментації ринку, особливе значення якої в промисловому маркетингу визначається високим ступенем взаємозалежності продавця і покупця після продажу;

4) розробка продукту / пакету послуг: у промисловому маркетингу продукт рідко буває стандартним, і його доводиться "винаходити" - супутні послуги часто більш важливі, ніж сам продукт.

Маркетинг в промисловому світі більшою мірою є обов'язком керівництва, ніж у сфері споживчих продуктів, так як у компанії, що виробляє споживчі товари, серйозні зміни в маркетинговій стратегії ініціюються і здійснюються співробітниками маркетингового відділу - шляхом зміщення акценту в рекламі, в промоушені, дизайні упаковки і т. п.

У промисловій компанії зміни в маркетинговій стратегії, швидше за все, зажадають прийняття інвестиційних зобов'язань для придбання нового обладнання, внесення змін в дослідно-конструкторську роботу або відмови від традиційних методів інжинірингу та виробництва. Будь-які дії можуть позначитися на компанії в цілому. І хоча потреба у цих кроках можуть виявити маркетологи, саме керівництво має визначити курс, за яким компанія зможе реагувати на потреби ринку, і довести задумане до кінця, забезпечивши дотримання цього курсу співробітниками кожного відділу.

Функціональна взаємозалежність

Головним диференціюючим чинником у сфері планування в промисловому маркетингу є велика залежність його ефективності від інших бізнес-функцій, особливо виробництва, служби НДДКР, управління запасами і інжинірингу. Тобто головна відмітна риса промислового маркетингу - його більш тісний зв'язок із загальною корпоративною стратегією і вищий ступінь функціональної взаємозалежності.

Перш ніж визначити інші аспекти промислового маркетингу, відзначимо, що він створює умови для більш повної реалізації маркетингової концепції, ніж споживчий маркетинг. Сам характер промислового маркетингу передбачає, що всі складові бізнесу орієнтовані на клієнта і всі маркетингові рішення засновані на повному і точному розумінні його потреб. По суті, можна стверджувати, що орієнтована на маркетинг промислова компанія часто «ближче» до своїх клієнтів і краще знає їхні потреби, ніж типова орієнтована на маркетинг споживча компанія.

Складність продукту

Переходячи до іншого аспекту унікальному промислового маркетингу - технічної складності продукту, - ми можемо сказати, що головною перешкодою для формування істинної орієнтації промислової фірми на маркетинг залишається її переважне увагу до продукту, інжинірингу, виробництва і технічну сторону справи.

Деякі види бізнес-стратегій, що є в арсеналі промислових компаній, вимагають високого ступеня технічного новаторства і ризику, пов'язаного з високими витратами на дослідження і розробки. У таких компаніях до складу керівництва звичайно входять представники інженерної та дослідницької середовища, тому при прийнятті управлінських рішень можуть превалювати технічні цінності. У таких випадках є реальний ризик «полюбити продукт сильніше, ніж клієнта», причому «любов» до технічних досягнень або визначеним характеристикам продукту може бути настільки сильною, що повністю втрачається здатність гнучко реагувати на зміни потреб клієнта, така необхідна в умовах конкуренції. У результаті багато компаній мимоволі роблять одну з найбільш поширених маркетингових помилок - намагаються змінити клієнта, щоб «підігнати» його під продукт.

Якщо припустити, що наслідки від здійснення помилки можуть проявитися у різній мірі, то орієнтація на продукт у промисловому маркетингу буде значно більш серйозним промахом, ніж в маркетингу споживчому. Зазвичай це обумовлено високою технічною складністю завдання, яку прагне вирішити клієнт. Тому в даному випадку від постачальника потрібна велика гнучкість.

Професор Е. Реймонд Корі, розглядаючи цю проблему, зауважив, що в стратегії промислового маркетингу продукт завжди повинен розглядатися як змінна величина, а не задана. Він пропонує чотири основні концепції для розуміння природи товарного планування і вибору промислових ринків.

1) Базовими і найбільш важливими рішеннями при плануванні маркетингової стратегії є ті, які відносяться до вибору ринку (або ринків), що обслуговується. Всі інші рішення приймаються відповідно до них.

2) При розробці маркетингової стратегії характеристики продукту є змінною величиною, а не заданою, тому що продукти розробляються саме для клієнтів (іншими словами, за результатами оцінки та тестування повинні бути обрані ті варіанти продукту, які в найкращій мірі здатні задовольнити потреби конкретного ринку) .

3) Продукт - це повний пакет вигод, які отримує клієнт при покупці (до останніх належать не тільки функціональна корисність продукту, але також технічна підтримка, гарантія надійного постачання, обслуговування продукту, репутація постачальника як рекламна перевага, якою може скористатися клієнт, і спектр особистих і технічних взаємозв'язків між покупцем і продавцем).

4) Продукт, який розуміється в широкому сенсі, буде мати різне значення для різних клієнтів - важливе як для вибору ринку, так і для стратегії ціноутворення.

Можна сказати, що в промисловому маркетингу продукт не є фізичною суттю як такою. Швидше продукт є сукупністю економічних, технічних і особистих взаємозв'язків між продавцем і покупцем.

Взаємозалежність покупця і продавця

З того, що вже було сказано про природу продуктів і клієнтів на промисловому ринку, слідує, що взаємозалежність покупця і продавця дійсно є специфічною характеристикою промислового маркетингу - особливо в сфері збуту продуктів, які використовуються у діяльності клієнта. Покупець в значній мірі залежить від постачальника - від гарантій на постачання сировини, деталей або складальних вузлів; від безперервності поставок матеріалів для технічного обслуговування і ремонту, надання кваліфікованих послуг з ремонту капітального обладнання; від ефективності обробки замовлень, доставки і, як правило, можливість продовження термінів кредиту тощо Продаж, реальна угода, є всього лише моментом в тимчасовій протяжності маркетингового процесу у сфері В-2-В, хоча і дуже важливим, тому що саме за показниками продажів більшість компаній оцінює результати своєї діяльності. У споживчому маркетингу, навпаки, відносини продавця і покупця часто закінчуються в момент здійснення продажу. У промисловому маркетингу процес ведення переговорів часто виступає важливим регулятором відносин між покупцем і продавцем, у той час як у споживчому маркетингу його місце зазвичай займає угода за принципом «витягнутої руки» на більш-менш конкурентному і тому часто знеособленому ринку.

Однією з головних стратегічних рушійних сил і для промислових маркетологів, і для їх клієнтів у 1990-ті роки став перехід до стратегічних партнерських відносин. Клієнти все більше прагнуть до співпраці з продавцями для зниження витрат, поліпшення якості продукції та використання нових технологій на світовому ринку. Стратегічне партнерство з клієнтами може зажадати інвестицій в послуги та системи підтримки - наприклад, для організації електронного обміну даними, - і ці інвестиції повинні розглядатися в контексті загальної маркетингової стратегії.

Складність процесу закупівлі

Четвертий унікальний аспект промислового маркетингу - це більш висока складність процесу закупівлі, в порівнянні зі споживчим маркетингом. І навіть у тих випадках, коли в споживчому маркетингу одиницею аналізу є домашнє господарство, а не окремий споживач, купівельній поведінці не властива складність, притаманна промисловим закупівлям, якщо порівнювати схожі типи рішень про закупівлю - повторна закупівля без змін, повторна закупівля зі змінами та закупівля для вирішення нових завдань. Складність процесу прийняття рішення про закупівлю є наслідком таких факторів, як вплив самої формальної організації, велика кількість учасників, технічні та економічні фактори, які слід брати до уваги, умови зовнішнього середовища, в якому діє фірма, і значущість грошових сум, залучених в операцію. Складність полягає в тому, що погодити маркетингову стратегію компанії з купівельним поведінкою значно важче, ніж у споживчому маркетингу. Це відбувається, як правило, через те, що в промисловому маркетингу інтервал між проведенням маркетингового заходу і проявом купівельного відгуку є надзвичайно тривалим.

1.  Управління в промисловому маркетингу. Концепція ефективної маркетингової стратегії

Не можна визнавати унікальність промислового маркетингу, заперечуючи загальну застосовність маркетингової концепції та принципів якісного маркетингового планування в сфері В-2-В.

Невміння здійснювати ретельний аналіз ринку і якісне маркетингове планування часто призводить до створення неефективною стратегії щодо нового продукту і освоєння ринку. Наприклад, недостатнє розуміння функціональної взаємозалежності в промисловому маркетингу може призвести до недооцінки важливих витрат (на технічне обслуговування, вдосконалення виробництва, дистрибуцію і т. п.) при плануванні нових дій. Розподіл витрат з двох і більше продуктів і розподіл усіх істотних витрат можуть стати головними питаннями в промисловому маркетингу. А невміння визначити природу взаємозалежності покупця і продавця може стати причиною неповноцінного і неефективного планування продукту і нечіткого розуміння джерел цінності продукту для клієнтів. Це, у свою чергу, може призвести до прийняття помилкових рішень в ціноутворенні - рішень, що базуються виключно на обліку виробничих витрат, без уваги до цінності продукту при експлуатації. Тому розуміння специфіки промислового маркетингу має надзвичайну важливість при практичному використанні традиційних маркетингових знань і при розробці ефективної стратегії промислового маркетингу.

Стратегія - це план досягнення цілей шляхом використання обмежених ресурсів в умовах жорсткої конкуренції. Маркетингова стратегія базується на аналізі мінливого зовнішнього середовища, особливо тієї її частини, яка складається з потенційних клієнтів і конкурентів. Відправною точкою і результатом успішного планування в промисловому маркетингу є клієнт і його потреби, а продукт, як згадувалося вище, є величиною змінною. Заданою величиною в промисловому маркетингу є клієнти з їх запитами і потребами. Вибір майбутніх клієнтів і цільових ринків - найважливіше рішення, прийняте будь-якої комерційної компанією або іншої економічної організацією, і воно є фактором успіху бізнесу.

Найбільше значення при розробці маркетингової стратегії мають оцінка сильних і слабких сторін організації та співвіднесення їх з незадоволеними потребами клієнтів на ринку. Тому ефективність маркетингової стратегії залежить як від оцінки сильних і слабких сторін компанії, так і від інформованості про потреби клієнтів і ступеня, у якій ці потреби задовольняються існуючими постачальниками. Досвід багатьох маркетологів у сфері В-2-В показує, що найбільш поширена помилка в процесі розробки маркетингової стратегії - переоцінка виробником унікальності свого продукту і його здатності задовольнити потреби клієнта. Ця сумна, але природний наслідок загальноприйнятої сфокусованості на технічних характеристиках продукту та виробництва, яка властива багатьом промисловим маркетологам, особливо тим, хто має відношення до самих передових технологій.

Ефективна маркетингова стратегія складається з субстратегій щодо продукту, ціни, стимулювання збуту і дистрибуції, які узгоджуються один з одним і забезпечують синергетичний ефект - тобто потенціал цілого перевищує сумарний потенціал частин. Наприклад, політика і стратегія ціноутворення узгоджуються з якістю та іміджем продукту, що приносить прибуток, якої достатньо для покриття необхідних витрат на особисті продажу, рекламу, заходи щодо стимулювання збуту і підтримку вибраних посередників. Стратегія щодо продукту повинна відображати сильні сторони компанії, включаючи можливості з дистрибуції і стимулювання збуту, а також технічні можливості. Така стратегія не повинна допускати можливості прийняття бажаного за дійсне. Стратегія стимулювання збуту повинна відображати дійсний рівень якості продукту і відповідати можливостям компанії-дистриб'ютора. Ефективність кожного елемента маркетингової стратегії залежить від узгодженості та підтримки всіх інших її елементів.

Ефективність маркетингової стратегії можна оцінити, визначивши, чи приводить вона до диференціації, чи надає вона унікальну конкурентну перевагу, завдяки якому у клієнтів з'являється вагома причина працювати саме з конкретним маркетологом (постачальником), а не з його конкурентами. Всі ці моменти повинні бути грамотно відображені у позиціонуванні. Унікальність позиціонування може створювати будь-який з окремих елементів маркетингової стратегії - сегментація ринку, політика і стратегія щодо продукту і ціноутворення, дистрибуція або стимулювання збуту. Сегментація ринку зазвичай є найважливішим елементом стратегії диференціації. Не визначивши унікальність свого маркетингового пропозиції, промислова компанія навряд чи досягне серйозного успіху на ринку.

ТЕМА 2. Промислові закупівлі і купівельна поведінка

1.  Здійснення закупівель
2.  Завдання відносно закупівель
3.  Концепція управління матеріальними потоками
4.  Розробка закупівельної стратегії
5.  Процес прийняття рішення про закупівлю
6.  Етапи процесу прийняття рішення про закупівлю
7.  Типи ситуацій закупівлі
8.  Ситуації закупівель за типом ціноутворення
9.  Типи відносин «покупець-продавець»
10.  Моделі купівельної поведінки на ринку В-2-В
11.  Модель Шета
12.  Модель Вебстера і Уінда
13.  Індивідуальна поведінка
14.  Модель винагороди / оцінки Андерсона і Чемберса
15.  Модель Шоффре і Лільєна
16.  Управління закупівлями і стратегія закупівель
17.  Функціонально-вартісний аналіз
18.  Рішення про власне виробництво або закупівлю
19.  Оцінка постачальника
20.  Планування потреби в матеріалах
21.  Договори купівлі-продажу

1.  Здійснення закупівель

Зміна економічних умов серйозно вплинула на характер купівельної поведінки та стратегію закупівель на - промисловому ринку. Клієнти прагнуть найбільш повно задовольнити свої потреби і часто працюють з невеликим числом постачальників, до яких вони висувають більш жорсткі вимоги щодо якості і доставки, також замовники очікують, що продавці запропонують їм конкурентоздатні ціни. Природа відносин з постачальниками стає предметом стратегічного аналізу і вимагає вирішити, чи повинні закупівлі бути результатом окремої угоди, або довгострокових відносин між покупцем і продавцем, чи все-таки результатом формального стратегічного союзу - наприклад, партнерства. В умовах впровадження таких удосконалених систем, як забезпечення виробництва матеріальними ресурсами «точно в строк» і прискорена обробка замовлень, все більшого поширення набуває практика здійснення закупівель з єдиного джерела.

Основні рушійні сили в даній економічній ситуації - це конкуренція з боку міжнародних компаній, необхідність знижувати витрати, турбота про якість в самому широкому сенсі (з точки зору процесу управління) та вимоги, які пред'являють до промислових клієнтам їх власні клієнти.

Закупівлі - це зворотна сторона промислового маркетингу. Як маркетологи шукають клієнтів, так і покупці шукають продавців. Відділ закупівель - це одна з найважливіших ланок, що пов'язують організацію з навколишнім середовищем. Існування компанії, урядової установи або приватної організації повністю залежить від діяльності постачальників товарів і послуг. На щастя, між потенційними постачальниками товарів і послуг зазвичай існує сильна і розвинена конкуренція, яка гарантує, що покупець завжди знайде продавців, готових і здатних задовольнити його потреби. Щоб забезпечити собі достатній приплив товарів і послуг, необхідних для здійснення власної діяльності, компанії та установи повинні розробити стратегію ведення закупівель і створити структуру, яка буде втілювати в життя дану стратегію і виконувати функцію закупівель.

1.  Завдання відносно закупівель

Завдання процесу закупівлі зазвичай визначається як «придбання необхідних товарів у потрібній кількості за потрібною ціною з доставкою в потрібний час і місце». Це просте визначення буде корисно при розгляді основних аспектів купівельного поведінки - характеристик та якості продукту, обсягів закупівлі, ціни та умов доставки. Звичайно, завдання керівництва полягає в тому, щоб визначити, що потрібно організації, і управляти відносинами із продавцями так, щоб бажані результати дійсно були досягнуті. Про важливість процесу закупівлі свідчить величина тієї частини доходу середньостатистичної компанії, яка витрачається на придбання товарів і послуг (близько 50% доходу).

Першочерговим завданням відділу закупівель є забезпечення безперервної діяльності організації, для чого необхідно гарантувати наявність придбаних товарів та послуг в потрібний час і в потрібному місці. Тому в більшості випадків найбільш важливим для замовника критерієм при оцінці постачальника є його надійність.

Друге за значимістю завдання - це гарантія якості продукту. Причому це якість повинна відповідати технічним вимогам, ретельно розробленим в процесі планування закупівель.

Ціна - третій значимий фактор закупівельної діяльності організації. Незначне зменшення вартості купованих товарів і послуг може мати серйозний вплив на звіт про прибутки і збитки компанії. З іншого боку, компанія може витрачати надто мало (або занадто багато) і в результаті не отримати необхідної якості і постійної наявності. Тому важливим завданням є здійснення закупівель товару необхідного якості і в потрібній кількості за прийнятною ціною. Не доводиться говорити про те, що встановлювати низькі ціни не має сенсу, якщо продукт не доставляється в потрібний час або якщо його якість не відповідає вимогам.

Четвертої завданням управління закупівлями є розробка та отримання необхідних послуг, що супроводжують закупівлю товару (таких як технічна підтримка, програмне забезпечення, ремонт і обслуговування обладнання).

П'яте завдання - створення міцних довгострокових відносин з постачальником і пошук нових джерел постачань, щоб забезпечити постійну наявність товарів і послуг на сприятливих умовах і зробити організацію привабливою для ведення з нею справ.

Отже, для здійснення закупівельної діяльності має значення:

1) наявність необхідної продукції в потрібний час і в потрібному місці;

2) відповідність якості продукту технічним вимогам;

3) низька ціна, яка не відображається на наявність і якість продукту;

4) сервісне обслуговування, підвищує цінність продукту при використанні;

5) міцні довгострокові відносини з постачальником і пошук нових джерел постачань.

Це коротке обговорення завдань у сфері закупівель фокусується лише на основних аспектах діяльності відділу закупівель. У традиційних виданнях з управління закупівлями щодо закупівель формулювалися наступні шість завдань:

1) підтримка діяльності компанії за допомогою безперебійного надходження матеріалів та послуг;

2) здійснення запланованих закупівель на конкурсній основі, спостереження за тенденціями поставок і попиту, що регулюють ціни і наявність продукту;

3) мінімізація інвестицій в товарні запаси і мінімізація збитку, викликаного псуванням, старінням і крадіжками товарних запасів;

4) пошук надійних альтернативних джерел постачання;

5) встановлення довірчих, тривалих відносин з продавцем;

6) досягнення максимально ефективної взаємодії з іншими відділами компанії.

Важко переоцінити вплив діяльності відділу закупівель на ефективність функціонування компанії і її виживання в конкурентному середовищі.

1.  Концепція управління матеріальними потоками

У деяких компаніях відповідальність керівника відділу закупівель розповсюджується за межі власне сфери закупівель і включає контроль за здійсненням всіх функцій, пов'язаних з організацією потоку матеріалів, в тому числі вирішення питань закупівлі сировини і дистрибуції готових товарів. Управління матеріальними потоками включає здійснення закупівель, контроль за рівнем запасів, перевезення, контроль якості продукції, а основним завданням керівника відділу закупівель є - придбати матеріали з найменшими для фірми витратами. Причини, за якими фахівці із закупівель прагнуть розширити свій вплив в рамках організації та контролювати більше змінних в загальній системі управління матеріальними потоками, очевидні.

Концепція управління матеріальними потоками - це системна концепція. Саме вона пов'язує кожну з функцій управління матеріальними потоками з іншими в складній послідовності взаємодій. Принципи системного аналізу спрощено можна викласти таким чином:

1) всі системи складаються з взаємозалежних підсистем, взаємодія яких забезпечує синергетичний ефект;

2) прагнення підвищити результативність будь-якої з підсистем може перешкоджати оптимізації системи в цілому;

3) завдання системного менеджера - оптимізувати функціонування системи в цілому.

Таким чином, згідно з концепцією управління матеріальними потоками, концентрація на цілях закупівель може перешкоджати максимально ефективному управлінню загальним потоком матеріалів. Концепція управління матеріальними потоками свідчить, що ефективність роботи менеджера із закупівель залежить від успішності його співпраці з іншими підрозділами організації, особливо з виробничими відділами та підрозділами, які здійснюють контроль за якістю продукції і перевезеннями.

Концепції управління матеріальними потоками, що лежить в основі управління закупівлями, в тій чи іншій мірі дотримуються навіть компанії, не організовані у відповідності з принципами управління матеріальними потоками. Це відбувається в установах, де менеджери по закупівлях намагаються підвищити свою ефективність шляхом тісної співпраці з іншими відділами. Така тактика є вигідною для маркетолога, який у якості переваги продукту розглядає цінність останнього при використанні, а не низьку закупівельну ціну. У промисловому маркетингу в багатьох ситуаціях справжня цінність продукту для покупця визначається комплексним впливом продукту на діяльність компанії. Наприклад, деякі продукти можуть спростити етап збирання, що збільшує загальний обсяг виробництва і скорочує витрати на робочу силу в розрахунку на одиницю продукції. Такі вигоди часто супроводжуються більш високою вартістю придбаних деталей і матеріалів, тому вони не привернуть менеджера зі закупівель, зацікавленого лише в скороченні витрат на придбання.

Однак слід зазначити, що концепція управління матеріальними потоками не діє в повну силу, коли організація реалізує не товари, а послуги. Дійсно, роль відділу закупівель при придбанні послуг стає менш важливою. Ринок послуг у сфері промислового маркетингу - це область, яка б вимагала більш докладному вивченні, оскільки цей важливий аспект В-2-В-закупівель практично не досліджувався.

Можна сказати, що концепція управління матеріальними потоками - це «двоюрідна сестра» концепції сукупних витрат на дистрибуцію. Цей погляд на структуру витрат компанії і на дистрибуцію також вимагає системного бачення. До сукупних витрат відносяться транспортні витрати, витрати на обробку замовлень, витрати, пов'язані з втратою клієнтів, витрати на утримання товарних запасів (оренда приміщення, інвестиції, податки, страхування, витрати, пов'язані з старінням і амортизацією обладнання), упаковку та вантажно-розвантажувальні роботи. Концепція сукупних витрат на дистрибуцію застосовна до закупівель транспортних послуг, пакувальних матеріалів та інших логістичних послуг.

1.  Розробка закупівельної стратегії

Перший крок при плануванні закупівельної стратегії - це визначення масштабу закупівель, зокрема - предмета закупівлі. Зробити цей крок непросто, оскільки потрібно провести серйозну роботу з виявлення й аналізу проблем. Подібні дії доцільні й при розробці нового продукту, проектуванні та конфігуруванні, закупівлі деталей, але в останньому випадку ще доведеться вирішити, виготовляти деталі самостійно або купувати їх (успіх багатьох конструкторських рішень залежить від наявності необхідних деталей у сторонніх постачальників).

Визначивши масштаби закупівель, необхідно розробити детальні специфікації на що здобуває продукт або послугу. І тут знову є дві альтернативи - проектування на основі наявних стандартних продуктів або розробка індивідуальних специфікацій. Вирішенню цього питання сприяє тісна взаємодія між функціональними фахівцями в організації клієнта, включаючи виробничий, фінансовий, інженерний і маркетинговий персонал, а також менеджерів із закупівлі. Один з найважливіших стратегічних моментів у цьому аналізі - ступінь готовності компанії зв'язати себе зобов'язаннями з одним або декількома постачальниками. Чи готова вона працювати за принципом «витрати плюс фіксований прибуток» з одним продавцем, щоб забезпечити розробку необхідного продукту, або воліє робити закупівлі з декількох джерел, щоб отримати стандартний продукт? Чи готова компанія зв'язати себе довгостроковими зобов'язаннями, щоб в обмін отримати більш вигідні ціни та більш надійну доставку? Це означає, що сама процедура здійснення закупівель вимагає вирішити, що саме слід придбати і на яких умовах.

Наступний етап процесу планування закупівель - це обґрунтування стратегічних ролей, які належить грати продавцям, і створення «системи джерел», у якій кілька продавців будуть мати чітко визначені ролі. Один з продавців може розраховувати на основну частку закупівель, тому що він забезпечує краще поєднання якості, надійної доставки, технічного обслуговування і цін. Більш дрібний продавець може залучатися головним чином тому, що має спеціальний досвід і вміє пропонувати новаторські вирішення певних проблем, пов'язаних з упаковкою. А третій продавець, який має великі обсяги виробництва і пропонує низькі ціни, може бути обраний у якості постачальника саме через пропонованих їм низьких цін і можливості чинити тиск на інших продавців. Такі стратегічні ролі продавців і взаємодія між ними - найважливіший елемент планування стратегії закупівель. Стратегія ціноутворення, цілі переговорів з продавцями і бажаний тип відносин з ними - все це повинно бути враховано при плануванні закупівель. На сьогоднішньому конкурентному ринку, який часто називають глобальним, така ретельно розроблена стратегія закупівель, або сорсінг, є визначальним моментом, який дозволяє знайти пропозицію, що поєднує низьку ціну і кращі показники якості, які необхідні для виживання компанії в умовах конкуренції. Від ефективності закупівельної стратегії значною мірою залежить можливість компанії надати своїм клієнтам найбільшу цінність.

1.  Процес прийняття рішення про закупівлю

Рішення про закупівлю не приймаються спонтанно. Прийняття рішення - процедура серйозна, вона включає різноманітні дії, в яких беруть участь багато співробітників організації-покупця і які призводять до укладення контракту про закупівлю товарів і послуг у продавця. Це процес прийняття рішення, результатом якого стає договірне зобов'язання. У ході цього процесу кожен з учасників повинен прийняти самостійне рішення щодо укладення угоди.

Проблема закупівлі виникає в тому випадку, коли хто-небудь із співробітників організації бачить можливість вирішити певну проблему за допомогою придбання товарів або послуг. Закупівля може стати одним з можливих рішень дуже багатьох проблем.

Етапи процесу прийняття рішення про закупівлю

В одному з фундаментальних досліджень процесу прийняття рішення про закупівлю в промислових компаніях визначено вісім етапів цього процесу.

1. Усвідомлення необхідності закупівлі.

2. Визначення характеристик і кількості необхідного продукту.

3. Складання специфікації продукту.

4. Пошук і оцінка потенційних джерел.

5. Отримання та аналіз пропозицій.

6. Оцінка пропозицій та відбір постачальників.

7. Вибір процедури оформлення замовлень.

8. Відстеження та оцінка результатів.

Аналітичний опис процесу прийняття рішення про закупівлю корисно для промислового маркетолога при розробці збутової стратегії, оскільки воно визначає мету його дій - задоволення потреб покупця в інформації. Аналітичний опис - це послідовність дій, які повинні бути здійснені до укладення купує організацією угоди про закупівлю та, можливо, наступного підтвердження його шляхом повторних закупівель.

Типи ситуацій закупівлі

Процес прийняття рішення про закупівлю може бути більш-менш складним - залежно від значимості і масштабу передбачуваної закупівлі. У міру підвищення складності закупівлі кількість часу, необхідного для прийняття рішення, і число залучених до процесу людей зазвичай збільшуються - як і число купівельних критеріїв та кількість необхідної інформації для фахівців, які приймають рішення. Розглядають три типи ситуацій закупівлі: повторна закупівля без змін, повторна закупівля із змінами і закупівля для вирішення нових завдань. Ці так звані «класи закупівель» схожі з описом трьох типів рішень про закупівлю в роботі Говарда (Howard) і Шета (Sheth) - повторне рішення проблеми, часткове вирішення проблеми і розширене вирішення проблеми.

Описати кожен із трьох типів ситуацій закупівлі на промисловому ринку нескладно. Повторна закупівля без змін - це придбання чого-небудь, що вже купувалося раніше, у того ж самого постачальника, хоча умови закупівлі можуть трохи змінитися. Такі закупівлі можуть бути комп'ютеризованими і здійснюватися звичним чином - після досягнення певного мінімального рівня запасів або в певний день місяця.

Повторна закупівля із змінами - це закупівля чого-небудь, що вже купувалося раніше, але включає пошук інформації про альтернативні джерела постачання та умовах. Тобто компанія, яка купує сировину, може систематично довідуватися пропропозиції цін різних продавців, або може обдзвонювати декількох потенційних постачальників, щоб отримати інформацію щодо цих пропозицій.

Закупівля для вирішення нових завдань передбачає придбання чого-небудь, що не купувалося раніше, тобто передбачає проходження компанії через всі етапи прийняття рішення про закупівлю - від усвідомлення необхідності закупівлі до визначення характеристик і кількості необхідного товару, розробки специфікацій і т.д. За таких більш складних рішеннях початкові етапи процесу закупівлі мають відносно велику важливість, в той час як дії на останніх етапах знаходять більше значення в ситуаціях вчинення повторної закупівлі без змін і повторної закупки зі змінами. У ситуації закупівлі для вирішення нових завдань попередній досвід покупця має невелику значущість, замовник знову повинен визначити цілі закупівлі, виявити нові джерела постачань, розробити критерії оцінки альтернативних джерел.

Дослідження Андерсона, Чу і Вайца надало емпіричні підтвердження на користь схеми «класів закупівель». Ними виявлено сильний зв'язок між новизною і кількістю необхідної інформації, що обробляється фахівцями, що приймають рішення, - але лише слабку взаємозалежність цих двох показників зі схильністю покупця до розгляду нових джерел. Таким чином, вони встановили, що класи закупівель визначаються новизною завдання та інформаційними потребами, а не розглядом альтернатив. Вони також з'ясували, як продавці, часто стикаються з ситуаціями закупівлі для вирішення нових завдань, описують закупівельний центр:

1.  великий;
2.  повільно приймає рішення;
3.  невпевнений у своїх потребах та придатності можливих рішень;
4.  більше стурбований пошуком відповідного рішення, ніж отриманням низької ціни або надійних поставок;
5.  скоріше готовий прийняти пропозиції «чужих» постачальників, ніж «своїх»;
6.  сильно схильний до впливу технічного персоналу; Ш мало схильний до впливу агентів із закупівлі.

Продавці, які зазвичай працюють у стандартних ситуаціях здійснення закупівель (повторні закупівлі без змін і зі змінами), описують закупівельний центр абсолютно протилежним чином:

1.  невеликий;
2.  швидко приймає рішення;
3.  впевнений у своїй оцінці проблеми і можливих рішень;
4.  стурбований питанням ціни і умовами поставок;
5.  задоволений «своїми» постачальниками;
6.  сильно схильний до впливу агентів із закупівель.

Таким чином, ці дослідники підтримують позиції Робінсона, Феріса і Уїнда, що при визначенні купівельної поведінки на промисловому ринку характеристики ситуації більш важливі, ніж тип продукту.

Ситуації закупівель за типом ціноутворення

При іншому погляді на типи ситуацій закупівель описуються три стратегії, які можна представити у вигляді кінцевих і серединних точок на умовній шкалі, враховує такий значущий параметр, як ціна. Ця схема має також часовий аспект, який відповідає вже розглянутим «класам закупівель» або структурі «нова закупівля - повторна закупівля із змінами - повторна закупівля без змін».

Закупівлі на основі витрат використовуються для розробки і придбання нового обладнання, проектувальних і будівельних робіт або, рідше, послуг. Такі закупівлі вимагають встановити тісні робочі відносини з підрядниками-продавцями. Головна особливість стратегії закупівель на основі витрат полягає в тому, що продавцю оплачують час і матеріали, плюс накладні витрати і компенсацію в розмірі, встановленому договором. Клієнт зазвичай має прямий доступ до бухгалтерських даних продавця з усіх відповідних витрат, і йому надається можливість перевіряти цю інформацію. Якщо клієнт здійснює повторні закупівлі і стає регулярним замовником постачальника, то ціни для нього згодом стають фіксованими.

Ринкові закупівлі - це повторюване придбання таких товарів, як оброблені матеріали, деталі, складальні вузли і легке устаткування: у цьому випадку є можливість співпрацювати з різними постачальниками і набувати взаємозамінні продукти, що відповідають функціональним вимогам. У результаті між постачальниками розвивається досить гостра конкуренція за встановлення вузького діапазону «ринкових» цін на продукти схожого якості. За таких умов покупець може здійснювати закупівлі з різних джерел, а доступність продуктів можна забезпечити, уклавши довгостроковий контракт, який винагороджує постачальника за хороші результати по доставці, якості та сервісу. Покупець, швидше за все, буде обговорювати відсоток всіх своїх закупівель у даного постачальника, а не ціну. Пошук нових постачальників може бути ключовим завданням у цій стратегії, а також важливою тактикою для підтримки цінового тиску. Це особливо типово для випадків, коли і що купує, і продає фірми є досить великими підприємствами.

Конкурентні торги - це форма закупівлі, що дозволяє розробити жорсткі технічні вимоги до продукту та результатам роботи. Вона використовується, головним чином, коли у компанії-клієнта вже сформована постійна база досвідчених постачальників. Потенційним учасникам торгів пропонується короткий опис необхідного продукту, а також вказується необхідна кількість, дата доставки та умови продажу; після цього їх просять зробити пропозицію ціни (заявку), зазвичай на конфіденційній основі (часто - в запечатаному конверті). У призначений день заявки розкриваються, і замовлення отримує учасник, що запропонував найнижчу ціну. Якщо мова йде про закритих торгах, то після розкриття конвертів, з учасниками, які запропонували найнижчі ціни, проводяться подальші переговори про ціни та умови. Сировина, напівфабрикати, харчові продукти, стандартні деталі, автомобілі, комп'ютери, деякі види фінансових послуг і сервісів з техобслуговування та обробці даних - ось товари і послуги, для закупівлі яких проводяться конкурентні торги. Покупець робить велике замовлення, щоб отримати знижки з встановлених прейскурантних цін і придбати необхідний товар за вигідною ціною.

Типи відносин «покупець-продавець»

Інший спосіб опису ситуацій закупівлі стосується природи відносин між покупцем і продавцем, і в даній концепції час також є значущим аспектом, оскільки ці відносини можуть мати і короткострокову, і довгострокову спрямованість (рис. 2.1).

Ми знову маємо справу з вже описаною шкалою з кінцевими і серединними точками. У міру того як відносини покупця і продавця змінюються відповідно до цієї шкали - від простих угод через формування підвищеної взаємозалежності покупця і продавця до цього стратегічного альянсу, - ми можемо спостерігати три явища. По-перше, цікавий перехід від звичайних ринкових угод до стратегічних альянсів, що дозволяє домогтися зниження цін і зменшити витрати. По-друге, покупець несе додаткові адміністративні витрати і зв'язує себе зобов'язаннями, стаючи залежним від діяльності постачальника, в обмін на ряд вигод, пов'язаних з якістю, надійністю і сервісом. По-третє, спостерігається відхід від простої установки «купувати» до вирішення «створювати» продукт або послугу в рамках самої організації клієнта.

На одному полюсі шкали знаходяться прості угоди, тобто суворо «поодинокі» закупівлі. Це характерно для повторюваних закупівель високо стандартизованих продуктів, які відмінно замінюють один одного. Покупець при цьому практично нічим не ризикує - ні характеристиками або якістю продукту, ні інвестиціями та іншими витратами, пов'язаними з переходом від одного постачальника до іншого. Єдиним визначальним чинником виступає ціна: покупець шукає найнижчу ціну, ймовірно користуючись конкурентними торгами при здійсненні повторних закупівель без змін. Відносини між покупцем і продавцем є чисто змагальницькі в тому сенсі, що один прагне отримати саму низьку ціну, а інший - найвищу. У концепції маркетингу відносин дана кінцева точка на нашій умовною шкалою визначає відсутність відносин - факт, який може виявитися стратегічно важливим для учасників процесу закупівлі. Передумовою цього є відсутність зобов'язань продавця і покупця один перед одним (за винятком доставки та оплати продукту, що відповідає вимогам специфікації), без попередніх або наступних умов.

Очевидно, що ніяких угод у чистому вигляді не існує, хоча це припущення слід зробити, щоб визначити точку відліку нашої шкали. Якщо одна зі сторін очікує, що закупівля призведе до довгострокових відносин, у той час як інша сторона діє практично в режимі «чистої» угоди, то виникають реальні проблеми. Сторона з орієнтацією на угоду має намір мінімізувати витрати, пов'язані з даною конкретною закупівлею, а сторона, мисляча в термінах маркетингу відносин, робить інвестиції, які не окупляться в майбутньому. Такі відносини будуть неміцними, і обидві сторони залишаться незадоволені співпрацею.

При відмові від «чистих» угод відбувається перехід до більш-менш довгострокових відносин між покупцем і продавцем, тобто перехід від суперницьких протистоянь до міцного партнерства. При партнерській закупівлі та маркетингу відносин сторони усвідомлюють свою взаємозалежність і прагнуть максимізувати такі довгострокові переваги, як висока якість, надійна доставка і низькі сумарні витрати. Відповідні продукти чи послуги можуть бути досить складними, удосконаленими або кастомізованими завдяки індивідуальному проектуванню або інших послуг клієнтського обслуговування, мета яких - задовольнити запити конкретного покупця. Ціна при цьому має значення, але не настільки велике, як якість продукту, його доступність та інші аспекти сервісу. Обидві сторони - і покупець, і продавець - інвестують у розвиток і підтримку спільних відносин, і, якщо ці відносини припиняться, обидві сторони понесуть витрати.

Маркетинг відносин, безсумнівно, найбільш типова форма організації закупівель на промислових ринках. Він поширений на ринках, де розвинена конкуренція - як цінова, так і нецінова. Клієнт може працювати з різними постачальниками, змінюючи з часом частку закупівель у кожного на підставі звітів про результати діяльності та орієнтуючись на ціни.

Так звані закупівлі з одного джерела - це граничний прояв довгострокових відносин між покупцем і продавцем, коли клієнт погоджується протягом певного періоду часу купувати все необхідне в одного постачальника. У маркетингу відносин, ймовірно, саме закупівлі мають велику стратегічну значущість для клієнта, а клієнт, імовірно, стратегічно важливий для постачальника. Керувати відносинами слід уважно і обережно, при необхідності допрацьовуючи контракти і змінюючи процедури в процесі взаємодії. Однак ясно, що обидві сторони можуть перервати відносини, так як конкурентний ринок надає безліч інших можливостей, і це певною мірою дозволяє регулювати відносини за допомогою ринкових сил, а також бюрократичних і адміністративних правил, політики та угод.

На іншому полюсі шкали розташовані стратегічні альянси - найбільш складна і стійка форма відносин між покупцем і продавцем, що передбачає практично повну залежність клієнта від постачальника в плані закуповуваних товарів. При цьому може знадобитися створення абсолютно нової бізнес-одиниці, часто - у формі партнерства. Звичайно мова йде про продукт або послугу, які є інноваційними для обох сторін. Здійснення закупівель з одного джерела може привести до утворення стратегічного альянсу, якщо обидві сторони підтримують довгострокове стратегічне співробітництво. Буває іноді, що клієнт купує компанію-продавця, повністю інкорпоруючи його діяльність, і в результаті замість відносин «покупець-продавець» розвиваються внутрішні відносини, які управляються не ринковими, а бюрократичними важелями.

Характеризуються довгострокові відносини між покупцем і продавцем залученням останнього в розробку продукту на ранніх етапах, обміном стратегічною інформацією та координацією виробничого процесу за допомогою систем доставки «точно в строк». Також довгострокові відносини можуть супроводжуватися автоматичною реєстрацією замовлень, електронним обміном даними та існуванням відносин на різних рівнях організації, включаючи топ-менеджмент. Програми управління якістю обох організацій мають бути ретельно інтегровані. З цими найбільш складними відносинами між покупцем і продавцем пов'язані великі витрати, які повинні бути відшкодовані шляхом підвищення якості продукту, зниження його собівартості, підвищення надійності поставок і покращення сервісного обслуговування. Коли купують організації розглядають свої стратегічні альтернативи, важливо з'ясувати, чи дійсно потенційні постачальники здатні вступити в довгострокові відносини «покупець-продавець». Альтернативою довгостроковим відносинам між покупцем і продавцем можуть бути відносини, регульовані ринковими силами, або значне інвестування, покликане поліпшити обмежені можливості і ресурси продавця.

1.  Моделі купівельної поведінки на ринку В-2-В

Декілька вчених розробили моделі процесу прийняття рішення про закупівлю в складно структурованих комерційних організаціях. Ці моделі дають нам цінні уявлення про процес прийняття рішення про закупівлю та корисні для фахівця-розробника промислової маркетингової стратегії тим, що представляють аналітичний погляд на цей процес. Як і всі моделі, вони є спрощеним описом реального процесу, але їх перевага полягає в тому, що вони фокусуються на найбільш важливих змінних і їх взаємозв'язках.

Модель Шета

Професор Шет (співавтор моделі купівельної поведінки Говарда-Шета) адаптував модель до конкретного типу промислового покупця. Модель має психологічну спрямованість. Серед ключових понять цієї моделі (рис. 2.2) - очікування і сприйняття покупців, рольова орієнтація, спосіб життя та сприймає ризик. Характеристики організації-покупця включають в себе орієнтацію, розмір і ступінь централізації. У моделі Шета особлива увага приділяється спільному прийняттю рішень, в якому беруть участь два або більше осіб. Проте модель Говарда-Шета - це модель саме індивідуальної поведінки.

Добре відомий той факт (підтверджений численними дослідженнями промислового купівельного поведінки), що крім агента з закупівель в процесі прийняття рішення про закупівлю беруть участь багато осіб. Дуже важливо, щоб маркетолог розумів специфічні риси кожного їх учасників цього процесу.

Модель Шета показує, що відмінності між очікуваннями покупців викликані: (1а) їх індивідуальним досвідом; (1b) інформаційними джерелами; (1с) активним пошуком; (1d) перцептивним спотворенням; (1е) задоволеністю колишніми закупівлями.

До індивідуальному досвіду відносяться освіта, позиція в організації і спосіб життя. Очікування визначаються саме як сприйняття людьми ступеня, в якій кожен з постачальників чи брендів може задовольнити їх потреби та вирішити завдання закупівлі. Це дозволяє зрозуміти, чому багато досліджень показали, що різні учасники встановлюють різні купівельні критерії і по-різному оцінюють постачальників. У моделі Шета ці різні очікування і купівельні критерії ведуть до конфлікту між учасниками процесу прийняття рішення. Отже, потрібно застосувати один із способів вирішення конфліктів (блок (3) на рис. 2.2).

Фахівці можуть проводити дослідження процесу закупівлі, спрямовані на виявлення купівельних очікувань і критеріїв з боку різних учасників процесу прийняття рішення, коли ці учасники ідентифіковані. Змінну (1d) - перцептивне спотворення (ступінь, в якій кожен учасник спотворює інформацію, щоб «підігнати» її під свої переконання і попередній досвід) - найважче виміряти за допомогою традиційних дослідницьких методів, але для цієї мети підходять більш складні техніки, такі як побудова карт сприйняття з використанням багатомірного шкалювання або факторний аналіз.

Модель Шета проводить відмінності між самостійними рішеннями, які приймаються окремими особами, і спільними-коли рішення приймається декількома учасниками процесу. Шість ситуаційних змінних визначають, чи є рішення самостійним або спільним: (2а) чинники, пов'язані з продуктом, включаючи дефіцит часу, сприйнятий ризик і тип закупівлі; (2b) змінні, характерні для даної компанії, включаючи розмір, орієнтацію і ступінь централізації.

Змінна сприйманого ризику має особливу значущість для розуміння купівельного поведінки на промисловому ринку. Оригінальна концепція була розроблена Бауером і вперше застосована до промислових закупівель Левіттом. Сприйманий ризик залежить від ступеня невпевненості, демонстрованої покупцем, і значенням наслідків, пов'язаних з різними результатами прийняття рішення, для бізнесу покупця. Існує два типи ризику: ризик, пов'язаний з очікуваннями покупця щодо характеристик продукту, і психо-соціологічний ризик, що відноситься до реакції на рішення інших людей, а також до відчуттів самого покупця щодо результату покупки. Чим більша непевність і чим більш значимі наслідки, тим вище ступінь сприйманого ризику. Щоб знизити ризик сприймається, покупці можуть вдатися до кількох тактикам, включаючи збір інформації, відмова від прийняття рішення, перекладання відповідальності на інших учасників процесу закупівлі, зведення до мінімуму тимчасових і фінансових витрат на прийняття рішення чи просто дроблення цілей.

У моделі Шета рішення, пов'язані з низьким ризиком, зазвичай приймаються самостійно однією людиною, коли тимчасові рамки жорсткі, а саме рішення про покупку є стандартним і повторюється. Прийняття самостійних рішень має місце і в тому випадку, коли в організації існує впливова група - припустимо, інженерно-конструкторська, - яка домінує при прийнятті рішень. Відповідно до моделі Шета, чим більша організація і чим вище ступінь децентралізації (за інших рівних умов), тим більше ймовірне ухвалення спільних рішень.

При прийнятті спільних рішень окремі учасники збирають інформацію, обмірковують її і беруть участь в процесі спільного врегулювання конфлікту. Шет говорить про два види раціонального вирішення конфліктів: вирішення проблеми, де головним є отримання та обробка інформації, і переконання, коли робиться спроба вплинути на думки незгодних учасників - їх просять піти на компроміс в інтересах вирішення організаційних завдань. Іншими словами, переконання необхідно в тому випадку, якщо спостерігаються розбіжності з приводу релевантних критеріїв, а не щодо інформації, необхідної для оцінки альтернатив. Шет відзначає, що обидва методи вирішення конфлікту є раціональними. І рішення проблеми, і переконання корисні, якщо досягнуто одностайності щодо цілей. Коли ж такої згоди немає, то можуть мати місце взаємні поступки і пошук компромісів. Нарешті, конфлікт може стосуватися «стилю» прийняття рішень, таких питань, як хто саме повинен брати участь у процесі і яким має бути вплив кожного учасника. Шет вказує, що конфлікт такого роду вирішується переговорами і використанням міжособистісних тактик. У дослідженні Страусса описується кілька тактик, які застосовують агенти із закупівель для розширення свого впливу в організації - наприклад, тактики, орієнтовані на правила; тактики «без правил»; тактики міжособистісної взаємодії; виховні та організаційно-інтерактивні тактики.

Нарешті, ситуаційні змінні в моделі Шета включають безліч чинників - крім окремих діючих осіб, характеристик організації та процесу прийняття спільного рішення, - які впливають на результат процесу прийняття рішення про закупівлю, часто абсолютно несподіваним і непередбачуваним чином. У числі ситуаційних змінних, що впливають на купівельну поведінку, можна назвати економічні умови, трудові конфлікти, злиття і поглинання і т. д. Ситуаційні змінні можуть надавати настільки широке і різноманітне вплив, що в моделі навіть не пояснюється їх вплив на процес закупівель.

Модель Вебстера-Уїнда

Більш повну модель процесу прийняття рішення про закупівлю розробили Уебстер і Уїнд. Згідно з їх точки зору, ситуація закупівлі створюється у разі, коли один з членів організації бачить проблему, яку можна вирішити шляхом закупівлі. У відповідь на виникнення такої ситуації організація створює закупівельний центр, до складу якого входять ті співробітники організації, які будуть залучені до процесу прийняття рішення про закупівлю. Відповідно до моделі Вебстера-Уїнда, закупівельний центр - це група людей в організації, які грають такі ролі:

1.  користувачі (безпосередньо застосовують купується продукт в своїй діяльності);
2.  особи, які приймають рішення про закупівлю (вибирають продавця або бренд продукту);
3.  особи, що впливають на прийняття рішення (як правило, фахівці у відповідних областях, які дають додаткову інформацію або визначають критерії вибору закуповуваного продукт);
4.  покупці (виконують зобов'язання, зазначені в договорі);
5.  «придверні» (контролюють і фільтрують інформацію, що надходить в закупівельний центр. Цю функцію зазвичай виконує агент із закупівель).

Бономо розширив цей опис закупівельного центру, додавши шосту купівельну роль - ініціатора процесу закупівлі, тобто особи, відповідальної за виявлення потреби і ситуації закупівлі.

Одна людина може виконувати кілька ролей. У кожного члена закупівельного центру, швидше за все, будуть власні очікування, сприйняття і завдання, в залежності від його ролі в організації, особистого досвіду і характеру обов'язків. Розробка збутової стратегії щодо промислового клієнта починається з аналізу його закупівельного центру.

Модель Вебстера і Уїнд приділяє особливу увагу чотирьом групам змінних - пов'язані з зовнішнім середовищем, організаційні, міжособистісні (закупівельний центр) і індивідуальні. Взаємозв'язок цих змінних показана на рис. 2-3.

До змінних зовнішнього середовища відносяться політичні, юридичні, культурні, технологічні та фізичні фактори. Впливу цих змінних піддаються громадські та комерційні організації, такі як урядові установи і профспілки, постачальники і конкуруючі організації. Змінні зовнішнього середовища формують інформаційне поле, цінності і норми, спільні бізнес-умови, а також специфіку товарів і послуг. Вплив змінних зовнішнього середовища дуже значний і широкий, тому їх важко виявити в конкретній ситуації, але їх важливість легко оцінити. Ці фактори зовнішнього середовища формують розвиток ринків і впливають на плани закупівель та рішення окремих організацій.

Організаційні змінні займають в моделі Вебстера-Уїнда особливе місце і становлять одну з головних відмінностей від моделі Шета. Уебстер і Уїнд, використовуючи схему, розроблену Левіттом, виділяють чотири групи організаційних змінних - технології, структура, цілі і завдання, учасники. Відповідно до певної ситуацією закупівлі, специфікою структури і функціонування закупівельного центру, кожна з цих чотирьох груп поділяється на підгрупи. При аналізі процесу прийняття рішення про закупівлю компанія-продавець повинна брати до уваги ступінь централізації / децентралізації відділу закупівель замовника. Централізація в закупівельному центрі впливає на діяльність покупця, щонайменше, чотирма способами: вона визначає його географічне положення і тип його відносин з співробітниками відділу закупівель більш високого рівня; обумовлює формальний характер відносин між покупцями і користувачами; впливає на неформальні відносини між покупцями і користувачами . Тут важлива концепція «сфери лояльності» кожного співробітника, його думок і лояльності до інших членів купує організації. Це один з аспектів ступеня централізації / децентралізації в організації-покупця.

Чотири організаційні підсистеми (технології, структура, цілі / завдання та учасники) взаємодіють один з одним, визначаючи функціонування організації та виявляючи інформаційні потреби, цілі, позиції та припущення окремих співробітників закупівельного центру. Завдання закупівлі можна описати в термінах представленого процесу прийняття рішення, а потім розділити на чотири аспекти:

1.  організаційні завдання;
2.  характер попиту (сезонний, похідний від попиту на продукти покупця або створений безпосередньо силами всередині організації і т. д.);
3.  ступінь «автоматизму» у процесі прийняття рішення;
4.  ступінь децентралізації повноважень осіб, які приймають рішення про закупівлі в організації.

Далі структура організації поділяється на п'ять підсистем - комунікації, влада, статус, винагорода і workflow. Кожна з підсистем у моделі Вебстера-Уїнда вивчається на предмет її впливу на процес прийняття рішення про закупівлю. Маркетолог повинен знати специфіку функціонування кожної з підсистем у певних ситуаціях закупівлі, на які він намагається вплинути. Наприклад, підсистема комунікацій виконує чотири основні функції - інформування, керівництво і інструктування, вплив і переконання, інтеграція. Розробник збутової стратегії має вивчати їх вплив на окремих членів закупівельного центру, а також розглядати їх як змінні процесу спільного прийняття рішення. Підсистема влади визначає повноваження осіб, що приймають рішення про закупівлю, з точки зору їхньої здатності критикувати, вимагати або іншим способом впливати на поведінку інших учасників. Підсистема статусу розподіляє між людьми ролі в процесі закупівлі і встановлює стиль поведінки, що відповідає цим ролям. Підсистема винагороди визначає нагороду за певні дії і результати прийнятих рішень і, що набагато більш важливо, взаємодіє з підсистемою влади, визначаючи відповідальність кожного учасника при оцінці та винагороді всіх інших. Головне питання при розробці маркетингової стратегії: яким чином підсистема винагород і влади в організації, що купує, можуть взаємодіяти, визначаючи заохочення і покарання учасникам за прийняття на себе ступеня ризику, притаманного рішенням про закупівлю? Часто буває, що покарання за помилки сприймаються гостріше, ніж винагороди за прийняття правильного рішення. Workflow в організації повинен розумітися в його відношенні до процедур закупівлі та процесів прийняття рішень.

Соціальний вплив: закупівельний центр. У моделі Вебстера-Уїнда функціонування закупівельного центру аналізується з точки зору моделей міжособистісного (соціального) взаємодії. Детально вивчаються рольові установки кожного учасника, що включають рольові очікування, рольова поведінка та рольові відносини. На характер групового функціонування впливають цілі та особисті характеристики окремих учасників, стиль керівництва в групі, структура і завдання групи, а також зовнішні чинники, включаючи організаційні змінні і змінні зовнішнього середовища. Групові процеси зачіпають дії, думки і взаємодії, які відносяться не тільки до самої задачі закупівлі, а й до аспектів функціонування групи, не пов'язаним із завданням. Тобто результатом процесу групового прийняття рішення є не тільки вирішення певної задачі, але й не пов'язані безпосередньо із завданням задоволення і зростання членів групи.

Зі структурою та функціонуванням закупівельних центрів пов'язано безліч цікавих теоретичних і практичних питань. Зазвичай вважається, що в міру зростання невпевненості, новизни, складності та інвестицій закупівельні центри стають більшими й ускладнюються, а це, у свою чергу, спричиняє збільшення числа рівнів і функцій в організації. При ускладненні закупівельного центру прийняття рішень про закупівлю вимагає більше часу. Джонстон і Бономо встановили деякі характеристики закупівельного центру та його структури:

1.  вертикальна залученість - кількість значимих рівнів організації, що взаємодіють у рамках закупівельного центру;
2.  горизонтальна залученість - кількість окремих служб, відділів і підрозділів, що беруть участь у прийнятті рішення про закупівлю;
3.  обширність - кількість осіб, залучених до системи комунікацій;
4.  пов'язаність - кількість двоособових взаємодій між учасниками закупівельного центру як відсоток від усіх можливих зв'язків;
5.  центральне становище менеджера із закупівель в мережі комунікацій з покупцями визначається як загальна кількість вхідних і вихідних комунікацій, співвіднесені з загальною кількістю учасників закупівельного центру.

Ґрунтуючись на цих показниках, дослідники вивчили закупівельні центри компанії, які купували капітальне обладнання та промислові послуги. Вони прагнули визначити вплив організаційних змінних структури (розмір, складність, формалізація і централізація структури) і характерних ознак ситуації закупівлі (важливість, складність, новизна і клас закупівлі) на структуру та моделі взаємодії в закупівельному центрі.

Джонстон і Бономо з'ясували, що чим більше формалізована організація, тим більш розвинений закупівельний центр і тим вище ступінь горизонтальної залученості. Крім того, на широту і горизонтальну залученість в ситуації закупівлі впливали клас закупівлі, її важливість і складність. Закупівельні центри, які отримують послуги, були меншими за розміром, ніж спеціалізуються на капітальному обладнанні, і володіли меншою вертикальної залученням. На вертикальну залученість найбільш сильний вплив надавали характеристики ситуації закупівлі, особливо складність і важливість. На пов'язаність, як і очікувалося, надавала вплив специфіка організації, особливо формалізація і централізація, але не характеристики ситуації закупівлі. Всі ці результати передбачувані, якщо виходити з концепції закупівельного центру (можливе виключення становить різницю між результатами для капітального обладнання і послуг), і є хорошим аргументом на її підтримку.

В іншому дослідженні, присвяченому структурі закупівельного центру, Маккейб з'ясував, що високий рівень невпевненості веде до звуження структури закупівельного центру. Це відкриття суперечить загальним уявленням про те, що складність веде до утворення більш великих закупівельних центрів з більшою горизонтальної і вертикальної залученістю, як це стверджували Джонстон і Бономо. Маккейб з'ясував, що ступінь участі (обширність) та горизонтальної залученості збільшується з ростом складності, навіть незважаючи на тенденцію до централізації влади на вищих рівнях організації (тобто меншу вертикальну залученість). Результати Маккейб підтверджують результати досліджень Корі і Кардозо, які довели, що централізація влади супроводжує зростання невпевненості в процесі закупівлі. Маккейб зазначив, що Кардозо, Корі і інші прихильники цієї точки зору оцінювали невпевненість в аспекті характеристик продукту, таких як диференціація, розмір інвестицій та вплив на прибуток. Інші дослідники, прихильники так званого «ситуаційного підходу», фокусувалися на природі процесу прийняття рішення, включаючи методи прийняття рішення, доступність інформації та здатність оцінювати результати. Маккейб вивчив 68 закупівельних центрів 17 авіакомпаній та 17 виробників ящиків з гофрованого картону, фокусуючись скоріше на рішенні про виборі джерела, ніж на процесі в цілому. Він з'ясував, що у всіх випадках висока ступінь непевності - як відносно завдання закупівлі, так і складності продукту-була пов'язана з високим рівнем централізації влади. У цілому, рішення, яким приписувалася велика ступінь непевності, приймалися співробітниками більш високих рівнів. Це відкриття суперечить широко поширеному переконанню, що високий ступінь непевності веде до децентралізації влади. Сам Маккейб зазначає, що він розглядав тільки рішення про вибір джерела, а не інші етапи процесу прийняття рішення про закупівлю, і що, хоча його результати статистично значущі, ступінь мінливості, обумовлена в статистичному аналізі, становить від 4% до 30%. Основним моментом у такій ситуації є підтвердження того факту, що структура закупівельного центру, особливо на рівні ключових осіб, які впливають на прийняття рішення, залежить від завдання закупівлі та технічної складності продукту. Знову ж таки, це дослідження підкреслює важливість концепції закупівельного центру при аналізі ситуації закупівлі на промислових ринках і плануванні маркетингової стратегії.

Індивідуальна поведінка

Уебстер і Уїнд, однак, стверджують, що в кінцевому рахунку купівельна поведінка організацій виявляється індивідуальною - в рамках спільного ухвалення рішення на рівні організації. Саме окремі люди виявляють проблеми, вирішують і діють. Більш того, звідси випливає, що всі купівельну поведінку мотивується індивідуальними потребами і бажаннями, визначається індивідуальним сприйняттям і навчанням у комплексній взаємодії з цілями організації. Люди стають співробітниками компанії заради винагороди, яку вони можуть отримати за досягнення цілей і завдань організації. У результаті здійснюється важлива взаємодія між індивідуальними потребами працівника та його очікуваннями щодо винагороди за докладені ним зусилля та досягнуті результати. Звідси випливає, що об'єктом маркетингових зусиль повинні бути окремі особи, які приймають рішення, а не абстрактна організація.

Індивідуальне прийняття рішення відбувається у взаємодії з іншими учасниками закупівельного центру і, в кінцевому рахунку, переходить у процес групового прийняття рішення, що складається з розмови, взаємних поступок, переговорів та інших видів переконання. Модель Вебстера-Уїнда не конкретизує ці процеси.

Сильні і слабкі сторони моделі Вебстера-Уїнда пов'язані з її узагальненим характером. Модель всебічна, вона виявляє багато ключові змінні, які повинен приймати до уваги розробник маркетингової стратегії, і надає основу для роздумів про їх взаємодію. Але слабка сторона моделі криється в недооцінці конкретного впливу цих змінних. Мабуть, головне достоїнство моделі полягає в тому, що вона сприяла проведенню подальших досліджень і надала інтегровану структуру для інтерпретації результатів і зіставлення їх. Таким чином, в результаті був сформований корпус знань про купівельний поведінці на промислових ринках.

І модель Шета, і модель Вебстера і Уїнд - це загальні всебічні моделі. Звичайно, є безліч моделей більш конкретного характеру, що розглядають такі аспекти процесу, як природа взаємодії між покупцем і продавцем, структура закупівельного центру, критерії прийняття рішення, що використовуються особами, що впливають на прийняття рішення, і т. д.

Модель винагороди / оцінки Андерсона-Чемберса

У моделі Вебстера-Уїнда центральним є твердження, що для розуміння функціонування закупівельного центру потрібно знати, як системи оцінок і винагороди впливають на поведінку членів організації. Андерсон і Чемберс розробили модель мотивації членів закупівельного центру та їх залучення до процесу прийняття рішення, яка розвиває цю основну ідею. З урахуванням теорії очікувань, згідно з якою мотивація залежить від припущень суб'єкта щодо того, як будуть винагороджені або покарані його дії та пов'язані з ними результати, вони створили модель, що складається з двох частин. У мотиваційному компоненті цієї моделі прагнення людини працювати і задоволення від власної діяльності визначаються як «внутрішніми», так і «зовнішніми» винагородами: перші людина «вручає» собі сам, а другі визначаються системою оцінок результативності. Внутрішні винагороди залежать безпосередньо від характеру самої роботи і важливі для задоволення індивідуальних потреб «вищого порядку», таких як самоповага та самореалізація.

У моделі Андерсона-Чемберса ключовим моментом є система оцінок діяльності, яка передбачає, що різним моделям поведінки відповідають різні показники результативності, на які організація повинна звертати увагу при оцінці продуктивності. Головне тут - ступінь відповідності цих показників уявленням людини про те, як повинна виконуватися його робота, про аспекти результативності, відображених у показниках, і від величини похибки у відповідних оцінках. Щоб зрозуміти купівельну поведінку на ринку промислових товарів, маркетолог повинен проаналізувати функціонування системи оцінок діяльності та винагороди, а також сприйняття цієї системи окремими учасниками процесу закупівлі.

Головний момент, що відноситься до реального функціонування закупівельного центру та процесу прийняття рішення про закупівлю, криється в тому факті, що різні люди, особливо якщо вони працюють у різних відділах і службах організації, повинні оцінюватися й винагороджуватися на підставі різних показників результативності. Це може призвести до конфлікту в рамках закупівельного центру, так як учасники стануть використовувати різні критерії при оцінці товарних пропозицій і продавців. Крім того, Андерсон і Чемберс запропонували модель «групового консенсусу», яка дозволяє відстежити зв'язок між думкою окремого члена про пропозицію постачальника і оцінкою його дій робочою групою. Учасники привносять свої переваги в групове спілкування та знаходження консенсусу, які можуть приймати різні форми (згідно з описаною вище моделлю Шета).

Модель Шоффре-Лільєна

Шоффре і Лільєн  також вивчали закупівельний центр, досліджуючи природу процесу прийняття рішення про закупівлю нових продуктів. У базовій моделі, розробленої Шоффре і Лільєном, фактори зовнішнього середовища і внутрішні чинники організації розглядаються як обмеження, що визначають можливий набір продуктів, з числа яких індивіди можуть зробити вибір, ґрунтуючись на особистих перевагах. Особисті переваги виявляються і підсумовуються в закупівельному центрі (у процесі переговорів і групового вирішення проблеми), завдяки чому вибір робиться від імені організації. Шоффре і Лільєн розробили чотири різні моделі прийняття рішення кількома особами від імені організації:

1) модель зваженої ймовірності (коефіцієнти значимості відображають вплив кожного учасника в закупівельному центрі);

2) модель пропорційності (всі члени закупівельного центру мають рівний вплив);

3) модель одностайності (процес прийняття рішення триває до тих пір, поки всі члени закупівельного центру не зійдуться у поглядах);

4) модель прийнятності (вибір робиться з таким розрахунком, щоб мінімально суперечити особистим уподобанням окремих членів закупівельного центру).

Щоб модель працювала, можна застосувати стандартні методи збору даних про вподобання людей, що грають певні ролі в закупівельному центрі - інженерів, менеджерів із закупівель, керівників виробництва і т. п. Потім організації-покупці можна розподілити по мікросегментами, до яких відносяться компанії зі схожою структурою закупівельного центру. Відносна значущість кожної ролі в процесі закупівлі в цих мікросегментах оцінюється емпірично або суб'єктивно. Маркетолог повинен точно визначити, яка з моделей процесу прийняття рішення кількома особами найкраще описує компанію в кожному мікросегменті.

Групи, де відповідальність за прийняте рішення була вищою, використовували більше число критеріїв вибору, причому ці критерії відрізнялися від тих, що застосовувалися в групах з меншою відповідальністю. Інше цікаве спостереження полягає в тому, що припущення, що стосуються аналізу даних про споживчі переваги, можуть не згодитися для аналізу переваг промислових покупців.

Ці результати мають очевидне практичне значення для рішень про розробку продукту і для стратегії його просування. Наприклад, вони допоможуть керівництву знайти компромісні рішення щодо різних характеристик продукту і розробити стратегії реклами і продажів, що відповідають потребам в інформації різних осіб, які впливають на прийняття рішення про закупівлю. Однак більш важливо те, що ці результати вносять значний внесок у розробку системи оцінок і аналізу переваг промислового покупця і можуть бути використані при розробці нового продукту і в маркетингових комунікаціях. Очевидно, що така методологія більше підходить для складного процесу промислових закупівель, ніж будь-яка інша, запозичена з споживчого маркетингу.

Розглянуті нами моделі купівельної поведінки на промислових ринках мають два серйозні недоліки. По-перше, вони припускають, що закупівельний центр і процес придбання існують в рамках окремої організації. Насправді ж, в закупівельному центрі часто представлені співробітники сторонніх організацій - консультанти, урядові чиновники, банкіри, орендодавці або агенти. Можливо, більш серйозним недоліком цих моделей є те, що закупівля в них розглядається як процес, який відбувається без прямого впливу продає організації та маркетингової служби.

Деякі спроби створити модель процесу закупівлі побудовані на підставі концепції двоособистісної взаємодії між представниками купує і продає організацій. Навіть в маркетингу з орієнтацією на укладення угоди, що не приділяють належної уваги побудові довгострокових відносин, швидше за все, буде мати місце модель мультиособистісної взаємодії, яка передбачає, що члени закупівельного центру взаємодіють не тільки з торговими представниками, але і з іншими членами організації-продавця. Виняток може скласти повторна закупівля без змін з використанням закритих торгів, але навіть у цьому випадку можлива певна комунікація між членами купує і продає організацій. У всіх інших ситуаціях закупівлі найбільш адекватної представляється модель взаємодії між покупцем і продавцем.

Перший крок у встановленні зв'язку між організаціями покупцями та продавцями - це осмислення ролі торгового представника в комунікаційній мережі закупівельного центру. Торговий представник - це активний учасник, а не сторонній спостерігач. Він спілкується, як мінімум, з однією людиною, чиї комунікації з іншими членами закупівельного центру залежать від отриманої інформації. Але, швидше за все, представник, як і інші агенти продає фірми, підтримує контакти з кількома членами закупівельного центру. Двоособистісна взаємодія супроводжується виконанням певних функцій і отриманням певних результатів, які стають частиною процесу закупівлі.

Перша спроба моделювання взаємодії була зроблена Крапфелем, який припустив, що члени закупівельного центру, що взаємодіють з представниками організації-продавця, повинні сприйматися як потенційні «прихильники» продавця, що володіють можливістю переконати інших членів закупівельного центру в ефективності пропозиції постачальника. Тим не менш Крапфель не запропонував безпосередньо модель взаємодії торгових представників з членами закупівельного центру.

Свого часу автор цієї книжки розробив модель взаємодії між покупцем і продавцем, у якій підкреслюється роль польового торгового представника як менеджера зі зв'язків з клієнтами. У цій моделі, показаної на рис. 2.4, в лівій частині підсумовується модель купівельної поведінки організацій Вебстера-Уїнда, в правій частині відображені продає організація і вплив торгового представника, а в центрі знаходиться торговий представник як головний учасник трьох одночасно протікають комунікаційних процесів: у рамках продає фірми, в рамках купує організації і між ними.

1.  Управління закупівлями і стратегія закупівель

Хоча в процесі прийняття рішення про закупівлю бере участь багато співробітників організації-покупця, цей процес зазвичай управляється і контролюється фахівцями з відділу закупівель. У цьому підрозділі організації відбуваються певні дії і проводяться дослідження, суть яких повинен розуміти промисловий маркетолог. Стратегічне планування важливо для покупця так само, як і для продавця. Деякі з цих дій будуть розглянуті нижче, а інші - в наступному розділі, в розділі про відносини між покупцем і продавцем.

Функціонально-вартісний аналіз передбачає вивчення продукту, що купується, з точки зору виконуваної ним функції та її економічної цінності, а також альтернативних методів виконання тієї ж самої функції. Мета функціонально-вартісного аналізу - скоротити витрати, зберігаючи при цьому необхідний рівень доступності та якості продукту. Іншими словами, завдання функціонально-вартісного аналізу - знайти пропозицію за найвигіднішою ціною. Функціонально-вартісний аналіз включає аналіз характеристик продукту і ціни.

Функціонально-вартісний аналіз починається з розгляду функціональних характеристик продукту. Від типу розглянутого продукту залежить, буде цей аналіз здійснюватися співробітниками відділу закупівель або потрібно залучити технічних експертів з інших відділів, включаючи інженерний, виробничий і відділ контролю якості. Інструкція з проведення функціонально-вартісного аналізу передбачає перелік контрольних питань:

1. Чи можна знехтувати цим продуктом?

2. Якщо продукт нестандартний, то чи можна використовувати стандартний продукт?

3. Якщо продукт стандартний, то повністю чи він відповідає застосування?

4. Чи володіє продукт великими можливостями, ніж потрібно?

5. Чи можна зменшити вагу продукту?

6. Чи можна замінити даний продукт іншим подібним?

7. Не встановлені чи більш жорсткі допуски, ніж необхідно?

8. Не проведено чи зайва обробка продукту?

9. Не проведено чи зайва чистова обробка?

10. Чи передбачено промислову якість продукту?

11. Чи буде самостійне виробництво продукту дешевше, ніж його покупка? А якщо він буде вироблятися власними силами, то чи можна буде купити його дешевше?

12. Чи розсортовані продукти таким чином, щоб максимально знизити витрати на транспортування?

13. Чи можна скоротити витрати на упаковку?

14. Радитеся ви з постачальниками з питань скорочення витрат?

Ясно, що процес функціонально-вартісного аналізу може включати пошук відповідей на безліч інших питань і розгляд різноманітних аспектів, але цей список чудово ілюструє сутність підходу. Однак слід додати, що крім характеристик продукту функціонально-вартісний аналіз повинен також враховувати і спосіб застосування продукту у виробництві або інших. Також слід брати до уваги вартість товарних запасів і інші питання управління запасами. Функціонально-вартісний аналіз як вид організаційної діяльності може сприяти виникненню прямого конфлікту між відділом закупівель і іншими відділами, які хочуть додати продукту додаткові характеристики, що виходять, з точки зору фахівця із закупівель, за межі базових функцій.

Хоча функціонально-вартісний аналіз повинен здійснюватися постійно, часто він ініціюється завдяки дії факторів зовнішнього середовища. Потенційні продавці мають чудову можливість вийти на ринок, провівши функціонально-вартісний аналіз тих продуктів, які набувають потенційні клієнти. Тоді вони зможуть показати, як можна знизити витрати, зберігши або створивши при цьому інші вигоди і цінності продукту.

Аналіз ціни - друга частина функціонально-вартісного аналізу. При аналізі цін співробітники купує організації намагаються дізнатися, у скільки обходиться постачальнику його виробництво. Тут знову ж таки можуть бути корисні думки інженерів-розробників купує фірми, особливо фахівців в технології виробництва. Точна оцінка витрат продавця може бути використана агентом із закупівель при обговоренні ціни з продавцем.

Безсумнівно, функціонально-вартісний аналіз - це процес, що вимагає високого ступеня креативності; тому деякі автори говорять про необхідність використання технік стимулювання креативності, наприклад «мозкового штурму». Суть функціонально-вартісного аналізу полягає в тому, щоб побачити нові способи реалізувати функції продукту, а для цього потрібно позбутися від шаблонів традиційного мислення. Але, оскільки проведення функціонально-вартісного аналізу потребує багато часу і кропіткої роботи, аналітику має сенс зосередитися на тих продуктах, які використовуються у великих обсягах, або на продуктах зі значною собівартістю, де існує можливість зробити доопрацювання і поліпшення. У кінцевому рахунку, успішність функціонально-вартісного аналізу залежить від відповідної реакції продавців та їх готовності реагувати на запити клієнта. Постачальники обов'язково повинні брати участь у функціонально-вартісному аналізі.

Рішення про власне виробництво або закупівлю

У відношенні широкого спектру продуктів та послуг купує організація може ухвалити рішення - проводити їй продукт або послугу самостійно або купувати їх у стороннього постачальника. Можливо, виробництво деталей і складальних вузлів - найочевидніша область для цього виду аналізу, але вивчати таким способом можна і багато послуг.

Хоча питання про витрати і ціни зазвичай набуває першочергового значення, при прийнятті рішень про власне виробництво або закупівлю повинні враховуватися і багато інших чинників. Необхідно оцінити рівень конкуренції в галузі постачальника. Фірма може самостійно виготовляти продукт, а не купувати його, якщо даний продукт є тільки в одного-єдиного постачальника, оскільки таке становище на ринку може позначитися як на доступності, так і на ціні продукту. Рівень досвіду, необхідний для виробництва продукту, завжди буде важливою темою для розгляду.

Крім міркувань, пов'язаних з пошуком підходящої ціни, рішення виготовляти продукт, а не купувати його може бути обумовлене декількома факторами. До числа самих головних з них слід віднести сумнів у надійності постачальника або наявність у купує фірми резервних виробничих потужностей або технічних навичок, якими не володіють потенційні постачальники. Часто самостійне виготовлення продукту необхідно для захисту цінних розробок від копіювання конкурентами (результат «витоку інформації» від постачальників до інших їх клієнтам) або для підтримання необхідного рівня якості продукту. Проте одна з головних небезпек при ухваленні рішення «робити або купувати» - це невміння реалістично оцінити справжні витрати на виробництво продукту, включаючи зростаючі адміністративні витрати, небезпека зіпсувати відносини з постачальником (що може позначитися на доступності інших товарів) і потреба в додатковому капіталі для розширення виробничих потужностей.

Рішення купувати продукт у сторонньої компанії, навіть при наявності власних виробничих потужностей і при сприятливих прогнозах щодо витрат, може бути результатом бажання використовувати технічні «ноу-хау» і дослідницький потенціал постачальника для безперервного вдосконалення пристрою. В інших випадках причиною такого вибору може стати широкий асортимент продукції постачальника і бажання покупця купувати всі продукти з одного і того ж джерела.

Оцінка постачальника

Багато організацій користуються більш-менш формальною схемою оцінки постачальника. Існує два основних типи оцінок:

1) оцінка кваліфікації постачальників як учасників торгів за даною закупівлю;

2) постійний аналіз існуючих постачальників.

Оцінка постачальника все частіше стає частиною програми клієнта по TQM.

Для стандартної процедури оцінки постачальника потрібно знати думку керівників відділу закупівель, часто - виражене в цифрах. Кожен із критеріїв має певний коефіцієнт значимості, оцінки в окремих критеріях множаться на коефіцієнти значущості цих критеріїв, після чого складаються, і в результаті виходить загальна оцінка постачальника. Зазвичай заздалегідь встановлюється мінімальна оцінка, при якій постачальник вважається відповідним джерелом, після чого претендентів порівнюють на підставі їх оцінок. У число найбільш часто використовуваних при аналізі постачальника показників входять надійність, якість продукту, ціна, обслуговування і технічна компетентність. Іншими змінними можуть бути якість менеджменту компанії-постачальника, внутрішні виробничі відносини, трудова дисципліна, прагнення до мінімізації витрат виробництва, новизна виробничої бази та обладнання і т.д.

Хоча такі процедури оцінки постачальника є кілька спрощеними і можуть піддатися критиці за суб'єктивний характер, вони не тільки обґрунтовані, але і необхідні як засіб управління відносинами з постачальником і контролю кількості та якості потенційних постачальників. А на підставі отриманих оцінок можна обговорювати з продавцями їх результати і дії з поліпшення показників. По можливості, оцінки постачальника повинні бути підтверджені фактичними даними - результатами діяльності, які зафіксовані в документах організації. Більшість покупців в рамках оцінки претендентів час від часу відвідують виробничі потужності основних постачальників і розмовляють з керівництвом.

Так само і клієнто-орієнтована промисловий маркетолог може розробити для своїх співробітників з різних відділів, включаючи виробничий, технічний і конструкторський, програму відвідування підприємств-замовників, щоб краще зрозуміти їхні проблеми, потреби і дізнатися, як використовуються і оцінюються продукти його компанії. У разі прийняття рішення про співпрацю з виробниками сировини деякі клієнти вимагають періодичного надання фінансових звітів та інших документів, що підтверджують можливість здійснення постачальником безперебійних поставок.

Планування потреби в матеріалах

Планування закупівель основних засобів виробництва, а також сировини, деталей і устаткування - важлива функція менеджерів із закупівлі. Зростаюча конкуренція з боку закордонних компаній, гостра необхідність знижувати витрати і покращувати якість, а також невизначеність зовнішнього середовища, пов'язана з економічними змінами та доступністю важливої сировини, - головні стимули, які спонукають удосконалення стратегічного планування потреб в матеріалах. Аналітик, на якого покладено цей обов'язок, повинен з'ясувати майбутні потреби організації, спираючись на виробничі плани і розробку нових продуктів. Він повинен спрогнозувати ринкові умови, оскільки вони впливають як на ціну, так і на доступність продукту.

Можливим результатом такого аналізу може стати рішення купувати найважливіші матеріали за спекулятивними цінами або про запас, для використання в майбутньому. Зазвичай компанія купує матеріали за спекулятивними цінами в тому випадку, якщо очікується зростання цін, але не будує при цьому певних планів з використання товару. Закупівлі про запас, навпаки, проводяться в тому випадку, коли компанія готується до зростання потреби в продукті, підвищення цін або товарного дефіциту. Закупівлі про запас мають також ту перевагу, що вартість сировини відома заздалегідь, на підставі чого можна приймати рішення з ціноутворення, а фірма-покупець отримує можливість давати зобов'язання своїм клієнтам.

Як зазначалося вище, постачальники відіграють важливу роль, допомагаючи клієнтам планувати їх майбутні потреби. По суті, якщо клієнт погано справляється з плануванням потреб, постачальник може визначити за необхідне взяти активну участь у цій процедурі, щоб раціонально розробити свою власну виробничу програму. Само собою, це надає широкі маркетингові можливості і є ключовою роллю постачальника в маркетингу відносин.

Ретельне планування потреб в матеріалах дає організації-покупцю ряд переваг. Найочевидніше з них - більш низька вартість закупівлі і більш висока ефективність самого процесу (отже, менші адміністративні витрати). Інші вигоди - це безперебійність поставок, постійний рівень якості і хороші відносини з постачальником. Не для всіх це очевидно, але діяльність з планування закупівель - чудовий навчальний полігон для підготовки менеджерів із закупівель і для розробки способів аналізу і видів звітності, які можуть допомогти в професійному управлінню закупівлями.

Договори купівлі-продажу

Сьогодні закупівельна діяльність продавця і покупця здійснюється, як правило, у рамках особливих договірних відносин, які зводять це завдання до рівня офісної роботи. Прийняття рішення про закупівлю перетворюється на описану вище ситуацію повторної закупівлі без змін. Багато з таких нововведень в договорах про закупівлю були обумовлені впровадженням в закупівельну діяльність інформаційних технологій і агресивним маркетингом з боку постачальників, особливо промислових дистриб'юторів. У цьому випадку покупець укладає з постачальником угоду про покупку певного товару або товарів за обумовленою ціною. Проста форма замість офіційного бланка замовлення - ось все, що потрібно, щоб доручити компанії поставити товар представнику купує організації.

При укладанні угоди про закупівлі з урахуванням річної потреби постачальник зобов'язується обслуговувати всі або частину потреб покупця в певному продукті протягом року за заздалегідь обумовленою ціною. Знову ж таки, для постачання товарів досить простий заявки, часто - у заздалегідь визначених кількостях для кожної угоди. Контракт про закупівлі з урахуванням річної потреби часто передбачає знижки з кількості - залежно від закуповуваного обсягу продукції. Як і загальне замовлення, який найбільш доречний у випадку коли обсяг закупівель є невеликим, контракт про закупівлі з урахуванням річної потреби скорочує витрати на придбання, зводячи до мінімуму адміністративну роботу і переговори.

Угоди про закупівлі без накопичення запасів ще один поширений тип договору купівлі-продажу. У цьому випадку постачальник зобов'язується задовольняти всі потреби клієнта в даному товарі / комплекті товарів і забезпечувати постійну доступність даного продукту. Деякі промислові дистриб'ютори укладають такі угоди з великими клієнтами на придбання широкого спектру споріднених товарів. Такі угоди вже стали досить звичною справою, вони можуть бути дуже ефективні і сприяють скороченню витрат клієнта на підтримку товарних запасів. Вигоди, які отримує постачальник, - це відданість клієнта і можливість надання високого рівня сервісного обслуговування, що в результаті забезпечує репутацію фірми і високу ймовірність отримання майбутніх замовлень.

Існують також системи, «точно в строк» для придбання необхідних продуктів і управління запасами. При такій системі клієнт робить закупівлі з одного джерела, а постачальник погоджується забезпечувати необхідну кількість матеріалів, передбачене виробничим і поточним календарним плануванням клієнта, і доставляти їх на виробництво замовника в точно обумовлений час. Зазвичай даної кількості матеріалів вистачає якраз на 8-годинну робочу зміну. Швидше за все, клієнт не буде здійснювати вхідний контроль і вимагатиме, щоб постачальник надавав повністю придатний до вживання продукт, без дефектів, точно відповідає всім специфікаціям. Якщо постачальник у чомусь помилився, це може зупинити виробництво клієнта, і в цьому випадку штрафні санкції можуть бути дуже суворими. Тобто такі угоди являють собою крайній випадок взаємозалежності покупця і продавця.

Ці різні типи договорів купівлі-продажу мають на меті «прив'язати» організацію до їхнього теперішнього постачальника, надають явні переваги «своїм» постачальникам і є серйозною перешкодою для «чужих». Договори купівлі-продажу дозволяють безперервно вести закупівельну діяльність в кількох філіях великої диверсифікованої організації і забезпечують ефективність витрат завдяки знижкам з кількості і т.п.

ТЕМА 3. Відносини «покупець-продавець»

1.  Прикордонна роль торгового представника
2.  Взаємодія покупця і торгового представника
3.  Джерела рольових очікувань щодо промислового торгового представника
4.  Як грає свою роль покупець
5.  Як грає свою роль промисловий торговий представник
6.  Торгова презентація
7.  Процес купівлі-продажу
8.  Типи ситуацій купівлі-продажу
9.  Стратегічний вибір постачальника. Проблеми стратегічного партнерства покупця і продавця
10.  Способи впливу
11.  Переконання
12.  Компроміс
13.  Торг
14.  Переговори
15.  Принцип взаємності
16.  Відносини з клієнтами клієнтів
17.  Сервісне обслуговування. Пакетування послуг

1.  Прикордонна роль торгового представника

Головна відмінність промислового маркетингу від споживчого полягає в характері взаємовідносин покупця і продавця. Ще один важливий аспект відносин «покупець-продавець» полягає в тому, що маркетинг і стратегії продажів у сфері В-2-В звичайно націлені на конкретні організації чи відносно невеликі групи замовників, а не на «типових» клієнтів або ринки товарів масового попиту, що властиво В-2-С-маркетингу. Для вирішення стратегічних завдань важливо, аби промисловий маркетинг був зосереджений не на продуктах або ринках в широкому сенсі, а на відносинах між покупцем і продавцем.

Ситуації промислових закупівель можна розглядати як точки на шкалі - від простих угод до стратегічних альянсів, з широким спектром відносин різного типу в діапазоні між крайніми точками. Такі відносини можуть значно відрізнятися за своїм характером, складністю і тривалістю, але в цілому саме взаємозв'язок покупців і продавців є характерною ознакою промислового маркетингу. Ці відносини припускають обопільну залежність і стратегічно важливі для обох сторін. Вони забезпечують надійність, сталість і безпеку співпраці, але їх вибудовування і підтримка є складним управлінським завданням.

Відносини «покупець-продавець» в промисловому маркетингу формуються в процесі прийняття рішення про закупівлю і підтримуються в ході переговорів про продаж, укладання угоди, післяпродажного обслуговування та повторних замовлень. Існуючі відносини з клієнтами - важливий бізнес-актив (хоча його й важко точно оцінити) промислових маркетологів і, особливо, промислових дистриб'юторів, які не мають власних товарних ліній і виробничих потужностей.

Основою будь-яких відносин між покупцем і продавцем є індивідуальні взаємодії представників двох організацій. Тому буде доречно розпочати наш аналіз відносин «покупець-продавець» з вивчення характеру міжособистісної взаємодії торгового представника і співробітника організації клієнта.

Поняття «прикордонна роль» відображає важливі аспекти функцій і обов'язків торгового представника в рамках організаційної структури. Прикордонна роль виконується «на кордоні» взаємодії організації із зовнішнім середовищем (яке включає інші компанії). Це визначення можна застосувати до ролі торгового представника. Подібним чином співробітники компанії-клієнта, з якими взаємодіє торговий представник, також відіграють прикордонну роль.

Торговий представник є для клієнта представником продавця, а для продавця - представником клієнта, так як його мета - забезпечити максимальний маркетинговий відгук на потреби і проблеми замовника. Очікування працівників організації-клієнта щодо дій торгового представника, швидше за все, будуть відрізнятися від очікувань співробітників продає організації. Крім того, торговий представник може витрачати набагато більше часу на взаємодію з представниками організацій-клієнтів, ніж співробітники компанії-продавця. Фізична відстань, яка відділяє торгового представника від організації-роботодавця (і від прямого керівництва), посилюється наявністю і психологічної дистанції. У торгового представника може навіть розвинутися почуття приналежності до організацій-клієнтів (особливо якщо вони нечисленні) - таке ж сильне, як і відчуття приналежності до його власної фірми.

Коли торговельні представники взаємодіють з членами своєї власної організації, це зазвичай відбувається в контексті вирішення існуючих проблем. Діючи в інтересах клієнта, представник повідомляє свою компанію-роботодавця про проблеми ціноутворення, доставки, характеристик продукту та інші аспекти, що може здатися критикою її діяльності. Запити та вимоги замовника до можливостей компанії, викладені представником, можуть бути сприйняті необґрунтованими і не відповідними потребам, проблемам, завданням та політиці компанії-роботодавця.

Ці прості факти, зумовлені характером роботи торгового представника, мають ряд цікавих і, можливо, проблематичних наслідків. Співробітники, які відіграють прикордонну роль, взаємодіють, головним чином, з людьми іншої, не своєї, організації, тому останні часто демонструють певну ступінь недовіри до торгових представників і навіть страх. Таке ставлення може непомітно передаватися торговому представнику, викликаючи в нього почуття занепокоєння. Ще одним джерелом напруги та невпевненості можуть стати протиріччя рольових очікувань двох організацій щодо торгового представника.

1.  Взаємодія покупця і торгового представника

Базова одиниця аналізу відносин «покупець-продавець» - це взаємодія представника організації-покупця з представником продавця. Звичайно, від імені обох сторін можуть діяти по кілька співробітників, але структурною одиницею більш складних соціальних взаємодій залишається двоособову взаємодію.

Спілкування покупця з торговим представником, характер їх взаємодії можна розглядати в аспекті розігруваних ними ролей. Ролі покупця і продавця - це особливі соціальні ролі, яким відповідають моделі поведінки і певні очікування. Причому такі моделі встановлені як для особи, що відіграє певну роль, так і для інших людей, що взаємодіють з ним. Тому соціальна роль покупця або торгового представника впливає на поведінку людей, що відіграють дані ролі.

Джерела рольових очікувань щодо промислового торгового представника

Існують два основних джерела рольових очікувань покупця щодо торгового представника на промисловому ринку. Перший - це стереотипне сприйняття торгового представника. Поняття «стереотип» можна визначити як стійка думка, яку поділяє значна частина населення. Добре відомі стереотипний опису торгового представника: «балакучий», «з ним легко мати справу», «з духом суперництва», «оптимістичний», «емоційний», «енергійний». Саме такий стереотип є однією з причин, по якій велика частина людей формує не найприємнішу думку про торговельних представників. Сприйняття завжди суб'єктивне, і неважливо, є стереотип об'єктивно точним чи ні. Промисловий покупець, який не має попереднього досвіду спілкування з конкретним торговим представником, буде пред'являти до нього певні вимоги, спираючись на власні стереотипи і попередні враження від роботи з торговими представниками в цілому. «Неточне» сприйняття представника потенційним клієнтом може призвести до того, що спілкування буде неповноцінним. Крім того, вважається, що торгові представники, за родом своєї професії, мають маніпулятивними намірами - бажають, щоб потенційний клієнт вів себе певним чином; теорія комунікації показує, що маніпулятивні наміри комунікатора викликають опір співрозмовника.

Друге важливе джерело рольових очікувань потенційного клієнта щодо торговельного представника - репутація компанії-продавця. Це особливий випадок дії узагальненої концепції «надійності джерела» в теорії комунікації. Дослідження підтвердили, що репутація джерела виступає важливим детермінантом реакції на переконуючу комунікацію.

Левітт з'ясував, що реакція промислових агентів по закупівлях на торгові презентації в значній мірі визначається репутацією компанії (джерела), яку представляє торговий представник (комунікатор). В цілому, представник компанії з гарною репутацією завжди отримував більш сприятливий відгук на свою презентацію. З іншого боку, Левітт також встановив, що зазвичай респонденти приписують представнику меншу «надійність», ніж компанії, яку він представляє. Хоча даний факт частково можна розглядати як віддзеркалення низького престижу професії торгового представника, Левітт відзначає, що мова йде про інше. Він робить висновок, що сприйняття потенційними клієнтами надійності представника пов'язано не стільки зі знанням представником продукту, скільки з загальною якістю торгової презентації. Більш того, невдала презентація призводить до зменшення сприймають надійності компанії. Нарешті, дослідження Левітта показало, що якщо компанія має бездоганну репутацію, то потенційний клієнт пред'являє дуже високі очікування до торгових представників цієї компанії. По суті, настільки високі, що представники можуть не задовольнити ці вимоги.

Як відіграє свою роль покупець

Відповідно до теорії взаємодії, потреби діючих осіб формують їх погляди, які, у свою чергу, впливають на сприйняття ситуації. Як стверджують Джонс і Тібо: Якщо ми зможемо правильно визначити цілі, якими керується дійова особа в процесі взаємодії, ми зможемо сказати дещо про вчинках і словах, на які він буде звертати увагу, і про сенс, яким він буде наділяти їх.

Теорія задоволення потреб визнає цей важливий факт, але практично нічого не говорить про справжню складність потреб потенційного клієнта. Особисті потреби, і цілі організації - так само як і соціальні аспекти взаємодії в закупівельному центрі - служать важливими детермінантами реакції покупця на дії продавців.

Кожен потенційний покупець має потреби, принаймні, двох видів: особисті потреби, які мотивують його поведінку, і соціальні потреби, що вимагають здійснювати дії, необхідні для задоволення інших учасників закупівельного центру. Хоча цей поділ складного комплексу потреб, що визначають поведінку покупця, є грубим і спрощеним, воно все ж таки враховує головна відмінність. Особисті та соціальні потреби будуть визначати:

1) чи погодиться потенційний клієнт на зустріч з торговим представником;

2) які моменти презентації дійсно привернуть його увагу;

3) яку інформацію він запам'ятає;

4) ступінь впливу торговельної презентації на прийняття рішення про закупівлю.

Важливий аспект поведінки потенційного клієнта - це його впевненість у своїй здатності грати певну роль. Від впевненості потенційного клієнта в собі залежить ступінь сприйманого ним ризику закупівлі, рішення про яку він повинен прийняти. Дослідження Левітта показало, що сприйняття презентації торгового представника покупцем залежить і від ступеня ризику, пов'язаного з даним рішенням (і в тому випадку, коли мова йде про скоєння закупівлі, і коли мова йде про передачу питання на подальший розгляд), і від впевненості потенційного клієнта в собі.

Ще один чинник, що визначає виконання покупцем своєї ролі в конкретному торговому взаємодії, - це інші джерела інформації про продукт представника. Вони можуть бути розділені на дві категорії: безособові комерційні джерела інформації та особисті некомерційні джерела. (Торгового представника можна охарактеризувати як особистий комерційне джерело інформації.) Як відомо, особисті джерела більш ефективні для створення сприятливого іміджу, ніж безособові. З іншого боку, комерційні джерела зазвичай менш ефективні, ніж некомерційні. Це означає, що формувати сприятливе ставлення до продуктів промислові торговельні представники можуть ефективніше, ніж реклама, але менш ефективно, ніж друзі чи колеги покупця.

Проте значущість альтернативних джерел інформації на різних етапах процесу прийняття рішення про придбання та життєвого циклу продукту є неоднаковою. У процесі прийняття рішення про закупівлю нового продукту (або зміни «станів» покупця - поінформованість, інтерес, оцінка, випробування і визнання) вони покладаються на різні джерела інформації. Крім того, клієнти, які купують новий продукт на початку його життєвого циклу («піонери» і «ранні послідовники»), звичайно покладаються на інші, в порівнянні з більш пізніми послідовниками, джерела інформації.

Дослідження, що виявляє переваги промислових покупців щодо джерел інформації на різних етапах процесу прийняття рішення про закупівлю нового продукту, показало, що торгові представники виступають для замовників найбільш важливим джерелом інформації на всіх етапах, крім початкової стадії формування обізнаності. Неформальна комунікація на промислових ринках менш поширена, ніж на споживчих, і промислові покупці цінують інформацію, яку пропонує промисловий торговий представник.

Не можна недооцінювати результативність комплексного використання таких джерел інформації, як особисті продажі, реклама і інші види масових комунікацій. Також є вагомі докази того, що ефективна промислова реклама може зменшити відсоток від доходів з продажу, що припадає на торгові витрати. Інше дослідження використовуваних промисловими покупцями джерел інформації при купівлі механічних верстатів показало, що найбільш важливим джерелом інформації про продукти і постачальників була реклама у галузевих журналах. Далі, на другому місці по авторитетності, були зазначені торгові представники. Ці дані підтверджують зроблений раніше висновок про те, що реклама в журналах дуже важлива на початковій стадії формування обізнаності.

Вплив і ефективність торгового представника частково визначаються сприйнятливістю потенційного клієнта до новинок і залежать від того, на якому етапі процесу прийняття рішення про закупівлю знаходиться потенційний клієнт. Сприйнятливість потенційного клієнта і етап процесу прийняття ним рішення про закупівлю визначають те, як цей клієнт буде використовувати інформацію, яка надається торговим представником, реагувати на неї з урахуванням інших комерційних і некомерційних джерел інформації. Підводячи підсумки, можна сказати: те, як потенційний клієнт відіграє свою роль в торговому взаємодії і як він реагує на дії торгового представника, визначається його особистими потребами і цілями організації, взаємодією усередині закупівельного центру, упевненістю потенційного клієнта в собі, величиною сприйманого ризику при прийнятті рішення, сприйнятливістю клієнта до новинок, етапом процесу прийняття рішення про закупівлю та впливом на потенційного клієнта реклами та інших видів масових комунікацій.

Як відіграє свою роль промисловий торговий представник

Багато хто з спостережень над поведінкою покупця виявляються актуальними і при розгляді ролі торгового представника. Поведінка торгового представника визначається його особистими потребами і соціальними. На поведінку торгового представника може впливати прагнення відповідати очікуванням інших осіб, включаючи його керівника, колег і самого потенційного клієнта. Впевненість торгового представника у своїй здатності грати роль торгового представника визначає його поведінку і залежить від знань, навчання, особистих якостей та попереднього досвіду.

Успішність ділового візиту в значній мірі визначається тим, як поведе себе покупець, тому здатність вгадувати рольові очікування покупця щодо торгового представника стає для останнього надзвичайно важливим фактором. Ця здатність називається «емпатія». Емпатичних здібності припускають уміння представити себе на місці іншої людини, відчути єдність з ним. З приводу емпатії до цих пір не припиняються суперечки: чи вроджена ця властивість особистості або її можна набути в процесі навчання, діють чи будуть люди з емпатичною здатністю завжди більш ефективно, або подібна властивість характеру необхідно тільки при взаємодії з певними типами особистостей? Як би там не було, від вміння відчути реакцію потенційного клієнта на свої слова залежить, наскільки успішно торговий представник зіграє свою роль.

Поведінка торгового представника залежить також і від очікувань його керівника. Якщо ці очікування сформульовані не чітко, то поведінка торгового педставника може не відповідати очікуванням керівництва. Крім того, керівники повинні бути впевнені в тому, що очікування, які пред'являються ними до поведінки представників, узгоджуються з очікуваннями покупців. В іншому випадку представник опиняється в скрутному становищі - йому доводиться примирити суперечливі рольові очікування. Це призводить до появи почуття розчарування і занепокоєння, так само як і до зниження ефективності.

Ефективність торгового представника залежить і від його вміння виявити головних осіб, які приймають рішення про закупівлю в організації-клієнті. Якщо в ухваленні рішення про закупівлю беруть участь кілька осіб, то торговий представник може зіткнутися з суперечливими рольовими очікуваннями. Знову ж таки, можливість відчувати і вирішувати конфлікти рольових очікувань покупців є важливим чинником, що визначає поведінку представника.

Підводячи підсумки, можемо сказати, що успішність виконання торговим представником своєї ролі залежить від його вміння передбачати очікування по відношенню до нього з боку інших людей. До їх числа відносяться безпосередній керівник торгового представника і особи, що впливають на прийняття рішення про закупівлю в організації-замовника. Те, що торговий представник відіграє в організації прикордонну роль, створює ймовірність виникнення рольового конфлікту і, відповідно, занепокоєння.

Торгова презентація

Звичайно, головний момент у взаємодії покупця і торговельного представника - це презентація. Якщо розглядати особисті продажу як міжособистісне взаємодія, то презентація повинна відповідати потребам і очікуванням потенційного клієнта. Крім того, теорія комунікації описує характерні риси ефективної торговельної презентації.

Якість торгової презентації - це фактор, значущий, як для забезпечення сприятливого першого враження, так і для стимулювання до здійснення покупки. Теорія комунікації свідчить, що торговий представник повинен спочатку викликати інтерес і виявити потреби покупця, а потім показати, яким чином запропонований продукт може задовольнити ці потреби. Він повинен спочатку викласти покупцеві аргументи на користь покупки, а обговорення «негативних» моментів, таких як ціна, приберегти для останнього етапу презентації. Якщо це можливо, торговий представник повинен добитися від покупця, щоб той прийняв зобов'язання на ранніх етапах процесу прийняття рішення. Для цього потрібно, щоб покупець спочатку прийняв ряд другорядних рішень, а потім погодився з твердженнями про цінність продукту.

У конкурентній ситуації торговий представник може «ізолювати» покупця від пропозицій конкурентів, продемонструвавши будь-які недоліки їх продуктів і показавши потенційним клієнтам, чому саме його продукт має більшу цінність. Відповідно до теорії комунікації, двосторонні аргументи попереджають виникнення контраргументів. Торговий представник повинен чітко вказати на переваги свого продукту і його здатність задовольнити потреби клієнта. Така послідовність аргументації і побудова висновків допомагають клієнту «правильно» оцінити продукт, але цим прийомом треба користуватися обережно в тих випадках, коли покупець більш «досвідчений», ніж торговий представник.

Нарешті, для підвищення інтересу й уваги покупця до пропозиції можна використовувати емоційне звернення - але лише до певної межі. Якщо вийти за рамки, то підвищена стурбованість і емоційна участь покупця можуть знизити ефективність презентації. Всі ці коментарі з приводу торгових презентацій походять безпосередньо з результатів вивчення поведінки і комунікації.

Розуміння взаємовідносин покупця і торгового представника як двоособистісної взаємодії і як форми комунікації має велике значення для розробки стратегій управління клієнтами і для управління процесом купівлі-продажу. Один з найбільш очевидних практичних висновків полягає в тому, що торговий представник має обмежену можливість впливати на відносини між продавцем і покупцем у процесі комунікації, а також на результати. У концепції «мистецтва продажів» найчастіше розглядаються виключно особисті характеристики торгового представника, його навички та дії, що впливають на поведінку покупця. Такий односторонній погляд на процес продажів не дозволяє повністю зрозуміти характер діяльності та обов'язки торгового представника.

Процес купівлі-продажу

Традиційна концепція AIDA (Attention, Interest, Desire, Action - увага, інтерес, бажання, дія), теорія задоволення потреб і метод поділу процесу продажу на етапи мають одне спільне слабке місце: продаж розглядається як щось, що торговий представник робить для потенційного клієнта, а торговий представник - як суб'єкт, що володіє можливістю впливати на взаємини покупця з продавцем. Навіть розглянуте нами більш сучасне уявлення про продаж як про міжособистісної комунікації зазвичай акцентує увагу на діях і сприйнятті торгового представника як основні чинники, що визначають результат торговельної комунікації. Усі дослідники найбільш важливим моментом вважають переконання, а найбільш значимими характеристиками торгового представника - ті, що відносяться до його вмінню уважно слухати і перетворювати почуте в ефективну переконуючу комунікацію.

Подібні висновки можна зробити і щодо досліджень процесу прийняття рішення про закупівлю на промисловому ринку, в яких закупівля розглядається як контрольований купує організацією і складається з декількох етапів процес прийняття рішення. Вважається, що результати процесу прийняття рішення про закупівлю залежать від ставлення до нього діючих осіб, їх чисельності та виконуваних ролей, структури, технологій, цілей і завдань організації-покупця, а також від наявності інформації про альтернативні продукти і постачальників, яка надходить із зовнішнього середовища.

Одна з робіт про промислові закупівлі та продажу побудована на базових концепціях соціальної взаємодії і трактує купівлю та продаж як один і той же процес, дві сторони однієї і тієї ж монети. У цій роботі базовою одиницею соціальної взаємодії визнається двоособова взаємодія і, ухвалюючи цей факт як відправну точку, стверджується, що результат взаємодії залежить від всього процесу в цілому, а не від характеристик і дій його учасників. Найбільший вплив тут надають переговори, а не переконання. Кожна дійова особа визнає, що успішність його діяльності залежить від успішності дій іншого боку, бере участь у взаємодії. Розуміння взаємозалежності є основою взаємодії.

Бартон Вейтц інтегрував ці ідеї в «ситуаційну модель», представлену на рис. 3.1. Головна ідея цієї моделі полягає в тому, що ефективність промислового торгового представника обумовлена змінними трьох груп:

1) ресурси представника (знання, навички та підтримка організації);

2) завдання клієнта щодо закупівлі;

3) характер міжособистісної взаємодії.

Такий погляд на процес купівлі-продажу виходить за рамки простого уявлення про продаж як про переконання з боку представника, а про закупівлю - як про процес, який контролюється працівниками організації-покупця.

1.  Типи ситуацій купівлі-продажу

Характер взаємодії між покупцем і торговим представником залежить, головним чином, від типу ситуації закупівлі (закупівля для вирішення нових завдань, повторна закупівля зі змінами або повторна купівля без змін) та етапу процесу прийняття рішення про закупівлю (усвідомлення необхідності закупівлі, визначення характеристик, кількості та специфікацій необхідного продукту і т. д.).

Торговий представник, який продає новий продукт новому покупцеві, стикається з зовсім іншим завданням, ніж представник, який продає стандартний товар одному або декільком постачальникам, які здійснюють повторну закупівлю. Очевидно, що в таких випадках потрібно застосувати різні стратегії збуту та маркетингу, вибір яких залежить від характеру конкретної ситуації закупівлі.

Одну з класифікацій ситуацій купівлі-продажу запропонували Хакансон, Йохансон і Вутц. Вони називають три типи невизначеності, з якими зіштовхуються покупці:

1) невизначеність потреб - спостерігається, коли потреба в продукті важко визначити, коли характеристики продукту нелегко оцінити і поставити чіткі специфікації;

2) невизначеність на ринку - має місце, коли продавців багато і вони володіють різними характеристиками, а ринок швидко змінюється, в результаті чого продавців стає важко порівнювати, а ухвалення рішення зв'язується з високими витратами невикористаних можливостей;

3) невизначеність при здійсненні угоди - має місце, коли передача продукту продавцем покупцю може бути пов'язана зі значними проблемами.

Автори припускають, що ступінь невизначеності (будь-якого з перерахованих типів) викликає заклопотаність покупців, і пропонують збутові стратегії стосовно до тих типів невизначеності, які вони покликані усунути. Як правило, «свої» постачальники зацікавлені в зниженні або стабілізації невизначеності, а «чужі» постачальники зазвичай намагаються підвищити невизначеність до такого рівня, коли покупець буде готовий розглянути нові альтернативні варіанти.

Якщо висока невизначеність потреб, покупців, швидше за все, буде більше хвилювати якість, ніж ціна, і вони будуть демонструвати високу лояльність до джерела. Це означає, що в закупівельний центр організації-покупця буде входити більше число людей. Крім того, покупці, ймовірно, вдадуться до використання додаткових джерел інформації і скористаються послугами сторонніх фахівців і консультантів. Процес прийняття рішення, швидше за все, займе більше часу, ніж зазвичай, оскільки він зачіпає інтереси більшої кількості людей, враховує різні купівельні критерії і вимагає обробки великої кількості інформації.

При високій невизначеності на ринку можна очікувати, що покупці будуть вступати в контакт з великою кількістю постачальників і шукати допомоги фахівців (як усередині організації, так і за її межами), що мають досвід роботи на ринках з високим ступенем невизначеності.

В умовах високої невизначеності при здійсненні угоди покупець, найімовірніше, буде закуповувати продукцію з декількох джерел. У цій ситуації при оцінці альтернатив найважливішим предметом розгляду стає доставка. Швидше за все, перед прийняттям остаточного рішення про закупівлю відбудеться кілька зустрічей з постачальником, причому головну увагу буде приділено можливості гарантувати доставку товару в необхідних кількостях.

1.  Стратегічний вибір постачальника. Проблеми стратегічного партнерства покупця і продавця

Покупці все частіше приходять до думки про стратегічну важливість вибору постачальника. Обґрунтовуючи головним чином необхідністю скорочувати витрати і покращувати якість, щоб витримувати конкуренцію на світовому ринку, покупці перестають розглядати процес купівлі-продажу як протистояння і приймають нові концепції стратегічного партнерства.

У традиційній практиці закупівель конкуренція серед постачальників вважалася благом, оскільки вона вела до зниження цін при заданому рівні якості. Було заведено мати кілька кваліфікованих постачальників певного товару, щоб гарантувати не тільки більш низькі ціни, але і безперебійність поставок. Головним інструментом контролю була детальна специфікація продукту, що забезпечувала максимальний ступінь конкуренції серед постачальників. Таким чином, покупець, який бажав отримати максимально низьку ціну, повністю залежав від дії ринкових сил. Очевидно, що така практика закупівель прагнула до того кінця шкали, де знаходяться прості операції. Причому відносини покупця і продавця зводилися до створення і підтримки списку правомочних учасників конкурентних торгів або ринкових закупівель. А самі відносини між покупцем і продавцем носили суперницький і знеособлений характер. Для закупівлі кожного товару передбачалось декілька постачальників: їх частка в бізнесі клієнта залежала переважно від ціни.

Великі корпорації зазвичай здійснюють закупівлі з багатьох джерел і співпрацюють з безліччю постачальників. Саме такий підхід і став головною причиною зниження якості: адже комплектуючі, матеріали різних постачальників зазвичай не були взаємозамінними, а в процесі загального управління виробництвом ні покупці, ні продавці особливо не піклувалися про якість. Необхідність підтримувати і розвивати відносини з численними постачальниками вилилася у високі витрати на придбання продукту і нижча якість.

До початку 1980-х років увагу менеджерів із закупівель переключилася на якість і задоволеність клієнта. Якість визначалося з точки зору сприйняття його кінцевим користувачем, і компанії стали розробляти комплексні специфікації не лише продукту, а й умов доставки, технічного обслуговування, маркетингової підтримки і т. д. Таким чином, коло постачальників звужувалося, і вони повинні були більш точно відповідати вимогам компанії, а в роботі головним став принцип: «Робити те, що потрібно, потрібним чином і з першої спроби». Але відносини у найважливіших своїх аспектах, як і раніше будувалися на протистоянні. Покупець «підбурювали» постачальників, використовуючи численні купівельні критерії і все більш складні вимоги специфікації, у розробці яких вони не брали практично ніякої участі.

Інтерес до концепції партнерства між покупцем і продавцем, іноді у вигляді так званих поставок «точно в строк», став швидко рости в 1980-х роках. Подібні відносини будувалися за зразком японської системи «Канбан». Кілька постачальників (або навіть одне джерело) спільно з покупцем виконують кілька бізнес-функцій, включаючи виробництво, інжиніринг, розробки, закупівлі і маркетинг. Постачальник бере активну участь у розробці продукту і детальних специфікацій, спільно з покупцем займається модернізацією та розробкою інноваційних продуктів. Як правило, виконуються спільні замовлення і вводяться більш гнучкі, менш формалізовані процедури їх оформлення. Обсяг замовлення зазвичай менше, а частота доставки збільшується, щоб знизити витрати на підтримку товарних запасів. До числа особливостей цих ситуацій закупівлі ставляться більш висока залежність від меншого числа постачальників, відсутність дефектів продукції, участь постачальника в розробці продукту, здійснення поставки «точно в строк», спільне використання комунікаційних мереж (із застосуванням новітніх інформаційних технологій), зростання частки сервісного обслуговування і ускладнення процесу прийняття рішення про закупівлю, що зачіпає численні підрозділи та рівні управління.

Міцні взаємини продавця і покупця, що знаходяться на тому кінці шкали, де розташовані стратегічні альянси, мають свої проблеми і ризики. Ризики, пов'язані з невизначеністю на ринку і невизначеністю при здійсненні операції, можна зменшити, але тут виникає інший вид ризику - що відбувається з підвищеною залежністю. Високий рівень довіри і наявність зобов'язань партнерів по відношенню один до одного не означають, що справа не дійде до конфлікту - особливо якщо має місце дисбаланс влади, який неминучий, якщо взаємодіючі сторони суттєво різняться за розміром.

Окрема проблема, на яку вказують маркетологи, які вступали в стратегічне партнерство з клієнтами, - це прагнення функціональних менеджерів (особливо що займаються закупівлями) організації-клієнта «грати за старими правилами».

При плануванні відносин дуже важливо передбачити можливість виникнення конфліктів і розробляти механізми їх вирішення. Юридична угода само по собі навряд чи допоможе вирішити конфлікт і направити партнерів по шляху взаємної довіри і співпраці. Досвідчені менеджери стверджують, що люди, відповідальні за підтримання відносин, повинні займатися і їх плануванням. Взаємні візити співробітників купує і продає організацій - представників різних рівнів керівництва та виробництва - як показує практика, є цінним засобом формування взаєморозуміння і створення простих механізмів вирішення проблем. Діалог і спільне вирішення проблеми стають головним інструментом обміну інформацією та вирішення конфліктів.

Стверджується, що концепція збалансованого бізнес-портфеля стратегічних партнерств з розробленою для кожного випадку моделлю управління та витрачання ресурсів може бути ефективним інструментом управління. Розвиток відносин з клієнтом вимагає інвестицій, причому привабливість цих відносин визначається спільністю інтересів і передбачуваної цінністю довгострокових відносин з клієнтом. Крапфель, Селмонд і Спекман пропонують маркетологам діяти наступним чином: спочатку класифікувати відносини, а потім вибрати стиль управління, що відповідає даному типу відносин. У результаті була отримана класифікація клієнтів-партнерів і стилів управління, яка показана на рис. 3.2. Автори стверджують, що при управлінні відносинами важливо, щоб у покупця і продавця були схожі або відповідні стилі управління, тобто потрібно здійснити процес приведення у відповідність. Очевидно, що проблем не уникнути, якщо одна зі сторін розглядає відносини як одиничну операцію, а інша сподівається покласти початок стратегічному партнерству. Вирішуючи аналітичну задачу, маркетолог повинен визначити найбільш точно (зазвичай - за наявності неповної інформації), як саме покупець сприймає відносини з продавцем. У схемі Крапфеля, Селмонда і Спекмана четвертим етапом управління стратегічними відносинами є маркетингові сигнали - обмін інформацією між покупцем і продавцем для контролю та вдосконалення управління відносинами. Маркетингові сигнали можуть створити фундамент, на якому буде побудовано довіра - головний з'єднувальний матеріал будь-якого стратегічного партнерства.

1.  Способи впливу

У розпорядженні промислового маркетолога є ряд тактик і стратегій, за допомогою яких він переконує потенційних клієнтів зробити покупку і формує лояльність існуючих клієнтів з метою збільшення ними обсягу закупівель. Ці способи впливу можна звести до чотирьох основних - переконання, компроміс, торг та переговори. В реальній ситуації купівлі-продажу ці способи впливу зазвичай в тій чи іншій мірі поєднуються, доповнюючи один одного.

Переконання - це спосіб впливу, який чітко простежується в традиційному погляді на торгівлю як на процес переконання клієнтів у необхідності зробити покупку. При такому підході торговий представник досить добре знає свого клієнта і його потреби, щоб зрозуміти, як змусити його придбати продукт. Торговельне взаємодія описується рядом «станів» покупця - таких як увага, інтерес, бажання і дія, - через які його майстерно проводить продавець. При остаточному аналізі виявляється, що мета переконання - нав'язати покупцю волю продавця, показавши, яким чином пропозицію останнього може задовольнити потреби клієнта. Продаж при цьому розглядається як певна завоювання.

Як спосіб впливу переконання виробляє короткостроковий ефект, але головна його слабкість полягає в тому, що воно робить покупця доступним для впливу і переконання з боку конкуруючого торгового представника. Переконання не ґрунтується на досконалому розумінні організації клієнта та його потреб, воно не має довгострокової орієнтації на побудову міцних відносин між покупцем і продавцем - увага зосереджена, головним чином, на отримання замовлення. Вважається, що представник під час презентації контролює ряд моментів, які при правильному використанні можуть викликати купівельний інтерес і сприяти укладенню угоди. Конкуренція продавців і різні схеми компенсацій звичайно засновані на такій моделі впливу, як переконання, яка має на меті стимулювати зростання продажів, мотивуючи торгового представника працювати наполегливіше.

Підхід до процесу продажів як до торгового мистецтва припускає, що замовлення - це «приз» для торгового представника, який він отримує за свої зусилля і який йому поступається покупець. Ці уявлення про перемогу і поразку, про переможця і переможеного виглядають дещо недоречними у відносинах між промисловими маркетологами та їх клієнтами-організаціями. В рівній мірі вони недоречні і як погляд на тактику закупівель, при якому покупець намагається виграти щось у торгового представника і домінувати у взаємодії з ним.

Такий спосіб впливу, як компроміс, також має негативне значення. Якщо переконання побудовано на моделі «я виграв, ти програв», то компроміс - це «і ти, і я в чомусь програємо». Результатом є вирішення проблеми, яке прийнятне для обох сторін, але насправді нікого не задовольняє повністю. Воно засноване на негативному поданні про відносини між покупцем і продавцем як про змагальності процесу. У реальних ситуаціях промислових продажів цей погляд, можливо, зустрічається набагато частіше, ніж варто було б.

Компроміс означає, що обидві сторони відчувають себе опинилися в тупиковій ситуації, в якій вони повинні зробити все, що в їхніх силах, але при цьому не зможуть досягти всіх своїх цілей. Такий спосіб впливу характерний для ринків з нечисленними альтернативними джерелами постачання або для ринків недиференційованих продуктів. Знаходження компромісу вимагає тривалого часу, тому що кожна зі сторін намагається не поступитися в тому, про що просить інша сторона. До згоди прийти важко, бо суть процесу полягає в тому, щоб відмовитися від чогось, а не отримати що-небудь. Вихід часто залежить від сили сторін, яка визначається розміром компаній та наявністю альтернативних постачальників або клієнтів. Якщо одна зі сторін набагато сильніше іншого, то компроміс може перетворитися на процедуру, коли більш слабка сторона поступається вимогам сильнішою; в довгостроковій перспективі така ситуація нестабільна, тому що більш слабка сторона буде шукати вихід зі скрутного становища.

Компроміс, як і переконання, стратегія короткострокова і не годиться як спосіб побудови ефективних відносин між покупцем і продавцем.

Ведення торгу припускає, що обидві сторони-учасниці процесу взаємозалежні і що, співпрацюючи і конкуруючи, вони можуть визначати як загальну цінність результатів співробітництва, так і спосіб розподілу цієї цінності. Торг - це стратегічна взаємодія, орієнтоване на досягнення мети, взаємозалежний поведінка двох або більше сторін, яке передбачає, що вибір кожній залежить від її оцінки дій другої сторони. Теорія торгу проводить відмінність між ситуаціями, коли учасники діють раціонально, і ситуаціями, коли дії сторін є нераціональними. Проте теорія торгу не отримала широкого поширення у повсякденній практиці промислових компаній.

До моделей торгу в промисловому маркетингу часто відносять особливий випадок конкурентних торгів, де ціна виступає ключовою стратегічною змінною. Але цей вид торгів дійсно особливий, тому що крім ціни для покупця можуть бути важливі й інші змінні. Базова передумова в моделях торгу - дійові особи можуть співпрацювати заради отримання взаємної вигоди, хоча співпраця і не максимізує цінність результатів ні для однієї з сторін. Ця передумова актуальна в більшості ситуацій промислового маркетингу. Продавець і покупець можуть вступити у співпрацю і збільшити спільну цінність угоди для них обох або відмовитися від співпраці і спробувати максимізувати цінність самостійно. З теоретичної точки зору, взаємодія продавця і покупця можна охарактеризувати як гру двох осіб з ненульовою сумою.

Переговори - це процес, який має на меті максимізувати цінність взаємодії як для покупця, так і для продавця. При цьому визнається, що сторони ведуть торг, перебуваючи в ситуації стратегічної взаємодії, і що співпраця може підвищити загальну цінність цієї взаємодії. Крім того, визнається, що взаємозалежність покупця і продавця дозволяє кожному з них поставити мету максимізувати загальну цінність угоди, замість того щоб намагатися збільшити свою частку. Переговори мають на увазі довгострокові відносини між покупцем і продавцем.

В одній з робіт, присвячених веденню переговорів, цей процес характеризується як «безпрограшні переговори для обох сторін» з метою максимізації прибутку як для покупця, так і для продавця. Згідно з цим поглядом, переговори мають п'ять переваг, порівняно з іншими способами впливу:

1) уявлення про покупця як про особу, яка може своєю поведінкою підвищити цінність відносин «покупець-продавець»;

2) створення атмосфери довіри між покупцем і продавцем;

3) позиціонування торговельного представника як радника та консультанта для покупця, а не майстра домовленостей або суперника;

4) стимулювання обміну інформацією, необхідного для найкращих довгострокових вирішень проблем покупця;

5) сприяння побудові міцних довгострокових відносин.

Хоча в ході комунікацій зазвичай не ставиться мета - досягти короткострокових результатів, що мають найбільшу цінність тільки для однієї з сторін, - переговори максимізують довгострокову цінність відносин і значно підвищують вірогідність того, що результат буде більш ніж задовільним для обох сторін.

Для ефективних переговорів потрібно не тільки позитивне ставлення до клієнта і до відносин, що формуються між покупцем і продавцем, але й розуміння потреб покупця і знання ситуації закупівлі. Для використання переговорів як способу впливу потрібно, щоб торговий представник і покупець розвивали у своїй роботі навички взаємодії більш високого порядку, ніж ті, які характерні для традиційного погляду на процес продажів. Торговий представник повинен дивитися далі, ніж отримання замовлення - його головною метою має бути створення середовища, сприятливого для подальшого розвитку відносин з клієнтом. А покупець повинен мислити в термінах «виховання» ефективних постачальників. Кожна зі сторін повинна думати про те, що вона може внести у відносини, а не про те, що вона може отримати від угоди. Торговому представнику слід уникати спокуси отримати поточний замовлення будь-яку ціну - натомість він повинен розвивати довгострокове бачення і намагатися максимізувати свою цінність в якості постачальника для клієнта. Замість «Що переконає вас зробити покупку?» Слід запитувати «Які ваші потреби і яким чином моя компанія зможе задовольняти їх найкращим чином протягом тривалого часу?» І «Як мені зробити мою компанію та її пропозиції найбільш привабливими для вас? Що ми можемо для вас зробити?» Такий погляд на відношення покупця і продавця передбачає готовність адаптувати товарну пропозицію продавця до потреб окремого клієнта. Іншими словами, як ми вже говорили вище, у стратегічній (довгострокової) перспективі промислового маркетингу продукт є змінною величиною, а не заданої.

Переговори - це тривалий процес, що вимагає обачного використання ресурсів компанії. Головний обов'язок промислового торговельного представника - уважно вибирати цілі і не витрачати даремно ресурси в ситуаціях з низькою потенційної цінністю. У переговорах повинні брати участь кілька керівників і фахівців компанії, і їх ролі повинні бути ретельно сплановані. Як інструмент для оцінки очікуваних витрат на переговори під час укладання великих угод і для оцінки ймовірності успіху була запропонована методика під назвою GERT (Graphical Evaluation and Review Technique, Метод графічної оцінки й аналізу). У число даних для аналізу GERT включені витрати, час і оцінка ймовірності, інформацію про які можна отримати з «історії» переговорів.

1.  Принцип взаємності

Принцип взаємності, або взаємні угоди - це особливий випадок ведення переговорів, система взаємного патронажу, при якій кожна зі сторін є для іншої одночасно і продавцем, і покупцем. Принцип взаємності - це і використання своєї купівельної спроможності для забезпечення продажів, і пріоритетність здійснення закупівлі в своїх власних клієнтів. Проте проблеми і труднощі, пов'язані з принципом взаємності, не обмежуються процесом переговорів.

Завжди вважалося, що взаємні угоди широко поширені в промисловому маркетингу, особливо в галузях, де продукти диференційовані незначно. Якщо продукти відносно однорідні, а жорсткої цінової конкуренції немає (втім, досить і одного з цих умов), то, швидше за все, мова буде йти про взаємні угоди. А якщо одна з фірм є основним постачальником для іншої, то це стає додатковим фактором на користь застосування принципу взаємності. Нарешті, якщо в однієї з фірм є надлишкові виробничі потужності і вона хоче їх задіяти, то ймовірність реалізації взаємної угоди теж досить висока.

За інших рівних умов варто визнати, що фірма, яка робить закупівлі у своїх клієнтів, чинить правильно. Тут мова йде про такі цінності, як чесність, запобігливість і сумлінність. Якщо ми подивимося на масштаб діяльності і складність багатьох сучасних транснаціональних фірм і промислових конгломератів, то побачимо, що аргументів на користь принципу взаємності дійсно дуже багато. На жаль, незважаючи на головний аргумент «за» - це має сенс, все не так-то просто. Дуже часто процедури стають надмірно складними, і проста взаємність (при однакових цінах на ринку має сенс купувати у ваших клієнтів) перетворюється на взаємність примусову (купуйте у нас на сприятливих, можливо неконкурентоспроможних, умовах, інакше ми відмовимося купувати у вас).

В основі схеми взаємних угод лежить складна система ведення записів про закупівлі у клієнта, передача цих даних менеджерам з продажу та використання цієї інформації з метою отримання від клієнта відповідних замовлень. Якщо покупець скутий вимогами взаємності, то він вже не може скористатися перевагами конкурентного ринку. Продавці дуже часто будують відносини з покупцями за принципом взаємності, щоб уникнути цінової конкуренції.

Таким чином, побудова відносин такого роду може бути різним - від прихованого до примусового. І, швидше за все, чим воно агресивніше, тим більше неповноцінними будуть відносини «продавець-покупець».

З точки зору менеджера зі закупівель, основна ідея полягає в тому, що взаємні угоди послаблюють цінову конкуренцію. Одне з досліджень показало, що переважна більшість менеджерів із закупівель відчувають неприязнь до взаємних операціях, так як вважають, що подібні угоди вимагають компромісного рішення, при якому обидві сторони програють. Те ж саме дослідження виявило, що менеджери з продажу ставилися до принципу взаємності ще більш негативно, причому більшість з них заявляли, що такий підхід слід оголосити незаконним. Взаємні угоди можуть стати надмірно складними, особливо якщо в них беруть участь клієнти клієнтів.

Підводячи підсумки, скажемо, що принцип взаємності - це особливий випадок подолання труднощів між покупцем і продавцем. Великим промисловим фірмам, ймовірно, не вдасться уникнути випадкової взаємності, тобто необхідності робити закупівлі у власних клієнтів. Але примусова взаємність, коли ставка робиться на формальні системи відстеження закупівель постачальниками, знижує ефективність менеджера по закупівлях і часто може виявитися незаконною. Оскільки багатьом фірмам не вдається уникнути укладення взаємних угод, принцип взаємності сам по собі не можна вважати незаконним або небажаним. Але слід проявляти обережність і стежити за тим, щоб принцип взаємності не став домінуючим чинником як при виборі постачальників, так і при переговорах з клієнтами.

1.  Відносини з клієнтами клієнтів

Нерідко трапляється - особливо при виведенні на ринок нового продукту, - що промисловий маркетолог стикається з необхідністю впливати на клієнтів цільового покупця. Однією зі складностей промислового маркетингу є необхідність продавати продукцію клієнтам клієнта і ставати таким чином конкурентом своїх клієнтів. З такою дилемою стикається будь-який виробник комплектуючих, який продає їх як OEM-виробникам, так і кінцевим користувачам.

Відносини з клієнтами клієнтів можуть бути дуже делікатною темою. У деяких випадках клієнт очікує, що постачальник допоможе йому просувати продукт серед споживачів. В інших випадках такі pull-стратегії можуть розглядатися як втручання у відносини клієнта з його власними клієнтами, особливо якщо це робиться таємно. Найбільш ефективною така маркетингова діяльність буде в тому випадку, якщо вона ретельно планується та координується спільно з клієнтом. Характер подібних дій, які вимагають від торгового представника значних тимчасових витрат, рекламної активності та технічного обслуговування, часто стає предметом переговорів. Щоб переговори були продуктивними, потрібно прийти до згоди з приводу цілей програми впливу на клієнтів клієнта - таким чином обидві сторони зможуть побачити, які вигоди вони отримають, якщо докладуть зусилля.

1.  Сервісне обслуговування. Пакетування послуг

Пропоноване сервісне обслуговування доповнює основний фізичний продукт, створюючи загальну цінність відносин з клієнтом. У наданні послуг можуть брати участь багато співробітників і відділи організації-постачальника, включаючи виробничий, конструкторський, транспортний та рекламний відділ, відділ проектування «під замовлення», відділ по стимулюванню збуту, відділ кредитування та ремонтну службу. Одна з головних обов'язків промислового торговельного представника - планувати і координувати ролі всіх цих дійових осіб у процесі їх взаємодії з клієнтами. А одна з основних завдань маркетолога - інтегрувати різні елементи у всебічну маркетингову стратегію.

Все більш важливим питанням для багатьох промислових маркетологів стає пакетування послуг. Фахівці повинні визначити, які послуги слід включати в базове товарна пропозиція, а які пропонувати (і призначати на них ціну) окремо. Ця складна проблема сягає корінням в бізнес-стратегію фірми і її позиціонування на ринку. Фірма, яка позиціонує себе як компанія, що пропонує повний пакет послуг, повинна створювати у клієнта відчуття найбільшої цінності, виправдовує досить високу ціну, що забезпечує покриття витрат на надання повного пакету послуг.

І навпаки, є учасники ринку, чия пропозиція цінності для клієнта полягає в наданні тільки необхідних послуг на вибір і за нижчими цінами. Дилема полягає в тому, що компанія, яка диференціює свою торгову пропозицію за рахунок послуг, може виявити, що ризикує стати неконкурентоспроможною, пропонуючи занадто високі ціни, для того щоб покрити витрати на ці послуги. Особливо небезпечно для фірми таке становище, якщо її головні конкуренти - дрібні спеціалізовані компанії, що витрачають набагато менше ресурсів на такі «побічні» функції, як маркетинг, адміністрування та науково-дослідна робота.

Значимість різних компонентів сервісного обслуговування змінюється в залежності від характеру відносин з клієнтом, від стадії життєвого циклу продукту і його типу. Недостатній рівень сервісу може зменшити ефективність маркетингової програми, а надлишок послуг, що надаються в умовах жорсткої конкуренції може призвести до великих витрат і навіть відсутності прибутку. З іншого боку, надійний і привабливий пакет послуг може стати ключовим елементом у стратегії диференціації продукту і ринкового сегментування, що буде захищати компанію від агресивної цінової конкуренції.

У випадку з виводом дійсно нових продуктів, пов'язаних з високим ступенем ризику для клієнта, технічне обслуговування і допомогу у використанні, швидше за все, будуть важливими компонентами маркетинг-міксу. Часто ключем до успішного просування нового промислового продукту є позитивні результати спільних з клієнтом технічних розробок, які показують, що новий продукт може бути використаний з вигодою для потенційних клієнтів. При цьому слід продемонструвати як його важливі технічні властивості, так і економічну цінність. Зазвичай це має на увазі успішне застосування в робочих умовах, а не тільки при лабораторних випробуваннях. Реальну економічну цінність нового матеріалу, процесу, деталі або елемента устаткування можна визначити тільки в умовах, максимально наближених до реальних робочим ситуацій.

Технічне співробітництво покупця і продавця у разі розробки елементів обладнання може сприяти удосконаленню конструкції та створенню систем, що включають в себе дані елементи. Продаючи деталі і матеріали, спільно з методами розробки та виробництва продукту клієнта слід використовувати програми співпраці.

Технічна грамотність і надійність постачальника - дуже важливі елементи його товарної пропозиції. Оскільки розробка продукту і виробничих процесів звичайно має конкурентну цінність для клієнта, він буде зацікавлений у захисті інвестованих у цю справу коштів. Очевидно, що необхідні довірчі відносини з постачальником взагалі і окремими співробітниками постачальника зокрема. Крім того, можна розробити певні договірні зобов'язання по спільному використанню результатів проекту. Це може стосуватися і патентів. Клієнт має можливість попросити право на ексклюзивне використання деталей, матеріалів або процесів, розроблених спільно з постачальником, протягом встановленого періоду часу. Найчастіше клієнт може сам ініціювати проведення подібних розробок - або пропонуючи концепції, або надаючи дослідні зразки постачальнику для виробництва. Отже, зобов'язання обох сторін повинні бути сформульовані як можна більш детально, щоб уникнути непорозумінь і виникнення юридичних проблем.

На зрілих ринках попит може бути зростаючим або стійким, але конкуренція буде жорсткішою, якщо постачальники пропонують схожі продукти. Головні елементи сервісного обслуговування на зрілих ринках - це доставка, майже незначні (але дуже важливі) технічні удосконалення і підтримка, які легко можна отримати в місці продажу. Якщо продукт пропонують кількома постачальниками за конкурентними цінами, то різниця в доступності, незначні переваги в якості продукту і технічного обслуговування стають дуже важливими відмінностями товарної пропозиції постачальника. Для клієнтів - при роботі з неперевіреними постачальниками - може бути дуже висока як невизначеність на ринку, так і невизначеність при здійсненні угоди.

Рівень сервісного обслуговування традиційно пропонуються на ринку продуктів часто визначається географічним положенням сервісної служби клієнта. У випадку зі зрілими продуктами сервісна організація може бути складовою частиною збутової мережі, яка повинна бути достатньо розвиненою, щоб забезпечити доступність послуг.

При продажу обладнання найважливішими елементами сервісного обслуговування є установка, експлуатація та ремонт, а також наявність резервних комплектуючих і запасних частин. Для деталей і витратних матеріалів головні аспекти обслуговування - це наявність матеріалів та допомога в їх використанні для вирішення виробничих завдань. Доставка повинна бути спланована дуже ретельно в тому випадку, якщо клієнти воліють не тримати на складі великі обсяги товарних запасів, щоб скоротити витрати на їх зберігання. У такій ситуації на постачальника лягає відповідальність за підтримання певного рівня товарних запасів. Для дуже великих клієнтів постачальники деталей і матеріалів повинні будувати виробничі приміщення або центри дистрибуції поблизу від потужностей клієнта. Все це вимагає встановлення договірних зобов'язань та побудови довгострокових відносин між покупцем і продавцем

ТЕМА 4. Сегментування, таргетування і позиціонування

1.  Особливості маркетингових досліджень на ринках В2В
2.  Сегментування ринку
3.  Критерії вибору змінних сегментації
4.  Сегментування на основі шуканих вигод
5.  Стратегічні альтернативи
6.  Позиціонування
7.  Стратегічне сегментування ринку. Унікальні аспекти сегментації промислового ринку
8.  Двоетапний підхід до сегментації промислового ринку
9.  Макросегментування
10.  Мікросегментування
11.  «Гніздовий» підхід до сегментації промислових ринків
12.  Вертикальне сегментування ринку
13.  Сегментування на практиці
14.  Застосування методів сегментування

1.  Особливості маркетингових досліджень на ринках В2В

Маркетингові дослідження на В2В ринку - це дослідження серед промислових, фінансових, торгових, дистриб'юторських, аудиторських та консалтингових компаній і корпорацій. Як правило, об'єктами таких досліджень виступають співробітники подібних компаній. Їх посадовий рівень коливається від рядових менеджерів якого-небудь відділу або напрямку до осіб, що приймають рішення: керівники відділів, комерційні та генеральні директори.

У діяльності практично кожної компанії досить часто виникають ситуації, коли необхідна актуальна та об'єктивна інформація зовнішньому середовищі: прийняття рішення про розширення виробництва, вихід на нові для компанії регіональні ринки, підготовка бізнес-плану з розвитку нового напрямку бізнесу, побудова мережі дистрибуції.

У всіх цих випадках, як правило, виникають досить стандартні питання, такі як:

1.  аналіз конкурентного середовища, визначення сильних і слабких сторін конкурентів;
2.  стратегія і канали збуту продукції;
3.  фактори, що впливають на продажі та ціноутворення;
4.  постачальники та схема доставки сировини / комплектуючих / інших ресурсів;
5.  загроза входження на ринок нових конкурентів;
6.  загроза появи товарів-субститутів;
7.  можливості і загрози, пов'язані з державним регулюванням галузі.

Отримання повних і об'єктивних відповідей на перелічені запитання без проведення спеціальних досліджень часто буває неефективно, а багато методи проведення маркетингових досліджень, що використовуються при вивченні споживчих ринків, на ринку В2В просто неприйнятні зважаючи на цілий ряд особливостей цього ринку.

В2В-дослідження неминуче стало більш складним, ніж дослідження на споживчих ринках. Дослідники повинні знати, який різновид багатопланового підходу буде відповідати меті, так як рідко є можливим для знаходження відповіді, використовувати тільки один метод. Пошук вірнопідібраних респондентів має вирішальне значення для дослідження В2В, так як вони часто зайняті, і, можливо, не хочуть брати участь у дослідженнях. Заохочуючи їх до "Open Up" є ще однією навичкою, необхідною для дослідника В2В. Більшість бізнес-досліджень приводить до стратегічних рішень, і це означає, що бізнес дослідник повинен бути експертом у розробці стратегій, які міцно вкоренилася в дослідження і є прийнятними для клієнта.

Є чотири ключові фактори, які вирізняють специфіку В2В дослідження ринку і роблять відмінним його від дослідження споживчих ринків:

1) блок прийняття рішень є набагато більш складним на ринках В2В, ніж на споживчому ринку;

2) В2В продукти і їх застосування є більш складними, ніж споживчих товарів;

3) В2В маркетологи мають в розпорядженні набагато менше число клієнтів, які дуже великі за споживанням продуктів, ніж це має місце на споживчому ринку;

4) особисті відносини мають вирішальне значення на ринках В2В.

Основна мета проведення маркетингових досліджень на В2В ринках: як правило, - розуміння тенденцій розвитку ринку та визначення найбільш ефективних маркетингових інструментів, що забезпечують конкурентоспроможність та розвиток компанії.

Традиційними завданням В2В досліджень є наступні:

1.  Сегментація ринку;
2.  Оцінка обсягу ринку і частки ринку за продуктами і марками;
3.  Оцінка еластичності цін існуючих і нових товарів;
4.  Визначення тенденцій і темпів розвитку ринків;
5.  Аналіз ефективності реклами;
6.  Аналіз каналів отримання і розподілу товарів і послуг;
7.  Оцінка ступеня задоволеності клієнтів;
8.  Дослідження іміджу компанії.

Серед проектів, які зазвичай проводяться на ринках В2В, можна виділити наступні напрямки:

1.  вивчення В2В складової ринків споживчих товарів (поставки сировини, дистрибуція, конкуренція, ритейл). У рамках цього напряму інтерес полягає, в першу чергу, в даних, які допоможуть здійснити побудову оптимальної системи дистрибуції та розробку збутової політики компанії, розробку системи постачання підприємства, вироблення програми стратегічного розвитку компанії;
2.  вивчення промислових ринків (споживачі-підприємства, а не фізичні особи). При вивченні промислових ринків проводиться оцінка попиту на товари і послуги, орієнтовані на В2В сегмент, розробляються рекомендації щодо побудови оптимальної системи дистрибуції, з оптимізації системи постачання підприємства. Також збирається інформація, необхідна для розробки концепції просування компанії на промисловому ринку та вироблення програми стратегічного розвитку компанії;
3.  маркетингове обґрунтування інвестицій в основний капітал (будівництво заводів, закупівля обладнання і т.п.). Проекти, орієнтовані на збір інформації для обґрунтування інвестицій в основний капітал, вимагають оцінки перспектив будівництва нових підприємств, перспектив розширення виробництва, визначення маркетингової привабливості об'єктів для інвестицій (регіонів, компаній, ринків).

Таким чином, на сьогоднішній день дослідження В2В - це унікальний інструмент, що дозволяє компаніям, зайнятим на споживчих і В2В ринках отримувати актуальну, повну і достовірну інформацію про зовнішнє середовище. Даний вид досліджень забезпечує комплексний підхід до розв'язуваних дослідницьким завданням за рахунок використання декількох методів, одним з яких є метод експертних інтерв'ю В2В. Метод експертних інтерв'ю в дослідженнях В2В дозволяє отримувати інформацію безпосередньо від учасників ринку, зайнятих у різних сегментах і на різних етапах процесу створення і розподілу продуктів, що робить цей метод ефективним для вирішення широкого спектру маркетингових, інвестиційних та управлінських завдань.

Основними завданнями маркетингових досліджень на підприємстві, згідно літератури, виступають наступні:

1.  кон'юнктурний аналіз ринку, тобто визначення масштабів ринку, розрахунок місткості ринку, динаміки зміни ринкових показників, сезонності і т.п.;
2.  вивчення і прогнозування купівельного попиту, включаючи визначення еластичності попиту залежно від зміни цін і доходів населення;
3.  дослідження споживача, на основі якого проводять сегментацію ринку і позиціонування фірми, товару, торгової марки;
4.  конкурентний аналіз, тобто визначення особливостей ринкової поведінки конкурентів;
5.  стратегічний аналіз ринку, що дозволяє визначити конкурентоспроможність підприємства, його позицію на ринку і т.д., словом, визначити його стратегію розвитку.

Предметом вивчення в ході маркетингового дослідження може бути:

1. По ринку:

1.  Місткість ринку (обсяг споживання)
2.  Показники виробництва (обсяг випуску, потужності та ін)
3.  Дані з імпорту-експорту (обсяг поставок, відправники / одержувачі та ін)
4.  Тенденції розвитку ринку
5.  Вплив макро-і мікроекономічних факторів на ринок
6.  SWOT-аналіз
7.  Вхідні бар'єри

2. По конкуренції:

1.  Виявлення основних гравців
2.  Новинна інформація
3.  Частка ринку компанії і конкурентів
4.  Економічні та виробничі показники діяльності конкурентів
5.  Інформація щодо цін та умов співпраці, пропонованим конкурентами

3. За споживачам:

1.  Кількість споживачів (розмір цільової аудиторії)
2.  Характеристика споживачів (хто вони, звідки, чим займаються і пр.)
3.  Поведінкові особливості: фактори вибору постачальника / продукту, особливості організації закупівель
4.  Медіа-уподобання споживачів
5.  Оцінка рівня задоволеності споживачів, споживчі оцінки якості продукції, рівня обслуговування

4. За продуктом / брендом:

1.  Популярність / впізнаваність бренду
2.  Рівень споживання продукту, бренду
3.  Характер сприйняття, імідж бренду
4.  Лояльність бренду споживачів
5.  Розробка стратегічної платформи бренду (місія, УТП, індивідуальність / особистість бренду, цільова аудиторія, позиціонування)
6.  Тестування елементів стратегічної платформи і атрибутики бренду
7.  Конкурентоспроможність продукту / бренду
8.  Оцінка позиціонування продукту / бренду (розробка карт позиціонування, в тому числі карт сприйняття)
9.  Сприйняття цінності, функціональних і споживчих властивостей продукту
10.  Оцінка продукту і портфеля продуктів
11.  Оцінка готовності споживачів платити за додану цінність
12.  Визначення напрямків вдосконалення продукту
13.  Аналіз збалансованості портфеля продуктів компанії
14.  Оцінка рівня попиту та еластичності попиту за ціною

5. З маркетингових комунікацій:

1.  Виділення найбільш ефективних каналів, носіїв і способів комунікації з цільовими аудиторіями контактними - профілювання цільових контактних аудиторій (визначення якісно-кількісних характеристик об'єктів рекламної кампанії)
2.  Аудиторіум (для ділових, галузевих і спеціалізованих ЗМІ)
3.  Експертиза комунікативної і творчої платформи кампанії просування (пре-тестінг, пост-тестінг)
4.  Оцінка інформаційних запитів цільової контактної аудиторії
5.  Тестування окремих рекламних форм
6.  Оцінка комунікативної ефективності проведеної кампанії просування (аспекти знання марки, запам'ятовуваність атрибутики, розуміння повідомлення, мотиваційний потенціал, імідж і ін.)

Традиційними методами, що є найбільш ефективними методами для такого роду досліджень виступають глибинні та експертні інтерв'ю, які відносяться до якісної групи методів.

Глибинне інтерв'ю - інтенсивне та детальне, неструктуроване особисте інтерв'ю, в якому висококваліфікований інтерв'юер опитує одного респондента. Воно призначене для з'ясування його основних мотивів, відносин і переконань за визначеною темою. Зазвичай такі інтерв'ю мають характер досить тривалої бесіди, із заданим вектором. Бесіда будується таким чином, щоб респондент міг спокійно висловлювати думки та побажання з досліджуваної проблематики, поділитися досвідом. Традиційно така бесіда має досить тривалий характер, в практиці може тривати 20-40 хвилин - цілком достатньо для отримання цілісної картини уявлень одного опитуваного про досліджуваний предмет.

Експертне інтерв'ю - один з різновидів глибинного інтерв'ю, його головною особливістю є статус і компетентність респондента, який виступає досвідченим учасником досліджуваного ринку. Експертне інтерв'ю передбачає отримання від респондента розгорнутих відповідей на запитання про тенденції та особливості ринку, прогнози його розвитку. Таке інтерв'ю може тривати трохи довше, іноді більше години або півтори.

Для отримання повної інформації про ринок абстрактного "товару Х", нам необхідно вивчити його як мінімум в 6 площинах:

1.  з точки зору кінцевих споживачів, товар Х призначений для домашніх господарств, а сировина і напівфабрикати, з яких випускається товар, необхідні іншим виробникам для випуску продукції;
2.  з точки зору конкурентів, які пропонують товар Х під іншими торговими марками, або пропонують аналоги чи субститути товару Х;
3.  з точки зору оптових посередників, товар Х затребуваний споживачами у всіх куточках країни, і, щоб доставити його споживачам, необхідна допомога оптової ланки;
4.  з точки зору роздрібних посередників (роздрібні торгові мережі), товар Х призначений для домогосподарств - його просто необхідно представити в роздрібних торгових мережах;
5.  з точки зору державного регулювання, держава може змінювати граничний обсяг видобутку ресурсів, величину імпортних та експортних мит;
6.  з точки зору постачальників сировини / комплектуючих / інших ресурсів

Для отримання та аналізу такого обсягу інформації необхідний єдиний системний підхід.

Розбиття дослідницьких завдань на підгрупи, а дослідницького процесу на етапи.

1.  Проведення попереднього етапу досліджень: вивчення доступної інформації з вторинних джерел (desk research).
2.  Створення бази даних учасників ринку. На даному етапі складаються бази даних конкурентів, дистриб'юторів, роздрібних торгових мереж, постачальників сировини, компаній-споживачів (споживачів в сегменті В2В).
3.  Верифікація бази даних - перевірка зібраної інформації на достовірність та актуальність.
4.  Проведення експертних інтерв'ю В2В з представниками досліджуваних компаній.

Методи, які використовуються при проведенні маркетингових досліджень на В2В ринках

1.  Кабінетне дослідження
2.  Особисте глибинне інтерв'ю типу В2В (з особами, що приймають рішення про покупку, технічними фахівцями, менеджерами та експертами)
3.  Особисте структуроване або напівструктуроване інтерв'ю типу В2B
4.  Телефонне структуроване або напівструктуроване інтерв'ю типу В2В
5.  Телефонні та особисті інтерв'ю за легендою
6.  Hall-тест
7.  Фокус-групи, в тому числі експертні, внутрішні та міні фокус-групи
8.  Експертиза методом Дельфі
9.  Містер-шопінг
10.  Маркетингові спостереження (демонстраційний зал, відділ збуту та ін.)
11.  Діади і тріади
12.  Маркетингові експерименти.

Складнощі організації 

При проведенні такого дослідження виникає природне запитання: як знайти респондентів? І, найскладніше: як договорити з ними про зустріч? Враховуючи високий статус багатьох опитуваних осіб, це проблема є, як правило, найбільш актуальною.

Істотною підмогою може виступити і сам замовник дослідження: якщо дослідження проводиться серед його клієнтів, то контакти можуть бути отримані від нього. Однак, дослідження, як правило, вимагає конфіденційності, внаслідок чого процес налагодження контактів не набагато спрощується. У разі відсутності подібної інформації, пошук ведеться за допомогою доступних баз даних.

Традиційно, методисти маркетингових досліджень рекомендують заохочувати участь у дослідженні подарунками та сувенірами. На наш погляд, така практика не дуже підходить для досліджень на ринку B2В, а скоріше при проведенні глибинних інтерв'ю зі споживачами. На ринку В2В найбільш ефективним стимулом для участі у дослідженні є надання частини результатів, витримки із загального звіту, що містять основні тенденції ринку, деякі прогнози його розвитку. Ці відомості можуть бути досить цікавими для учасників проекту.

Особливості маркетингових досліджень у сфері В2В істотно розрізняються для підприємств промисловості та оптової торгівлі. Для підприємств оптової торгівлі основними споживачами є роздрібні продавці, які дуже гнучко реагують на зміну поведінки кінцевих покупців. Найчастіше великі оптовики намагаються або розгорнути свою власну торговельну мережу, або побудувати партнерські (дилерські) відносини з регіональними та місцевими роздрібними торгівцями - передаючи їм право самим визначати цінову, асортиментну, збутову політику. Тому основа їх збутової стратегії - це ефективна логістика поставок великих партій, бажано зі стабільним асортиментом. Тим не менш, оптові торговельні підприємства істотно ближче до кінцевого споживача.

Для більшості підприємств промисловості основним споживачем є саме великі оптовики і дилери; утримати власну дистриб'юторську мережу складно організаційно і економічно. Основа їх збутової стратегії це продаж великих партій, стабільність продажів і регламентована цінова політика. Остання, в основному, визначається порогом рентабельності і заданим порядком цінових знижок. З кінцевим споживачем своєї продукції великі виробники фактично не мають ніякого зв'язку. Абсолютно об'єктивно неможливо на великому промисловому підприємстві організувати ефективні продажі безпосередньо кінцевому споживачу. Побудова вертикальних інтегрованих систем збуту є тут єдиним ефективним засобом.

Досвід показує, що в цій сфері із зазначених вище 5-ти завдань МД і для промислових підприємств, і для великих торговельних підприємств значущими залишаються фактично лише кон'юнктурний аналіз ринку, конкурентний аналіз та стратегічний аналіз. Вивчення поведінки кінцевого споживача і вивчення попиту тут практично не мають сенсу.

Правда, для підприємств ряду галузей промисловості останнім часом є тенденція своєрідної «орієнтації» на кінцевого споживача: виявляється, що стабільність відносин з великими покупцями не забезпечує зростання обсягу продажів. Зростання обсягу продажів цілком залежить від зростання ємності ринку, тобто зростання купівельної спроможності населення, впливу на його купівельну поведінку, стимулювання збуту та інформування споживача про товар, торгової марки, підприємствах-продавців і т.д. Це призводить до того, що сфера бізнесу В2В трансформується в В2В2С, тобто відвантажуючи свою продукцію своїм дилерам, з метою збільшення збуту підприємство має ефективно впливати на кінцевого споживача з метою управляти його поведінкою і стимулювати його на покупки у «свого» дилера. Відповідно, це вимагає вивчення цього кінцевого споживача, і можна було б очікувати, що і ці завдання для підприємств сфери В2В стануть значущими.

Таким чином, особливості бізнесу в сфері В2В диктує такі завдання МД: кон'юнктурний, конкурентний і стратегічний аналіз. Особливості бізнесу в сфері В2С робить значущими завдання дослідження споживачів і вивчення купівельного попиту.

Сфера В2В. Дійсно, для підприємств цієї сфери більш важливим є дослідження ринку для побудови стратегії розвитку. Однак на практиці підприємства рідко здійснюють такі дослідження. Це має три причини:

1.  по-перше, низька кваліфікація персоналу маркетингових служб не дозволяє грамотно сформулювати завдання, розробити інструмент та провести дослідження;
2.  по-друге, найчастіше маркетингове мислення перших керівників виявляється чистою декларацією: стратегічні рішення приймаються безвідносно до проведених досліджень, а часто і всупереч їм;
3.  нарешті, по-третє, сама ситуація, що склалася у бізнесі робить такі дослідження часто «зайвими». А саме неекономічна, а «політична» основа більшості партнерських відносин («фіктивність» тендерів, вимога стабільності поставок проти їх вартості, цінність особистих партнерських відносин вище економічної ефективності тощо) зовсім не вимагає детального аналізу ринку, побудови стратегії. Особисті відносини в сучасному російському бізнесі є поки найефективнішими довгостроковими конкурентними перевагами.

Таким чином, основна складність проведення МД у сфері В2В має «ідеологічний» характер, але не пов'язана з обмеженістю ресурсів. Якщо і постає завдання проведення повноцінних МД, то підприємство може дозволити собі звернутися до консультаційного або маркетингового агентства. Однак при цьому постають проблеми взаємодії, довіри, відповідальності.

1.  Сегментування ринку

В основі будь-якого рішення про розробку маркетингової стратегії лежить сегментування ринку, тобто поділ його на більш - дрібні й однорідні субринки, для більш ефективного таргетування клієнтів. Вибір клієнтів - це найважливіше рішення, прийняте будь-якою промисловою компанією, оскільки умови роботи з ними та необхідність виконувати певні зобов'язання по відношенню до них будуть визначати витрачання коштів, бізнес-стратегію і організаційну структуру компанії. Маркетолог адаптує товарну пропозицію, вибудовує цінову політику, комунікації і систему дистрибуції відповідно до потреб, уподобань своїх клієнтів та прийнятими в їхніх організаціях процесами здійснення закупівлі. Визначивши ринкові цілі, компанія повинна прийняти рішення про позиціювання у вибраних сегментах, тобто сформулювати свою пропозицію цінності, що відбиває бажане бачення фірми клієнтами та її відмінності від конкурентів.

Вибір клієнтів стратегічно важливий з тієї причини, що серед них є і «погані», і «хороші». «Хорошими» є ті клієнти, які можуть отримати максимальну вигоду від пропозиції постачальника, а також ті, чиї потреби і купівельна поведінка відповідає можливостям даного постачальника. Вони зазвичай пропонують фірмі зробити те, що вона може виконати добре і що узгоджується з її стратегією. Вони цінують ресурси, які організація витрачає на вирішення їх проблем, і готові платити за це.

Для постачальника відносини з такими клієнтами - важливе джерело стабільності бізнесу. Якщо організація і стимулювання збуту здійснюються в установленому порядку, то відповідність потреб клієнта і можливостей постачальника буде зміцнювати взаємовигідні довгострокові відносини. У випадку з пропозицією нового продукту або в умовах виходу на новий ринок «хороший» клієнт також характеризується відсутністю ефективних відносин з іншими постачальниками - або через обмеженість технічних можливостей останніх, або через такі недоліки у відносинах «покупець-продавець», як, наприклад, нереалістична цінова політика чи недосконала система дистрибуції.

«Погані» клієнти, навпаки, послаблюють фірму. Вони вимагають від неї того, що вона не може або не хоче робити добре, того, що не узгоджується з її бізнес-стратегією. Вони не цінують відносин і не готові платити за ресурси, які фірма постачальника витрачає на вирішення їх проблем.

Хороші клієнти ведуть фірму в напрямку, що відповідає її стратегії, і сприяють розвитку її компетенції і ресурсів. Якщо у фірми немає чіткої стратегії розвитку бізнесу, то провести відмінність між «гарними» і «поганими» клієнтами стає нелегко.

В ідеалі, стратегія вибору клієнтів ґрунтується на досконалому аналізі ринків і можливостей компанії. Аналогічно, правильна стратегія закупівель, підкріплена чітким формулюванням завдань, дозволяє зробити обґрунтований вибір одного постачальника з числа конкуруючих і «виховати» ефективних постачальників. Маркетологи також повинні чітко формулювати завдання при виборі потенційних клієнтів і формуванні ефективних довгострокових відносин із замовниками.

На практиці вибір клієнтів часто носить випадковий і стихійний характер. Торгові представники і їхні менеджери, керуючись поточними, короткостроковими цілями, бувають раді будь-якій вдалій угоді. І тут виникає проблема: треба задовольнити потреби клієнта і вибудувати довгострокові відносини, а необхідних для цього можливостей в організації немає. Слабкі сторони таких відносин можуть проявитися у вигляді незадоволеності клієнта, неправдоподібно низьких цін, провалу нового продукту на ринку, неефективності системи дистрибуції, високих маркетингових витратах і високій плинності клієнтів.

Сегментування ринку - це стратегія, що дає компанії можливість визначити коло клієнтів і диференціювати їх по відгуку на маркетингову діяльність. Сегментування дозволяє організації зробити правильний вибір з числа наявних на ринку альтернативних можливостей і адаптувати до них маркетингову стратегію. В основі ринкового сегментування лежить співставлення можливостей компанії з незадоволеними потребами клієнта. Зазвичай для опису такої ситуації використовується наступна метафора: ринок краще обстрілювати одиночними пострілами, а не автоматними чергами. Виділення ринкових сегментів - це творча робота, що вимагає як аналітичних здібностей, так і гри уяви. При цьому маркетолог повинен описати структуру ринків, характер потенційних клієнтів і відмінні риси своєї компанії в абстрактних термінах. Виявлення змінних сегментування рідко буває простим або очевидним.

Критерії вибору змінних сегментації

Змінні сегментування - це характеристики клієнтів, які належать до значимих розходжень у демонстрованому ними відгуку на маркетингове пропозицію. При виборі змінних, які будуть використані при сегментації промислового ринку, слід враховувати три критерії.

По-перше, змінна повинна бути вимірною, інакше схема не буде ефективною. Якщо пропонується новаторська і розпливчаста схема сегментування, маркетолог може вважати за необхідне провести польові дослідження. Прагнення знизити витрати, а також особливості самої методики можуть змусити компанію обрати менш жорсткі критерії для визначення змінної.

По-друге, змінна сегментування повинна бути релевантна для значної за обсягом групи клієнтів. Тобто обрана характеристика повинна мати відношення до декількох клієнтів і до важливих відмінностей, що визначає їхню реакцію на маркетингові стратегії. Таким чином, виділяються сегменти повинні бути достатньо великими, щоб заслуговувати на увагу, і в достатній мірі розрізняються, щоб виправдовувати використання різних маркетингових стратегій. Іноді на промислових ринках один клієнт виявляється досить великим і має унікальний характер, тому розглядається як окремий і унікальний сегмент, але, як правило, сегменти представляють інтерес лише в тому випадку, якщо в них входить досить велика кількість клієнтів.

По-третє, обрана змінна повинна мати безпосереднє відношення до маркетингової стратегії. Виявлені відмінності клієнтів повинні відноситися до відмінностей в їх перевагах і купівельній поведінці, що вимагає диференційованого маркетингового підходу - пропозиції унікальних продуктів, виборчого ціноутворення, укладання окремих угод про дистрибуцію, використання різних методів продажів і т.д. Ризик тут полягає в тому, що виявлені сегменти теоретично можуть бути цікавими, але на практиці не будуть мати реального стратегічного значення.

Ефективна схема сегментування дозволяє виділити сектори з високим ступенем однорідності клієнтів. Також важливо, щоб сегменти відрізнялися один від одного. Мовою статистики завдання такої схеми можна сформулювати наступним чином: «максимізувати дисперсію між групами і мінімізувати дисперсію всередині групи».

Сегментування на основі шуканих вигод

Альтернативним принципом, в порівнянні з сегментуванням на основі демографічних характеристик клієнтів, є сегментування на основі шуканих вигод. Воно враховує той факт, що клієнти купують одні й ті ж продукти з різних причин і окремі характеристики продукту мають для них різної цінністю. Базова ідея сегментування ринку на основі шуканих вигод, полягає в тому, що причиною поділу ринку на сегменти є розходження в причинах закупівлі і кінцевому використанні продуктів / послуг.

Сегментування на основі шуканих вигод буде ефективно в тому випадку, якщо встановлені ідентифіковані та вимірювані характеристики клієнтів, міцно прив'язані до певних перевагах. При невмінні прив'язати вигоди до таких помітних і вимірюваних характеристик сегментування на основі шуканих вигод неможливе. За останні два десятки років концепція і техніки сегментування отримали розвиток у сфері споживчого маркетингу, проте нічого не написано про їх використання в промисловому маркетингу.

Моріарті і Райбштайн вирішили протестувати методи сегментування на основі шуканих вигод у сфері промислового маркетингу. Їх головною дослідницької завданням було перевірити, чи можна сегменти, виділені традиційним способом, розбити на більш дрібні сектори за допомогою сегментування на основі шуканих вигод. Вони визначили, що сегменти, які виділяються на основі шуканих вигод, не можна ідентифікувати на практиці, не дізнавшись спочатку, отримання яких переваг цікавить клієнта. Дослідники не змогли запропонувати жодної альтернативи даному методу сегментування. Цілком очевидно, що сегментування на основі шуканих вигод у сфері промислового маркетингу потребує подальшого вивчення, а в даний час промисловий маркетолог повинен більшою мірою покладатися на традиційні методи ринкового сегментування.

Стратегічні альтернативи

В арсеналі сучасного маркетолога є три типи стратегій, розроблених на основі базової схеми сегментування. Рівень конкуренції, характер ринку і ресурси компанії визначають, яка стратегія є найбільш адекватною в кожній конкретній ситуації. Повторюючи вищесказане, зазначимо, що мета сегментування - найбільш ефективно розподілити маркетингові ресурси компанії, щоб використовувати можливості, що надаються ринком - можливості задовольнити потреби клієнтів.

Концентрований маркетинг передбачає фокусування всієї маркетингової діяльності на окремому, ретельно обраному сегменті. Результатом вибору такої стратегії звичайно є досить вузький асортимент продуктів, який, як правило, супроводжується високою якістю і високими цінами, а також вибіркові стратегії дистрибуції і стимулювання збуту.

Диференційований маркетинг - це, ймовірно, найпоширеніший тип стратегії сегментування, при якому до двох (або більше) ретельно обраних сегментів застосовуються різні маркетингові підходи. Фірма нерідко вирішує вступити в конкуренцію в одних сегментах ринку і уникає інших. Це може бути пов'язано з відмінностями товарних пропозицій. Також стратегії можуть відрізнятися у відповідності з підходами до просування продуктів - коли один і той самий продукт пропонується різним сегментам.

Недиференційований маркетинг - це відсутність ефективного сегментування. Така ситуація може відображати недоліки аналізу та планування організаційної діяльності, або може бути результатом свідомого стратегічного вибору через відсутності серйозних відмінностей між клієнтами з точки зору їх відгуку на маркетингові зусилля компанії. Хоча за певних обставин використання недиференційованого маркетингу має сенс, це все-таки є ознакою стратегічної слабкості компанії.

1.  Позиціонування

Позиціонування - це важлива стратегічна концепція, розроблена в споживчому маркетингу, але в рівній мірі застосовна і до промислових продуктів та послуг. Воно тісно пов'язане з тим, що ми визначили як пропозиція цінності фірми, тобто з причинами, за якими клієнти вважають за краще вести справи з конкретною фірмою, а не з її конкурентами.

«Битва за уми» - так назвали позиціонування автори добре відомої книги з тією ж назвою. Формально ж воно визначається як «... акт створення іміджу компанії і пропозиції цінності, з тим щоб клієнти даного сегмента розуміли і цінували те, чим відрізняється компанія від конкурентів». Заява про позиціонування може бути дуже важливим елементом комунікації як для учасників ринку, так і для самої організації. Воно дозволяє формувати єдину думку щодо спроможності і зобов'язань фірми задовольняти певний набір потреб клієнта. Позиціонування - це спосіб донести стратегію компанії до клієнтів.

Вдале заявлення про позиціонування відображає три аспекти: цільовий ринок, відмінна від інших компетенція, унікальна вигода, тобто відповідає на три питання:

1) Для кого призначений наш продукт?

2) Що ми продаємо?

3) Чому клієнт повинен це купувати?

За логікою, позиціонування має слідувати за сегментуванням і таргетуванням. Причини очевидні: позиціювання відбувається у свідомості існуючого / потенційного клієнта і визначає положення компанії у порівнянні з її конкурентами.

Сильне позиціонування - необхідна, але не достатня умова прибутковості бізнесу. Без позиціонування маркетингова стратегія втрачає фокус і напрям, а пропозиція цінності не можна буде донести ні до потенційних клієнтів, ні до співробітників організації. На рівні компанії заявлення про позиціонування стає важливою складовою корпоративної культури, цінностей, що формуються, і переконань - загального уявлення про те, як фірма надає цінність клієнтам.

1.  Стратегічне сегментування ринку

Фахівці міжнародної консалтингової компанії McKinsey & Company розробили концепцію стратегічного сегментування ринку, яка може бути дуже корисною для промислових маркетологів. «Ігрова дошка» McKinsey - це матриця, що складається з чотирьох клітинок, в якій дані відповіді на питання «Де конкурувати?» («Просуватися вперед і розширюватися» і «Знайти свою нішу») і «Як конкурувати?» («Продовжувати гру» і «Нова гра»). Стратегічне сегментування ринку - це процес переходу від конкурентної ситуації типу «Просуватися вперед і розширюватися» до того, щоб зайняти чітко визначену «свою нішу». Матриця показана на рис. 4.1.

Також компанією McKinsey & Company були визначені п'ять типів стратегічних ринкових сегментів за такими ознаками, як:

1) кінцеве використання цього продукту;

2) тип продукту;

3) географічний принцип;

4) купівельна поведінка;

5) розмір компанії.

Фахівці цієї компанії також стверджують, що творчий аналіз дозволяє виділити сегменти з урахуванням комплексу цих ознак.

На підставі власного досвіду фахівці McKinsey & Company підсумовують, що промислові маркетологи в цілому відчувають труднощі з розробкою і реалізацією нішевих маркетингових стратегій з кількох причин. Вони не наважуються сконцентрувати зусилля на кількох ринкових сегментах, побоюючись зниження обсягів продажів, крім того, існує тенденція фокусуватися на обсягах продажу, а не на прибутковості. Прагнення до отримання короткострокового прибутку заважає менеджерам критично оцінювати маркетингові підходи. Також експерти McKinsey відзначили, що існує тенденція приділяти занадто багато уваги сегментації як такій, а не розробці стратегій для успішної конкуренції в даних сегментах. Спостерігається і недостатнє розуміння суті процесу ресегментування ринків, що призводить або до виділення надто малої кількості сегментів і, отже, зменшує можливості для досягнення реальної конкурентної переваги, або до виділення занадто великої їх кількості і, відповідно, плутанини і хаосу.

Оскільки купівельна поведінка на ринку В-2-В фундаментально відрізняється від купівельної поведінки у споживчому секторі, методика сегментування ринку та змінні, що використовуються при сегментації, теж повинні відрізнятися. У промисловому сегментуванні обов'язково слід враховувати, що клієнтами є організації, рішення приймаються групою осіб, які взаємодіють у рамках формальної організації, і що ці люди грають ролі, які справляють суттєвий вплив на їх поведінку. Таким чином, характеристики організації, закупівельного центру і самих дійових осіб є значущими для сегментування, це «претенденти» на роль змінних сегментації.

У ранніх роботах по сегментації промислового ринку ці поняття не були чітко описані. Схеми сегментування В-2-В-ринку зазвичай базувалися на визнанні того факту, що промислових клієнтів слід сегментувати за географічною ознакою і з урахуванням кінцевого використання продукту, що купується. А при описі закупівельного центру не розмежовувалися поведінкові змінні, пов'язані з різними аспектами процесу прийняття рішення про закупівлю. Наприклад, Робінсон, Феріс і Уїнд запропонували сегментувати промислові ринки за типом ситуації закупівлі (повторна закупівля без змін, повторна закупівля із змінами і нова закупівля) та стадії процесу прийняття рішення (від усвідомлення необхідності закупівлі до вибору процедури оформлення замовлень). Кернан і Соммерс як критерій сегментації розглядають основні обов'язки особи, що впливає на ухвалення рішення про закупівлю, і його прихильність до них. Фельдман і Кардозо запропонували сегментування на основі закупівельних стратегій, використовуваних різними покупцями при обробці інформації та виборі постачальників. Янкелович запропонував сегментувати промислові компанії відповідно до типу проблеми, яку за допомогою закупівлі вирішує клієнт (показник, схожий з кінцевим використанням продукту), а також за ступенем впевненості покупця в собі.

Всі ці роботи сприяли виділенню нових принципів сегментування промислових ринків і дозволили перейти від використання таких традиційних характеристик організації, як розмір, географічне положення, код промислової належності організації і кінцеве використання продукту, до обліку поведінкових характеристик самих учасників процесу закупівлі. У деяких роботах простежувалася тенденція розглядати традиційний і поведінковий підходи як конкуруючі точки зору. Насправді при сегментації повинні враховуватися обидва ці підходи.

Будь-яка характеристика процесу прийняття рішення про промислову закупівлю чи будь-яка модель, що описує даний процес, можуть бути використані в якості змінної сегментування - за умови, що їх можна виміряти і успішно використовувати в роботі.

A. Характеристики організації-покупця:

1) тип організації - промислова компанія, освітній заклад, транспортна організація, лікарня, урядова установа, комунальне підприємство;

2) «демографічні» характеристики організації - наприклад, кількість працівників, річний обсяг продажів, членство в професійних асоціаціях, географічне розташування, кількість заводів;

3) застосування продукту - кінцеве використання;

4) тип ситуації закупівлі;

5) ступінь лояльності покупця до постачальника, тип постачальника - «свій» або «чужий»;

6) наявність різних контрактів на закупівлю - угода про закупівлі з урахуванням річної потреби, угоду про закупівлі без накопичення запасів і т.д.;

7) наявність або відсутність принципу взаємності.

B. Характеристики закупівельного центру:

1) структура (ролі в процесі закупівлі);

2) етап процесу прийняття рішення про закупівлю;

3) тип невизначеності, яка сприймається в закупівельному центрі (невизначеність потреб, невизначеність на ринку, невизначеність при здійсненні угоди);

4) ступінь децентралізації - розподіл відповідальності в рамках організації;

5) завдання, яке вирішується закупівельними центром;

6) тимчасові обмеження;

7) спосіб вирішення конфлікту, що часто використовується в закупівельному центрі (переконання, компроміс, торг, переговори);

8) правила прийняття рішень і типи використовуваних стратегій закупівлі.

C. Характеристики окремих учасників процесу прийняття рішення про закупівлю

1) демографічні (вік, професія, освіта, досвід роботи в галузі);

2) роль (положення в структурі організації та закупівельного центру);

3) професійні зв'язки поза організацією;

4) психографічні (переваги і ставлення до постачальників і брендам, ступінь впевненості в собі);

5) очікувана винагорода або стягнення за прийняття на себе ризик;

6) «сфера відповідальності» учасника, його взаємодію з іншими членами закупівельного центру і ставлення до них;

7) використовувані закупівельні критерії (надійність джерела, ціна, якість продукту).

Цей список не є вичерпним, але може проілюструвати взаємозв'язок між стратегією сегментування ринку і багатьма із згаданих вище аспектів купівельного поведінки промислових компаній, включаючи організаційні, міжособистісні й індивідуальні змінні.

Споживчі ринки зазвичай діляться на сегменти на основі демографічних змінних, таких як вік, стать, стадія життєвого циклу сім'ї, кількість дітей, рід діяльності, доходи, освіта, або психографічних змінних, наприклад характеристик особистості, переваг і цінностей. Купівельна поведінка на промислових ринках фундаментально відрізняється від купівельної поведінки у споживчому секторі. Очевидно, що промисловий клієнт - це не окрема особа, а ряд взаємодіючих осіб, відповідальних за прийняття рішення.

1.  Двоетапний підхід до сегментації промислового ринку

Уїнд і Кардозо навели корисну і просту відмінність між макросегментуванням і мікросегментуванням. Їх підхід графічно представлений на рис. 4.2. У своїй концепції виділення мікросегментів Уїнд і Кардозо об'єднують характеристики окремих осіб і закупівельних центрів.

Макросегментування

Макросегменти складаються з організацій зі схожими характеристиками, що мають пряме відношення до відгуку на маркетингову діяльність. Це традиційні, неповедінкові ринкові сегменти, що виділяються за типом, розміром організації, промисловою належністю і т.д. При диференційованому маркетингу різні продукти реалізуються через різні канали дистрибуції, при цьому використовуються різні методи стимулювання збуту. Такі стратегії макросегментування часто знаходять відображення у «ринковій» формі організації з кількома «менеджерами по ринку», кожен з яких відповідає за продаж продуктів окремій групі клієнтів.

Макросегменти відображають характеристики цільових ринків. З огляду на такі організаційні характеристики, як розмір, місце розташування і промислова належність, можна пояснити відмінності в купівельній поведінці. Тому наступний крок - мікросегментування - може і не знадобитися. Маркетолог може продовжувати роботу з макросегментами, вибравши стратегію концентрованого або диференційованого маркетингу. Дані для макросегментірованія можна отримати з вторинних джерел при мінімальних витратах часу і грошей. Для наступного етапу, мікросегментування, потрібні більш докладні дані.

Мікросегментування

Мікросегменти - це однорідні групи покупців всередині макросегментів. Змінні сегментування, що визначають мікросегменти, - це поведінкові змінні, які характеризують закупівельні центри та їх учасників. Таким чином, в рамках одного макросегмента, що визначається відповідно до промислової належності і з урахуванням розмірів фірми, мікросегменти можуть визначатися структурою закупівельного центру, основними купівельними критеріями і ступенем сприйманого ризику.

Отримати дані для розробки стратегії мікросегментування - складніше завдання, ніж виділення макросегментів. Очевидно, що таку роботу слід почати з спілкування з збутовим персоналом компанії, оскільки зазвичай саме торгові представники виступають хорошими джерелами інформації про клієнтів і їх купівельної поведінки. У разі якщо визначені складні показники купівельної поведінки організацій - наприклад, впевненість покупця в собі і ступінь сприйманого ризику, - може знадобитися проведення професійних досліджень ринку. Одне з найбільш очевидних переваг цього двоетапного методу сегментування ринку полягає в тому, що вартість подібних дослідницьких програм можна зменшити, а витрати зробити більш ефективними, зосередивши їх тільки в макросегментах з достатнім потенціалом, які виправдають витрати на більш досконалий мікросегментний аналіз.

Отримані в ході досліджень результати і зроблені висновки потребують, головним чином, уточнення стратегії стимулювання збуту і в меншій мірі - уточнення стратегій щодо продукту, ціни і дистрибуції. Відмінності між мікросегментами впливають на:

1.  вибір співробітників організації-покупця, яким потрібно призначити ділову зустріч;
2.  розробку презентацій, які б підкреслювали певні властивості продукту, релевантні критеріям прийняття рішення, якими користуються ці співробітники;
3.  вибір засобів розповсюдження реклами для впливу на осіб, які впливають на прийняття рішення;
4.  бюджетування всієї необхідної збутової діяльності, залежно від ступеня сприйманого ризику і т.д.

Ряд емпіричних досліджень показав життєздатність мікросегментування і сегментування на основі поведінкових змінних, що характеризують промислові ринки. Кардозо зробив попередні висновки про те, що мікросегменти можна виділити на основі відмінностей в закупівельних стратегіях, причому кожній з цих стратегій відповідає певна маркетингова стратегія. Він описав дві стратегії, які використовуються менеджерами із закупівель:

1) «Синхронне сканування» використовується при високих грошових витратах, коли ймовірність того, що постачальник не задовольнить вимогам специфікації, середня / висока; коли основний сприйнятий ризик - сплата преміальної ціни; коли немає недоліку в управлінських ресурсах.

2) Послідовна оцінка альтернативних постачальників застосовується, коли грошові витрати низькі, ймовірність того, що постачальник не задовольнить вимогам специфікації, низька; коли основний сприйнятий ризик - порушення графіка поставок, а управлінські ресурси для прийняття рішення обмежені.

Було висловлено припущення про те, що покупці можуть розробляти різні закупівельні стратегії, щоб знизити різні типи сприйманого ризику. Це твердження узгоджується з розглянутим у попередньому розділі аналізом типів ситуацій купівлі-продажу (невизначеність потреб, невизначеність на ринку, невизначеність при здійсненні угоди), який провели Хакансон, Йохансон і Вутц. У цих дослідженнях йдеться про те, що дуже корисно враховувати взаємозв'язок між поведінковими змінними сегментування і інкорпорувати їх в єдину модель, а не сприймати просто як набір змінних, тобто як «паралельні» пояснення купівельної поведінки. Наприклад, індивідуальні характеристики покупця - скажімо, впевненість у собі - можуть бути основними факторами, що визначають ступінь сприйманого ризику, безпосередньо пов'язаного з типом використовуваної закупівельної стратегії. Закупівельна стратегія, у свою чергу, може чинити серйозний вплив на структуру закупівельного центру.

Більш складний погляд на мікросегментування представлений у дослідженні Уїлсона, Метьюса і Суїні. Вони встановили зв'язок між чотирма особистісними змінними - упевненістю в собі, потребою у визначеності, потребою в досягненні, сприйнятим ризиком - і стилем прийняття рішень, характерним для агентів із закупівель - «нормативним» або «консервативним». «Норматівісти» використовували критерій очікуваної грошової вартості при оцінці закупівельних альтернатив; «консерватори» - не використали. Застосовуючи дискримінантний аналіз по чотирьох особистісних змінних, автори змогли правильно класифікувати (як «нормативістів» або «консерваторів») 75% об'єктів свого дослідження - 132 канадських агента із закупівлі. Проте з чотирьох особистісних змінних тільки «потреба у визначеності» була статистично значущою. Лише близько 30% агентів, які застосовують у процесі прийняття рішення «раціональний» підхід, можна було охарактеризувати як «норматівістов». Автори стверджують, що для роботи з «нормативістами» і «консерваторами» потрібні різні методи маркетингових комунікацій, відповідають їх стилю прийняття рішень.

Інший приклад мікросегментування на основі поведінкових змінних пропонується в дослідженні Шоффре і Лільєна. З урахуванням відмінностей у перевагах і критеріях прийняття рішення, що демонструються особами, що відіграють певні ролі в закупівельному центрі, організації-покупці були розподілені по мікросегментах на підставі схожості їх закупівельних центрів. Маркетологів попросили визначити, яка з чотирьох моделей мультособистісної взаємодії в рамках закупівельного центру (групового прийняття рішення) найкраще характеризує кожен із сегментів. Вплив усіх ролей визначалося дослідним шляхом. У результаті було підтверджено, що виділені мікросегменти вимагають застосування значно відмінних маркетингових підходів (це стосується і характеристик продукту, і методів стимулювання збуту).

Шоффре і Лільєн запропонували більш широкий підхід до сегментації і, вслід за Уїндом і Кардозо, розробили методику сегментування промислового ринку, що складається з п'яти кроків:

1. Виділіть макросегменти, що складаються з організацій, які, швидше за все, будуть реагувати на товарну пропозицію по-різному - через специфіки галузі, географічного положення або інших характеристик.

2. Проаналізуйте вибірку, до якої включено фірми, що функціонують на потенційному ринку, і, побудувавши спеціальну матрицю, визначте у кожному макросегменті склад групи осіб, які приймають рішення про закупівлю. У цій матриці стовпці будуть відповідати стадіям процесу прийняття рішення, а в рядках будуть відзначені особи (ролі), залучені до процесу; дані в матриці будуть визначати ступінь / відсоток відповідальності кожного учасника на кожному етапі процесу прийняття рішення про закупівлю.

3. Визначте показник межорганізаційної подібності, використовуючи математичний коефіцієнт пов'язаності, і виключіть з аналізу «виділяючихся» фірм - мають серйозні відмінності в процесі прийняття рішення в порівнянні з більшістю організацій у вибірці.

4. За допомогою кластерного аналізу виділіть мікросегменти - групи організацій, однорідних за структурою їх закупівельного центру.

5. Складення підсумкових кластерів - мікросегментів - вивчається для якісної оцінки інших характеристик організацій, що входять в даний мікросегмент.

Отже, двоетапний підхід до процесу сегментування промислового ринку виявився і високоякісним, і практичним. Проведені нещодавно дослідження, які враховували різні складні поведінкові показники, пов'язані з окремим особам, які приймають рішення, і до закупівельному центру як особливої одиниці, продемонстрували дієздатність стратегій мікросегментування. Можна помітити, що сегментування промислового ринку досягає того рівня складності, який характеризує споживчий маркетинг. Двоетапний підхід враховує, що купівельна поведінка промислових компаній є унікальним поєднанням індивідуальної мотивації в процесі прийняття рішення і організаційних процесів у контексті структури, завдань і технологій організації. У макросегментуванні різні реакції учасників ринку на маркетингову діяльність співвідносяться з такими організаційними змінними, як кінцеве використання продукту, тип ситуації закупівлі, розмір, промислова належність і географічне положення. Мікросегментування дозволяє виявити індивідуальні характеристики членів закупівельного центру. У своїй діяльності промислова компанія може обмежитися тільки макросегментуванням, якщо воно проводиться на основі значущих відмінностей у реакції на маркетингову активність. Але мікросегментування надає додаткові переваги промисловому маркетологу, оскільки дозволяє доопрацювати збутову стратегію відповідно до потреб кожного мікросегмента.

1.  «Гніздовий» підхід до сегментації промислових ринків

Бономо і Шапіро розробили більш детальний підхід до сегментації промислового ринку, названий «гніздовим». Дослідники стверджують, що при розподілі ринку на макросегменти і мікросегменти до уваги не береться ряд цінних змінних сегментації. Бономо і Шапіро вважають за доцільне сегментування на основі демографічних характеристик, операційних змінних, методу здійснення закупівель, ситуаційних факторів і особистих характеристик, як показано на рис. 4.3.

Дослідники зрівнюють макросегментування з розбивкою на підставі демографічних характеристик, а мікросегментування - з розбивкою на підставі особистісних характеристик, в той час як інші автори зазвичай включають в поняття «мікросегментування» облік ситуаційних факторів і методу здійснення закупівель, а у «макросегментування» - облік деяких операційних змінних. Крім того, розмежувати операційні змінні, метод здійснення закупівель та ситуаційні фактори на практиці часто буває важко. Але, незважаючи на ці можливі труднощі, «гніздовий» підхід відіграє дуже важливу роль: він розширює наші уявлення про ознаки, за якими можна сегментувати промислові ринки, і представляє їх у вигляді чіткої схеми.

Демографічні характеристики - сектор промисловості, розмір компанії та географічне положення. Ці добре відомі нам змінні легко вимірюються і часто мають безпосереднє відношення до потреб клієнта і способам кінцевого використання продукту.

До операційних змінних відносяться застосовувані технології, статус користувача / не-користувача, а також виробничі, технічні та фінансові ресурси клієнта. Можливо, саме в цьому полягає перевага «гніздового» підходу в порівнянні з традиційними схемами сегментування: до розряду технологій відносяться продукт, виробництво і система дистрибуції клієнта. Компанії з однієї і тієї ж галузі можуть користуватися при виробництві одних і тих же продуктів абсолютно різними технологіями, і ці технологічні відмінності можуть бути цілком придатною основою для сегментування. Дуже важливим відмітним фактором може бути і статус потенційного клієнта, який визначається тим, користується або не користується клієнт продуктом того типу, який пропонує маркетолог.

Виробничі, технічні та фінансові ресурси клієнта теж можуть бути цілком придатною основою для сегментування, оскільки для компанії-продавця велике значення має те, чи може клієнт купити і використовувати пропонований продукт / послугу. Досить докладну інформацію про клієнта можна знайти в галузевих журналах та щорічних звітах, але найважливішим джерелом такого роду даних є торгові представники компанії.

Метод здійснення закупівель передбачає врахування таких змінних, як організація роботи відділу закупівель, структура влади в рамках закупівельного центру, характер існуючих відносин з постачальниками, політика щодо закупівель та купівельні критерії. Всупереч твердженням Бономо і Шапіро про те, що ці змінні не включені в традиційні схеми макро- і мікросегментування, в нашому огляді був описаний ряд випадків, коли ці змінні при мікросегментуванні враховувалися. Вони були відзначені в моделі купівельної поведінки промислових компаній, розробленої Вебстером і Уїндом, а також у концепції Шоффре-Лільєна, описаної вище. Методи здійснення закупівель також активно вивчалися Корі. Сегментування на основі шуканих вигод тісно пов'язане з концепцією сегментування на основі закупівельних критеріїв, які відносяться до змінних методу здійснення закупівель.

До ситуаційних факторів належать терміновість виконання замовлення, область застосування продукту та обсяг замовлення. У той час як представлені вище «гнізда» змінних описують окремих клієнтів (організацій чи конкретних осіб), ситуаційні фактори можуть призвести до виділення окремих сегментів всередині самої організації. Використання ситуаційних чинників виявляє схожість з концепцією сегментування на основі шуканих вигод і може на практиці посилити її дієвість. Дані про таких змінних, як терміновість виконання замовлення, область застосування продукту та обсяг замовлення, повинні бути легко доступні промисловому торговому представнику, у разі якщо відносини між покупцем і продавцем досить розвинені.

На цьому етапі виникає питання: ми як і раніше говоримо про сегментацію ринку чи мова вже йде про планування та реалізацію стратегій продажів ключовим клієнтам? Чи повинні ми вважати певні ситуації закупівлі в даній організації-клієнті особливим випадком сегментування ринку - або сегменти, за визначенням, повинні складатися з організацій та представляють їх окремих осіб? Ситуаційні фактори можуть бути достатньою основою для сегментування ринку, якщо вони дозволяють виділити сегменти, що складаються з декількох клієнтів. З іншого боку, унікальність ситуації закупівлі в даній організації-клієнті навряд чи достатньо для того, щоб скласти справжній ринковий сегмент; за великим рахунком, всі ситуації закупівлі унікальні. Якщо проявити нездоровий максималізм, увагу до ситуаційних чинників може призвести до формування нескінченної кількості ринкових сегментів. Слід завжди бути впевненим у тому, що виявлені сегменти задовольняють основним критерієм - є досить значимими і великими, щоб доцільно було розробляти для них різні маркетингові стратегії.

Інша проблема «гніздового» підходу - відсутність чіткого розмежування між методами здійснення закупівлі та ситуаційними чинниками (обидві ці категорії віднесені до «організаційних змінних», описуваних в моделі Вебстера-Уїнда). Не зовсім зрозуміло також, яка відмінність між ситуаційними чинниками і демографічними характеристиками. Бономо і Шапіро усвідомлюють ці перехрещення і заявляють, що «гніздовий» метод слід застосовувати гнучко, уважно обговорюючи необхідність використання конкретних змінних на кожному етапі.

Особисті характеристики членів організації-покупця - це останнє, «внутрішнє гніздо». Ситуаційні фактори названі «середнім гніздом», а демографічні характеристики, операційні змінні і метод здійснення закупівель об'єднані Бономо і Шапіро в три «зовнішніх гнізда». До особистісним характеристикам відносяться індивідуальна мотивація покупця, особисті стратегії зниження ризику, особисте сприйняття і ступінь подібності між окремими представниками організацій продавців та покупців. Якщо порівнювати дану концепцію з моделлю Вебстера-Уїнда, то можна відзначити схожість цих змінних з «індивідуальними».

Чого дійсно не вистачає «гніздовому» підходу, так це уважного розгляду самого процесу прийняття рішення про закупівлю, що відбувається в закупівельному центрі. Особливо необхідно вивчати характер міжособистісної взаємодії членів закупівельного центру. Бономо і Шапіро розглядають закупівельний центр як елемент так званої «структури влади», який включають до поняття «метод здійснення закупівлі». Але було б більш розумно визначати закупівельний центр як особливий набір факторів. Схоже, що він є скоріше «внутрішнім гніздом», ніж «зовнішнім». Закупівельний центр - це не просто елемент організації, але також соціальний і психологічний феномен, що характеризує відносини між окремими дійовими особами. Іншими словами, змінні, пов'язані з міжособистісної взаємодії - як у рамках закупівельного центру, так і між представниками організацій продавців та покупців, - дуже важливі, і їх необхідно враховувати при аналізі. Причому їх слід розглядати як щось середнє між особистими характеристиками і ситуаційними чинниками, а не об'єднувати з іншими характеристиками організації-покупця.

Як і у випадку з основним підходом до макро-і мікросегментування, «гніздовий» підхід має дедуктивний характер - передбачає рух від загального (демографічні характеристики) до окремого (особисті характеристики). Тим не менше все більш точна «підгонка» маркетингових стратегій до різних груп потенційних клієнтів має сенс до тих пір, поки це приносить прибуток. Слід визнати, що, незважаючи на деякий збіг у визначенні змінних сегментації і на те, що багато чого з запропонованого авторами «гніздового» підходу вже розглядалася в попередніх дослідженнях, дана концепція значно розширює наші уявлення про сегментації промислового ринку, оскільки об'єднує багато важливих ідеї в чітку схему. «Гніздовий» підхід узгоджується з уявленнями про промислові закупівлі та продажу як про інтегрованому процесі і розглядає відносини покупця і продавця як основну одиницю аналізу в промисловому маркетингу.

1.  Вертикальне сегментування ринку

Вертикальні ринкові структури визначають шлях, по якому продукт слідує від місця свого виробництва до кінцевого користувача. Якщо продуктом є сировина, а його кінцевою формою - частина споживчого товару, то вертикальна ринкова структура може бути дуже складною. Протягом усього шляху численні відносини «покупець-продавець» утворюють ланцюжок операцій. Для продавця продукту вихід на ринок в якій-небудь точці цього ланцюга є стратегічною можливістю. Вибір такої точки для виходу на ринок - важливий елемент сегментування промислового ринку. З точки зору оперативного управління, питання полягає в тому, яку цінність треба додати продукту в його «сирому» вигляді, перш ніж укладати угоду.

Вертикальне сегментування ринку, або вибір точки виходу на ринок, має пряме відношення до продуктової стратегії. Коли маркетолог додає продукту цінність, він виконує функції посередника на даному ринку. У цьому випадку він конкурує зі своїми потенційними клієнтами - ситуація, звичайно що має негативні наслідки. Ще гірша справа, якщо при цьому зачіпаються інтереси існуючих клієнтів.

Можна відзначити кілька причин, за якими виробник матеріалів або компонентів може вирішити рухатися вгору по ланцюжку, незважаючи на ці проблеми. Наприклад, бажання зберегти контроль над якістю продукції, можливість отримувати більший прибуток, зміцнити довгострокові відносини з кінцевими користувачами, а також небажання чи невміння посередника агресивно просувати новий продукт. Виробники матеріалів та компонентів можуть мати можливості чи мотиви для інвестування у виробниче устаткування, відсутні у ринкових посередників. В інших випадках постачальник матеріалів або компонентів може взяти на себе відповідальність за освоєння ринку і стимулювання збуту, працюючи з посередниками, щоб ті могли ефективніше реагувати на вимоги кінцевого користувача.

Отже, вертикальне сегментування ринку піднімає ряд унікальних проблем, пов'язаних з конкуренцією і розробкою стратегій, але головним завданням сегментування залишається та ж сама - виявити прибуткову ринкову нішу, де унікальні можливості компанії найкраще «поєднуються» до потреб клієнта. За інших рівних умов ця ніша характеризується для компанії можливістю додати більшу, у порівнянні з ринковими посередниками, цінність продукту або додати цінність з меншими витратами, що, у свою чергу, залежить від технічних, фінансових та маркетингових можливостей компанії. Іншими словами, оптимальна точка виходу на ринок - це та, в якій пропозиція компанії матиме найбільшу цінність і вигоду для клієнтів, а клієнти будуть найбільш активні і сприйнятливі до маркетингових заходів. При цьому слід враховувати конкурентні умови і відносини між ринковими посередниками.

1.  Сегментування на практиці

Огляди реальної промислової практики виявляють менш складний підхід до сегментації ринку. Уїнд і Кардозо опитали маркетологів деяких великих промислових компаній, щоб з'ясувати, якою мірою використовуються на практиці стратегії сегментування і різні типи змінних. Дослідники прийшли до висновку, що промислові маркетологи дійсно застосовували диференційований маркетинг, але їх дії рідко ґрунтувалися на доскональному аналізі ринкових сегментів. Маркетологи частіше прислухалися до інтуїції, а не користувалися підходами, які передбачають ретельний збір та аналіз даних. У більшості випадків вибиралася не ніша ринку, відповідна можливостям компанії, а відповідно до потреб різних клієнтів модифікувалися продукти, головним чином - за рахунок пропозиції диференційованих послуг. Наступним за частотою використання був метод коригування цін відповідно до вимог різних сегментів, відмінностями в методах дистрибуції та стимулювання збуту.

Оскільки товарні пропозиції змінювалися у відповідь на вимоги замовників, а не припускали запланований відбір клієнтів на основі досконалого аналізу можливостей збуту, такі дії, ймовірно, не слід відносити до стратегій сегментування ринку, що свідомо розробляються. Однак ці результати підтверджують наше припущення про те, що в промисловій маркетинговій стратегії продукт є величиною змінною, а не заданою. Подібні «стратегії сегментування», виявлені Уїндом і Кардозо в практиці промислових компаній, побудовані більше на інтуїції торгових представників, ніж на ґрунтовному маркетинговому плануванні.

Уїнд і Кардозо з'ясували, що макросегментування з використанням таких змінних, як розмір, промислова належність, кінцеве використання продукту і географічне положення, застосовувалося набагато частіше, ніж мікросегментування, що враховує такі поведінкові показники, як характеристики закупівельного центру. З'ясувалося, що, вибираючи змінні сегментування, маркетологи оцінюють два критерії - придатність і простоту використання. Простота використання залежить від:

1.  обсягу витрат на виділення сегментів і диференціацію маркетингових програм;
2.  прийняття даної змінної співробітниками маркетингового відділу;
3.  легкості виявлення сегментів і диференціації маркетингових програм.

У реальній практиці простота використання змінної виявляється більш важливою, ніж придатність. Автори прийшли до висновку, що більшість промислових маркетологів, не використовуючи стратегії сегментування, втрачали вигідні можливості і програвали в порівнянні з конкурентами, а в деяких випадках сегментування проводилося інтуїтивно, «за обставинами». Іншими словами, відсутність ретельно спланованих стратегій сегментування завдає шкоди і ефективності, і продуктивності компанії.

1.  Застосування методів сегментування

В літературі згадується на диво мало випадків застосування методів сегментування через те, що якісні стратегії сегментування представляють собою важливе джерело конкурентної переваги і тому можуть вважатися інформацією, що є власністю компанії. Однак справедливо і те, що промислові маркетологи ще не повністю усвідомили, яку користь можна отримати з досліджень, пов'язаних з сегментированием.

Цікаве дослідження провели Дойль і Сондерс. Об'єктом дослідження став виробник сировинних матеріалів, який перейшов на ринок спеціалізованих хімікалій. Такий перехід зажадав ретельного таргетування ринків та позиціонування. Автори виділяють сім кроків цієї процедури:

1) постановка завдань;

2) виділення ринкових сегментів;

3) оцінка привабливості альтернативних сегментів;

4) визначення цільових ринків;

5) розробка стратегії позиціонування;

6) розробка маркетинг-міксу;

7) затвердження розробленої стратегії.

Цей виробник сировинних матеріалів здійснив ряд багаторівневих статистичних процедур, включаючи різні види факторного та кластерного аналізу. Враховуючи, що головна причина рідкого використання маркетологами подібних технік сегментування - це їхнє небажання застосовувати методики, яких вони не розуміють, процес було вирішено почати з триденного брифінгу для топ-менеджерів компанії, присвяченого обговоренню цих технік і їх застосування. Потім були зібрані дані про клієнтів і конкурентів. За допомогою факторного аналізу критерії вибору, якими користувалися клієнти, були згруповані в менше число більш простих показників, серед яких виявилися надійність постачальника, масштаби використання гами продуктів і технічні характеристики, що визначають застосування продукту.

Потім, із застосуванням методу кластерного аналізу, з урахуванням значущості перерахованих факторів клієнти були розподілені по окремих ринкових сегментах. У результаті вийшло 12 сегментів, заснованих на відмінностях переваг, демонстрованих клієнтами. Потім сегменти були оцінені з точки зору їх привабливості - були враховані їхні розміри, темпи зростання, ступінь конкурентної активності, а також власні можливості компанії. На цьому етапі потрібно врахувати і думки менеджерів, і статистичні дані. У результаті був зроблений висновок, що 7 з 12 сегментів є потенційно перспективними, а 4 - особливо привабливими.

Потім були розроблені унікальні маркетингові стратегії для кожного з цих чотирьох основних сегментів, завдяки чому компанії вдалося досягти запланованих обсягів прибутку і зайняти бажану частку ринку в кожному сегменті. Результат став демонстрацією ефективності використання скрупульозних аналітичних технік у поєднанні зі зваженими судженнями менеджерів, що дозволило проаналізувати конкурентну обстановку і розробити дієву стратегію позиціонування.

ТЕМА 5. Продуктова стратегія і розробка нового продукту

1.  Життєвий цикл продукту
2.  Зміни в ринковій структурі
3.  Життєвий цикл промислового продукту і структура ринку
4.  Аналіз продуктового портфеля
5.  Частка ринку і крива досвіду
6.  Розробка нового продукту
7.  Розробка стратегії щодо нового продукту
8.  Генерація ідей
9.  Клієнти як джерела ідей нових продуктів
10.  Відбір ідей
11.  Бізнес-аналіз
12.  Розробка
13.  Тестування
14.  Комерціалізація і позиціонування продукту
15.  Взаємодія маркетингового та науково-дослідного відділів. Програми відвідин клієнтів
16.  Причини провалу нових промислових продуктів

1.  Життєвий цикл продукту

Нові продукти - це джерело розвитку будь-якого бізнесу. Вони «оживляють» маркетинг компанії, її продажі, дистрибуцію - і надають нові можливості, незважаючи на звуження ринків збуту існуючих продуктів. Життєвий цикл продуктів невблаганно завершується стадією спаду, і вони перестають приносити прибуток. Значить, необхідно випускати нові продукти, здатні відновити обсяги прибутків. Нові продукти - це нові надії, обіцянки і проблеми для організації маркетингу.

У той же самий час слід визнати, що третина всіх нових продуктів, запущених у комерційне виробництво, зазнають невдачі на ринку з безлічі причин. Найбільш примітно, що нові продукти зазнають невдачі на ринку тому, що не виправдовують очікувань менеджерів, які запускають продукт на ринок, щодо обсягів продажів і прибутку. Причини цих провалів іноді стають очевидні, але постфактум. У той же час вони зовсім не очевидні під час боротьби за виправдання очікувань, пов'язаних з даним продуктом. Управління новими продуктами - одне з найбільш важких завдань в маркетингу, а розробка та реалізація нового продукту можуть стати дуже ризикованою справою.

Якщо ймовірність провалу нового продукту велика, а пов'язані з цим витрати високі, то закономірно виникає питання: чому фірми витрачають такі значні ресурси на розробку нових продуктів? Відповідь очевидна: за рахунок нових продуктів асортимент компанії повинен безперервно оновлюватися, щоб вона утримувала і підвищувала обсяг свого прибутку. Розробка нових продуктів - це природна і необхідна реакція на зміну переваг клієнтів і ринковій ситуації, якщо фірма хоче зберегти свою маркетингову ефективність. «Застійна» товарна лінія - вірна ознака того, що промислова компанія відстала від передових технологій і сучасного стану справ у своїй галузі.

У попередніх розділах ми розглянули кілька основних концепцій, що відносяться до розуміння продуктової стратегії на промислових ринках. Було сказано, що в промисловому маркетингу продукт є величиною змінною, а не заданою, так як у різних клієнтів, як правило, різні запити, яким відповідають певні модифікації продукту. Промисловий продукт визначався не як фізична сутність, але як комплексний набір економічних, технічних, юридичних та особистих відносин між покупцем і продавцем (в цьому широкому сенсі ціна є надзвичайно важливим аспектом товарної пропозиції фірми). Це означає, що вибір клієнтів і стратегія сегментування ринку є для промислової компанії найважливішим довгостроковим стратегічним вибором.

Продуктова стратегія - це більш гнучка і динамічна сфера стратегічного планування. Сегментування ринку, за логікою, має передувати розробці нового продукту, а інформація про характеристики макро-і мікросегмент дуже важлива. Динамічну і мінливу природу продуктової стратегії не слід розглядати як випадкову чи опортуністичну реакцію на вимоги ринку. Провал нового продукту може бути викликаний відсутністю ретельного довгострокового планування продукту, так само як і «застоєм» товарної лінії і відсутністю гнучкої і динамічної реакції на зміну вимог ринку та дії конкурентів.

Життєвий цикл продукту - це концепція, що описує, як змінюються обсяги продажів і прибутку стандартного продукту з часом. На рис. 5.1 показані п'ять стадій ЖЦ продукту. Дослідники по-різному описують етапи ЖЦ, тому деякі з них пропонують чотирьохетапну модель, але ці відмінності не істотні.

У цій п'ятиетапній моделі важливо те, що на кривій обсягу продажів існує точка перегину - на роздільній лінії між етапами росту і зрілості. У цій точці крива обсягу прибутку досягає свого піку. На стадії зрілості обсяг продажів продовжує рости, хоча і падаючими темпами, а обсяг прибутку знижується.

На ЖЦ продукту впливають три чинники, які керівництво практично не має можливості контролювати:

1) зміна потреб і переваг клієнтів;

2) розвиток нових технологій;

3) дії конкурентів.

На етапі впровадження продукту компанія має на ринку практично повну монополію на новий продукт, але, оскільки витрати на розробку продукту і освоєння ринку дуже високі, обсяги прибутку залишаються низькими, навіть незважаючи на те, що ціни можуть бути максимально високими. Виведення продукту на ринок вимагає часу, і обсяг продажів спочатку росте поволі. Збільшення обсягу прибутку супроводжується значним зростанням обсягу продажів, оскільки ефективне виробництво та маркетинг забезпечують більш низькі витрати на випуск одиниці продукції, а також відбувається швидке прийняття продукту ринком.

На етапі зрілості обсяг продажів продовжує рости, але розміри прибутку зменшуються під впливом конкуренції, може знадобитися зниження цін, збільшення витрат на стимулювання збуту і, можливо, додаткові витрати на вдосконалення продукту або розширення товарної лінії, що веде до виробництва більш спеціалізованих товарів у невеликих кількостях . Витрати на дистрибуцію і сервісне обслуговування теж можуть збільшуватися.

Всі перераховані фактори - і особливо ціновий тиск - продовжать діяти і на стадії насичення ринку. Тут компанію чекає «застій» у попиті, а зменшення обсягу продажу призводить до того, що розмір одержуваного прибутку ледь відповідає достатнього мінімуму.

Деякі фахівці з маркетингу не беруть до уваги цінність концепції ЖЦ продукту, заявляючи, що в дійсності новий продукт рідко слід визначеним маршрутом у тому, що стосується обсягу продажів і прибутку. Таку критику можна зрозуміти (хоча основна тенденція, що описується концепцією ЖЦ продукту, обґрунтована), але головне вони не враховують. Концепцію ЖЦ продукту слід розглядати як теоретичний інструмент стратегічного планування, а не як констатацію основних маркетингових істин. Ця концепція описує ринкові фактори, що впливають на обсяги продажів і прибутку. Це не прогнозування результатів, які залежать від маркетингової діяльності, а нормативна модель.

У цьому світлі концепція ЖЦ продукту є важливим інструментом планування і має для маркетологів велике значення. По-перше, вона ясно демонструє, що необхідний безперервний потік ідей нових продуктів. По-друге, відповідно до цієї концепції, на різних стадіях ЖЦ компанії потрібні різні маркетингові стратегії. Іншими словами, маркетингова програма повинна включати такі аспекти, як якість продукту, ціна, система дистрибуції і стимулювання збуту, щоб відповідати конкурентної ситуації на кожній стадії. По-третє, концепція ЖЦ продукту вказує на необхідність планування «всього життя» нового продукту на стадії, коли він ще тільки розробляється й готується до виводу на ринок. Без такого довгострокового бачення, враховує конкурентну обстановку і недостатній розмір прибутку на останніх стадіях ЖЦ продукту, оцінка майбутньої прибутковості і повернення на інвестиції може бути надмірно оптимістичною.

Слід згадати і ще один факт, що стосується ЖЦ продукту. У компаніях рідко використовуються точні процедури і системи для оцінки застарілих продуктів та прийняття рішення про їх ліквідацію (коли вони починають споживати ресурси, замість того щоб сприяти прибутковості та розвитку компанії). Але, подібно до того, як нові продукти є джерелом життєздатності бізнесу, застарілі продукти можуть стати основним каналом витоку ресурсів, які вимагають додаткової уваги керівництва та вжиття заходів щодо стимулювання збуту. Системи оцінки і «евтаназії» застарілих, «хворих» продуктів мають такий же великий потенціал для підтримки прибутковості компанії, як і ті системи, завдання яких розробляти і виводити на ринок нові продукти.

1.  Зміни в ринковій структурі

ЖЦ продукту - це насправді ЖЦ ринку, а його рушійні сили - переваги клієнтів, нові технології і конкуренція, що взаємодіють один з одним. Переваги клієнтів, або «структура цінностей», розвиваються у відповідь на зміни в товарних пропозиціях постачальників. Тобто за ЖЦ продукту, з яким має справу маркетолог, ховається ряд комплексних, взаємодіючих факторів зовнішнього середовища, включаючи технології, економічний клімат, урядові постанови, постачальників матеріалів і компонентів, що використовуються у виробництві продукту, конкурентів і їхні товарні пропозиції, умови конкуренції в галузь клієнта і т.д. Кожного потенційного постачальника, конкурента і клієнта можна охарактеризувати за його поточних економічних показників, умов його зовнішнього середовища, структурі витрат, бізнес-стратегій, стилю керівництва - і всі ці показники взаємодіють один з одним.

У результаті спостерігаємо безперервні зміни на ринку (йдеться про кількість конкурентів, їх стратегіях, товарних лініях, ціноутворенні і прибутковості). При розробці маркетингової стратегії на кожній стадії ЖЦ продукту слід враховувати такі зміни в ринковій структурі. Їх коротко можна описати таким чином.

На стадії впровадження ринок невеликий і росте, характеризується невеликою кількістю конкурентів, тому в міру розвитку ринок буде відчувати дефіцит продукту. Головними маркетинговими проблемами фірми на цій стадії є пошук клієнтів, формування обізнаності, стимулювання пробного використання продукту і застосування системи виборчого (селективного) розподілу.

На стадії зростання ринок вже набагато більший і швидко росте. Число конкурентів значно більше, і воно постійно збільшується. Ринок то є недонасиченим, то перенасичується в міру того, як з'являються нові учасники і нові потужності. На цій стадії маркетолога найбільше хвилюють такі проблеми, як прогнозування темпів зростання ринку і розширення виробничих потужностей, завоювання та утримання частки ринку, диференціація бренду і формування споживчих переваг, розширення товарної лінії, стимулювання пробного використання продукту новими покупцями і повторного використання вже існуючими клієнтами, а також розвиток системи дистрибуції.

На етапах зрілість і насичення ринку кількість конкурентів стає максимальним і починає зменшуватися. Ринок залишається перенасиченим через надлишок виробничих потужностей, які продовжують розширюватися на стадії зрілості, але більш повільними темпами. Маркетингова стратегія фокусується на утриманні частки ринку, який стає все більш сегментованим та фрагментованим - більш різнорідним завдяки великій кількості моделей, брендів і розширенню товарних ліній. Маркетингові комунікації стають інструментом диференціації продукту і створюють систему підтримки збуту. Консолідована дистрибуція може стати більш вибірковою, особливо на стадії насичення ринку, коли фірма зосереджується на нечисленних ринкових сегментах. На етапі насичення ринку всі конкуренти, як правило, намагаються знизити свої витрати, тому, швидше за все, в такій ситуації буде мати місце значне зниження цін у ході боротьби фірм за утримання частки ринку. У результаті рівень прибутковості в галузі може стати дуже низьким або навіть негативним.

Нарешті, на стадії спад на ринку залишається лише кілька «вцілілих» компаній-конкурентів. Ринкові ціни визначаються структурою витрат найменш ефективного з уцілілих виробників. Решта фірми будуть скорочувати свої витрати на маркетинг і службу НДДКР, щоб збільшити обсяг прибутку - замість того щоб намагатися збільшити розмір ринку або переманити клієнтів у конкурентів. На цій стадії витрати на обслуговування клієнтів можуть досягати найнижчого рівня в історії галузі, кількість дистриб'юторів буде скорочуватися, а маркетингові зусилля зосередяться на меншій кількості ринкових сегментів. Ринок буде перенасичений, а його ємність продовжить повільно скорочуватися. Уцілілі фірми, найімовірніше, отримають позитивний потік готівки від цих продуктів, тому що ціни стабілізуються, а маркетингові і виробничі витрати продовжать скорочуватися.

Концепція ЖЦ продукту - це спроба оцінити вплив взаємозалежних ринкових факторів з точки зору їх впливу на обсяги продажів і прибутковість.

1.  ЖЦ промислового продукту і структура ринку

Використовуючи дані про 1148 промислових компаніях з досліджень з впливу маркетингової стратегії на прибуток (PIMS-аналіз), проведених Інститутом стратегічного планування, Тореллі і Барнетт перевірили, в якій саме мірі зростання обсягу продажів і прибутку промислових продуктів відповідає моделі ЖЦ продукту. Вони також розглянули кілька змінних, що описують зміни в структурі ринку, особливо число конкурентів, а також темпи удосконалення продукту і появи нових конкурентів. Значення цих змінних визначаються тим, на якій стадії ЖЦ знаходиться продукт. І хоча дані були недостатньо повними для проведення аналізу найпершої (впровадження) і самої останньої (спад) стадій циклу, дослідження підтвердило, що зміна обсягу продажів і прибутку промислових продуктів зазвичай відповідає моделі ЖЦ продукту. У цілому виходить, що ЖЦ промислових продуктів триваліший, ніж у споживчих.

З'ясувалося, що кількість конкурентів, що з'являються на ринку, збільшувалася, коли продукти проходили стадію зростання і входили в стадію зрілості. Це супроводжувалося зниженням ринкової концентрації, що визначається як частка ринку в руках чотирьох найбільших конкурентів. Навпаки, всі показники нового продукту зазвичай погіршувалися з плином ЖЦ - мабуть, через те, що конкуренти скорочували витрати на маркетинг, дослідження, удосконалення продукту та оптимізацію виробничих процесів, щоб зберегти певний рівень прибутку. Валовий прибуток зменшувалася в результаті старіння продукту, але дохід від продажу і повернення на інвестиції (Return on Investment, ROI) не залежали безпосередньо від «віку» продукту. Скорочення витрат на маркетинг і науково-дослідну роботу, очевидно, було звичайною практикою підтримки загальної прибутковості на тлі падіння рівня прибутку. З іншого боку, обсяг потоку готівки залежить від віку продукту. Коли продукти досягають стадії зрілості, промислові компанії скорочують їх інвестування, щоб зберегти норму прибутку і збільшити потоки готівки.

Нарешті, у сфері міжнародної торгівлі підтвердилися деякі моделі, спочатку запропоновані Уеллсом. Коли продукти досягають зрілості на вітчизняних ринках, промислові маркетологи прагнуть вийти на міжнародний ринок, щоб підтримати зростання обсягу продажів і прибутку. Така закономірність у діях учасників ринку підтверджує той факт, що ЖЦ продукту насправді описує не продукт, а стан ринку.

Висновок зрілого продукту на новий закордонний ринок - один із способів «відновлення» ЖЦ продукту. Спочатку продукт займає унікальне положення на зарубіжному ринку, але, коли його продажу виростають, він починає привертати увагу місцевих конкурентів. Конкуренція з боку місцевих виробників зростає, причому вони, як правило, мають цінову перевагу завдяки накопиченому досвіду і більш низьким транспортним витратам. На цій стадії обсяги експорту первинного виробника зазвичай починають падати через все більш активних дій конкурентів. З часом ці іноземні конкуренти можуть навіть почати експортувати свої товари в країну первинного виробника, використовуючи перевагу більш низьких виробничих витрат. У такій ситуації можна очікувати жорсткої цінової конкуренції та зменшення обсягу прибутку. Хоча Тореллі і Барнетт не змогли вивчити ситуацію на етапі спаду, їх аналіз підтвердив цю базову модель міжнародної конкуренції. З'ясувалося, що при застаріванні продукту обсяг експорту скорочується, а конкуренція з боку імпортерів посилюється.

Аналіз Тореллі і Барнетта дуже важливий, оскільки він підтверджує саме існування ЖЦ продукту на промислових ринках і підкреслює практичну корисність цієї моделі. Її слід розглядати не як демонстрацію якихось непорушних законів ринку, але як систему маркетингових стратегій, змін у структурі ринку і відповідних показників продажів і прибутків з плином часу. ЖЦ продукту не залежить від перебігу часу. Швидше він відображає результати певних стратегічних рішень і дій менеджерів, що борються за переваги клієнтів та інвестують в технології та розширення ринку.

1.  Аналіз продуктового портфеля

Час від часу компанії має сенс переглядати свій продуктовий портфель. Такий перегляд корисно проводити один-два рази на рік. Першим кроком у цій справі може стати класифікація продуктів залежно від стадії ЖЦ, на якій вони перебувають. Для продуктів, що знаходяться на різних етапах, потрібні різні маркетингові задачі і стратегії. Також важливо зрозуміти, що зміна маркетингової стратегії може значно змінити положення продукту на кривій ЖЦ. Ефективний маркетинг може уповільнити неминуче проходження продуктом стадій ЖЦ і, в крайньому випадку, повернути ринок на попередню стадію - скажімо, зі стадії зрілості на стадію зростання.

Концепція продуктового портфеля підкреслює, що продукти слід розглядати не окремо, але як складові однієї системи. У цьому контексті різних продуктів присвоюються різні ролі - в залежності від короткострокових і довгострокових цілей фірми. Для деяких продуктів головною метою може бути створення готівки. Основним завданням для інших найменувань портфеля може стати забезпечення повернення на інвестиції в довгостроковій перспективі. А треті можуть розглядатися як доповнення до основних продуктів, оскільки вони підвищують їх конкурентоспроможність і реалізацію.

Базова концепція продуктового портфеля вперше була висунута засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Хендерсоном в брошурі, опублікованій в 1970 році. У даній концепції вся гама продуктів компанії розглядається як сукупність напрямків бізнесу, стратегічно взаємодіючих і впливають один на одного, головним чином з точки зору використання та розподілу ресурсів компанії відповідно до можливостей, що пропонують конкурентним ринком. Ці зобов'язання щодо продукту / ринку, або «бізнесу», описуються і оцінюються за трьома показниками:

1) привабливість ринку, особливо темпи зростання даного ринку і стадія розвитку ринку (тобто стадія ЖЦ продукту);

2) конкурентне становище фірми на даному ринку, перш за все її частка ринку в порівнянні з часткою головного конкурента;

3) сильні і слабкі сторони компанії з урахуванням ринкових тенденцій.

Головне завдання аналізу продуктового портфеля - забезпечити довгостроковий, динамічний, стратегічний фокус на певному напрямку бізнесу. Крім іншого, ця процедура спочатку розглядалася як альтернатива короткостроковій орієнтації, яка властива децентралізованому, сфокусованому на поточних продажах і прибутках підходу, який майже не бере до уваги довгострокові показники. Аналіз продуктового портфеля багато в чому був пов'язаний з інтересом до стратегічного планування і визнанням останнього в 1970-х роках. Він повністю узгоджувався з базовим SWOT-аналізом (вивчення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз), який був покладений в основу всіх методів стратегічного планування. Аналіз продуктового портфеля дозволяє розробити для кожної компанії схему розподілу ресурсів, що показує, як різні поєднання продуктів / ринків або напрямків бізнесу створюють або споживають готівку. Фінансові, маркетингові та виробничі зобов'язання ґрунтувалися на розгляді конкурентних чинників, а також взаємозалежності напрямків бізнесу. Кожному напрямку (виду діяльності) відповідає ряд стратегічних завдань, що визначають його конкретну роль у бізнес-портфелі компанії.

Результати аналізу звичайно подаються у вигляді позицій в чотирьох клітинках матриці, як показано на рис. 5.2. Один з параметрів матриці - темпи зростання ринку (показник привабливості ринку і стадії ЖЦ продукту). Інший параметр - частка ринку в порівнянні з часткою найбільшого конкурента (показник конкурентоспроможності фірми). Продукти в чотирьох осередках називаються - «Зірки», «Важкі діти» (або «Знаки питання»), «Собаки» і «Дійні корови». Ці гучні назви допомогли популяризувати концепцію продуктового портфеля.

Така нескладна методика аналізу має ряд переваг.

1) Аналіз простий і легкий для розуміння, розглядає різні напрями бізнесу в стратегічній перспективі.

2) Це ефективний метод аналізу видів діяльності не тільки самої компанії, але і конкурентів. Інформацію про конкурентів можна додати в матрицю, щоб оцінити їх конкурентні позиції і передбачити можливі кроки в майбутньому.

3) Аналіз продуктового портфеля дозволяє впровадити довгострокову, динамічну, стратегічну точку зору, яка припускає, що особлива увага приділяється привабливості ринку та позицій конкурентів.

4) Аналіз забезпечує реалістичний погляд на ті напрями бізнесу, які вимагають додаткових вкладень на незростаючих ринках і в ситуації, коли конкурентна позиція фірми ослаблена. У такому випадку дані напрямки бізнесу стають претендентами на вилучення капіталовкладень. Для продуктів, що у одній з цих чотирьох осередків матриці, можливо декілька стратегічних альтернатив. «Собак» можна направити в інші, більш чітко певні ринкові сегменти - наприклад, при помірних витратах на удосконалення продукту та промо-акції, точно спрямованих на цільову аудиторію; або їх можна «вичавлювати», відмовившись від всієї маркетингової підтримки, включаючи технічне обслуговування, рекламу і т.д. «Собак» можна і зовсім позбутися.

Вибір стратегічних альтернатив для продуктів, що займають певну позицію у просторі матриці, залежить від багатьох факторів, включаючи наявність маркетингових ресурсів, попит на інші продукти бізнес-портфеля, фінансові ресурси компанії і її потребу в готівці, а також прогноз реакції ринку на маркетингову діяльність компанії. Само собою зрозуміло, що компанії з кількома «Зірками» не буде потрібно багато часу і сил, щоб перемістити «Собаку». Якщо ж компанія не займалася старанно розробкою нових продуктів, у неї може не залишитися вибору, окрім як спробувати повторно інвестувати в «Важких дітей» та «Собак». З іншого боку, для успішної розробки нового продукту зазвичай потрібні «Дійні корови» та «Зірки», які приносять необхідні кошти для підтримки цих починань. У продуктовому портфелі компанії повинні бути і «Дійні корови», і «Зірки», і «Важкі діти», і «Собаки», в тому числі й нові продукти.

При аналізі продуктового портфеля напрямки бізнесу розглядаються з точки зору споживання або створення ними готівки. Таким чином, одна з головних переваг даного методу полягає в тому, що він встановлює необхідний зв'язок між фінансовими завданнями, ресурсами і загальним маркетинговим стратегічним аналізом.

Поряд з матрицею БКГ, яка стала першою широко відомою моделлю продуктового портфеля, згодом були розроблені і інші: компанією McKinsey & Company спільно з General Electric, компанією Arthur D. Little, Inc. і Shell Chemicals.

1.  Частка ринку і крива досвіду

Логіка аналізу продуктового портфеля визначається фундаментальним твердженням, що частка ринку є ключовою стратегічною змінною, оскільки конкурент із найбільшими обсягами продажів і виробництва має перевагу виробника з низькими витратами. Це відбувається завдяки двом основним джерелам цінової переваги - «ефекту масштабу» і «кривої досвіду».

Ефект масштабу - це економія, зумовлена розміром та обсягами виробництва і закупівель. А крива досвіду (або крива освоєння виробництва), вперше визнана як явище в виробництві військових літаків і використана в переговорах про ціну у військових замовленнях, відображає процес накопичення досвіду. Витрати на виробництво одиниці продукції з часом знижуються - у міру зростання сукупного обсягу виробництва. Точніше, витрати на виробництво зменшуються на постійний, передбачуваний відсоток щоразу, коли подвоюється обсяг виробництва.

Дей і Монтгомері критично переглянули деякі принципові припущення і питання використання кривої досвіду в якості основи для стратегічного планування. У своїх висновках вони вказували на помилки в стратегічних висновках, які можуть стати результатом необдуманого застосування концепції кривої досвіду з її явним акцентом на обсяги виробництва і частку ринку.

Існує кілька різних кривих досвіду, які відносяться до вартості, цін і різних складових вартості. Модель БКГ передбачає, що всі конкуренти мають справу з однією і тією ж кривої досвіду (і тому відносна вартість продукту залежить тільки від частки ринку та обсягів виробництва), але Дей і Монтгомері відзначили, що ця передумова може виявитися неспроможною з ряду причин. Ті фірми, які вийшли на ринок пізніше, швидше за все, отримають перевагу у вигляді нових технологій і зможуть проаналізувати помилки «першопрохідців». Тобто, навіть якщо фірма, що з'явилася на ринку першою, володіє найбільшим сукупним обсягом виробництва і найбільшою частиною ринку, це не означає, що у неї найнижча собівартість продукції.

Усі конкуренти виграють від оптимізації структури витрат їх загального постачальника основних деталей або складальних вузлів. У міру того як ринки розвиваються, рейтинг конкурентів за часткою ринку перестає бути показником їх сукупного обсягу виробництва.

Таким чином, існує безліч причин сумніватися в тому, що запорукою прибутковості компанії є феномен кривої досвіду в зниженні витрат виробника.

Наскільки важлива частка ринку? Деякі дослідники підтвердили прямий зв'язок між часткою ринку і прибутковістю компанії. Шеффлер, Баззел і Гіні виявили, що з 37 змінних в базі даних PIMS частка ринку мала найсильніший взаємозв'язок з прибутковістю, під якою розумівся ROI. Очевидно, що головним джерелом цього взаємозв'язку є ефект масштабу в закупівлях, маркетингу та науково-дослідній роботі. Компанія з найбільшою часткою ринку має й найбільші обсяги продажів, від яких залежать витрати на маркетинг і науково-дослідну роботу. Абсолютні витрати можуть бути вище, ніж у конкурентів, але складати менший відсоток від продажів, що призведе до підвищення розмірів прибутку. З нез'ясованих причин для промислових продуктів взаємозв'язок між часткою ринку і прибутковістю виявилася трохи сильніше, ніж для споживчих.

Подібний аналіз більш сучасною та повної версії бази даних PIMS підтвердив ці висновки. Ферріс, Перрі і Уебстер провели регресійний аналіз вибірки 2124 промислових організацій і компаній ринку B-2-C по базі даних PIMS. Результати показали: майже завжди коливання показника ROI, пов'язані з розміром частки ринку, обумовлені коливаннями в прибутку від продажів (прибуток, поділений на продаж), а не оборотності інвестицій (обсяг продажів, поділений на інвестиції) - які є двома складовими ROI; основна частка коливань в прибутку від продажів пов'язана зі співвідношенням витрат на закупівлю та обсягів продажів.

Ще один аналіз даних PIMS показав, що якість продукту є ключовою змінною в поясненні взаємозв'язку між прибутковістю та обсягом продажу. У той час як попередні пояснення прибутковості ґрунтувалися на розгляді кривої досвіду і зв'язку між обсягом продажів і витратами, робота Філліпса, Чанга і Баззела змістила фокус на якість продукту. Вони з'ясували, що якість продукту робить і прямий, і непрямий вплив на прибутковість. Прямий вплив полягає в тому, що більш висока якість дозволяє встановлювати більш високі ціни, що, природно, позитивно впливає на розмір прибутку. Був виявлений і той важливий факт, що високі ціни не перешкоджали проникненню продукту і компанії на ринок. Це різко суперечить загальноприйнятій думці, що компанії, що реалізують свою продукцію за високою ціною, мають невелику частку ринку.

Крім того, якість продукту виявляє помітний позитивний вплив на частку ринку: при інших рівних умовах, споживачі віддають перевагу продуктам більш високої якості. Було відзначено, що велика частка ринку означає великі обсяги продаж, що веде до зниження витрат на виробництво одиниці продукції. Таким чином, висока якість продукту дійсно може побічно знижувати витрати, сприятливо впливаючи на ринкову позицію компанії.

Вищеописані результати досліджень застерігають нас від прихильності традиційної точки зору, яка стверджує, що в компаній є тільки дві стратегічні альтернативи: висока якість, високі ціни і невеликі обсяги виробництва - чи великі обсяги виробництва і низькі ціни, що зазвичай передбачає більш низьку якість. Перш за все, ці результати говорять про те, що було б серйозною стратегічною помилкою використовувати низькі ціни як зброю в боротьбі за велику частку ринку, яка, відповідно до традиційного аналізу бізнес-портфеля і кривої досвіду, є запорукою прибутковості. Справедливим може бути і зворотне твердження: найприбутковіші промислові компанії характеризуються поєднанням високої якості, значної частки ринку, високих цін і низьких витрат.

Це короткий вступ у загальну концепцію продуктового портфеля і її стратегічних наслідків ми можемо завершити перерахуванням ряду проблем, що виникають при використанні різних підходів до аналізу продуктового портфеля, заснованих на матриці «зростання ринку-частка ринку».

1) виявлення цільового ринку - це критично важливий момент в аналізі. Імовірність самообману при виявленні «ринку, що обслуговується» дуже висока. Дуже нелегко проаналізувати взаємозалежності бізнесів в портфелі. Вся концепція «системних продаж», яка характеризує багато промислових компаній, є тому підтвердженням.

2) припущення, що частка ринку служить показником конкурентоспроможності, потребує ретельного вивчення. Відносно невеликі фірми можуть насправді займати найсильніші конкурентні позиції - завдяки диференціації продукту, переважно за показниками витрат (обумовленим унікальністю розробок або виробничого процесу) і т.д.

3) Модель припускає, що темпи зростання ринку визначають потребу в готівці. Але очевидно, що прибутковість і розмір потоків готівки залежать від багатьох інших факторів, крім темпів зростання ринку.

4) Ці моделі, швидше за все, найбільш корисні на ранніх стадіях аналізу - як спосіб скласти уявлення про конкурентний ринок. Положення продукту в матриці нічого не говорить про стратегії, що відповідають цьому положенню.

1.  Розробка нового продукту

Кожен новий продукт починається з ідеї та перетворюється на набір фізичних характеристик і послуг, пропонованих потенційному клієнту. Процес, в ході якого ідеї народжуються, оцінюються і перетворюються в продукти, називається розробкою нового продукту. Ми розглянемо сім стадій процесу розробки нового продукту, але слід пам'ятати, що це дещо довільний опис процесу, який можна представити як більшу або меншу кількість етапів, і що зазначені сім стадій не обов'язково є послідовними:

1) розробка стратегії щодо нового продукту;

2) генерація ідеї нового продукту;

3) первинний відбір ідей;

4) бізнес-аналіз;

5) розробка безпосередньо продукту;

6) тестування продукту на ринку;

7) коммерціалізація.

Те, що ці етапи можуть змінюватися непослідовно, підтверджується на прикладі стадії тестування, яка включає тестування концепції, лабораторне тестування, випуск дослідної партії і пробний маркетинг. Перші тести можуть проводитися в рамках первинного відбору. Лабораторні тести і випуск дослідної партії є частиною процесу розробки, а пробний маркетинг можна розглядати як перший крок на етапі комерціалізації. Точно так само тестування ринку можна розглядати як частину процесу розробки, а останні етапи бізнес-аналізу не можуть бути завершені до тих пір, поки не затверджений остаточний дизайн продукту і не зроблені точні оцінки всіх необхідних інвестицій. Тим не менше ці сім стадій дійсно відображають більш-менш хронологічну послідовність дій, здійснюваних при розробці нового продукту.

Розробка стратегії щодо нового продукту

Перший етап у розробці нових продуктів - це розробка стратегії. Вивчення процесу розробки нового продукту в компаніях показало, що понад 75% фірм мають певну стратегію розробки нових продуктів, яка дозволяє спрямовувати та контролювати цей процес. У той же час даний крок демонструє прагнення до побудови формальних систем стратегічного планування, характерне для 1970-х років. Завдяки тому, що цей етап був включений в число стадій процесу розробки нового продукту, зв'язок між генерацією ідеї, відбором, оцінкою і бізнес-аналізом у контексті загального стратегічного напрямку стала більш тісною. На даній стадії виявляються стратегічні вимоги, яким повинні задовольняти ідеї нового продукту, наприклад збереження частки ринку або утримання лідируючої позиції у сфері технологій.

Як з'ясувалося, розробка нових продуктів є однією з найважливіших завдань для промислової компанії, яка прагне зберегти технологічне лідерство. Після того, як визначені стратегічні ролі нових продуктів, можна встановлювати вимоги до фінансових показників - або «бар'єри», які повинні подолати нові продукти, включаючи обсяг продажів, валовий прибуток і ROI.

Включення первинного стратегічного планування в процес розробки нового продукту викликало різке підвищення «смертності» ідей нових продуктів (в 1968 році - 58 ідей нового продукту на один впроваджений, а 1982 року – лише сім ідей). Виробникам промислових продуктів для отримання одного успішного продукту зазвичай потрібно приблизно наполовину менше ідей нових продуктів, ніж виробникам споживчих товарів тривалого користування. Цей факт можна пояснити значним успіхами в сегментації промислових ринків, більш пильною увагою до конкретних запитів споживачів і ринковим можливостям, а також зростаючою ефективністю процесу розробки нових продуктів.

Генерація ідей

Ідеї нових продуктів є повсюди - в розумах торгових представників, клієнтів, дистриб'юторів, менеджерів, секретарів, позаштатних розробників ідеї продукту, акціонерів, постачальників і т.д. Вчені й інженери часто об'єднуються у відділи з конкретною метою - для генерації, розвитку та реалізації ідей нових продуктів.

На додаток до систем генерації ідей нових продуктів в рівній мірі важливо мати чітко визначені і всім зрозумілі процедури накопичення ідей нового продукту. Потенційні джерела можуть пропонувати свої ідеї в процесі розробки нового продукту лише в тому випадку, якщо вони знайомі з характером процесу. Крім того, наявність таких систем накопичення може сприяти розвитку ідей нових продуктів.

Система накопичення ідей нових продуктів передбачає наявність досвідченого, добре інформованого збутового персоналу, який відстежує появу ідей у клієнтів і дистриб'юторів, і існування чіткої процедури передачі цих ідей у відповідний пункт збору інформації у фірмі. Такі процедури повинні забезпечувати зворотний зв'язок з джерелами ідей - щоб подякувати їм за поради, підтверджувати отримання ідеї, заохочувати безперервний потік ідей і повідомляти джерела, що ідея була визнана такою, що заслуговує подальшого розвитку.

З цим процесом пов'язані важливі юридичні питання, які мають відношення до укладання угод із генераторами ідей.

Клієнти як джерела ідей нових продуктів

Дані багатьох досліджень підтверджують припущення про те, що промислові клієнти служать важливим джерелом ідей нових продуктів. Професор фон Хиппель вивчив джерела ідей в декількох галузях. У тих галузях, де постачальники не контролюють технологію виробничого процесу клієнта, а клієнти залежать від постачальників устаткування і сировини, коли хочуть удосконалити свої виробничі процеси, клієнт зазвичай є важливим джерелом ідей нових продуктів. Однак фон Хиппель зазначив, що у багатьох фірм-постачальників були погано організовані збір інформації та зворотній зв'язок з її джерелами, і вони часто недооцінювали пропоновані ідеї. Крім того, дослідження фон Хиппеля показало, що одні й ті ж клієнти неодноразово служать джерелами ідей нових продуктів для галузі постачальника.

Керований користувачем процес розробки нового продукту - яскравий приклад взаємозалежності покупця і продавця, характерний для промислових ринків. У ході цього процесу клієнт «винаходить» продукт, розробляє прототип і демонструє його зручність у використанні, а потім вирушає до постачальників устаткування і просить їх про створення кількох одиниць нового продукту. Фон Хиппель підтвердив, що такий процес дійсно має місце в галузі наукового приладобудування і в галузі напівпровідникового та електронного технологічного обладнання, а також надав дані, що свідчать про його існування в багатьох інших областях, включаючи розробку комп'ютерного програмного забезпечення і медичних товарів.

У тих галузях, де процес розробки продукту спрямовується користувачем, сам клієнт зазвичай і одержує значні вигоди від інновацій, отже, має серйозний стимул для здійснення новаторської діяльності. Фон Хиппель припускає, що очікуване ROI в інновації - і для користувача, і для виробника - визначає ступінь участі кожного з них в інноваційних розробках. У ряді галузей, як показало дослідження, найбільшою мірою зацікавлений у здійсненні інноваційних розробок був постачальник сировини, а не кінцевий користувач або виробник устаткування. Генерація ідеї - це дуже серйозний етап у процесі розробки нового продукту. На промислових ринках клієнт може бути важливим джерелом ідей, особливо якщо він отримує серйозні економічні вигоди від впровадження цих ідей, а постачальник не контролює технологію виробничого процесу.

Відбір ідей

Ефективна система генерації та накопичення ідей надає набагато більше ідей нових продуктів, ніж може використовувати фірма. Тому необхідно розробити критерії та процедури відсіювання ідей нових продуктів в цьому потоці. Остаточні рішення не обов'язково повинні бути категоричними - від твердого відхилення ідеї до рішення розробляти новий продукт якомога швидше, використовуючи всі доступні ресурси. Процедури відсіювання ідей нових продуктів можуть бути як найвищою мірою організованими і формалізованими, так і досить безладними. При роботі з високоформалізованою системою можуть використовуватися спеціальні бланки, регулярні зібрання комітету і обумовлені коефіцієнти значущості, які присвоюються кільком чітко встановленим критеріям відбору.

Головне при відборі ідей нового продукту - відповісти на запитання: «Чи можливо ця ідея і в достатньому ступені вона цікава, щоб заслуговувати більш ретельного аналізу?» Головне - це здійсненність ідеї та її відповідність можливостям і завданням компанії. Завдання компанії на стадії відбору - не прийняти або відхилити ідею як проект для розробки, а визначити, чи володіє ідея достатніми достоїнствами, щоб виправдати витрати на бізнес-аналіз.

Відсіювання ідей нових продуктів вимагає перш за все наявності у компанії заявлення про її стратегічні і маркетингові завдання в бізнесі, яким компанія хоче займатися, і на ринках, які компанія хоче обслуговувати. Перевірка будь-якої ідеї нового продукту повинна проводитися в першу чергу на її відповідність стратегії компанії. Як не дивно, зробити цей крок буває дуже важко - через те, що відсутнє відчуття чіткої стратегічної спрямованості. Розробка такої заяви про стратегічні завдання може стати для менеджерів нелегкою справою, але його наявність допоможе позбутися він непевності при оцінці ідеї нового продукту.

При відборі перспективних ідей необхідно також відповісти на ряд запитань і розглянути набір критеріїв, які пов'язані з наявністю ресурсів, необхідних для розробки та здійснення ідеї. Характер цієї частини аналізу можна зрозуміти з питань, які наводять на роздуми, але не є вичерпними.

1.  Чи маєте ви доступ до необхідного сировини?
2.  Чи дозволяє ваше поточне фінансове становище здійснити проект такого масштабу?
3.  Чи забезпечує новий продукт синергетичний ефект у поєднанні з нашою нинішньою товарною лінією?
4.  Чи є ваші нинішні клієнти потенційним ринком, або вам доведеться освоювати зовсім нові ринки?
5.  Чи можна продавати новий продукт силами наявних продавців та дистриб'юторів?
6.  Чи відповідає ідея можливостям вашого відділу розробки продуктів?
7.  Чи вплине успішна розробка цього продукту позитивний / негативний вплив на ваші існуючі продукти, ринки і систему маркетингу?
8.  Чи дозволять ваші виробничі потужності і досвід виробляти даний продукт?

Негативні відповіді на деякі з цих питань або визнання того, що реалізація ідеї потребує значних фінансових, управлінських, маркетингових або виробничих витрат, очевидно, зроблять ідею менш привабливою.

Розробити продукт з бажаними характеристиками - більш складна проблема, і не намагайтеся вирішити її на стадії відбору, якщо тільки ви не прийшли до висновку, що ідея технічно здійсненна. Імовірність успіху в процесі розробки зазвичай пов'язана з розміром інвестицій в науково-дослідну роботу, і це необхідно враховувати при бізнес-аналізі. При відсівання ідей нового продукту першим бар'єром є бар'єр здійсненності. Лише 65% продуктів, що виводяться на ринок, в кінцевому підсумку виконують поставлені перед ними економічні завдання. Можна сказати, що цей відсоток свідчать про неефективність і погане управлінні процесом розробки нових продуктів. Багато ідей, яким не слід було отримувати розвитку, надходять у розробку, тому велика кількість проектів провалюється. Безсумнівно, управління процесом потребує подальшого поліпшення, але, з іншого боку, певний відсоток невдач є неминучим наслідком прийняття ризику. При розробці та маркетингу нового продукту не можна бути повністю і в усьому впевненим, враховуючи складність досліджень, розробки і ринку. Компанія з дуже високими вимогами до розробки нового продукту може здійснювати дуже скрупульозний процес відсіювання і не піти на ризик, необхідний для безперервного зростання і прибутковості в майбутньому.

Бізнес-аналіз

Бізнес-аналіз - це більш детальна оцінка ідеї нового продукту з точки зору потрібних інвестицій, очікуваних обсягів продажів, цін, витрат, розмірів прибутків і планованого повернення на інвестиції. Він включає також аналіз ринку і прогноз продаж. Мета аналізу - оцінити існуючих і потенційних конкурентів, вивчити існуючі конкурентні умови, а також сильні і слабкі сторони головних конкурентів. Чим сильніші позиції на ринку займають відомі фірми, тим менш привабливі шанси виходу на цей ринок з ідеєю нового продукту.

Правильно проведений бізнес-аналіз вимагає витрат часу і грошей на роботу досвідчених аналітиків, які повинні мати досвід і знання у фінансовій, маркетинговій, інженерно-конструкторській та виробничій областях, а також у стратегічному плануванні. Кінцева мета бізнес-аналізу - дати аргументовану, доскональну і зважену оцінку прибутковості пропонованого нового продукту. Такий аналіз включає вивчення сегментів ринку, оцінку потенціалу ринку; прогноз продажів і планованих витрат на розробку продукту; приблизні оцінки необхідних обсягів інвестицій у виробниче устаткування, поточні активи і освоєння ринку; оцінку витрат на виробництво та маркетинг продукту; визначення ймовірного рівня цін, прибутковості і окупності інвестицій протягом ЖЦ продукту. Очевидно, що для цього потрібно чимало сил і коштів.

Було б нерозсудливо доручити проведення бізнес-аналізу людям, які запропонували ідею нового продукту або борються за її визнання. Надмірний оптимізм представляє серйозну небезпеку для бізнес-аналізу. Ті, хто відстоює ідею, легко можуть перебільшити переваги продукту перед клієнтом, недооцінити витрати на розробку і виробництво і применшити силу нинішніх і майбутніх конкурентів. Зазвичай люди, фінансово зацікавлені в успіху нового продукту, або відчувають натхнення, подібне батьківському почуттю, будують свої прогнози на оцінці обсягів, необхідних для досягнення окупності інвестицій, виходячи з певних припущень (часто оптимістичних) про рівень цін і про витрати на виробництво. З цієї причини при проведенні бізнес-аналізу слід залучати консультантів (або самих керівників), здатних більш об'єктивно оцінити запропоновану ідею.

Бізнес-аналіз не можна завершувати до випуску пілотних партій продукту - тільки після цього можна уточнити витрати і провести пробний маркетинг, щоб зробити попередній розрахунок цін і витрат і виявити реакцію клієнтів.

При ретельному спостереженні з боку досвідчених професіоналів бізнес-аналіз може і повинен бути основним етапом у розробці нових продуктів. Ціна помилкового рішення - прийняття невдалої ідеї або відмови від вдалої - настільки висока, що практично будь-яка сума, вкладена в об'єктивний і результативний бізнес-аналіз, виявиться витраченої не даремно.

Розробка

Розробка - це частина процесу, в ході якого вчені, інженери і фахівці створюють бажаний продукт. Всебічний розгляд цього процесу не входить в рамки нашого обговорення, оскільки зачіпає безліч питань, пов'язаних з управлінням науково-дослідними роботами, креативом в науковій роботі, технічним прогнозуванням і т.д.

У компанії, де безперервно ведеться науково-дослідна діяльність, сама служба НДДКР може бути головним джерелом ідей нових продуктів. По суті, коли в основі стратегії промислової компанії лежить ідея технічного розвитку, у науково-дослідницької групи є повноваження регулярно надавати на розгляд ідеї нових продуктів. За умови, що вдосконалення технологій є корпоративним завданням, компанія може розраховувати на високі прибутки - якщо завдяки технічним досягненням випередить конкурентів у запуску нових продуктів. Ця стратегія має на увазі більш високі ризики і призводить до того, що компанія сама буде сприяти старінню власних продуктів. Тому компанія, яка прагне до вдосконалення технологій, повинна фахово управляти продуктовим портфелем і мати опрацьовані стратегії використання і зрілих продуктів, і нових. У такій ситуації науково-дослідна група стає або слабкою, або сильною стороною компанії, оскільки її успішність багато в чому залежить від її здатності, у разі необхідності, розробити нові технології.

У компаніях, що прагнуть удосконалювати технології, відділ маркетингу відіграє життєво важливу роль, він повинен гарантувати, що результати роботи науково-дослідного відділу відповідають потребам ринку. Без припливу в науково-дослідний відділ якісної інформації про потреби ринку і про реакції його учасників на пробні зразки продукту високий ризик того, що розроблені продукти не сподобаються клієнтам. Ідеї нових продуктів, запропоновані науково-дослідницькою групою, повинні піддаватися такому ж ретельному відбору і бізнес-аналізу, що і ідеї, отримані з інших джерел. Помилкові ідеї, доведені до стадії розробки, стають даремно витраченими зусиллями служби НДДКР.

Науково-дослідна робота вимагає проведення фундаментальних досліджень, результати яких застосовуються при розробці продукту. Тільки промислові компанії, що використовують передові технології, будуть витрачати гроші на фундаментальні дослідження - тобто дослідження, що мають на меті вивчати горизонти науки і техніки, а не шукати вирішення конкретних проблем. Останнім часом викликає занепокоєння те, що американські компанії витрачають недостатньо коштів на фундаментальні дослідження, здатні прискорити окупність існуючих розробок. Проблема управління науково-дослідним процесом частково зводиться до формування відповідного портфеля проектів на різних стадіях процесу, з різними пріоритетами і часовими рамками. Одні розроблені проекти будуть засновані на ідеях, «пророслих» з фундаментальних досліджень. Інші будуть розроблятися у відповідь на пропозиції та ідеї клієнтів, торгових представників і дистриб'юторів.

Регулярний перегляд продуктового портфеля має включати аналіз проектів, що розробляються і переоцінку пріоритетів, яка відображатиме потребу в нових продуктах, а також перші результати польових випробувань. Позитивний відгук часто є причиною того, щоб просувати проект, що розробляється з максимальною швидкістю.

Інформація, що надходить з ринку, про потреби клієнтів і реакцію торгових представників, дистриб'юторів і клієнтів на концепцію продукту (при цьому на різних стадіях розробки) надзвичайно важлива для ефективності та продуктивності процесу розробки. Нерідко сотні тисяч або навіть мільйони доларів витрачаються на розробку продуктів, які відображають новітні віяння в сфері технологій, а потім виявляється, що ринок не виявляє до цих продуктів ніякого інтересу. Але думка, що співробітників науково-дослідних відділів не хвилює визнання продукту на ринку, помилкова. Переважна більшість учених і інженерів, що працюють у промислових галузях, дійсно хочуть, щоб їх праця представляв комерційну цінність для їхніх працедавців. Звичайно, їм також цікаво вирішувати складні технічні завдання, але одне ніяк не суперечить іншому. Очевидно, що результативність роботи науково-дослідного відділу в значній мірі визначається комерційним успіхом компанії.

Тестування

Тестування - це частина процесу розробки нового продукту, що відноситься до збору інформації. Воно починається з тестування ідей або концепцій нових продуктів і передбачає подальшу оцінку різних варіантів продукту в лабораторних і польових умовах. Коли продукт набуває придатний для реалізації на ринку вигляд, відбуваються випробування пілотної партії продукту. Результати цих випробувань слід уважно вивчити, щоб зробити висновки щодо якості, ціни продукту та інших аспектів. І нарешті, продукт тестують на ринку. Умови тестування передбачають обмежене охоплення ринку, ретельний контроль над елементами маркетинг-міксу і об'єктивну оцінку результатів.

Стадія тестування в розробці продукту завжди пов'язана з якими-небудь труднощами. Частково проблеми можуть бути пов'язані з помилками вимірювань при тестуванні, але це не критично важливий аспект. Можливо, до головних проблемних факторів слід віднести час, занадто тривалий період від розробки концепції продукту до її комерціалізації, і той факт, що ринкові умови постійно змінюються - особливо потреби і переваги клієнтів, а також конкурентні умови. Це постійна зміна ринку може зробити спочатку точну інформацію неактуальною і непридатною для прийняття рішень у майбутньому.

Інша проблема, яка виникає на стадії тестування, - це ризик відкрити конкурентам свої карти під час польових тестів. Вивчення споживчих переваг щодо різних параметрів продукту можна проводити, не розкриваючи ніяких планів по розробці продукту і не демонструючи сам продукт. Але чим більше закінчену концепцію продукту, чим більш масштабні дослідження і чим ближче знайомляться з продуктом респонденти, тим вище ризик, що конкуренти виступлять з відповідною розробкою.

Аналіз критеріїв, що впливають на рішення про закупівлю, в закупівельному центрі - дуже важливий момент тестування концепції в промисловому ринковому дослідженні. Таке дослідження буде вигідно для фірми, незалежно від її планів розробки продукту. Більш того, його результати можуть бути з користю застосовані в процесі розробки продукту. Тут дуже важливо знати, які характеристики продукту є найбільш значущими, з точки зору тих людей, які будуть оцінювати його в організації-клієнті, і яку вагу присвоюється цим критеріям, а також яка конкретно концепція продукту відповідає цим критеріям.

Рональд Пол, що займається дослідженнями промислових ринків і є консультантом з питань виведення продукту, зазначив, що існує сім методів маркетингових досліджень, що представляють потенційну цінність для процесу розробки нового продукту. Він перерахував їх до порядку витратності, починаючи з найменш дорогого:

1) вторинне дослідження;

2) фокус-групи;

3) опитування поштою;

4) телефонні опитування;

5) особисті інтерв'ю;

6) Product Placement;

7) пробний маркетинг.

Вторинне дослідження припускає вивчення інформації з друкованих джерел; це мінімум, необхідний для оцінки нових продуктів. Фокус-групи - це невеликі групи осіб, які є потенційними клієнтами, в яких відбувається обговорення концепції продукту та його використання під керівництвом підготовленого модератора, який повинен сфокусувати увагу учасників на ключових питаннях. Рональд Пол зазначає, що проведення таких груп має величезну інформаційну цінність, якщо менеджери компанії мають можливість стежити за обговоренням.

Опитування та інтерв'ю зазвичай корисні при зборі такої інформації, як поточні моделі здійснення закупівель, інтенсивність використання продукту, переваги постачальників і т.д., але будуть не досить корисними при оцінці реакції учасників ринку на сам продукт.

На промисловому ринку, як правило, потрібно виробити практично повний обсяг нового продукту, щоб провести пробний маркетинг або навіть надати деяку кількість клієнтам. Іноді для того, щоб оцінити їхню реакцію на новий продукт, буває досить просто роздати зразки невеликому числу ключових клієнтів.

На думку Рональда Пола, тестування продукту на ринку, якщо воно здійсненне, може сприяти отриманню наступних даних:

1.  інформація про реакцію користувачів на сам продукт і деякі його характеристики;
2.  визначення відповідних сфер застосування продукту і планованих режимів експлуатації;
3.  виявлення ключових ринків зі значним потенціалом;
4.  виявлення основних факторів, що впливають на прийняття рішення про закупівлю;
5.  оцінка ринкового потенціалу та прибутковості при різних цінах;
6.  виявлення можливих причин недостатнього попиту;
7.  визначення купівельних звичок і схем здійснення закупівель, їх впливу на канали розподілу;
8.  тестування альтернативних методів продаж і стимулювання збуту;
9.  оцінка реакції користувачів на різні ціни;
10.  оцінка реакції користувачів на різні програми гарантійного і технічного обслуговування.

Комерціалізація і позиціонування продукту

На стадії комерціалізації компанія спрямовує всі свої зусилля на маркетинг нового продукту. Новинка стає частиною просуває товарної лінії і поряд з іншими продуктами займає своє місце в каталогах, прайс-листах і дилерських реєстрах. Маркетингова програма нового продукту вимагає ретельного виявлення ринкових сегментів, розробки короткострокових та довгострокових маркетингових завдань і навчання власного збутового персоналу і продавців дистриб'ютора. Всебічної уваги вимагають такі деталі, як реклама, каталоги, допоміжні матеріали, демонстраційні зразки і т.д.

Позиціонування - це центральний стратегічне питання в маркетингу нових промислових продуктів, хоча часто висловлюється думка, що позиціювання застосовується лише на споживчому ринку. Позиціонування дозволяє компанії зайняти свою нішу шляхом акцентування певних властивостей продукту порівняно з продуктами конкурентів і формулювання пропозиції цінності. У споживчому маркетингу позиціонування здійснюється, головним чином, завдяки рекламі і стратегії стимулювання збуту. У промисловому маркетингу позиціонування здійснюється переважно за рахунок кастомізованого пакету послуг, які супроводжують сам продукт, хоча реклама і промоушн теж можуть бути важливими інструментами просування. Позиціонування необхідно, щоб завершити проектування та розробку промислового продукту.

Надзвичайно важливий аспект позиціонування промислового продукту - це визначення точки виходу на ринок, тобто рішення про вертикальному сегментації. Більшість промислових ринків є багаторівневими, тобто продукт на кожному рівні є або сировиною, або напівфабрикатом, або деталлю, або складальним вузлом і т.д. Проблема визначення точки виходу на ринок найбільш актуальна для постачальника сировини, який має вирішити, яку цінність додати продукту і, отже, на який рівень клієнтського ринку направити свої зусилля.

Рішення про позиціонування промислового продукту потребує дуже ретельного сегментування, при якому кожен рівень застосування продукту розглядається як макросегмент. Дуже велике значення має наявність або відсутність сильних конкурентів на кожному рівні, а також технічні можливості учасників даного сегменту ринку здійснювати необхідні інженерні та виробничі операції та бажання виробника підтримувати якість на різних рівнях - аж до кінцевого використання. Існує ризик того, що виробник буде зачарований вигодами, що відкриваються на декількох рівнях ринкової структури, але не врахує необхідність вести маркетингову діяльність, будучи продавцем на невідомому йому рівні ринку.

1.  Взаємодія маркетингового та науково-дослідного відділів. Програми відвідин клієнтів

При управлінні процесом розробки нового продукту маркетологи часто зіштовхуються з проблемою, яка обумовлена домінуванням в промисловій компанії інженерно-технічної культури. Можна сказати, що проблема полягає у встановленні балансу між зосередженістю маркетолога на потребах і бажаннях клієнта і прагненням інженерів до створення досконалого, з точки зору технічного прогресу, продукту.

Доказом існування цієї проблеми є безліч випадків створення технічно вражаючих нових продуктів, які не мають будь-якого ринкового потенціалу або не викликають інтересу з боку клієнтів. Для технічних фахівців основною проблемою при розробці нового продукту є його технічні можливості. Вони вважають, що достатньо лише створити якісний продукт - і ринкові можливості йому будуть забезпечені. Вони фокусуються на характеристиках продукту, а не на прибутку, якій він приносить.

Ці проблеми найкраще усвідомлюються в контексті організаційної структури та культури компанії. Недавнє дослідження, що проводилося з метою підвищення ефективності та продуктивності процесу розробки нового продукту, було присвячено вивченню природи взаємодії між науково-дослідним відділом і іншими функціональними підрозділами компанії. При розгляді фундаментально різних «внутрішніх світів» різних відділів і підрозділів у цьому дослідженні використовуються методи культурної антропології. Щоб розробка нового продукту була успішною, потреби ринку повинні відповідати технічним можливостям. А для цього потрібно не лише ринковий аналіз і прогнозування, а й увагу до поведінкових і організаційних механізмів, за допомогою яких інформацію про ринок можна співвіднести з розумінням технологічних можливостей компанії.

Догерті вивчила 18 проектів розробки нових продуктів в 5 компаніях, виявляючи фактори, які перешкоджають зіставленню потреб ринку і технічних можливостей. Вона з'ясувала, що кожен відділ прагне інтерпретувати наявну інформацію по-своєму, через що виникає відчуття, що питання вирішено власними силами і немає необхідності залучати фахівців з інших відділів. Кожен відділ розглядав одні й ті ж питання, але робив це упереджено, в рамках свого «внутрішнього світу» таким чином, що аналіз абсолютно суперечив результатами такого аналізу, проведеного іншим відділом. Усе це поглиблювалося організаційними процесами, які все більше віддаляли «світи» кожного відділу один від одного. В успішних проектах ця усталена організаційна рутина руйнувалася, і формувалися нові способи комунікації, які стирали кордони між окремими «світами». Перш за все, ці нові механізми ґрунтувалися на визнанні і прийнятті того факту, що інші відділи володіють унікальним поглядом на речі, і на більш глибокому розумінні й оцінці чужої точки зору - а не тільки на більш активній взаємодії та комунікації. По-друге, їх відрізняло спрощене визначення концепції продукту, яке міг зрозуміти кожен відділ. По-третє, нові механізми передбачали встановлення нових критеріїв для оцінки нового продукту, тобто були переформульовані спірні моменти, що призвело до поліпшення організаційного навчання, а не до відстоювання кожним відділом власної позиції.

Думка про те, що для успішного впровадження інновацій потрібно руйнування організаційних правил, нам вже знайоме. Куїнн з'ясував, що великим компаніям вдається залишатися передовими тому, що вони «ведуть себе як малі венчурні підприємства». Він виявив кілька бюрократичних перешкод для ведення новаторської діяльності:

1.  ізоляція топ-менеджменту;
2.  нетерпимість фанатиків;
3.  обмежені часові рамки;
4.  практика звітності;
5.  надмірна раціоналізація;
6.  надмірна бюрократія;
7.  недостатні стимули.

Але він також зазначив, що для успішної інноваційної діяльності потрібно орієнтація на ринок, застосування різних підходів, включаючи «експериментальний обстріл» - коли кілька проектів, спрямованих на одну і ту ж мету, розвиваються паралельно, поки не буде зроблено вирішальний вибір, - і створення «гнучких» підрозділів, таких як часто згадуваний «кабінет скунса».

Програми відвідин клієнтів

Результати дослідження Догерті узгоджуються з управлінською практикою компанії Hewlett-Packard, де програми відвідин клієнтів служать важливим інструментом ринкових досліджень і розробки продуктів [15]. Завдання цих програм - виявлення та діагностика проблем, оцінка задоволеності клієнта, планування можливих вимог до продукту, розуміння специфіки нових ринків. У рамках такої програми створюються спеціальні команди, що займаються відвідинами клієнтів. До складу цих команд ретельно відбираються представники різних відділів, потім вони проходять навчання, отримують графік відвідувань, за результатами яких потім складають доповіді. Команда готує письмовий звіт з підсумковим аналізом і поширює його в організації. До вигод програм відвідин клієнтів слід віднести отримання ідей нових продуктів, розуміння купівельної поведінки, вирішення певних проблем з клієнтами і продуктами, виявлення змін та тенденцій на ринку, формування партнерських відносин з клієнтами та між відділами в компанії, поліпшення відносин з клієнтами і польовими продавцями, а також демонстрація значущості та корисності ринкових досліджень.

Для успішного виконання програм відвідин клієнтів необхідні чітко поставлені завдання, підготовлений і лояльний персонал, взаємні поступки в рамках самої організації і з боку клієнтів, «сильний» продавець і відповідна корпоративна культура. Hewlett-Packard відзначає кілька позитивних результатів програми відвідин клієнтів.

1.  Ми скоригували свої знання про зовнішнє середовище клієнтів та їх потреби.
2.  Ми оновили свої знання про продукти наших конкурентів.
3.  Ми зібрали інформацію, необхідну для того, щоб поліпшити власну продуктову стратегію.
4.  Наші інженери стали краще розуміти потреби ринку.
5.  Ми знову показали нашим клієнтам, що дбаємо про їхні потреби.
6.  Ми зміцнили співробітництво між науково-дослідним і маркетинговим відділом.
7.  Ми домоглися взаєморозуміння між виробничим відділом і польовими продавцями.

1.  Причини провалу нових промислових продуктів

Промислові продукти зазнають невдачі з різних причин. Зазвичай таких причин відразу декілька. Будь-якого провалу нового промислового продукту можна уникнути - для цього потрібно або не здійснювати тактичних і стратегічних помилок при розробці та маркетингу продукту, або більш точно оцінити потреби ринку і не створювати продуктів, які не відповідають цим потребам. Але маркетинг нового продукту завжди пов'язаний з ризиком, і готовність піти на ризик є частиною будь-якої програми виведення нового продукту.

Поза сумнівом, багато нових продуктів зазнають невдачі на ринку з технічних причин, вони не виправдовують очікувань клієнтів. Найчастіше це відбувається не через те, що технічним фахівцям не вдалося вирішити певну проблему, але через те, що не були враховані потреби клієнтів і умови, в яких продукт буде використовуватися. Один з аспектів цієї проблеми - невміння спрогнозувати, який вплив матиме новий продукт на виробничий процес клієнта, як це відіб'ється на інвестиціях в існуючі промислові установки та устаткування, виявиться це викликом існуючих виробничих навичок і методам і яка буде сумісність нового продукту з існуючими технологіями виробництва. Всі ці моменти обумовлюють високий сприймається ризик, пов'язаний з прийняттям нових продуктів промисловими покупцями.

Іншою причиною «провалу» промислового продукту є вивід на ринок незакінченого продукту, тобто продукту, у якого відсутні властивості, необхідні клієнтам, або який «працює» не так, як очікувалося. Дуже часто сам по собі продукт непоганий, але для нього не передбачено послуги підтримки безпосередніх користувачів продукту (післяпродажне техобслуговування, навчання фахівців), забезпечення запасу необхідних допоміжних матеріалів і т.д. Іноді ці послуги надає дистриб'ютор, але не робиться ніяких кроків, щоб підготувати дистриб'юторів до прийняття цієї відповідальності.

Це, у свою чергу, пов'язано з іншою причиною «провалу» нового продукту на промисловому ринку - неточним інформуванням клієнтів і співробітників маркетингової служби. Поки торгові представники і дистриб'ютори не визнають новий продукт повністю, вони навряд чи будуть з ентузіазмом представляти його клієнтам. Більш того, якщо новий продукт зажадає серйозних змін у діяльності клієнта, то з ним не можна просто ознайомити учасників ринку. Клієнтів потрібно підготувати до знайомства з продуктом, використовуючи продуману програму комунікацій і навчання.

Якщо розробка нового продукту повинна бути повністю завершена перед виходом його на ринок, всі подібні моменти слід ретельно продумати. Функціональна взаємозалежність - одна з відмінних рис промислового маркетингу. Це значить, що співпраця між відділом маркетингу і багатьма іншими підрозділами компанії є необхідною умовою функціонування компаній на ринку В-2-В. Тому що найвірніший спосіб «вбити» новий продукт - не зуміти забезпечити його виробництво в необхідній кількості і необхідної якості після того, як клієнти вже почали робити замовлення.

Крім виробничих потужностей, до числа необхідних елементів успішного запуску нового продукту відносяться:

1.  система управління запасами (від виробничої площадки через канал розподілу - до кінцевих користувачів);
2.  системи кредитування та електронного обміну даними, що полегшують розміщення замовлень;
3.  проектування за умовами замовника;
4.  швидкість роботи ремонтної служби;
5.  доступність запчастин;
6.  надійна доставка.

Інжиніринг з урахуванням виробничого процесу клієнта часто необхідний для того, щоб клієнт отримував від нового продукту плановані вигоди.

В основі всіх цих проблем може лежати невміння збирати необхідну інформацію про потреби клієнтів, з тим щоб налаштувати методи маркетингу і максимально задовольнити потреби клієнтів. В результаті це може привести до того, що пропонований продукт виявиться «незакінченим», а також до неточної макро- і мікросегментації. Нечітке виявлення цільових ринків і нездатність впливати на всіх осіб, які впливають на прийняття рішення про закупівлі, завжди свідчать про відсутність необхідної інформації і розуміння ситуації. Крім того, невміння збирати інформацію про потреби клієнтів може призвести до неможливості надати необхідну інформацію особам, що впливає на прийняття рішення про закупівлі, у вигляді торгової презентації, що відповідає їх критеріям оцінки.

ТЕМА 6. Формування ринку для нового промислового продукту

1.  Поширення інноваційних продуктів
2.  Процес прийняття нового продукту клієнтами
3.  Використання інформаційних джерел у процесі прийняття нового продукту
4.  Фактори, що впливають на швидкість прийняття нового продукту в рамках компанії
5.  Категорії послідовників
6.  Характеристики ранніх послідовників
7.  Вплив ринкової структури клієнта
8.  Фактори, що впливають на поширення нового продукту
9.  Якість маркетингової діяльності
10.  Особливості інноваційного продукту, що впливають на темпи його розповсюдження
11.  Відносини «послідовник-розробник»
12.  Сегментування ринку для нового продукту
13.  Макросегментування
14.  Вертикальне сегментування
15.  Мікросегментування
16.  «Піонери» ринку

1.  Поширення інноваційних продуктів

Комерціалізація, кінцевий етап у процесі розробки нового продукту, - це, по суті, самостійний процес. Комерціалізацію можна також назвати формуванням ринку і описати в тих самих термінах, що і концепцію ЖЦ продукту. Для того щоб зрозуміти особливості формування ринку для нового промислового продукту необхідно прийняти до уваги унікальні аспекти промислового маркетингу і, особливо, складність процесу закупівлі.

Ринок можна уявити собі у вигляді соціальної системи, де з часом поширюється новий продукт. Елементами соціальної системи в даному випадку будуть компанії та їх співробітники, а також деякі сторонні фахівці. Поведінка організацій є процес індивідуального прийняття рішення або групового. Обговорюючи способи впливу на учасників В-2-В-сектору в контексті формування ринків для нових промислових продуктів, необхідно врахувати, що і компанії, і окремі особи, впливають один на одного (рис. 6.1).

Інноваційний продукт можна представити як концепцію чи ідею, яка повинна одержати поширення, щоб формування ринку було успішним. Розповсюдження - це процес, в рамках якого члени соціальної системи впливають один на одного прямим і непрямим чином: за допомогою демонстрації продукту, яка створює обізнаність, за допомогою надання інформації, яка дозволяє продемонструвати вигоди нового продукту при використанні, а також надаючи тиск, що змушує прийняти інноваційний продукт . На промислових ринках цей тиск часто обумовлюється необхідністю конкурувати з компаніями, які, завдяки придбанню нового продукту, вже підвищили свою конкурентну ефективність.

Процес поширення інноваційних продуктів на промислових ринках - це не тільки процес соціальної взаємодії і взаємовпливу різних дійових осіб в соціальній системі, але й економічний процес, в результаті якого змінюються обсяги витрат, доходів, ринкова структура та конкурентні умови. У дослідженнях, присвячених поширенню інноваційних продуктів на промислових ринках, чітко простежуються дві традиції. У рамках однієї з них акцент робиться на соціальний процес, а в рамках іншого - на економічні питання. Ці відмінні підходи в літературі з маркетингу зазвичай об'єднуються в комплексний, так як і сам процес поширення, і його результати представляють однаковий інтерес з точки зору маркетингу.

Процес прийняття нового продукту клієнтами

Процес прийняття нового продукту - це процес, що відбувається в рамках компанії, що починає більш активно використовувати новий продукт. Це своєрідна «закупівля для вирішення нових завдань», приклад розширеного вирішення проблеми, і отже, включає в себе всі етапи процесу прийняття рішення про закупівлю, починаючи з усвідомлення необхідності закупівлі.

Щоб переконати потенційного клієнта в необхідності закупівлі нового промислового продукту, продавець повинен досконало володіти мистецтвом продажів. Малоймовірно, що потенційний клієнт надзвичайно незадоволений тим продуктом або послугою, який/яку він збирається замінити новими. Більше того, перехід від звичного рішення до нового пов'язаний для покупця зі значним ризиком - немає гарантії якості та доступності продукту, а також стабільних цін.

Етапи процесу прийняття нового продукту були описані як обізнаність, інтерес, оцінка, випробування і прийняття. При описі процесу індивідуального прийняття рішення про закупівлю нового продукту ці етапи краще за все розглядати як теоретичні визначення, а не як емпірично підтверджені факти. Якщо вивчити процес прийняття рішення про закупівлю в конкретній компанії, то можна сказати, що ці етапи характеризують окремих членів закупівельного центру, які можуть знаходитися на різних стадіях процесу прийняття рішення.

На етапі формування обізнаності клієнт дізнається про існування продукту або послуги. Це може статися випадково (клієнт пасивний) або стати результатом усвідомлених пошуків виходу з проблемної ситуації, в якій труднощі можуть бути вирішені тільки за допомогою певної закупівлі.

На етапі виникнення інтересу клієнти ведуть себе більш активно: співробітники, що відповідають за ухвалення рішення про закупівлю, збирають інформацію для оцінки нового продукту.

На етапі оцінки потенційний покупець розглядає можливість закупівлі з урахуванням специфіки конкретної ситуації, прагнучи ретельно оцінити переваги і недоліки нового продукту, скласти уявлення про ризики, які пов'язані з прийняттям рішення про його придбання.

На етапі випробування новий продукт або послуга пропонуються на ринку в обмеженій кількості. Саме рішення про випробуванні є ризикованим, оскільки пов'язано з витратами часових, фінансових і людських ресурсів. Випробування може тривати кілька тижнів або місяців, причому його результати можуть і не вказати однозначно, варто купувати інноваційний продукт чи ні. Випробування може бути повторений кілька разів, поки всі члени закупівельного центру не будуть задоволені отриманими результатами. Очевидно, що в багатьох відносинах етап випробування є критично важливим у процесі прийняття нового продукту, так як саме на даному етапі вирішується, візьме клієнт продукт або відмовиться від нього.

На етапі прийняття клієнт починає використовувати новий продукт у повному обсязі. На промисловому ринку прийняття нового продукту часто пов'язане з необхідністю замінити деяку частину наявного обладнання, а також з формуванням нових відносин «покупець-продавець».

Використання інформаційних джерел у процесі прийняття нового продукту

На різних стадіях процесу прийняття нового продукту члени закупівельного центру покладаються на різні джерела інформації. Винятково важливим фактором є достовірність джерела, визначає, наскільки може бути знижений сприйнятий ризик для осіб, які приймають рішення. Джерела інформації можна розділити на особисті і безособові, а також комерційні і некомерційні.

Результати багатьох досліджень підтверджують, що на етапі обізнаності найбільше значення мають, як правило, безособові джерела інформації. Особисті джерела починають відігравати більш важливу роль на етапах оцінки і випробування продукту. Крім того, дослідники приходять до висновку, що на ранніх етапах (обізнаність та інтерес) найголовнішу роль відіграють комерційні джерела інформації, але на етапі оцінки найбільше значення набувають некомерційні джерела. Друзі та «лідери думки» виступають найбільш надійним джерелом інформації при оцінці продукту. Приватні комерційні джерела інформації відіграють більш значиму роль на етапах випробування і прийняття нового продукту, коли може знадобитися демонстрація його застосування, переконання клієнтів та підписання контракту.

У деяких дослідженнях вказується, що комерційні джерела, на думку учасників ринку, не володіють достатньою достовірністю. Зокрема, вважається, що торговий представник прагне за всяку ціну продати свій продукт, тому може діяти, порушуючи інтереси потенційного клієнта і намагаючись переконати останнього прийняти новий продукт. Це поширена думка, можливо, частково справедливо щодо певного типу торгових представників, що займаються збутом споживчих товарів, хоча і це може бути поставлена під сумнів. На промисловому ринку ситуація складається інакше, тому необхідно враховувати його унікальність і з обережністю поставитися до висновків, отриманих в ході досліджень ринку споживчих товарів.

Крім чотирьох показників унікальності промислового маркетингу, необхідно зазначити, що особисті продажу мають тут значно більше значення, ніж на споживчому ринку. Більш того, заходи по просуванню на промисловому ринку мають свою специфіку та відмінності від рекламної діяльності на споживчому ринку. Необхідними заходами по просуванню продукту на промисловому ринку є: виявлення потенційних покупців, підтримка торговельних представників, створення іміджу, що підкреслює компетентність і надійність компанії.

У дослідженнях недостатньо висвітлені питання, пов'язані з наданням переваги промисловими покупцями щодо джерел інформації на різних етапах процесу прийняття нового продукту. В ході одного з подібних досліджень з'ясувалося, що торгові представники виробника є найважливішим і авторитетним джерелом інформації для покупців на всіх етапах процесу прийняття нового продукту, за виключенням етапу поінформованості. Згідно з даними дослідження, на цьому етапі більш значну роль відіграють галузеві журнали. 90% респондентів, які брали участь у дослідженні, важливим джерелом інформації визнали саме галузеві журнали, а 84% - торговельних представників. 90% опитаних заявили, що на етапі виникнення інтересу головним джерелом інформації про новий продукт є торгові представники, а 38% назвали галузеві журнали і торгові виставки. Навіть на стадії оцінки продукту найбільш важливим джерелом інформації були визнані торгові представники. Про них згадали 64% респондентів. 55% опитаних в якості джерела інформації назвали інженерів інших компаній, а 28% - членів закупівельних центрів інших компаній. У цьому дослідженні було висловлено припущення про те, що члени закупівельних центрів та інженери інших компаній служать важливим джерелом поширення усної інформації (формують громадську думку) на промислових ринках.

Як вже було зазначено, найбільш важливим джерелом інформації були визнані торгові представники. Що ж стосується громадської думки та усної інформації, то було висловлено припущення, що на промислових ринках вони відіграють менш важливу роль, ніж на споживчих. Цілком очевидні висновки, які повинні зробити промислові маркетологи. При формуванні ринків для нових промислових продуктів основну роль відіграють торгові представники. Хоча реклама та статті в технічних і галузевих журналах інформують учасників ринку про новий продукт і підтримують діяльність торговельних представників, основною умовою ефективності маркетингу є наявність добре навчених продавців, між яким правильно розподілені обов'язки.

Фактори, що впливають на швидкість прийняття нового продукту в рамках компанії

Деякі промислові компанії (їх закупівельні центри) проходять через всі етапи процесу прийняття нового продукту швидше, ніж інші. Характеристики компаній, що відрізняються більш швидким прийняттям рішень, були проаналізовані Менсфілдом та його учнями. Було встановлено, що чим більша компанія, тим більше часу потрібно членам її закупівельного центру для проходження всіх етапів процесу прийняття нового продукту. Аналогічно, чим більше людей задіяно в ухваленні рішення, тим більше потрібно часу. Розміри компанії та розміри закупівельного центру були розглянуті як незалежні один від одного змінні, що цілком коректно, але очевидно, що чим більше компанія, тим більше у неї, швидше за все, буде закупівельний центр. Крім того, компанії з більшою часткою ринку повільніше переходять від етапу поінформованості про продукт до етапу його прийняття. Було також виявлено, що процес прийняття нового продукту буде відбуватися швидше в тих компаніях, які пізніше за інших учасників ринку впровадили цей продукт. Компанії, що приймають новий продукт раніше за інших, налаштовані більш обережно. Ті, хто приймають новий продукт пізніше, роблять це швидше, витрачаючи менше часу на заміну старої технології більш новою.

Обережність тих, хто приймає новий продукт одним з перших, багато в чому пов'язана з побоюванням, що з'явився на ринку інноваційний продукт може виявитися не цілком завершеним або допрацьованим. Багато нових промислових продуктів не мають успіху тому, що виявляються «незавершеними» і вимагають від клієнта дуже значних зусиль з доопрацювання та адаптації продукту до умов використання. З іншого боку, кожен клієнт може взяти участь у вдосконаленні продукту, щоб пристосувати його до своїх потреб і конкретної ситуації, особливо на ранніх етапах формування ринку. Як зазначає Менсфілд, «на ранніх етапах удосконалення нового продукту так само важливо, як і найновіші ідеї». Більше того, коли проектування нового продукту стабілізується, виробничі витрати як правило знижуються відповідно до т.зв. кривої освоєння виробництва. Іншими словами, ті, хто беруть продукт пізніше, можуть отримати кращий продукт за меншу ціну.

Категорії послідовників

У дослідженнях, присвячених поширенню нових продуктів, класифікація компаній за ступенем готовності до прийняття нового продукту традиційно враховує співвідношення моменту, в який конкретна компанія приймає рішення про закупівлю нового продукту, із середнім показником по галузі (рис. 6.2). 2,5% компаній, що першими приймають новий продукт, називають «піонерами» освоєння; наступні 13,5% - ранніми послідовниками; наступні 34% - рано більшістю. За ними йде пізніше більшість - 34% і, нарешті, що відстають-16%. Ці категорії є стандартними для досліджень, присвячених поширенню інноваційних сільськогосподарських, фармацевтичних та інших споживчих продуктів. Так як на типовому промисловому ринку число потенційних клієнтів дещо менше, такий чіткий поділ на категорії може виявитися не цілком прийнятним.

Дослідники ситуації на промислових ринках вважають за доцільне виділяти менш точні і більш широкі категорії. Як правило, в дослідженнях процесу поширення нового продукту розмежування проводиться між більш ранніми та більш пізніми послідовниками, причому в категорію ранніх послідовників потрапляють компанії, які з традиційної точки зору визначалися б як «піонери» освоєння і ранні послідовники.

Дослідники процесу поширення інноваційних продуктів на промислових ринках сходяться на думці, що для опису цього процесу в часі цілком підходить S-подібна логістична крива: на початку число компаній, що приймають інноваційний продукт, росте дуже повільно, потім воно починає збільшуватися все швидше. Коли приблизно половина потенційних послідовників вже перейшли на використання нового продукту, швидкість поширення досягає свого максимуму, а потім повільно знижується, коли продукт починають приймати компанії, які є пізньою більшістю і категорією «відстаючих». Дослідження показують, що перехід приблизно половини потенційних послідовників до використання інноваційного промислового продукту відбувається протягом 5-10 років.

Відповідно до цієї базової моделі, побудованої на логістичній кривій, швидкість поширення інноваційного продукту залежить від двох змінних:

1) прибутковість інноваційного продукту для потенційного послідовника в порівнянні з іншими можливостями;

2) відсоток інвестицій, необхідних для прийняття інноваційного продукту, у сукупних активах компанії.

У розширені та вдосконалені варіанти основної моделі були включені додаткові змінні, такі як:

1.  витрати на науково-дослідну роботу;
2.  структура ринку досліджуваної галузі;
3.  коливання прибутковості інноваційного продукту (показник сприйманого ризику);
4.  час, протягом якого інноваційний продукт вже використовується в інших галузях (показник важливості «ефекту демонстрації»);
5.  вік виконавчого директора компанії-клієнта.

Характеристики ранніх послідовників

У більшості досліджень робиться дуже важливий висновок про те, що ранніми послідовниками, як правило, виявляються найбільші компанії в галузі. Причиною цього є наявність широких фінансових можливостей, які дозволяють великим компаніям інвестувати необхідні кошти і приймати ризики, з якими стикаються «піонери» освоєння і ранні послідовники. Крім того, більш великі компанії - як правило, через свої розміри - частіше зіштовхуються з необхідністю заміни певного продукту, а також мають більше потенційних можливостей для застосування нових продуктів. Більш великі компанії, завдяки масштабу своєї діяльності і контрольованій частці ринку, можуть просто перебувати в більш вигідному положенні, що дозволяє отримати вигоду через прийняття інноваційного продукту. Однак, як вже зазначалося під час обговорення порівняльної швидкості прийняття нового продукту, в більш великих компаніях, як правило, створюються більш складні закупівельні центри, що робить процес прийняття рішень - а відтак і перехід від етапу до етапу обізнаності прийняття інноваційного продукту - тривалішим. Але, коли витрати на прийняття інноваційного продукту невисокі, розміри компанії, швидше за все, не будуть мати великого значення.

До числа ранніх послідовників відносяться ті компанії, для яких інноваційний продукт обіцяє найбільший ROI. Це означає, що маркетолог має ретельно проаналізувати потреби і структуру компаній, які є потенційними клієнтами, перш ніж виділяти цільові галузі і компанії. Крім того, зазначений факт свідчить про наявність прямого взаємозв'язку між ціною інноваційного продукту і швидкістю його поширення. За інших рівних умов, чим вища ціна, тим менше прибутковість для потенційних клієнтів. Ґрунтуючись на проведених дослідженнях, можна зробити висновок, що швидкість прийняття інноваційного продукту клієнтами пов'язана з показниками, які можна назвати управлінською прогресивністю і технічної прогресивністю компанії.

Серед ранніх послідовників опинилися компанії, що витрачають більше коштів на НДДКР, президенти яких були молодші і отримали найкращу освіту. (Між швидкістю прийняття нового продукту в рамках компанії і віком або освітою президента компанії зв'язку виявлено не було).

Компанії, які вкладають значні кошти в розвиток служби НДДКР, можуть з більшою впевненістю оцінювати нові технології, а також мають у своєму розпорядженні більш повною інформацією про них, більш схильні до впровадження інновацій і різних змін. Ця характеристика ранніх послідовників має велике значення при сегментації ринку.

Вплив ринкової структури клієнта

Економічні дослідження виявили, що інноваційні продукти швидше поширюються в менш концентрованих галузях. Таким чином, кращими цільовими ринками для нових промислових продуктів є галузі, які не знаходяться під контролем декількох великих компаній. Можливо, певною мірою ці висновки суперечать загальнопоширеній думці, що галузі, в яких присутні декілька компаній-гігантів, бувають найбільш технічно прогресивними.

Насправді, більш сучасні дослідження підтримують інший висновок: ранні послідовники з'являються в концентрованих галузях, де обмежена цінова конкуренція. На даному етапі буде справедливо зазначити, що зв'язок між такими факторами, як швидкість поширення інноваційного продукту і концентрація в галузі клієнта, не цілком очевидна і зрозуміла.

1.  Фактори, що впливають на поширення нового продукту

У 1986 р. Робертсон і Гатіньон висунули ряд припущень про вплив конкурентних факторів (що мають відношення до постачальника і до замовника) на швидкість розповсюдження інноваційних продуктів [4, с. 1-12]. Їх міркування є чітко структурованими.

Конкурентні чинники, що мають відношення до постачальника.

Швидкість і ступінь поширення інноваційного продукту прямо залежать від наступних факторів:

1.  інтенсивність конкуренції серед постачальників;
2.  репутація постачальників;
3.  стандартизація;
4.  вертикальна координація між постачальниками і клієнтами;
5.  витрати постачальників на науково-дослідну роботу;
6.  маркетингові витрати постачальників.

Конкурентні чинники, що мають відношення до замовника.

Швидкість і ступінь поширення інноваційного продукту залежать від таких факторів, як особливості комунікацій і структура галузі замовника. Кожен з цих факторів вимагає короткого пояснення.

1.  Фактори, що відносяться до структури галузі замовника:

- Неоднорідність галузі, тобто ступінь, в якій компанії відрізняються один від одного, при цьому передбачається, що середній рівень неоднорідності є найбільш оптимальним і прийнятним (якщо компанії дуже схожі, інформаційний потенціал нової технології низький; якщо вони значно відрізняються один від одного, комунікації порушуються через відсутність однорідності, розуміння);

- Інтенсивність конкуренції: середній рівень конкуренції є найбільш прийнятним варіантом, тому що занадто інтенсивна конкуренція знижує потенційні вигоди для клієнта, а при низькій конкурентної активності компанії не мають стимулу впроваджувати нововведення, точно так само, галузі з високою конкуренцією і низькою нормою прибутку можуть не мати достатніх фінансових ресурсів для прийняття інноваційного продукту;

- Невизначеність попиту, яка дає можливість для диференціації в тому, що стосується витрат або характеристик продукту, включаючи зниження ціни, і підвищує сприйнятливість компанії до інновацій.

1.  Фактори, що відносяться до комунікацій:

- Частота і ясність сигналів (безпосередньо впливає на швидкість і ступінь поширення інноваційного продукту);

- Рівень професіоналізму співробітників - ключ до соціального впливу в галузі;

- «Космополітизм» - зовнішня орієнтація компаній даної галузі - оцінюється за такими вимірюваним характеристиками, як відсоток співробітників, які працювали в інших галузях, і відсоток продажів на зарубіжних ринках; позитивно впливає на сприйняття інновацій в рамках галузі.

Ряд цих спостережень нагадує, що прийняття технологічних інновацій є ризикованим заходом. Для «послідовників» підвищення конкурентоспроможності не є головним стимулом до придбання інноваційного продукту. Їм також потрібні гарантії та підтримка групи постачальників, що заслуговує довіри, - продавців з перевіреним «послужним списком», які беруть на себе зобов'язання щодо витрачання необхідних технічних і маркетингових ресурсів і гарантують успішну розробку нової технології, доступність продукту, розумне ціноутворення та постійне вдосконалення даної технології.

Потім Робертсон та Гатіньон провели дослідження, щоб перевірити свої припущення. Вони вивчали прийняття / неприйняття менеджерами з продажу в різних галузях такого продукту, як ноутбуки для збутового персоналу. У цілому, результати дослідження підтвердили припущення авторів. Новий продукт взяли компанії головним чином з висококонкурентних галузей з менш інтенсивною ціновою конкуренцією, отже - мають можливість використовувати інновацію як конкурентну перевагу, а також мають в своєму розпорядженні необхідні фінансові ресурси, щоб дозволити собі це. Однак залежність швидкості поширення від ступеня невизначеності попиту та налагодженості системи комунікацій не підтвердилася. Автори з'ясували, що ступінь вертикальної координації між продавцями і клієнтами, наприклад відносини з ключовими клієнтами, впливає на швидкість прийняття інноваційного продукту, як і стимули з боку постачальника, наприклад спеціальні знижки. Робертсон і Гатіньон вирішили перевірити також і вплив централізації компанії-клієнта (імовірно позитивне) і вплив складності торгового завдання (імовірно негативне) на темпи сприйняття новинок, але не змогли виявити тут ніяких значимих закономірностей.

Два інші питання дослідження стосувалися особливостей обробки інформації особою, відповідальною за прийняття рішень. Мова йшла про негативні відгуках та доступності особистої чи безособової інформації. Результати виявилися змішаними. Передбачуване позитивне співвідношення між перевагою негативної інформації і ймовірністю прийняття новинки було підтверджено. Це підтримало припущення про те, що деякі особи, відповідальні за прийняття рішень, більш терпимі до неоднозначної інформації і можуть активно прагнути до ознайомлення з критичними відгуками, переважно в процесі особистого спілкування, щоб прийняти більш зважене рішення, і відповідно, можуть бути також більш сприйнятливі до інновацій. Також було виявлено, що люди, частіше за інших вдаються до використання особистих джерел інформації, з більшою ймовірністю ставали послідовниками. Проте не було виявлено ніякого зв'язку між швидкістю прийняття інноваційного продукту і доступом до безособових джерел інформації, таким як реклама та промоушн, - імовірно тому, що така інформація не робить великого впливу, тому що на підставі неї не можна зробити однозначні висновки. І нарешті, була спростована гіпотеза про те, що послідовники вважають за краще отримувати інформацію з джерел, що знаходяться за межами їхньої галузі.

Можна тільки сподіватися, що вивчення впливу таких чинників, як конкуренція серед постачальників, маркетингові програми, стандартизація та науково-технічна підтримка, на успішну комерціалізацію нових технологій буде продовжено. Вся доступна інформація про вплив маркетингової діяльності на процес поширення інноваційного продукту заснована, головним чином, на «клінічних» дослідженнях і умоглядних висновках. Тому необхідно проводити практичні та аналітичні дослідження.

Якість маркетингової діяльності

В одному дослідженні до числа причин провалу нових продуктів на промисловому ринку були віднесені:

1.  нездатність точно виявити той ринковий сегмент, де продукт матиме найбільшу цінність для клієнтів;
2.  недооцінка необхідної кількості маркетингових зусиль, що приводить до неадекватного використання ресурсів;
3.  недооцінка обсягу необхідних інвестицій з боку клієнта;
4.  недооцінка стану виробничих технологій і навичок клієнта;
5.  відсутність чіткого розуміння структури закупівельного центру та процесу прийняття рішення, що призводить до недооцінки кількості часу, необхідного для процесу прийняття інноваційного продукту в рамках компанії-клієнта;
6.  неповна поінформованість про відносини, що встановилися між потенційними клієнтами та їх постачальниками;
7.  неповна поінформованість про моделі впливу та ринкової структури в галузі потенційних клієнтів.

Менсфілд і його колеги вивчали, наскільки важливий маркетинг для успіху промислових технологічних інновацій. Вони прийшли до наступного висновку: "Наші результати показують, що успіх комерціалізації (коли технічна розробка завершена) безпосередньо пов'язаний зі ступенем, в якій інтегровано дії служби НДДКР та маркетингового відділу». Крім того, дослідники наводять докази того, що промислові компанії часто не повною мірою використовують результати роботи технічних фахівців, оскільки служба маркетингу і виробництво не співпрацюють один з одним і не координують свої дії з зусиллями служби НДДКР. Це пояснюється нездатністю топ-менеджерів і маркетологів оцінити важливість функціонального взаємозалежності і довести до необхідного стану міжфункціональну скоординованість. Також дуже часто недооцінюється важливість управління взаємодією «відділ маркетингу - служба НДДКР» і значимість відповідності технічних можливостей ринковим потребам.

Особливості інноваційного продукту, що впливають на темпи його поширення

У традиційних роботах про поширення інновацій наголошується, що швидкість освоєння нового продукту учасниками ринку залежить від наступних факторів:

1.  відносну перевагу інновації в порівнянні з продуктом (ідеєю, технологією), який вона замінює;
2.  сумісність (наскільки інновація узгоджується з вже існуючими цінностями і практиками);
3.  складність (наскільки складно зрозуміти і використати інноваційний продукт);
4.  подільність факторів виробництва (можливість випробування інноваційного продукту на обмеженій ділянці виробництва);
5.  наочність (наскільки результати застосування інноваційного продукту будуть очевидні, як вони можуть бути описані).

Відносну перевагу промислової інновації вимірюється впливом її на показники прибутковості і ROI, зроблені клієнтом, - у порівнянні з альтернативними технологіями; робота Менсфілда і його колег показує, що існує сильна залежність між прибутковістю продукту і швидкістю його прийняття.

Хоча чіткі дані про вплив коливань потенційної прибутковості відсутні, Бердслі і Менсфілд опублікували результати своїх досліджень, присвячених точності прогнозів прибутковості нових продуктів і методів виробництва. Вони роблять висновок, що точність прогнозів спочатку була досить низька - у перший рік використання продукту близько 60% прогнозів його прибутковості протягом всього ЖЦ були або в два рази завищені, або в два рази занижені. Компанії звичайно потрібно 4-5 років, щоб отримати коректні прогнози прибутковості інноваційного продукту. Було виявлено, що прибутковість перспективних продуктів систематично недооцінювалася, а неприбуткових - переоцінювалася. Це пояснюється деякими консерватизмом і прагненням прогнозистів знизити ризик неточного визначення даних.

Отже, щоб пояснити зв'язок між швидкістю поширення і характеристиками інноваційного продукту, був висунутий ряд аргументів. Головним чином вони зводяться до твердження, що новий продукт повинен задовольняти потребам клієнта і враховувати технічні та економічні обмеження, з якими зіштовхується клієнт. Були розглянуті такі фактори, як витрати, пов'язані зі зміною технологічних процесів, подільність факторів виробництва і надійність існуючих джерел поставок. Якщо потенційний клієнт у своїй виробничій практиці і закупівлях не відчуває жодних проблем, на маркетолога, що просуває інноваційний продукт, чекає важкий бій. Для того щоб правильно зрозуміти і вирішити завдання з формування нового ринку, маркетолог повинен розглядати інноваційний продукт не просто як технічне досягнення, а як продукт, що має динамічну зв'язок з характеристиками компанії-клієнта, тобто як спосіб вирішення проблеми клієнта.

Відносини «послідовник-розробник»

Нещодавно була зроблена спроба пов'язати процес розробки нового продукту (що розглядається як щось, що відбувається під повним контролем компанії-продавця) і процес прийняття нового продукту в рамках організації-клієнта. Основи такого підходу були закладені в роботі Еріка фон Хіппеля.

Роджер Mop заявив, що провал нового промислового продукту - часто абсолютно справедливо пояснюється недоліками в управлінні розробкою нового продукту - може бути результатом нечіткого розуміння значущості відносин з потенційними послідовниками й безграмотного управління цими відносинами. Він стверджує, що організації покупці і продавці проходять через процес прийняття рішень, який для продавця є розробкою, а для покупця - прийняттям. Як показано на рис. 6.3, і процес розробки, і процес прийняття інноваційного продукту складаються з одних і тих же ж етапів. Ці дев'ять етапів є доповнені шостиетапною моделлю процесу розробки нового продукту і п'ятиетапною моделлю процесу прийняття нового продукту. Мор вказує, що кожен з цих етапів включає безліч завдань, дій, рішень і що ці дев'ять етапів не обов'язково повинні слідувати один за одним саме в такому порядку.

Модель Мора інтегрує процеси розробки і прийняття інноваційного продукту з точки зору взаємодії між розробником і послідовником. На рис. 6.4 лінія «А» показує традиційні відносини, в яких провідну роль відіграє розробник; лінія «В» описує відносини, які характеризуються активною роллю послідовника в розробці. На рис. 6.5 лінія «С» описує відносини, в яких розробник бере ініціативу на себе (коли маркетолог займає лідируючу позицію в розробці нової технології).

 

Лінія «Б» відображає процес розробки комп'ютерних навчальних систем, який використовувався в якості прикладу в роботі Мора.

Дана концепція інтерактивного процесу розробки нового продукту «вдихнула нове життя» в модель партнерства з доданою вартістю і логічно пов'язала її з питаннями формування ринків для нових промислових продуктів. Відповідно до даної концепції, промислові маркетологи в самих різних ситуаціях прагнуть тісно взаємодіяти з потенційними послідовниками на всіх етапах розробки нового продукту. Саме партнерство є ключем до успіху.

1.  Сегментування ринку для нового продукту

В стратегії промислового маркетингу продукт завжди повинен розглядатися як змінна величина, а не задана. Промисловий продукт - це сукупність технічних, економічних та юридичних аспектів, а також особистих взаємин між покупцем і продавцем, які залежать від індивідуальних потреб клієнтів.

Як обговорювалося раніше, новий промисловий продукт - це, як правило, гнучка технічна концепція, яка розвивається і змінюється в міру того, як «піонери» і ранні послідовники освоюють продукт. Промисловий продукт залишається незакінченим до тих пір, поки до нього не буде доданий набір необхідних додаткових послуг, таких як розробка експлуатаційних характеристик відповідно до вимог замовника, встановлення, система дистрибуції, що забезпечує безперебійність поставок, допомога у виробничому процесі, кредитування, укладання фінансових угод і т.д.

Оскільки продукт і супроводжуючі його послуги повинні бути повністю кастомізовані, щоб задовольняти потреби клієнта, сегментування ринку є обов'язковим етапом, що передує остаточному формулюванні техніко-економічних параметрів нового продукту. Це не означає, що нові продукти не повинні народжуватися в лабораторії або що компанії не повинні прагнути до технологічного лідерства на ринку. Це означає, що необхідно організувати обмін інформацією з ретельно відібраними клієнтами, якщо компанія хоче досягти комерційного успіху.

Макросегментування

Макросегменти виділяються на підставі таких ознак, як промислова належність, розмір компанії, географічне розташування. Характер діяльності потенційного клієнта є основним чинником, що визначає, якими характеристиками повинен володіти новий продукт. Прибутковість інноваційного продукту буде залежати від структури витрат, конкурентної ситуації, ринкової структури, технології виробництва, відносин з існуючими постачальниками та інших ключових показників цільової галузі - в тій мірі, в якій вони впливають на поведінку певної потенційного клієнта. У результаті детального макросегментування ми отримаємо групи, що складаються з компаній зі схожими потребами, що використовують єдиний спосіб застосування даної нової технології.

При виборі цільових макросегментов головне відповісти на запитання: «Для яких компаній, в яких галузях продукт має найбільшу цінність?» і «Які компанії відчувають у ньому найбільшу потребу?» Правильні відповіді можуть бути отримані в результаті ретельного дослідження та аналізу ринку. Однак не можна забувати, що на цьому етапі процесу маркетингового планування продукт все ще є величиною змінною. А головною метою процедури аналізу ринку є отримання інформації, на основі якої можна прийняти рішення про задані параметри та властивості проектованого продукту, а також супутнього пакету послуг. Таким чином, аналіз можливостей компанії, що дозволяє відповісти на запитання «Що ми можемо робити найкращим чином?» - є джерелом дуже важливої інформації для проведення макросегментування. Ці можливості компанії мають динамічний характер, вони відображають її досвід роботи з цільовими сегментами і розвиток в нових напрямках, будучи при цьому результатом прийняття нових зобов'язань. Коментуючи надзвичайну значимість процесу макросегментування, професор Корі заявляє: «Вибір ринку - це вибір клієнтів, а також конкурентних, технічних, політичних і соціальних умов, в яких ви будете конкурувати. Це рішення, яке не так-то просто змінити. Як тільки компанія зробила вибір, вона починає розвивати навички та ресурси, відповідні ринку, який вона вирішила обслуговувати. Компанія вибудовує відносини з клієнтами, які є одночасно джерелом її сили і обмежуючим фактором. Такі зобов'язання припускають гарантію якісного обслуговування клієнтів, участь в «технологічних перегонах», зростання компанії разом із зростанням ринкового попиту. На такий вибір впливають попередній досвід компанії; її маркетингові, виробничі і технічні можливості; характер відносин з нинішніми клієнтами, конкурентами і т.д.».

Рішення, прийняте в результаті макросегментування, передбачає приведення у відповідність можливостей і цілей компанії з незадоволеними потребами ринку. Характеристики продукту визначаються точками перетину можливостей компанії з потребами клієнтів. Результат - позиціонування нового продукту на певному ринку. Деякі з важливих характеристик продукту можуть бути чисто технічними, а інші можуть бути пов'язані з пакетом послуг і просуванням продукту на ринку.

Вертикальне сегментування

Горизонтальне сегментування ринку - це процес виявлення і вибору цільових клієнтів у різних галузях. Компанії в рамках горизонтального сегменту будуть мати схожий спосіб кінцевого використання продукту.

Вертикальне сегментування ринку - це виділення і вибір груп клієнтів на різних рівнях цільової галузі. Важливість рішення про визначення точки виходу на ринок стає особливо очевидною при розгляді просування сировинних матеріалів і деталей - продуктів, які найдалі знаходяться від кінцевих користувачів або споживачів. Можливо, вертикальне сегментування ринку не так актуальне для виробників капітального устаткування, хоча навіть в цьому випадку можуть виникнути стратегічно важливі питання, пов'язані зі спрямованістю маркетингових зусиль на різних рівнях певної галузі або каналу дистрибуції, особливо якщо існують продавці додаткових послуг.

Вертикальне сегментування ринку виявляє особливості відносин «постачальник-клієнт» і модифікації продукту у міру переходу від одного рівня до іншого. Також при вертикальному сегментуванні вивчається характер конкуренції і технічні навички, необхідні на кожному етапі цього процесу. Все це визначає величину доданої вартості та можливого прибутку на кожному етапі. Маркетолог, що займається просуванням інноваційного продукту, може зіткнутися з неправильним використанням продукту клієнтами або ризиком провалу на кожному етапі.

У своїй класичній праці, присвяченій питанням формування ринку для нових промислових матеріалів, професор Корі робить такий висновок: «Для формування ринку виробник матеріалів і деталей вважав за доцільне розгорнути широкі, складні маркетингові програми на двох рівнях ринку. Він повинен був тісно співпрацювати зі своїми безпосередніми клієнтами, виробниками кінцевого продукту, щоб створити галузь, яка б виробляла і постачала новий продукт кінцевим користувачам. Крім того, цей виробник на ринку готового продукту задіяв довгострокові програми просування, щоб створити попит на цей продукт серед споживачів і промислових покупців».

Дуже часто маркетолог, що просуває новий продукт, стикається з такою дилемою. З одного боку, він повинен вкладати час і гроші в розвиток сильної групи виробників, щоб гарантувати дотримання стандартів якості та безперебійність поставок кінцевим користувачам. Таким чином, основна задача, пов'язана з розвитком нового ринку, - добитися чіткого взаєморозуміння з виробниками щодо спільних ризиків і винагород. З іншого боку, необхідна допомога щодо застосування продукту і стимулювання збуту на рівні кінцевих користувачів, щоб розвинути, розширити сферу застосування продукту і підвищити їх лояльність. Виробник може сприймати постачальника як свого конкурента, особливо якщо в процесі переговорів були уточнені не всі питання, пов'язані із загальними ризиками і винагородами. Дилема для маркетолога полягає в тому, що, з одного боку, він стикається з необхідністю стимулювати попит серед кінцевих користувачів і контролювати якість кінцевого продукту, а з іншого - з необхідністю отримати необхідну компенсацію і не створити у виробника враження, ніби він є його суперником у боротьбі за лояльність клієнтів. Корі зауважив, що проблема часто загострювалася у зв'язку з тим, що постачальники промислових матеріалів і деталей фокусували свою увагу в першу чергу на технічній розробці продукту і на пов'язаних з нею виробничих проблемах. Не отримавши очікуваних результатів розвитку на ринку, постачальник нарешті звертав увагу на кінцевих користувачів. Часто це сприймалося як прихована критика роботи виробника і як спроба захопити контроль над відносинами з кінцевими користувачами.

Корі виявив, що виробники оцінювали нові продукти з точки зору обсягів необхідних капіталовкладень, сумісності, з вже існуючим устаткуванням, перспективи зміцнення своїх ринкових позицій за допомогою нового продукту. Всі ці міркування, засновані на вивченні ситуацій, повністю узгоджуються з результатами статистичного аналізу поширення промислових інноваційних продуктів, проведеного Менсфілдом і його колегами. Тим не менш, всупереч результатам дослідження Менсфілда про вплив розмірів компанії на швидкість прийняття інноваційного продукту, Корі припустив, що дрібні виробники часто бувають ранніми послідовниками, оскільки інноваційний продукт дає їм шанс значно поліпшити свою позицію на ринку. Крім того, ризик втратити своїх ринкових позицій через провал нового продукту набагато серйозніше для відомого лідера ринку. Активна роль виробника промислових матеріалів в технічних розробках, якщо він має стійку репутацію, може значно знизити ризик, що сприймається кінцевими користувачами.

Збалансований розподіл маркетингових зусиль між кінцевими користувачами і виробниками має визначатися вигодами продукту, пропонованими на кожному рівні. Більшу частину зусиль слід зосереджувати на найбільш вигідних і перспективних напрямках. Характер вигод, одержуваних на кожному рівні ринку, визначається цілою низкою стратегічних рішень виробника, включаючи ціноутворення, проектування продукту, маркетингову підтримку, пропоновану компаніям на кожному рівні ринкової структури, і т.д.

Оцінка виробником сильних і слабких сторін кінцевого користувача і групи виробників, а також оцінка власних ринкових можливостей на кожному рівні може призвести до того, що виробник сам вирішить вступити в конкуренцію зі своїми клієнтами. Іншими словами, виробник промислових матеріалів може вирішити, що єдиний спосіб розвивати новий ринок - це самому стати виробником, тобто робити «споживчий товар». Результатом такого рішення може стати повне усунення від співпраці з іншими компаніями на даному рівні ринку, при цьому виробникові не залишиться нічого, крім як взяти на себе повну відповідальність за розвиток ринку на даному рівні. Конкуренція зі своїми клієнтами - це завжди ризикована справа.

Мікросегментування

Мікросегменти - це однорідні кластери з загальними ознаками в рамках макросегментов. Вони демонструють загальні моделі відгуку на маркетингову діяльність. Вони фокусуються швидше на структурі та функціонуванні закупівельного центру, ніж на характеристиках самої компанії. Якщо всі компанії певного макросегмента мають однакову структуру закупівельного центру і схожі характеристики процесу прийняття рішення про закупівлю, то мікросегментування виявляється непотрібним етапом при аналізі ринку і стратегічному плануванні.

Для розробки та комерціалізації нового продукту дуже важливо зрозуміти, що компанії в різних мікросегментах зазвичай мають різну структуру закупівельного центру, а отже, критерії оцінки нового продукту теж будуть різними. Крім того, відмінності в способі прийняття рішення про закупівлю в рамках кожного мікросегменту приведуть до прийняття різних рішень, навіть у випадку з групами компаній зі схожою структурою закупівельного центру і схожими критеріями оцінки.

Виявлення та аналіз мікросегменту дозволяють отримати інформацію, яка допоможе проектувати продукт, а також дозволяє розробити рекламне повідомлення і виявити цільову аудиторію. Найбільш значущими параметрами продукту будуть визначені ті, яким надають більше значення членам закупівельного центру. Крім того, можна буде оцінити ступінь впливу кожного члена закупівельного центру і, таким чином, вплив їх критеріїв оцінки на результат - прийняте рішення.

Досить складна методологія мікросегментаціонного аналізу була розроблена Шоффре і Лільєном. Для того щоб проілюструвати застосування цієї методології, Шоффре і Лільєн опублікували дані свого аналізу промислового ринку кондиціонерів на сонячних батареях. По-перше, вони виявляли макросегменти традиційним способом, використовуючи такі змінні, як приналежність до певної галузі, географічне положення, розмір компанії. Об'єктом їх аналізу стали компанії електронної, фармацевтичної, харчової і текстильної промисловості у певній географічній зоні. По-друге, необхідні пункти специфікації - для оцінки саме кондиціонерів на сонячних батареях - визначалися в ході інтерв'ю з трьома-п'ятьма членами закупівельних центрів декількох потенційних компаній-клієнтів. По-третє, дослідження визначило вимоги кожної компанії у вибірці до цих пунктів специфікації. На четвертому етапі аналізу необхідно було визначити структуру закупівельного центру кожної компанії і обов'язки кожного його члена. Це дозволило розробити матрицю, яка ілюструє ступінь залученості кожного учасника на кожному етапі процесу прийняття рішення про закупівлю. Ці дані теж надали корисну інформацію для кластерного аналізу, що веде до виявлення мікросегменту, що складаються з компаній зі схожою структурою закупівельного центру. У рамках кожного мікросегменту структура закупівельних центрів була ретельно вивчена. П'ятий етап аналізу концентрувався на індивідуальному поведінці учасників процесу закупівлі, оцінювалася їх обізнаність про продукт, сприйняття його і переваги. Необхідні дані були отримані в ході інтерв'ю та опитувань поштою, коли респондентів просили оцінити характеристики продукту. Сумарні оцінки поінформованості, сприйняття і переваг були вироблені для кожної ролі в процесі закупівлі. Моделі використання рекламоносіїв також були розроблені на цьому етапі. Коли аналіз завершився, була отримана система показників, необхідних для визначення ступеня поінформованості про продукт, для оцінки прийнятності різних властивостей продукту в даній організації, для розробки моделей індивідуальної поведінки та формування переваг. Шоффре і Лільєн вказали на те, що ці моделі індивідуальної поведінки дозволили проаналізувати реакцію промислового ринку на зміни в позиціонуванні продукту, а також дозволили розробити програми маркетингових комунікацій для кожної категорії осіб, які приймають рішення про закупівлю. Останнім етапом в аналізі відгуку на новий промисловий продукт була розробка моделі групового прийняття рішення про закупівлю - моделі, яка б пов'язала процес прийняття рішення в закупівельному центрі з перевагами його членів. Моделі групового прийняття рішення показують, як в закупівельному центрі підсумовуються індивідуальні переваги і приймається рішення від імені всієї організації. Були розроблені чотири різні моделі спільного прийняття рішення кількома особами: 1) модель зваженої ймовірності; 2) модель пропорційності; 3) модель одностайності; 4) модель прийнятності.

Визначити ж, яка з цих чотирьох моделей найкраще описує характер прийняття рішення в компаніях даного мікросегменту, повинен маркетолог.

Отже, Шоффре і Лільєн розробили складну методологію, яка робить узагальнену модель купівельної поведінки організацій і концепцію закупівельного центру функціональними і корисними для прогнозування відгуку на новий промисловий продукт. У методологію включені спеціальні процедури, спрямовані на виявлення та аналіз мікросегменту. Підсумковий аналіз можна використовувати для того, щоб скорегувати й оптимізувати проектування продукту, розробити рекламне повідомлення й намітити цілі програми комунікацій. Крім вивчення промислового ринку кондиціонерів на сонячних батареях, Шоффре і Лільен представили звіт про успішне застосування моделі та процедур оцінки для розробки інтелектуального комп'ютерного терміналу та відповідних програм маркетингових комунікацій, для оцінки маркетингових стратегій при просуванні копіювальних машин та оцінки ринкового потенціалу такого продукту, як сонячні батареї.

1.  «Піонери» ринку

Зі стратегічної точки зору, одне з найважливіших рішень, які доводиться приймати промисловому маркетологу, є вибір - стати лідером ринку або послідовником, коли на ринку з'являється нова технологія. «Піонер» ринку бере на себе фінансові зобов'язання (і пов'язані з ними ризики) з розробки продукту, освоєння ринку, а також робить значні інвестиції в обладнання та виробничі потужності. Крім того, «піонер» має бути готовий до технологічного «провалу». Продемонструвавши реалізованість і життєздатність нової технології, «піонер» заохочує своїх конкурентів імітувати продукт, але вже при більш низьких витратах і ризики, при тому, що сам продукт вже дещо вдосконалено. Але «піонер» може створити значні бар'єри для виходу конкурентів на ринок.

Пов'язаність більш серйозних ризиків «піонера» з великими економічними прибутками у разі успіху продукту-новинки є областю досліджень, яка фокусується скоріше на вивченні споживчих товарів, ніж промислових продуктів. Результати аналізу показують, що в деяких випадках «піонери» промислового ринку дійсно отримують більш високі норми прибутку. Робінсон повідомляє про результати складного поперечного аналізу промислових компаній: «піонери» мають значні переваги перед своїми послідовниками в тому, що стосується розміру частки ринку. Було виявлено, що у «піонерів» краще якість продукту, товарні лінії є ширшими, а обслуговувані ринки - більш розвиненими, ніж у їхніх послідовників. Ці показники ще вище в тих галузях, де вартість середньої угоди вища. Проте перевага високої якості з часом втрачається через дії конкурентів. Також було виявлено, що перевага великої частки ринку було найбільш значнимою в галузях з високою доданою вартістю (тобто низький коефіцієнт відношення закупівель до продажів). Лідерство на ринку дає найменші вигоди в тому, що стосується частки ринку, якщо вона отримана за рахунок більш низьких прямих виробничих витрат та більш низьких цін.

Найбільш успішні "піонери" - це ті компанії, які мають достатньо ресурсів, щоб зайняти на ринку домінуючу позицію, пропонуючи високу якість продукту і широку товарну лінію, перш ніж конкуренти зможуть зайнятися цим бізнесом. Використовуючи дані досліджень споживчого ринку, які з певною часткою обережності можна застосувати і до промислового сектору, фахівці прийшли до висновку, що лідерство на ринку найбільш доречно в тому випадку, коли для клієнтів дуже важливі імідж і репутація виробника; коли ефект зниження витрат у міру накопичення виробничого досвіду нелегко повторити; коли лояльність до бренду даного виробника неухильно підвищується; коли перевага низьких витрат може бути досягнуто завдяки укладенню вигідних угод з постачальниками і дистриб'юторами.

Компанії, що виходять на ринок пізніше, мають можливість вчитися на помилках першопрохідців. Вони можуть удосконалити технологію, доопрацювати продукт або більш ефективно провести сегментування ринку і позиціонувати продукт. Ефективна цінова конкуренція може стати для послідовника важливим джерелом диференціації, особливо якщо вона заснована на перевазі низьких витрат, пов'язаних з удосконаленням технологічного процесу і зростанням масштабів виробництва. Якщо роль послідовника відіграє велика компанія, вона може успішно конкурувати з лідером, побудувавши великомасштабні виробничі потужності і встановивши бар'єри для своїх конкурентів. Якщо «піонер» ринку не має обсяг ресурсів, достатній для того, щоб зайняти домінуючу позицію, ранні послідовники можуть виграти битву за прибуткову частку ринку.

ТЕМА 7. Стратегія ціноутворення

1.  Ціна як частина товарної пропозиції
2.  Формулювання стратегії ціноутворення
3.  Цілі ціноутворення
4.  Гнучке ціноутворення
5.  Стратегія «зняття вершків» і стратегія проникнення на ринок
6.  Прейскурантна ціна та знижки
7.  Знижки за кількість
8.  Функціональні знижки
9.  Знижки як інструмент протидії конкурентам
10.  Методи ціноутворення
11.  Ціноутворення на основі витрат
12.  Крива досвіду
13.  Ціноутворення на основі сприймають цінності
14.  Ціноутворення на основі попиту і ціноутворення на основі сприймають цінності
15.  Обмеження при ціноутворенні на основі сприйманої цінності
16.  Конкурентні торги та переговори. Моделі торгів
17.  Лідерство в ціноутворенні. Стратегічні можливості

1.  Ціна як частина товарної пропозиції

Ціна - один з найважливіших елементів маркетингової стратегії компанії, що діє на ринку В-2-В, тому вона завжди повинна розглядатися саме в контексті цієї стратегії. Ціна є тією складовою маркетингового комплексу, яка визначає ефективність усіх його елементів окремо взятих і в сукупності. Цілі, якими зазвичай керуються компанії при розробці стратегії ціноутворення, повинні відповідати тим цілям, на досягнення яких орієнтована маркетингова стратегія компанії в цілому. Таким чином, було б неправильно вважати, що ціна є незалежним елементом маркетингової стратегії, або стверджувати, що ціна сама по собі є основним елементом маркетингового комплексу.

Ціну слід розглядати як частину товарної пропозиції. Значить, цінова стратегія повинна розглядатися як доповнення до стратегії продуктової.

По-перше, ціна є важливим фактором, що впливає на сприйняття покупцем продукту - судження щодо його доступності, якості та інших характеристик. Саме ціна формує загальне сприйняття цінності продукту покупцем. Отже, ціна є ключовим елементом в стратегічному позиціонуванні продукту. Для промислового клієнта або клієнта зі сфери державних установ ціна продукції є значимим чинником у структурі витрат.

По-друге, з точки зору продавця, встановлена на продукт ціна визначає не тільки його прибутковість, але також і чистий прибуток, який може бути спрямована на покриття витрат, пов'язаних з усіма іншими аспектами товарної пропозиції, включаючи технічну підтримку, післяпродажне обслуговування, доставку, надання кредиту і т.д. Це значить, що небезпечно розглядати проблему ціноутворення поза контекстом всієї товарної політики. У результаті надмірного спрощення погляду на співвідношення «ціна-обсяг продажів», який не враховує взаємозв'язку між ціною і іншими елементами товарної пропозиції, керівництвом компанії можуть бути прийняті нерозумні рішення по ціноутворенню. Більш низька ціна, швидше за все, зажадає деякого зниження витрат, що призведе до незначних змін товарної пропозиції і зменшення ресурсів, доступних для просування продукту і розвитку ринку.

По-третє, ціна - важлива стратегічна змінна при плануванні ЖЦ продукту. Для моделі ЖЦ продукту характерно, що маржинальний прибуток вище всього на стадії зростання - це пояснює можливість підтримувати порівняно високі ціни за відсутності сильної конкуренції. Така ситуація змінюється, коли продукт вступає в стадію зрілості. Між тим, керівництво може вибрати на початковому етапі ЖЦ продукту стратегію низьких цін і великих обсягів продажів, сподіваючись отримати вигоди від освоєння виробництва швидше, ніж конкуренти. Такий підхід може попередити появу конкурентів і дозволить виробнику інноваційного продукту зайняти лідируючу позицію на ринку. Дослідження показало, що, навпаки, найбільш прибутковими компаніями виявилися ті, які пропонували продукцію високої якості, займали сильну позицію на ринку і встановлювали високі, а не низькі ціни. І ці ціни не заважали проникненню продукту на ринок. Як виявилося, основною рушійною силою, що дозволяла продукту зайняти прибуткову позицію на ринку, була його якість, а не низька ціна.

Результати досліджень вказують на те, що використання низьких цін в якості засобу досягнення лідируючого положення на ринку, яке, відповідно до традиційного аналізу продуктового портфеля, є ключовою умовою прибутковості, може виявитися помилкою.

Незважаючи на те, що використовувати ціну як інструмент досягнення лідируючого положення на ринку потрібно дуже обережно, саме вона залишається важливим чинником при плануванні ЖЦ продукту. Компанії необхідно брати до уваги співвідношення ціни і стадії розвитку продукту на ринку і розробляти спеціальну стратегію ціноутворення для кожної стадії ЖЦ продукту. Ми повернемося до розгляду цих питань, коли будемо вивчати стратегію «зняття вершків» і стратегію проникнення на ринок.

Ці спостереження про взаємозалежність ціноутворення і товарної пропозиції важливі також у тому випадку, якщо ви працюєте з недиференційованими продуктами. Якщо постачальник продає тільки такі товари, і у нього немає можливості диференціювати товарну пропозицію за допомогою послуг, очевидно, що у нього немає підстави робити надбавку до ціни. У такому випадку репутація компанії не буде мати великого значення, якщо тільки клієнтам не пропонуються особливі вигоди, такі як гарантована доступність продукту, сталість якості або допомога у процесі виробництва, здійснюваного клієнтом. Таким чином, навіть для сировинних товарів завжди актуальна взаємозалежність «ціна-продукт». Сировинний товар потребує товарної ціни, тобто на нього теж може бути зроблена націнка. Завдання співробітників маркетингового відділу - підвищити статус продукту за рахунок додавання йому різних властивостей і супроводження його послугами. Така можливість є завжди, вона дозволяє встановлювати більш високі ціни і, тим самим, збільшувати прибутку компанії. Однак, завжди існує ризик, що для клієнтів такий комплект послуг не буде мати цінності, достатньої для того, щоб виправдати маркетингові витрати на їх надання.

1.  Формулювання стратегії ціноутворення

Перш ніж встановити ціну, необхідно прийняти два стратегічні рішення. Перше рішення стосується макросегментування - вибору клієнтів, яких компанія буде обслуговувати. Вибір клієнтів - найважливіший елемент стратегії промислового маркетингу. Це творче рішення керівництва, яке визначає всі інші аспекти маркетингової стратегії.

Друге стратегічне рішення, яке має бути прийнято ще до розробки стратегії ціноутворення, це розробка продуктової стратегії. Необхідно чітко визначити цінність цільових клієнтів і позиціонувати продукт з урахуванням конкуруючих пропозицій. У товарній стратегії повинна бути визначена роль ціни, яка і приведе до формулювання цілей ціноутворення, відповідних загальним цілям маркетингової діяльності компанії.

Немає необхідності говорити, що ретельний аналіз потреб клієнтів та стану ринку необхідні для прийняття обох цих стратегічних рішень - виявлення макросегментів та позиціонування продукту. Що стосується стратегії ціноутворення, то такий аналіз повинен включати розгляд всього діапазону конкуруючих товарних пропозицій і цін, а також ретельну оцінку значущості для клієнтів саме ціни в порівнянні з іншими елементами товарної пропозиції. Це може вимагати докладного аналізу діяльності компаній-клієнтів - вивчення структури їх витрат і того, як на ній відіб'ються можливі коливання цін на продукти постачальника. Оцінка стану конкуренції в галузі клієнта (макросегменті) також повинна бути частиною аналізу ринку і клієнтів.

Метою цих дій є визначення цінності продукту для клієнта - як з економічної точки зору, так і з психологічної. Зрозуміло, в кінцевому підсумку необхідно врахувати і витрати, але основним елементом у стратегії ціноутворення є не витрати на виробництво та надання необхідних послуг підтримки. Аргументи на користь цього твердження будуть представлені, коли мова піде про ціноутворення на основі витрат. У даному ж аспекті важливо підкреслити важливу роль споживчої цінності. Як висловився професор Корі: «Споживча цінність так само відноситься до ціноутворення, як північний магнітний полюс до стрілки компаса».

1.  Цілі ціноутворення

Прийняття рішень про ціноутворення в промисловій компанії пов'язане з безліччю цілей. Різні компанії надають більше значення одним цілям і менше іншим, але в більшості випадків ціна встановлюється з урахуванням декількох цілей. Складність цілей ціноутворення є результатом дії кількох чинників, таких як взаємодія ціноутворення з іншими елементами маркетингового комплексу, динамічна природа стану ринку (особливо в тому, що стосується конкуренції і рівня попиту) і особливий вплив ціноутворення на фінансові аспекти діяльності компанії. Останній чинник - це маржинальний прибуток, ROI, обсяг виробництва, товарно-матеріальне інвестування і т.д. Ціноутворення настільки важливе для компанії, що спрощене і схематичне визначення цілей ціноутворення може призвести до невірних висновків.

Провівши класичне дослідження, присвячене цілям ціноутворення у великих компаніях (значна частина яких були промисловими), Роберт Ланціллотті виявив, що найтиповіші цілі ціноутворення - це:

1.  досягнення цільового прибутку на інвестований капітал;
2.  стабілізація ціни і прибутку;
3.  захоплення певної частки ринку;
4.  протидія конкурентам.

Ланціллотті зазначив, що в будь-якій компанії домінує одна мета, але рішення по ціноутворенню не завжди приймають керуючись тільки цією метою. У ході свого дослідження, в кінці 1950-х років, Ланціллотті відзначив, що компанії лише недавно почали замислюватися про отримання ROI. Концепція ціноутворення з урахуванням отримання цільового прибутку на інвестований капітал була в ті часи чимось новим і навіть радикальним, за контрастом з традиційно. економічної. мудрістю, яка стверджувала, що компанії встановлюють ціни з таким розрахунком, щоб отримати максимальний прибуток. Висновки, до яких прийшов Ланціллотті, виявилися досить провокаційними, особливо припущення про те, що керівництво компанії може встановлювати ціни, прагнучи отримати певний рівень прибутку на інвестований капітал: «Здається розумним зробити висновок, що політика ціноутворення практично завжди подібна політиці компанії, яка представляє собою швидше послідовність пріоритетів і вибір з конкуруючих цілей, ніж політику, побудовану на який-небудь простий концепції максимізації прибутку». Крім того, цей дослідник висловив думку, що рішення компаній-послідовників йти чи не йти за ціновим лідером своєї галузі, залежить від того, чи влаштовує їх ROI, отриманий лідером. Якщо компанії-послідовники вважають цю суму прийнятною для себе, вони будуть готові задовольнятися утриманням власної частки ринку і відповідним чином коригувати свої ціни.

Як не дивно, проводилося не так багато досліджень, метою яких була перевірка висновків, до яких дійшов Ланціллотті. Результати дослідження, проведеного під управлінням професора Уестона з Каліфорнійського університету в Лос-Анджелесі, суперечили висновкам Ланціллотті. Висновки, до яких дійшов професор Уестон, вказували на складність чинників, що впливають на вибір стратегії ціноутворення. Слід зазначити, що ROI є тільки одним з них. Уестон підсумуав, що цільовий прибуток на інвестиції є орієнтиром, а не метою. Розглянувши діяльність компаній, які виробляють промислові та споживчі продукти, Уестон отримав такі відомості, які, на його думку, показують, що компанії використовують показник цільового прибутку на інвестиції як вихідний параметр, коректуючи ціни таким чином, щоб вони відповідали ринковій ситуації. Більш того, Уестон зайнявся питанням, чи може у компаній бути будь-яка політика ціноутворення, враховуючи складність чинників, що впливають на рішення про ціноутворення. Не дивно, що дослідження, присвячене ціноутворення, не дало чітких відповідей на питання, пов'язані з цілями ціноутворення у великих промислових корпораціях. Ціноутворення занадто складний феномен для того, щоб пов'язати його з чіткими цілями, які можна було б визначити незалежно від аналізу корпоративних стратегій маркетингу.

Гнучке ціноутворення

Цілі ціноутворення в 1990-х роках помітно ускладнилися. Значно більший вплив на ціноутворення стали надавати клієнти. Більшість промислових ринків є світовими, і клієнти мають безліч джерел закупівлі продукції. У стратегічних відносинах «покупець-продавець» великий клієнт може вказати, яка ціна, на його думку, є прийнятною, і чекати від продавця, що той продасть йому продукцію саме за цією ціною. Клієнт у боротьбі з власними конкурентами на світовому ринку керується перш за все бажанням контролювати свої витрати, причому вимоги до якості продукції та її доступності клієнти висувають високі. Остаточна ціна закупівлі, часто з укладенням угоди на рік, буде встановлено в ході переговорів. Мета маркетолога в даному випадку - зберегти цільову частку всіх закупівель цього клієнта, щоб досягти запланованого рівня продажу та прибутковості.

Професор Ланціллотті вважав нафтову кризу, що стався в середині 1970-х років, ключовою подією, яка сприяла відмові керівництва від практики ціноутворення на основі цільового прибутку на інвестований капітал. Він зазначив, що «цільове ціноутворення виявилося не настільки життєздатним, як ніколи», визнавши, що «зараз компанії стають набагато більш гнучкими в своїх підходах до ціноутворення». Великі компанії, прихильники цільового ціноутворення, виявили, що їхня частка ринку зменшується через те, що конкуренти дотримуються стратегії гнучкого ціноутворення. Як зазначає професор Ланціллотті: Спочатку була зроблена непродумана спроба відповісти на підвищення витрат - підтримати рівень цільового прибутку в умовах, коли для цього потрібні все нові і нові підвищення цін. Але через те що в усьому світі були значні невикористані потужності, попит був дуже малий, а конкуренція дуже велика, щоб цільове ціноутворення виявилося ефективним. Дійсно, в 1975 і 1976 роках заявлені галузеві підвищення цін на сталь, папір, алюміній і хімічні продукти постійно скасовувалися.

Гнучке ціноутворення, що дозволяє протистояти конкурентам і зберігати свою частку ринку, особливо доречно на промисловому ринку за наявності надлишкових виробничих потужностей і високих фіксованих витрат. Ціноутворення, що забезпечує отримання цільової норми прибутку, може принести успіх тільки в тому випадку, якщо планується виведення нового продукту або вихід в нові сегменти ринку. У таких ситуаціях головне знати, чи дозволить стан ринку отримати необхідний ROI, оскільки саме цим показником часто визначається пріоритетність напрямків розвитку компанії.

Стратегія «зняття вершків» і стратегія проникнення на ринок

Корисне визначення цілей ціноутворення дають стратегії «зняття вершків» і проникнення на ринок.

При стратегії «зняття вершків» на початковому етапі ЖЦ продукту встановлюються високі ціни, а потім новий продукт виводиться у сегменти ринку, які характеризуються найменшою еластичністю попиту за цінами. Таким чином, новий продукт спочатку пропонується тим сегментам ринку, де попит незначно схильний до впливу цін - де клієнти готові заплатити за продукт найвищу ціну. З часом ціни будуть поступово знижуватися й сприяти залученню покупців з інших сегментів ринку.

Можливою метою стратегії «зняття вершків» є максимізація прибутку. При проходженні цієї стратегії компанії визнають різницю в ціновій еластичності між сегментами ринку і проводять спеціальну політику для різних сегментів. Саме це економісти називають ціновою дискримінацією - пропозиція різних цін різним клієнтам. У подібному випадку в різний час пропонуються різні ціни.

Стратегія проникнення на ринок, навпаки, має своєю метою максимально збільшити обсяг продажів і завоювати значну частку ринку. Щоб охопити максимально можливу частку ринкового простору, компанія встановлює мінімальні ціни, а потім скорочує витрати виробництва і поступово ще знижує ціну. Передбачається, що завоювання великої частки ринку дозволить компанії певною мірою контролювати ринок, створюючи необхідну базу для просування продукту і протидіючи появі конкурентів. Одним з ризиків стратегії «зняття вершків» є те, що високі прибутки, швидше за все, залучать нових конкурентів.

І стратегія «зняття вершків», і стратегія проникнення на ринок можуть узгоджуватися з довгостроковою метою компанії - отримати певне ROI, обидві вони можуть бути використані при плануванні ЖЦ продукту. Мета стратегії проникнення - швидке досягнення компанією лідируючого положення на ринку для максимізації прибутку від інвестицій у новий продукт і попередження появи конкурентів. Мета стратегії «зняття вершків» - повернути кошти, вкладені в новий продукт на ранніх стадіях ЖЦ, тому що конкуренти рано чи пізно змусять знизити ціни і прибуток зменшиться.

Привабливість стратегії «зняття вершків» або стратегії проникнення визначається типом продукту і станом ринку, включаючи такі його характеристики, як попит і конкуренція. Стратегію «зняття вершків» не слід застосовувати на ринку, де відсутній чіткий поділ на сегменти. Стратегія «зняття вершків» передбачає, що продукт компанії відрізняється від товарних пропозицій конкурентів (є унікальним). Одним з ключових для стратегії «зняття вершків» чинників є період часу, який знадобиться конкурентам, щоб розробити і вивести на ринок подібний продукт. Сильний патентний захист - серйозний аргумент на користь стратегії «зняття вершків».

1.  Прейскурантна ціна та знижки

Безліч суперечок про цілі ціноутворення - відображення тієї гнучкості, яка часто характеризує цей феномен. Після того, як компанія опублікувала прейскурантні ціни, може послідувати значне їх зниження. Вони будуть падати через те, що компанія прагне утримати або завоювати частку ринку в ситуації конкуренції. Ступінь зниження цін залежить від економічних умов і специфіки конкуренції на даному ринку. Хоча більша частина економічних досліджень присвячена вивченню довідкових цін і того, як вони призначаються, дійсні ринкові ціни з великою часткою ймовірності будуть сильно відрізнятися від довідкових. Зрозуміло, дійсні ринкові ціни є кращим показником природи конкуренції в даній галузі, ніж довідкові.

У 1990-ті роки більшість промислових компаній вважали за необхідне продавати значні обсяги своєї продукції за цінами, які були нижче прейскурантних. Компанії, що виходять на ринок в основному через дистриб'юторів, можуть опинитися в пастці розпорядку сезонних знижок, що надаються для того, щоб заохотити дилерів поповнити свої товарні запаси. Інші компанії можуть визначити за необхідне знижувати ціни для того, щоб досягти річних або квартальних показників обсягів продаж. Всі ці практики можуть призвести до значного і постійного зниження цін на ринку, перетворюючи так звані прейскурантні ціни на міф.

Дей і Райанс в ході спостережень відзначили, що рішення про знижки приймаються більшістю компаній як реакція на сформовану на ринку ситуацію, але при цьому вони є частиною ретельно спланованої маркетингової стратегієї, що поєднує цінове і нецінове стимулювання, знижки можуть виявитися вельми ефективними, і конкуренти не зможуть на них відповісти.

Просте зниження цін, навпаки, легко повторити. Конкурент, що сконцентрував свої зусилля в певній ніші ринку, може запропонувати знижки, з якими важко буде змагатися більшому конкуренту з великими витратами на сервісну підтримку, необхідними для обслуговування більш широкого ринку. Ключем до прибуткового надання знижок є грамотне таргетування ринку.

Знижки за кількість

В даний час широко поширена практика зниження для клієнтів ціни за одиницю продукції в міру зростання обсягу їх закупівель. Зниження ціни за одиницю продукції є наслідком скорочення витрат продавця за рахунок зростання масштабів виробництва, завдяки великим обсягам закупівель. Знижки за кількість можуть виявитися ключовим стратегічним інструментом залучення великих клієнтів. За законом, всім конкуруючим клієнтам необхідно пропонувати однакові ціни та умови. Обсяги закупівель, при яких надаються знижки, не повинні бути занадто великими - цією перевагою повинні мати можливість скористатися не тільки найбільші клієнти (це призвело б до зниження конкуренції в даній галузі). Якщо знижки за кількість буде потрібно обґрунтувати юридично, на основі скорочення витрат, основний акцент слід робити на ефективність маркетингових витрат, а не виробничих. Компанії не можуть заявити, що скорочення витрат стало можливим тому, що їх фіксовані витрати були покриті «минулою» продукцією, проданої іншим покупцям. Не існує аргументів, які б виправдовували більш низькі ціни, засновані на скороченні виробничих витрат, тому що виникає питання: за яким принципом встановлюється черговість поставок продуктів клієнтам?

Великі клієнти можуть робити на продавця сильний тиск в ході переговорів про ціну в ситуаціях надмірної продуктивності заводу постачальника, фіксовані витрати якого високі. Постачальник повинен бути в змозі захистити ціни, що встановлюються в ході таких переговорів, обґрунтувавши їх або прагненням протистояти низькими цінами конкурентів, або зниженням витрат, пов'язаних з великими обсягами закупівель. Всім конкуруючим клієнтам потрібно надавати однакові ціни і різні умови продажу.

Функціональні знижки

Торговим посередникам знижки з прейскурантних цін пропонуються в якості компенсації за послуги, які вони надають, або функції, які вони здійснюють. Знижки, запропоновані членам каналу розподілу, можуть бути товарними або функціональними. Ці знижки розраховуються на основі роздрібної ціни. Виробник може запропонувати посереднику реалізувати продукцію клієнтам саме за прейскурантної ціною, але наполягати на цьому він не може. Відповідно до закону, посередники можуть встановлювати на продукт будь-яку ціну, яку побажають.

Знижки як інструмент протидії конкурентам

Прейскурантні ціни можуть бути знижені з метою протистояння діям конкурентів. Такі зниження цін можуть мати кілька форм:

1.  просте зниження цін;
2.  зміна умов оплати;
3.  скасування плати за додаткові послуги (наприклад, за модифікацію або доставку продукту);
4.  заміна продукту однієї якості на продукт іншої якості, і т.д.

Маркетологи можуть запропонувати більш низьку ціну одному клієнту, але не іншому, конкурує з першим. Це можна зробити тільки в тому випадку, якщо є підтвердження, що цьому клієнту була запропонована така ж низька ціна іншим постачальником або що ця різниця в цінах виправдана різницею витрат на здійснення угоди і доступна для всіх клієнтів.

Маркетолог повинен уникати адаптивного ціноутворення, мета якого - отримати всіх доступних клієнтів (максимально збільшити обсяг продажів або завоювати частку ринку). Якщо маркетолог слід тактиці адаптивного ціноутворення, є ймовірність, що не всім клієнтам будуть запропоновані однакові ціни та умови. Однією з переваг делегування обов'язків ціноутворення незалежним дистриб'юторам є те, що останні з більшою гнучкістю можуть протистояти конкуренції на місцях. А делегуючи обов'язки ціноутворення своїм торговим представникам, компанія йде на ризик. Якщо торгові представники запропонують конкуруючим клієнтам різні ціни, компанія порушить закон.

1.  Методи ціноутворення

Ціноутворення на основі витрат

Широко поширена думка, що більшість промислових маркетологів встановлюють ціни на нові продукти і коректують ціни на старі за принципом «витрати плюс фіксований прибуток». Інакше кажучи, витрати на виробництво продукту вважаються одним з головних факторів, що визначають його ціну на промисловому ринку. У спрощеному вигляді процедура призначення ціни в цьому випадку така: оцінити всі змінні витрати виробництва, додати розумну частку відповідних фіксованих витрат і встановлену надбавку для отримання прибутку, взявши до уваги прогнози щодо можливих обсягів продажів. Ціноутворення на основі витрат в деяких випадках формалізується.

Аргументи на підтримку ціноутворення на основі витрат відомі. Воно дає клієнтам впевненість у «чесності» компанії-постачальника, так як дозволяє «виправдати» встановлену ціну. Як правило, концепція чесної величини прибутку, або ROI, схвалюється бізнесменами, хоча можуть виникнути деякі розбіжності щодо того, який розмір прибутку вважати справедливим. Ціноутворення на основі витрат дозволяє уникнути складнощів, пов'язаних з проблемою оцінки співвідношення між ціною, попитом і встановленням ціни, яка повинна забезпечити отримання максимального прибутку. Ціноутворення на основі витрат є більш надійним: якщо цільові прогнози обсягів виробництва вірні, то компанія може бути впевнена, що отримає цільову прибуток на інвестований капітал.

Як зазначалося раніше, економічні умови 1990-х років значно ускладнили завдання реалізації цільових цін і отримання відповідно ROI. З ціноутворенням на основі витрат пов'язані й інші труднощі. По-перше, фіксовані витрати, загальні для кількох продуктів, завжди складно розрахувати окремо для кожного продукту. Таким чином, обґрунтування цін, встановлених на основі витрат, може все ж виявитися важкою справою, особливо якщо виробничі потужності надмірні, а розподіл фіксованих витрат відбувається з урахуванням неповного використання потужностей. По-друге, як зазначалося раніше, цільової ROI чи розмір прибутку можуть виявитися невиправданими. По-третє, не робиться спроби співвіднести ціну з потрібними на ринку кількістю продукту. Це означає, що витрати розраховуються з урахуванням обсягів продажу, прогнозованих незалежно від цін. Ціноутворення на основі витрат вимагає меншої кількості прогнозів, ніж ціноутворення на основі попиту. Зрозуміло, це почуття впевненості може виявитися помилковим, оскільки співвідношення між ціною і обсягом продажів продовжує існувати, навіть якщо явним чином і не враховується при призначенні ціни.

Крива досвіду

Ціни на промислові продукти часто встановлюються на основі прогнозованого зниження витрат на виробництво продукції в міру зростання обсягів виробництва протягом певного періоду часу. Добре відомо, що змінні витрати на виробництво нового продукту будуть знижуватися в міру зростання обсягів його виробництва зокрема і сумарного обсягу виробництва в цілому. Крива досвіду (або крива освоєння виробництва) - це відношення між змінними витратами на одиницю продукції і загальною кількістю продукції, яке було зроблене до певного моменту часу. Її також можна описати як відношення витрат до часу, хоча таке визначення може ввести в оману, тому що саме по собі час ні на що не впливає. На витрати впливає накопичений досвід виробництва даного продукту.

Навчання в процесі виробництва характеризується двома моментами. По-перше, люди, які відповідають за виробництво продукту (що мають спеціальні навички або проводять моніторинг і коригування процесу в міру необхідності), накопичують досвід і всі краще пізнають продукт. По-друге, сам процес виробництва, як система, що складається з взаємозалежних підсистем, з часом стає більш ефективним, оскільки він постійно оптимізується та обладнання вдосконалюється для вирішення проблем, що з'явилися на початкових стадіях.

Параметри кривої досвіду, зрозуміло, в різних ситуаціях будуть різними, хоча її форма буде залишатися приблизно однаковою. Одна зі складностей, що підстерігають бухгалтерів та інженерно-технічних фахівців при встановленні цін на основі витрат, - оцінка кривої досвіду в додатое до нового продукту. Попередній досвід роботи зі схожими продуктами, зрозуміло, буде корисний, але він буде лише загальним керівництвом, а не точним приписом. Одна з формул кривої досвіду:

де Т(n) - загальний час, необхідний для послідовного виробництва n одиниць продукції;

k - час, необхідне для виробництва першої одиниці продукції;

n - кількість виготовлених одиниць продукції;

λ - коефіцієнт навчання, 0 < λ < 1.

З використанням показника середнього часу, необхідного для виробництва одиниці продукції:

.

У будь-якої конкретної ситуації основною проблемою аналітика є визначення коефіцієнта досвіду за наведеною формулою. Дослідження, проведені БКГ, показують, що на кожне подвоєння обсягів виробництва припадає приблизно 25%- зниження витрат на виробництво одиниці продукції. Ця формула застосовна лише до тієї частини навчання, яка пов'язана із зростанням ефективності праці. У ході досліджень БКГ були виявлені й інші джерела підвищення ефективності: 1) зниження витрат за рахунок зростання масштабів виробництва, 2) ефект комплексної системи, коли удосконалення в маркетинговій діяльності, дистрибуції та виробництві сприятливо впливають одне на одне.

Розглядалися чотири незалежні змінні. Дві з них були змінними ЖЦ продукту: 1) поява на ринку нових конкурентів, 2) стандартизація продукції (ступінь взаємозамінності конкуруючих продуктів). Дві інші змінні впливали на зниження витрат: 3) сумарне виробництво даного продукту (крива досвіду); 4) зростання попиту (економія за рахунок зростання масштабів виробництва). Разом з залежною змінною, визначеної як відсоток зміни ціни за встановлений період часу, проводилася (за допомогою регресійного аналізу) оцінка впливу кожної з цих чотирьох змінних. Однак ця модель не дуже точно прогнозувала зміни ціни. Для інтервалу в один рік коефіцієнт визначеності (R2, який можна розглядати як відсоток відхилення залежної змінної, виражений через незалежні змінні) склав лише 0,03. Для семирічних інтервалів він поліпшувався до показника в 0,27. Було відзначено середнє зниження цін на 1-3% на рік, незалежно від змінних в моделі.

Ціноутворення на основі сприйнятої цінності

Підхід до ціноутворення на основі сприймають цінності вимагає визначити, яку цінність продукт представляє для клієнта. Оскільки для різних клієнтів один і той самий продукт може мати різну цінність, ключовою умовою ціноутворення на основі сприймають цінності є сегментування ринку. У деяких сегментах ринку цінова еластичність буде значно більше, ніж в інших. Деякі сегменти ринку, швидше за все, продемонструють значно більшу цінову еластичність, ніж інші. Крім того, товарна пропозиція і склад пакету послуг можуть суттєво змінюватись в різних сегментах. Таким чином, ціноутворення на основі сприйнятої цінності може вимагати комплексного підходу.

Підхід до ціноутворення, що ґрунтується на цінності продукту, будується на сприйнятті клієнтом цінності продукту в різних умовах і ситуаціях. Відповідно до одного з таких підходів, запропонованого Шапіро та Джексоном, потрібно здійснити наступні кроки:

1) вивчити ситуацію, в якій клієнт використовує продукт;

2) встановити і проаналізувати змінні, що визначають вигоди клієнта при використанні продукту в такій ситуації;

3) встановити і проаналізувати змінні, що визначають витрати клієнта при використанні продукту;

4) визначити співвідношення «витрати-вигоди» у ситуації використання продукту клієнтом.

Зверніть увагу, саме витрати клієнта, а не продавця на виробництво продукту є центральним фактором, що розглядаються в ціноутворенні на основі сприйнятої цінності товару. Шапіро і Джексон пропонують визначити «простір товарів», на якому б графічно відображати співвідношення між двома важливими для клієнта змінними «вигоди» і розподілити конкуруючі товари в цьому просторі. Скупчення точок, що позначають конкуруючі продукти, в цьому двомірному просторі можуть наочно продемонструвати його поділ на чітко визначені сегменти. Потім розглядаються змінні «витрат», включаючи витрати на придбання та всі суттєві витрати на застосування і використання продукту протягом його ЖЦ. Співвідношення між вигодами для клієнта і його витратами може бути представлено декількома способами. Цей підхід до ціноутворення повністю відповідає твердженню, що ціна повинна розглядатися як частина товарної пропозиції. Клієнт сприймає ціну саме в цьому аспекті, так само має зробити і маркетолог.

Дослідження, проведене корпорацією Signode, виробником сталевих стрічок, ілюструє ефективний підхід до ціноутворення на основі сприймають цінності. Це - підхід, орієнтований на сегменти, які виділяються згідно з їх різниці в еластичності цін і послуг. Дослідження також дає чудовий приклад мікросегментування, заснованого на відмінностях у поведінці покупців. Ренган і Моріарті розподілили 174 клієнта компанії Signode на чотири чіткі сегменти ринку з різним типом реакції на зміну цін і послуг:

1) Клієнти, які вчиняють заплановані (рутинні) покупки. Невеликі компанії, які розглядають придбання продукту як повторну закупівлю без змін і розділяють замовлення між кількома продавцями. Вони відносно байдужі до рівня цін і якості / кількості послуг, платять прейскурантну ціну за послуги нижче середнього рівня.

2) Клієнти, які роблять покупки, засновані на відносинах. Невеликі компанії, що чутливо реагують на підвищення цін, але вимагають більш високої якості надання послуг, ніж клієнти з сегменту 1. Продукт їх діяльності має середню значимість. Такі покупці добре поінформовані й у разі необхідності можуть змінити продавця. Вони купують продукти за ціною нижче, ніж клієнти сегмента 1, але вище, ніж клієнти сегмента 2 і сегмента 3.

3) Клієнти, орієнтовані на операцію. Більш великі клієнти, надзвичайно чутливі до змін у рівні цін і якості послуг. У середньому вони отримують знижку 10,1%. Надзвичайно добре обізнані про товарні пропозиції конкурентів і можуть змінити продавця.

4) Мисливці за вигідними угодами - клієнти, які купаються великі обсяги продукції, які отримують в середньому знижку в 11,3% і найвищу якість послуг. У їх діяльності продукт надзвичайно важливий. Вони добре знайомі з пропозиціями конкуруючих продуктів і дуже чутливі до будь-яких змін в рівні цін і послуг.

Ціноутворення на основі попиту і ціноутворення на основі сприйнятої цінності

Реалії ціноутворення на основі сприйнятої цінності товару помітно відрізняються від передумов, що лежать в основі кривої попиту, яка пов'язує необхідний обсяг продажів з визначеною ціною. Проте концепція кривої попиту та цінової еластичності може виявитися корисною в розгляді питання про співвідношення «обсяг продаж - ціна». Однак для того щоб отримати визнання в якості дійсно корисною аналітичної концепції, крива попиту має бути оцінена дослідним шляхом. Це означає, що співвідношення між ціною і обсягом продажів повинне бути виміряне за допомогою аналізу даних про минулі продажі і ціни або в ході експериментів. Взаємодія ціни з іншими маркетинговими змінними є складною, тому експериментальним шляхом важко визначити співвідношення безпосередньо між ціною і необхідною кількістю продукції.

Крива попиту для всієї галузі, на відміну від кривої попиту для певного виробника, може бути розрахована з більшою легкістю, тому що немає необхідності враховувати деякі тонкості. При побудові кривої попиту найголовніше - визначити, наскільки попит на продукт цілої галузі залежить від самої ціни. На безлічі промислових ринків сукупний попит може виявитися відносно нечутливим до коливань ціни. Почасти це пов'язано з тим фактом, що попит на промислові продукти є похідним від попиту на ОЕМ-продукти і споживчі товари.

Хоча загальний попит в галузі на деяку промислову продукцію може виявитися досить нечутливим до змін ціни в рамках певного проміжку часу, він несподівано може стати і дуже чутливим до цих цін, якщо вони вийдуть за встановлені рамки. Зміна чутливості, а відповідно і попиту, буде залежати від наявності продуктів-замінників. Отже, при оцінці співвідношення «ціна-обсяг продажів» для певного продукту даної галузі слід враховувати існування продуктів-замінників в інших галузях.

Обмеження при ціноутворенні на основі сприйнятої цінності

Так само, як витрати визначають нижню межу цін, сприйняття клієнтом «справедливої» вартості і діяльність конкурентів встановлюють їх верхню межу. На рис. 7.1 показані фактори, що формують споживче сприйняття цінності.

Подібно хмарині, споживче сприйняття цінності товару постійно змінюється, тому що воно формується під впливом і внутрішніх, і зовнішніх чинників. Визначення і вибір клієнтів відбувається за допомогою сегментації ринку і стратегії таргетування. Обслуговуваний ринок вибирається з таким розрахунком, щоб максимізувати ринкову вартість представленої в товарній пропозиції компетенції компанії. Однак клієнт розглядає і товарні пропозиції конкурентів. Тому його очікування та уявлення про цінності продукту визначаються взаємодією різних товарних пропозицій. Остаточне визначення цінності продукту буде сформовано членами закупівельного центру, при формулюванні завдань закупівлі, оцінки ризиків та витрат, пов'язаних з використанням продукту.

Існують деякі обмеження, які ускладнюють точне визначення споживчої цінності продукту. Промисловий покупець, як правило, привносить у кожну ситуацію закупівлі значний обсяг досвіду і знань і, таким чином, формує набір очікувань у відношенні того, що є розумним. Вступаючи у торгові асоціації та неформальні контакти, промислові покупці, спілкуються один з одним, шукають поради і консультації, коли не впевнені в розумності ціни, призначеної за певний продукт. Інженерно-технічний і виробничий персонал організацій, що закуповує продукцію, часто здатний досить точно оцінити витрати виробника на виробництво даного продукту. Часто для порівняння використовується ринкова ціна подібних продуктів або продуктів-замінників. Отже, визначення справедливої ціни часто є можливим і створює значний тиск на виробника, який хоче призначити на свою продукцію ціну, відповідну цінності продукту, що сприймається клієнтом. На рис. 7.2 показані фактори, за якими визначається «справедлива ціна».

Ретельний аналіз впливу продукту, що закуповується, на структуру витрат клієнта і можливість отримання прибутку необхідний у ціноутворенні на основі сприйнятої цінності товару. Найважливіша роль торговельного представника - збір необхідної інформації для бухгалтерського, інженерно-технічного, виробничого персоналу та інших співробітників компанії-продавця, які можуть допомогти у встановленні ціни. Як було зазначено раніше, в різних сегментах ринку один і той самий продукт має неоднакову цінність. Якщо встановлені на товар ціни відображають споживчу цінність продукту в різних сегментах, може виникнути ситуація, при якій продукт, призначений для сегментів з низькою цінністю, проникне в сегменти з більш високою цінністю. Така ситуація на ринку робить цінову дискримінацію між різними сегментами важкою справою, хоч і не неможливим, якщо існує дійсна диференціація продуктів і якщо використовуються різні маркетингові канали для охоплення різних сегментів. Ключовий чинник ціноутворення на основі сприйнятої цінності - знання систем використання продукту клієнтами, структури їх витрат та їх стратегії отримання прибутку.

Конкурентні торги та переговори

Конкурентні торги і переговори про ціну є поширеною практикою на промислових ринках, особливо при закупівлях, здійснюваних урядовими агентствами та установами. Популярність конкурентних торгів та переговорів щодо ціни на ринках промислових продуктів є основною причиною того, що довідкові, або прейскурантні, ціни часто мають невелике значення, залишаючись лише засобом позиціонування продукту.

Конкурентні торги можуть проводитися в декількох формах.

Під час закритих торгів потенційні продавці надають свої пропозиції ціни (заявки) в письмовому вигляді в запечатаних конвертах. У заздалегідь встановлений час всі конверти розкриваються, часто під час загальних зборів, на які запрошені всі заявники, і учасник торгів, який запропонував найменшу ціну, отримує замовлення, якщо, зрозуміло, його заявка задовольняє вимогам специфікації.

У ході відкритих торгів, що проходять в менш формальній обстановці, покупець оголошує, що заявки приймаються до певної дати. Пропозиції часто надходять в усній формі, і покупець продовжує обговорення з потенційними продавцями, маючи можливість натякнути їм про їхнє становище у тому, що стосується ціни. Відкриті торги можуть виявитися краще закритих, якщо конкуруючі продавці пропонують різні продукти та послуги, а також у ситуаціях, коли складно розробити детальну специфікацію продукту.

Встановлення ціни в результаті переговорів подібно відкритим торгам. Як правило, товарну пропозицію важко сформулювати, і ціна узгоджується в ході переговорів, так само як і елементи товарної пропозиції. Хоча вихідною точкою при визначенні ціни в результаті переговорів є прейскурантна ціна, досить імовірно, що вона значно зміниться, як і інші умови продажу (включаючи обсяг закупівель, термін дії контракту, умови оплати, вимоги до доставки і способу упаковки, розподіл прав на вдосконалення продукту , мінімальна та максимальна кількість, яку можна продати, і т.д.). Встановлення ціни в результаті переговорів може виявитися єдиною життєздатною альтернативою в ситуації комплексної закупівлі, коли всі перераховані деталі необхідно обговорити.

Закриті торги вимагають розробки докладних специфікацій закупівлі і включення їх до запиту на розцінки (Request for Quotation, RFQ) або запит на пропозиції (Request for Proposal, RFP). RFQ або RFP можуть бути відіслані тільки кваліфікованим заявникам - потенційним продавцям, які брали участь у процедурі оцінки, важливої для покупця. На ринках, де конкуренція заявок є загальнопоширеною практикою, потрапляння у список кваліфікованих заявників є критично важливою стратегічною метою компанії.

Не всі подані заявки будуть відповідати RFQ. Значна різниця між товарною пропозицією і специфікаціями призведе до того, що заявка буде дискваліфікована або відхилена. Відповідно, загальна стратегія продажів - розробити специфікації закупівель таким чином, щоб товарна пропозиція продавця отримала перевагу. Ця стратегія реалізується в тому випадку, якщо продукт продавця має будь-які унікальні, важливі характеристики, якими не володіють продукти конкурентів. І навпаки, менеджери по закупівлях будуть щосили прагнути уникнути того, що специфікації фактично позбавлять їх вибору, залишивши їм єдине джерело закупівель, а конкуренція продавців буде обмежена.

Моделі торгів

Для маркетолога цінність конкретної заявки визначається пропонованою ціною і можливістю укласти угоду. Очевидно, що чим нижче запитувана ціна, тим вище ймовірність укладання угоди. Однак, у міру того як ціна знижується і ймовірність реалізації угод росте, знижується потенційна прибутковість бізнесу. Імовірність виграти торги також залежить від кількості інших заявників та їх стратегії заявок.

При розробці власної стратегії заявок надзвичайно важливо знати своїх потенційних конкурентів-заявників та їх стратегію складання заявок. Торгові представники і дистриб'ютори можуть надати цінну допомогу в проведенні такого аналізу. Інформація, яку можна виявити в галузевих журналах, отримати в торгових асоціаціях і з інших джерел, теж може виявитися корисною при оцінці таких моментів, як виробничі потужності конкурентів, їх заборгованість по випуску продукції, стратегія ціноутворення в ході недавніх угод і «сила» їх товарної пропозиції. Продавець також повинен оцінити свої потужності і резерви та визначити, наскільки для нього важлива ця угода. Стратегія заявок не може бути визначена до тих пір, поки не будуть встановлені чіткі цілі ціноутворення.

Визначення ймовірних дій конкурентів і обсягу прибутку в залежності від запропонованої ціни може виявитися винятково складним завданням. Її розв'язання потребує масштабних обчислень, особливо якщо маркетолог прагне проаналізувати ймовірність отримання контракту і оцінити можливі наслідки пропозиції певних цін. Для того щоб спростити процедуру такого аналізу, були розроблені прості моделі конкурентних торгів, які можуть виявитися корисними маркетологам.

Одна з таких моделей була описана Мерфі Сьюоллом. Його модель призначалася до використання в невеликої будівельної компанії. Її мета - визначення ціни, яка, будучи зазначеною в заявці, що повинна сприяти укладанню контракту на здійснення робіт на місцевих адміністративних будівельних об'єктах. Модель дозволяє проаналізувати наслідки отримання контракту по кожній з декількох можливих цін. У цій моделі були відображені дані про основних і другорядних конкурентів цього підрядника. Підрядник оцінював імовірність участі кожного конкурента в торгах. Якщо конкурент подавав заявку, то підрядник оцінював імовірність того, що запропонована конкурентом ціна буде нижчою запропонованої ним самим. При проведенні такого аналізу маркетологи ґрунтуються на даних про попередні торги, в яких брав участь даний конкурент. Модель висловлює їх як відношення (у відсотках) цін, заявлених конкурентом для попередніх контрактів на різні суми, до передбачуваних витрат підрядника на виконання контракту. За допомогою комп'ютера визначався діапазон цін (середнє значення плюс-мінус два стандартні відхилення) для кожного конкурента. При цьому кожен користувач моделі мав можливість зміннювати її вихідні дані шляхом перемикання опції. Ця проста модель може бути адаптована до потреб будь-якого маркетолога, що бере участь у торгах, в яких також беруть участь його конкуренти, чиї стратегії ведення торгів відомі.

Модель Сьюолла є прекрасною ілюстрацією позитивних моментів розробленого професором Джоном Літтлом підходу обчислення рішень при створенні моделей. Відмінною особливістю підходу обчислення рішень є те, що він дозволяє врахувати суб'єктивну оцінку ймовірності, вироблену користувачем моделі. Моделі, які застосовуються в підході обчислення рішень, зазвичай прості для розуміння і дозволяють описати проблему в термінах, звичних для користувача. Ці характеристики роблять підхід обчислення рішень особливо привабливим для промислового маркетолога.

1.  Лідерство в ціноутворенні. Стратегічні можливості

Олігополія - це такий стан ринку, коли на ньому присутні відносно невелика кількість продавців і кожен з них може впливати на ціну продукту. Власне, олігополія - характерний стан для більшості промислових ринків. На олігополістичних ринках ціна, встановлювана кожною компанією, і підпадає під вплив пропозицій конкурентів, і сама впливає на ціни інших учасників. Ціни окремих продавців стримуються саме цієї взаємозалежністю, а не умовами повністю конкурентоспроможного ринку, на якому попит і пропозиція визначають ціну продукту.

На олігополістичному ринку може скластися така ситуація, коли один або кілька продавців встановлюють ціни, на які рівняються інші підприємства галузі. У таких ситуаціях компанії, що встановлюють ціни, є ціновими лідерами. Решта компаній галузі - послідовниками. Іншими словами, цінової лідер - це компанія, дії якої прагнуть копіювати інші підприємства галузі. У дійсності, компанії стають лідерами не тільки завдяки власним зусиллям, але і завдяки діям послідовників: якщо немає послідовників, не може бути лідера.

Дослідження Салтена, присвячене ціноутворення на олігополістичному ринку електрообладнання, є чудовим прикладом вивчення умов, що сприяють встановленню лідерства у ціноутворенні. У ході свого дослідження Салтен прийшов до висновку, що рішення лідирувати або слідувати за лідером у ціноутворенні є критично важливим стратегічним вибором для маркетолога. Щоб стати ціновим лідером, потрібно зробити деякі стратегічні дії - досягти технологічного лідерства за рахунок більш значних (ніж у галузі в цілому) інвестиціям в дослідження і розробки або стати лідером галузі в зниженні витрат. Щоб стати ціновим лідером, компанія повинна завоювати значну частку ринку, хоча і не обов'язково найбільшу. Значна частка ринку - гарантія щодо великого обсягу продажів. Отже, прямі витрати на виробництво опускаються нижче середнього рівня (завдяки економії за рахунок зростання виробництва і ефекту кривої досвіду). Велика частка ринку також означає, що у маркетолога є доступ до значної частки всіх угод і висока імовірність того, що компанію запросять взяти участь у більшості проведених торгів. Високий рівень участі в житті ринку дає можливість постійно отримувати інформацію, необхідну для того, щоб стежити за ціновими тенденціями і поведінкою конкурентів, дозволяє точніше прогнозувати діяльність конкурентів в кожній конкретній ситуації. Більш низькі, у порівнянні з витратами інших учасників, прямі витрати лідера ринку також сприяють тому, що його маржинальний прибуток перевищує середній показник. Це означає, що компанія може здійснювати ціновий тиск на своїх конкурентів, перешкоджаючи появі нових, а також вкладаючи значні кошти в дослідження, розробки і маркетингову діяльність, що збільшує шанси компанії зберегти своє лідерство. Отже, у лідера повинна бути велика частка ринку, низькі прямі витрати на виробництво, значні маркетингові ресурси і лідируюча позиція в технологічних розробках. Всі ці чинники дають лідерові можливість управляти своєю часткою ринку. Салтен також підкреслив, що ефективне лідерство на ринку вимагає, щоб у керівництва були і бажання, і здатність лідирувати. У послідовників, навпаки, частка ринку, як правило, менше, витрати і накладні витрати високі, а технології трохи відстають.

Не на всіх олігополістичних ринках є цінові лідери, і позиція лідера може бути менш визначеною, особливо якщо він лідирує в тому, що стосується скорочення витрат на виробництво, а лідерство в області технологій належить іншій компанії. Така ситуація може виникнути, якщо компанії по-різному розставили пріоритети: одна сконцентрувала свої зусилля на вдосконаленні виробничого процесу і зниженні витрат, інша - на розробках нових продуктів. У такій ситуації невизначеності часто починається тривала боротьба за лідерство на ринку. Крім того, лідерство на ринку важко встановити в тих ситуаціях, коли компанія, що історично була лідером ринку, свідомо вирішила відмовитися від свого становища, щоб таким чином збільшити короткостроковий прибуток. Такий стратегічний вибір може мати сенс у відношенні зрілих продуктів, коли компанія має можливість значно збільшити свою частку ринку, знижуючи ціни вибірково, перетворивши продукт на «дійну корову», прибуток від якої йде на розвиток нових ринків і продуктів.

Стратегічні можливості

Аналіз, проведений Салтеном, дозволив висунути припущення, що промислові компанії на олігополістичному ринку мають чотири можливості ціноутворення (рис. 7.3). Існують дві довгострокові стратегії ціноутворення:

1.  «примусове» ціноутворення передбачає, що лідер ринку, навіть якщо попит на продукцію зростає, намагається утримати ціни на розумному рівні, перешкоджаючи появі на ринку конкурентів і дозволяючи цінам рости повільно, відповідно плану.
2.  при адаптивному ціноутворенні ціни підвищуються до меж, прийнятних для покупців, при високому попиті, а потім знижуються при його зменшенні.

Існують також дві короткострокові стратегії ціноутворення:

1.  ціноутворення «золотий стандарт» - стратегія, при якій всім клієнтам пропонується одна ціна, незалежно від дій конкурентів.
2.  договірне ціноутворення - стратегія, згідно з якою ціна при кожній угоді встановлюється відповідно до дій конкурентів і купівельним поведінкою.

Такі чотири варіанти ціноутворення можливі і для цінових лідерів, і для їх послідовників. Відповідно, в теорії існує 16 можливих стратегій ціноутворення. Однак аналіз Салтена вказує, що в довгостроковій перспективі стабільними є лише дві пари стратегічних умов. Або лідери і послідовники використовують «примусове» ціноутворення на основі «золотого стандарту» (пара А-А), або і лідери, і послідовники використовують адаптивно-договірне ціноутворення (пара DD). Всі інші комбінації стратегій нестабільні. Салтен віддав перевагу «примусовому» ціноутворенню на основі «золотого стандарту», так як воно сприяє довготривалій підтримці стабільності організації, дозволяє розвивати нові технології і не викликає невдоволення клієнтів. Однак він зазначив, що проходження цієї стратегії може створити враження монополістичного змови і привернути увагу антимонопольної служби. Компанія, яка бажає проводити стратегію «примусового» ціноутворення на основі «золотого стандарту», повинна поставити перед собою кілька цілей і слідувати декільком тактикам для того, щоб утримати позицію лідера на ринку. Вона повинна повільно, але вірно нарощувати виробничі потужності і одночасно збільшувати ємність ринку, якщо хоче зберегти свою частку і позицію лідера. Вона повинна бути готовою покарати не підкоряються послідовників, якщо вони спробують вдатися до адаптивного ціноутворення. Це можна зробити, сильно збивши ціну у важливій для них угоді або домігшись зниження цін і утримуючи їх на цьому рівні. Слідувати такій тактиці можуть тільки лідери ринку, завдяки тому, що вони мають низькі витрати на виробництво. Компанія повинна сприяти поширенню інформації в рамках галузі і оголошувати про всі цінових рішеннях ясно і широко - особливо коли мова йде про ключових клієнтів. Довідкові, або прейскурантні, ціни можуть стати одним із засобів позиціонування продукту, хоча сьогодні можливо, що будь-яке інформування про ціни буде розглянуто як спроба змусити конкурентів прийняти нові ціни. Таке поширення відомостей може бути інтерпретовано як вид змови і опротестовано антимонопольною службою. Законодавство, а також нестабільність і економічна невизначеність, що характерно багатьом промисловим ринкам, все більш ускладнюють ефективне лідерство у ціноутворенні.

У довгостроковій перспективі стратегічно правильним вибором для підтримки лідерства у ціноутворенні цілком може виявитися рішення збільшити виробничі потужності. Нездатність компанії «встигати» за попитом в галузі напевно призведе до втрати її частки ринку і підірве базу ресурсів, необхідних для утримання лідируючої позиції. З іншого боку, занадто швидке збільшення виробничих потужностей може призвести до їх надлишку в даній галузі, що практично напевно призведе до падіння цін. Збільшення виробничих потужностей може також виявитися необхідним для того, щоб зберегти лідируючу позицію в технологічних інноваціях і зниженні витрат.

ТЕМА 8. Стратегія промислової дистрибуції

1.  Природа промислової дистрибуції
2.  Push-та pull-стратегії
3.  Функції торгового посередника
4.  Змішані канали
5.  Типи промислових торгових посередників
6.  Торговий представник виробника
7.  Промислові дистриб'ютори
8.  Фактори, що впливають на характер промислової дистрибуції
9.  Продавці додаткових послуг
10.  Конфлікти в рамках каналу та керування каналом
11.  Сприйняття промислового дистриб'ютора
12.  Як дистриб'ютор розглядає самого себе
13.  Як виробник розглядає дистриб'ютора
14.  Визначення ролі дистриб'ютора в маркетинговій стратегії
15.  Роль торгових представників виробника
16.  Охоплення ринку і доступність продукту
17.  Розвиток ринку та пошук нових клієнтів
18.  Технічні консультації та обслуговування
19.  Інформація про ринок
20.  Проблеми у відносинах «постачальник-дистриб'ютор»
21.  Прямі клієнти
22.  Керівництво компанії-дистриб'ютора
23.  Рівень товарних запасів
24.  Другорядні товарні лінії
25.  Залучення ще одного дистриб'ютора і пересічні території
26.  Відповідальність виробника перед дистриб'ютором
27.  Фізична дистрибуція – логістика. Концепція загальних витрат на дистрибуцію
28.  Природа промислової дистрибуції

Дистрибуція є найважливішим елементом товарної пропозиції на промисловому ринку і її головне завдання - забезпечити доступність продукції і безперебійність поставок для промислового покупця.

Термін «дистрибуція» має два взаємопов'язаних, але відрізняються один від одного значення. По-перше, дистрибуція передбачає наявність торгових посередників, які купують і перепродують продукт у міру того, як він рухається вниз по каналу розподілу. По-друге, дистрибуція передбачає фізичну дистрибуцію - рух продукції та її зберігання, у міру того як вона переміщується від виробника до кінцевого споживача. У першому випадку звичайно використовують термін «маркетинговий канал», у другому - «логістика».

Період кінця XX - початку XXI ст. характеризується підвищеним інтересом до стратегії та управління промислової дистрибуцією, маркетологи збільшують рентабельність бізнесу і шукають нові можливості диференціації свого продукту за допомогою різних додаткових послуг. На зрілих і все більш фрагментованих ринках маркетологи зіштовхуються з жорсткою конкуренцією і більш високими споживчими очікуваннями, а також чутливістю по відношенню до рівня цін та послуг.

Професор Луїс Стерн, провідний дослідник каналів розподілу, описав еволюцію стратегії дистрибуції з 1960-х по 1990-і роки. Він охарактеризував ситуацію 1960-х і початку 1970-х років як ситуацію фокусування компаній на продукті і внутрішньому ринку, при якій система дистрибуції передбачає випадкове охоплення ринку. Виробники і їхні дистриб'ютори в такій ситуації діяли як супротивники. Стерн вважає, що для періоду кінця 1970-х і 1980-х років ситуація характеризувалася повільним зростанням ринків. Одночасно з цим відбувалися зміни, в результаті яких маркетинг почав набувати багатонаціональний характер. У той же час відбувалася боротьба за частку ринку, в ході якої система дистрибуції розроблялася з метою домогтися максимального охоплення ринку. Постачальники розглядали дистриб'юторів як своїх клієнтів, дистриб'ютори розглядали постачальників і їхні товарні лінії як центр витрат. На думку Стерна, і надалі ситуація на ринку буде характеризуватися інтенсивної конкурентною боротьбою в сфері обслуговування клієнтів і підтримки маркетингових каналів, застосуванням міжнародних маркетингових систем, сфокусованих на локальних ринках, і вибірковим охопленням ринку. Постачальники та дистриб'ютори будуть розглядати один одного як стратегічні партнери.

Таким чином, тенденція до стратегічного партнерства в промисловому маркетингу виявляється у відносинах продавців не тільки з клієнтами, але і з дистриб'юторами. При стратегічному погляді на управління ланцюгами поставок фокус часто зміщується в бік тристороннього партнерства, в якому беруть участь продавці, дистриб'ютори та кінцеві споживачі.

Традиційні моделі вивчення каналів промислової дистрибуції враховували передбачувані конфлікти між виробниками та дилерами, що стосуються ступеня впливу на покупців з точки зору створюваної цінності. В ідеалі частка кожної сторони повинна розраховуватися з урахуванням ступеня її участі в процесі руху товару по ланцюжку від виробника до клієнта. Такі стандарти, в основі яких лежить принцип справедливості, можуть бути продемонстровані на прикладі відносин «виробник - торговий посередник», умови яких розробляються та узгоджуються за участю двох сторін. У міру того як ринкові умови змінюються, ролі сторін також зазнають зміни, проте компенсація часто залишається колишньою, що призводить до виникнення конфліктів. У цілому, договори про співробітництво з торговими посередниками втрачають актуальність у ринкових умовах, так як вони ґрунтуються на традиціях і особистих відносинах, важко піддаються змінам. Неефективність і нерозуміння, що виникають в результаті цього, є основними джерелами конфліктів між виробником і торговими посередниками.

В даний час обмін інформацією, співробітництво і довіра є ключовими елементами ефективних взаємовідносин. Дистриб'ютори все частіше виступають в якості стратегічних партнерів, що перебувають з виробником в гнучких взаєминах, що змінюються з часом у відповідь на зміни ринкової ситуації.

Як правило, у промислових продуктів менше точок збуту, ніж у споживчих. Число роздрібних торгових точок для таких товарів, як продукти харчування, одяг, спортивні товари, книги, меблі і т. д., значно перевищує кількість точок збуту звичайних промислових продуктів - мова йде про багатьох тисячах у порівнянні з кількома сотнями, або навіть меншою кількістю . Це пояснюється кількома причинами. По-перше, промислові клієнти не такі численні, і за винятком деяких випадків просто немає необхідності в такій широкій дистрибуції. По-друге, прямі маркетингові канали мають на промисловому ринку значно більш широке поширення, ніж на споживчому. По-третє, на промисловому ринку мова часто йде про великі обсяги закупівель та прямі поставки в таких випадках набагато ефективніші. По-четверте, промислова дистрибуція часто вимагає високого рівня технічної підготовки, для чого необхідні інвестиції в навчання і засоби праці, які можуть здійснюватися лише вибірково.

Ці фактори визначають не тільки кількість торгових посередників, необхідне для охоплення промислового ринку, але і якість відносин між виробником і торговим посередником. Промислові торгові посередники, як правило, підтримують більш близькі відносини зі своїми постачальниками, ніж посередники на споживчому ринку. Так само виробники промислових товарів більшою мірою залежать від кожного учасника каналу і можуть активніше підтримувати його. Промисловий торговий посередник відіграє в бізнесі критично важливу роль, не тільки забезпечуючи доступність продукту, але і завершуючи процес адаптації продукту до індивідуальних потреб клієнтів.

1.  Push-та pull-стратегії

Корисно охарактеризувати два види маркетингової стратегії - push-стратегію і pull-стратегію. Основна відмінність між ними - роль торгового посередника. У push-стратегії торговий посередник грає дуже активну роль, в pull-стратегії його роль швидше пасивна. У pull-стратегії виробник бере на себе основну відповідальність за створення попиту на рівні кінцевих покупців за допомогою рекламної діяльності і особистих продажів, спрямованих безпосередньо на кінцевого покупця. У push-стратегії особисті продажу використовуються для стимулювання попиту на всіх рівнях маркетингового каналу - від виробника до торгового посередника і від торгового посередника до кінцевого покупця, між якими, можливо, є ще кілька рівнів торговельних посередників. У push-стратегії торговий посередник несе відповідальність за створення попиту, в pull-стратегії - за обслуговування попиту.

Перед тим як продовжити розгляд відмінностей між push-і pull-стратегіями, необхідно відзначити, що звичайно мова йде не про повне протиставлення їх одина одній, а швидше про деякі переваги або push-стратегії, або pull-стратегії. Типова маркетингова стратегія виробника включає елементи обох підходів.

У push-стратегії всі елементи маркетингового комплексу повинні бути скориговані таким чином, щоб акцент був зроблений на активну роль торгових посередників. Ціни та торгові націнки повинні бути адекватними, щоб торгові посередники готові були відігравати цю роль. Промоушн-мікс, що включає рекламну діяльність, особисті продажі і розробку програми компенсацій збутовому персоналу, повинен бути побудований таким чином, щоб відображати важливу роль торгових посередників і необхідність їх підтримки. Push-стратегії звичайно супроводжуються вибірковим (селективним) розподілом. Характерною ознакою pull-стратегій є інтенсивний розподіл. У pull-стратегії реклама і заходи щодо стимулювання збуту часто домінують у бюджеті маркетингових комунікацій, а в push-стратегії одним з основних засобів просування продукту є особисті продажі. У push-стратегії на торгового посередника може бути покладена відповідальність за кастомізацію продукту, щоб останній задовольняв вимогам окремих клієнтів. За допомогою pull-стратегії звичайно просувається готовий продукт, без модифікацій. Push-стратегії найбільш активно застосовуються на промислових ринках, а споживчий сектор, як правило, є «полем бою» для конкуруючих pull-стратегій.

Завдяки концепції push-і pull-стратегій можна провести важливу аналітичну відмінність між активною і пасивною ролями торгового посередника, що обслуговує виробника і кінцевого покупця. Це дозволяє зрозуміти змінну роль промислових торгових посередників у маркетинговій стратегії і різницю між промисловим і споживчим ринком.

1.  Функції торгового посередника

У класичній теорії маркетингу виділяються десять різних функцій, здійснюваних учасниками маркетингового каналу:

1.  закупівля (кожен торговий посередник повинен набувати продукцію для перепродажу і укладати контракт, щоб мати можливість формувати запас продукції);
2.  продаж (кожен торговий посередник повинен підтримувати зв'язок з потенційними клієнтами, просувати продукцію виробника і одержання замовлень);
3.  ведення асортименту (типовий торговий посередник формує асортимент продукції з взаємозалежних товарів, купуючи їх з декількох джерел, щоб найкращим чином обслуговувати потенційних клієнтів і задовольняти їх потреби);
4.  фінансування (інвестуючи в товарні запаси і надаючи кредити клієнтам, торговий посередник допомагає фінансувати процес купівлі-продажу);
5.  зберігання товарів (продукти повинні розміщуватися в зручних, з точки зору їх доступності, і захищених, з точки зору зберігання, місцях);
6.  сортування (у деяких ситуаціях торговий посередник, купуючи продукцію у великому обсязі, «розбиває» всю цю кількість на невеликі партії для перепродажу);
7.  класифікація по сорту і якості (може виникнути необхідність в тому, щоб торговий посередник проінспектував, дослідив або оцінив якість отриманих ним продуктів і присвоїв їм певний ступінь якості);
8.  транспортування (ця функція є логістичною, припускає управління фізичним потоком продукції);
9.  збір інформації про ринок (як правило, торговий посередник несе певну відповідальність за надання інформації про ринок - як своїм клієнтам, так і постачальникам, - у тому числі інформації про конкурентів, доступності і якості продукту, потребах клієнтів і т.д.);
10.  прийняття ризику (необхідно, щоб учасник каналу прийняв на себе ризики, пов'язані з утриманням запасів продукту, який може зіпсуватися чи застаріти).

Розробка структури маркетингового каналу - це спроба домогтися настільки ефективному виконанню перерахованих функцій, наскільки це можливо. За винятком, можливо, класифікації по сорту і якості, кожна з цих функцій повинна здійснюватися на визначеному рівні ланцюжка розподілу між виробником і кінцевим покупцем. Головне, що треба пам'ятати про функції торгового посередника: хтось повинен взяти на себе ці обов'язки, так як вони необхідні для здійснення процесу купівлі-продажу. У прямому каналі розподілу велика частина цих функцій здійснюється виробником, хоча деякі - такі як фінансування та ведення асортименту - можуть бути передані клієнту. Виробник може надати клієнту виконання й інших функцій.

У типовому каналі дистрибуції промислових товарів багато з цих функцій виконують торгові посередники, так як вони є фахівцями з вже сформованою клієнтською базою, джерелами постачання, необхідними складськими і логістичними потужностями і досвідом. Вони можуть виконувати ці функції ефективніше і з більш низькими витратами, ніж це міг би робити виробник.

Однак наявність відповідних торгових посередників є лише одним з факторів, які необхідно враховувати при розробці стратегії каналу. Стратегія каналу повинна бути частиною загальної маркетингової стратегії компанії, щоб роль і цілі дистрибуції були визначені правильно. Виробник повинен розглянути такі питання, як забезпечення необхідного рівня контролю у відносинах з клієнтом, знання ринку (наскільки виробник краще знає ринок, ніж дистриб'ютор, або навпаки), фінансові можливості виробника для здійснення різних функцій дистрибуції (включаючи організацію діяльності збутового персоналу, підтримання філій компанії , а також складів з товарними запасами і надання кредиту) та створення конкурентної переваги продукту за допомогою пропозиції кращих послуг дистрибуції.

1.  Змішані канали

Складність промислового ринку створює цікаві можливості використання інформаційних технологій для доповнення і розширення традиційних каналів розподілу.

Традиційні системи промислового маркетингу завжди складалися з збутового персоналу, який здійснює прямі продажі і продажі клієнтам загальнонаціонального масштабу, іноді - промислових дистриб'юторів і директ-мейлу. Кожен з цих чотирьох елементів відповідав за виконання всіх маркетингових функцій, включаючи пошук потенційних клієнтів, визначення рівня їх інтересу і попередній продаж, укладання угод і підтримка відносин з клієнтами. Вибір інструментів маркетингової комунікації залежав насамперед від потенційного обсягу продажів конкретному клієнту, так як кожен інструмент був призначений для якогось одного типу клієнтів. Таким чином, політика компанії могла створювати для дистриб'ютора перешкоди в роботі з великими потенційними клієнтами, а для збутового персоналу - у роботі з клієнтами, що мають середній і невеликий потенціал закупівель.

Очевидно, що ця система не оптимальна, що їй не вистачає гнучкості, щоб відповідати потребам клієнтів і умовам ринку, і що вона призводить до виникнення конфліктів між збутовим персоналом, що здійснює прямі продажі, і торговими посередниками.

Несхоже, що окремий інструмент у наборі засобів маркетингу та дистрибуції буде однаково ефективний на всіх стадіях процесу купівлі-продажу або що для одного і того ж клієнта завжди однаково гарний один і той же вид комунікації.

Моріарті, Швартц і Куєн вдало проілюстрували цю проблему і можливість вирішити її за допомогою інформаційних технологій своєю концепцією змішаного каналу (рис. 8.1). Верхня частина малюнка відбиває традиційну маркетингову систему. У нижній частині зображена концепція змішаної маркетингової системи, в якій маркетингові канали приведені у відповідність з потенціалом клієнтів.

Концепція змішаної маркетингової системи здається досить розумною, але ентузіазм в цьому питанні необхідно стримати, оцінивши складність стратегічних і управлінських питань, які можуть виникнути. Існує ймовірність виникнення конфліктів через взаємного перетину функцій та відповідальності раніше незалежних учасників каналу. Крім того, з'явиться потреба в більш тісних комунікаціях і співробітництві між маркетологами, які працюють у різних напрямках - прямі продажі, директ-мейл, телемаркетинг і т.д. Нарешті, багаторівневість змішаної системи ускладнює контроль і оцінку результатів діяльності.

1.  Типи промислових торгових посередників

Торгових посередників можна класифікувати за кількістю виконуваних ними функцій і за їх спеціалізації в тій чи іншій галузі. Можливо, основна відмінність, яка має бути наведена, визначається тим, чи бере на себе посередник право власності на товар в міру того, як останній переходить від виробника до покупця. Інший важливий аспект - чи отримує торговий посередник у фізичне володіння товар. Третій аспект – чи робить член каналу активні зусилля для створення попиту на продукцію. Нарешті, деякі учасники каналу спеціалізуються на здійсненні якої-небудь однієї функції (транспортування, зберіганні товарів або фінансуванні угод). «Повнофункціональний» є такий торгівельний посередник, який виконує велику частину функцій - наприклад, промислові дистриб'ютори та ритейлори. Нижче подано короткі визначення деяких загальновживаних термінів, що визначають типи учасників каналу в промисловому маркетингу.

Агенти. Торгові агенти, а також агенти або представники виробника виконують функції продажів, не вступають у фізичне володіння товаром і не беруть на себе право власності на товар. Агенти рідко фінансують угоду. Можуть виконувати функцію збору інформації про ринок для виробника.

Брокер. Це тип агентів, які не беруть на себе право власності на товар і можуть діяти як від імені покупця, так і від імені продавця; створюють ринок, а також ведуть переговори про ціни на сировину та інші стандартизовані продукти. Вони рідко вступають у фізичне володіння продуктом або беруть участь в оформленні платежу.

Комісіонер. Цим загальним терміном позначають оптовика або дистриб'ютора, який може мати більш вузьку спеціалізацію, ніж промисловий дистриб'ютор, і який може обслуговувати нижчестоящих учасників каналу, що знаходяться ближче до кінцевого клієнта.

Оптовик. Ще один термін для позначення члена каналу, який вступає в права власності та фізичне володіння товаром і здійснює велику частину інших функцій каналу.

Оптовик-організатор. Це продавець, який здійснює продаж, кредитування, збір інформації про ринок і інші функції, але який не вступає у фізичне володіння продуктом, організовуючи замість цього прямі поставки від виробника до клієнта.

На промислових ринках найбільш часто зустрічаються два типи торгових посередників - представник виробника (один з різновидів агента) і промисловий дистриб'ютор (один з типів оптовиків).

Торговий представник виробника

Торговий представник виробника є незалежним учасником взаємодії та укладає контракт із виробником на продаж його продукції на певній території. Терміни «представник виробника» і «агент виробника» є синонімами.

Представник виробника часто займається продукцією кількох взаємозалежних, але не конкуруючих виробників. Праця представника оплачується комісійними, а це означає, що торгові витрати виробника залежать від обсягів продаж. Товарообіг успішного представника виробника може досягати декількох мільйонів доларів на рік, компанія, що представляє виробника, може мати кілька філій і керувати численним збутовим персоналом, але зустрічаються і компанії, що складаються з однієї людини.

Представник виробника зазвичай не набуває право власності на продукцію, яку продає, діючи як агент виробника, але насправді він може зберігати у себе невелику кількість продукції на умовах консигнації. Представникам властиво вступати в тривалі, довгострокові відносини з компаніями, від імені яких вони діють, - на відміну від брокерів і торгових агентів, контракти яких, як правило, є короткостроковими. До числа брокерів можна віднести агентів, які отримують комісію, але вони мають тенденцію «полювати» за привабливими товарними лініями, звичайно націлюючись на клієнтів, з якими працюють представники виробника. Брокери і торгові агенти значно частіше зустрічаються на ринку споживчих товарів, ніж у промисловому маркетингу. На промислових ринках до їхніх послуг зазвичай звертаються, коли мова йде про продаж недиференційованих продуктів, таких як сировинні і оброблені матеріали. У такій ситуації брокери та торгові агенти можуть гарантувати своїм клієнтам безперебійність поставок продукції з кількох різних джерел. Торгові агенти також орієнтуються на короткострокові відносини і зазвичай укладають контракт на продаж всього випуску продукції за певний проміжок часу. Торгові агенти часто спеціалізуються на продажах в якійсь певній галузі торгівлі.

Торговий представник виробника є альтернативою торговому представнику, що працює в штаті компанії-виробника. Деякі виробники залучають для роботи одночасно і представників виробника, і торгових представників, але подібні «комбінації» можуть виявитися незручними і складними в управлінні. Спеціалізація таких продавців, як представники виробника, вимагає від виробника або передачі багатьох функцій дистрибуції іншим торговим посередникам, або самостійного їх виконання, включаючи фінансування, зберігання, транспортування та прийняття ризиків.

Представники виробника пропонують останньому багато переваг, у тому числі своє знання ринку і встановилися взаємини з потенційними клієнтами. Крім того, виробнику вигідно оплачувати їх працю комісійними, а для клієнтів представники виробника є привабливими партнерами, завдяки тому що вони пропонують всі види продуктів в рамках товарної лінії і добре знають продукт. Такі представники необхідні виробнику, обсяг продажів якого не дозволяє покрити витрати на власний збутовий персонал.

Але є і мінуси, характерні для співпраці з представниками виробника. Наприклад, обмежена можливість контролю з боку виробника над діяльністю представників та їх відносинами з клієнтами. У певному сенсі виробник залежить від представника, який сам вирішує, чи просувати пропоновану товарну лінію з необхідними зусиллями. Крім того, такий продавець гірше знає просуваний продукт, ніж торговий представник, який працює в штаті компанії-виробника. Ці недоліки можна подолати, застосовуючи спеціальні програми, які забезпечують представнику виробника повну підтримку за допомогою стимулювання збуту, навчання навичкам продажів, знання продукту і т.д.

Хоча мінлива природа торгових витрат є перевагою для виробників з невеликими обсягами продажів, які співпрацюють з представниками, вона зі зростанням обсягів продаж може перетворитися на недолік - торгові витрати будуть зростати прямо-пропорційно збільшенню обсягу збуту.

Часто у виробників виникає підозра, що навіть якщо їх обсяги продажів зростуть, представники виробників штучно будуть утримувати ці показники нижче того рівня, після досягнення якого, як вони побоюються, виробник перейде до прямих продажів.

У той же час, представники часто побоюються, що виробники заберуть у них товарні лінії після того, як вони освоять територію і розширять її, щоб вона стала досить прибутковою для прямого охоплення. Кожна сторона у цих відносинах повинна намагатися створити атмосферу взаємної довіри і поваги.

Промислові дистриб'ютори

Незалежно від того, покладається компанія в досягненні охоплення ринку на власний збутовий персонал або на представників виробника, потрібне здійснення і ряду інших маркетингових функцій, виконати які не можуть ні торгові представники, ані представники виробника. Дуже часто ці функції здійснюються промисловим дистриб'ютором '.

Промисловий дистриб'ютор - особливий тип торгового посередника, який реалізує продукцію передусім виробникам. Він зберігає у себе продукцію, яку продає, у нього є щонайменше один зовнішній торговий представник, а також відділ телемаркетингу, і він виконує широкий спектр функцій маркетингового каналу, в тому числі укладення контрактів з клієнтами, кредитування, зберігання і надання повного асортименту продукції . Як правило, промисловий дистриб'ютор зберігає на своєму складі продукцію такого роду: обладнання для технічного обслуговування, ремонту та експлуатації запаси для ОЕМ-виробників, які стануть частиною готового продукту виробника; обладнання, що використовується в процесі виробництва.

Існують три типи промислових дистриб'юторів. Дистриб'ютори широкого профілю зберігають на своїх складах великий асортимент продукції, їх часто називають промисловими супермаркетами. Спеціалізовані дистриб'ютори займаються продажем невеликої кількості взаємозалежних продуктів. Різниця між цими двома типами промислових дистриб'юторів в останні роки кілька розмилась, так як проявляється тенденція до створення в рамках компанії-дистриб'ютора широкого профілю спеціалізованих відділів. Менш поширеною серед спеціалізованих дистриб'юторів є тенденція розширювати свою товарну пропозицію, щоб надавати клієнтам більш повний комплекс послуг. Третій тип промислового дистриб'ютора - змішаний - або поєднує риси дистриб'ютора широкого профілю та спеціалізованого дистриб'ютора, або займається не лише промислової дистрибуцією, а й іншими видами оптової торгівлі. Спеціалізовані дистриб'ютори і дистриб'ютори змішаного типу, як правило, є більш прибутковими, ніж дистриб'ютори широкого профілю.

Більшість компаній, які виходять на ринок через дистриб'юторів, усвідомлюють необхідність співпраці і з дистриб'юторами широкого профілю, і зі спеціалізованими дистриб'юторами - у певному їх поєднанні. Як правило, дистриб'ютори широкого профілю більше, ніж спеціалізовані дистриб'ютори, і зберігають великі товарні запаси, хоча іноді буває і навпаки - деякі спеціалізовані дистриб'ютори є великими компаніями.

Фактори, що впливають на характер промислової дистрибуції

Протягом минулих двох десятиліть існувала тенденція до консолідації невеликих компаній і дроблення великих, але найбільш типовими для промислового ринку все ще залишаються незалежні компанії, якими керують їх власники і ділова активність яких зосереджена в одному певному місці.

Аналіз даних торговельних асоціацій та опубліковані огляди діяльності промислових дистриб'юторів показують, що останні стають більшими. Це відбувається в результаті процесів злиття та поглинань. Тиск конкуруючих ринків і експлуатаційні витрати дозволяють великим компаніям досягати економії за рахунок збільшення масштабів своєї діяльності, особливо за допомогою автоматизації процесу замовлень, системи управління запасами і системи виставлення рахунків.

Збільшення розміру компаній-дистриб'юторів призводить і до якісних їх змін. Великі розміри компанії дають дистриб'юторам широкого профілю можливість створювати спеціалізовані відділи і пропонувати клієнтами контракти на комплексні закупівлі. Більш масштабні, автоматизовані операції дозволяють знизити витрати, посилити контроль і поліпшити якість обслуговування клієнтів. Більш повна, свіжа інформація про клієнтів, їх замовлення та способи використання продукту в їхніх компаніях робить дистриб'ютора кращим партнером і для виробника, і для кінцевого покупця, а також дає дистриб'ютору більший контроль над маркетинговою і збутовою діяльністю. Клієнтам може бути запропонований план здійснення закупівель без накопичення запасів з гарантованим постачанням протягом одного робочого дня. Збільшуючись, компанії-дистриб'ютори все ж таки можуть зменшувати об'єм підтримуваних ними товарних запасів, щоб знизити витрати на зберігання.

Іншою помітною тенденцією є зростання впливу промислового дистриб'ютора в маркетинговому каналі. Цьому сприяє ряд факторів.

1.  Інфляційний тиск цін, а також загальне ускладнення системи управління фінансами і прагнення підвищити ефективність витрат змушують промислових виробників ретельніше аналізувати витрати на фізичну дистрибуцію, включаючи обробку замовлень, підтримку товарних запасів, доставку і планування виробництва. У багатьох випадках на підставі цього аналізу все більше число функцій фізичної дистрибуції передається дистриб'ютору.
2.  Стандартизація багатьох продуктів дає дистриб'юторам можливість краще контролювати відносини з кінцевими покупцями, так як в останніх стає менше причин віддавати перевагу бренду того чи іншого виробника.
3.  Значна кількість дистриб'юторів надають своїм клієнтам спеціальні послуги, такі як збірка, субвиробництво та корпоративні закупівлі. Ймовірно, для більшості дистриб'юторів ці додаткові послуги є можливістю пристосуватися до вимог клієнтів, а не є ретельно спланованими елементами маркетингової стратегії. Незважаючи на це, надання таких послуг робить дистриб'ютора більш привабливим і для виробника, і для кінцевого покупця.
4.  Ускладнення процесу закупівель серед кінцевих покупців, особливо у випадку з продуктами для обслуговування, ремонту та експлуатації й іншими часто використовуваними стандартними товарами, призвело до більш ефективних, більш стандартизованих закупівель - «80% замовлень, на які припадає 20% наших витрат». Місцевий дистриб'ютор зазвичай знаходиться в більш вигідному - для виконання загальних і системних замовлень на придбання, а також для надання резервних запасів - положенні. Деякі дистриб'ютори роблять комплексні закупівлі центральним елементом своєї маркетингової стратегії.

Виявляється також тенденція до збільшення товарної спеціалізації промислових дистриб'юторів. Тенденція до спеціалізації зазвичай пов'язувалася зі зростаючою технічною компетентністю і знанням продукту. Спеціалізований дистриб'ютор володіє глибокими знаннями у сфері певного продукту, у тому числі йому знайомі багато конкуруючих брендів. Деякі дистриб'ютори широкого профілю організовують у межах своєї компанії спеціалізовані відділи, щоб отримати основну (високоприбуткову) товарну лінію. В інших випадках виробники повідомляють, що були змушені звернутися до послуг спеціалізованих дистриб'юторів, так як вони мають вплив у сфері торгівлі певним продуктом.

Таким чином, існує кілька факторів і тенденцій, що формують діяльність промислового дистриб'ютора. Слід підкреслити, проте, що ці тенденції є еволюційними, а не революційними. У міру того як середньостатистична компанія укрупнюється і промисловий дистриб'ютор починає виконувати все більше функцій - як для виробника, так і для кінцевого покупця, - його контроль над маркетинговим каналом збільшується, його торговельні прибутки зростають і структура управління компанією стає більш складною.

Продавці додаткових послуг

Порівняно недавно з'явилися продавці додаткових послуг (value-added reseller, VAR), що діють переважно в сфері IT. Їх попередників можна знайти в галузях, в яких остаточна модифікація фізичної форми продукту виробляється дистриб'ютором.

Продавців додаткових послуг особливо багато в комп'ютерній індустрії, так як вони інтегрують комп'ютерне обладнання та програмне забезпечення, створюючи систему, пристосовану до вимог конкретного клієнта. Ці продавці додаткових послуг часто спеціалізуються на окремих галузях.  Джерелом конкурентної переваги продавців додаткових послуг є їх здатність розробляти спеціалізоване програмне забезпечення, що використовується в таких сегментах ринку, які можуть виявитися занадто малими, щоб привернути увагу великих виробників устаткування. Таким чином, для виробника комп'ютерного устаткування такий торговий посередник може виявитися цінним союзником в освоєнні цих ніш ринку.

Тим часом продавці додаткових послуг часто стають причиною конфлікту в рамках каналу. Межі ринків рідко бувають чітко позначені, і продавці додаткових послуг не можуть уникнути конкуренції з постачальниками виробника. З юридичної точки зору, виробник не може перешкоджати продавцю додаткових послуг вести справи з певними потенційними клієнтами. Маркетингова стратегія компанії має чітко встановити, які сегменти ринку будуть обслуговувати продавці додаткових послуг. Ці сегменти, як правило, складаються з невеликих компаній, яким необхідні спеціалізовані програми (програмне забезпечення). Між тим збутовий персонал, який здійснює прямі продажі, може неохоче передавати продавцю додаткових послуг потенційних клієнтів, поки не стане очевидно, що самі вони не зможуть займатися цими клієнтами. Більше того, продавці додаткових послуг можуть нав'язувати свої послуги потенційним клієнтам, яких вони не можуть обслужити так само якісно, як виробник, через те, що їм доступна вельми обмежена лінія комп'ютерного обладнання.

Також продавці додаткових послуг можуть розробляти системи, використовуючи комп'ютерне обладнання декількох конкуруючих продавців і збільшуючи таким чином вірогідність виникнення конфлікту з конкретним продавцем. Іноді трапляється, що виробник стає конкурентом для власних продавців додаткових послуг.

Продавці додаткових послуг, швидше за все, будуть успішно працювати на ринках, де клієнти купують інтегровані системи комп'ютерного обладнання та програмного забезпечення, особливо якщо воно розробляється для конкретних ніш ринку. Продавці додаткових послуг працюють не тільки з комп'ютерами - їх можна виявити у всіх галузях, де застосовуються інформаційні технології, і на будь-яких ринках, де потрібно поєднувати продукти і послуги з різних джерел. Творче планування каналів дистрибуції із залученням продавців додаткових послуг різного типу може стати основним джерелом конкурентної переваги, особливо якщо мова йде про сильно фрагментований ринку.

Конфлікти в рамках каналу та управління каналом

Конфлікт у рамках каналу - природний результат взаємозалежності торгового посередника та виробника, а також того, що маркетингові функції, здійснювані ними, взаємно перетинаються, і ресурси для їх здійснення обмежені. Незважаючи на те, що кожна сторона знає про взаємозалежність, вона бореться за збереження своєї «свободи» і контролю над власною діяльністю в міру досягнення своїх цілей. Оскільки в цьому взаємозалежному стані може відбутися конфлікт, сторони повинні заздалегідь знати про всі можливі проблеми в їх відносинах і встановити відповідний розмір валового прибутку і обсяг відрахувань на спільну рекламу, розподілити відповідальність за підтримання товарних запасів, ввести заборону на ведення справ з певними клієнтами та виявити пересічні території продажів. Наступним етапом часто є переведення конфлікту на рівень особистих відносин і поява ворожого настрою по відношенню до іншої сторони. Це, у свою чергу, призводить до припинення співпраці або, в кращому разі, до спроб вирішити конфлікт в ході переговорів.

Причина цього потенційного конфлікту криється в різному сприйнятті сторонами один одного, у відмінності цілей і завдань, а також в невизначеності стратегічних ролей дистриб'ютора і виробника. У міру того як ринок еволюціонує, нездатність узгодити і скоригувати свою стратегію може призвести до виникнення конфліктів у рамках каналу. На жаль, діагностика конфліктів не завжди дозволяє виявити стратегічні коріння проблем відразу. Цю проблему можна перевести в площину особистих взаємин або списати на неефективність діяльності іншої сторони. Вина може бути покладена на персонал, політику чи дії компанії, в той час як реальна проблема полягає в тому, що стратегія виробника і роль, відведена в цій стратегії дистриб'ютору, визначені неправильно.

1.  Сприйняття промислового дистриб'ютора

Як дистриб'ютор розглядає самого себе

Промисловий дистриб'ютор має досить чітке уявлення про самого себе. Людина, що працює на цій посаді, розглядає себе як незалежний бізнесмен, пишається галуззю, в якій працює, і її роллю в економіці. Він може надати широке охоплення ринку, широкі товарні лінії і повний спектр послуг для клієнтів. Він розглядає клієнтів саме як своїх клієнтів і пропонує виробникові-продавцю свою здатність спілкуватись і обслуговувати цих замовників. Хоча типовий промисловий дистриб'ютор може здатися не занадто великим у порівнянні із загальнонаціональним дистриб'ютором, він може виявитися однією з найбільших незалежних компаній в певному регіоні. Свій локальний вплив він розглядає як основну власну перевагу, яку і пропонує своїм постачальникам.

Промисловий дистриб'ютор вважає себе клієнтом своїх постачальників, і дуже вигідним клієнтом, про якого треба дбати і якого слід обслуговувати. Він сам обирає товарну лінію, якою буде займатися. Він оцінює постачальників за якістю та доступністю їх торгових представників, за підтримку, яку вони надають, і за їх здатність виконувати його замовлення швидко, обережно і гарантовано. Він дотримується підходу, орієнтованого, як правило, на клієнта, а не на виробника. Він терпляче вислуховує заклики постачальника краще представляти товарну лінію останнього, але залишається твердий у своєму переконанні, що головною його метою є задоволення потреб клієнтів. Насправді, деякі дистриб'ютори гордо повідомляють, що їх торгові представники краще обслуговують клієнтів, тому що їм не доводиться витрачати багато часу, «випрошуючи» замовлення.

Як виробник розглядає дистриб'ютора

Виробник розглядає промислового дистриб'ютора як члена своєї системи продаж і фізичної дистрибуції. Він роздратований порівняно невисокою управлінською компетентністю дистриб'ютора і відсутністю далекоглядності в його управлінських рішеннях, а також незадовільним управлінням фінансами і відсутністю наступності в його управлінні. Дистриб'ютор вважається успішною у фінансовому відношенні компанією і, як наслідок, злегка розслабленою і самовдоволеною, незацікавленою в інноваціях або вдосконаленні управління.

Вважається, що промислові дистриб'ютори більшою мірою пристосовані до обслуговування дрібних клієнтів та виконання функцій фізичної дистрибуції, але менш компетентні в обслуговуванні великих клієнтів і надання технічних послуг. Продавців дистриб'ютора вважають скоріше приймачами замовлень, ніж творчими торговими представниками; поширена думка, що вони з працею знаходять нових клієнтів і не мають можливості агресивно просувати нові продукти. Основне завдання дистриб'ютора - надавати клієнтам потрібний продукт в потрібному місці і в потрібний час. Його необхідно переконати займатися повним асортиментом продукції, що він іноді робить неохоче. Постачальник думає про кінцевого покупця як про свого клієнта, а не клієнта дистриб'ютора.

Постачальники часто підозрюють промислових дистриб'юторів в небажанні надавати інформацію про свої дії, а також у небажанні та неспроможності надавати інформацію про ринок і про окремих клієнтів. Відсутність прагнення шукати нових клієнтів розглядається як ознака того, що дистриб'ютор не знає про можливі угоди і не має значного інтересу до дослідження ринку.

Ці відмінності в сприйнятті - корінь багатьох проблем при управлінні відносинами «дистриб'ютор-постачальник», тому маркетологу важливо їх враховувати.

1.  Визначення ролі дистриб'ютора в маркетинговій стратегії

Для тих промислових компаній, які значною мірою покладаються на промислового дистриб'ютора, не характерне притримування однієї маркетингової стратегії. Швидше за роль дистриб'ютора буде змінюватися в залежності від дії кількох взаємопов'язаних чинників:

1) маркетингова стратегія виробника і, особливо, інструменти, які він вибирає для досягнення унікальної конкурентної переваги, а саме - якість, ціна, доступність продукції, розробка продукту за вимогами замовника і технічне обслуговування, всі види продуктів у рамках товарної лінії, технологічне лідерство і т.д.;

2) сильна позиція виробника на ринку (є він лідером ринку або дрібним брендом);

3) технічні характеристики продукту, особливо - наявність у нього сильних диференціюючих якостей, які вирізняють його серед інших брендів, і необхідність приймати технічні рішення, щоб адаптувати продукт до вимог клієнтів;

4) негайна доступність продукту для клієнта або, навпаки, можливість прогнозувати і планувати попит.

Продукти, що реалізуються через промислових дистриб'юторів, як правило, є звичними на ринку і користуються великим попитом. Таким чином, промислові дистриб'ютори найбільш успішно дозволяють реалізовувати саме pull-стратегію, виконуючи важливу функцію обслуговування існуючого попиту. Промислові дистриб'ютори зазвичай не здатні агресивно розвивати ринки для нових продуктів або обслуговувати вузькі ринкові сегменти мають особливі вимоги до продукту. Навіть спеціалізовані дистриб'ютори обслуговують клієнтів з безлічі виробничих галузей. Характеристики продуктів, поширюваних через промислових дистриб'юторів, можна описати наступним чином:

1.  у них численна база потенційних клієнтів;
2.  їх легко складувати і обслуговувати на місцях;
3.  вони продаються порівняно невеликими партіями;
4.  рішення про їх закупівлю приймається на нижчих рівнях організації;
5.  клієнту надзвичайно важлива їх швидка доставка та обслуговування.

Роль торгових представників виробника

У компаній, які співпрацюють з промисловими дистриб'юторами, повинні бути в штаті також і свої власні польові продавці. Представники виробника можуть сприяти створенню ринкового попиту на нові або вже відомі продукти, проте вони не дуже добре підходять для управління відносинами з дистриб'юторами. Зазвичай, головною функцією торгового представника є отримання та обробка замовлень від дистриб'ютора і його підтримка. Вони часто проводять зустрічі з клієнтами разом з торговими представниками дистриб'юторів, особливо коли мова йде про технічне обслуговування. В інших випадках торговий представник виробника відповідає за підтримку контактів з клієнтами та забезпечення замовлень, а дистриб'ютор - за фізичну дистрибуцію продукції. Досить часто торговий представник виробника відповідає як за роботу з більшістю клієнтів (разом з дистриб'ютором), так і за пряме обслуговування великих клієнтів.

Проаналізувавши численні маркетингові стратегії, що використовуються промисловими виробниками, можна прийти до висновку, що існує кілька основних функцій дистриб'ютора, які в різній мірі, в залежності від ринкових умов виробника, характеризують роль промислового дистриб'ютора в маркетинговій стратегії виробника. Ці функції такі:

1) забезпечувати охоплення ринку і доступність продукту;

2) розвивати ринки і шукати нових клієнтів;

3) надавати клієнтам технічні консультації та обслуговування продукту;

4) надавати інформацію про ринок.

Охоплення ринку і доступність продукту

Основним обов'язком промислового дистриб'ютора завжди була підтримка відносин з існуючими та потенційними клієнтами, забезпечення доступності продукту, а також основні послуги підтримки - максимально швидко, але і максимально економічно.

Кількість дистриб'юторів, необхідне для охоплення ринку та забезпечення доступності обладнання, залежить від кількох чинників, і насамперед від таких:

1.  загальний потенціал і географічна концентрація ринку;
2.  частка ринку виробника і інтенсивність конкуренції;
3.  періодичність закупівель і характер продукту (MRO-або ОЕМ-продукт);
4.  ймовірність того, що перебої в доступності продукту викличуть перебої у виробничому процесі клієнта;
5.  обсяг технічних знань, необхідних для продажу або обслуговування продукту;
6.  ступінь диференціації продукту, що визначає, наскільки негайна доступність продукту важлива з точки зору конкурентної переваги.

Розвиток ринку та пошук нових клієнтів

Хоча промисловий дистриб'ютор відповідає передусім за задоволення існуючого попиту, в деяких випадках він може відіграти ключову роль у залученні нових клієнтів і розширення ринку збуту. Коли дистриб'ютор бере на себе велику частку відповідальності за просування товарної лінії, мова, швидше за все, йде про товарну лінії, яка забезпечує дистриб'ютору найбільшу частку прибутку від його загального обсягу продажів. У такому випадку відповідальність за просування продукту часто містить у собі стимулювання збуту (особливо, директ-мейл), рекламу та продажу на місцях.

Технічні консультації та обслуговування

Навіть для тих категорій продуктів, технологія виробництва яких цілком стабільна, технічні характеристики такі, що багатьом клієнтам необхідна консультація, щоб визначити оптимальні специфікації продукту для кожного конкретного випадку. Торговий представник дистриб'ютора повинен мати відповідні знання про продукт, для того щоб надати необхідну допомогу.

Інформація про ринок

Переважна більшість виробників виявили, що їхні дистриб'ютори практично не надають їм інформацію про ринок. Винятком з цього правила є випадки, коли технічний продукт реалізується головним чином через спеціалізованих дистриб'юторів, для яких товарна лінія виробника складає більше половини їх сукупного обсягу продажів. У цих випадках сфера діяльності дистриб'ютора на ринку досить мала, щоб підштовхнути його до розвитку професійних навичок, і він реально зацікавлений в активному розвитку ринку спільно з виробником. І все ж у більшості випадків дистриб'ютор не має в своєму розпорядженні сучасної або повної інформації про ринок. Навіть дистриб'ютори, у яких налагоджена електронна обробка даних, приділяють недостатньо уваги аналізу ринку та плануванню.

1.  Проблеми у відносинах «постачальник-дистриб'ютор»

Прямі клієнти

Постійним джерелом труднощів у відносинах постачальника і дистриб'ютора є те, що виробник робить кінцевих покупців своїми прямими клієнтами. Як правило, робота виробника з клієнтами є скоріше винятком, ніж частиною продуманої схеми комбінованого охоплення прямих клієнтів і клієнтів дистриб'юторів. Проблема зазвичай виникає, коли великий клієнт, часто з декількома джерелами закупівель, загрожує піти до іншого виробника, якщо не отримає більш низьку ціну, у порівнянні з тією, яку виробник може запропонувати через дистриб'ютора. В інших випадках клієнт може зажадати укладання угод безпосередньо, так як йому необхідні кращі технічні консультації і більш високий рівень сервісного обслуговування. Так як на цих великих клієнтів часто доводиться більша частина обсягу продажів дистриб'ютора, прийняти рішення буває складно. Можуть бути досягнуті складні домовленості щодо виплати комісії або винагороди за обслуговування дистриб'ютором прямих клієнтів; або постачальник може самовільно заборонити дистриб'ютору обслуговувати цього клієнта. Лише деякі виробники здатні рішуче відмовитися від прямих угод з великими клієнтами національного масштабу і, таким чином, не перетворитися на конкурента для своїх дистриб'юторів.

Керівництво компанії-дистриб'ютора

Часто власник компанії-дистриб'ютора не є добре навченим професійним керівником. Будучи невеликою успішною компанією, дистриб'ютор може досягти того ступеня розвитку, коли він втратить інтерес до завоювання нових територій, пошуку нових клієнтів та розвитку нових товарних ліній. Відсутність у дистриб'ютора мотивації до подальшого зростання часто стає приводом для роздратування виробника, який прагне поліпшити свою конкурентну позицію на ринку.

Існує також і проблема наступності керівництва. Вихід на пенсію або смерть власника компанії-дистриб'ютора може серйозно знизити ефективність дистриб'юторської діяльності. Постачальники намагаються усунути цю проблему, вимагаючи, щоб дистриб'ютор забезпечив плавну зміну керівництва, або включаючи в контракт пункт про припинення відносин з компанією-дистриб'ютором в разі зміни керівництва.

У загальному і цілому, якість керівництва компанією-дистриб'ютором є широко розповсюдженою проблемою. Хоча зростання компанії може супроводжуватися підвищенням професіоналізму її керівництва, відсутність планування, незадовільна система фінансування, невдала система управлінського і адміністративного контролю, проблеми з рухом грошових потоків і безладна політика управління запасами залишаються загальнопоширеними проблемами для промислових дистриб'юторів. Керівництво компанії-дистриб'ютора часто має в своєму розпорядженні недостатню інформацією, щоб визначити рентабельність товарної лінії, витрати на обробку замовлень або оптимальний рівень товарних запасів.

Рівень товарних запасів

Зазвичай виробникові доводиться привести серйозні аргументи, щоб домогтися від дистриб'ютора збільшення обсягу товарних запасів, які є необхідною умовою для ефективного обслуговування клієнтів. Один з методів переконання - збільшення прибутку дистриб'ютора. Зазвичай виробники прагнуть, щоб їх товарна лінія була однією з найбільш прибуткових ліній, з якими працюють їхні дистриб'ютори. Враховуючи зазвичай обмежені фінансові обставини дистриб'ютора, виробник може визнати за необхідне фінансувати розширення товарних запасів дистриб'ютора - шляхом впровадження системи відкладених платежів, продажу на консигнаційній основі або навіть грошових позик. Торговий представник виробника часто демонструє, як великий обсяг товарних запасів може підвищити прибуток дистриб'ютора, але процес проведення такого аналізу може затягнутися через небажання дистриб'юторів ділитися даними про свої витрати чи взагалі через відсутності подібних даних.

Другорядні товарні лінії

Зрозуміло, виробники воліли б, щоб їхні дистриб'ютори не займалися конкуруючими товарними лініями, однак, з юридичної точки зору, вони не можуть їм цього заборонити. (Виробник може зажадати тільки, щоб дистриб'ютор займався всіма видами продуктів в рамках його товарної лінії.) У той же час дистриб'ютори часто прагнуть розширити свій ціновий діапазон і асортимент пропонованої продукції за рахунок роботи з другорядною (середньоприбутковою) товарної лінією. Деякі виробники ведуть конкурентну боротьбу за дистриб'юторів, позиціонуючи себе як постачальників другорядних товарних ліній, але це може призвести до формування відносин типу «хапай що можеш», а це дає дистриб'ютору надмірний контроль над виробником.

Одним із стимулів, що спонукають дистриб'ютора робити закупівлі лише однієї товарної лінії, є знижки з кількості. Наявність у дистриб'ютора другорядної товарної лінії особливо дратує ті компанії, які вибудовують міцні відносини зі своїми дистриб'юторами і роблять великі інвестиції в їх діяльність. Подібні програми створюються для того, щоб товарна лінія виробника стала найбільш важливою і прибутковою для дистриб'ютора. Наявність другорядних товарних ліній перешкоджає досягненню цієї мети.

Залучення ще одного дистриб'ютора і пересічні території

У міру того як ринки і дистриб'ютори змінюються, існуючі схеми охоплення ринків за допомогою дистриб'юторів стають менш ефективними. Коли стає ясно, що існуючий дистриб'ютор не в змозі повноцінно працювати на відведеній йому території, він може бути замінений, а також існує можливість залучити ще одного дистриб'ютора. Оскільки для територій продаж дистриб'юторів рідко встановлюються чіткі географічні кордони, ці території можуть перетинатися. Більш того, такий перетин територій може входити в наміри постачальника, якщо він вирішить, що для різних сегментів ринку потрібні різні дистриб'ютори. Зрозуміло, у подібних ситуаціях можуть виникнути серйозні розбіжності, і більшість дистриб'юторів будуть відмовлятися від співпраці з таким виробником. Коли виробник іде на подібні кроки, очевидно, що він ризикує (і часто - цілком усвідомлено) втратити «старого» дистриб'ютора.

В останні роки багато виробників активно переглядали свою політику відносно дистриб'юторів. У загальному і цілому, помітна чітка тенденція покладатися на менше число більш великих дистриб'юторів з кращим керівництвом, хоча, зрозуміло, завжди будуть компанії, що розвиваються в протилежному напрямку. У ході цих змін з ринку пішли слабкі, економічно неефективні дистриб'ютори. Ці тенденції підтримувалися найрізноманітнішими ринковими та економічними факторами. Виробники, зіткнувшись з обмеженням коштів, посиленням конкуренції (у тому числі цінової конкуренції з боку зарубіжних компаній) і швидко зростаючими витратами на транспортування, змушені активно шукати способи підвищення ефективності систем фізичного дистрибуції і маркетингових програм.

1.  Відповідальність виробника перед дистриб'ютором

Незважаючи на те, що промислові дистриб'ютори стають сильнішими і ефективнішими, їх сила і ефективність усе ще значною мірою залежать від виробника. З іншого боку, дистриб'ютори є незалежними компаніями. Малоймовірно, що один постачальник зможе серйозно вплинути на діяльність дистриб'ютора. Такий вид співпраці, як партнерство, як і раніше залишається основним. Коли виробник звертається до дистриб'ютора за допомогою, він не знімає з себе відповідальність за ефективну маркетингову діяльність і не може чекати, що дистриб'ютор погодиться на всі його пропозиції. Швидше виробник бере на себе нову відповідальність - підвищення ефективності дистриб'ютора за допомогою програм розробки продукту і методів ціноутворення, підтримки в просуванні продукції, технічної допомоги, обслуговування замовлень, навчання збутового персоналу і керівництва компанії-дистриб'ютора. Не дивно, що дистриб'ютори найбільше цінують тих виробників, які пропонують комплексні програми підтримки дистриб'юторів. Як правило, такі програми характеризується кількома особливостями, які необхідно відзначити.

По-перше, роль дистриб'ютора в маркетинговій стратегії постачальника визначена ясно і повністю. Функції розуміються чітко, а прибуток справедливо розподіляється з урахуванням цінності цих маркетингових функцій для виробника і витрат дистриб'ютора на їх якісне виконання. Ці чітко встановлені правила, що лежать в основі відносин «постачальник-дистриб'ютор», відомі збутовому персоналу постачальника і дистриб'ютора.

По-друге, власним торговим представникам компанії чітко дають зрозуміти, що підтримка ефективних відносин з дистриб'ютором є їх головним обов'язком. Вони проходять необхідне навчання, знаходяться під відповідним контролем і отримують відповідну компенсацію. Дистриб'ютор розглядає торгового представника як експерта по продукту і технічних питань, пов'язаних з його застосуванням, а також як посередника, що вирішує проблеми з підприємством щодо замовлень та поставок.

По-третє, виробник активно реалізує програму з підвищення компетенції дистриб'ютора. Це дає можливість співробітникам компанії-дистриб'ютора і компанії-постачальника краще пізнати один одного. Торгові представники не тільки знають продукцію постачальника, але і володіють необхідним технічним досвідом і базовими знаннями про продажі та управлінні відносинами з клієнтами. Крім того, вони надають дистриб'ютору допомогу у прийнятті рішень щодо рівня товарних запасів, в аналізі прибутковості товарної лінії і аналізі ринку. Загалом, співробітники компанії-дистриб'ютора отримують повноцінну допомогу в аналізі бізнес-можливостей та управлінні ресурсами.

По-четверте, замість того щоб вимагати від дистриб'юторів чогось, що виходить за межі їх можливостей, виробник сам надає їм необхідну для досягнення бажаних результатів допомогу. Маркетолог однієї компанії-виробника так сказав про це: «Якщо це не доцільно робити нам, ймовірно, це взагалі не доцільно робити». Стимулювання продажів за допомогою директ-мейла, рекламних кампаній на місцях і курсів навчання для торгових представників не тільки планується, а й здійснюється постачальником. Це допомагає підтримувати активність дистриб'ютора і заохочувати його інтерес до товарної лінії, одночасно забезпечуючи ефективний контроль за здійсненням цих планів.

Більшість виробників розробили цілий ряд різноманітних навчальних програм та послуг підтримки для того, щоб домогтися від своїх дистриб'юторів максимальної ефективності, формуючи їх лояльність і сприяючи їх зростанню і посиленню. Акцент робиться на необхідність додати до числа традиційних функцій дистриб'ютора, таких як охоплення ринку та забезпечення доступності продукту, функції, пов'язані з розвитком ринку та пошуком нових клієнтів. Таким чином, процес вдосконалення системи промислової дистрибуції буде протікати самостійно, сприяючи укрупненню промислових дистриб'юторів, збільшення їх ефективності та професіоналізму керівного складу. Такі дистриб'ютори виконують більш широкий спектр функцій для своїх постачальників. Типовий виробник в результаті буде працювати з меншою кількістю дистриб'юторів (але з ними йому буде легше працювати) і створить більш сильні й ефективні партнерські відносини. Іншим результатом буде те, що компаніям, які бажають перейти від прямих продажів до послуг дистриб'юторів, буде значно важче знайти достатньо кваліфікованих і при цьому «вільних» дистриб'юторів.

1.  Фізична дистрибуція – логістика. Концепція загальних витрат на дистрибуцію

Чи користується виробник послугами дистриб'юторів, або виходить на клієнтів самостійно, безпосередньо - він певною мірою несе відповідальність за фізичну дистрибуцію продукту і постачання запчастин кінцевого покупця. Без надійних схем дистрибуції товарна пропозиція не може вважатися повною. Клієнтське обслуговування часто оцінюють саме за якістю фізичної дистрибуції.

Фізична дистрибуція повинна бути частиною маркетингової стратегії. За умови, що для клієнта основним чинником є доступність продукції, виробник повинен встановити чіткі стандарти обслуговування, такі як відсоток всіх замовлень, виконуваних протягом встановленого періоду після надходження замовлення (наприклад, 95% замовлень виконується протягом 24 годин), або тривалість часу між надходженням замовлення і отриманням товару клієнтом. Коли мова йде про взаємозамінні товари, стандарти клієнтського обслуговування можуть бути визначені в термінах широкого охоплення ринку та доступності товарних запасів поруч з усіма місцями концентрації великих клієнтів.

Ефективне управління логістичними функціями як частиною маркетингового комплексу було підірвано в багатьох промислових компаніях. Це сталося тому, що багато учасників промислового ринку розглядали логістику як складову виробничого процесу. У результаті - замість акценту на обслуговування клієнтів - проявилася тенденція розглядати логістичні функції як вид витрат (включаючи інвестиції в товарні запаси і витрати на транспортування), а зниження витрат і контроль за їх рівнем - як головний показник ефективності. Дуже часто мету максимально поліпшити якість обслуговування клієнтів і мета звести до мінімуму витрати на дистрибуцію явно суперечать один одному. Це означає, що може існувати справжній конфлікт між виробничими та маркетинговими відділами у їхніх поглядах на функцію дистрибуції.

Концепція загальних витрат на дистрибуцію

Важливим кроком у вирішенні цього конфлікту стала розробка так званої концепції загальних витрат на дистрибуцію і розвиток системного підходу.

Концепція загальних витрат на дистрибуцію доводить, що загальні витрати на дистрибуцію визначаються складною взаємодією декількох складових всього комплексу витрат і що спроба мінімізувати вплив кожної окремої складової може призвести до збільшення загальних витрат. У якості складових комплексу витрат слід розглядати інвестиції в товарні запаси, витрати на транспортування, складування, упаковку, обробку замовлень, витрати, пов'язані з старінням і псуванням продукції, а також витрати через втрати клієнтури. Ще одна складова - витрати невикористаних можливостей, що відображають втрати в обсягах продаж, які відбуваються через погане обслуговування клієнтів. Зведення кожної складової комплексу витрат до абсолютного мінімуму напевно призведе до збільшення інших елементів витрат, причому значно перевершує цю економію. Аналіз складної взаємодії між складовими комплексу витрат на дистрибуцію часто проводять з допомогою спеціальної комп'ютерної програми.

Логіка концепції загальних витрат на дистрибуцію пояснює, чому думка керівника виробничого відділу про функції фізичної дистрибуції може бути неправильним. У деяких промислових компаніях прийняття цього нового підходу до витрат на дистрибуцію призвело до появи нової управлінської фігури, що бере на себе відповідальність за систему дистрибуції. За рівнем ця посада порівнянна з посадою керівника маркетингового чи виробничого відділу. Ця посада може називатися «керівник відділу клієнтського обслуговування» і «віце-президент з питань фізичної дистрибуції». Інші компанії пішли по шляху створення спеціальних комітетів з дистрибуції, до яких входять представники відділів маркетингу, виробництва, фінансів і, можливо, департаменту закупівель, і які розробляють політику дистрибуції і координують логістичні функції.

Відома консалтингова компанія розробила шестиетапний підхід до управління обслуговуванням клієнтів, який узгоджується з концепцією загальних витрат і її інтеграцією в маркетинговий комплекс. Перерахуємо ці етапи.

1) Визначення стандартів клієнтського обслуговування, таких як час обробки замовлень, час комплектації замовлень, час доставки, ступінь надійності товарних запасів (відсутність товару в наявності, затримані замовлення, відсоток виконаних замовлень і т.д.), обмеження на обсяг замовлення, комплектація замовлення з декількох джерел, а також стабільність цих показників.

2) Визначення поглядів клієнта на обслуговування: які елементи обслуговування є для них найбільш важливими, яке економічне значення кожного елемента і яка думка клієнтів про рівень послуг, пропонованих компанією і її конкурентами.

3) Розробка пакета послуг з включенням дистрибуції в якості складової товарної пропозиції, що відповідає потребам і очікуванням клієнтів. При вивченні впливу складових комплексу витрат на дистрибуцію креативність так само важлива, як і при розробці самого продукту. Саме вдосконалення системи дистрибуції може призвести і до поліпшення рівня обслуговування, і до зниження витрат.

4) Розробка програми продажу послуг (необхідно пам'ятати, що пропозиція послуг, як і товарна пропозиція, рідко продає сама себе).

5) Проведення ринкових досліджень щодо пакету послуг, вивчення реакції клієнтів.

6) Розробка стандартів продуктивності та контролю, що дозволяють оцінювати ефективність існуючої системи і вносити необхідні корективи.

Цей підхід може застосовуватися щодо всіх елементів обслуговування клієнтів, включаючи візити торгових представників, інжинірингові консультації, повідомлення про поставки, виставлення рахунків та інші аспекти, а не тільки щодо загальновизнаних елементів, таких як транспортування і складування.

Логістику необхідно розглядати в контексті довгострокової стратегії. Промислова компанія, яка розглядає логістичні функції тільки як короткострокові задачі оперативного управління, може втратити значні можливості щодо отримання унікальної конкурентної переваги своєї товарної пропозиції і понести непотрібні витрати на дистрибуцію. В інтересах розвитку міцних довгострокових відносин з продавцем клієнт може погодитися скорегувати свої вимоги до послуг, щоб допомогти постачальнику досягти економії, що йде на користь обом сторонам.

ТЕМА 9. Управління промисловими продажами

1.  Програма з управління продажами у сфері В-2-В
2.  Роль особистих продажів
3.  Торговий представник як частина товарної пропозиції
4.  Торговий представник як частина комунікаційного міксу
5.  Посадова інструкція торгового представника
6.  Як правильно організувати роботу відділу продажів
7.  Організація роботи збутового персоналу
8.  Управління клієнтами загальнонаціонального масштабу
9.  Ієрархія організаційної структури
10.  Рекрутинг та відбір
11.  Навчання
12.  Контроль діяльності та мотивація
13.  Компенсації
14.  Оцінка і контроль
15.  Розподіл зусиль продавців за сферами діяльності
16.  Відповідна реакція на витрачені зусилля в сфері збуту
17.  Модель CALLPLAN
18.  Закріплення територій і клієнтів за торговими представниками
19.  Управління відносинами з клієнтами

1.  Програма з управління продажами у сфері В-2-В

У промисловому маркетингу головним інструментом комунікації є особисті продажі, у той час як споживчому маркетингу робиться основний акцент на рекламу і стимулювання збуту. Причини цього, які ми розглянемо більш докладно, криються в особливостях прийняття клієнтом рішення про покупку і у специфіці відносин «продавець-покупець». Саме від торгового представника залежить, чи зуміє компанія вирішити проблеми клієнта.

Існують три чітко розрізняються групи проблем, що стосуються розробки програм з управління промисловими продажами. По-перше, повинна бути визначена роль особистих продажів в маркетинговому комплексі. По-друге, необхідно прийняти ряд рішень, пов'язаних з управлінням і організацією роботи збутового персоналу, в тому числі визначити розміри і структуру відділу продаж, вирішити проблеми рекрутингу, відбору, навчання, мотивації, компенсацій, оцінки і контролю діяльності. По-третє, необхідно направити зусилля продавців на конкретні цілі - території продажів, товарні лінії і клієнтів.  Корисний огляд рішень, прийняття яких необхідно для розробки програми з управління продажами, представлений на рис. 9.1.

1.  Роль особистих продаж

Мета всієї маркетингової діяльності - задовольнити потреби клієнта, та безпосередню відповідальність за ступінь задоволеності клієнта несе торговий представник. Промисловий маркетинг, на відміну від споживчого, характеризується іншим рівнем впливу торгового представника на загальну здатність компанії вирішувати проблеми клієнтів і задовольняти їх потреби. Цей аспект промислових продажів стосується взаємозалежності покупця і продавця - одного з чотирьох показників унікальності промислового маркетингу. Інакше кажучи, торговий представник є частиною товарної пропозиції компанії. Роль особистих продажів повинна визначатися саме з цієї точки зору.

Крім того, торговий представник є частиною комунікаційного міксу компанії або її стратегії просування продукту. Тобто торговий представник несе відповідальність за передачу комерційного повідомлення потенційним клієнтам та за інформування вже існуючих клієнтів про продукцію і послуги, а також за створення прибутку від співпраці з цими клієнтами. Так як торговий представник є комунікатором, на ефективність його роботи впливають і інші елементи комунікаційного міксу, включаючи рекламу, директ-мейл, демонстрації продукту, торгові виставки та інші види стимулювання збуту.

Обидві ролі - і особи, що забезпечує доступність продукту, або вирішує проблеми клієнтів, і роль комунікатора, або відповідального за просування продукту - повинні бути прийняті до уваги при визначенні ролі торгового представника в маркетинговій стратегії компанії. Усі аспекти програми з управління продажами повинні узгоджуватися з цим визначенням ролі торгового представника.

Торговий представник як частина товарної пропозиції

Ідею про те, що торговий представник є частиною товарної пропозиції компанії, необхідно обговорити докладніше.

По-перше, однією з найважливіших обов'язків торгового представника є надання допомоги клієнту у визначенні проблеми закупівлі. Він повинен показати, як саме придбання тих або інших товарів / послуг може сприяти досягненню цілей клієнта. Коли мова йде про товарні лінії, розроблені на основі передових технологій, від торгового представника потрібно доскональне знання продукту і спеціальна технічна підготовка. Працюючи з менш складними, з технічної точки зору, продуктами, торговий представник виступає скоріше в ролі бізнес-консультанта, звертаючи увагу клієнта на економічну ефективність різних варіантів закупівлі з урахуванням можливих витрат і прибутків. Здатність торгового представника допомогти клієнту визначити і розв'язати ці проблеми - надзвичайно важлива складова того пакету послуг, який клієнт купує у постачальника.

По-друге, торговий представник може нести відповідальність за установку і технічне обслуговування продукту. При закупівлі матеріалів і OEM-продуктів торговий представник надає клієнту допомогу, головним чином, в організації виробничого процесу клієнта та інтеграції придбаних матеріалів і деталей в його систему виробництва, в тому числі допомагає вирішити питання планування та контролю рівня запасів. Всі ці аспекти - установка, консультації, техобслуговування, ремонт, а також планування і контроль рівня запасів - можуть бути об'єднані під загальною назвою «післяпродажне обслуговування клієнтів». Багато компаній, крім відділу продажів, мають у своєму складі окрему організацію по обслуговуванню клієнтів на місцях, щоб здійснювати ці функції. Дуже часто, особливо коли мова йде про недиференційовані продукти, ця складова обслуговування виявляється для клієнта більш важливою при визначенні цінності відносин «покупець-продавець», ніж сам продукт.

По-третє, в компанії, орієнтованої на маркетингове управління (на противагу компанії, орієнтованої на укладення угоди), торговий представник несе відповідальність за представлення інтересів клієнта на виробничому підприємстві. Такий основний принцип концепції маркетингу, дійсно забезпечує орієнтацію компанії на клієнтів. Він є джерелом конкурентної переваги в умовах необхідності адаптувати промисловий продукт до конкретних потреб клієнта. Вплив дилера може не обмежуватися визначенням параметрів продукту у вузькому технічному сенсі, але може стосуватися таких аспектів повного пропозиції продукту і послуг, як умови кредитування, різні пункти контракту, планування і здійснення поставок і т.д. Ця функція може виявитися особливо важливою в тих ситуаціях, коли промисловий маркетолог розглядає дистриб'ютора як свого клієнта.

Виконуючи всі ці функції - надання допомоги клієнту у визначенні проблеми закупівлі, післяпродажне обслуговування та представлення інтересів клієнта на виробничому підприємстві, - торговий представник співпрацює з іншими працівниками компанії. Деякі з них входять до складу маркетингової служби компанії. Інші – працюють у фінансовому або операційному відділі компанії. Лише за допомогою ретельного планування відносин всередині організації можна домогтися того, щоб всі ці люди працювали як ефективна команда. Торговий представник повинен досконало оволодіти навичками планування і спілкування з людьми для того, щоб створювати і підтримувати необхідні відносини.

Діючи на «кордоні» із зовнішнім оточенням компанії і керуючи взаємовідносинами з клієнтами, торговий представник піддається тиску з обох сторін. «Прикордонна» роль торгового представника може стати причиною недовіри чи неприязні до нього тих співробітників компанії-продавця, в чиї обов'язки входить ретельно оцінювати зміни в діяльності та процедури, яких вимагає торговий представник, який намагається реагувати на вимоги клієнтів і мінливу конкурентну ситуацію, - і навіть обов'язок чинити опір цим змінам. Швидше за все, торговий представник знає про існування такого ставлення до себе, і воно може стати джерелом занепокоєння і рольового конфлікту.

Торговий представник як частина комунікаційного міксу

Торговий представник також несе відповідальність за доставку комерційного повідомлення клієнту, збільшення обсягу продажів і оформлення замовлень. Отже, торговий представник повинен вміти спілкуватися з людьми. Важливо знати всіх членів закупівельного центру, їх індивідуальні потреби та бажання для того, щоб адресувати інформацію конкретним людям, а не абстрактній організації. Особисті продажі як вид комунікації дуже ефективні, тому що торговельний представник може коригувати комерційне повідомлення, ґрунтуючись на відгуку, одержуваному в ході взаємодії. Емпатія - здатність відчувати реакцію іншої людини, співпереживати їй - вважається критично важливою рисою характеру торгового представника.

При обговоренні відмінностей між push-і pull-стратегіями, визначалась роль особистих продаж у промисловому маркетинговому комплексі. Аналіз купівельної поведінки і переваг у релевантному сегменті ринку є вихідною точкою для порівняльної оцінки переваг push-і pull-стратегій. У залежності від результатів цього аналізу необхідно відвести торговому представнику або активну роль у стимулюванні попиту (push-стратегія), або більш пасивну роль в обслуговуванні попиту (серед кінцевих покупців або дистриб'юторів), який був сформований за допомогою інших засобів, таких як реклама і промоушн (pull-стратегія). Як ми вже зазначали раніше, на промисловому ринку значно частіше знаходять застосування різновиди саме push-стратегії, в яких найважливіша роль у стимулюванні і обслуговуванні попиту відводиться торговому представнику.

Посадова інструкція торгового представника

Ці дві ролі торгового представника - як складової товарної пропозиції і як комунікатора - повинні бути включені в опис кола обов'язків промислового торгового представника. Письмовий виклад обов'язків торгового представника і побудоване на його основі опис навичок, знань і властивостей характеру, необхідних для виконання цих обов'язків, є важливим елементом програми з управління продажами. Посадова інструкція чітко вказує, яку роботу повинен виконувати торговий представник і, отже, критерії, за якими має оцінюватися його діяльність. У ній відображається така інформація: за що платять торговому представнику, які компенсації пропонують за здійснювану ним діяльність і як буде організовано його майбутнє навчання.

1.  Як правильно організувати роботу відділу продаж

Збутової персонал є надзвичайно важливим ресурсом у розробці та реалізації стратегії промислового маркетингу, тому його робота вимагає ретельного планування, організації та управління. Необхідно, щоб керівництво компанії усвідомило стратегічну значимість відділу збуту і виділило необхідні гроші (а також виявило необхідну увагу) на розвиток відділу в цілому і людей, з яких він складається. Рішення вкладати гроші в розвиток торгових представників, допоміжного персоналу та самої організації має бути прийнято після такого ж ретельного аналізу, який проводиться перед прийняттям рішень, пов'язаних з іншими дуже важливими бюджетними питаннями. Тільки при наявності розумної організаційної структури може бути розроблена і реалізована стратегія продажів.

Організація роботи збутового персоналу

Існує три типи організації служби збуту, хоча в компаніях, які можуть дозволити собі утримувати великий штат продавців, можна виявити ознаки всіх цих типів. Який варіант організації найкраще підходить для конкретної компанії, залежить від розміру її самої і доступних їй ресурсів, від продукції, якої вона торгує, від природи ринку, на якому вона працює (включаючи окремі сегменти і купівельну поведінку в кожному з них), від ролі , відведеної торговим посередникам, взаємовідносин відділу збуту компанії з дистриб'юторами, від навичок, знань і здібностей людей, зайнятих в службі збуту, ширини товарної лінії і безлічі фінансових міркувань, включаючи прибуток, яка визначає розмір коштів, що виділяються з бюджету на рекламну діяльність.

Організація служби продаж за географічним принципом зустрічається в промисловому маркетингу найчастіше. За торговельним представником закріплена зона відповідальності - територія, на якій він займається продажем продуктів компанії всім обслуговуваним клієнтам. При всіх інших рівних умовах організація за географічним принципом, швидше за все, виявиться найбільш економічної, що дозволяє продавцю звести до мінімуму час і зусилля на переміщення від одного клієнта до іншого. Поділ всієї території продажів на подібні зони відповідальності дає можливість охопити всіх клієнтів даного регіону, так як не виникне розбіжностей щодо того, які торгові представники і яких клієнтів повинні обслуговувати. Крім того, можна оцінити ринковий потенціал географічних територій, що допомагає контролювати діяльність продавців.

Організація роботи збутового персоналу за географічним принципом вигідна і для клієнта. Один торговий представник компанії-продавця пропонує повний набір продуктів, вироблених компанією, що дозволяє швидше і зручніше робити замовлення. Товарну лінію можна продавати як комплексну систему, а це може виявитися важливою перевагою для клієнта, якому вигідно купувати взаємопов'язані продукти в одного постачальника, що пропонує в тому числі послуги з розробки продукту та технічної підтримки.

У компаніях з кількома товарними лініями, обслуговуванням яких часто займаються окремі товарні підрозділи, іноді можна знайти так звану об'єднану організацію служби продаж. Об'єднана організація є різновидом організації за географічним принципом. Один торговий представник продає продукцію двох або більше окремих товарних підрозділів клієнтам на певній географічній території. Об'єднана організація має всі переваги спеціалізації за географічним принципом, включаючи економічну ефективність. Тим часом через неї можуть виникнути деякі управлінські проблеми. Зокрема, менеджери по продукту можуть запідозрити, що збутовий персонал приділяє більше уваги одним продуктам на шкоду іншим, або що збутовий персонал має кращу кваліфікацію для продажу одних продуктів на шкоду іншим.

Організація служби продажів за принципом товарної спеціалізації дозволяє продавцям акцентувати свою увагу на невеликій групі продуктів всієї товарної лінії компанії. Організація за принципом товарної спеціалізації може виявитися ефективною, якщо загальні обсяги продажів компанії мають значний розмір і якщо вимоги до продажу окремих товарних груп значно відрізняються один від одного. Для продажу різних продуктів не тільки можуть вимагатися різні знання продукту і навички продажів, але і моделі купівельної поведінки для цих продуктів можуть відрізнятися настільки, що може знадобитися спеціалізація по продукту. Хоча багато клієнтів можуть купувати обидва типи продукції, ці два ринки значно відрізняються. Крім того, закупівельні центри і процес закупівлі навіть в одній і тій же компанії-клієнта, швидше за все, будуть значно відрізнятися.

Важливою перевагою цієї форми організації служби продажів є краще знання продукту, що є наслідком спеціалізації. Це призводить до підвищення конкурентної ефективності. У кінцевому підсумку, обсяг продаж групи продуктів може збільшитися за рахунок концентрації на ньому співробітників служби збуту. Вважається, що розвиток нових ринків найбільш ефективний, коли торгові представники несуть відповідальність за конкретні продукти.

До недоліків організації служби збуту за принципом товарної спеціалізації можна віднести збільшення торговельних витрат, що виникає через те, що на одній і тій же території працюють двоє чи більше торговельних представників, а також роздратування, що іноді охоплює промислових покупців, вимушених закуповувати всі необхідні продукти компанії у різних торгових представників. Велика частина компаній, збутовий персонал яких працює за принципом товарної спеціалізації, виявляють, що в рамках цієї форми організації їм потрібна і географічна спеціалізація. Через дублювання функцій, що виникає з причини існування декількох типів організації роботи продавців, ймовірно, що не тільки витрати торгових представників на переміщення будуть вище, ніж при інших типах організації, але і витрати на управління продажами, включаючи рекрутинг, відбір, навчання та контроль, також збільшаться. Високі витрати на товарну спеціалізацію необхідно порівняти з вигодами, які будуть отримані в результаті її використання, якщо вона призведе до зростання обсягів продажу та прибутковості кожної товарної лінії.

Спеціалізація по ринку або по клієнту є основою третього типу торгової організаційної структури. Як і спеціалізація по продукту, вона часто комбінується з географічної спеціалізацією. Спеціалізація по ринку або по клієнту часто використовується в тих випадках, коли компанія працює з чітко визначеними і досить великими групами клієнтів, що мають у достатній мірі відмінні потреби і по-різному здійснюють процес закупівель. Така спеціалізація має сенс, якщо торговельні представники повинні досконало знати своїх клієнтів. Спеціалізація по клієнту або по ринку дозволяє різним групам продавців реалізовувати практично однакові продукти, але при цьому пропозиція послуг, способи продажу і відносини «покупець-продавець» можуть значно відрізнятися для різних груп клієнтів.

Управління клієнтами загальнонаціонального масштабу

Коли один великий клієнт проводить закупівлю в декількох представництвах компанії, маркетолог може обслуговувати його, користуючись програмою для роботи з клієнтами загальнонаціонального масштабу. Програми з управління клієнтами загальнонаціонального масштабу (також використовується термін «управління взаємовідносинами з прямими, корпоративними чи великими клієнтами») необхідні у складних ситуаціях закупівлі, але вони привносять додаткову складність в організацію роботи збутового персоналу. Одним із стимулів для укладання подібних угод є бажання клієнтів отримати вигоду від комплексної закупівлі - у вигляді високого рівня обслуговування і сприятливих цінових умов.

Для всіх цих програм характерна необхідність у координації дій, які здійснюються в штаб-квартирі клієнта, з діями на місцевому та регіональному рівнях. Таким чином, менеджеру по роботі з загальнонаціональними клієнтами може знадобитися допомога місцевих торгових представників, які також є частиною традиційної організації збутового персоналу за географічною ознакою. У дуже великих компаніях для обслуговування загальнонаціональних клієнтів можуть бути організовані спеціальні департаменти з торговими представниками, робота яких організована за географічним принципом. У менш великих компаніях застосування програми роботи з загальнонаціональними клієнтами можуть проявлятися лише в призначенні співробітників, відповідальних за зв'язки з великими клієнтами.

У результаті масштабного дослідження, присвяченого організації збутового персоналу для обслуговування загальнонаціональних клієнтів, Шапіро і Моріарті прийшли до висновку, що ідеального рішення в цій сфері не існує. Є безліч варіантів організації роботи збутового персоналу, у кожного з яких є свої переваги і недоліки. Однак правильно розроблені програми з управління загальнонаціональними клієнтами можуть стати джерелом значної конкурентної переваги в тому, що стосується підвищення рівня послуг та швидкості реагування на зміну потреб великих, стратегічно важливих клієнтів. Згідно зі спостереженнями Шапіро та Моріарті, організаційна структура сама по собі не є вирішенням проблеми - вона повинна підтримуватися відповідними системами управління.

Важливим обов'язком менеджера по роботі з клієнтами загальнонаціонального масштабу є розвиток та координування обслуговування, що надається клієнтам іншими відділами, крім відділу продаж. Від дій менеджера по роботі з клієнтами загальнонаціонального масштабу буде залежати рівень задоволеності клієнтів, результативність і прибутковість роботи з ними. Система підтримки загальнонаціональних клієнтів здійснює 11 функцій:

1.  підтримка інформаційних систем;
2.  виставлення рахунків і дебіторська заборгованість;
3.  обслуговування на місцях і технічна підтримка;
4.  логістика;
5.  управління виробництвом;
6.  розробка експлуатаційних характеристик продукту;
7.  розробка та проектування продукту;
8.  управління фінансами (особливо у сфері ціноутворення і кредитів);
9.  вирішення юридичних питань;
10.  контроль (оцінка прибутковості великих клієнтів);
11.  маркетинг.

Шапіро та Моріарті прийшли до висновку, що інформаційні системи є найбільш дієвим інструментом вдосконалення відносин «продавець-покупець», і вказали на те, що інвестиції в інформаційні технології є важливим чинником конкурентоспроможності компанії. Нарешті, бесіди з керівниками самих різних компаній дозволили дослідникам зробити висновок, що успіх програми з управління клієнтами загальнонаціонального масштабу залежить не тільки від розумної організації роботи збутового персоналу для обслуговування великих клієнтів, але і від орієнтованості на клієнта, внутрішньої узгодженості дій і підтримки з боку топ-менеджерів.

Ієрархія організаційної структури

Незалежно від типу спеціалізації, структура збутового персоналу включає певну кількість продавців і менеджерів з продаж, кожен з яких відіграє найважливішу роль у реалізації маркетингової стратегії. Як правило, торгові представники звітують перед головним супервайзером (окружним менеджером). У дуже великих збутових структурах окружний менеджер, крім управління торговими представниками, може виконувати ряд додаткових обов'язків: управління представництвом компанії і сервісними службами, презентація компанії в місцевому бізнес-співтоваристві і т.д. Якщо справа йде саме так, то рутинні обов'язки з нагляду і контролю можуть бути покладені на супервайзера продавців.

Кількість рівнів управління в ієрархічній структурі між торговим представником і гендиректором з продажу буде залежати від розміру департаменту збуту і, значною мірою, визначатися нормою керованості. Хоча жорсткі правила про оптимальні норми керованості вже визнаються застарілими в теорії управління, зазвичай вважається, що оптимальна кількість співробітників, підзвітних керівнику, - 6-7 осіб. Значні відхилення від цієї норми слід вивчити, щоб встановити, наскільки вони обґрунтовані.

Рекрутинг та відбір

Розробка ефективної організації збутової діяльності починається з процесу рекрутингу та ретельного відбору торгових представників. При цьому слід керуватися ретельно підготовленої посадовою інструкцією торгового представника. Відповідальність за рекрутинг та відбір торгових представників може бути покладена на окружного менеджера з продажу або координуватися через центральний офіс продажів - це залежить від розмірів організації, її політики і професіоналізму її керівництва. Зазвичай відповідальність за рекрутинг і відбір збутового персоналу покладається на місцевого менеджера, хоча процес відбору ретельно планується і контролюється фахівцями з головного офісу.

Промисловий торговий представник повинен бути досить добре освічений і навчений. Необхідність у освіті залежить від кількох факторів, включаючи технічну складність продукту і обсяг знань про продукт, необхідний для того, щоб ефективно його продавати. Багато компаній покладаються на коледжі та університети як на основне джерело «нових сил» у сфері продаж. Часто в програму навчання продавців входить стажування (на період до двох років) у відділі управління продуктом або в інженерному відділі промислової компанії. Незалежно від того, яку освіту вони отримали, нові торгові представники повинні будуть пройти ретельне навчання, щоб здобути необхідні знання про продукт.

Потрібний певний компроміс між процесом відбору та програмою навчання. Компанія може знизити витрати на навчання, наймаючи торгових представників, вже володіють необхідними знаннями та навичками. Як правило, це означає переманювання досвідчених торгових представників у конкурентів, дистриб'юторів і клієнтів. Таким чином можна звузити зону пошуку, але компанії, ймовірно, доведеться платити новим співробітникам більш високу заробітну плату, для того щоб залучити їх. Однак якщо компанія готова інвестувати в навчання, з більшої кількості джерел може бути залучене молодий, менш досвідчений і більш дешевий персонал.

Правильно побудована програма рекрутингу буде стабільною і дозволить створити кадровий резерв служби збуту. Заплановане поповнення штату продавців можна буде здійснювати поступово, уникаючи зайвих витрат і помилок, що виникають через поспішної заміни торгового представника або поспішного залучення нового співробітника. Ретельний процес рекрутингу та відбору може виявитися найбільш ефективним способом зменшення плинності кадрів, яка може стати причиною значних витрат компанії.

Відбір - це процес оцінки кандидатів за критеріями, наведеними в переліку обов'язків. Дані, на підставі яких проводиться оцінка, можна отримати з трьох джерел - анкета здобувача, особисті інтерв'ю і тести.

Існує безліч різних типів тестів, розроблених сторонніми компаніями, для надання допомоги в процесі підбору співробітника на посаду торгового представника. Подібні тести можуть бути розроблені і самою компанією, що наймає співробітників. До числа найбільш популярних відносяться тести професійних інтересів, тести інтелекту, здібностей і знань.

Так звані особистісні тести, за допомогою яких робляться спроби визначити емоційні, соціальні та мотиваційні аспекти поведінки людини, хоча і можуть виявитися корисними в деяких ситуаціях, як правило, вважаються найменш яким Ви довіряєте з усіх психологічних тестів. Оцінка інтересів і здібностей є більш вичерпною і може виявитися особливо корисною, якщо в компанії є база даних, за допомогою якої можна пов'язати успішність роботи співробітника в компанії з певними показниками, продемонстрованими в ході цих тестів. Отже, психологічні тести необхідно використовувати з обережністю, вони повинні пройти перевірку в компанії, що наймає працівника.

Анкети здобувачів можуть бути дуже важливим джерелом інформації і повинні складатися дуже ретельно. Відомості про освіту, попередній досвід роботи та кар'єру здобувача надзвичайно важливі для того, щоб встановити, наскільки він підходить для роботи у відділі збуту; саме вони можуть лягти в основу особистої співбесіди. Метою співбесіди повинно бути двостороннє спілкування між претендентом та представником компанії, щоб обидві сторони змогли скласти уявлення один про одного.

Співбесіда, побудована таким чином, щоб перевірити, як веде себе здобувач під тиском або як він відреагує на несподіване запитання по незнайомій йому темі, є неправильним. В особливих випадках співбесіду можуть вести два чи більше осіб, однак занадто велика кількість інтерв'юерів може створити небажаний тиск на здобувача. У ході правильно побудованого співбесіди здобувач отримує можливість задавати питання і багато дізнатися про компанію, її ринках, її продукції і специфіці роботи. Серйозний здобувач прийде на співбесіду підготовленим і буде ставити питання, спираючись на вже наявну у нього інформацію. Двостороннє спілкування дозволяє проводити співбесіди при прийомі на роботу найбільш результативно.

Навчання

До числа якостей, необхідних торговому представнику для того, щоб успішно вести свою діяльність, слід віднести знання продукту, компанії, клієнтів, ринків і конкурентів, навички продажів, а також лояльне ставлення до компанії, продукту і про саму роботу. Кожна з цих якостей може стати предметом навчання. У промислових компаніях найбільш часто основну увагу приділяють знанням торгового представника, особливо його знанню продукту, і недооцінюють важливість інших його здібностей чи якостей. Деякі компанії поповнюють свій штат продавців головним чином співробітниками з конструкторсько-технологічних відділів, що володіють мінімальним знанням клієнтів і не володіють навичками продажу досконало.

Традиційно прийнято призначати новачка працювати з досвідченим торговим представником, але такий підхід до навчання збутового персоналу видається сумнівним. Цей метод навчання за принципом «квочки» має певну перевагу: новачок відразу приступає до активної діяльності, - але часто його навчання доручають торговому представнику, недостатньо підготовленим для того, щоб навчати продажам. Занадто часто все навчання зводиться до інструкції: «Дивися, що роблю я, і роби те ж саме». Це веде до виникнення кількох очевидних проблем. Зокрема, новачкові може бути не цілком зрозуміло, чому діяльність старшого торгового представника так ефективна, або чим взагалі займається останній. Крім того, старший торговий представник може виявитися не дуже хорошим прикладом для наслідування.

Багато консалтингових компаній і комерційні організації в даний час пропонують дуже ефективні програми навчання продажу, що враховують потреби різних клієнтів. Ці компанії зазвичай використовують передові, найбільш сучасні техніки, включаючи роботу з відео-і аудіозаписами, рольові ігри, програми самоосвіти і т.д. Професіоналізм цих компаній пояснює дещо великі витрати, пов'язані з придбанням їх послуг, у порівнянні з витратами на програми навчання, розроблені за принципом «зроби сам» для своїх власних торгових представників.

Контроль діяльності та мотивація

Контроль діяльності - це керівництво торговими представниками в процесі виконання ними своїх повсякденних функцій і надання їм необхідних ресурсів, включаючи безперервне навчання і можливості особистого розвитку. Контроль діяльності, за визначенням, проводиться в рамках відносин «керівник-підлеглий». Кожен менеджер контролює діяльність підзвітних безпосередньо йому співробітників. Контроль діяльності включає обов'язок керувати діями торгових представників, але не обмежується цим. Функції особи, що здійснює контроль діяльності, включають тлумачення і втілення в життя політики компанії, виконання ролі сполучної ланки між торговими представниками та керівниками організації, вироблення стандартів продуктивності - як за допомогою формального визначення цілей, так і неформальним прикладом, який він сам подає, створюючи сприятливу робочу атмосферу і сприяючи сталому розвитку продавців.

Мотивація - це якість, властива торговим представникам. Було б помилкою вважати, що менеджер з продажу мотивує торгового представника. Швидше, створюючи сприятливу робочу атмосферу, встановлюючи стандарти продуктивності і т.д., менеджер може підвищити і направити мотивацію збутового персоналу. Використовуючи грошові компенсації та інші форми стимулювання збуту, такі як конкурси продавців, менеджер мотивує торгових представників.

Для промислових торгових представників сам характер їх роботи може виявитися надзвичайно мотивуючим. По-перше, у всіх продажах або спробах укладання угоди, переконати потенційного клієнта купити продукт присутній певний виклик. По-друге, інтелектуальним викликом є розуміння потреб клієнта і характеру процесу ухвалення рішення про закупівлю, а також пошук вирішення її проблем. Крім того, промисловому торговому представнику необхідно оволодіти всім обсягом знань про продукт, галузь клієнта і його конкурентному середовищі, щоб застосовувати ці знання в конкретній ситуації закупівлі.

Однією з типових характеристик роботи торгового представника є той факт, що він працює один, далеко від безпосереднього начальника, який здійснює контроль над його діяльністю. Ця обставина відрізняє проблему мотивації і контролю діяльності торгового представника від тих ситуацій, коли керівник і підлеглий працюють поруч і регулярно спілкуються. Через фізичну ізоляцію торгового представника від керівництва та колег, а також через самого характеру його роботи настрій і мотивація промислового торгового представника можуть виявлятися по-різному - від депресії, що виникає через постійні відмови клієнтів, і прикрощів, отриманих у процесі покупки, радістю, викликаною отриманням великих замовлень і досягненням успіху у вирішенні проблем клієнтів.

Дослідження Черчілля, Форда і Уокера, присвячене аналізу діяльності торгових представників, підтвердило багато більш ранні висновки і додало до них кілька нових припущень. Були виявлені деякі взаємозалежні компоненти, що впливають на задоволеність торгових представників своєю роботою. Серед них - характер самої роботи, колеги, керівництво, політика компанії і надається нею підтримка, оклад, можливості кар'єрного зростання і клієнти. Ознайомимося з висновками, до яких прийшли автори даного дослідження.

Почуття задоволеності промислових торгових представників своєю роботою пов'язано з тим, наскільки ретельно контролюється їх діяльність. Виявилося, що торгові представники вважають за краще, коли їх діяльність уважно контролюється. Вони вважають, що це дозволяє краще зрозуміти цілі власної роботи, загальну політику компанії і очікування до них. Цей висновок суперечить раніше висловлених припущенню про те, що продавці воліють незалежність і самостійність. Очевидно, що у випадку з промисловими торговими представниками це не так.

Задоволеність роботою промислових торгових представників в значній мірі залежить від усвідомлення ними можливості висловлювати свою думку при визначенні стандартів, за якими оцінюється їх праця. Точно так само вони відчувають більше задоволення від своєї роботи, коли відчувають, що можуть внести свій внесок у визначення політики і діяльності компанії.

Готовність до нововведень, що вимагається від торгового представника, часто сприяє відчуттю задоволення від роботи, однак негативно впливає на ставлення до керівництва та політики компанії. Таким чином, хоча торговий представник готовий самостійно шукати вирішення проблем клієнта, він хоче уважного контролю своєї діяльності та підтримки.

Задоволеність торгового представника своєю роботою безпосередньо пов'язана з відчуттям, що він чітко розуміє, які до нього пред'являються вимоги і як їх виконати. Цей висновок підтримує висловлене раніше твердження про значення посадової інструкції.

Цікаво й те, як в залежності від терміну роботи на підприємстві змінюється ступінь задоволеності співробітників своєю діяльністю. Торгові представники, які займаються цією роботою 5-15 років, менш задоволені нею, ніж ті, які пропрацювали менший або більший термін. Вище всього задоволеність тих торгових представників, які пропрацювали 2 роки або менше. Для більш молодих торгових представників була важлива, головним чином, можливість кар'єрного росту. Ймовірно, основним джерелом почуття задоволеності своєю роботою був той факт, що вони розглядали її лише як засіб для досягнення певних цілей.

Частота контактів з безпосереднім керівником не надає значного впливу на ступінь одержуваного співробітником задоволення від роботи. Якість відносин з ним важливіша, ніж частота контактів.

Як з'ясувалося, промислові торговельні представники готові приймати вказівки від кількох відділів, і це не має значного негативного впливу на їх задоволеність роботою. Цей висновок відповідає самій природі промислових продажів, коли торговий представник повинен працювати з кількома різними відділами для того, щоб знайти найкраще вирішення проблем свого клієнта. Проте цей висновок суперечить загальноприйнятій думці про значимість єдиноначальності і про те, що людям не подобається отримувати вказівки більш ніж з одного джерела.

Черчілль, Форд і Уокер розробили модель мотивації та результативності збутового персоналу на промисловому ринку. На основі цієї моделі вони отримали 37 можливих для порівняння припущень, які повинні стати основою для подальших досліджень. Відповідно до запропонованої моделі, результативність торгового представника залежить від його мотивації, здібностей і сприйняття ним своєї ролі в організації. Кожен з цих трьох компонентів залежить від особистих якостей співробітника, характеристик компанії, в якій він працює, і його оточення. На мотивацію торгового представника в значній мірі впливає винагорода - зовнішня, залежна від визнання його заслуг іншими людьми (заробітна плата, впевненість у завтрашньому дні, визнання), і внутрішня, яку торговий представник домагається самостійно (почуття самореалізації, кар'єрний ріст, особисте зростання і зростання власної значущості). Ця винагорода, спільно зі сприйняттям власної ролі в організації, визначає задоволення, одержуване торговим представником від своєї роботи. Завдання, що базуються на нечіткому визначенні ролі, а також імовірність виникнення конфліктів з керівництвом і клієнтами можуть призвести до психологічного дискомфорту і в значній мірі знизити задоволеність торгового представника його роботою. Для ґрунтовної перевірки припущень, сформульованих на основі цієї моделі, знадобиться проведення масштабних досліджень.

Компенсації

Компенсації торговим представникам, як правило, припускають три типи виплат - фіксований оклад, комісійні та бонуси. Можна знайти такі плани компенсацій, які передбачають тільки фіксований оклад збутового персоналу або тільки комісійні, але зазвичай вони включають як фіксовані, так і змінні складові. Для всіх торгових представників - не залежно від того, до промислових або споживчих продуктів вони мають справу - приблизно 65% всіх компенсаційних виплат є фіксованими і близько 35% припадає на комісійні та бонуси. У планах компенсацій збутовому персоналу на промисловому ринку фіксований оклад зазвичай становить значно більшу частину загальної суми - приблизно від 75% до 90%. Досить часто зустрічаються плани компенсацій, засновані практично виключно на окладі, в яких передбачені лише невеликі бонуси за досягнення певних результатів.

Вважається, що комісійну винагороду торгового представника є дієвим стимулом, мотивуючим співробітника до збільшення числа укладених угод і безпосередньо пов'язувати компенсацію з його досягненнями. Через специфіку роботи в сфері промислових продажів не рекомендується, щоб змінні винагороди становили значну частку компенсаційного пакету. Зниженню корисності та ефективності комісійних у сфері промислових продажів сприяють декілька чинників.

По-перше, специфіка процесу закупівлі на промисловому ринку така, що від моменту самого продажу до прояву результатів угоди часто проходить значний час. Торговий представник може добре справлятися зі своїми обов'язками, але результати продажів виявляться лише через кілька місяців або навіть років. Таким чином, винагорода зусиль збутового персоналу безпосередньо за результатами продажів може виявитися несправедливою.

По-друге, на результати продажу в певний момент часу може впливати безліч чинників крім дій самого торгового представника. До числа цих факторів відносяться імідж компанії, якість продукту, ціноутворення і дистрибуція. Стимулювання збуту включає рекламу, розповсюдження різноманітних промо-матеріалів, післяпродажне обслуговування покупців і т.д. Торговий представник може наполегливо працювати протягом декількох місяців і упустити можливість завершити операцію лише через те, що конкуренти запропонували потенційному клієнту більш низьку ціну.

По-третє, іноді не слід вимагати від торгового представника негайного укладання угоди. Заохочувальні виплати можуть змусити торгового представника занадто агресивно домагатися завершення угоди.

Однак у більшості ситуацій невеликі компенсації можуть виявитися доречними. У деяких ситуаціях вони можуть заохочувати торгового представника докласти додаткові зусилля або сфокусуватися на основному результаті всіх його дій - укладення угоди. Змінна складова компенсацій торгового представника може складатися з комісійних, що виплачуються як відсоток від продажів, або бонусу, що представляє собою одноразову виплату за досягнення поставлених перед продавцем цілей. Бонуси можуть призначатися за залучення нових клієнтів, виконання плану продажів (або самим торговим представником, або командою окружних продавців), за внесок у підвищення рівня валового прибутку і т.д.

Деякі компанії намагаються збалансувати продажі всіх продуктів своєї товарної лінії, пропонуючи компенсації або бонуси залежно від асортименту проданих продуктів. При цьому можуть використовуватися різні методи - від призначення більш високих комісійних за більш прибуткові продукти або за продукти, які складніше продавати, до бонусів, для отримання яких необхідно досягти певного рівня продажів по кожній з товарних ліній.

План компенсацій, використовується компанією, повинен відображати цілі його збутової діяльності. Оклад, що є звичайно самим важливим елементом компенсаційного пакета, виплачується за виконання певних обов'язків, незалежно від результатів продажів. Чим більше складова окладу в компенсаційному пакеті, тим більший контроль слід менеджеру з продажу здійснювати над торговими представниками. Торгові представники, основну частину компенсаційного пакету яких становлять комісійні, можуть неохоче виконувати завдання, що не приводять до більш-менш швидким результатами продажів. Оклад торгового представника є винагородою за пошук нових клієнтів, розвиток нових ринків, виведення на ринок нових продуктів, збір інформації про ринок, екскурсії по підприємству для клієнтів та здійснення інших дій, вплив яких на обсяг продажів помітно не відразу.

Мета будь-якого розумного плану компенсацій - залучити й утримати кваліфікованих торгових представників, а також справедливо винагородити їх за витрачені зусилля. Відповідний цим вимогам рівень оплати залежить від освіти та досвіду роботи кожної конкретної людини, а також від конкуренції на місцевому ринку праці та в галузі компанії-роботодавця. Спосіб оплати праці збутового персоналу повинен відображати специфіку роботи компанії та її цілі.

Один із шляхів розробки програми компенсацій збутовому персоналу - скласти таблицю, в якій по вертикалі розписати завдання торгового представника, а по горизонталі - компоненти компенсаційного пакета (оклад, комісійні, бонуси). Кожне завдання торгового представника може бути оцінена з точки зору того, фіксована чи змінна компенсація покладається за її виконання. Подібний аналіз також допомагає розробити збалансовану систему фіксованих і змінних компенсацій. Важливо, щоб ця система була зрозумілою для торгових представників, щоб вони розуміли, як вона працює і як будуть винагороджуватися їх зусилля. Торгові представники повинні бачити зв'язок між своїми зусиллями і винагородою, передбачених цією системою.

Управління будь-яким планом компенсацій вимагає введення системи оцінок, що дозволяє визначити, наскільки торговий представник впорався із завданням, за яку йому виплачується винагорода.

Оцінка і контроль

Щоб створити ефективну і справедливу систему оцінок, контролю і винагороди збутового персоналу, слід поставити перед співробітниками компанії чіткі завдання, результати виконання яких можуть бути виміряні. Оцінка діяльності збутового персоналу - це процес порівняння результатів діяльності з раніше встановленими стандартами. Контроль - це зворотний зв'язок, або вплив, який чиниться цими результатами оцінки на діяльність компанії. Саме контроль дозволяє вносити в діяльність підприємства корективи, необхідні для досягнення поставлених цілей найбільш оптимальним способом. Таким чином, оцінка - погляд назад, контроль - погляд вперед.

Стандарти, за якими оцінюється діяльність торговельних представників, можна розділити на два типи. По-перше, існують кількісні стандарти, квоти продажів, що базуються на прогнозах збуту та оцінці ринкового потенціалу, установлювані для територій, окремих клієнтів, груп клієнтів, продуктів компанії і т.д. По-друге, існують більш суб'єктивні стандарти і завдання, що встановлюються менеджером з продажу після консультації з торговим представником. Такі завдання можуть включати підвищення знань про продукт, відвідування семінарів з навчання навичкам продажів, залучення нових клієнтів, поглиблення знань про діяльність конкурентів і т.д.

У секторі В-2-С оцінка ринкового потенціалу пов'язана з аналізом купівельної спроможності клієнтів в даній географічній зоні. Виробити таку оцінку порівняно легко, тому що всі необхідні дані про населення (дохід та інші характеристики домогосподарств) і загальному обсязі роздрібного продажу можна отримати з державних або комерційних джерел.

На промислових ринках оцінка ринкового потенціалу, швидше за все, буде ґрунтуватися на таких показниках, як кількість компаній, що діють в цільовій галузі, кількість працівників у цих компаніях, обсяг продаж у потенційних клієнтів, або на інших показниках виробничої діяльності. Подібні огляди не завжди доступні, і компанії можуть опинитися перед необхідністю оплатити дослідження ринку або довірити збір необхідної інформації своєму збутовому персоналу. Галузеві торгові асоціації, так само як і урядові агентства, є важливим джерелом інформації про потенціал ринку. Вищеназвані показники необхідно вивчити за допомогою регресійного аналізу та інших статистичних методів, щоб з'ясувати їх зв'язок з попитом на продукцію компанії.

Часто цільові обсяги продаж компанії розподіляються за географічними територіями в залежності від того, який відсоток ринкового потенціалу являє кожна з них. У загальному вигляді це відбувається так: загальнонаціональний менеджер з продаж розподіляє цільові обсяги продажів по регіонах, регіональний менеджер з продажу, у свою чергу, розподіляє завдання по округах, а окружний менеджер з продажу встановлює квоти для кожного зі своїх торгових представників. На кожному етапі цього процесу важливо, щоб співробітники, яким призначають певні квоти, відчували, що ці квоти визначені з урахуванням наданої ними необхідної інформації та на підставі результатів дискусій.

Система оцінки результативності та управління по цілям і завданням (Management by Objectives, МВО) також сприяє розвитку торгових представників і вдосконалення організації збуту. Ця система передбачає, що менеджер з продажу проводить з торговими представниками докладні обговорення їх потреб і цілей на найближчий період, а також з'ясовує, наскільки вони співвідносяться з потребами, цілями та планами компанії. Результати цих обговорень фіксуються і стають основою для оцінки діяльності протягом цього періоду. В кінці періоду (щонайменше, щорічно, а іноді і кожні півроку або щокварталу) менеджер з продажів і торговий представник знову проводять обговорення, в ході якого результати роботи торгового представника оцінюються з урахуванням виконання раніше встановлених завдань, і визначають нові завдання на новий період . Немає необхідності говорити, що чесне і відкрите обговорення є необхідною умовою функціонування подібної системи МВО і оцінки результатів роботи. Для використання цієї системи менеджер з продажу повинен пройти відповідну підготовку, а оцінка його результативності повинна враховувати те, наскільки добре він справляється з цим обов'язком.

Система оцінки результативності та управління по цілям і завданням часто є частиною загальної системи розвитку персоналу і планування кар'єри, метою якої є визначення та розвиток управлінського потенціалу торгових представників, а також забезпечення справедливості оцінки й винагороди продавців за їхню працю. У разі відсутності в компанії системи планування кар'єри торгові представники можуть опинитися «в пастці» своєї роботи, і можливості їх кар'єрного зростання можуть бути сильно обмежені.

1.  Розподіл зусиль продавців за сферами діяльності

Закріплення за торговими представниками певних територій, продуктів або клієнтів - одна з найважливіших обов'язків менеджера з продажу, і для її правильного виконання потрібні значні аналітичні здібності. Прийняті менеджером з продажу рішення визначають ефективність торгових операцій - зв'язок зусиль і результату, внеску і віддачі. Вони також значною мірою визначають успішність збутової діяльності та досягнення поставлених цілей.

Умови оптимального розподілу зусиль співробітників знайомі кожному, хто вивчав основи економіки. Оптимальним розподілом є такий, при якому гранична віддача від зусиль однакова для всіх об'єктів, до яких ці зусилля прикладені. Іншими словами, перемикання зусиль з одного клієнта на іншого, з однієї території на іншу або з одного продукту на інший не збільшить загальну віддачу, а може навіть зменшити її. Очевидно, що для того, щоб прийняти рішення про розподіл зусиль, керівництву необхідно проаналізувати, як реагують різні клієнти і групи клієнтів на торговельні зусилля продавців.

Відповідна реакція на витрачені зусилля в сфері збуту

В основі проблеми, яку необхідно вирішити менеджеру з продажу, лежить необхідність встановити зв'язок між зусиллями продавця (які практично завжди вимірюються числом проведених ділових візитів) і результатами продажів. Очевидно, що це надзвичайно складна проблема, особливо в ситуаціях закупівлі, коли між самою дією і його результатом проходить кілька місяців. Можна розглядати як у відповідь реакції відгук окремих клієнтів або значних за розміром груп клієнтів. Залежна змінна в цьому співвідношенні може приймати різні види, наприклад - загальний обсяг продажу (в грошах або в одиницях проданої продукції) за певний період, відсоток запитів клієнта, які продавець здатний виконати в певний момент часу, імовірність домогтися укладання угоди в ході ділової зустрічі і т.д.

Менеджер з продажу може підходити до оцінки відповідної реакції на витрачені зусилля інтуїтивно і безсистемно, але може і поставитися до цього питання аналітично, залучаючи для його вирішення навіть фахівців з питань управління. Незалежно від рівня проведеного ним аналізу, менеджер повинен приблизно оцінити відгук клієнтів, щоб прийняти рішення про оптимальний розподіл зусиль. Добре навчений менеджер з продажу буде здатний математично сформулювати функцію відгуку клієнтів і, швидше за все, зможе розглянути весь процес з точки зору ймовірності отримання того чи іншого результату. Функція відгуку клієнтів може бути оцінена за допомогою статистичного аналізу співвідношення зусиль і результатів продажів за попередні періоди; або в контрольованих умовах може бути проведений експеримент, в ході якого торгові зусилля в додаток до одних і тих же клієнтів варіюються протягом певного періоду часу. Різниця у відгуках повинна ретельно відстежуватися і аналізуватися. У результаті можна буде отримати надзвичайно цінні відомості, що цілком окупають супутні витрати. По всій імовірності, моделі, засновані на принципі «запізнілих» відносин між залежною і незалежною змінною, - такі, в яких відповідна реакція одного періоду поставлена в залежність від зусилля, вчиненого не тільки в цьому, а й попередніх періодах, - виявляться більш точними, ніж моделі, які обмежуються вивченням даних тільки за один період.

У тих ситуаціях, коли проміжок часу між моментом докладання зусиль і результатами продажів занадто тривалий і не дозволяє чітко виявити залежність одного від іншого, менеджер з продажу може розглянути будь-якої проміжний результат, наприклад зміна рівня обізнаності клієнта і ступеня його довіри до компанії. Хьюз запропонував метод обчислення цих показників.

Модель CALLPLAN

Досить складна модель розподілу зусиль продавців за сферами діяльності була розроблена та оптимізована Лодішем. Модель CALLPLAN заснована на підході обчислення рішень, розробленому Літтлом.

У цій моделі суб'єктивне судження користувача є важливою змінною, використовуваної в інтерактивному комп'ютерному аналізі. Таким чином, менеджер з продажу може оцінити і перевірити результати різних своїх припущень і імовірнісних оцінок.

Модель CALLPLAN також пропонує торговому представнику та / або менеджеру з продажу оцінити, як саме клієнти відреагують на різну частоту ділових зустрічей. У моделі враховується час, витрачений торговими представниками на переміщення між клієнтами; час, витрачений на одну ділову зустріч; прибутковість клієнта. Частота зустрічей за період (тобто х зустрічей на місяць, квартал або, як правило, на рік) є умовною змінною в моделі CALLPLAN. Проводиться відмінність між вже існуючими клієнтами та потенційними, і торговельний представник та / або менеджер з продажу вказує максимальну і мінімальну кількість ділових зустрічей з будь-яким з клієнтів протягом даного періоду. Користувач моделі може визначити функцію відгуку клієнтів, спочатку в загальному вигляді для всіх клієнтів [], а потім з поправочним коефіцієнтом аі для кожного типу клієнтів, який відображає прибутковість набору продуктів, що закуповуються клієнтом, або пріоритети керівництва щодо різних клієнтів. Мета - домогтися максимального показника  для всіх клієнтів І.

Територія торгового представника поділяється на географічні зони J, до складу яких входять місцевості, відвідувані торговим представником протягом однієї поїздки з дому чи офісу; gi  позначає місцевість, в якій розташований даний клієнт. Передбачається, що в кожній зоні на стандартну ділову зустріч йде час ti. Передбачається, що кожна поїздка в зону j займає в середньому uj одиниць часу (вимірюваного зазвичай в годинах або в чвертях години), а підзвітні витрати на неї досягають cj. При цьому NTj - загальна кількість поїздок в зону j, що здійснюються протягом періоду докладання зусиль, а e - кількість періодів докладання зусиль у кожному періоді відгуку. Отже, кількість поїздок в певну зону протягом періоду відгуку складає e помножене на NTj. Потім метою моделі стає визначити частоту візитів до всіх клієнтів I, необхідну для доведення до максимуму показника z (загальний обсяг продажів всім клієнтам), з чого віднімаються дорожні витрати за період відгуку, де:

.

Обмеження загального витраченого на продажі та поїздки часу Т, виражається наступним чином:

.

Кількість поїздок в одну зону залежить від кількості зустрічей, проведених з кожним клієнтом в цій зоні:

.

Максимальна і мінімальна кількість зустрічей з кожним клієнтом протягом періоду здійснення зусиль виражається наступним чином:

.

Сформулювавши проблему таким чином, Лодіш зміг розробити надзвичайно ефективну процедуру інкрементного пошуку, яка знаходить вдале вирішення проблеми, хоча і не може гарантувати, що воно є оптимальним. Використовуючи цю модель, торгові представники можуть оцінити періодичність зустрічей, час, що витрачається на візити, час, що витрачається на поїздки, і т.д. Можна також перевірити різні припущення про відгук клієнтів.

Результати цього аналізу можуть бути використані для того, щоб поділити території продажів на більш однорідні за складом клієнтів групи, що дозволить краще спланувати час торгового представника. Лодіш розробив математичну модель, що дозволяє реструктуризувати території продажів, і повідомив, що п'ять компаній вже успішно її використовують. Інші дослідники повідомили про успішний розвиток і застосування доповнень до моделі Лодіша. Можна очікувати, що її розвиток і оптимізація будуть продовжені і надалі.

Очевидно, що розробка моделі CALLPLAN стала важливим кроком вперед у дослідженні розподілу зусиль промислового збутового персоналу. Успішність використання моделі демонструє життєздатність підходу обчислення рішень. Цей підхід дозволяє вирішити багато проблем, притаманні використанню наукових методів управління та комп'ютерних програм у прийнятті реальних управлінських рішень. Однак успішне використання подібних моделей все ж вимагає винесення розумних управлінських суджень і простого здорового глузду.

Закріплення територій і клієнтів за торговими представниками

Проблема розподілу зусиль до цих пір викладалася в термінах кількісних - мова йшла про кількість ділових зустрічей з клієнтом за певний період, про тривалість зустрічі, про витрати на візит, поїздку і т.д. Цей підхід імпліцитно припускав, що всі торгові представники однаково ефективно виконують свої обов'язки і є взаємозамінними. На практиці менеджер зі збуту - вже після того як прийнято оптимальне рішення про розподіл часу і зусиль - повинен вивчити сильні та слабкі сторони конкретних торгових представників, їх досвід роботи, необхідність навчання, їх переваги та врахувати все це при прийнятті остаточного рішення. Проблема закріплення клієнтів за торговими представниками стає особливо актуальною в умовах стратегічного партнерства продавця і покупця і при впровадженні програм з обслуговування клієнтів загальнонаціонального масштабу.

Для того щоб ефективно розподілити клієнтів між торговими представниками, необхідна значна проникливість. Ретельний аналіз допоможе визначити ймовірні наслідки прийнятих рішень. Деякі торговельні представники можуть налагодити стосунки з певними клієнтами краще, ніж інші, і клієнти можуть наполегливо попросити менеджера з продажу, щоб ділові зустрічі з ними проводили саме ці торгові представники. Освіта, досвід роботи та навчання торгового представника можуть виявитися особливо цінними для ведення справ з певним клієнтом.

І знову Лодіш розглянув цю проблему у своїй розширеної моделі CALLPLAN. Користуючись цією моделлю, менеджер з продажу оцінює ефективність відносин кожного торгового представника з кожним клієнтом і враховує результати цієї оцінки при аналізі періодичності ділових зустрічей і розподіл територій. Крім питань про особисту сумісність кожного з торгових представників з співробітниками закупівельних центрів клієнтів, він може оцінити, наскільки важливо мати в достатній кількості інформацію про різні характеристики клієнтів, включаючи розміри і структуру закупівельного центру, технічну складність продукту і приналежність компанії до тієї чи іншої галузі. Користуючись моделлю Лодіша, менеджер з продажу оцінює ефективність кожного торгового представника і кожного клієнта. Середня ефективність взаємовідносин торгового представника з клієнтом встановлюється рівною одиниці. Коригування у бік збільшення і зменшення цього значення робляться в проміжку від нуля до двох. Рішення вимагає поєднання математичного та лінійного програмування. Після того як рішення знайдене, менеджер з продажу може скорегувати свої дії, перерозподілити декількох клієнтів і перевірити, наскільки ефективне і прибуткове отримане рішення. Ця модель успішно використовується в діяльності збутового персоналу, що працює з рекламодавцями, з рекламними і медіабаінговими агентствами.

1.  Управління відносинами з клієнтами

Відносини покупця і продавця у промисловому маркетингу, як правило, стають довгостроковими. Менеджер зі закупівель стурбований підтримкою відносин з продавцями, на яких він може покластися. Він повинен забезпечити надійність джерела поставок якісної продукції або, в разі необхідності, послуг. Так само зусилля, витрачені для залучення нового клієнта (а часто і для переманювання його у конкурентів), вимагають встановлення довгострокових відносин з цим клієнтом, щоб окупилися початкові витрати. З цих причин самі продажу будуть не так важливі, як якість довгострокових відносин між покупцем і продавцем.

Таким чином, торгові представники повинні бачити свою задачу у встановленні та підтримці довгострокових відносин, а не просто в укладанні угоди. Тому менеджери з продажу повинні розробити досить складний набір критеріїв для того, щоб оцінювати ефективність роботи торгових представників. Крім показників обсягу продажів менеджер з продажу повинен брати до уваги те, наскільки ефективно торгові представники планували свої дії в роботі з великими клієнтами, наскільки добре вони знають їх закупівельні центри і характерний для цих компаній процес прийняття рішень, наскільки добре вони представляють інтереси своїх клієнтів на підприємстві, стежачи за тим, щоб для вирішення проблем клієнта був використаний весь спектр можливостей компанії.

Автоматизація, яку завжди пов'язували тільки з виробництвом або логістикою, «проникла» в промислові продажі і промисловий маркетинг, особливо у формі телемаркетингу, що означає просто використання телефону для зв'язку з існуючими та потенційними клієнтами. Для деяких компаній телемаркетинг - це підтримка польових продажів. Для інших він став окремим маркетинговим каналом. У телемаркетингу також потрібне використання комп'ютера для підтримки списку існуючих і потенційних клієнтів, постачання збутового і обслуговуючого персоналу найактуальнішою інформацією про доступність продукту і ціни, для надання співробітникам колл-центру сценарію переговорів або реєстрації замовлень. Інші типи автоматизації продажів і маркетингової діяльності включають системи підтримки торгових представників і менеджерів з продажу, такі як звіти про ділові зустрічі і витратах, реєстрація замовлень, контроль рівня товарних запасів і зберігання даних про потенційних клієнтів. Крім того, компаніями активно використовуються директ-мейл і система виконання замовлень, інструменти підготовки аналізу та звітів для менеджерів з продажу та маркетологів.

Моріарті і Шварц розробили системи MSP (Marketing and Sales Productivity Systems), які, на їхню думку, вигідні з двох причин:

1) підвищують ефективність, автоматизуючи виконання завдань, що повторюються, таких як відповіді на запити про матеріали по продукту;

2) скорочують час, який збутової персонал витрачає на вирішення завдань, не пов'язаних безпосередньо з продажами, таких як реєстрація замовлення і складання графіка ділових зустрічей.

Поширення систем MSP проявляється, наприклад, у збільшенні числа торгових представників, що користуються портативними комп'ютерами для того, щоб отримати доступ до бази даних компанії, включаючи інформацію про наявність продукту, про його застосування, графіки виробництва, прайс-листи та відомості про клієнта. Часто цією системою користуються і дистриб'ютори. І торговий представник, і дистриб'ютор можуть безпосередньо реєструвати замовлення і надавати клієнту повну та актуальну інформацію про наявність продукту і часу його доставки. Зазвичай при цьому значно скорочується тривалість циклу виконання замовлення і підвищується рівень обслуговування клієнтів.

Системи MSP недешеві. Моріарті і Шварц оцінили вартість комп'ютерного обладнання та програмного забезпечення в суму $ 3-7 тис. на одного торгового представника, а вартість установки систем директ-мейлу, і телемаркетингу в $ 30-100 тис., причому додаткові капіталовкладення знадобляться для того, щоб інтегрувати всі ці компоненти в систему MSP. Повністю інтегрована і діюча система може коштувати компанії $ 10 тис. або більше на одного торгового представника, але вона ж є чинником успіху і перешкодою для конкурентів. Інвестиції в інформаційні технології, так само як і інвестиції у виробничі потужності, стали важливим джерелом конкурентної переваги на промислових ринках 1990-х років.

Використання телемаркетингу, систем телекомунікацій і баз даних не тільки знижує витрати на прямі продажі і позичена відносин з клієнтами, але і звільняє час торгових представників для вирішення різних проблем та залучення нових клієнтів. У звіті організації The Conference Board підкреслюються численні вигоди від скорочення торговельних витрат, діагностування збутової діяльності, виявлення потенційних клієнтів, залучених в результаті рекламних кампаній і директ-мейла, і перетворення потенційних клієнтів в існуючих.

Ймовірно, клієнти цінують зручність і ефективність регулярного здійснення повторних замовлень по телефону, що дозволяє не витрачати час на візит торгового представника, а також та обставина, що телефонний дзвінок можна зробити саме в той момент, коли виникне така необхідність. Це дозволяє торговим представникам зосередитися на вирішенні нестандартних проблем і розвитку відносин як з новими, так і з уже існуючими клієнтами. Вартість контакту в телемаркетингу обходиться приблизно в $ 18, в той час як візит торгового представника може обійтися в $ 400. Крім того, телемаркетинг звичайно підвищує якість обслуговування клієнтів і цінність відносин продавця і покупця

ТЕМА 10. Комунікації в промисловому маркетингу

1.  Ієрархія ефектів
2.  Завдання маркетингових комунікацій
3.  Комунікаційний мікс в промисловому маркетингу
4.  Джерела інформації, що використовуються промисловими покупцями
5.  Дослідницька програма ADVISOR
6.  Ефект джерела: значимість іміджу
7.  Імідж компанії
8.  Достовірність джерела
9.  Вплив реклами на ефективність діяльності торгових представників
10.  Розробка програми маркетингових комунікацій
11.  Постановка завдань комунікацій
12.  Виявлення цільової аудиторії
13.  Визначення комунікаційного бюджету
14.  Розробка стратегії повідомлення
15.  Вибір медіаканалу
16.  Оцінка ефективності рекламної кампанії

1.  Ієрархія ефектів

Комунікації в промисловому маркетингу являють собою комплекс особистих і безособових комунікацій, спрямованих на промислового покупця. Вони включають особисті продажі, каталоги та літературу про продукцію компанії, промо-акції, директ-мейл, торгові виставки, рекламу і PR, рекламні сувеніри та подарунки. Ефективність кожного з цих інструментів залежить від того, як він поєднується з іншими засобами стимулювання збуту. Кожен з них відіграє певну роль у вирішенні задачі по інформуванню клієнта, мета якої «вивести потенційного клієнта зі стану, коли він нічого не знає про компанію та її продукції, і провести його через всі стадії процесу прийняття рішення про закупівлю до самої закупівлі». Промисловий маркетолог повинен планувати стратегію комунікацій, враховуючи специфіку кожного з елементів комунікаційного міксу і їх сумісність.

Читач до цього моменту вже зрозумів, що ключовим елементом стратегії комунікацій у промисловому маркетингу, швидше за все, будуть особисті продажі. Причини цього були детально викладені в попередніх розділах. У цьому розділі ми розглянемо інші елементи комунікаційного міксу, в більшості своїй безособові, такі як рекламна діяльність і директ-мейл, хоча деякі з них, все ще відносяться до області особистих комунікацій. Таким чином, концепція інтегрованого, взаємопов'язаного комунікаційного міксу є центральною темою подальшого обговорення.

Мета маркетингової комунікації - зробити потенційного покупця, абсолютно необізнаного про продукт, клієнтом компанії. Існує кілька способів охарактеризувати ментальні етапи, через які повинен пройти середньостатистичний член закупівельного центру для того, щоб досягти стадії здійснення покупки. Восьмиетапна модель прийняття рішення про закупівлю краще всього підходить для опису купівельної поведінки організацій, тобто дій закупівельного центру. Тим не менш, розробляючи комунікаційну стратегію, ми повинні враховувати зміну рівня поінформованості про продукт і ставлення до нього окремих осіб, а також особливості купівельної поведінки.

У літературі, присвяченій маркетингових комунікацій, етапи, через які проходить покупець у процесі прийняття рішення про закупівлю, зазвичай розглядаються як ієрархія ефектів, хоча існує деяка розбіжність в поглядах щодо природи цієї ієрархії і однозначно не вирішено, чи можна розглядати поведінку покупця як послідовність кроків.

Одна з моделей ієрархії ефектів - це модель процесу прийняття продукту (поінформованість, інтерес, оцінка, випробування і прийняття). Ми відзначили, що модель прийняття нового продукту є опис етапів, через які проходять окремі члени закупівельного центру, а не весь його склад у цілому.

Друге окреслення ієрархії ефектів - шестиступінчаста модель, запропонована Левіджем і Стейнером:

1) поінформованість; 2) знання; 3) прихильність; 4) перевага; 5) переконання; 6) придбання.

Ця шестиступінчаста модель відповідає класичній моделі поведінки, яка має трикомпонентну структуру:

1.  когнітивний компонент (поінформованість і знання), що має справу з раціональним знанням, інтелектуальною поведінкою;
2.  афективний компонент (прихильність і перевагу), що має справу з емоційними або чуттєвими аспектами поведінки;
3.  конативний, або мотиваційний компонент (переконаність і придбання), тобто відношення до певного об'єкту з позитивної або негативної точки зору.

Говард і Шет використовували подібні формулювання у своїй теорії купівельної поведінки: 1) увагу; 2) знання; 3) відношення; 4) намір; 5) придбання.

Кожна з цих моделей є моделлю ієрархії ефектів (важлива подібність, а не відмінність між моделями). Всі вони описують відгук на маркетингову діяльність за допомогою виділення ментальних стадій - від початкової обізнаності (впізнавання) через розвиток прихильного ставлення (перевага) до здійснення покупки (мотивація). Дослідники оскаржують застосовність моделей ієрархії ефектів з двох причин, одна з яких має переважно управлінський характер, інша - теоретичну та емпіричну спрямованість.

Деякі дослідники стверджують, що моделі ієрархії ефектів мають обмежену цінність у сфері управління, так як лише заключні стадії прийняття рішення про закупівлю є найважливішими для досягнення цілей комунікації. Така точка зору помилкова. Це стане ясно, коли ми будемо обговорювати цілі комунікацій.

У тих, хто критикує моделі ієрархії ефектів з теоретичної і емпіричної точок зору, більш ґрунтовні і переконливі аргументи. Прихильники такого погляду вказують, що немає твердої теоретичної і емпіричної обґрунтованості що лежить в основі цих моделей припущення про те, що обізнаність призводить до розвитку відносини (прихильного або неприхильно), і що прихильне ставлення призводить до покупки. Таким чином, вони заперечують існування причинно-наслідкових зв'язків, на яких будується модель.

У відповідь на критику моделі ієрархії ефектів з теоретичної і емпіричної точок зору можна сказати, що модель зовсім не припускає, що перехід від однієї стадії до іншої є неминучим. Будь-який маркетолог-практик має можливість переконатися, що знайомство з компанією і її продукцією зовсім необов'язково змушує людей цю продукцію купувати. Але обізнаність - необхідна умова для того, щоб у клієнта склалося прихильне ставлення до компанії та її продукції, а воно зазвичай, хоча і не завжди, необхідне для того, щоб покупка відбулася.

На кожному рівні ієрархії ефектів перед маркетологом, які намагаються довести потенційних клієнтів до здійснення покупки, виникають нові перешкоди. Головна цінність моделей ієрархії ефектів полягає в їх здатності прояснити завдання використання кожного окремого інструменту комунікацій і правильно оцінити результати й наслідки дій у сфері комунікацій. Це підводить нас до центрального моменту обговорення питань комунікацій - проблеми визначення завдань.

1.  Завдання маркетингових комунікацій

Проблема визначення завдань є центральною як при розробці стратегії маркетингових комунікацій, так і при прийнятті будь-якого стратегічного рішення. Концепція ієрархії ефектів виявляється надзвичайно корисним інструментом для розробки стратегії маркетингових комунікацій. Планування дій у сфері комунікацій і, що не менш важливо, подальша оцінка цих дій, що є «прелюдією» до наступного етапу планування, значною мірою залежить від точного викладу завдань комунікацій у такому вигляді, який дозволив би згодом оцінити їхню успішність.

Критики моделей ієрархії ефектів з управлінської точки зору рацію лише в одному - кінцевою метою всієї маркетингової діяльності є продаж. Однак вони глибоко помиляються, коли стверджують, що конкретним, оперативним завданням кожної дії в сфері комунікацій повинно бути саме генерування продажів. Природа процесу прийняття рішення про закупівлю на промисловому ринку така, що нерозумно було б ставити таку мету для кожної ділової зустрічі, кожної рекламної акції, кожного елемента директ-мейлу, і т.д. Спроба добитися укладення угоди під час кожної ділової зустрічі або кожної комунікації може виявитися стратегічною помилкою.

Коли мова йде про новий продукт, метою компанії може бути інформування про нього потенційних клієнтів. Якщо продукт уже відомий, то часто може виявитися необхідним посилювати прихильність до нього з боку потенційних покупців або долати неприхильне ставлення. Але, незалежно від того, про старий або новий продукт йде мова, таке завдання, як здійснення угоди / продажу, рідко може бути вирішене за допомогою інструментів масових комунікацій.

Перший крок маркетолога в розробці завдань маркетингових комунікацій - визначити їх роль в загальній маркетинговій стратегії. У цій справі може допомогти збір даних про рівень поінформованості та ставлення до продукту серед постійних та потенційних клієнтів. Якщо даних про переваги цільового сегмента немає, розробка комунікаційної стратегії здійснюється інтуїтивно. Якщо не будуть встановлені чіткі кількісні критерії, оцінка результативності комунікацій буде важкою, якщо не неможливою. Маючи в своєму розпорядженні необхідні відомості, розробник комунікаційної стратегії може поставити такі завдання, як, наприклад, «підвищити обізнаність про наш продукт серед інженерів-технологів хімічної промисловості з 17% до 65%».

Певні кошти комунікації більш ефективні для вирішення одних завдань і менш ефективні у вирішенні інших. При обговоренні різних способів використання інформаційних джерел членами закупівельного центру в процесі прийняття нового продукту, реклама є найбільш ефективним інструментом для створення поінформованості. Особисті джерела комунікації стають більш важливими на останніх стадіях цього процесу. Так як ефективність медіаканалу залежить від того, на якому етапі процесу прийняття рішення він використовується, і так як звички покупців різняться в тому, що стосується використання інформаційних джерел, практично кожної конкретної ситуації виникає потреба в комунікаційному міксі. Таким чином, розробник комунікаційної стратегії має брати до уваги два види завдань:

1.  загальні завдання всієї комунікаційної стратегії (відповідно до яких будуть розставлені пріоритети у використанні медіаканалів);
2.  приватні задачі (для кожного конкретного медіаканалу протягом певного періоду).

Наприклад, головним завданням всієї комунікаційної програми може бути залучення покупців, «відвойовування» їх уваги у конкурентів. Отже, основний акцент буде зроблений на роботу польових продавців, а також використання галузевих журналів в якості інструментів комунікації та участь у найбільш важливих торговельних виставках. Другим за значимістю завданням може стати створення поінформованості про продукт серед потенційних клієнтів і вихід в нові сегменти ринку. Для досягнення цієї мети необхідна реклама в бізнес-виданнях загального характеру і директ-мейл.

1.  Комунікаційний мікс в промисловому маркетингу

Комплексний підхід до розробки стратегії маркетингових комунікацій пропагується в спеціальній літературі вже багато років. Ця позиція ґрунтується на визнанні того факту, що різні інструменти комунікації мають різні переваги і певним чином поєднуються один з одним, тому розробник комунікаційної стратегії має вивчити всі аспекти цих взаємодій, щоб запропонувати найбільш ефективний комплекс інструментів просування. Більш того, очевидно, що більшість маркетологів використовують поєднання різних «прийомів просування». Концепція комунікаційного міксу зводиться до визнання того очевидного факту, що мікс - це більше, ніж просто сума складових його частин, що він дозволяє досягти синергетичного ефекту, тому повинен ретельно плануватися і управлятися. Необхідною характеристикою підходу до побудови маркетингових комунікацій є знання купівельного поведінки (особливо, характеру впливу на нього комунікацій) і специфіки процесу прийняття рішень.

Проте розробка комплексу комунікацій пов'язана з певними труднощами. Щоб концепція комунікаційного міксу виявилася дієвою, її автор повинен зуміти оцінити вплив кожного елемента комунікацій на результат, а також його сполучуваність з іншими складовими. Це вимагає складного аналітичного підходу, заснованого на ретельній оцінці впливу засобів комунікації.

Оптимальним комплексом елементів комунікації з урахуванням розміру бюджету є той, при якому граничний показник відгуку для кожного з елементів однаковий (у відсотковому співвідношенні). Як і при розподілі торговельних зусиль, розробнику комунікаційної стратегії необхідно знати, як клієнти реагують на кожен інструмент комунікацій. В якості залежної змінної можна використовувати рівень поінформованості, ставлення до продукту або обсяг продажів.

Джерела інформації, що використовуються промисловими покупцями

У загальному і цілому дослідження прийняття нового продукту показали, що безособові джерела інформації важливіше на ранніх стадіях цього процесу, а особисті набувають значимість на стадіях оцінки, випробування і прийняття продукту. Моріарті і Спекман зробили дослідження, присвячене використанню покупцями інформації протягом всього процесу прийняття рішення про закупівлю, а не тільки в процесі прийняття продукту, і отримали такі ж результати. Вони вивчили значимість 14 різних джерел інформації у випадку придбання неінтелектуальних терміналів. В опитуванні взяли участь не менше двох респондентів від кожної з 319 розглянутих компаній. На шестибальній шкалі (1 бал - маловажливе джерело, 6 балів - важливе джерело) джерела інформації розташувалися таким чином:

Наступним кроком у ході дослідження було вивчення факторів, що визначають вибір того чи іншого інструмента комунікації. Як показав аналіз, найбільш важливим з цих факторів є етап процесу прийняття клієнтом рішення про закупівлю. Так, на етапі усвідомлення необхідності та пошуку альтернативних продавців торгові представники відіграють найважливішу роль. Покупці більше покладаються на комерційні особисті джерела інформації (тобто торгових представників і дилерів), коли мають місце високий рівень сприйманого ризику і значні інвестиції. Швидкість технічного прогресу в категорії даного продукту може виявитися серйозним чинником ризику. Однак, у міру того як росте рівень ризику й імовірність конфлікту, респонденти все більше покладаються на некомерційні особисті джерела, такі як думка колег і керівників компанії. Комерційні безособові джерела, такі як реклама і матеріали про продукт, використовуються для пошуку потенційних продавців і, як правило, викликають більше довіри у співробітників, зайнятих обробкою даних, ніж у безпосередніх користувачів продукту. Можливо, це пов'язано з технічною специфікою цих матеріалів. Некомерційні безособові джерела, такі як рейтингові служби, використовуються головним чином на ранніх етапах процесу прийняття рішення - виявлення проблеми закупівлі і пошук продавців. Несподівано з'ясувалося, що вони використовуються при безпосередньому відборі продавців рідше, ніж передбачалося. Ці джерела, як і очікувалося, найбільш затребувані в ситуаціях, що характеризуються високим рівнем ризику.

Результати цього дослідження дозволили зробити кілька важливих управлінських висновків. По-перше, очевидна важливість розробки саме комунікаційного міксу, пристосованого до конкретних задач і специфіки конкретних етапів процесу прийняття рішення про закупівлю. По-друге, передбачається, що безособові комерційні джерела відіграють більш значну роль, ніж просто інформування покупця про існуючі продукти. По-третє, результати дослідження вказують на цінність сегментування ринку за такими критеріями, як сприймається ризик і розмір компанії-клієнта (при цьому порівняно недорогі безособові медіа-канали виявляються ефективними для роботи з дрібними потенційними клієнтами в ситуаціях низького ризику). З іншого боку, результати дослідження продемонстрували значимість некомерційних особистих джерел на всіх стадіях процесу; це передбачає, що поширення інформації сприятливого характеру за допомогою пабліситі та збільшення числа задоволених клієнтів може принести значні дивіденди. Нарешті, результати цього дослідження підтвердили сформульовані раніше припущення, що вплив торгового представника на покупця в процесі прийняття ним рішення зростає в міру того, як збільшуються важливість й сприйнятий ризик ситуації закупівлі.

Важко в загальному вигляді описати який-небудь універсальний комунікаційний мікс, використовуваний зазвичай промисловими маркетологами, тому що різні продукти і різні ринки вимагають застосування різних маркетингових стратегій. В одному дослідженні, присвяченому комунікаційної практиці виробників оксидних сполук заліза, йдеться про наступні елементи комунікаційного міксу (виключаючи особисті продажі): Подарунки клієнтам – 32%; Реклама – 24%; Каталоги – 19%; Торгові виставки – 11%; Директ-мейл – 5%; Інше – 10%.

Як з'ясувалося, середньостатистична компанія цієї галузі витрачає лише близько 2,5% доходу від продажів на всі маркетингові комунікації, включаючи особисті продажі. Ці показники дуже низькі в порівнянні із загальноприйнятою практикою в промисловому маркетингу.

У ході того ж самого дослідження було виявлено, що витрати на особисті продажу складають приблизно дві третини всього комунікаційного бюджету. Інші 33% маркетингових витрат розподілялися наступним чином: 23% - на підготовку пропозицій і заявок, і лише 10% - на масові комунікації, перераховані вище. Автор дослідження прийшов до висновку, що менеджери з комунікацій у промисловому маркетингу приймали рішення про розподіл коштів, ґрунтуючись на своє особисте ставлення і суб'єктивних судженнях щодо ефективності кожного з медіаканалів, і що «в досліджуваній галузі концепція інтегрованих маркетингових комунікацій ще не застосовується, і навіть поки не отримала визнання».

Інші дослідження також підтверджують той факт, що витрати на маркетингові комунікації часто бувають недостатніми, оскільки розробка і здійснення комунікацій у промисловому маркетингу характеризуються високим рівнем складності.

Дослідницька програма ADVISOR

Висновок про недостатність ресурсів, що виділяються на маркетингові комунікації, був зроблений і у ході дослідницької програми ADVISOR, що проводилася в Масачусетському технологічному інституті. (ADVISOR - скорочення від ADVertising Industrial products: Study of Operating Relationships - Реклама промислових продуктів: дослідження операційних відносин.) У програмі ADVISOR 1 були проаналізовані витрати на комунікації в 12 компаніях, що реалізують 66 продуктів, і було виявлено співвідношення між рівнем витрат і певними характеристиками продуктів та ринків. Термін «реклама» використовувався в цьому дослідженні для позначення всіх маркетингових комунікацій, крім особистих продаж. До таких належали друковані матеріали, директ-мейл, торгові виставки, каталоги і різні інструменти стимулювання збуту.

Ці компанії витрачали в середньому 6,9% доходу від продажів на всю маркетингову діяльність, включаючи особисті продажі і технічне обслуговування, а також рекламу. При цьому для більшості продуктів витрати становлять від 3% до 14%. На рекламу виділялося в середньому 9,9% усього маркетингового бюджету, при цьому для більшості продуктів витрати становили від 5% до 19%. У середньому ж на рекламу виділялося 0,6% доходу від продаж, при цьому для більшості продуктів-від 0,1% до 1,8%. У дослідженні було висловлено припущення, що менеджери розглядають співвідношення «витрати на рекламу-дохід від продажу» (A/S) не як єдине ціле, але, як результат двоступінчастого процесу. Перш за все, встановлюється співвідношення маркетингових витрат до загального доходу від продажів (M/S), потім приймається рішення про виділення певної частини маркетингового бюджету на рекламу (А/М). Результати досліджень, проведених в рамках програми ADVISOR, повністю відповідають цій двоступеневій моделі.

У ході досліджень ADVISOR було вивчено кілька змінних, що описують продукти і ринки, щоб визначити, чи пов'язані вони із структурою витрат, і якщо так - то з'ясувати, чи йде мова про відсоток доходу від продажів, що виділяється на маркетингову діяльність (M/S), або про певну частину маркетингового бюджету, що виділяється на рекламу (А/М). Як з'ясувалося, найбільш важливу роль грають шість чинників: 1) етап ЖЦ продукту; 2) частота закупівель; 3) ступінь диференційованості продукту (тобто якість, унікальність продукту і його ідентифікуються з компанією); 4) частка ринку; 5) обсяг продаж; 6) зростання загального числа клієнтів.

На більш пізніх стадіях ЖЦ продукту співвідношення M/S і A/S нижче. На співвідношення А/М стадія ЖЦ продукту, ймовірно, не впливає. Виявилося, що у продуктів-новинок вище відсоток витрат на маркетинг, включаючи рекламу.

У часто купованих продуктів, ймовірно, більше співвідношення А/М, але на співвідношення M/S частота закупівель не впливає. У більш диференційованих продуктів співвідношення А/М також більше, але рівень диференціації продукту не впливає на співвідношення M/S. Диференційованість продукту означає ускладнення його рекламної підтримки. Таким чином, реклама грає більш важливу роль у комунікаційному міксі.

Збільшення частки ринку веде до зменшення співвідношення M/S. На співвідношення А/М частка ринку значного впливу не робить, а співвідношення A/S з її збільшенням зменшується. Таким чином, в маркетинговому бюджеті промислових компаній був виявлений ефект масштабу (економія, зумовлена зростанням обсягів виробництва). Промислові маркетологи, які працюють в компаніях, яким належить значна частка ринку, можуть розпоряджатися великими коштами, ніж їхні конкуренти, і виділяти при цьому на досягнення своїх цілей менший відсоток доходу.

Коли збутова діяльність компанії сконцентрована на невеликій кількості клієнтів, співвідношення М/S зменшується, співвідношення А/М зростає, а співвідношення А/S практично не змінюється. Скорочення витрат на маркетингову діяльність у міру збільшення концентрації клієнтів може видатися розумним, проте можна було б очікувати, що чим менше клієнтів, тим менше і значимість рекламної діяльності.

Нарешті, у міру зростання загального числа клієнтів збільшуються також співвідношення М/S і співвідношення А/М. Є підстави вважати, що співвідношення А/S також збільшується, хоча в незначній мірі (у порівнянні з впливом інших змінних) залежить від зростання числа клієнтів.

Можна підсумувати всі ці спостереження, зазначивши, що співвідношення Т/S визначається головним чином тим, на якій стадії ЖЦ знаходиться продукт, концентрацією продажів і часткою ринку. Частота закупівель і диференційованість продукту впливають насамперед на А/М. Цікаво відзначити, що відмінності між різними категоріями продуктів не роблять значного впливу на співвідношення А/М і М/S.

Ці результати використовувались при побудові комп'ютерної моделі, яка дозволила керівникам порівняти структуру своїх витрат з певними нормативами, отриманими на основі цих даних.

До числа витрат на рекламну діяльність були віднесені витрати на чотири види медіа: 1) рекламний простір (41%); 2) стимулювання збуту (24%); 3) директ-мейл (24%); 4) торгові виставки (11%).

Відсоток у дужках показує розподіл всіх 66 продуктів за різними медіа. Розподіл рекламного бюджету за цими типами медіа відбувається з урахуванням обсягу продажів, стадії ЖЦ продукту і зростання загальної кількості клієнтів. У міру того як збільшуються обсяги продажів, компанії все менше витрачають на директ-мейл і рекламу в друкованих виданнях і все більше - на участь у виставках та стимулювання збуту. У міру «дорослішання» продукту компанії більше витрачають на директ-мейл і менше - на стимулювання збуту, виділяючи лише мінімум на участь у виставках. Якщо збутова діяльність сконцентрована на невеликій кількості клієнтів, компанії навряд чи будуть брати участь у торгових виставках. У міру того як росте число клієнтів, все менше використовується директ-мейл. Єдиним чинником, який, ймовірно, впливає на вибір реклами в друкованих виданнях як інструмент маркетингових комунікацій, виявився обсяг продажів, але його вплив невеликий.

Представлені результати також були включені в інтерактивну комп'ютерну програму. Користувач цієї програми дає відповіді на серію питань про свою продукцію і ринках. Потім комп'ютерна модель надає йому ряд рекомендацій, що стосуються маркетингового та рекламного бюджету, ґрунтуючись на типовому для даної галузі розподілі коштів. Ці рекомендації не слід сприймати як найкращі і єдино вірні - вони просто відображають типову ситуацію в галузі. Ґрунтуючись на них, керівник може зробити власні висновки і вчинити так, як вважає правильним.

Програма ADVISOR 2 являє собою розширений і ускладнений варіант ADVISOR 1. Дане дослідження проводилося на розширеній вибірці - були вивчені 22 компанії (19 нових і 3 з ADVISOR 1) і 125 продуктів. У дослідженні ADVISOR 2 були розглянуті більш складні функціональні співвідношення (логарифмічна залежність в порівнянні з лінійною). Були розроблені моделі для розрахунку щорічних змін у структурі витрат, а також нормативних величин витрат різного типу. У більшості випадків результати дослідження ADVISOR 2 показали відповідність результатами ADVISOR 1. Середнє співвідношення A/S у ADVISOR 2 склало 0,7%, у дослідженні ADVISOR 1 - 0,6%. Середнє співвідношення А/М склало 10% в порівнянні з 9,9% у ADVISOR 1, а середнє співвідношення M/S - 7% у порівнянні з 6,9% у ADVISOR 1. У ході дослідження ADVISOR 2 було проаналізовано вплив восьми змінних (в основному, схожих з змінними програми ADVISOR 1) на витрати на маркетингові комунікації: 1) обсяг продаж; 2) кількість клієнтів і їх концентрація; 3) етап ЖЦ продукту; 4) плани і завдання щодо продукту (замість «зростання загального числа клієнтів» у програмі ADVISOR 1); 5) продукція на замовлення (замість «наявна в товарних запасах»); 6) складність продукту (головним чином, технічна); 7) сприйняття продукту (як існуючі клієнти оцінюють продукт порівняно з потенційними клієнтами); (8) використовувані канали дистрибуції.

У дослідженні ADVISOR 2   змінна, названа в ADVISOR 1 частотою закупівель, була визнана двозначною (нечітко визначено, чи йде мова про частоту замовлень або прийняття рішень про закупівлю) і виключена з розрахунків. У загальному і цілому, результати дослідження ADVISOR 2 підтвердили висновки ADVISOR 1. Основна відмінність між двома цими дослідженнями полягає в тому, що в дослідженні ADVISOR 2 не було виявлено залежності між відсотком витрат на комунікації і часткою ринку, але це пов'язано з використанням інших процедур оцінки. Дослідники припустили, що, якщо б до даних дослідження ADVISOR 2 були застосовані процедури, використані в ході ADVISOR 1, ця залежність була б виявлена.

Як і в дослідженні ADVISOR 1, найслабкішої моделлю виявилася та, за допомогою якої була зроблена спроба пояснити розподіл реклами за чотирма видами медіа. Слабка взаємозалежність пояснюється тим, що фактори, специфічні для продукту і ринку, ймовірно, будуть найзначніше впливати на розподіл реклами між друкованими виданнями, директ-мейлом, торговими виставками й промо-акціями. Загальні ж чинники не будуть значним чином впливати на розподіл бюджету.

За результатами дослідження ADVISOR 2, була виявлена сильна пряма залежність між обсягом продажу і співвідношеннями M/S і A/S. Іншими словами, чим більший об'єм продажів продукту, тим більше коштів виділяється і на маркетингову, і на рекламну діяльність. Зі зростанням обсягів продажів витрати на рекламу стають все меншою частиною маркетингового бюджету. У міру зростання числа клієнтів збільшуються і M/S, і A/S. Значного впливу зростання числа клієнтів на співвідношення А/М не відзначено. Коли продажі концентрувалися на порівняно невеликій кількості клієнтів, співвідношення M/S і A/S зменшувалися, співвідношення А/М залишалося незмінним. Якщо велика частина продукції компанії виробляється на замовлення, витрати на маркетингову та рекламну діяльність зазвичай бувають нижче. У продуктів, що знаходяться на стадії зростання, більше співвідношення M/S і A/S, ніж у тих продуктів, які досягли стадії зрілості. Співвідношення А/М відрізняється. Частка витрат вище, якщо в компанії агресивні плани збільшення обсягів продажу і кількості клієнтів. А/М в цьому випадку значно не змінюється. Співвідношення M/S більше, коли мова йде про технічно складні продукти, коли виникає необхідність надавати потенційним клієнтам більш детальну інформацію. Співвідношення А/М в цьому випадку також змінюється незначно. Коли існуючі клієнти оцінюють якість продукту вище, ніж потенційні (таким чином визначається змінна сприйняття продукту), співвідношення M/S порівняно невелике, а співвідношення А/М збільшується. Співвідношення A/S змінюється незначно. Можливо, це вказує на погану організацію продажів, велику довіру рекламі і загальну недостатність витрат на маркетинг. І навпаки, якщо частка прямих продажів значна (більше, ніж частка продажів через дистриб'юторів - змінна «використовувані канали дистрибуції»), тоді співвідношення M/S більше, А/М менше, a A/S знову змінюється незначно.

Таким чином, дослідження ADVISOR зробили можливим використання точного економетричного аналізу при визначенні залежності обсягу витрат промислових компаній на маркетингові комунікації від різних факторів. У результаті було отримано цінний опис практик, прийнятих у промисловому маркетингу. Не менш цінним є методологічний прорив, зроблений в ході досліджень ADVISOR. Ця залежність обсягу витрат на маркетингові комунікації від різних факторів була виміряна і представлена у формі (за допомогою методу обчислення рішень), що дозволяє керівникам порівнювати прийняті ними рішення з нормативними показниками, запропонованими в моделі. Ці норми суворо описові, і їх ні в якому разі не можна вважати оптимальними, але вони надають корисні рекомендації та орієнтири.

1.  Ефект джерела: значимість іміджу

Комунікації в промисловому маркетингу виробляють синергетичний ефект (тобто різні види комунікацій вступають у взаємодію один з одним і призводять до результату, що перевершує суму окремих впливів), який накопичується з часом. Так як витрати на особисті продажі, як правило, є основною складовою бюджету в промисловому маркетингу (до 90% всіх витрат), найбільш важливою у маркетинговому комунікаційному міксі є взаємодія між особистими продажами і комунікаціями, що припускають особистий контакт.

Якщо клієнт або потенційний клієнт вступає у контакт з торговим представником компанії, то, швидше за все, саме враження від роботи з таким співробітником найбільшою мірою вплине на думку клієнта про даного постачальника. Але якщо безпосередніх контактів з торговим представником не відбувається, то враження клієнта або потенційного клієнта про компанії буде ґрунтуватися на загальному її іміджі, що формується іншими джерелами інформації, включаючи чутки, PR і паблісіті, а також рекламу в ЗМІ.

Імідж компанії

Будь-яка компанія, велика чи маленька, має власний імідж, позитивний чи негативний, чіткий або розпливчастий, який склався у свідомості потенційних покупців. Імідж буде існувати незалежно від того, чи робить компанія що-небудь для того, щоб підтримувати його, чи ні. Якщо цей імідж склався стихійно і без докладання цілеспрямованих зусиль, він навряд чи буде відповідати маркетинговим цілям компанії.

Імідж компанії - це результат загального впливу комунікаційних повідомлень про компанію на людей, що піддаються цьому впливу. Це «особисті властивості» чи репутація компанії в очах клієнтів, співробітників, постачальників, акціонерів та громадськості в цілому, причому кожен з них може скласти уявлення про компанію, відмінне від думки інших. Різні продукти і бренди, що продаються компанією, можуть володіти окремим чітким іміджем, що відрізняється від загального іміджу компанії. Позитивний імідж може підсилити ефект маркетингових комунікацій компанії.

Достовірність джерела

Якщо ми подивимося на компанію як на «джерело» інформації, то вона буде характеризуватися певним рівнем довіри до неї як до комунікатора. Ступінь довіри до компанії визначається тим, наскільки, з точки зору одержувача інформації, комунікатор володіє такими характеристиками, як чесність, надійність і досвідченість. Позитивна репутація в сприйнятті цільової аудиторії підсилює ефективність окремих повідомлень, а несприятлива репутація - знижує. Ефект джерела показує, наскільки ефективність повідомлень посилюється або підривається репутацією джерела. Цей ефект можна визначити за допомогою експерименту, в якому повідомлення залишається незмінним, а джерело змінюється - повідомлення приписується іншим джерелам. За допомогою цього методу вдалося виявити існування ефекту джерела в комунікаціях взагалі і в промисловому маркетингу зокрема.

У добре відомому дослідженні ефекту джерела на промисловому ринку Левітт прийшов до висновку, що торгові представники промислових компаній, що володіє позитивною репутацією, завжди отримують кращий відгук, ніж торговельні представники невідомих або з поганою репутацією компаній. Для промислових маркетологів технічна досвідченість часто є одним з найбільш важливих показників надійності джерела. Прикладом достовірного джерела у Левітта виступає Monsanto Chemical Company - компанія, що користується солідною репутацією. Таким чином, існують достовірні наукові свідчення на користь того, що репутація компанії, створювана за допомогою реклами та інших видів масових комунікацій, може підвищити ефективність роботи торгових представників. Число доказів того, що репутація компанії впливає на ефективність інших видів комунікацій, таких як директ-мейл, промо-акції і торгові виставки, менше.

Вплив реклами на ефективність діяльності торгових представників

Звіт про серію досліджень, метою яких було вивчення вплив реклами на ефективність діяльності торгового представника, проведених Морріллом, завершується висновком про те, що витрати на продаж клієнтам, які зазнали впливу реклами компанії, на 10-30% нижче, ніж витрати на продажу клієнтам, які не бачили цієї реклами. Реклама дійсно робить деякий вплив на громадську думку і поведінку, а це, у свою чергу, призводить до збільшення як числа клієнтів, так і частки ринку, що є емпіричним підтвердженням моделі ієрархії ефектів. Ці дані ґрунтуються приблизно на 100 000 інтерв'ю, що розглядають рекламні сітки для 26 різних товарних ліній, що реалізуються на 90 ринках, в 30 000 різних місць продажу.

Моррілл припустив, що відсутність видимих результатів рекламної кампанії є наслідком неправильно обраної частоти показу/публікації рекламних повідомлень. Він прийшов до висновку, що для досягнення ефекту необхідно розміщувати в певному журналі не менше п'яти рекламних сторінок у рік. Аналіз продемонстрував, що кількість рекламних повідомлень, що перевищує цей мінімальний рівень, призводило до збільшення обсягів продажів і знижувало торгові витрати рекламодавця. Крім того, було висловлено припущення, що перевищення цього показника мінімальної частоти рекламних повідомлень на 20-40% ускладнює процес продажу і збільшує витрати на маркетингову діяльність конкурентів рекламодавця. Для компаній, що реалізують свою продукцію через дистриб'юторів, використання реклами спільно з особистими продажами (діловими візитами власних торгових представників компанії) виявляється більш ефективним, ніж просто реклама чи просто особисті продажі. Найбільше ефект виявлявся, коли частота візитів торгових представників дистриб'ютора була порівняно невисокою. Це означає, що вони нездатні були часто використовувати цей інструмент, який надає ключовий вплив на прийняття рішення про покупку. Це той випадок, коли реклама та місіонерські продажі відіграють важливу роль.

Дослідження Моррілла підтримує концепцію достовірності джерела і також гіпотезу ієрархії ефектів. Хоча деякі аспекти методології його досліджень можуть піддаватися критиці, а висновки повинні розглядатися скоріше як опис загальних тенденцій, а не точні оцінки ефектів, аналіз Моррілла показує цінність ретельного збору та аналізу даних, що стосуються рекламного бюджету, частоти ділових візитів, дистриб'юторської діяльності, частки ринку і вартості клієнтських замовлень і рекламної діяльності конкурентів. Було показано, що реклама в промисловому маркетингу знижує торгові витрати, відкриваючи двері торговим представникам, створюючи сприятливу репутацію компанії і впливаючи на прийняття рішень про закупівлю, на які не завжди можуть вплинути торгові представники.

1.  Розробка програми маркетингових комунікацій

Програма маркетингових комунікацій складається з шести елементів:

1) завдання;

2) аудиторія;

3) бюджет;

4) повідомлення;

5) медіаканали;

6) оцінка.

Розробник програми маркетингових комунікацій має проаналізувати кожен елемент, прийняти щодо кожного з них рішення на найближчий період і включити всі елементи в загальну програму. Далі ми розглянемо шість кроків розробки програми маркетингових комунікацій.

Постановка завдань комунікацій

Завдання маркетингових комунікацій були розглянуті у зв'язку з моделлю ієрархії ефектів. Керівництво має вирішити, чи є метою програми підвищення рівня обізнаності, створення відносин або вплив на рішення про закупівлю. Для кожного із завдань повинні бути визначені кількісні показники, що дозволяють зробити оцінку ситуації до початку програми і після її здійснення.

Постановка завдань має передувати проведенням двох типів аналізу. По-перше, повинен бути проведений аналіз компанії, її продуктів, попередньої маркетингової діяльності і запланованих маркетингових дій. Які продукти займають на ринку сильні позиції, а які - слабкі? На що слід звернути увагу при порівнянні старих і нових клієнтів і старих і нових продуктів? У чому полягають сильні і слабкі сторони компанії - у порівнянні з її конкурентами, - коли мова йде про продукт, ціноутворення і дистрибуцію?

По-друге, повинен бути проведений аналіз клієнтів і ринку. Як раніше зазначалося, для такого аналізу необхідні відомості про думки та вподобання клієнтів. Як існуючі та потенційні клієнти розглядають компанію в порівнянні з її конкурентами? У чому, з точки зору клієнтів, полягають основні сильні і слабкі сторони компанії як продавця? Наскільки задоволені клієнти своїми постачальниками, включаючи і саму компанію, і її конкурентів? Чи добре клієнти знають продукти компанії? Чи знайомі вони з усією гамою продуктів компанії? Як проявляють себе торгові представники і дистриб'ютори компанії у порівнянні з торговими представниками і дистриб'юторами конкурентів? Відповіді на подібні питання визначать діапазон маркетингових проблем і можливостей, які компанія повинна брати до уваги при плануванні маркетингової стратегії. У числі цих проблем будуть і ті, які можна вирішити за допомогою комунікацій. Інші проблеми, наприклад, пов'язані з якістю, доставкою та ціноутворенням, або пов'язані з неправильною організацією діяльності дилера компанії, - зрозуміло, не вдасться вирішити так само.

Позиціонування продукту так само важливе на промисловому ринку, як і на споживчому. Позиціонування продукту - це використання комунікацій для того, щоб підкреслити певні аспекти товарної пропозиції в порівнянні з товарною пропозицією конкурентів. Воно є частиною іміджу продукту або бренду. Можливості позиціонування певного промислового продукту визначаються і обмежуються його технічними характеристиками і властивостями, але й при таких обмеженнях існують різні можливості позиціонування на ринку. За допомогою аналізу потреб і переваг клієнтів, а також товарної пропозиції конкурентів промисловий маркетолог може виявити невикористані ринкові можливості і підкреслити певні переваги і характеристики продукту, створивши, таким чином, то якість, яке один з авторитетів у галузі реклами назвав «унікальною торговою пропозицією» (УТП). Концепція позиціонування продукту є важливим аспектом пошуку маркетологом конкурентної переваги. Особливості позиціонування продукту безпосередньо впливають на визначення завдань комунікації.

Виявлення цільової аудиторії

Виявлення цільової аудиторії програми маркетингових комунікацій є складовою частиною стратегії сегментування ринку. Цільова аудиторія може бути визначена на рівні як макросегментів, так і мікросегментів. Слід нагадати, що при макросегментуванні організації-покупці поділяються за галузями, типом виробленої продукції, сферою застосування продукту і т.д. При мікросегментуванні компанії розрізняються за типом закупівельного центру (структура, стиль прийняття рішень про закупівлю та закупівельні критерії).

Не всі сегменти ринку мають для компанії однакову цінність і не всі уявляють рівні можливості для комунікацій у певний момент часу. Таким чином, при визначенні цільової аудиторії основну увагу слід приділяти короткостроковим проблемам і можливостям комунікацій - у порівнянні з довгостроковою стратегією сегментування ринку. Цінність тієї чи іншої цільової аудиторії залежить від короткострокових завдань маркетингу і комунікацій.

Одна з найпоширеніших помилок, що допускаються при розробці комунікаційних стратегій в промисловому маркетингу, - брак уваги до процедури виявлення цільової аудиторії. У гіршому разі, передбачається, що кожний вплив повідомлення (коли повідомлення доставлене одержувачу), незалежно від характеристики одержувача, має однакову цінність для компанії. Тим часом абсолютно зрозуміло, що повідомлення, доставлені людям, які не є клієнтами та потенційними клієнтами компанії, не мають практично ніякої цінності для маркетолога і його маркетингової програми (хоча можуть мати деяку цінність у розвитку «прихильного ставлення» громадськості до компанії).

Можемо визначити ефективну дію як повідомлення, доставлене представнику цільової аудиторії. Невірно спрямований вплив - це повідомлення, доставлене людині, що не входить до складу цільової аудиторії. Дуже важливо при оцінці різних мідіаканалів розмежовувати ефективні і невірно спрямовані впливи. Медіаканали з найбільшою аудиторією можуть виявитися найменш затратними, якщо мова йде про тисячу загальних впливів, але практично непридатні, якщо мова йде про тисячу ефективних дій.

Дані про переваги цільової аудиторії можуть виявитися дуже корисними в процесі планування. Очевидно, що ці дані можуть також допомогти при виявленні цільової аудиторії. Рівень поінформованості, ставлення до продукту і закупівельна практика є важливими характеристиками цільової аудиторії і допомагають точніше її визначити. Тим часом малоймовірно, що можна буде розробити медіа-стратегію, яка б розрізняла цільові аудиторії за їх уподобаннями. Важливим виключенням із цього правила є ситуація, коли компанія використовує певний медіаканал, за допомогою якого може охопити лише частину цільової аудиторії, і їй необхідно розробити новий медіа-мікс для більш широкої аудиторії.

Визначення комунікаційного бюджету

Економічна теорія говорить, що компанія повинна продовжувати збільшувати витрати на маркетингові комунікації до тих пір, поки додатковий дохід не зрівняється з додатковими витратами. Ці ідеальні, з точки зору оптимального рівня витрат, умови передбачають, що доходи компанії від інвестицій в комунікації є зменшеними (кожен новий витрачений долар приносить менший прибуток, ніж попередній), що на ділі не завжди виявляється вірно. Серйозною проблемою для визначення розміру комунікаційного бюджету є виявлення функції відповідної реакції ринку - співвідношення між витраченими грошима і купівельним відгуком, що виражається в зміні рівня обізнаності, відношення до продукту або обсягу продажів. Більш того, якщо ефективність вирішення завдань комунікації визначається зміною рівня поінформованості або характеру відносин (тобто з точки зору результатів комунікації, а не з урахуванням зміни обсягів продажів), то для проведення економічного аналізу прибутковості комунікацій менеджер повинен визначити економічну цінність змін, пов'язаних з рівнем поінформованості або характером стосунків. Це завжди є дуже складним завданням, з огляду на невизначеність ієрархії ефектів. Тим часом у дослідженні Моррілла, згадуваному раніше, висловлюється припущення, що це завдання все ж здійсненне.

Існує три підходи до визначення розміру комунікаційного бюджету.

Найбільш поширеними є методи, які передбачають використання різних настанов. Ці керівництва є набір більш-менш довільних правил. Наприклад, комунікаційний бюджет може встановлюватися як певний відсоток доходу від продажу. Також його розмір може визначатися на основі загальної практики компаній в даній галузі. Іноді торгові асоціації збирають і публікують подібну інформацію, щоб їх члени знали, наприклад, що компанії певного розміру зазвичай витрачають на рекламу чи маркетингову діяльність таку-то суму або такий-то відсоток доходу від продажу. У ході дослідницької програми ADVISOR для компаній, які брали в ній участь, були розроблені подібні керівництва. В основу цих настанов було покладено досить складний аналіз характеристик продукту і ринку - обсягу продажів, стадії ЖЦ продукту, концентрації клієнтів і т.д.

Найчастіше такі інструкції рекомендують визначати розмір комунікаційного бюджету як певний відсоток доходу від продажу - або продажів за минулий період, або цільових продажів протягом поточного періоду. У цьому сенсі витрати на рекламу залежать від обсягу продаж, а не обсяг продаж від витрат на рекламу.

При такому підході до визначення розміру комунікаційного бюджету маркетолог не задає питань про те, які завдання здатна виконати маркетингова комунікація і яку суму на неї варто виділити, - що було б більш відповідною основою для визначення бюджету комунікацій.

Натомість керівник задає такі питання, як «Що роблять інші компанії?» і «Що собі можемо дозволити ми?» Орієнтація на чужий досвід може призвести до недостатніх або надлишкових витрат, і в такій ситуації керівник ніколи не знає напевно, чи оптимальний бюджет, виділяється компанією на комунікації. На захист настанов можна сказати, що використання подібних методів все ж краще, ніж нічого.

Настанови співвідносять рівень витрат компанії з рівнем витрат її конкурентів. Одним з побічних ефектів цього більш-менш довільного підходу до визначення бюджету є ситуація, в якій достатньо складно «захистити» бюджет, виділений на маркетингові комунікації, від керівників, які шукають шляхи скорочення витрат і оптимізації співвідношення прибутків і збитків компанії. Коли рівень бюджету встановлюється довільно, його можна так само довільно скоротити. Отже, вельми правдоподібним є припущення, що компанії, що покладаються при визначенні розміру свого комунікаційного бюджету виключно на метод настанов, часто виділяють на нього недостатньо засобів.

Другу групу методів, використовуваних для визначення бюджету маркетингових комунікацій, можна назвати методами «цілей та завдань». Використовуючи цей підхід, керівник намагається чітко окреслити цілі комунікації, яких необхідно досягти, наприклад - підвищити рівень поінформованості цільової аудиторії від X до Y відсотків. З урахуванням цих цілей маркетолог намагається встановити розмір бюджету, визначивши спочатку кількість повідомлень (ефективні дії помножені на бажану частоту), а потім розрахувавши витрати на необхідне число показів за різними медіаканалами. Ці витрати і визначають розмір бюджету. Застосування методу «цілей та завдань» може виявитися досить складним, особливо якщо керівник включає в аналіз такі показники, як стадія ЖЦ продукту, дії конкурентів, відгук цільової аудиторії на певну частоту повідомлень і т.д. Дуже складно, як вже зазначалося раніше, встановити причинно-наслідковий зв'язок в ієрархії ефектів - від впливу до обізнаності, виникнення відносин і, нарешті, здійснення покупки. Між тим необхідно відзначити, що ці проблеми є актуальними і в умовах застосування більш точних аналітичних технік, хоча можуть здаватися не такими очевидними. Враховуючи ці труднощі з вимірами, метод «цілей та завдань» може в багатьох випадках виявитися найкращим для визначення бюджету маркетингових комунікацій.

До третьої, найменш використовуваної групі методів планування бюджету, відносяться жорсткі процедури, в основі яких лежить побудова моделі відгуку ринку, причому параметри цієї моделі встановлюються експериментальним шляхом або в процесі складного статистичного аналізу. Як вже зазначалося раніше, в більшості випадків промислові маркетологи просто не розпоряджаються необхідним бюджетом на розробку подібних моделей. Більш того, менеджерам може не вистачати аналітичних здібностей, необхідних для ефективного використання цих моделей. Практично всі розроблені моделі, про які йдеться у фаховій літературі, відносяться до споживчого ринку, хоча більшість з них можна пристосувати до умов ринку промислового.

Комбінація методів «цілей і завдань» і згадуваного раніше аналітичного підходу, розробленого Морріллом, ймовірно, краще всього підходить для більшості промислових ринків. Моррілл мав у своєму розпорядженні значно більшої базою даних, ніж середньостатистичний маркетолог, але основні принципи цього аналізу застосовні в діяльності будь-якого фахівця з маркетингу на промисловому ринку. Підхід, подібний підходу Моррілла, закликає використовувати архіви компанії та огляди стану ринку, щоб оцінити вплив на цільову аудиторію реклами та інших видів маркетингових комунікацій, а потім за допомогою статистичного аналізу спробувати співвіднести отримані дані з відповідною реакцією збуту і з проміжними показниками купівельного відгуку, такими як зміна рівня обізнаності і характеру відносин. Потім ці дані можуть бути використані в методі «цілей та завдань» - для співвіднесення показників комунікаційної активності зі змінами в купівельній поведінці. Рівень аналітичної складність цієї процедури - хоча він і не дуже високий, якщо зіставити його з видатними досягненнями теорії управління - демонструє значне покращення в порівнянні з найбільш поширеним методом настанов. Модель ADVISOR також потрапляє в цю категорію, будучи складною версією методу «цілей та завдань». Ймовірно, вона корисніша для керівників, чим більш суворі моделі, доступні зараз.

Розробка стратегії повідомлення

Стратегія кожного повідомлення повинна відповідати заявці про цілі комунікації. Розробка стратегії повідомлення має два аспекти, які можна позначити як попередня розробка повідомлення та остаточна розробка повідомлення. Попередня розробка повідомлення є в основі своїй заявкою позиціонування. В управлінні рекламною діяльністю його часто називають планом тексту, на основі якого розробляється остаточне комерційне повідомлення.

Попередня розробка визначає, що необхідно сказати про компанію, її продукти, можливості, торгових представників, дистриб'юторів і т.д. У вузькому сенсі попередня розробка повідомлення є заявою про цілі маркетингових комунікацій, яке визначає бажаний для компанії образ її самої в очах існуючих і потенційних клієнтів. У цьому сенсі стратегія повідомлення повинна відповідати товарній політиці організації, так як вона підкреслює певні характеристики продукту і можливості компанії. Між тим попередня розробка повідомлення повинна виходити за межі простого інформування про характеристики продукту, можливості компанії та демонструвати конкретні вигоди для клієнтів і можливості задоволення їх потреб.

Остаточна розробка полягає у створенні повідомлень, які будуть поширюватися через медіаканали. У процесі остаточного розроблення створюється шаблон, пропонуються ілюстрації і оцінюється вплив альтернативних повідомлень. Остаточна розробка часто доручається зовнішнім креаторам, таким як рекламні агентства, PR-компанії, ДМ-компанії і компанії, що займаються плануванням стендів на виставках. Очевидно, що ці сторонні учасники добре справляються зі своїм завданням лише за умови, що керуються ретельно сформульованим заявкою про завдання і цілі комунікації. Хорошим креаторам необхідна свобода дій для того, щоб використовувати весь свій творчий потенціал і вирішити поставлені перед ними завдання. Іншими словами, маркетолог, що покладається на послуги рекламного агентства, не повинен самостійно братися за вибудовування власних маркетингових комунікацій, складаючи тим самим конкуренцію агентству. Девід Огілві, легендарний глава рекламного агентства, заявив із цього приводу: «Навіщо гавкати, якщо у тебе є собака?»

Ефективність розроблених повідомлень буде залежати від багатьох факторів. До числа найбільш важливих слід віднести якість проведеного дослідження ринку та управлінського аналізу, на основі яких були визначені цілі комунікації, а також виявлення цільової аудиторії і попередню розробку повідомлення. Всі необхідні дослідження ринку і документи з планування повинні бути доступні відділу чи агентству, яке відповідає за розробку рекламних повідомлень.

Багато промислових компаній воліють самостійно розробляти повідомлення, замість того щоб довірити виконання цієї функції сторонньому агентству. Особливі внутрішні відділи створюються саме тому, що компанія не може знайти зовнішніх постачальників рекламних послуг. Хоча більшість рекламних агентств займається маркетингом споживчих продуктів, існує декілька агентств, які спеціалізуються саме на комунікаціях в промисловій сфері. Одна з проблем комунікацій у промисловому маркетингу полягає в тому, що витрати на традиційні медіаканали порівняно невеликі. Як правило, вартість послуг рекламного агентства складає 15% суми, витраченої компанією на оплату медіаканалів, що надають знижку, зокрема журналів, газет, радіо і телебачення. Так як промислові маркетологи використовують стимулювання збуту, торгові виставки та директ-мейл активніше, ніж рекламу в друкованих виданнях, розмір компенсації послуг промислових рекламних агентств зазвичай є договірним. Більш того, промислові рекламні агентства повинні володіти необхідним досвідом та вміннями, щоб ефективно працювати з таким широким спектром медіаканалів, а не тільки з традиційними засобами друку і телерадіомовлення. Кожен із спеціалізованих медіаканалів в промисловому маркетингу буде, швидше за все, характеризуватися особливими вимогами до ефективного повідомленням. Отже, креатори, що працюють з промисловими клієнтами, повинні знати ці вимоги до ефективних повідомленнями в таких засобах комунікації, як директ-мейл, каталоги і таблиці специфікацій продукту, галузеві промислові журнали, торгові виставки, заходи щодо стимулювання збуту і презентації торгових представників.

В одному з досліджень, присвячених стратегіям розробки рекламного повідомлення на промисловому ринку, було висловлено припущення про те, що промислові маркетологи часто не дуже добре знають свою аудиторію, її цінності і потреби. Для участі в дослідженні були залучені представники чотирьох сегментів промислового ринку - інженери-консультанти, архітектори, підрядники на установку електрообладнання та підрядники на будівництво нежитлових будівель. До кількох сотень людей, що взяли участь в дослідженні, звернулися з проханням оцінити силу впливу 48 типів візуальних елементів повідомлення. Відповіді респондентів з кожного сегмента були проаналізовані і зіставлені з повідомленнями, розробленими рекламістами (мета комунікації - вплинути на прийняття рішення про закупівлю). Цей аналіз виявив, що рекламісти використовували повідомлення, які не повністю відповідали потребам і перевагам їх аудиторії. Спираючись на ці висновки, автор зміг розробити 12 різних повідомлень і правильно передбачити, як вони будуть оцінені в кожному з чотирьох цільових сегментів. Результати цього дослідження підкреслюють важливість використання відомостей про потреби і купівельних характеристиках аудиторії в якості основи для розробки ефективного повідомлення.

Вибір медіаканала

Кожен медіаканал відіграє свою особливу роль в реалізації загальної стратегії. При виборі конкретного каналу в той чи інший період необхідно керуватися специфікою цільової аудиторії і заявою про цілі комунікації. У нашому обговоренні цілей комунікації головну увагу було приділено концепції, згідно з якою ефективність різних медіаканалів буде змінюватися в залежності від того, якого відгуку чекають від одержувача повідомлення, а також від того, на якій стадії ЖЦ знаходиться продукт (процес розповсюдження продукту).

Дана процедура має два аспекти - загальний і конкретний. Загальний аспект полягає в необхідності визначити, які види медіаканалів необхідно використовувати і як це робити. Як ми вже говорили, інструментами комунікацій є бізнес-видання загального характеру, спеціалізовані журнали, директ-мейл, торгові виставки, допоміжні матеріали торгових представників, такі як каталоги, таблиці специфікацій технічних продуктів та демонстраційні слайди, а також зразки і подарунки, PR і реклама (звичайно в різних бізнес-виданнях). Різниця між рекламою і паблісіті полягає в тому, що перша оплачується і чітко визначається як реклама. Паблісіті, як правило, безкоштовне, і з'являється як частина редакційного матеріалу в друкованих ЗМІ.

Промислові маркетологи розподіляють комунікаційний бюджет між різними медіаканалами. Дещо інша оцінка ефективності медіаканалів була представлена в дослідженні, в ході якого респондентів попросили оцінити ефективність різних медіаканалів (рис. 10.2). Необхідно підкреслити, що мова йде про думку промислових маркетологів, а не про об'єктивну оцінку ефективності засобів масової комунікації або про дійсний розподіл грошових коштів.

Основною метою цього дослідження було оцінити ефективність використання торговельних виставок в якості елемента загальної стратегії комунікацій. Дані були отримані за допомогою опитувань поштою. У них взяли участь 255 респондентів, 147 з яких були виробниками промислових продуктів, 44 - виробниками споживчих товарів, а 64 - представниками необроблюваних галузей економіки. Тому результати опитування відображають ситуацію, головним чином, на промисловому ринку, хоча відповіді виробників споживчих товарів могли в деяких випадках спотворити отримані дані. Респонденти відзначили, що торговельні виставки відкривають перед компаніями наступні можливості: представити нові продукти; встановити особисті контакти з потенційними клієнтами; підтримати візуальну представленість продукції; встановити контакти з членами закупівельного центру, з якими торговим представникам в інший час важко встановити контакт; здійснювати прямі продажі; продемонструвати непортативне обладнання; скласти список потенційних клієнтів; знайти нових дистриб'юторів; дізнатися вимоги потенційних клієнтів; оцінити продукцію конкурентів; знайти нове застосування для продукту; отримати у клієнтів, конкурентів і дистриб'юторів ідеї нових продуктів; знайти нових постачальників; оцінити маркетингові тактики конкурентів; навчати нових продавців; зустрітися з клієнтами в менш формальній обстановці.

Незважаючи на цей досить довгий список потенційних вигод, більшість респондентів дуже стримано оцінюють переваги торговельних виставок, в основному через необхідний обсяг витрат на них. Багато респондентів відзначили, що їх ентузіазм щодо торгових виставок зменшився за останні роки через зростання витрат на створення і підтримку виставкового стенду. Крім цих міркувань, значення мають і такі фактори, як підвищення вартості робочої сили, все більшого поширення торговельних виставок, змішаний склад відвідувачів, серед яких багато роззяв, а також змішаний склад самих учасників виставок. До числа інших проблем можна віднести недостатню кількість нових продуктів, недостатню рекламу виставок і недостатню їх відвідуваність. В одному з досліджень, витрати на участь у виставках оцінювалися як $ 31 на одного клієнта (дані за 1972 рік), що є досить значною сумою. Незважаючи на те, що маркетологи сумніваються в ефективності торговельних виставок, вони бояться, що, не беручи участь в них, стануть менш відомими, ніж їхні конкуренти. Клієнти та дистриб'ютори, як правило, очікують від компанії присутності на найважливіших торговельних галузевих виставках.

Бономо пропонує більш аналітичний підхід для оцінки ефективності торговельних виставок, вивчаючи, яким чином можна збільшити вигоду від участі в них. У числі причин очевидного зниження інтересу до торговельних виставок було розглянуто збільшення витрат на участь у них і складність оцінки ефективності цієї участі. Бономо вказав, що менеджери повинні оцінювати і вибирати для участі торгові виставки, керуючись певними торговельними та іншими вигодами, які можна отримати від кожної з виставок. До числа торгових вигод були віднесені наступні: виявлення потенційних клієнтів, встановлення контактів з ними, знайомство з ключовими фігурами закупівельних центрів (з якими не так легко встановити контакт торговим представникам) і безпосередньо одержання замовлень. До інших вигод відносяться: підтримка іміджу компанії, отримання відомостей про конкурентів, оцінка реакції клієнтів на нові продукти і стимулювання діяльності працівників.

Дотримуючись даного підходу, Бономо запропонував розглядати можливість участі в торговельній виставці в чотири етапи. Перелічимо їх.

1) Визначити, яких цілей можна досягти за допомогою торгової виставки.

2) Визначити, яку цільову аудиторію/цільовий ринок можна охопити за допомогою торговельних виставок.

3) Оцінити можливості участі у виставках з точки зору торговельних та інших вигод, скласти список виставок, найбільшою мірою сприяють досягненню цілей комунікації і охоплюють цільову аудиторію.

4) У контексті загальної маркетингової програми розробити процедуру контролю за результатами участі в торгових виставках, яка б оцінювала повернення на інвестиції і допомагала планувати майбутні вкладення.

Представлений огляд переваг і проблем, пов'язаних з використанням торговельних виставок в якості інструменту комунікації, ілюструє часто повторюване твердження про те, що кожен тип комунікацій має свої вигоди, але висуває й особливі вимоги. Немає необхідності перераховувати переваги та обмеження кожного інструменту комунікацій. Основною метою всіх маркетингових комунікацій є підтримка роботи торгового представника, підвищення його ефективності і скорочення загальних торговельних витрат. Не можна переоцінити значимість системи інтегрованих комунікацій, кожен елемент якої сприяє досягненню певних цілей.

Інший аспект проблеми медіканалу - вибір конкретного каналу в рамках певного виду комунікації: який журнал використовувати, в якій торговій виставці взяти участь, і т.д. Для того щоб прийняти таке рішення, маркетолог повинен розглянути два моменти: витрати на використання кожного медіаканала і ступінь охоплення ними цільової аудиторії. На цьому рівні особливого значення набуває концепція ефективного впливу, яка має лежати в основі порівняння витрат на різні медіаканали. До числа інших факторів, які має розглянути маркетолог, слід віднести ступінь дублювання різними медіаканалами один одного (щодо охоплення ними аудиторії) і якісні характеристики медіаканалів (репутацію, імідж і ступінь довіри).

Для маркетолога, що прагне скласти максимально точне судження про ефективність комунікаційної стратегії, надзвичайно важливо вивчити дані, які дає кожен конкретний медіа-канал про свою аудиторію. Гарна база даних допоможе і в процесі планування, і при подальшій оцінці результатів рекламної кампанії.

Підкреслимо ще раз, що умови оптимального розподілу комунікаційного бюджету між різними видами комунікацій відповідають одній з основних положень економічної теорії - гранична норма прибутку від кожного виду комунікацій повинна бути однаковою. З урахуванням розміру виділеного бюджету компанія повинна перерозподілити ресурси і направити їх на фінансування комунікацій з високим ступенем віддачі, щоб ця умова оптимальності було дотримано. Проте, враховуючи складність встановлення граничної норми прибутку для кожного виду комунікацій, до цих оптимальних умов, в кращому випадку, можна лише наблизитися за допомогою ретельного аналізу.

Оцінка ефективності рекламної кампанії

Процес планування не завершено, поки не продумана система оцінки результатів. Кошти, витрачені на отримання вихідних даних, планування і проведення процедури оцінки, значно підвищать ефективність витрат на медіаканали і розробку повідомлень. Оцінка результативності може виявитися відносно нескладною, якщо були зібрані дані про рівень обізнаності та ставлення до продукту і якщо цілі компанії були сформульовані таким чином, щоб можна було оцінити результативність комунікацій.

В ідеалі можна було б формулювати цілі комунікацій за такими показниками, як збільшення обсягів продажів і прибутковість, а потім аналізувати вплив різних елементів комунікаційної програми на ці показники протягом стількох періодів планування, скільки необхідно для того, щоб оцінити ефект витрат на комунікації. Таке ідеальне положення справ може скластися, якщо компанія має достатній бюджет і якщо вона згодна розробляти і удосконалювати необхідні експериментальні процедури. Тільки дослідним шляхом можна визначити вплив різних елементів комунікаційної програми на обсяг продажів і прибутковість.

Більш доцільною, як правило, виявляється оцінка змін у перевагах аудиторії - рівня поінформованості та відношення до продукту. Навіть за таких нескладних типах оцінки ефект від комунікацій буває складно оцінити через те, що на ступінь поінформованості і характер відносин впливає безліч чинників і є погрішності в методах маркетингових досліджень.

Оцінка ефективності рекламної кампанії може бути полегшена не тільки завдяки оцінці результатів комунікаційної діяльності, але і за допомогою контролю над її плануванням. Людина, що проводить таку оцінку, повинна вивчити:

1) ретельність постановки завдань;

2) достовірність даних, доступних керівництву;

3) інтенсивність використання цих даних;

4) чіткість поставлених завдань при розробці стратегії повідомлення та медіастратегії.

Існують і інші способи оцінити ефективність програми комунікацій. Аналіз звітів торговельних представників дозволяє визначити інтенсивність і якість ділових зустрічей з новими і старими клієнтами. Можуть аналізуватися дані про використання різних друкованих засобів. Можуть розглядатися дані про відвідуваність стенду компанії на торгових виставках. Зрозуміло, подібні показники більше підходять для оцінки дієвості медіастратегії компанії, ніж для оцінки ефективності всієї програми комунікацій.

Інший спосіб оцінити ефективність комунікацій - звернути увагу на думку і звіти людей, позиція яких дозволяє оцінити різні елементи комунікаційної програми. Найважливіше буде думка клієнтів, дистриб'юторів і торгових представників. Якщо у них склалося сприятливе враження, можна припустити, що комунікації справили на них вплив, вони запам'ятали адресовані їм повідомлення і, ймовірно, цей вплив справило позитивний ефект. Логічно чекати, що в такому випадку збільшиться обсяг закупівель. Якщо метою певного елемента комунікаційної програми, наприклад реклами в торговому журналі або промо-акції, було підняти моральний дух продавців та дистриб'юторів, то їх прихильні відгуки можна вважати свідченням успішності програми.

Прагматичне рішення проблеми оцінки - застосування максимально можливої кількості різних оцінок з мінімальними витратами. Немає підстав відмовлятися від ще однієї оцінки ефективності - слід турбуватися, якщо їх дуже мало, і відмовлятися від тих, які ніяк не співвідносяться з цілями кампанії. Зрозуміло, найсерйознішою помилкою є нездатність сформулювати цілі таким чином, щоб по них можна було оцінити ефективність рекламної кампанії. Також серйозною проблемою є неспроможність взагалі спланувати оцінку результативності комунікацій. У такому випадку, ймовірно, керівник буде повторювати ці помилки і далі.

ТЕМА 11. Планування в промисловому маркетингу

1.  Пропозиція цінності - пошук конкурентної переваги
2.  Концепція стратегічного планування
3.  Оцінка сильних і слабких сторін компанії. Маркетинговий аудит
4.  Виявлення відмінною компетенції
5.  Аналіз зовнішнього середовища
6.  Визначення цілей
7.  Визначення і вибір товарно-ринкових можливостей
8.  Продуктовий портфель
9.  Значення частки ринку
10.  Постановка завдань
11.  Розробка маркетингової програми

1.  Пропозиція цінності - пошук конкурентної переваги

Маркетингова стратегія розглядалася як один з видів функціональних стратегій, до яких також відносяться стратегії виробництва, фінансування, стратегія в галузі наукових досліджень і розробок, стратегії закупівель і управління людськими ресурсами. Функціональні стратегії повинні розроблятися відповідно до стратегії БО, яка дозволяє відповісти на запитання «Як ми будемо конкурувати?»

Аналогічно, стратегія БО повинна узгоджуватися з корпоративною стратегією, яка описує взаємодію різних напрямків діяльності компанії у бізнес-портфелі, і доповнювати її, дозволяючи точніше відповісти на питання «Яким бізнесом ми хочемо займатися?» На самій вершині ієрархії стратегій знаходиться загальна бізнес-стратегія , що визначає місію компанії в суспільстві, яке вона обслуговує, і заснована на ціннісних судженнях, зроблених керівництвом.

У цьому розділі ми розглянемо, як співвідносяться маркетингова, корпоративна стратегії і стратегія БО, звернувши особливу увагу на роль маркетологів у розробці та реалізації стратегії на кожному рівні. Для успіху бізнесу дуже важливо отримувати своєчасну і повну інформацію про клієнта - його потреби, проблеми, уявленнях та особливості процесу прийняття рішення про закупівлю. Основне завдання маркетингового управління - застосувати дане компетентне розуміння клієнта і його проблем на всіх рівнях стратегічного планування і, таким чином, стати «експертами» по клієнту.

Найбільш важливими стратегічними рішеннями для будь-якої компанії є вибір цільових клієнтів і ринків, сегментування і таргетування ринку. Наступними за значимістю є вибір і позиціонування продуктів, які компанія буде пропонувати на цих ринках. Клієнт - це задана величина в стратегії промислового маркетингу, а продукт - змінна, яка варіюється в залежності від потреб обраних клієнтів. Товарно-ринкові комбінації визначають напрями діяльності компанії в стратегічному сенсі. Тут необхідно ще раз підкреслити, що відповідальність за маркетингову функцію має бути покладено на генеральне керівництво, особливо в В-2-В-компаніях.

Таким чином, хоча розмежування між маркетинговою стратегією, стратегією БО та корпоративною стратегією дуже важливо, так само вірно і те, що управління маркетингом відіграє значну роль у процесі планування на кожному рівні стратегії.

Основна стратегічна концепція в маркетингу стосується пропозиції цінності - унікального способу донесення інформації про переваги компанії і її продукту до клієнтів. Пропозиція цінності - це ключова частина заяви про позиціонування компанії, частина «чому» в парадигмі «хто - що - чому». Пропозиція цінності є відповіддю на запитання «Чому клієнти повинні купувати в нас, а не у наших конкурентів?»

Очікування та вимоги клієнтів змінюються у відповідь на нашу товарну пропозицію і товарні пропозиції конкурентів, які впливають один на одного і визначають очікування клієнтів. Стратегія розробляється на підставі знайденої унікальної конкурентної переваги, яка, імовірно, буде враховувати потреби ринку, в тому числі і в майбутньому.

Таким чином, пропозиція цінності повинна ґрунтуватися на оцінці сильних і слабких сторін компанії (у сприйнятті клієнта) в порівнянні з конкурентами. Дей і Уенслі стверджують, що більшість компаній визначають конкурентну перевагу, орієнтуючись або виключно на конкурентів, або - на клієнтів, але не на тих і інших разом.

Аналіз «з оглядкою на конкурентів» розглядає сильні і слабкі сторони ресурсів і компетенцій компанії порівняно з конкурентами. При аналізі «з оглядкою на клієнтів» основна увага приділяється вивченню клієнтських потреб, запитів і сприйняття ними пропозиції компанії, але при цьому недостатньо уваги приділяється вивченню того, що компанія може робити краще, ніж її конкуренти.

Дей та Уенслі прийшли до висновку, що ефективне стратегічне планування вимагає збалансованого поєднання обох цих підходів. Після аналізу можливостей «з огляду на конкурентів» і «з оглядкою на клієнтів» ресурси і компетенції компанії повинні бути включені в заяву про позиціонування, в якій акцент робиться на сильні сторони компанії (у порівнянні з конкурентами) - значимі для клієнтів. І нарешті потім повинні бути розроблені стратегія, програми, системи і тактика, щоб реалізувати стратегію позиціонування і досягти бажаних результатів діяльності, таких як задоволеність, лояльність клієнтів, певна частка ринку і прибуток

Поділ клієнтів на «хороших» і «поганих» було спробою виявити цільові ринки з урахуванням здатності компанії представити унікальну пропозицію цінності цим клієнтам. «Добрі» клієнти цінують те, що компанія може робити добре. Чітко сформульована пропозиція цінності сприяє інформуванню всіх співробітників про стратегію компанії, а також сприяє формуванню єдиного уявлення про сильні сторони компанії та її зобов'язання в сфері обслуговування цільового ринку. Воно здатне допомогти всім співробітникам зрозуміти, які вимоги пред'являються до компанії ринком для досягнення успіху в умовах конкуренції, а таке розуміння є ключовою складовою корпоративної культури.

1.  Концепція стратегічного планування

Стратегічне планування - це процес визначення потенційних можливостей компанії й підтримки стратегічної відповідності можливостей компанії новим умовам зовнішнього середовища. Мета стратегії - оптимально розподілити ресурси компанії. Стратегічне планування «дивиться вперед» і дозволяє компанії адаптуватися до стрімко мінливої ситуації на ринку, а також вимагає від керівництва розробки організаційних, оперативних планів і прогнозування. Ці плани дозволяють компанії передбачати зміни в зовнішньому середовищі і адаптуватися до них (замість того щоб реагувати на них, коли вони вже відбулися).

Існує сім основних елементів стратегічного планування:

1) оцінка сильних і слабких сторін компанії;

2) творчий підхід до визначення відмінних компетенцій компанії;

3) аналіз економічних умов ринку та їх зміни;

4) визначення довгострокових цілей;

5) оцінка товарно-ринкових можливостей, що відкриваються для компанії, і їх вибір;

6) постановка завдань, які важливі для досягнення довгострокових цілей і результати яких є вимірними;

7) розробка програм з використання виявлених можливостей і за рішенням поставлених завдань.

Кожен з названих семи елементів процесу планування може бути вивчений більш глибоко, проте слід розуміти, що ці кроки не представляють собою чітку послідовність.

У штатах великих компаній можуть бути професійні фахівці з планування, але в більшості компаній планування є обов'язком функціональних менеджерів вищої ланки або генерального директора. Однією з відмінних тенденцій управління в 1980-х роках була децентралізація обов'язків з планування, передача цих обов'язків менеджерам, які займаються оперативним управлінням, та інтеграція цих функцій з такими аспектами процесу стратегічного управління, як фінансове планування і організаційний розвиток.

1.  Оцінка сильних і слабких сторін компанії. Маркетинговий аудит

Стратегічне планування починається з оцінки сильних і слабких сторін компанії. Всі сфери діяльності компанії мають бути оцінені, включаючи організаційну структуру, фінансові можливості, технічні компетенції, місце розташування, виробничі потужності та обладнання, керівників та інших співробітників (особливо тих, хто володіє недостатніми навичками або компетентністю), систему дистрибуції і відносини з дистриб'юторами, діяльність збутового персоналу, імідж компанії, лояльність клієнтів, цінові переваги, навички в області реклами і стимулювання збуту і т.д. Звичайно компанії-конкуренти задають якісь орієнтири, основу для порівняння, але для оцінки сильних і слабких сторін компанії можуть бути використані різні критерії - і об'єктивні, і більш суб'єктивні.

Виявлення слабких місць у стратегічному, адміністративному та оперативному управлінні може виявитися більш важким завданням, ніж досягнення одностайності представників керівництва при визначенні сильних сторін. Виявлення слабких місць часто розглядається як пред'явлення звинувачень, та відповідальні менеджери заперечують, що в їх зоні відповідальності існують які-небудь проблеми, або стверджують, що труднощі незначні і будуть вирішені.

Поява слабких місць компанії може бути обумовлено позиціонуванням певного продукту на ринку. Те, що є сильною стороною компанії в одній товарно-ринковій сфері діяльності, може виявитися слабкою в іншій. Слабкі місця компанії можуть бути виявлені у сфері деяких важливих професійних навичок. Часто буває важко визначити, яких саме навичок бракує, або визнати, що існуюче керівництво навряд чи зможе розвинути ці навички.

Стратегічне планування має на меті продемонструвати сильні сторони компанії в найвигіднішому світлі і зробити менш помітними слабкі сторони. Але це не означає, що з вадами потрібно миритися або що не можуть бути знайдені нові сильні сторони. Основне завдання стратегічного планування - максимально ефективно розподілити ресурси компанії. Очевидно, що одна з цілей аналізу сильних і слабких сторін компанії - це визначення тих сфер діяльності, у розвиток яких компанія повинна спрямовувати свої ресурси.

Маркетинговий аудит

Проведення маркетингового аудиту може полегшити процес стратегічного планування. Маркетинговий аудит - це детальний, всебічний аналіз маркетингової діяльності компанії. Він повинен проводиться командою спостерігачів, які не є частиною даного бізнес-процесу, хоча можуть бути співробітниками інших відділів цієї компанії. Аудит охоплює шість сфер маркетингової діяльності:

1) маркетингове середовище;

2) маркетингова стратегія;

3) організація служби маркетингу;

4) система маркетингу;

5) результативність маркетингу;

6) функціональні складові маркетингу.

Список питань, представлених нижче, допомагає визначити сферу і межі маркетингового аудиту. Щоб аудит був ефективним, його необхідно ретельно планувати і проводити регулярно. Це дозволить спостерігати динаміку змін, пов'язаних з сильними і слабкими сторонами компанії.

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЇ СЕРЕДОВИЩА

I. Макросередовище

Економічні та демографічні фактори

1. Як у короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій перспективі передбачає компанія функціонувати в умовах інфляції, нестачі сировини і матеріалів, безробіття, отримання кредитів?

2. Який вплив на бізнес нададуть прогнозовані демографічні тенденції - розподіл населення за віковими групами, розподіл груп населення за територіальним принципом?

Науково-технічні фактори

1. Які основні зміни в технології виготовлення продукту? У технологічних процесах?

2. Які продукти могли б замінити даний продукт, пропонований компанією?

Політичні та правові чинники

1. Які зміни в законодавстві можуть вплинути на стратегію і тактику маркетингу?

2. За якими законодавчими актами на федеральному рівні, рівні штату, а також на місцевому рівні необхідно стежити? Що відбувається в таких сферах, як контроль забруднення навколишнього середовища, забезпечення рівних можливостей з працевлаштування, експлуатаційна безпека товару, реклама, контроль цін і т.д.?

Соціокультурні фактори

1. Яке ставлення суспільства до бізнесу та продукції компанії?

II. Мікросередовище

Ринки

1. Як змінюється ринок, його обсяг, територіальний розподіл населення і прибуток?

2. Які сегменти ринку є основними? Які їх передбачувані темпи зростання? Які з цих сегментів є перспективними?

Клієнти

1. Як існуючі та потенційні клієнти оцінюють компанію і її конкурентів за такими параметрами, як репутація, якість продукції та послуг, збутової персонал і ціни?

2. Яким чином різні групи клієнтів приймають рішення про покупку?

Конкуренти

1. Які компанії є основними конкурентами? Які цілі та стратегії кожного з цих конкурентів? Які їхні сильні і слабкі сторони? Які тенденції збільшення/зменшення частки ринку?

2. Чи слід очікувати появи нових конкурентів і продуктів-замінників?

Система дистрибуції та дилери

1. Які канали розподілу є основними з доставки продукції клієнтам?

2. Наскільки ефективні різні торгові канали і який їхній потенціал зростання?

Постачальники

1. Які перспективи отримання доступу до різних ключових ресурсів, які використовуються у виробництві?

2. Які тенденції спостерігаються на ринку постачальників щодо схем організації продажів?

Фасилітатори

1. Які прогнози щодо вартості і доступності послуг з транспортування?

2. Які прогнози щодо вартості і доступності послуг із зберігання та складування продукції?

3. Які прогнози щодо доступності фінансових ресурсів?

4. Наскільки ефективно діє рекламне агентство? Які тенденції спостерігаються у сфері послуг, що надаються рекламними агентствами?

АУДИТ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

Маркетингові завдання

1. Чи чітко орієнтована програма компанії на ринкову діяльність? Чи реальна вона?

2. Чи поставлені маркетингові задачі достатньо чітко і зрозуміло, щоб служити керівництвом у процесі планування маркетингової діяльності і подальшої оцінки результативності?

3. Чи відповідають маркетингові завдання конкурентній позиції компанії, її ресурсам і можливостям?

Стратегія

1. Яка основна маркетингова стратегія для досягнення поставлених цілей? Чи є ця маркетингова стратегія розумною і придатною?

2. Чи достатньо ви інвестували (чи не дуже багато, або мало) для вирішення поставлених маркетингових завдань?

3. Чи оптимальним способом розподілені маркетингові ресурси за ринковими сегментами, збутовими територіями і продуктами компанії?

4. Чи оптимально розподілені маркетингові ресурси між основними елементами маркетингового комплексу, такими як якість продукту, сервісне обслуговування, збутовий персонал, реклама, промоушн і дистрибуція?

АУДИТ ОРГАНІЗАЦІЇ СЛУЖБИ МАРКЕТИНГУ

Формальна структура

1. Чи володіє керівник служби маркетингу відповідними повноваженнями і несе він відповідальність за всі дії компанії, що мають відношення до задоволення клієнтів?

2. Чи оптимальна структурна організація маркетингової діяльності з погляду функцій, продукту, кінцевого споживача і розбиття по територіях?

Функціональна ефективність

1. Чи збудовані тісні комунікації між відділами маркетингу і продаж і чи хороші робочі відносини існують між ними?

2. Чи ефективно працює система управління продуктом? Чи можуть менеджери по продукту планувати прибуток, або їх прогнози стосуються лише обсягу продажів?

3. Чи є в службі маркетингу співробітники, що потребують додаткового навчання, додаткової мотивації, додаткового контролю або додаткової оцінки їхньої діяльності?

Ефективність взаємодії

1. Чи враховує служба маркетингу інтереси інших відділів усередині компанії? Чи працює служба маркетингу в тісному співробітництві з виробництвом?

2. Чи працює служба маркетингу в тісній співпраці зі службою НДДКР?

3. Чи працює служба маркетингу в тісному співробітництві з фінансовою службою?

4. Чи працює служба маркетингу в тісній співпраці з відділом закупівель?

АУДИТ СИСТЕМИ МАРКЕТИНГУ

Система збору маркетингової інформації

1. Чи надає система збору маркетингової інформації точні, достатні і своєчасні дані про поточну ситуацію на ринку?

2. Чи використовують фахівці, які приймають рішення, результати маркетингових досліджень?

Система планування маркетингу

1. Чи грамотно побудована і ефективно працює система маркетингового планування?

2. Як здійснюється прогнозування продаж і оцінка ринкового потенціалу?

3. Як встановлюються квоти продаж?

Система маркетингового контролю

1. Чи дозволяє процедура контролю відстежувати демонстровані компанією показники та їх відповідність показникам, встановленим у річному плані?

2. Наскільки регулярно аналізується фактичний прибуток по різних продуктах, ринках, територіях і каналах розподілу?

3. Чи передбачений регулярний аналіз та контроль за маркетинговими витратами?

Система розробки нових продуктів

1. Чи досить добре організована компанія з точки зору збору, генерування і відбору ідей нових продуктів?

2. Чи проводить компанія ретельні дослідження і повний аналіз можливостей виробництва і збуту, перед тим як вкладати значні кошти в реалізацію нової ідеї?

3. Чи проводить компанія повне тестування нового продукту і випробування його в ринкових умовах перед впровадженням?

АУДИТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ МАРКЕТИНГУ

Аналіз прибутковості

1. Яка прибутковість різних продуктів компанії, обслуговуваних ринків, територій і каналів розподілу?

2. Чи слід компанії працювати з новими сегментами ринку, розширювати свою діяльність, або, навпаки, піти з будь-якого сегмента? Як позначиться таке рішення в короткостроковій і довгостроковій перспективі на її прибутках?

Аналіз ефективності витрат

1. Чи не пов'язані окремі види маркетингової діяльності з надмірними витратами? Чи можна прийняти заходи по скороченню витрат?

АУДИТ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СКЛАДОВИХ МАРКЕТИНГУ

Продукти

1. Які завдання стоять перед конкретною товарної лінією? Чи обґрунтовані ці завдання? Чи відповідає нинішня товарна лінія поставленим перед нею завданням?

2. Чи є продукти, які необхідно поступово знімати з виробництва?

3. Чи варто доповнити товарну лінію певними новими продуктами?

4. Чи дає позитивні результати зміна якості, властивостей або дизайну будь-яких продуктів?

Ціна

1. Які завдання, політика, стратегія і методи ціноутворення, що використовуються компанією? В якій мірі ціни залежать від таких параметрів, як собівартість, попит та особливості конкурентної ситуації?

2. Чи відповідають, на думку клієнтів, пропоновані ціни сприйнятої цінності пропозиції?

3. Чи ефективно компанія використовує прийоми цінового стимулювання?

Дистрибуція

1. Що представляють собою завдання і стратегії в сфері розподілу?

2. Чи є достатніми охоплення ринку і пропонований рівень сервісу?

3. Чи слід компанії переглянути рішення щодо використання дистриб'юторів, торгових представників і особистих продажів в якості каналів збуту?

Збутової персонал

1. Які завдання стоять перед збутовим персоналом компанії?

2. Чи є достатньою чисельність цього персоналу для вирішення поставлених перед компанією завдань?

3. Чи є прийнята в компанії спеціалізація збутового персоналу (по територіях, ринках, продуктах) оптимальною?

4. Чи володіє збутової персонал необхідними здібностями і мотивацією?

5. Чи розроблена процедура встановлення норм та оцінки результатів?

6. Як можна оцінити збутової персонал компанії - у порівнянні зі збутовим персоналом конкурентів?

Реклама, промоушн і паблісіті

1. Які завдання реклами? Обґрунтовані вони?

2. Чи оптимальний обсяг витрат на рекламу? Як розробляється рекламний бюджет?

3. Чи ефективні основні ідеї і тексти рекламних оголошень? Що думають про рекламу компанії її клієнти та громадськість?

4. Наскільки обдумано обираються засоби поширення реклами?

5. Чи є для компанії ефективними використовувані заходи щодо стимулювання збуту?

6. Чи є у компанії добре продумана програма паблісіті?

1.  Виявлення відмінної компетенції

Відсторонившись від вивчення деталей маркетингового аудиту та аналізу сильних і слабких сторін компанії, розробник стратегії має знайти творчу відповідь на найважливіше питання про діяльність компанії: «Що є відмінною компетенцією організації?» Відмінна компетенція може бути виявлена в будь-якій сфері діяльності, в якій організація виявляє себе найкращим чином, або бути результатом синергії кількох елементів діяльності. Відмінна компетенція компанії - це ряд специфічних здібностей, які виражені у товарно-ринкової стратегії і виділяють компанію серед її конкурентів.

Один з підходів до визначення відмінною компетенції компанії фокусується на виявленні цільових клієнтів, характері їх потреб і ролі товарної пропозиції компанії в задоволенні цих потреб. Цей підхід дозволяє відповісти на запитання: «Чим ми повинні займатися?» з точки зору задоволення клієнтських потреб.

Такий погляд на проблему виявлення відмінної компетенції є ядром так званої клієнто-орієнтованої маркетингової стратегії. Один з основних прихильників цього підходу Пітер Друкер прямо заявив, що головна мета бізнес-діяльності - це «виховання» клієнта; а інший прихильник цієї точки зору Теодор Левітт вказав, що будь-яка бізнес-діяльність повинна розглядатися як процес задоволення клієнта, а не виробництва товарів. Але в промисловому маркетингу такий підхід може здатися надмірно спрощеним.

Для будь-якого маркетолога було б дуже корисно подивитися на весь бізнес, і особливо на вироблені компанією продукти, очима клієнта. Часто клієнто-орієнтований підхід створює зайві обмеження і робить неможливим визначення відмінної компетенції компанії. На промисловому ринку, ймовірно, унікальну компетенцію компанії більш розумно було б визначити з урахуванням сильних сторін та технічної компетенції компанії, а не з орієнтацією на ринкову ситуацію.

Іншими словами, маркетинг це не просто виявлення та задоволення потреб клієнтів, хоча ці функції також є його частиною. Не всі потреби клієнтів виявлені і обслуговуються. Час від часу нові технології та інноваційні продукти створюють абсолютно нові ринки.

У зв'язку з цим слід враховувати, що при виявленні ринкових можливостей необхідно оцінювати і технічну компетенцію компанії, і потреби ринку. Формування нового ринку зазвичай надає набагато більше можливостей, ніж просто боротьба за частку ринку, який вже існує, хоча це і вимагає значних інвестицій і пов'язане з високими ризиками.

Відмінна компетенція компанії не обов'язково повинна бути пов'язана з технічними можливостями - вона може бути знайдена в будь-якій сфері діяльності компанії. Наприклад, відмінною компетенцією може стати:

1) достатній рівень наукових знань у сфері досліджень і розробок, що дозволяє знаходити ефективні рішення проблем клієнтів;

2) доступ до стратегічно важливого сировини і компонентів;

3) патенти і відповідний технічний досвід;

4) особливі виробничі можливості в тому, що стосується обладнання або технологічних процесів, які дозволяють підвищувати якість продукції та знижувати виробничі витрати;

5) стаціонарні установки, місце розташування і технології, які дозволяють скоротити витрати і отримати унікальні характеристики продукту;

6) система дистрибуції, що забезпечує вихід на особливі ринки (клієнтів), на які не легко вийти конкурентам.

Ключова компетенція визначає, чим займається компанія. Виявлення ключової компетенції є першим кроком у визначенні корпоративної стратегії і веде до визначення продукту/ринку або стратегії БО. Маркетолог, що займається стратегічним плануванням, повинен врахувати два аспекти у процесі визначення ключової компетенції. По-перше, таке визначення передбачає увагу до особливих товарно-ринкових можливостей компанії та позиціонування її на конкурентному ринку (бізнес-стратегія). По-друге, воно визначає ті сфери діяльності, до яких компанія повинна спрямовувати свої ресурси і де повинна розробляти функціональні стратегії, щоб підтримувати свою компетенцію і захищати себе від дій конкурентів.

Визначення відмінної компетенції - це не просто аналіз сильних і слабких сторін компанії порівняно з конкурентами. Вона також вимагає управлінської інтуїції і таланту. Щоб залишатися актуальним в довгостроковій перспективі, це визначення повинне бути сформульоване досить узагальнено. Успіх у визначенні відмінної компетенції надзвичайно важливий для стратегічного планування, так як це дозволяє оцінити товарно-ринкові можливості і обґрунтувати витрачання коштів компанії на постійний розвиток цієї основної компетенції. Таке визначення відмінної компетенції має відповідати умовам, що змінного конкурентного ринку. Немає ніякого сенсу інвестувати в розвиток компетенції, яка більше не цікавить клієнтів або стала неконкурентоспроможною.

1.  Аналіз зовнішнього середовища

Якби зовнішнє середовище не змінювалася, не було б ніякої необхідності в стратегічному плануванні. Якби компанія могла раз і назавжди визначити свої цілі, завдання і плани, то тоді не було б ніякої необхідності в постійному аналізі сильних і слабких сторін, оцінці товарно-ринкових стратегій і т.д. Очевидно, що зовнішнє середовище постійно змінюється, однак змінюються і можливості компанії.

Для маркетолога, що займається стратегічним плануванням, мають значення три складові зовнішнього середовища:

1) економічні, політичні, соціальні та юридичні чинники, які не схильні до впливу і контролю з боку компанії;

2) конкуренти, які діють на тих же ринках, що і дана компанія (як прямі конкуренти, які використовують схожі товарно-ринкові стратегії, так і непрямі конкуренти, які пропонують продукти-замінники або альтернативні послуги);

3) клієнти, їх потреби і цілі, а також особливості і конкурентні умови в галузях і на ринках клієнтів.

Мета аналізу зовнішнього середовища - виявити і оцінити загрози та можливості, що виникають на ринку. Компанія сама є частиною мінливого зовнішнього середовища, особливо якщо вона постійно розробляє та удосконалює свою основну компетенцію відповідно до знову виникаючих потреб своїх клієнтів. Як правило, всі маркетингові дії компанії, а також відгуки конкурентів і клієнтів на ці дії впливають на структуру та функціонування ринку, особливо - на політику ціноутворення, стратегію дистрибуції та просування нового продукту.

Аналіз стану зовнішнього середовища вимагає постійного збору інформації з необмеженого числа джерел. Будь-яка інформація має цінність якщо вона підвищує обізнаність керівництва і сприяє розумінню природи факторів, що впливають на стан економіки, галузі і ринку. Зазвичай менеджер покладається на такі джерела інформації, як регулярні звіти та публікації. На підставі отриманих даних він робить ряд висновків щодо майбутніх перспектив, що дозволяє ставити певні завдання і розробляти плани і програми. До числа найбільш доступних джерел інформації відносяться торгові представники, клієнти, дистриб'ютори, торговельні та інші асоціації, університетські викладачі, ділова преса, урядові видання, консультанти з питань управління, спеціалізовані галузеві журнали і публікації, а також інші менеджери компанії.

Такий узагальнений аналіз зовнішнього середовища проводиться кожним менеджером, але існує необхідність і в більш детальному аналізі, розробці системи оцінювання, а також у прогнозуванні. Іноді на консультантів з питань управління, фахівців з корпоративного планування або лінійних менеджерів покладають відповідальність за проведення аналізу ситуації в окремій галузі або на окремому ринку та надання точних оцінок щодо майбутнього зростання певних ринкових сегментів. Кількісна оцінка застосовна до загального обсягу продажів, числу конкурентів і клієнтів, рівнями цін, розміру прибутку і т.д. Також можна з певною часткою ймовірності визначити тенденції розвитку технологій - у відношенні як самого продукту, так і способів його виробництва.

Прогнозування є основою планування, і його точність необхідно періодично відстежувати - з тієї простої причини, що в реальності все може змінитися, навіть якщо вихідний прогноз був правильним. Довгострокові прогнози на період від двох до п'яти або більше років можна переглядати щорічно і використовувати їх для планування в ще більш віддаленій перспективі. У розпорядженні аналітика, відповідального за підготовку прогнозів продажів, є цілий ряд складних технік. Менеджер зі стратегічного планування не повинен бути експертом у застосуванні цих технік, але він повинен знати основні положення, сильні та слабкі сторони кожного методу, особливо тих, якими користуються фахівці, надають йому прогнози і звіти.

1.  Визначення цілей

Ціль - це виклад довгострокових завдань компанії, які зазвичай не змінюються протягом річного циклу планування. Постановці цілей супроводжує прийняття довгострокових зобов'язань по витрачанню коштів на розвиток відмінних компетенцій компанії та задоволення потреб клієнтів. При визначенні довгострокових корпоративних цілей часто не береться до уваги значимість цінностей керівництва і цілей керівництва. Справа в тому, що визначення мети - це відповідь не лише на запитання «Чим ми займаємося?» З урахуванням сильних і слабких сторін компанії, але також і на питання "Яким бізнесом ми хочемо займатися?».

Для багатьох дослідників у галузі стратегічного планування визначення цілей - це практично те ж саме, що й визначення відмітних компетенцій компанії. Виявлення відмінної компетенції є ланкою, що зв'язує аналітичний процес виявлення сильних і слабких сторін з творчим процесом визначення цілей компанії.

Постановка цілей - це результат виявлення не тільки відмінних компетенцій, а й довгострокових можливостей на конкурентному ринку, що, у свою чергу, є результатом аналізу зовнішнього середовища. Зазвичай цілі відображають наміри керівництва зайняти лідируючу позицію у сфері нових технологій, збільшити частку ринку або швидше реагувати на зміни потреб клієнтів. Деякі цілі припускають фокусування на клієнтах і їхніх потребах. Цілі, при визначенні яких враховуються такі критерії, як ROI і цільові показники прибутку, є, не дуже розумними з точки зору відмінною компетенції або задоволення потреб клієнтів, хоча вони і можуть бути корисні в якості короткострокових завдань, за виконання яких оцінюється загальна результативність .

Найбільш розумні цілі, які враховують специфіку бізнесу компанії (тобто співвідносяться з товарно-ринковою стратегією), але при цьому дають можливість гнучко реагувати на потреби ринку з плином часу. Правильна постановка цілей дозволяє визначити критерії вибору різних товарно-ринкових можливостей - з точки зору їх відповідності основної компетенції компанії. І навпаки, цілі, сформульовані виключно з урахуванням ROI, можуть бути не дуже корисні, коли доходить справа до оцінки конкретних бізнес-можливостей.

1.  Визначення і вибір товарно-ринкових можливостей

Бізнес, яким займається компанія, визначається товарно-ринковими комбінаціями. Велика компанія може працювати в декількох напрямах одночасно. Вибір цільових клієнтів є критично важливим у діяльності промислового маркетолога, особливо тому, що продукт у стратегії промислового маркетингу величина змінна, тому він повинен бути адаптований (разом з супроводжуючим його пакетом послуг) до індивідуальних вимог клієнта. Тобто товарно-ринкова стратегія промислової компанії обумовлюється, головним чином, відмінною компетенцією і стратегією макросегментування.

Продуктовий портфель

У сучасній управлінській практиці аналіз продуктового портфеля допомагає виявити товарно-ринкові можливості і зробити правильний вибір. Аналіз продуктового портфеля дозволяє оцінити товарно-ринкові комбінації з точки зору можливостей компанії та потенційного прибутку, які визначаються темпами зростання ринку та іншими умовами. При аналізі продуктового портфеля використовуються дані і висновки, отримані на більш ранніх етапах стратегічного планування, особливо в ході оцінки сильних і слабких сторін компанії і на етапі аналізу зовнішнього середовища. У результаті створюється модель розподілу фінансових, виробничих і маркетингових ресурсів за напрямками бізнесу (товарно-ринкові комбінації).

В матриці портфеля БКГ використовується два показники - темпи зростання ринку і частка ринку в порівнянні з часткою найбільшого конкурента, а також враховується етап ЖЦ продукту.

Значущість концепції кривої досвіду визначається базовою передумовою, згідно з якою всі конкуренти мають однакову криву досвіду. Це призводить до логічного висновку, що компанія з найбільшою часткою ринку буде мати найнижчі витрати на виробництво в даній галузі, що є важливою конкурентною перевагою.

Беручи до уваги цей факт, багато керівників стверджують, що будь-яка компанія має дві стратегічні альтернативи:

1.  використовувати стратегію диференціації продукту і пошук своєї ніші ринку з урахуванням якості продукту (високовитратна стратегія);
2.  використовувати стратегію низьких цін, середньої якості, низьких витрат і великих обсягів виробництва.

З великою часткою ринку зазвичай пов'язана висока якість продукту, а не низькі ціни. Існує вагомий доказ того, що існує пряма залежність між розміром частки ринку і прибутковістю компанії. Однак очевидно, що саме поєднання високої якості, високих цін і низьких витрат, а не низьких цін і великих обсягів виробництва пояснює цю залежність. Дійсно, висока якість зі своїм «благотворним» впливом на обсяги продаж (отже, і на частку ринку) може надавати позитивний непрямий ефект на прибутковість.

Основна мета аналізу продуктового портфеля - збалансований розподіл ресурсів (а саме фінансових) між різними сферами бізнес-діяльності або товарно-ринковими комбінаціями компанії. Для того щоб компанія мала можливість інвестувати в розвиток нових видів діяльності, необхідно, щоб деякі з найбільш «зрілих» напрямів її діяльності або групи товарів генерували прибуток. Використовуючи матрицю БКГ «темпи зростання - частка ринку», Дей запропонував наочний приклад створення продуктового портфеля (рис. 11.1).

Підхід БКГ не визначає конкретну стратегію для кожної категорії продуктів, але дає рекомендації загального характеру.

1.  «Зірки» вимагають постійних (і значних) інвестицій у свій розвиток - в такій ситуації застосовна стратегія зростання. «Зірки» є головними «споживачами» готівки.
2.  «Важкі діти» також вимагають значного фінансування, і вони можуть мати великий потенціал на швидко зростаючому ринку, але компанія може (або не може) розвивати необхідні компетенції для підтримки цього напрямку своєї діяльності. Отже, в даному випадку застосовні різні стратегії, але всі вони пов'язані з високим ризиком.
3.  «Собаки» споживають ресурси, у них низький потенціал і невеликі перспективи зростання, тому від них потрібно відмовитися, якщо тільки ситуація не зміниться. Отже, застосовна стратегія ліквідації.
4.  «Дійні корови» домінують на ринку, але вони вже досягли піку свого розвитку, їх можна використовувати для генерування готівки, яка піде на фінансування нових напрямів. У таких умовах застосовна стратегія збереження частки ринку або поступової ліквідації даного напрямку діяльності компанії.

У той час як в підході БКГ акцент робиться на темпи зростання ринку та конкурентну позицію компанії (частку ринку), більш складний підхід був розроблений консалтинговою компанією Arthur D. Little, Inc. (ADL). У цій концепції 4 етапи ЖЦ продукту та 5 конкурентних позицій на ринку утворюють матрицю, що складається з 20 осередків:

Ризик збільшується у міру того, як продукти застарівають, а позиція на ринку стає слабкою. Компанія ADL стверджує, що існують певні стратегії для кожного етапу ЖЦ продукту, обумовлені позицією в матриці. Наприклад, на етапі народження і зростання продукту доцільним є застосування стратегії проникнення на ринок. Стратегії зворотної (регресивною) і прямої (прогресивної) інтеграції підходять для зрілих продуктів. Всього ADL пропонує 24 такі стратегії, відповідні одній або кільком осередкам в матриці.

Подібно ADL, компанія Shell Chemicals пов'язує вибір стратегії з поточною позицією на ринку і етапом розвитку ринку. Shell використовує кілька спрощену матрицю (3x3 осередків) і виділяє дев'ять видів стратегій, як показано на рис. 11.2.

Одна із самих складних моделей продуктового портфеля була розроблена корпорацією General Electric спільно з McKinsey & Company. Матриця «конкурентна позиція компанії - привабливість галузі» складається з дев'яти осередків. У матриці використовуються критерій позиції БО (розширене уявлення про частку ринку) і критерій привабливості галузі (що відповідає критерію темпів зростання ринку або етапів ЖЦ продукту в моделі БКГ). Ця матриця показана на рис. 11.3. Використання моделі GE-McKinsey вимагає від аналітика складних суджень про ряд факторів, що впливають на позицію компанії і привабливість галузі. Ці фактори представлені на рис. 11.3. Після визначення позиції кожного окремого виду бізнесу в просторі стратегічних позицій матриці GE-McKinsey робиться висновок про доцільність таких дій: інвестувати, отримувати прибуток, йти з цього бізнесу - або підтримувати певний напрям бізнесу шляхом помірних додаткових інвестицій з акцентом на збільшення прибутків.

Цінність будь-якого з цих підходів до аналізу портфеля у великій мірі залежить від здатності керівництва правильно визначити позицію кожного виду діяльності в матриці. Це означає, що необхідно зробити точну оцінку і темпів зростання ринку, і можливостей компанії. Бажана оцінка, що видається за дійсну, може стати причиною неправильного і небезпечного для компанії розподілу ресурсів.

До питання про відмінні компетенції мають також відноситись інші характеристики компанії - фінансові ресурси, організаційна гнучкість, доступ до джерел постачань і інші виробничі можливості. Вони повинні бути оцінені у зв'язку з вимогами аналізованої галузі.

Друге питання - чи узгоджується розглянений напрямок бізнесу з цілями компанії (особливо з потребами обслуговуваних клієнтів) у довгостроковій перспективі. Якщо немає очевидної орієнтації на існуючих клієнтів, то це привід для занепокоєння, але немає необхідності відразу ж відмовлятися від представилася можливості. Однак слід пам'ятати про те, що існуюче знання клієнтів і загальний підхід до ринку будуть не дуже корисні для розвитку нового бізнесу. Тим не менш відмінна компетенція компанії може виявитися релевантної в інших умовах. Якщо ні відмінна компетенція, ні орієнтація на існуючих клієнтів не відповідають ринковим умовам, дуже малоймовірно, що керівництво компанії зможе розумно і грамотно управляти новим підприємством.

По-третє, при оцінці товарно-ринкових можливостей необхідно враховувати вплив зовнішнього середовища на стан ринку і галузі. До числа найбільш значущих чинників слід віднести державне регулювання, включаючи регулювання конкуренції, стандарти екологічної безпеки та виробництва продукції і т.д. Важлива і можливість державного фінансування. Профспілки також можуть впливати на майбутню структуру витрат. Поява нових технологій також слід розглядати як зовнішній фактор, який впливає на ведення бізнесу.

По-четверте, необхідно вивчити природу самого ринку. Слід врахувати ступінь концентрації на ринку (число компаній і обсяг частки ринку), циклічність і сезонність попиту, необхідний обсяг інвестицій в продаж, можливість зниження цін, унікальні технічні властивості продукту, наявність дистриб'юторів, відсоток від обсягу продажів, який витрачають конкуренти на маркетингову і рекламну діяльність, ступінь задоволеності клієнтів існуючими брендами і постачальниками, а також ступінь лояльності клієнтів.

Всі ці міркування повинні бути враховані при аналізі бізнес-портфеля. Аналітик визначає релевантні для аналізу фактори та критерії, оцінює кожну з вже існуючих або потенційних бізнес-можливостей за п'ятибальною шкалою. Далі визначається їхня позиція в матриці з урахуванням загального балу за двома показниками - перший ставиться до можливостей компанії, а другий - до привабливості ринку.

Значення частки ринку

Велика частина міркувань стосувалася здатності компанії захопити досить велику частку цільового ринку, коли була представлена модель продуктового портфеля; при описі стратегій ціноутворення розглядали частку ринку як необхідну умову ефективного цінового лідерства, оскільки вона забезпечує приплив інвестицій в маркетингову і проектно-конструкторську діяльність, а також дозволяє добитися економії за рахунок масштабів виробництва; при розгляді стратегії маркетингових комунікацій аналіз бюджету маркетингових комунікацій показав, що співвідношення маркетингових витрат до загального доходу від продажів знижується, у міру того як росте частка ринку. Таким чином, велика частка ринку двояким чином впливає на маркетингові витрати: по-перше, вона збільшує дохід від продаж, по-друге, зменшує відсоток від цього доходу, необхідний для здійснення маркетингових комунікацій. У міру зростання обсягу продажів загальна сума витрат на маркетингові комунікації може збільшитися, у той час як саме співвідношення маркетингових витрат до доходів від продажів - зменшитися.

Дослідження Інституту стратегічного планування підтвердили значимість частки ринку як фактор, що впливає на прибутковість бізнесу. Ці дослідження отримали назву «PIMS-аналіз» (вплив маркетингової стратегії на прибуток) і вперше вони були проведені Сідні Шоффлером в рамках корпорації General Electric. PIMS-аналіз проводився з використанням статистичних методів регресійного аналізу та з урахуванням 37 чинників, які могли б якимось чином вплинути на прибутковість бізнесу. Один з найважливіших висновків попереднього дослідження полягає в тому, що існує сильний взаємозв'язок між величиною частки ринку і прибутковістю, що визначається ROI.

Інститут стратегічного планування вважає найбільш важливим висновком наступний: «У довгостроковій перспективі єдино важливим фактором, що впливає на результативність компанії, є якість її продукції і послуг у порівнянні з конкурентами» (така позиція була представлена в дослідженнях Філліпса, Чанга і Баззелла.

Спочатку, при розгляді взаємозв'язку між ринковою часткою і прибутковістю основна увага приділялася співвідношенню «закупівлі-продажу». Це дозволяло зробити висновок, що ринкова частка і, відповідно, обсяг продажів дозволяють досягти економії за рахунок великих обсягів закупівель, приводячи до збільшення прибутку. Подальший аналіз, проте, показав більш складну залежність ринкової частки від якості продукції та різних видів ефекту масштабу виробництва, включаючи більш низькі прямі витрати на виробництво і більш низькі витрати на проектно-конструкторську і маркетингову діяльність. Крім того, цей аналіз застерігає від занадто спрощеного погляду, згідно з яким більшій частці ринку відповідає великий прибуток. Зниження цін для підтримки певної частки ринку, надлишок інвестицій у рекламу і стимулювання збуту або скорочення витрат на виробничі потужності - все це може призвести до протилежного результату. Дійсно, третій принцип PIMS формулюється наступним чином: «Висока інтенсивність інвестицій діє на прибутковість як сильний наркотик».

Проте результати дослідження PIMS підтверджують, що 10%-ве збільшення ринкової частки пов'язане з 3,5% збільшенням ROI. До такого брутального узагальнення слід ставитися з великою обережністю, оскільки умови, що впливають на цю взаємозалежність, значно варіюються для кожної компанії.

Прескотт, Кохлі і Венкатраман використовували дані PIMS-аналізу для більш ретельного вивчення взаємозв'язку між ринковою часткою і прибутковістю, і виявили, що цей взаємозв'язок має свою специфіку в різних сферах бізнесу і умовах ринку: вона може бути або прямою, або ілюзорною (може бути відсутньою) - залежно від умов. До числа найбільш важливих змінних, що впливають на природу і ступінь взаємозалежності «частка ринку - ROI», були віднесені інтенсивність капіталовкладень, якість продукту, етап ЖЦ продукту, прямі витрати на виробництво в порівнянні з конкурентами, а також ступінь фрагментарності ринку.

Результати досліджень Інституту стратегічного планування доводять, що збільшення ринкової частки веде до підвищення прибутковості (якщо тільки це збільшення не «є причиною» підвищення прибутковості). Антерасіан і Філіпс порівняли дані дослідження PIMS з іншою базою даних, і прийшли до інших висновків. Антерасіан і Філліпс вказують, що часто компанії, що мають невелику частку ринку, вельми прибуткові і що зв'язок між ринковою часткою і рівнем прибутку може бути ілюзорною - статистичним артефактом, - у той час як ринкова частка і ROI залежать від інших чинників, таких як якість продукту, маркетингові витрати, етап ЖЦ продукту, управлінські навички або просто сприятливий збіг обставин.

Працюючи з цими даними, Антерасіан і Філліпс скористалися «теорією конкурентної переваги на основі поняття цінності». Замість того щоб розглядати чисто статистичне співвідношення розміру ринкової частки і ROI, вони підтвердили, що стійку конкурентну перевагу криється в здатності компанії запропонувати клієнтам кращу цінність, а не в створенні бар'єрів на шляху конкурентів, що іманентно передбачається при затвердженні наявності прямої залежності між ринковою часткою і поверненням на інвестиції. Ці дослідники розглядають частку ринку як результат здатності компанії запропонувати найбільшу цінність. І ROI, і ринкова частка залежать від управлінських навичок і ресурсів компанії. Потрясіння і різкі зміни зовнішнього середовища, такі як вихід на ринок нових конкурентів, поява нових технологій або зміна динаміки економічного циклу, змінюють вимоги до конкурентної ефективності, модифікуючи структуру клієнтських переваг («ієрархія цінностей») і/або навички, необхідні для надання клієнтам найбільшої цінності. Такі потрясіння дають грамотним керівникам можливість проявити себе. Отже, ключовим управлінським навиком є здатність виявити ці зміни і адаптуватися до них, переглядаючи стратегії компанії й перебудовуючи ланцюжок створення цінності.

Антерасіан і Філліпс не виявили значного позитивного впливу розміру частки ринку на прибутковість компанії. Також вони встановили, що різкі зміни ситуації в галузі, мають значний негативний вплив на розмір частки ринку і прибуток. Не існує ніякого передбачуваного зв'язку між розміром компанії або її ринкової частки і здатністю компанії реагувати на ці зміни. Виявилося, що гнучкість дрібних компаній не є їхньою перевагою, як вважають багато хто. Тим не менше обсяг фінансових ресурсів, що залежить від розмірів компанії, позитивним чином впливає на здатність компанії адаптуватися до мінливих умов зовнішнього середовища. Великі й більш прибуткові компанії мають більше шансів завоювати свою частку ринку після ринкових потрясінь. У більш прибуткової компанії є вільні ресурси, які можна витратити, щоб скористатися ситуацією і поліпшити свої конкурентні позиції. У цьому випадку прибуток може обумовлювати ринкову частку, а не навпаки!

Ці результати повинні застерегти менеджера від бездумного застосування такого простого підходу, згідно з яким збільшення частки ринку спричиняє за собою підвищення прибутку. Частку ринку, можливо, доцільно розглядати не як мета, а як нагороду, як показник того, наскільки успішно компанія надає клієнтам кращу цінність. Коментуючи отримані результати, Антерасіан і Філліпс висловлюють такі міркування: Ми вважаємо, що слід перестати беззастережно вірити в універсальні шаблони функціонування ринку, узагальнені для безлічі різних компаній; слід також прийняти ідею про те, що певні моделі поведінки і результати не демонструють закономірності. Розуміння природи цих випадковостей і того, як надання цінності, конкурентна перевага, ринкова частка і прибуток можуть змінюватись у кожному конкретному випадку, є нагальним завданням як для розробників стратегії, так і для менеджерів. Не існує єдино вірного алгоритму дій в процесі розробки стратегії. Єдиними константами є здатність робити точні прогнози, гнучкість і бажання розвивати навички з надання цінності клієнтам.

Таким чином, в аналізі товарно-ринкових можливостей і при використанні принципів аналізу бізнес-портфеля ринкова частка і темпи зростання ринку є лише двома з багатьох змінних, які повинен прийняти до уваги менеджер зі стратегічного розвитку.

Щоб підвести підсумок цієї частини процесу стратегічного планування, що стосується виявлення і вибору товарно-ринкових можливостей, повинні бути задані наступні питання при оцінці певних напрямків бізнесу. При цьому на більшість з них повинні бути дані позитивні відповіді, якщо компанія намагається інвестувати в даний напрям.

1.  Чи розширюється цей бізнес?
2.  Чи є інші ринкові умови (наприклад, циклічність, сезонність тощо) в цілому сприятливими? Чи є на ринку сильний лідер?
3.  Чи актуальна відмінна компетенція компанії для даного продукту або ринку?
4.  Чи є в компанії необхідні ресурси, щоб підтримувати конкурентну ефективність у даному бізнесі?
5.  Чи узгоджується дана можливість з цілями компанії і, особливо, з орієнтацією на вже існуючих клієнтів?
6.  Чи зможе компанія захопити значну частку ринку, з огляду на існуючу конкуренцію?
7.  Чи сприятливі умови зовнішнього середовища для даного бізнесу?
8.  Якщо компанія інвестує в декілька напрямків, чи зможе вона оволодіти всіма необхідними управлінськими навичками?

Результатом аналізу товарно-ринкових можливостей є прийняття компанією фінансових зобов'язань щодо окремих напрямів діяльності. Вона активно інвестує в найбільш перспективні з них, утримує ринкову частку укорінених на ринку продуктів, використовує зрілі продукти з сильною ринковою позицією в якості генераторів прибутку для підтримки інших напрямків, відмовляючись від діяльності на ринках з невеликим або негативним потенціалом зростання.

1.  Постановка завдань

Завдання - це короткострокові цілі (на термін від одного року до п'яти років), за якими оцінюється результативність компанії в досягненні її довгострокових цілей. На кожному рівні стратегічного планування - корпоративному, БО і функціональному - повинен бути поставлений ряд специфічних, але взаємопов'язаних завдань. У числі найбільш поширених і корисних корпоративних завдань і бізнес-завдань - ті, які мають відношення до рівня прибутку, доходу від продаж, ринкової частки, ROI та виробничих витрат. Більш конкретні функціональні завдання можуть бути поставлені у відношенні певних аспектів ціноутворення, дистрибуції чи комунікацій. Такі детальні завдання необхідні для того, щоб спрямовувати дії функціональних менеджерів, координувати виконання ними більш широких корпоративних і бізнес-завдань і оцінювати їх результативність.

У процесі постановки завдань воєдино зводяться бажане (з урахуванням цілей і вибору товарно-ринкових можливостей), і можливе (з урахуванням виробничих потужностей та існуючих фінансових, технологічних, управлінських і маркетингових ресурсів). Для того щоб завдання мали сенс, вони повинні бути досяжними, але в той же час вимагають від компанії максимальних зусиль. Завдання орієнтовані як на сьогодення, так і в майбутнє. Вони задають орієнтири протягом планованого періоду, а також пропонують стандарт, за яким в кінці певного періоду будуть оцінюватися результати.

Завдання аналізують і переглядають в кінці планованого періоду. Планка може піднятися, опуститися або залишитися на тому ж рівні - в залежності від того, що було досягнуто і засвоєно протягом цього періоду. Відхилення фактичних показників діяльності від встановлених (яких можна було досягти, вирішивши запропоновані завдання) слід ретельно вивчити, щоб виявити причину цих відмінностей. Постановка завдань, як правило, здійснюється спільно - і представниками вищого керівництва, і функціональними менеджерами, що працюють з вище-і нижчестоящими співробітниками для формулювання конкретних робочих завдань. Одне з основних правил менеджменту свідчить, що люди будуть сприймати завдання як розумні, тільки якщо вони відчувають, що брали участь у їх розробці. Співробітники компанії повинні погодитися, щоб їх діяльність оцінювалася у відповідності до встановлених завданнь.

Всі ці міркування допомагають зрозуміти, чому керівництво не може надати процес планування корпоративним планувальникам. Вище керівництво повинно нести відповідальність за формулювання корпоративних завдань та забезпечити участь лінійних менеджерів у визначенні цих завдань.

1.  Розробка маркетингової програми

Після того, як визначені корпоративні завдання і бізнес-стратегія компанії, промисловий маркетолог повинен розробити маркетингову програму. Маркетингова програма - це план по досягненню певних корпоративних і бізнес-завдань (збільшення частки ринку, обсягу продажів, ROI і т.д.), який складається з п'яти елементів:

1) ринкові сегменти;

2) продукти;

3) ціноутворення;

4) дистрибуція;

5) комунікації.

Як вже зазначалося, маркетингова програма - це більше, ніж просто сума складових її частин. Маркетолог-стратег повинен з'єднати ці елементи таким чином, щоб досягти балансу і узгодженості. Продуктова стратегія повинна відповідати стратегії сегментування. Ціноутворення та дистрибуція повинні узгоджуватися з продуктової стратегією, а комунікації - зі стратегією дистрибуції. Координування цих елементів маркетингової програми - необхідна умова ефективності промислового маркетингу.

Ми вже багато разів говорили про функціональну взаємозалежності, визнаючи той факт, що промисловий маркетолог, на противагу маркетологу на ринку споживчих товарів, набагато сильніше залежить від інших відділів - особливо від служби НДДКР та виробництва - у виконанні свого завдання. Цей факт довів Еймс у своєму дослідженні, що стосується процесу маркетингового планування в 50 промислових компаніях. Невдачі в маркетинговому плануванні часто приписувалися невміння адаптувати процес стратегічного планування до унікальних вимог промислового маркетингу. Зокрема, до цих вимог належать:

1.  розуміння, що промисловий маркетолог зазвичай працює відразу з декількома продуктами/ринками і маркетинговими каналами (в порівнянні з одним каналом, навіть для кількох брендів, на споживчому ринку);
2.  необхідність враховувати у своїх планах обмеження, що виникають при взаємодії з іншими відділами організації. Говорячи словами Еймса, роль маркетолога-планувальника полягає в наступному: «Замість того щоб розробляти замкнуті, самодостатні маркетингові плани, він аналізує та інтерпретує вимоги ринку, з тим щоб представники вищого та виконавчого керівництва могли вибрати найбільш оптимальний спосіб реагування.

Таким чином, маркетингове планування є обов'язком генерального керівництва, а також маркетолога, хоча останній працює швидше над деталями. Вище керівництво повинно не тільки визначити корпоративні завдання, але й встановити принципи роботи організації, скоординувати дії різних підрозділів, що необхідно для ефективної розробки та реалізації маркетингових планів. Еймс прийшов до висновку, що найбільш успішне маркетингове планування засноване на достовірній інформації та розумінні економічних фактів і ринкових тенденцій в кожному напрямку, яким займається компанія. Планування не може бути засноване виключно на бажаних результатах і «добрих намірах» - воно також вимагає даних про ринок і розумного аналізу.

Маркетолог відіграє важливу роль на кожному рівні стратегічного планування. На рівні корпоративної стратегії, де основними є питання: «Яким бізнесом ми займаємося?» і «Яким бізнесом ми хочемо займатися?» - маркетолог повинен бути впевнений, що бізнес-цілі визначені з урахуванням основних клієнтських потреб. Задоволення клієнтів має бути вищим пріоритетом компанії, так як, тільки якщо клієнти задоволені, компанія може максимізувати віддачу для зацікавлених осіб - акціонерів, співробітників, менеджерів і постачальників.

На рівні стратегії БО, маркетологи повинні забезпечити найбільш точне і повне розуміння клієнтських потреб і конкурентних умов ринку, щоб компанія могла визначити свої ринкові цілі та розробити бізнес-стратегії, які дозволять їй зайняти вигіднішу позицію в порівнянні з конкурентами. Будучи експертом з клієнтів і конкурентів на постійно змінному ринку, маркетолог може першим відповісти на питання «Як ми будемо конкурувати на обраному ринку?», Який формулює основну проблему визначення бізнес-стратегії.

Очевидно, що на рівні функціональної маркетингової стратегії маркетолог повинен визначити оптимальну комбінацію стратегій щодо сегментування, продукту, ціни, дистрибуції та стимулювання збуту для реалізації запланованої бізнес-стратегії. Ефективність маркетингу залежить здебільшого від здатності керівників маркетингового відділу аргументувати переваги клієнто-орієнтованого підходу і переконати топ-менеджмент виділити на його здійснення необхідні ресурси. Як довів Андерсон, частина цього завдання - переконати всі інші відділи компанії, всіх функціональних менеджерів служби НДДКР, відділу закупівель, а також фінансового і виробничого відділів у тому, що інтереси клієнта повинні бути пріоритетними в порівнянні з інтересами цих відділів. Слід переконати співробітників у тому, що клієнто-орієнтованість «необхідна для виживання компанії»:

Таким чином, завданням маркетингу залишається вибудовування довгострокових відносин з клієнтами шляхом задоволення їх потреб. Можливо, це здасться парадоксальним, але при такому підході від маркетолога потрібно ще краще знання технологій, сильних сторін і недоліків діяльності різних підрозділів компанії. Тільки таким чином маркетинговий відділ може ефективно займатися реалізацією своїх стратегій.

Отже, основне завдання маркетолога (особливо в промисловій компанії), рішення якої залежить від готовності всієї організації в цілому вирішувати проблеми клієнтів, - зробити компанію і кожного її співробітника клієнто-орієнтованими. Як вдало зауважив генеральний директор однієї компанії: «Маркетинг - надто важлива і відповідальна справа, щоб довірити його маркетологам!»

Найголовніше правило при розробці стратегій в промисловому маркетингу - «Знай свого клієнта». Але є й інші правила: «Знай свої відмінні компетенції», «Знай своїх конкурентів», «Знай клієнтів своїх клієнтів», «Знай галузь і конкурентів своїх клієнтів» і «Знай свою власну організацію настільки добре, щоб змусити її працювати для вирішення проблем клієнтів ».

1. Адаптація здатність живого організму пристосовуватися до мінливих умов навколишнього середовища що виро
2. Тема Юридический прецедент основной источник англосаксонской системы права
3.  ПОНЯТИЕ СУЩНОСТЬ И ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ДОГОВОРА ХРАНЕНИЯ В РОССИЙСКОМ ПРАВЕ [2
4. Основы менеджмента
5. Миф в истории культуры
6. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ПРАВО.html
7. Почему русские не улыбаются
8. Методы и формы работы семейного социального педагога с семьей группы риска
9. Реферат- Перші кроки до успіху у спілкуванні
10. Воспитание девочек
11. тематичне положення
12. Органы чувств амфибий
13. загальноосвітній навчальний заклад ІІІІ ступенів з поглибленим вивченням окремих предметів 380637107424 http---
14. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата сільськогосподарських наук.html
15. Перелік відомостей які вносяться до ЄРДР чітко визначено у ч
16. Статья- Особенности признания, оценки и учета дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги
17. Одержимость её место в истории
18. Выселение по требованию собственника жилого помещения членов бывших членов его семьи
19. і. К~сіпорын сараптама ~орытындысын коммерциялы~ ~~пия деп азаматар~а беруден бас тартты.
20. OR3-CH2COOR3 Триглицериды метанол глицерол эфиры где R1 R2 R3- алкильные группы.

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе