Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.История возникновения и развития стратегического маркетинга.
Формирование концепции стратегического маркетинга как относительно самостоятельной области изучения происходит на протяжении нескольких десятилетий, начиная с 1960-х гг., и базируется на теоретических основах маркетинга и стратегического менеджмента.
Исторические этапы развития теории стратегического маркетинга:1900-1950-е гг.: период массового производства. Рынок требует доступности товара, спрос не насыщен. Маркетинг формировался как практическая область знаний, способствующая реализации произведенной продукции.1960-е гг.: период превращения рынка производителя в рынок потребителя. Маркетинг начинает пониматься как концепция следования за рынком в отличие от следования за продуктом, пересекается с идеями стратегического планирования.1970-е гг.: рост рынка и неопределенности рыночной среды. Маркетинг воспринимается как рецепт, ориентированный на торговлю, сбыт и частично на потребителя, как тактическая функция управления.1980-1990-е гг.: усиление конкуренции на ряде рынков, общее падение уровня спроса. Маркетинг начинает рассматриваться как функция менеджмента, ориентированная на проведение стратегического анализа.С 1990-х гг. до настоящего времени: преобладание глобальности в предпринимательской деятельности, развитие глобальных коммуникационных систем. Маркетинг – функция и инструментарий предпринимательства на различных уровнях управления. Признание значимости стратегического маркетинга. Стратегический маркетинг рассматривается не только как средство анализа, он участвует в принятии стратегических решений, определяет перспективные потребности и рынки.
2.Стратегический и оперативный маркетинг: отличия и взаимосвязь Стратегия маркетинга предполагает формирование целей предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному
рынку на определенный (средне- и долгосрочный) период.
Роль стратегического маркетинга – нацелить фирму на привлекательные возможности рынка, адаптированные
к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.
Цель стратегического маркетинга – формирование устойчивой конкурентоспособности фирмы на рынке в долгосрочном периоде.
На основании стратегии маркетинга разрабатываются тактические (конъюнктурные) решения маркетинга. Тактика определяет пути практического достижения поставленных целей через конкретные приемы и мероприятия.
Операционный (оперативный) маркетинг – это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, распределению, продвижению и цене. Это наиболее динамичный и «видимый» аспект маркетинга.
Основная цель оперативного маркетинга – наращивание доходов от продаж в краткосрочном периоде.
Стратегический маркетинг и оперативный маркетинг дополняют друг друга и реализуются в рамках маркетинговой деятельности предприятия.
3.Понятие и элементы стратегии маркетинга
Стратегия маркетинга представляет собой набор стратегических решений относительно выбора целевых сегментов и разработки концепции позиционирования товара (марки) на них, а также их воплощения в подробных программах распределения, продвижения, ценообразования.
Наличие у предприятия обоснованной маркетинговой стратегии позволяет:
1.уменьшить степень неопределенности и риска при осуществлении маркетинговой деятельности;
2.обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях;
3.координировать решения и действия в области маркетинга;
4.сдерживать стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
5.разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;
6.информировать сотрудников о целях маркетинговой деятельности и приоритетах распределения ресурсов;
7.мотивировать сотрудников путем взаимоувязки возможностей достижения ими личных целей (карьера, зарплата, престиж и т.д.) с эффективностью маркетинговой деятельности;
8.создать необходимые предпосылки для оценки и контроля результатов маркетинговой деятельности.
Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе выявленных в результате маркетинговых исследований рыночных и маркетинговых возможностей предприятия и его конкурентных преимуществ. Формирование маркетинговой стратегии включает в себя укрупнено следующие основные этапы:
1.установление маркетинговых целей;
2.разработку альтернативных стратегий;
3. выбор и оценку стратегии.
Элементы стратегии маркетинга:
1.формулировка общих маркетинговых целей и задач;
2.формулировка инвестиционных целей для марки (товара);
3.стратегия конкуренции;
4.стратегия сегментации;
5.концепция позиционирования;
стратегическое обоснование
4.Маркетинговые стратегии в системе общекорпоративного управления.
Стратегическая пирамида
Корпоративная стратегия - это общее направление управления диверсифицированной компанией, описывающее действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Деловая стратегия - комплекс мер и подходов для функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания ее стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.
Функциональная стратегия - план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.
Операционная стратегия - управление отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, реклама). Характеристика способов разработки маркетинговых стратегий.
Маркетинговые стратеги могут строиться различными способами:
1.модель планирования;
2.модель интерпретации;
3.политическая модель;
4.модель логического наращения;
5.экологическая модель;
6.модель, основанная на интуиции руководства.
Выбор способа разработки маркетинговых стратегий определяется уровнем сложности и турбулентности внешней среды и особенностями организационной структуры, ценностными ориентирами самого предприятия
5.Стратегическое маркетинговое планирование
Процесс планирования маркетинга включает следующие этапы:
1.стратегическое планирование – (определение целей маркетинга компании и основных направлений их достижения, разработка стратегии маркетинга);2.тактическое планирование (разработка тактических маркетинговых мероприятий, сроков их исполнения, направленных на реализацию выбранного стратегического направления);3.оперативное планирование (определение конкретных исполнителей и шагов, способствующих реализации тактических планов).
Стратегическое маркетинговое планирование представляет собой управленческий процесс создания и поддержания долговременного соответствия между целями компании и ее возможностями на рынке и ориентирует предприятие на перспективные рыночные области, адаптируя соответствующим образом его ресурсы и способности.
Этапы Процесса
1. разработка миссии и целей предприятия, 2.определение целевых рынков и анализ маркетинговых возможностей, 3.разработка конкурентных стратегий на целевых рынках, 4) формирование целей и стратегий маркетинга по целевым рынкам, 5) разработка стратегий сегментации целевых рынков, 6) подготовка концепций позиционирования по целевым сегментам, 7) подготовка стратегических решений по элементам комплекса маркетинга, 8) оценка возможных рисков, 9) прогнозная оценка результатов.
Документальное оформление.
маркетинговая программа. Разрабатывают стратегическую (долгосрочную) маркетинговую программу и годовой план маркетинга.Основу стратегической маркетинговой программы составляют четыре взаимосвязанных блока: цели фирмы, цели маркетинга, стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы, базовые стратегии роста фирмы.
План маркетинга – это письменный документ, который составляется и утверждается ежегодно на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализированным и обобщает результаты стратегического и операционного планирования маркетинга. С формальной точки зрения структура документа «План маркетинга» не является универсальной и в общем виде может содержать следующие разделы: 1) Анализ текущей маркетинговой ситуации и положения на рынке;2) Цели и задачи;3) Стратегии маркетинга;
4) Программа мероприятий, ожидаемые результаты, сроки и затраты на реализацию мероприятий плана маркетинга; контроль.5.позволяет четко распределять время и другие ресурсы;6.наличие плана мобилизует сотрудников компании на работу.
6.Организация стратегического маркетинга – это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации между различными уровнями управления и структурными подразделениями организации.
При организации стратегического маркетинга важно организационное оформление двух функций – маркетинга и сбыта.
1) маркетинг является вспомогательной функцией, реальной властью обладает отдел сбыта; в структуре управления выделяется должность заместителя директора по сбыту и должность заместителя директора по маркетингу;
2) подчинение двух отделов сбыта и маркетинга вице-президенту по маркетингу.
При организации стратегического маркетинга учитываются и разновидности организационных структур непосредственно службы маркетинга:
1.построение организационной структуры службы маркетинга по функциональному признаку;
2.товарная (продуктовая) организационная структура службы маркетинга;
3.рыночная организационная структура службы маркетинга;
4.построение организационной структуры службы маркетинга с ориентацией на потребителя (группы потребителей);
5.матричные организационные структуры службы маркетинга. Координация и взаимодействие в сфере стратегического маркетинга
Реализация маркетинговых программ и стратегий предполагает осуществление коммуникаций двух видов:
1.внешние коммуникации;
2.внутренние коммуникации.
Организационные изменения внутри компании:
1.система информации компании;
2.взаимодействие между маркетингом и другими функциональными подразделениями компании;
3.роли маркетинга во внедрении стратегии компании;
4.роли рядовых сотрудников отдела маркетинга, сбытовиков, специалистов по работе с клиентами.
7.Стратегический маркетинговый контроль
Стратегический маркетинговый контроль – это деятельность по оценке разработанных стратегических планов маркетинга, сопоставлению маркетинговых целей и запланированных стратегий с достигнутыми в период их реализации результатами для своевременной корректировки принятой стратегической линии поведения предприятия.
Основные задачи стратегического контроля в маркетинге:
Главный результат стратегического маркетингового контроля - корректировка маркетинговых планов и стратегий предприятия.
Направления стратегического контроля в маркетинге:
8.Общая характеристика стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар-рынок».
В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок» И. Ансоффа
рынки
Старые Новые
Товары Старые Проникновение на рынок Развитие рынка
Новые Развитие товара Диверсификация
Проникновение на рынок может осуществляться по трем направлениям:
1.потребители, уже приобретающие продукцию данной марки;
2.потенциальные потребители, являющиеся носителями латентных потребностей;
3.потребители, приобретающие продукцию конкурирующих марок. Реализация стратегии проникновения предполагает: развитие первичного спроса, увеличение доли рынка, защиту своего положения на рынке, рационализацию рынка (реорганизация обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга)организацию рынка.Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предпринимая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях:1) региональный;2) транснациональный;3) глобальный.
После получения достаточного количества ресурсов предприятие реализует стратегию развития товара (совершенствует внешний вид товара, его дизайн, дополнение новых функций, углубляет товарный ассортимент).
Для реализации стратегии развития товара и поставленных целей маркетинга следует использовать такие приемы, как: добавление характеристик, расширение товарного ассортимента, обновление товарного ассортимента, улучшение качества товара, приобретение группы товаров, рационализация товарного ассортимента.
Переход на выпуск новых товаров, предназначенных для новых рынков, называется диверсификацией. Производство новой продукции может быть связано или не связано с производством ранее выпускаемых товаров. Роль маркетинга в данном случае видится в оценке привлекательности для компании различных рынков.Многие компании могут одновременно использовать различные стратегии, занимаясь проникновением по одной марке, используя стратегию развития рынка по другой, и т.д.
9.10. Понятие и виды базовых стратегий роста
Перед каждым бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применить для дальнейшего роста.
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
1.рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост);
2.рост по отношению к производственной цепочке (интегративный рост);
3.рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности (рост посредством диверсификации).
Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.
В соответствии с целями роста выделяют три вида стратегий роста организации:
концентрированный (интенсивный) рост:
1.глубокое внедрение на рынок - борьба с конкурентами за долю рынка;2.расширение границ рынка;
3.совершенствование товара.
интегрированный рост:
1.горизонтальная интеграция (стратегические альянсы);
2.вертикальная интеграция (регрессивная и прогрессивная):
3.стратегия обратной вертикальной интеграции – влияние и контроль за поставщиками, дилерами, распространителями и дочерними организациями.
4стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – влияние на конечных покупателей товара
диверсифицированный рост:
1.связанная (стратегия центрированной диверсификации) - базируется на возможности производства нового продукта за счёт уже имеющихся ресурсов или резервов предприятия. В качестве источника средств выступают уже производимые товары;
2.смежная (стратегия горизонтальной диверсификации) - внедрение на существующий рынок нового товара, связанного со старым, но технически отличного от уже имеющегося в продаже;
3.несвязанная (стратегия конгломератной диверсификации) - наиболее сложная для реализации – подразумевает внедрение абсолютно нового товара, не имеющего связей со старыми товарами.
11. стратегии сокращения После долгосрочных периодов развития, если возникает необходимость реорганизации бизнеса, если рост на рынке невозможен – реализуют стратегии сокращения:
1.стратегия ликвидации бизнеса - полное прекращение деятельности предприятия;
2.стратегия «сбора урожая - постепенное сокращение деятельности до нулевого уровня с получением максимально возможной прибыли;
3.стратегия сокращения деятельности - ликвидация каких-либо подразделений организации с целью получения возможности развития других;
4.стратегия уменьшения расходов - сокращение затрат по всем возможным статьям.
12.Внешний маркетинговый аудит:
Аудит макроокружения (анализ факторов макросреды, силы их влияния, вероятности наступления и использования возможностей и угроз); . Политические факторы, Экономические
Факторы, Социально-демографические
факторы, Экологические факторы, Культурные факторы
Аудит микроокружения – сбор и анализ информации о рынке, потребителях, конкурентах, партнерах по бизнесу (посредников и поставщиков).
внутренний – анализ и оценка подконтрольных предприятию факторов.
Аудит внутренней среды – оценка конкурентоспособности предприятия по сравнению с его основными соперниками. Направлен на выявление сильных и слабых сторон.
Направления внутреннего аудита:
1.аудит собственно компании (объем продаж, доля рынка, организация маркетинга, элементы комплекса маркетинга и пр.);
2.аудит операций и ресурсов (цели маркетинга, стратегия маркетинга, информационная система, система планирования, система контроля и пр).
3.Сильные стороны (Strengths) – это преимущества организации.
4.Слабые стороны (Weaknesses) – это недостатки организации.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
3) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия.Для оценки предприятия Организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия и т.п.)
Производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара и т.п.)
Финансы (доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (качество товаров/услуг, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия,).
13. Анализ отрасли с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера.
Согласно концепции М. Портера состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил, которые и формируют структуру отрасли (рисунок 7.1):
1) интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли;
2) угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти;
3) угроза со стороны товаров заменителей (субститутов);
4) рыночная сила покупателей;
5) рыночная сила поставщиков.
Для проведения анализа при помощи модели Портера необходимо определить и выделить каждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияние на конкурентную ситуацию.
Далее необходимо выбрать один из трех типов маркетингового поведения:
1.изолировать, по мере возможности, предприятие от влияния конкурентных сил;
2.использовать изменение конкурентной среды в своих интересах;
обеспечить определенные экономические резервы и позицию на рынке для того чтобы начать «конкурентную игру» на вытеснение конкурентов
14.Методы оценки внешней среды: метод «5х5», PEST-анализ.
Метод «5х5» предполагает получение от экспертов ответов на 5 вопросов
о 5 факторах внешней среды и их интерпретацию:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите
хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наиболь-
шую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов
могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изме-нений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
PEST-анализ (STEP-анализ) - это маркетинговый инструмент, предназна-
ченный для выявления политических (Political), экономических (Economic), со-
циальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа
оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макро-
среды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других
единицах измерения.
Применение PEST-анализа может различаться по следующим направле-
ниям: компания и стратегическое планирование, планирование маркетинга,
развитие бизнеса и продукта и отчёты о научно-исследовательской работе.
Иногда применяется расширенный формат PEST-анализа, например,
SLEPT–анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социаль-
ный/демографический, технологический, экономический, окружающая среда
(природный), политический, правовой и этический факторы 15. Анализ сильных и слабых сторон, SNW-анализ.
Сильные стороны (Strengths) – это преимущества организации.
Слабые стороны (Weaknesses) – это недостатки организации.
SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации.
Оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сто-
рона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Нейтральная
позиция – это среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для проведения SNW–анализа необходимо заполнить таблицу
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
1) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
3) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия.Для оценки предприятия Организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия и т.п.)
Производство (производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара и т.п.)
Финансы (доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (качество товаров/услуг, известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия,).
16. Этапы и правила проведения SWOT-анализа.
SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, кото-
рый предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия, возмож-
ностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование
которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить
положение организации на рынке.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой,
так и возможностью.
Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или
гипотезы для дальнейшей проверки.
Методология проведения SWOT-анализа:
1) выделение наиболее важных параметров анализа;
2) описанные параметры заносятся в таблицу (матрица SWOT-анализа).
3) анализ возможностей и угроз;
4) выделяются основные взаимновлияющие группы «возможности – силь-
ные/слабые стороны» «угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соот-
ветствующая матрица
5) формулировка основных стратегических направлений.
Для проведения SWOT- анализа не требуются ни обширные базы данных,
ни формальная подготовка. Матрицы составляются на основе качественных
экспертных оценок.
Правила проведения SWOT-анализа:
Правило 1. Тщательно определите сферу SWOT-анализа.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабо-
стями, возможностями и угрозами.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в
том случае, если так их воспринимают покупатели.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную
информацию.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.
17.Проблемы выбора целевых рынков.
Целевой рынок – это потенциальный рынок фирмы, который определяется
совокупностью потребителей со схожими потребностями в отношении кон-
кретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и
возможностью покупать.
Целевой сегмент –группа потребителей целевого рынка
фирмы, обладающая схожими потребностями
Процедура выбора целевых рынков (процесс целевого маркетинга) вклю-
чает в себя следующие этапы:
1) анализ и сегментирование рынка;
2) выбор целевых сегментов рынка;
3) позиционирование товара на рынке.
Общее правило при выборе рынка: описание его в терминах требований
клиентов так, чтобы учитывать весь набор альтернативных товаров и услуг, ко-
торые, с точки зрения клиентов, удовлетворяют те же самые потребности.
Сегментация (сегментирование) рынка – это процесс разделения всей со-
вокупности потенциальных покупателей на отдельные группы (сегменты), ха-
рактеризующиеся какими-то общими свойствами каждая из которых предъ-
являет свой специфический спрос на рынке.
Сегментация рынка преследует две основные цели:
выявление однородных групп потребителей с одинаковыми потребно-
стями;
выяснение возможностей фирмы удовлетворить эти потребности луч-
ше, чем это делают конкуренты.
Маркетинговое сегментирование раскрывает возможности различных сег-
ментов рынка, на котором предстоит выступать фирме.
Преимущества проведения сегментации:
обеспечивается понимание не только нужд потребителей, но и того,
что они собой представляют;
достижение лучшего понимания природы конкурентной борьбы на
конкретных рынках;
предоставляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы
и организационные возможности на наиболее выгодных направлениях их ис-
пользования;
18. Классификация переменных сегментирования.
Критерии сегментации – это признаки (переменные), по совокупности
значений которых производится отнесение потребителей в ту или иную группу
(сегмент).
Критерии сегментации можно разбить на две группы:
1) критерии, характеризующие непосредственно самого потребителя:
географическая сегментация;
демографическая сегментация; 20
социально-экономическая сегментация;
психографическая сегментация;
поведенческая сегментация;
2) критерии, характеризующие отношение потребителя к продукту:
сегментация по обстоятельствам применения;
сегментация на основе выгод;
сегментация по статусу пользователя;
сегментация по интенсивности потребления;
сегментация по степени лояльности;
сегментация по стадии готовности покупателя к потреблению.
Признаки различаются и в зависимости от объекта сегментирования:
1) Сегментирование рынка по группам потребителей:
сегментация рынка потребительских товаров: на основе географиче-
ских, демографических, социально-экономических, психографических, пове-
денческих характеристик, на основе выгод;
сегментация рынка промышленных товаров: географическое место-
расположение, тип организации-покупателя, размер организации-покупателя,
направления и объем использования купленных товаров.
2) Сегментирование рынка по группам продуктов.
3) Сегментирование рынка по предприятиям (конкурентам). 19.20 Макросегментация рынка и микросегментационный анализ
Ж.-Ж. Ламбен весь процесс сегментации рынка делит на два этапа:
1) макросегментация;
2) микросегментация.
Макросегментация рынка – это процесс предварительного выбора целе-
вых товарных рынков, определения их привлекательности для предприятия с
учетом его ресурсов и способностей. На этом этапе происходит идентификация
рынка товара.
Главная задача – определить базовый рынок с точки зрения потребителя,
а не с позиций производителя товара.
Три параметра базового рынка:
потребности;
группы потребителей;
технологии.
Основное внимание уделяется концептуальному проектированию, приме-
нению методов экспертного анализа альтернативных сегментов (SWOT-анализ,
портфолио-анализ).
Микросегментация рынка – это конкретизация и детализация целевых
рынков, выбранных на предыдущем этапе макросегментации на более мелкие
однородные группы потребителей (сегменты) для определения наиболее при-
оритетных из них, исходя из ресурсов компании и привлекательности самих
сегментов.
Сегмент рынка – это группа потребителей, обладающих отличительными
характеристиками, предъявляющих специфический спрос на товар или услугу и
одинаково реагирующих на определенный набор стимулов маркетинга.
Процесс микросегментационного анализа включает четыре этапа:
1) анализ сегментации;
2) выбор целевых сегментов;
3) выбор позиционирования;
4) разработка целевых маркетинговых программ.
Основное внимание уделяется использованию формальных моделей опи-
сания потребителей (кластерный анализ, факторный анализ).
21. Стратегии охвата рынка
После проведения сегментации каждый из полученных сегментов следует
рассмотреть на возможность его выбора в качестве целевого рынка.
Модель выбора целевого рынка:
1) оценка доступности сегмента рынка;
2) оценка потенциала рынка;
3) оценка возможностей освоения сегмента рынка.
Необходимо учитывать следующие факторы:
ресурсы фирмы;
степень однородности рынка и продукта;
этап жизненного цикла товара;
маркетинговые стратегии конкурентов.
Существуют следующие варианты:
1) концентрация усилий на одном сегменте;
2) избирательная специализация;
3) товарная специализация;
4) рыночная специализация;
5) полный охват рынка.
В целом на выбранных целевых рынках могут использоваться следующие
подходы к их освоению (стратегии):
1) недифференцированный маркетинг; маркетинг выходит на весь рынок или на его крупные сегменты с одним продуктом. используются массовые системы товародвижения и массовые рекламные кампании.
2) дифференцированный маркетинг; Предприятие оценивает разнообразные сегменты рынка и выбирает из них те, на которых будет действовать. 3) концентрированный маркетинг. эффективен для малых компаний с ограниченными ресурсами, без массового производства, сети массового распределения и крупномасштабной рекламы. Особенно привлекателен в условиях насыщенного рынка и ограниченных ресурсов, Методы освоения сегментов:
1) концентрированный («метод муравья»); последовательную поисковую работу, он требует значительных временных рамок, но не является затратным. Его можно использовать постоянно, исследуя все возможные сегменты последовательно, сравнивая и анализируя их
2) дисперсный («метод стрекозы. это метод динамичного поиска, он предполагает охват максимального количества сегментов рынка, для того чтобы затем остановиться на более выгодных. Такой метод, скорее, можно оценить как экспресс-метод, так как он рассчитан на быстрое получение результата. 22. Значение концепции позиционирования в разработке эффектив-
ных маркетинговых стратегий
Позиционирование – это «обеспечение товару желательного, не вызы-
вающего сомнений, четко отличного от других места на рынке и в сознании це-
левых потребителей» (Ф. Котлер).
Потребители, оценивая на рынке позиции различных продуктов, делают
это с точки зрения своей пользы, выгоды. Анализ потенциальных источников
предоставления большей ценности потребителям можно осуществлять с помо-
щью ценностной цепи.
Цель позиционирования – придать марке особый, отличающий от основ-
ных конкурентов, имидж в глазах покупателей.
Для завоевания устойчивых позиций в конкурентной борьбе, исходя из
результатов позиционирования продуктов, предприятие выделяет характери-
стики продукта и маркетинговой деятельности, которые могут в выгодную сто-
рону отличать его продукты от продуктов конкурентов:
продуктовая дифференциация;
сервисная дифференциация;
дифференциация персонала;
дифференциация имиджа.
Концепция позиционирования – это инструмент реализации стратегии
дифференциации. Она предполагает определение следующих факторов:
отличительные свойства товара (атрибуты позиционирования);
восприятие позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих
свойств;
наилучшую позицию, которую следует занять в данном сегменте;
маркетинговые средства для защиты выбранной позиции.
Окончательный результат позиционирования товара – успешное форми-
рование ориентированного на рынок предложения о ценности продукта, т.е.
простого и четкого утверждения, почему потребителям из целевого сегмента
следует покупать этот товар. 23. Направления позиционирования
Позиционирование конкретного товара подразумевает разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров конкурентов. Позиционирование предприятия - подразумевает разработку и создание
имиджа предприятия таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя
достойное место, отличающееся от положения предприятий-конкурентов.
Можно выделить следующие основные направления позиционирования товара в целевом сегменте:
-позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;
-позиционирование, основанное на выгодах от приобретения товара
или на решениях конкретной проблемы;
-позиционирование, основанное на особом способе использования товара;
-позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;
- позиционирование по отношению к конкурирующему товару;
- позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией
товаров:
-позиционирование, основанное на соотношении цены и качества товара;
-позиционирование по происхождению продукта.
Характеристика этапов разработки концепции позиционирования
Этапы разработки концепции позиционирования:
1) определение текущей позиции;
2) выбор желаемой позиции;
3) разработка стратегии для достижения желаемой позиции.
Возможные альтернативы:
укрепление существующих позиций;
постепенное перепозиционирование;
радикальное перепозиционирование;
вытеснение конкурентов с занимаемых позиций.
24.Правила построения и использования карт позиционирования
Карта позиционирования (карта восприятия) – это графическое пред-
ставление позиции конкурирующих марок или товаров относительно друг дру-
га по наиболее важным для потребителей свойствам, значения которых нанесе-
ны на оси координат (двухмерная матрица).
Пример карты позиционирования (восприятия) представлен на рисунке
Этапы построения карты позиционирования (восприятия):
25. Ошибки позиционирования.
В ходе реализации концепции позиционирования предприятия могут до-
пустить следующие ошибки:
недопозиционирование; покупатели имеют смутное представление об их торговой марке, не имеют связанных с ней устойчивых ассоциаций, когда марка рассматривается лишь как одна из многих.
сверхпозиционирование; Покупатели могут иметь слишком узкие представления о марке
расплывчатое позиционирование; У потребителей может сложится нечеткий образ марки потому, что поставщик делает слишком много заявлений о свойствах продукта или слишком часто изменяет стратегию позиционирования
сомнительное позиционирование. Иногда потребители с трудом верят в заявления о высоких качествах продукции в свете его реальных характеристик, цены или репутации производителя.
Для исправления неблагоприятного позиционирования товара или марки
можно воспользоваться следующими приемами:
модифицировать товар; Если марка не соответствует ожиданиям рынка по определенной характеристике, товар может быть модифицирован путем усиления данной характеристики
модифицировать веса атрибутов; Убедите рынок в том, что большее значение следует придавать определенной характеристике, той, которую марка демонстрирует в достаточной мере
модифицировать взгляды на марку; Рынок может быть плохо информирован и недооценивать некоторые реальные отличительные качества марки. Требуется изменение позиционирования в восприятии.
модифицировать взгляды на конкурирующие марки; Эту стратегию следует принять, если рынок переоценивает некоторые характеристики конкурентов. Она подразумевает возможность использования сравнительной рекламы.
привлечь внимание к игнорируемым атрибутам; Эта стратегия обычно предусматривает создание новой выгоды, которая еще не рассматривалась целевым сегментом.
модифицировать требуемый уровень атрибута. Фирма может попытаться убедить сегмент в том, что уровень качества, предлагаемый по этому конкретному измерению, является адекватным. 26. Понятие конкуренции и конкурентной стратегии
Конкуренция- это соперничество для достижении одной и той же цели.
Такой целью является макси-
мизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность,
предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на ана-
логичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оп-
равдывают более высокие цены.
Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только
потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов.
Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов.
Следующий шаг – разработка конкретных конкурентных стратегий, кото-
рые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и
дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.
Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различ-
ных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей.
Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.
Процесс разработки конкурентной стратегии:
1) общая оценка рыночной ситуации;
2) определение и анализ наиболее важных конкурентов;
3) оценка и выбор конкурентной стратегии;
4) разработка тактических мероприятий, способствующих реализации
выбранной конкурентной стратегии.
Выбор конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех фак-
торов:
1) Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, пре-
тендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);
2) Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке
или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу);
3) Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в
фазе поздней зрелости).
27 Составляющие анализа конкурентов.
Выделяются следующие стратегические группы конкурентов:
1. Прямые конкуренты;
2. Потенциальные конкуренты:
- существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:
1. анализ количественной или формальной информации (виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность)
2. анализ качественной информации(репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии).
М. Портер предлагает собирать следующую информацию о конкурентах:
о текущих и будущих целях;
о текущих стратегиях;
о ресурсах и способностях;
о об основных убеждениях;
о будущих стратегиях конкурентов.
Результаты анализа конкурентов показывают:
- где сильные места у конкурентов и где они слабее;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. 28 Бенчмаркинг: понятие и роль в оценке конкурентных позиций предприятия и разработке конкурентных стратегий.
Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения:
оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования
собственной характеристики.
Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
Бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упо-
рядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.
Использование бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия предполагает поиск ответов на следующие вопросы:
кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?
почему собственное предприятие не является лучшим?
что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Виды бенчмаркинга:
-внутренний бенчмаркинг; сравнение (продуктов, услуг) внутри организации
-бенчмаркинг конкурентоспособности; сравнение проводится с прямыми конкурентами, Для этого вида бенчмаркинга необходимо выбирать конкурентов, находящихся на другом «уровне» рынка
-функциональный бенчмаркинг; организации с похожими процессами другой организации, но работающей в другой сфере деятельности
-бенчмаркинг процесса; предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах
При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов.
1. определение объекта анализа превосходства;
2. выбор партнера по анализу превосходства;
3. сбор информации;
4. анализ информации;
5. внедрение результатов. 29. Классификация конкурентных стратегий.
Конкурентная стратегия – это поиск благоприятной конкурентной по-
зиции в отрасли .
Ф. Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
стратегии лидера рынка: стратегия расширения рынка, оборонительная
стратегия, стратегия расширения доли рынка;
стратегии претендента на лидерство: наступление на позиции лидера,
атакующие стратегии;
стратегии последователя: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец;
стратегии обитателя ниши: стратегии специализации.
Виды стратегий конкурентной борьбы по А. Ю. Юданову (по аналогии с животным миром):
виолентная (силовая) стратегия; стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам
патиентная (нишевая) стратегия; узкоспециализированной продукции высокого качества. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей
коммутантная (приспособительная) стратегия; Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции
эксплерентная (пионерская) стратегия. Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств
30 Понятие и виды конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество – преимущество предприятия по сравнению с конкурентами, которое достигается путем предложения потребителям более высокой ценности, за счет более низких цен, либо предоставления больших выгод, оправдывающих повышение цен.
Виды конкурентных преимуществ (базовые):
конкурентное преимущество, основанное на низких издержках;
конкурентное преимущество в дифференциации;
конкурентное преимущество в рыночной нише.
Кроме трех базовых видов конкурентных преимуществ выделяют:
преимущества, основанные на внедрении новшеств;
преимущества, основанные на немедленном реагировании на потребности рынка;
маркетинговые преимущества;
преимущества, основанные на более эффективном управлении;
преимущества основанные на сочетании видов деятельности;
внешнее конкурентное преимущество;
внутреннее конкурентное преимущество.
По возможности имитации:
уникальные конкурентные преимущества;
имитируемые конкурентные преимущества.
По характеру динамики:
устойчивые конкурентные преимущества;
нестабильные конкурентные преимущества. 31.Стратегические цели и задачи на различных стадиях модели жизненного цикла товара.
Жизненный цикл товара – это время существования товара на рынке. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар
рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром.
Предприятия заинтересованы в том, чтобы сократить фазу введения на рынок, ускорить процесс роста, продлить как можно дольше фазу зрелости, за-
медлить фазу спада
32 Маркетинговые стратегии для участников новых рынков.
1) стратегии компании-первопроходца:
стратегия проникновения на рынок;
стратегия проникновения в рыночную нишу;
-стратегия «снятия сливок»; Основные характеристики стратегии первопроходца:1. Отсутствие аналогов продукции.2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.Недостатки (опасности):1.большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;2.опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;3.неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;4.отсутствие каналов распространения новой продукции;5.конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.
2) стратегия последователя.
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
33 Маркетинговые стратегии для участников растущего рынка
1) для лидера – стратеги сохранения рыночной доли:
оборона и укрепление;
фланговая оборона;
постоянное наступление;
наступление на самого себя;
стратегический обход.
2) для претендентов на лидерство - увеличение доли рынка:
фронтальная атака;
фланговая атака;
окружение;
партизанская война;
3) для последователей - завоевание обособленного рыночного сегмента; 34 Маркетинговые стратегии для участников зрелого рынка
Цель для всех участников рынка – удержать своих потребителей, сохра-
няя конкурентное преимущество, обеспечивающее постоянную удовлетворен-
ность и лояльность покупателей. Возможные стратегии:
стратегия проникновения на рынок за счет новых потребителей;
стратегия проникновения на рынок за счет имеющихся потребителей;
стратегия перепозиционирования и развития рынка. 35 Маркетинговые стратегии для участников сужающихся рынков
Цели для участников рынка – удержать существующую позицию, пока
она приносит прибыль: получить возможно больший объем денежных средств
и постепенно либо немедленно уйти с рынка. Возможные стратегии:
стратегия «сбора урожая»;
стратегия «поддержания позиции»;
стратегия «прибыльного уцелевшего»;
стратегия ниши.
36,37 Использование матричных методов в стратегическом анализе.
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для
стратегического анализа и планирования в маркетинге.
Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (1915-1992 гг.) для анализа актуальности продуктов компании,
исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции
и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
В основу построения матрицы (рисунок 9.1) заложены две концепции:
жизненного цикла товара (ось Y);
эффекта масштаба производства или кривой обучения (ось Х).
«Звезды»: высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка - стратегия сохранения лидерства;
«Дойные коровы» («Денежные мешки»): высокая доля на рынке, но
низкий темп роста объёма продаж – стратегия генерации средств;
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»): низкая доля рынка, но высокие темпы роста – стратегия вызова лидеру
или поиска ниши;
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»): темп роста низкий, часть
рынка низкая - стратегия поиска ниши или сбора урожая.
Направления использования матрицы:
определение сбалансированности портфеля;
установление тенденций;
оценка конкуренции;
определение темпов продаж;
финансовый анализ.
Преимущества использования матрицы БКГ:
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная
доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения.
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла
товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную
политику.
Недостатки использования матрицы БКГ:
сильное упрощение ситуации;
в модели учитываются только два фактора, однако высокая относи-
тельная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прирос-
та - не единственный показатель привлекательности рынка;
не учитывает взаимосвязь отдельных видов бизнеса;
отсутствие учета финансового аспекта;
допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными
затратами;
допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают и другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. 38 Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля организации: матрица GE/McKinsey, матрица Shell/DPM.
Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey) разработана в начале 70-х гг. ХХ века в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтин-
говой фирмы McKinsey & Co.. Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 9.2). По осям Y и
X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли
рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.
Выделяются три области стратегических позиций хозяйственных подраз-
делений:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно ге-
нерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды
бизнеса.
Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый
угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ,
которые обещают превратиться в сильные стороны;
выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
прекращение данного вида бизнеса.
Главные достоинств матрицы Мак-Кинси: различным факторам могут да-
ваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной
важности для бизнеса, что делает оценку более точной.
Главный недостаток данной матрицы: она не дает возможности ответить
на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) создана в развитие модели БКГ.
Это двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как
количественных, так и качественных параметров бизнеса (рисунок 9.3).
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
перспективы отрасли бизнеса;
конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик –
МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров.
С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной на-
личности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик
– МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь
могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла. 39 Матричные методы, основанные на концепции жизненного цикла: модель Хофера-Шенделя, матрица ADL
Модель Хофера-Шенделя (Hofer/Schendel) опиpается на четкое
pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования.
Авторы модели выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии:
коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень.
Заслугой автоpов является попытка сфоpмулиpовать опpеделенные
пpинципы, на котоpых, по их мнению, должен стpоиться пpоцесс
стpатегического планиpования:
отделение целеполагания от стpатегического планиpования;
разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя
уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;
включение социального и политического анализа в пpоцесс. Матpица модели имеет pазмеpность 5x3. По оси У отобpажаются стадии
pазвития pынка: pазвитие pынка, pост, вытеснение с pынка стаpого пpодукта,
зpелость, насыщение (насыщение, спад и застой). На оси Х отобpажается отно-
сительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках отpасли: сильная,
сpедняя, слабая.
Пpедлагается тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:
набоp pоста;
набоp пpибыли;
уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления кон-
салтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение со-
стояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой страте-
гического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инстру-
мент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсифика-
ции деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы ис-
пользовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйст-
венных звеньев.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить
стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение
внутри нее.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.
1) простой (естественный) выбор;
2) в рамках каждого «естественного выбора», сама точечная позиция вида
бизнеса подсказывает характер «специфического выбора»;
3) выбор уточненной стратегии.
40 Стратегические решения в товарной политике.
Товар – ключевой элемент маркетинговой деятельности.
Товарная политика – это маркетинговая деятельность, связанная с плани-
рованием и осуществлением системы мероприятий и стратегий по формирова-
нию конкурентных преимуществ и созданию характеристик товара, которые
удовлетворяют ту или иную потребность и делают его постоянно ценным для
потребителя.
Элементы товарной политики: непосредственно сам товар, товарная но-
менклатура, товарный ассортимент, торговая марка, товарный знак, бренд, упа-
ковка, маркировка, сервис.
Наиболее важные элементы товарной политики: ассортиментная и инно-
вационная политика предприятия, система управления качеством, система кор-
поративной идентификации, сервисная политика, политика в области обеспече-
ния конкурентоспособности.
Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и может включать
три стратегических направления по улучшению привлекательности товарного
микса на рынке:
инновация товара;
вариация товара;
элиминация товара.
Стратегия инновации товара определяет программу разработки, внедре-
ния в производство и вывода на рынок новых товаров. Она предусматривает
процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также не-
прерывное обновление товарного ассортимента новыми товарами, обусловлен-
ное внутренними и внешними факторами окружающей среды.
Инновация по форме осуществления подразделяется на:
дифференциация товара – это способность предприятия обеспечить
уникальность и более высокую ценность товара для покупателя с точки зрения
уровня его качества, наличия особых характеристик, методов сбыта, послепро-
дажного обслуживания;
диверсификация товара – это расширение сферы деятельности пред-
приятия и производство большего числа разнообразных товаров и услуг (рас-
ширение ассортимента производимых товаров, видов предоставляемых услуг,
изменение географической сферы деятельности и др.).
Диверсификация может быть:
горизонтальная,
вертикальная,
концентрическая.
Стратегия вариации товара предполагает создание абсолютно новых
товаров, которые меняют поведение покупателей.
Модификация товара – наиболее часто используемая форма активизации
товарной политики. Это одна из стратегий увеличения продолжительности эта-38
па зрелости товара в его жизненном цикле. Модификация находящегося на
рынке товара направлена на расширение сферы применения товара и привлече-
ние новых покупателей путем изменения отдельных его свойств и показателей
качества.
Стратегия элиминации товара - это процесс, предусматривающий при-
нятие следующих альтернативных решений:
изъятие существующих продуктов из производственной программы
предприятия;
прекращение производства товара;
вывод товара с рынка как потерявшего конкурентоспособность и
спрос на рынке. 41 Стратегические решения в политике распределения.
азработка стратегии распределения означает создание или выбор со-
ответствующих маркетинговой стратегии предприятия типов каналов распре-
деления, определение степени интенсивности распределения и конкретной
структуры канала.
Стратегические решения в политике распределения касаются:
определения приемлемых для предприятия методов и систем распре-
деления;
обоснования для каждого товара структуры канала реализации и
функций его звеньев;
выбора системы каналов товародвижения, наиболее приемлемых
правовых, организационных, экономических форм сотрудничества;
определения стандартов качества, которыми следует пользоваться
при реализации продукции;
установления группы (линейки) цен на каждый товар;
принятия решений об исключении из ассортимента устаревших, не-
рентабельных товаров;
оказания соответствующего спектра услуг;
определения элементов приспособления к конкретному рынку, сег-
менту;. Стратегия распределения включает: определение целей, которые должны быть достигнуты благодаря ис-
пользованию данной системы распределения;
выбор типа распределения;
определение степени интенсивности распределения;
выбор конкретных участников канала;
реализацию стратегии распределения;
определение эффективности стратегии распределения.
Основные элементы стратегии распределения представлены на рисунке
Цели распределения: максимальное обеспечение регионального охвата
рынка; обеспечение необходимого уровня сервиса конечным потребителям;
формирование наиболее подходящих партий товара и условий его приобретения; доработку товара в соответствии с запросами рынка и пр.
Достижение целей распределения основано на решении комплекса задач,
среди которых: привлечение различных посредников, представление товаров в
магазинах, территориальный охват рынков, эффективное продвижение в местах
продажи, поддержка процесса персональных продаж, наладка, обучение пользованию, ремонт; мониторинг динамики объема продаж, уровня товарных запасов, действий конкурентов; обеспечение эффективности распределения (зависимость величины издержек на распределение от объема продаж).
Наиболее важным стратегическим решением для предприятия является выбор типа распределения, который зависит от следующих факторов:
доступ предприятия к рынку;
возможность наращивания ценностей;
финансовая привлекательность;
свобода выбора и степень контроля.
Традиционный канал предполагает продажу производителем товара через организованные на рынке каналы распределения (оптовых и розничных средников). В то же время вертикально интегрированный канал (результат
осуществления стратегии вертикальной интеграции вперед) создается с непосредственным участием самого производителя путем организации фирменной
торговли, заключения контрактов на управление существующим каналом или
организации совместного канала распределения.
Определение интенсивности распределения – это желаемый территориальный охват рынка с целью распределения. Выделяют следующие стратегии:
интенсивный сбыт, селективный сбыт, эксклюзивный сбыт и франчайзинговые системы. 42 Стратегические решения в коммуникационной политике.
Маркетинговые коммуникации – это процесс обмена информацией между
фирмой и другими субъектами маркетинговой деятельности с целью представ-
ления и совершенствования деятельности фирмы и ее товаров.
Коммуникационная стратегия реализуется посредством использования
рекламы, стимулирования продаж, связей с общественностью, личных продаж.
Этапы процесса разработка коммуникационной стратегии:
1) определение целей и задач коммуникаций в зависимости от особенно-
стей товара и стадии его жизненного цикла, конкурентного положения пред-
приятия и выбранной конкурентной стратегии, особенностей осваиваемых сег-
ментов, выбранной концепции позиционирования;
2) выбор стратегии сотрудничества:
стратегия «проталкивания»;
стратегия «протягивания»;
симбиозная коммуникационная стратегия;
проактивные коммуникационные стратегии;
интерактивные коммуникационные стратегии;
3) определение структуры комплекса коммуникаций и их плана:
основные средства маркетинговых коммуникаций (реклама, стиму-
лирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью);
синтетические средства маркетинговых коммуникаций (участие в
выставках и ярмарках, спонсорство, продукт-плейсмент, интегрированные мар-
кетинговые коммуникации в местах продаж и пр.);
4) разработка бюджета маркетинговых коммуникаций:
метод исчисления с учетом наличных средств;
метод фиксированного процента;
метод конкурентного паритета;
метод максимального дохода;
метод соответствия целям и задачам предприятия.
5) реализация коммуникационных стратегий;
6) анализ полученных результатов.
43 Стратегические решения в ценовой политике.
Ценовая политика – это общие принципы, которых придерживается ком-пания в сфере установления цен на свои товары или услуги.
Ценовая политика способствует достижению следующих стратегических задач:
обеспечение желаемого уровня прибыльности, стабильное расширение производства товаров;
наращивание рыночной доли;
выход на новые рынки;
стимулирование спроса на новый для рынка товар;
завоевание лидерства по цене;
освоение новых рыночных сегментов;
борьба с конкурентами;
поддержание принятой концепции позиционирования;
реакция на изменение рыночной конъюнктуры;
завоевание и удержание лояльности целевых потребителей.
Элементы ценовой политики:
метод ценообразования;
ценовые скидки;
ценовые надбавки.
Структура ценовой стратегии состоит из стратегии ценообразования и
стратегии управления ценами.
Методика расчёта цен состоит из шести этапов:
1) постановка задач ценообразования;
2) определение спроса;
3) оценка издержек;
4) анализ товаров и цен конкурентов;
5) выбор метода ценообразования;
6) установление окончательной цены.
Ценовые стратегии реализуются за счет наборов специальных ценовых
тактик-приемов.
Стратегии дифференцированного ценообразования:
горизонтальная ценовая дифференциация;
вертикальная ценовая дифференциация;
стратегии ценового выравнивания.
Ассортиментное ценообразование предусматривает установление цен на
товары в зависимости от характера взаимосвязанности товаров в рамках товар-
ной номенклатуры и включает:
стратегии ценообразования на взаимозаменяемые продукты;
стратегии ценообразования на сопряженные продукты.
стратегия ценовых линий;
стратегия установления цен на побочные продукты;
стратегия установления цен на взаимодополняющие товары;
стратегия установления цен на обязательные принадлежности;
стратегия установления цен на наборы товаров;
Стратегии дискриминационных цен применяются по отношению к не
ориентирующимся в рыночной ситуации покупателям, или к покупателям,
проявляющим крайнюю заинтересованность в приобретении данного товара и пр. В зависимости от характера дискриминации применяются:
стратегия дискриминации по группам покупателей;
стратегия дискриминации по местонахождению;
стратегия дискриминации по времени;
стратегия дискриминации по вариантам представления товара.
Стратегия льготных цен предполагает установление цены ниже издержек производства (демпинговые цены) для стимулирования продаж.
Стратегия единых цен для всех потребителей. Подходит для предприятий, реализующих массовый маркетинг.
Применяются и другие стратегии цен в зависимости от их вида.
Классификация ценовых стратегий:
1) в зависимости от стабильности цен:
стратегия стабильных, стандартных, неизменных цен;
стратегия гибких, эластичных изменяющихся цен;
стратегии нестандартных, меняющихся цен;
2) в зависимости от отражения в цене достигнутой репутации фирмы:
стратегия поддержания репутации производителя дорогих высококачественных товаров;
стратегия сохранения анонимного присутствия на рынке;
3) в зависимости от психологического восприятия ценников:
стратегия «неокругленных» («ломаных») цен;
стратегия «приятных глазу цифр»;
4) в зависимости от учета в цене географического фактора:
стратегия установления цены в месте происхождения товара;
стратегия единой цены с включенными в нее средними расходами по доставке;
стратегия установления зональных цен;
стратегия установления цены базисного пункта;
стратегия установления цены с принятием на себя (полностью или
частично) расходов по доставке;
6) в зависимости от отражения в цене уровня качества товара 44 Характеристика типовых разделов стратегического плана маркетинга.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс создания и поддержания долговременного соответствия между целями
компании и ее возможностями на рынке.
Составной частью стратегического плана деятельности фирмы является
маркетинговая программа. При этом обычно рассматривают стратегическую
или долгосрочную маркетинговую программу и годовой план маркетинга.
Основу стратегической маркетинговой программы составляют четыре
взаимосвязанных блока:
1) Цели фирмы.
2) Цели маркетинга.
3) Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы.
4) Базовые стратегии роста фирмы:
а) стратегия интенсивного роста;
б) стратегия интеграционного роста;
в) стратегия диверсификационного роста.
Маркетинговый план является важнейшей составляющей общего корпоративного плана и представляет собой инструмент непрерывного анализа,
управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия к требованиям рынка.
План маркетинга составляется и утверждается ежегодно на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализированным, и
при его разработке учитываются текущие состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга.С формальной точки зрения структура документа «План маркетинга» не является универсальной и в общем виде может содержать следующие разделы: 1) Анализ состояния текущей маркетинговой ситуации:
миссия, цели и задачи организации;
описание продукта (рынка);
сильные и слабые стороны предприятия
Стратегии маркетинга на настоящий период:
цели и задачи маркетинга;
формулировка общих стратегий маркетинга:
Ожидаемые результаты, сроки и затраты на реализацию мероприятий
плана маркетинга:
финансовые и ресурсные вложения в реализацию мероприятий (со-
ставление бюджетов);
оценка ожидаемых результатов;
контроль реализации плана маркетинга;
подготовка альтернативных вариантов решений.
Таким образом, маркетинговый план:
систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те
идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руково-
дителя;
позволяет четко установить цели и проконтролировать их достиже-
ние;
является документом, организующим работу всего предприятия;
позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным
целям;
позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
наличие плана мобилизует сотрудников компании на работу. 45 Годовой маркетинговый отчет.
Годовой маркетинговый отчет — один из основных и наиболее важных документов, который входит в перечень задач, решаемых отделом маркетинга на фирме, предприятии, современном производстве. Для того, чтобы к моменту подготовки данного документа (обычно к началу последующего за отчетным года) в распоряжении сотрудников отдела маркетинга была вся необходимая для анализа информация в доступном и наглядном виде, необходимо формировать ежемесячные маркетинговые отчеты, включающие основные пункты годового. Это должны быть ежемесячные отчеты о сбыте, эффективности ассортимента, эффективности рекламы, о потребителях, конкурентах и поставщиках. ВВЕДЕНИЕ Цель отчета: целью отчета может быть анализ производственной/коммерческой деятельности, или разработка планов и рекомендаций на последующий период, и т.п. Ссылки на предыдущие отчеты или документы Описание исходных данных, на основании которых делается анализ ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ В данном параграфе необходимо представить описание тех основных понятий и определений, которые будут использованы в отчете. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРОЕКТЕ Дата начала действия соответствующего проекта Описание основных видов бизнес-деятельности, участвующих в проекте Цели проекта, стратегия развития Основные финансово-экономические показатели за прошедший период Уровень технологии, обслуживания Краткое описание основных видов продукции/услуг ОПИСАНИЕ ВЫБРАННОЙ НИШИ РЫНКА ТИП ПРОИЗВОДСТВА серийное, мелкосерийное, единичное; прерывное или непрерывное используемые технологии с акцентом на возможные конкурентные преимущества,вторичное производство, использование отходов Для розничной/оптовой торговли сеть магазинов или несколько магазинов работа продавцов/менеджеров по продажам с клиентами оформление торговых точек, магазинов сети ОПИСАНИЕ МЕСТАРАСПОЛОЖЕНИЯ места расположения торговых точек наличие потоков автотранспорта, пешеходов наличие в ближайшем окружении крупных офисов расположение в ближайшем окружении магазинов конкурентов Оптовая торговля анализ места расположения с точки зрения удобства подъезда оптовых клиентов расположение потенциальных оптовых клиентов ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА собенности формирования себестоимости на соответствующий товар/услугу скидки, дисконтные карты писание особенностей системы расчетов с клиентами причины изменения уровня цен МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА реклама в прессе реклама на радио реклама на телевидении наружная реклама; внешнее оформление торговой точки или производства, офиса щитовая реклама адресная реклама совместная реклама участие в выставках, ярмарках PR-мероприятия спонсорство распространение информации о фирме через телевидение, пресс-конференции, семинары презентации стимулирование сбыта скидки, снижение цен наличие дисконтных карт призы, подарки покупателям и клиентам бесплатные пробы, тестирование товаров, дегустации гарантии КОНКУРЕНЦИЯ И РЫНОК ● уровни конкуренции, актуальные для занимаемого рынка: конкуренция товаров, ассортиментных групп конкуренция торговых марок производственная конкуренция ВЫВОДЫ, ПРОГНОЗЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ Выводы, прогнозы и рекомендации целесообразно делать в соответствии с основными пунктами отчета. При этом обязательно делается общий вывод об эффективности деятельности соответствующего проекта за анализируемый период. ПРИЛОЖЕНИЕ — указываются графики, таблицы, схемы и прочие дополнительные материалы, наглядно иллюстрирующие содержание отчета.