Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
Факультет управления и бизнес-технологий
Кафедра маркетинга и логистики
ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ
Зав. выпускающей кафедрой:
кандидат экономических наук, доцент:
Капустина И.В.
___________________(подпись)
«___» ______________2012 г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
По специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии
(в торговле, общественном питании) »
На тему: «Повышение конкурентоспособности торговой сети Prisma на рынке СПб»
Выполнил: студент 1509 группы
очной формы обучения
Ульянов Михаил Сергеевич
___________________(подпись)
Научный руководитель:
кандидат экономических наук, доцент:
Розова Наталья Константиновна
Санкт-Петербург
2012
Содержание
Введение…………………………………………………………………………….……………….3
1. Конкуренция и конкурентоспособность торговых предприятий……………………….....6
1.1. Понятие конкуренции и конкурентных сил..………………………………………….…….6
1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентные преимущества..15
1.3. Методы анализа конкурентоспособности…………………...…………………………….19
2. Анализ факторов конкурентоспособности ООО “Призма” …………………….….…….33
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО “Призма”…….32
2.2. Анализ внутренней среды ООО “Призма” ……………………………………….............39
2.3. Анализ модели «5 сил» Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ ООО “Призма”………………………………………………………………………………………..……49
3. Пути повышения конкурентоспособности ООО “Призма”………….…………………….62
3.1. Предложения по совершенствования маркетинговой деятельности………….……62
3.2. Пути совершенствования организационной политики……………………..….………66
3.3. Рекомендации по развитию сети магазинов ООО “Призма”…………....……………..75
Заключение………………………………………………………………………………………….80
Библиографический список……………………………………………………………………..86
Приложения…………………………………………………………………………………………89
Введение
Современная российская экономика на данном этапе развития характеризуется углублением глобализации бизнеса, ужесточением конкуренции на рынках товаров и услуг. Одним из проявлений этой тенденции является увеличение роли сетевых структур в развитии оптовой и особенно розничной торговли. Объем розничных продаж и занятость в розничной торговле - важные экономические показатели, поэтому тенденции в розничной торговле обычно отражают тенденции экономики в целом. В той степени, в какой совокупный спрос служит источником экономического роста, роль розничной торговли во многом является ключевой.
Именно сетевая организация розничной торговли делает торговлю тем, чем она сегодня является с одной стороны - ведущей сферой предпринимательства, а с другой — важнейшим экономическим и социальным инструментом, непосредственно влияющим на качество жизни сотен миллионов людей. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, развитие сетевой торговли способствует увеличению удельного веса прогрессивных форм розничной торговли, формированию новых организационно-правовых форм и структур субъектов хозяйствования в розничной торговле, предопределяет модернизацию связи розничной торговли с поставщиками.
На современном этапе развития сетевой розничной торговли превращение розничных предприятий в крупные международные корпорации привело к тому, что они стали играть огромную роль в торговле.
На сегодняшний день возникло множество хозяйствующих субъектов, основным видом деятельности которых является торговля, что привело к формированию развитой конкурентной среды на потребительском рынке товаров и услуг. Между торговыми сетями отмечается усиление конкурентной борьбы как между собой, так и с проникающими на российский рынок иностранными розничными торговыми сетями, обладающими значительным опытом организации торговли на мировых рынках.
Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.
Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.
Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что переход к насыщенному рынку максимально обостряет конкурентную борьбу, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Решение проблемы усиления конкурентоспособности предполагает выработку мер по совершенствованию конкурентных преимуществ розничной торговой сети. В этой связи оценка конкурентоспособности розничной торговой сети становится первоочередной задачей, что и определило тему дипломной работы.
Целью дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга.
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
Объектом исследования выбрана розничная торговая сеть супер- и гипермаркетов “Призма”.
Предметом исследования являются факторы конкурентоспособности розничной торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга
Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования ее результатов с целью повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговой сети.
1. Конкуренция и конкурентоспособность торговых предприятий
1.1. Понятие конкуренции и конкурентных сил
Конкурентные отношения возникли одновременно с товарным производством как объективный механизм регулирования рыночного хозяйства посредством борьбы между продавцами, производителями и покупателями, в результате которой устанавливается равновесная цена. Конкуренция в предпринимательской среде выполняет ряд функций, которые способствуют выравниванию индивидуальных стоимостей продукции у производителей и способствует распределению прибыли в зависимости от уровня издержек производства и эффективности управления.
Существуют различные походы к оценке роли конкуренции в рыночной экономике, среди них наибольшее значение имеет поведенческий, структурный и функциональный. Поведенческий подход, основоположником которого является А. Смит, рассматривает конкуренцию как соперничество, возникающее между продавцами за наиболее выгодные условия продажи товара. Основные идеи структурного подхода нашли свое отражение в работах Д. Курно, Дж. Робинсона, Ф. Эджуорта и др. При структурном подходе акцент переводится с самой борьбы конкурентов на анализ структуры рынка и условий, господствующих на нем. Главным является установление факта принципиальной возможности влияния субъекта на общий уровень цен. Й. Шумпетер, являющийся основоположником функционального подхода, описывает роль конкуренции в экономике как механизма вытеснения с рынка нежизнеспособных производителей. Каждый из подходов к определению роли конкуренции, взятый в отдельности, нельзя принять достаточным, но все они не противоречат, а дополняют друг друга.[19, 11]
Термины “конкуренция” и “конкурентоспособность” неразрывно связаны, конкурентоспособность появляется только там, где есть конкуренция. Поэтому сущность термина “конкурентоспособность” можно раскрыть через двусложную структуру слова: конкуренция и способность, или способность к конкуренции. Конкуренция, являясь одновременно формой проявления и катализатором рыночных процессов, в то же время неумолимо разграничивает по степени конкурентоспособности отдельных производителей и их товар; и успешное выживание на рынках связано с непрерывным повышением конкурентного статуса предприятия.
Понятия “конкурентоспособность предприятия” и “степень конкурентоспособности” в научной литературе трактуются неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность описывают как реальную и потенциальную возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (услуги), которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары (услуги) их конкурентов.
В экономической литературе принято рассматривать конкурентоспособность в аспекте понятия «конкурентное преимущество». Конкурентоспособность предприятия представляет собой сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть определена только в рамках группы предприятий одной отрасли, либо предприятий, выпускающих товары-заменители. Из этого следует, что конкурентоспособность предприятия - понятие относительное: в рамках, например, региональной отраслевой группы предприятие может быть признано конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка - нет.
Конкурентоспособность предприятий торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, трактуя конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами.[17, 113]
Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий торговли в условиях нестабильности рыночной среды, как показывают исследования, оказывают следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы.
Необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды, в которой функционируют торговые предприятия, зависит от размера предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития.
Рынок розничной торговли в силу своей специфики требует особого подхода к изучению конкуренции. Разнообразие форм и методов торговли приводит к возникновению разных типов конкуренции (рисунок 1.1). Конкуренция интратипа - это конкуренция между схожими форматами ритейла. Под форматом торговли ритейлера следует понимать совокупность характеристик данного торгового предприятия по особенностям устройства, виду, типу, формам обслуживания, особенностям объемно-планировочного решения и другим функциональным особенностям предприятия. Чем более схожи форматы магазинов, тем острее конкуренция между ними. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов, использующих схожие форматы, ритейлерам приходится дистанцировать себя от конкурентов интратипа. Однако торговые сети сталкиваются также с конкуренцией интертипа. Конкуренция интертипа - это конкуренция между различными форматами ритейлеров, торгующих товарами одного профиля.[3, 86]
Конкуренция может возникать и между различными частями канала распределения. Вертикальная конкуренция - это конкуренция между ритейлером и производителем или оптовым торговцем, продающим товары покупателям розничного торговца. Например, если в ассортименте ритейлера есть товары, которые производитель предлагает своим потребителям через Интернет, розничный торговец и производитель могут оказаться вовлеченными в вертикальную конкуренцию.
Конкуренция корпоративных систем возникает между корпорациями, в которые входят н производители, и оптовые торговцы, и ритейлеры. В качестве примера можно привести такую компанию, как IKEA. Корпоративные системы могут создаваться путем как прямой, так и обратной интеграции. При прямой интеграции производитель создает собственную сеть распределения. Примером может служить компания Benetton, начинавшая как производитель, а затем создавшая себе собственные точки розничной торговли и международную франчайзинговую сеть. При обратной интеграции объединяются ритейлеры, которые начинают принимать участие в распределении и производстве товаров. [15, 398]
Специфика конкурентных отношений в розничной торговле требует уточнения существующих подходов к определению конкурентоспособности предприятий. Наиболее распространенной концепцией является подход основоположника теории конкуренции - М. Портера, который определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.
Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1)соперничество между продавцами внутри отрасли;
2)попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
3)возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.
4)способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.
5)способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.
Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.[8, 22]
Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:
Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит предприятия установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.[39, 104-105]
Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.
Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможность использования своей продукции, а также её доставку.
Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя.[8, 69]
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.
Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.[21, 177]
Таким образом, для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.
Формирование конкурентоспособности отечественных предприятий торговли в значительной степени определяется, с одной стороны, отраслевой спецификой, а с другой - характером развития рыночных отношений в стране. Конкурентоспособность на рынке розничной торговли характеризуется многоаспектностью и масштабностью: от конкурентоспособности розничных торговых сетей до конкурентоспособности отдельных ассортиментных единиц на полке торгового предприятия. Конкуренция предприятий розничных торговых сетей определяется естественным процессом распределения рыночных долей среди операторов рынка посредством регулярного выбора покупателем того или иного оператора в связи с наличием потребительской ценности для данного покупателя. Выбор покупателя движет состязательным процессом среди конкурирующих фирм на рынке розничной торговли. Потребительская ценность для покупателя имеет ряд критериев: территориальная близость, ценовая политика, социальная направленность, наличие востребованного ассортимента, возможность выбора товаров и услуг. [1, 90]
Конкурентный потенциал предприятия отражает его ориентацию и мобилизацию на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных элементов (производственный потенциал), совокупностью системных элементов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных элементов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный).
Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целями организации, их структурой и пропорциями, эффективностью использования условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализации.
В этой связи мы полагаем наиболее обоснованным подход к определению конкурентоспособности, опирающийся на дефиницию трех ее составляющих - конкурентоспособного товара (услуги), конкурентного потенциала предприятия и конкурентных стратегий.
Согласно этому подходу под конкурентоспособностью розничных торговых сетей понимается комплексная оценка конкурентоспособности услуг предприятия, степени реализации конкурентного потенциала и эффективности конкурентных стратегий. При этом конкурентоспособность услуг предприятия мы понимаем как сравнительную, комплексную оценку всех качественных и экономических свойств услуг предприятия по сравнению с услугами других ритейлеров на определенном сегменте рынка в определенный период времени. Конкурентным потенциалом предприятия при этом следует считать имеющиеся в системе возможности в области технологии, оборудования, трудовых и прочих ресурсов, обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции. Конкурентной стратегией является в контексте данного определения стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами.
Конкурентоспособность предприятий розничных торговых сетей имеет свою специфику, которая заключается в том, что совокупность ее конкурентных преимуществ имеет сильную зависимость oт потребительских предпочтений. Негативная реакция покупателей на процесс совершения покупок в торговых предприятиях розничной сети ведет к снижению популярности всей сети в масштабе ее функционирования, что, в свою очередь, ведет к снижению товарооборота и прибыли предприятия.[9, 145]
Итак, конкурентоспособность представляет собой ключевое понятие экономической современности, на котором зиждутся основополагающие принципы рыночной экономики. Конкурентные преимущества могут основываться на различных факторах деятельности компании. Наибольшую сложность представляет оценка степени конкурентоспособности предприятия, т. е. выявление характера конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с другими компаниями.
1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность и конкурентные преимущества
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с конкуренцией, по мнению экспертов, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:
• концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
• качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
• цена товара с возможной наценкой;
• финансы - как собственные, так и заемные;
• торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.[2, 201]
Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 1.3.).
Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 1.3. - предприятия А и Б).
Недостатком такого подхода является то, что данная схема отражает реальное положение фирм, но не дает информации об их возможном дальнейшем развитии в одном из направлений.
Рис. 1.3. Многоугольник конкурентоспособности
В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят финансовое положение предприятия, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию. Прочную и надежную связь с потребителями обеспечивают такие факторы, как действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией и кредитоспособность основных покупателей.
Анализ отобранных факторов заключается в выявлении сильных и слабых сторон, как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.
Пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий.
Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М. Портера, систему (ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. ...Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других» (рис. 1.4.). [20, 192]
Рис. 2. Ромб М. Портера
Чтобы получить и удержать преимущества в отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.
М. Портер напрямую связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:
• Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.
• Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, электроэнергии.
• Ресурс знаний - рыночная информация, влияющая на конкурентоспособность товаров и услуг.
• Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.
• Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы. [20, 198]
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирма обходит своих соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.
Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.
Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: предлагать высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, обеспечивать внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную собственную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.[21, 234]
Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.
1.3 Методы анализа конкурентоспособности
Конкурентоспособность – показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.
В процессе исследования конкурентоспособности как обобщенной экономической проблемы следует учитывать следующие факторы:
- необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;
- универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;
- к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;
- конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;
- сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.[]
К количественным методам оценки конкурентоспособности относятся:
1) Интегральный показатель. Рассмотрим первый метод для определения интегрального показателя конкурентоспособности. Широко распространено представление интегрального показателя конкурентоспособности суммой вида:
, (1)
где K – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;
Ki – групповой показатель конкурентоспособности предприятия;
n – число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.
Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 – 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.[39, 167-168]
Несомненным плюсом данного метода является простота его использования. Но есть и очень существенный недостаток. При использовании данного метода определения интегрального показателя может искажаться общая оценка конкурентоспособности предприятия, так как единичные показатели конкурентоспособности некоторых показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.
Второй метод оценки основан на использовании среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспобности:
, (2)
где K – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;
Ki – групповой показатель конкурентоспособности предприятия;
Wi – показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособности предприятия;
n – число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.
К основным критериям конкурентоспособности предприятия можно относить эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. Применяя формулу (2), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение:
(3)
Где - коэффициент конкурентоспособности предприятия;
- значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
- значение критерия финансового положения предприятия;
- значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
- значение критерия конкурентоспособности товара.
Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертно способом последовательных сравнений.
К явному отличию, а то есть и преимуществу по сравнению с первым методом можно отнести то, что в этом методе оценки интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, учитывается важность единичных показателей конкурентоспособности, что дает уверенность в том, что комплексный показатель конкурентоспособности будет более точно отражать измеряемое свойство. Данный метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке. К недостаткам этого подхода следует отнести субъективность при определении значимости единичных показателей конкурентоспособности организации.
Следующий метод основан на определении комплексного показателя конкурентоспособности организации на основе среднего арифметического показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции. И выражается в следующей формуле:
(4)
где K – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;
Kiт – показатель конкурентоспособности i-го товара;
n – число ассортиментных групп товаров.
Четвертый метод - определение комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности выражается следующим образом:
(6)
где K – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия;
Ki – групповой показатель конкурентоспособности предприятия;
Wi – показатель значимости i-го группового показателя конкурентоспособ- ности предприятия;
n – число групповых показателей конкурентоспособности предприятия.
Всю совокупность факторов, влияющих на предприятия и тем самым на их конкурентоспособность, можно разделить на три группы:
Таким образом интегральную конкурентоспособность предприятия можно представить в виде функции (6.1) трех групп переменных:
К = К({Kri, i = 1, ..., nr}, {Wi, i = 1, ..., nr}, {Фi, i = 1, ..., nф}) (6.1)
где К — показатель интегральной конкурентоспособности предприятия;
Kri — это конкурентоспособность отдельных ресурсов предприятия общим числом nr;
Wi — весовые коэффициенты общим числом nr;
Фi — количество факторов внешней среды общим числом nф.
А если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности организации будет выражаться в виде:
К = K({Kri, i = 1, ..., Nr}, {Wi, i = 1, ..., Nr}). (6.2)
В результате комплексный показатель конкурентоспособности организации выражается только двумя величинами - долей рынка (Д) и темпами ее изменения (Т), на которые влияют разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами (N*r). Поэтому выражение (6.2) записывается двумя выражениями:
Д = Кд({Kri, i = 1, ..., N*r}, {Wi, i = 1, ..., N*r}), (6.3)
где Wi – весовые коэффициенты, используемые для определения доли рынка (Д) общим числом N*r;
Kri – конкурентоспособность отдельных ресурсов, определяющих долю рынка (Д) общим числом N*r.
Т = Kт({Kri, i = N*r + 1, ..., Nr}, {Wi, i = N*r + 1, ..., Nr}), (6.4)
где в образовании Д и Т могут участвовать разные ресурсы с соответствующими весовыми коэффициентами.
Если организация является действующей на данном рынке, то для неё известны показатели её конкурентоспособности, использовав информацию о внутренних ресурсах организации можно оценить её конкурентоспособность. Долю рынка можно рассчитать следующим образом:
(6.5)
где Д – интегральный показатель конкурентоспособности предприятия (доля рынка);
С – конкурентоспособность предприятия по его основным средствам;
Р – конкурентоспособность предприятия по уровню финансового менеджмента;
L – конкурентоспособность предприятия по уровню кадрового и производственного менеджмента.
2) Рейтинговая оценка - используется при целевом сравнении предприятий отрасли/региона. Для использования этого метода может использоваться следующее информационное обеспечение:
При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.
При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).
Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.
Итоговый балл отдельного предприятия выводится по формуле:
, (9)
где: ТМ – итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;
Mi – балл предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;
Вi – вес i-го показателя, присвоенный ему [8, 139-140]
3) Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. На потребительском рынке региона рыночная доля – это основной экономико-статистический показатель, характеризующий конкурентоспособность субъектов хозяйствования в связи с тем, что многие из них не сопоставимы с отраслевой точки зрения, но сопоставимы с позиции эффективности хозяйствования через рыночную долю [9].
Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота субъекта – в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.
, (10)
где: MS – доля рынка субъекта;
RS – розничный объем товарооборота субъекта;
TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.
Данная методика оценки конкурентоспособности по рыночной доле позволяет в зависимости от распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.[31, 189]
Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
Цель системного анализа предприятия – установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности предлагаемых товаров, эффективности и устойчивости его функционирования.
В процессе анализа конкурентоспособности предприятия изучаются 2 среды - внешняя и внутренняя. В свою очередь внешнюю среду целесообразно разделить на 2 части: внешнее микроокружение, к которому относятся потребители, поставщики, конкуренты, субституты и новички на рынке и внешнее макроокружение, в которое входят политические и экономические институты, социальная среда, уровень развития техники и технологий, а также экологические требования и стандарты.
Для того, чтобы исследовать каждую из структур, необходимо использовать различные методы анализа:
SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Как правило, SNW-анализ оформляется в виде таблицы, как показано в Приложении 9.
Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок. Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации».
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[21, 202-203]
Методика анализа внутренней среды предприятия в различных срезах представлена в Приложении 10.
PEST – аббревиатура четырех английских слов: Р-Policy – политика, Е-Economy – экономика, S-Society – общество (социум), Т-Technology – технология.
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуется политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
Технология PEST-анализа (Приложение 15)
1. Структурирование факторов внешней среды, включение в перечень таковых новых появившихся факторов
2. Выявление изменений в форме и содержании таких факторов
3. Формирование выводов, что означают для организации и ее целевых устремлений наступившие изменения.
Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.
Составляющие политического фактора:
• структура законодательства;
• политическая стабильность;
• политический курс;
• налогообложение;
• таможенные правила;
• степень участия государства в регулировании бизнеса;
• антимонопольные ограничения;
• лоббирование и неформальные группы.
Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является общим условием их деловой активности.
Составляющие экономического фактора
• общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабильность, спад);
• динамика спроса-предложения;
• уровень инфляции;
• инвестиции;
• ресурсы;
• собственники;
• ставки налогообложения;
• производительность труда.
Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрируют пример ниже:
Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Составляющие социокультурного фактора:
• демографические изменения;
• изменения в уровне и стиле жизни;
• жизненные ориентиры и ценности;
• изменения в структуре доходов;
• социальная стабильность;
• мобильность работников;
• отношение к образованию;
• отношения к работе и отдыху;
• семья;
• защита потребителей;
• религия.
Значение технологического фактора внешней среды представляется почти очевидным. В современных условиях технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически совершенным продуктом
Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечить организацию информацию, которая позволяет ей во время перестроится на производство и / или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организации обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя отказываться в пользу более перспективных.
Составляющие технологического фактора:
• технологическая политика государства;
• ориентиры в развитии науки и техники;
• значимые тенденции в области НИОКР;
• уровень техники и технологий;
• оборудование;
• новые патенты и ноу-хау.
Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонентов должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило влияет на всю цепочку. И такие изменения в каждой конкретной ситуации могут стать угрозой, или наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес – успеха. [18, 254-258]
PEST – анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во – первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.
С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT - анализ".
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении-для конструирования стратегий.
С появлением SWOT - модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT - анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
Рис. 3.3 Схема применения SWOT-анализа
Идея SWOT-анализа заключается в следующем:
2. Анализ факторов конкурентоспособности ООО “Призма”
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО “Призма”
Наименование торгового предприятия: «Призма».
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.
ООО «Призма» – это финская сеть гипер- и супермаркетов. Она занимает лидирующие позиции на рынке розничной торговли Финляндии, где в настоящий момент более 60 гипермаркетов, а также успешно осуществляет свою деятельность в России, Эстонии, Латвии и Литве.
На рынке Санкт-Петербурга ООО «Призма» присутствует с 2008 года и на сегодняшний день насчитывает 7 супермаркетов и 2 гипермаркета . В этих магазинах представлен широкий ассортимент качественных товаров для всей семьи.
Только в ООО «Призма» представлены продовольственные и хозяйственные товары частных торговых марок Rainbow и X-tra, а также одежда под брендами Ciraf, Glup, RossBros, Premoda trendy и classic, House, соответствующих стандартам европейского качества и по доступным ценам.
Финская сеть гипер- и супермаркетов ООО «Призма» входит в крупнейший финский холдинг S-Group, который был основан в 1904 году. В его состав входят Центральное объединение потребительского кооператива Финляндии (Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta или корпорация SOK) и его дочерние предприятия, а также 21 региональный кооператив.
S-Group занимается 6 направлениями бизнеса и крупнейшим из них является сфера розничной тоговли (гипер- и супермаркеты). Обороты продаж сети розничной торговли составляют 10 464 миллиона Евро, а занято в этой области более 40 000 сотрудников.
В сети гипер- и супермаркетов ООО «Призма» широко представлены финские товары известных производителей, завоевавших доверие и любовь покупателей как в Финляндии, так и в России и, осуществляет, собственный импорт качественных товаров из Финляндии.
Ассортимент этих магазинов включает бытовые и спортивные товары, одежду и технику – то есть самые необходимые предметы, спрос на которые никогда не ослабевает. Бренд «Призма» в Санкт-Петербурге, по мысли его основателей, призван увеличить долю финской продукции, сегодня составляющую только 25–30% от всех товаров в городе на Неве. Ныне в задачу корпорации входит подбор подходящих площадок для гипермаркетов «Призма».
Сайт в Интернете www.prizmamarket.ru
Главный офис в г. Санкт-Петербурге находится на пл. Александра Невского, д.2, лит Е Бизнес-Центр "Москва"
Адреса магазинов в Санкт-Петербурге:
2008 Июнь супермаркет PRISMA, пл. Ал. Невского, 2.
Часы работы-круглосуточно
2008 Ноябрь гипермаркет PRISMA, поселок Новое Девяткино, 101.
Часы работы 9-23
2009 Май супермаркет PRISMA, пл. Конституции, 7.
2009 Август супермаркет PRISMA, ул. Звездная, 1.
Часы работы 7-23
2010 Май супермаркет PRISMA, ул. Байконурская, 14А
2010 Сентябрь супермаркет PRISMA, г.Колпино, ул. Пролетарская, 36
2011 Июнь гипермаркет PRISMA, Выборгское шоссе 503, к.1
2011 Август супермаркет PRISMA, Лиговский пр.153
2011 Декабрь супермаркет PRISMA, наб. Обводного канала, 118
В Санкт-Петербурге и Ленинградской области запланировано открыть порядка 30 магазинов PRISMA.
Сегодня формат магазинов ООО «Призма» сочетает в себе элементы базового формата, принятого в мировом ритейле, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет, супермаркет).
Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью, Компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами.
Таблица 2.1. Характеристика ресурсного потенциала ООО «Призма» за 2010 – 2011 гг
|
Наименование показателя |
2010 г. |
2011 г. |
2011г. в % в 2010 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1.Среднегодовая численность работников, чел |
465 |
646 |
138,9 |
|
2.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб. |
608629,0 |
913452,0 |
150,1 |
|
3.Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. |
438241,0 |
650426,5 |
148,4 |
|
4.Площадь торгового зала, кв.м |
21501 |
33352 |
155,1 |
|
5.Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс.руб. - в том числе, собственного капитала, тыс.руб. |
1171829,0 600397,0 |
1726239,0 724748,0 |
147,3 120,7 |
|
6.Применяемая система налогообложения |
традиционная |
традиционная |
На основе полученных данных, предоставленных в таблице 1 можно сделать выводы, что предприятие весьма эффективно использует основные средства (прирост на 50,1%) и оборотные средства (прирост на 48,4%). О стремительном развитии предприятия говорит рост стоимости авансированного капитала (прирост 47,3%), который предназначен для приобретения средств производства, организации дела, осуществления бизнес-проектов.
Все основные показатели эффективности использования ресурсного потенциала будут подробнее рассмотрены в таблице 3.
Таблица 2. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2010 – 2011 гг.
|
Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
2011 г. в % 2010 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1.Розничный товарооборот, тыс.руб. |
3117624 |
4989705 |
160,0 |
|
2. Валовый доход |
|||
|
- в сумме, тыс. руб. |
815570 |
1334746 |
163,7 |
|
- в процентах к товарообороту, % |
26,16 |
26,75 |
|
|
3. Издержки обращения |
|||
|
- в сумме, тыс. руб. |
639869 |
1025273 |
160,2 |
|
- в процентах к товарообороту, % |
20,52 |
20,55 |
|
|
4. Прибыль от продаж товаров |
|||
|
- в сумме, тыс. руб. |
175701 |
309473 |
176,1 |
|
- в процентах к товарообороту, % |
5,64 |
6,20 |
|
|
5. Прочие доходы, тыс. руб. |
114677 |
222305 |
193,8 |
|
6. Прочие расходы, тыс. руб. |
109192 |
190019 |
174,0 |
|
7. Валовая прибыль, тыс. руб. |
181186 |
341759 |
188,6 |
|
8. Налог на прибыль, тыс. руб. |
36237 |
68352 |
188,6 |
|
9. Чистая прибыль |
|||
|
- в сумме, тыс. руб. |
144949 |
273407 |
188,6 |
|
- в процентах к товарообороту, % |
4,65 |
5,47 |
|
Высокие устойчивый темпы роста эффективности хозяйственной деятельности удастся обеспечить в том случае, если показатели розничного товарооборота (РТО), издержек обращения (ИО), чистой прибыли (ЧП), торговой площади (S) и среднесписочной численности работников (Ч̅) будут возрастать в указанной последовательности:
TЧП > ТРТО > ТИО > ТS > ТЧ̅ , где Т – темп роста, %.
Составим последовательность аналогичных показателей предприятия, взятых из таблиц 1 и 2: TЧП = 188,6; ТРТО = 160; ТИО = 160,2; ТS =155,1; ТЧ̅ = 138,9
TЧП > ТИО > ТРТО > ТS > ТЧ̅
Как видно из последовательности, она почти полностью удовлетворяет условию обеспечения высоких устойчивых темпов роста эффективности хозяйственной деятельности. Следует отметить высокий темп роста розничного товарооборота – 160%, однако темп роста издержек обращения хоть и крайне незначительно (на 0,2%), но все же выше темпа роста розничного товарооборота. Такие высокие темпы роста издержек обращения объясняется повышением расходов на оплату труда, значительным повышением цен на топливо и электроэнергию для производственных нужд, потерями товаров. Необходимо по возможности снижать уровень издержек обращения, так как именно от них напрямую зависит чистая прибыль. Особо следует отметить очень высокий рост показателя темпа роста чистой прибыли 188,6%. Можно с уверенностью утверждать, что предприятие сохранит высокие и устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности.
Таблица 3. Динамика показателей эффективности использования ресурсного потенциала, издержек обращения, рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.
|
Наименование показателей |
Смысл показателя |
2010г. |
2011г. |
2011 г. в % к 2011 г. |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1.Фондоотдача, руб. |
Товарооборот, приходящийся на 1рубль стоимости основных средств |
5,12 |
5,46 |
106,64 |
|
2.Фондоемкость, руб. |
Потребность в основных средствах на 1 рубль товарооборота |
0,20 |
0,18 |
90 |
|
3.Фондовооруженность, тыс. руб. |
Стоимость основных средств, приходящуюся на 1 работника |
1308,88 |
1414,01 |
108,03 |
|
4.Рентабельность основных средств (ROE) |
Величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль основных средств |
0,24 |
0,30 |
125 |
|
5.Капиталоемкость авансированного капитала |
Авансированный капитал, приходящийся на 1 рубль товарооборота |
0,38 |
0,35 |
92,11 |
|
6.Рентабельность авансированного капитала |
Валовая прибыль, приходящаяся на 1 рубль авансированного капитала |
0,16 |
0,20 |
1,25 |
|
7.Капиталоемкость оборотных средств |
Оборотные средства, приходящиеся на 1 рубль товарооборота |
0,14 |
0,13 |
92,86 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
8.Производительность труда, тыс руб |
Объем продажи товаров, достигнутый одним работником за год |
6704,57 |
7724 |
115,21 |
|
9.Рентабельность торговой площади, руб |
Прибыльность 1 кв. м. торгового зала |
6741,5 |
8197,62 |
121,6 |
|
10.Товарооборот на 1 рубль издержек обращения, руб |
Объем товарооборота, приходящийся на 1 рубль текущих затрат по ведению хозяйственной деятельности |
4,87 |
4,87 |
100 |
|
11.Рентабельность текущих расходов |
Сумма прибыли с каждого рубля издержек обращения |
0,23 |
0,27 |
117,39 |
|
12.Корень из произведения рентабельности текущих расходов и товарооборота на 1 рубль издержек |
Интегральный показатель эффективности использования текущих расходов |
1,06 |
1,15 |
108,49 |
Фондоотдача на 1 рубль основных средств предприятия увеличилась на 34 копейку и составила 5,46 рублей. Фондоемкость 1 рубля товарооборота снизилась на 2 копейки и составила 18 копеек, что говорит о снижении в потребности основных средств на 1 рубль товарооборота. Это говорит об улучшении эффективности использования основных средств на предприятии.
Существует тесная взаимосвязь между фондовооруженностью, производительностью труда работников и фондоотдачей основных средств, которая выражается следующими формулами:
Фотд = РТО / О̅С; (11)
Фвооруж = О̅С / Ч̅; (12)
РТО = Ч̅ * ПТ; (13)
Фотд = (Ч̅ * ПТ) / (Ч̅ * Фвооруж); (14)
Фотд = ПТ / Фвооруж (15)
Следовательно, важным условием увеличения фондоотдачи основных средств в торговле является превышение темпов роста производительности труда над темпами увеличения фондовооруженности.
На данном предприятии наблюдается рост фондоотдачи основных средств(106,64%), поскольку темп роста производительности труда (115,21%) превысил темп роста фондовооруженности (108,03%)
Применение этих показателей в торговле имеет некоторые особенности, так достаточно часто прирост основных средств непосредственно не влияет на рост товарооборота, но способствует снижению издержек обращения, улучшению качества обслуживания посетителей и, как следствие, ведет к росту доходности торговой деятельности. В этом случае фондоотдача и фондоемкость не отражают реальный уровень изменения эффективности использования основных средств. Поэтому в дополнение к ним рассчитывается показатель рентабельности основных средств.
Рентабельность основных средств (РОС) определяется как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств:
РОС = ЧП / О̅С (16)
Если в 2010 году на каждый вложенный рубль основных средств приходились 24 копейки чистой прибыли, то в 2011 ситуация улучшилась, на каждый рубль основных средств приходится 30 копеек чистой прибыли, или на 25% больше, что является положительным фактором в деятельности предприятия.
Показатели фондоотдачи и рентабельности основных средств достаточно часто характеризуют разные стороны эффективности использования основных средств, поскольку направления их динамического развития за один и тот же период могут разниться, поэтому для общей оценки экономической эффективности использования основных средств целесообразно рассчитать интегральный показатель (JО̅С) по формуле:
JО̅С = (17)
В данном случае JО̅С составил:
JО̅С 2010 = 1,11 JО̅С 2011 = 1,28
В целом рассчитанный интегральный показатель свидетельствует о том, что анализируемое предприятие значительно улучшило использование основных средств, а их экономическая эффективность увеличилась на 15,32 %
Что касается анализа эффективности использования издержек обращения, то он осуществляется с использованием показателя розничного товарооборота в расчете на 1 рубль издержек обращения и показателя рентабельности текущих расходов. Показатель розничного товарооборота на 1 рубль издержек оказался одинаковым в 2011 году с показателем 2010 года и составил 4,87 рубля. Рентабельность же текущих расходов увеличилась с 23 копеек на 1 рубль издержек обращения, до 27 копеек, или на 17,39% .
Для обобщающей характеристики использования текущих расходов может быть использован интегральный показатель:
JИ = (18)
Где ТИ – Розничный товарооборот в расчете на 1 рубль издержек обращения, РИ – рентабельность текущих расходов.
JИ2010 = 1,06; JИ2011 = 1,15
Как видно из динамики интегрального показателя, эффективность использования текущих расходов в 2010 по сравнению с 2009 увеличилась на 8,49%.
Принимая во внимания значения всех показателей, рассмотренных в данном параграфе, можно с уверенностью утверждать, что ООО “Призма” будет в дальнейшем очень эффективно вести хозяйственную деятельность.
2.2. Анализ внутренней среды ООО “Призма”
Для начала будем исследовать внутреннюю среду ООО “Призма” с помощью SNW-анализа. Для этого будет использовано Приложение 9.
Что касается стратегии организации, то в 2012 году планируется открыть три-четыре гипер- и супермаркета. К 2015 году рассчитывается довести сеть до 20 магазинов. Возможно, уже к 2017 году будет 30 торговых объектов в России.
В настоящее время существует много предложений по аренде торговых площадей. Арендодатели хотят строить с “Призма” долгие партнерские отношения, так как время показало, что в России деятельность налажена успешно. Предложения по недвижимости поступают разные - как адекватные, где цена и качество соответствуют, так и завышенные, так как еще сохранился стереотип, что иностранные компании не владеют информацией о ценовой ситуации на рынке. В Петербурге не так много осталось хороших мест для открытия магазинов. И если появляется какой-то интересный объект, то, чтобы его получить, надо быть знакомым с его владельцем.
Торговый ассортимент вырос, но доля финских товаров в процентах осталась прежней. Количество импортируемых товаров из Финляндии выросло на 15%. В супермаркете это 5 тысяч с учетом товаров под частной маркой позиций из 20 тысяч наименований, в гипермаркете - 6,5 тысяч из более чем 30 тысяч.
Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели ООО «Призма». Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент в организации ООО «Призма» имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
Рассматривая финансы организации, отметим слабую позицию в финансах как текущего состояния баланса. Это можно увидеть в Приложении 11.
Если выполнимо неравенство А3 > П3 , то в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.
Текущая ликвидность определяется условием А1 + А2 ≥ П1 + П2
192 047 ≤ 266 387 На начало года
253 801 ≤ 456 144 На конец года
Данное условие не соблюдено, а это показывает неспособность компании погасить текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов, учитывая, что не все активы можно реализовать в срочном порядке.
Однако, если рассматривать финансы ООО “Призма” в спектре доступности инвестиционных ресурсов, то тут позиция организации сильна, так как “Призма” входит в крупнейший финский холдинг S-Group, который занимается 6 направлениями бизнеса и крупнейшим из них является сфера розничной тоговли (гипер- и супермаркеты).
Оценка позиции конкурентоспособности товара по товарным группам была проведена на основе результатов маркетингового исследования, проведенного для ООО “Призма” финской компанией “Consumer Compass” в декабре 2011-январе 2012. Методику проведения исследования и результаты можно увидеть в Приложениях 1-8.
В Приложении 8 Приложений представлены сводные оценки товарных групп, рассматриваемых в свете определенных факторов. Сводные оценки получены в результате соотнесения данных о том какую значимость покупатель придает каждой товарной группе в свете определенного фактора при выборе покупки в принципе и данных об оценке покупателями товарных групп в ООО ”Призма” в зависимости от определенного фактора.
Как видно из Приложения 8, основная причина нейтральных и слабых позиций товарных групп в ООО “Призма” это очень высокий уровень цен, особенно в тех товарных группах, которым покупатель придает особое значение, например, такие как мясо, рыба, колбасы и колбасные изделия, хлеб, овощи и фрукты, сыры, молоко и молочная продукция, кофе и чай, жиры и масла. Помимо ценового фактора очень большое негативное влияние имеет фактор выгодных товарных предложений, то есть покупатель не видит никаких выгодных ему предложений в значимых для него товарных группах, например, таких как хлеб, овощи и фрукты, сыры, молоко и молочная продукция, кофе и чай, жиры и масла, сахар, сладости и мороженное, товары для домашнего хозяйства, уборки и мойки. К положительно влияющим факторам можно отнести широкий ассортимент продукции и наличие в нем любимых брендов. Однако, этого все же недостаточно, так в таких значимых группах как рыба, фрукты и овощи, сыр оценки по всем факторам отрицательные.
Применение продуктов сферы информационных технологий в розничной торговле во многом предопределяет успешность развития торговой организации. Современные IT-продукты нацелены на корректировку и оптимизацию как внутренних, так и внешних бизнес процессов. Наиболее важными являются технологии автоматизации отношений с покупателями и налаживания непосредственно торговой деятельности, во всех ее проявлениях.
Динамичное развитие отрасли розничной торговли приводит к усилению конкуренции в сфере обращения. Это вынуждает предприятия торговли повышать эффективность своей деятельности, что во многом зависит от возможностей используемых программных продуктов по оперативной обработке больших объемов информации.
Современные информационные системы позволяют в максимально короткие сроки выявить наиболее существенные тенденции развития компании в целом и оценить эффективность работы отдельных структурных подразделений, а самое главное – вовремя среагировать на ту или иную ситуацию в бизнес-процессе.
В своей деятельности ООО “Призма” использует различные финские корпоративные программы Tuhti, Martti, Stock, Pikkolink, а также пользуется пакетом программ Microsoft Office. Очень негативным моментом для деятельности компании является то, что нет доступных инструкций по использованию финских программ и не проводятся обучающие тренинги. Многие руководители отделов плохо владеют аналитическими программами и работают с программой по определенным последовательностям действий, смысл которых зачастую ими не понимается.
Позиция способности к лидерству ООО “Призма” оценена как нейтральная. В свою очередь, эта оценка складывается из способности к лидерству первого лица организации, способности к лидерству всего персонала и способности к лидерству как совокупности объективных и субъективных характеристик.
Первым лицом организации является Веса Пуннонен (родился в 1971 г).
Получил степень магистра в университете г. Хельсинки и степень магистра управления бизнесом в университете г. Ювяскуля, также прошел годовой курс обучения в США St.Clair High School.
Имеет опыт работы в различных должностях и сферах бизнеса в Финляндии, Странах Балтии и Украине. С 1995 г. работает в России (в Москве и Владивостоке). Стаж работы в холдинге S-Group 12 лет.
Веса Пуннонен о себе – “Первая ступень трудовой деятельности — учитель начальных классов. В плохие дни кажется, что есть что-то общее между школой и розничной сетью. Но если серьезно, умение работать с разными людьми, находить подход к каждому — вот тот урок, который я вынес из работы в школе и которому всегда следую. Из сферы игорного бизнеса я также позаимствовал уйму жизненного опыта. Если ты хороший игрок в покер, при переговорах это не мешает! Моя спина, плечо и колени напоминают о спортивных травмах юности. Я не молодею. Но полон энергии, чтобы двигаться вперед и достигать вместе с сетью Prisma новых высот.”
Говоря о способности к лидерству всего персонала в целом, нельзя сказать, что сейчас позиция организации очень сильна из-за текучести кадров и незаинтересованности некоторых сотрудников в достижении общих результатов, однако, за счет притока молодых, энергичных и целеустремленных работников, желающих построить карьеру в активно развивающейся компании стремление к лидерству компании у персонала будет повышаться.
Рассматривая лидерство как совокупность факторов, можно утверждать, что широкий ассортимент и наличие финских товаров высокого качества является для сети “Призма” очень важными факторами, позволяющими лидировать среди конкурентов. Однако объективными факторами, не позволяющими стать безоговорочными лидерами являются высокие цены на товары, одни из самых высоких среди конкурентов и недостаточность выгодных предложений.
Маркетинговую деятельность оценим по комплексу 4p (product - товар, price - цена, promotion – стимулирование сбыта, place - место)
В супермаркетах PRISMA представлен широкий ассортимент товаров повседневного спроса, а магазинах формата гипермаркет также представлены товары для дома, досуга и спорта, одежда и электротехника. В супермаркете это 5 тыс. с учетом товаров под частной маркой позиций из 20 тыс. наименований, в гипермаркете - 6,5 тыс. из более чем 30 тыс.
В сети гипер- и супермаркетов PRISMA широко представлены финские товары известных производителей, завоевавших доверие и любовь покупателей как в Финляндии, так и в России, таких как молочные продукты Valio, колбасные изделия Snellman, кофе Paulig, варенье и соусы Saarioinen, хлебцы Finn Сrisp, водка Finlandia, ликер Lapponia, пиво Karhu, Lapin Kulta, Koff, Sandels, декоративная косметика LUMENE, хлопья, крупы Myllyn Paras, Nordic, каши Mätte,бытовая химия KIILTO, бытовая химия и косметика все гиппоалергенное LV, подгузники Muumi, женские гигиенические прокладки Mimi, Midinette и Vuokkoset, средства по уходу за волосами Herbina, средства по уходу за волосами XZ, одежда для спорта и отдыха Luhta, пряжа Novita, инструменты и кухонные ножи Fiskars, посуда Hackman, полотенца и постельное белье Finlayson и Luhta
Кроме того, PRISMA осуществляет собственный импорт качественных товаров из Финляндии, таких как кофе и соусы Meira, кофе Segafredo Zanetti, конфеты Fazer, Panda, развесной мармелад, дражже, шоколадные и жевательные конфеты Candi King, соки и напитки Marli, вода Finn Spring, чай Nordqvist и товары для дома Sini.
Кроме того, PRISMA осуществляет собственный импорт качественной одежды из Финляндии.
Одежда Рrivat Labels (Частных марок) в магазинах PRISMA:
Ciraf - качественная, удобная и красивая одежда для младенцев, детей ясельного и младшего школьного возраста.
Glup - удобная и модная одежда для школьников.
RossBros - стильная и комфортная одежда для мужчин.
Premoda trendy и classic - современная женская одежда.
House - товары для дома, текстиль, посуда, украшения, одежда.
В целом можно с уверенностью утрверждать о сильной позиции ООО ”Призма” относительно предлагаемых товаров.
Рассматривая такой элемент комплекса маркетинга как цена, можно с уверенностью заявить, что высокий по сравнению с конкурентами уровень цен является самым уязвимым местом компании. Об это говорят и результаты маркетингового исследования. Так, потребители поставили важность фактора ценового уровня на второе место после качества товара (рейтинговая оценка 4,17 из 5) (Приложение 3). Итоговый относительный показатель по фактору доступности уровня цен, посчитанный путем соотнесения средней оценки покупателями важности фактора в принципе и оценки этого фактора для магазинов “Призма” имеет самое низкое отрицательное значение среди всех остальных показателей, что наглядно подчеркивает слабость позиции по этому фактору. (Приложение 7)
Среди методов стимулирования сбыта в ООО “Призма” центральное место занимает продажа товаров со скидками, список которых публикуется в специальном каталоге, который выходит 1 раз в 3 недели. Особое место в каталоге занимают товары, приобрести которые можно с большой скидкой, но только при условии наличия карты выгодных покупок.
Однако, результаты исследования (Приложение 6) показывают, что покупатели не всегда считают приобретение акционных товаров выгодной покупкой.
Обладатели карты выгодных покупок могут:
Карты выгодных покупок может получить покупатель, совершивший единовременную покупку на сумму от 1500 рублей и предоставивший заполненную Анкету и паспорт на инфопункт магазина.
Для каждого обладателя Основной карты выгодных покупок открывается свой накопительный Счет, на котором будут регистрироваться суммы всех покупок, совершенных с использованием Карты. Чем регулярнее совершается покупка – тем больше накоплений на счете и тем больше дополнительных преимуществ может быть предложено.
Историю покупок, зарегистрированных на счете можно просматривать в Призма Клубе на сайте www.prismamarket.ru.
В дополнение к Основной карте выгодных покупок можно получить Дополнительную карты выгодных покупок для одного из членов семьи обладателя Основной Карты. Таким образом, семейные покупки, совершенные с использованием как Основной так и Дополнительной Карты, регистрируются на общем накопительном счете. Благодаря этому увеличивается сумма накоплений на счете и возрастают возможности получения дополнительные преимущества от участия в Программе выгодных покупок. Выгодные цены для обладателей Карты действуют как по Основной так и по Дополнительной карте, но только обладатель Основной Карты может использовать Prisma Клуб на сайте www.prismamarket.ru, получать маркетинговые и информационные сообщения от “Призма” и принимать участие в специальных проводимых акциях и мероприятиях.
Призма Клуб – это закрытый раздел на интернет-сайте www.prismamarket.ru для обладателей карты выгодных покупок. В Призма Клубе обладатели Основных карт выгодных покупок могут просматривать историю своих покупок, узнавать о текущих акциях, делиться своим мнением в опросах и голосованиях, обновлять свои личные данные и ознакомиться с правилами программы выгодных покупок.
.Среди акций по стимулированию сбыта особое место занимает лотерея “Финские недели в Призма”. При совершении единовременной покупки на сумму от 1000 рублей покупатель получает купон на кассе, который можно заполнить и получите возможность выиграть один из большого количества призов призов.
Говоря о месте, как о последнем элементе комплекса 4p, можно смело утверждать о сильной стратегической позиции призма. Магазины открыты и планируются к открытию в местах с высокой проходимостью. Так, например, будут открыты магазины “Призма” в торгово-развлекательных комплексах «Международный» и «Бухарестский», в которых будут интегрированы вестибюли одноименных станций метро.
Далее рассмотрим позицию предприятия относительно уровня менеджмента. Стиль управления, принятый в “Призма” – партисипативный (стиль участия).
Партисипативному стилю руководства свойственны такие методы, как:
Однако, несмотря на официально принятый стиль управления, на практике дело обстоит несколько иначе.
В планировании, так и в реализации организационных изменений не применяется участие работников разных уровней. Концепция – быть рядом со своей командой, работать “рука об руку” со своими подчиненными, руководить не из офиса, а в торговом зале реализуется далеко не в каждом случае. Однако, следует отметить, что такая ситуация является характерной для всей отрасли.
В сети магазинов PRISMA представлены продовольственные и хозяйственные товары частных марок Rainbow (только в PRISMA) и X-tra, соответствующих стандартам европейского качества и по доступным ценам!
Товары Rainbow и X-tra проходят контроль качества по системе ISO 9001, отвечают стандартам и экологическим требованиям Европейского Союза (14001 standards), а также проходят дополнительную сертификацию согласно законодательству Рocсийской Федерации.
Выгодные цены на товары Rainbow и X-tra обеспечивают отсутствие затрат на рекламу, эффективный подбор производителей и экономичные затраты на упаковку. Но при этом качество товаров под частными марками Rainbow и X-tra соответствует качеству товаров под известными брендами.
Товары под маркой Rainbow представлены только в сети PRISMA в Финляндии, России и странах Балтии, а продукция X-tra присутствует также и в других магазинах стран Северной Европы - в Швеции, Норвегии, Дании.
В целом персонал можно рассматривать как сильную сторону предприятия. С начала открытия в “Призма” работают лучшие профессионалы имеющий серьезный опыт работы в розничных торговых сетях. Так же на открываемые должности ведется серьезный отбор. В “Призма” не первый год успешно работает программа по развитию перспективных сструдников – будущих руководителей “Менеджер-стажер”, которая позволяет в достаточно короткие сроки подготовить стажера к руководящей должности.
На потребительском рынке Санкт-Петербурга “Призма” является сильным игроком, с которым приходится считаться. За 3,5 года было открыто 9 магазинов и еще как минимум 3 магазина будут открыты в этом году. У Призма очень широкий ассортимент продукции, значительную долю которых составляет финская продукция очень высокого качества.
Финская сеть гипер- и супермаркетов “Призма” является стабильным и надежным работодателем, заботится о поддержании комфортного рабочего климата и создает условия для профессионального роста своих сотрудников.
Всем сотрудникам PRISMA предоставляет:
Рассматривая позицию по фактору стртегических альянсов, то Sok Retail Int. Oy, развивающая на российском рынке сеть продовольственных гипермаркетов “Призма”, инвестирует 100 млн евро в открытие четырех новых магазинов в Петербурге. Они разместятся в строящихся комплексах холдинговой компании «Адамант». По оценкам экспертов, исходя из заявленного объема инвестиций Sok Retail сможет приобрести до 50 тыс. кв. м торговых площадей.
Соглашение об инвестициях в проекты «Адаманта» представители петербургского холдинга и Sok Retail Int. Oy подписали в ходе Петербургского международного экономического форума. Президент «Адаманта» Игорь Лейтис пояснил, что сотрудничество с финнами будет заключаться в том, что в четырех торговых комплексах уже в процессе строительства будут предусмотрены площади под магазины сети Prisma. По его словам, речь идет о четырех торговых комплексах: «Бухарестский» (площадь 73 тыс. кв. м, ввод запланирован на 2012 год), «Международный» (56 тыс. кв. м, 2012 год), «Заневский каскад-3» (57 тыс. кв. м, 2013 год), вторая очередь комплекса «Балкания NOVA» (72 тыс. кв. м, 2013 год). Председатель совета директоров УК «Адамант» Дилявер Меметов добавил, что могут обсуждаться варианты сотрудничества с Sok по другим проектам «Адаманта». Площади помещений, которые потребуются для Prisma, будут определены позже, в среднем можно говорить о 3—5 тыс. кв. м для одного магазина, уточнил он.
Сейчас сеть насчитывает 7 супермаркетов и 2 гипермаркета. Также к открытию в этом году готовятся 3-4 магазина. В целом сеть планирует развиться до 20-30 магазинов. Причем форматы торговых заведений разные. Например, "Призма" в гостинице «Москва» (первенец) ориентирована на туристов, гипермаркеты в Новом Девяткино и Осиновой Роще – для выезжающих из города автомобилистов, "Призма" на Звездной улице, на пл. Конституции и "Призма" Колпино похожи на магазин шаговой доступности (о необходимости которых так много говорится), только формата супермаркета, "Призма" на Обводном канале считается магазином премиум-класса.
2.3. Анализ модели «5 сил» Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ ООО “Призма”
Маркетинговая среда фирмы совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.
5 конкурентных сил Майкла Портера – достаточно старая и известная модель определения привлекательности текущей отрасли для компании. С ее помощью можно определить потенциальные опасности и проблемы, с которыми придется столкнуться компании.
Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.
В декабре 2012 на рынок выйдет еще одна финская сеть. Первый в России гипермаркет K-citymarket финской компании Kesko будет открыт в Петербурге на пересечении Пискаревского пр. и пр. Непокоренных. Также в 2013 году планируется открытие еще одного гипермаркетиа. Одновременно со строительством собственных торговых площадок, компания не исключает возможности приобретения и других площадок в Петербурге. Kesko Food в России намерена достичь 500 млн евро чистых продаж и прибыль к 2015 году. Капитальные расходы в 2011-2015 годах составят 300 млн евро.
По оценке участников продуктового розничного рынка, годового оборота в 500 млн евро можно достичь при наличии 10-15 торговых объектов. При условии удачного расположения, грамотного ценообразования и постоянных акций для покупателей выручка гипермаркета может достигать 3-5 млн рублей в день.
В этих супермаркетах может быть представлен колоссальный ассортимент как продовольственных, так и промышленных товаров. В Citymarket вы можно найти не только продукцию зарубежных и финских производителей, но и продукты собственного производства под марками Rico, Costa Rica, Pirkka, Euro Shopper.
Еще одним новичком на рынке Санкт-Петербурга является "SPAR" — нидерландская сеть магазинов-супермаркетов со штаб-квартирой в Амстердаме. Представляет собой закупочный кооператив — розничные торговцы группируются под единым брендом с целью получения наиболее выгодных условий от поставщиков.
21 декабря 2011 года в городе Санкт-Петербург по адресу ул. Луначарского, 60, открылся первый супермаркет "SPAR". Компанией лицензиатом "SPAR" на северо-западе России является ТД "Интерторг" (Сеть универсамов «Народная 7Я семьЯ»). Супермаркет "SPAR" в Санкт-Петербурге воплотил передовые европейские технологии SPAR International в магазиностроении и процессах управления сервисом. Следует отметить неожиданные для российского ритэйла решения: экспресс касса для импульсного покупателя, автоматическая камера хранения ручной клади, автономное энергосберегающее холодильное оборудование. "SPAR" по-настоящему европейски удобный магазин, где можно выбрать свежие продукты по справедливым ценам из ассортимента почти в 12 000 наименований. В магазинах SPAR постоянно появляются новые продукты под собственными торговыми марками – “Не переплачивай” и "SPAR".
Также в Санкт-Петербурге с мая 2012 года начнется строительство нового гипермаркета "SPAR". Лицензиат "SPAR" приобрел земельный участок на углу ул. Коллонтай и Бадаева. Общая площадь участка составляет почти 2 гектара, а площадь гипермаркета составит 10 тысяч кв.м.
Теперь рассмотрим основных конкурентов ООО “Призма”. Для этого составлена таблица (Приложение 12), где перечислены основные конкуренты по таким сравнительным показателям как ассортимент, скидки/программа лояльности, концепция, стратегия.
В качестве конкурентов-субститутов будем рассматривать сети, работающие в отличном от “Призма” (и ее основных конкурентов) формате “Магазин-дискаунтер”, “У дома ”. Для этого также будет составлена аналогичная таблица (Приложение 13).
Власть покупателей. Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.
С целью выявления особенностей покупательских предпочтений для ООО “Призма” проанализируем результаты маркетингового исследования.
Так из Приложения 2 мы можем увидеть, что 45% респондентов совершают покупки 3-4 раза в неделю, а 25 % - 5 раз в неделю и больше – это говорит о том насколько важно для Призма всегда иметь свежий качественный товар повседневного спроса.
В Приложении 4 представлены результаты опроса клиентов о важности для них тех или иных факторов, связанных с покупкой товаров в любом магазине. Отметим наиболее важные - всегда свежие продукты (нет плохих продуктов на полках и развалах), - хорошее качество продукции, - вежливый персонал, - преимущественно выгодный уровень цен, - сумма, указанная на ценнике совпадает с ценой на кассе, ценник легко найти, - магазин чистый и чистота постоянно поддерживается, - широкий ассортимент.
В Приложении 6 можно увидеть результат соотнесенных оценок респондентов важности определенных факторов в процессе покупки и оценок респондентов сети магазинов “Призма” по каждому из этих факторов. Так, слабыми позициями с точки зрения покупателя для “Призма” являются факторы: - преимущественно доступный уровень цен; – хорошие предложения для постоянных покупателей; – интересные продукты, участвующие в акции; - всегда свежие продукты (нет плохих продуктов на полках и развалах); - Хорошее расположение отделов, соответствующее покупательскому маршруту. К сильным позициям отнесены: отечественная, зарубежная и финская продукция в ассортименте, также необычные специализированные продукты, массивность и заманчивость выкладки товаров, чистота магазина и достаточное количество касс для обслуживания.
Влияние поставщиков на компанию огромно – плохой поставщик может сильно подорвать имидж организации задержкой поставки или изменением цены в последний момент. Поставщики влияют на сумму прибыли организации – в зависимости от сбытовой политики.
В тоже время и поставщикам приходится считаться с торговыми сетями, так как именно через них идет основная торговля. Так, например, в конце 2011 года Петербургские производители колбас не могли договориться с сетями о повышении отпускных цен на 10% на следующий год . Торговая сеть не может сразу вслед за производителем повышать цены на продукцию. Кроме того, если соотношение цены и качества перестает удовлетворять, то сеть просто начинает работу с другим поставщиком.
В своей деятельности “Призма” стремимся к установлению долгосрочных партнерских взаимоотношений, и с некоторыми поставщиками это хорошо получилось. Но, к сожалению, есть некоторые поставщики, которые не хотят развивать долгосрочное сотрудничество, предпочитая краткосрочную прибыль. И это проблема. Так, есть сложности с поставщиками в категории "охлажденное мясо, рыба, кура". Здесь имеется в виду совместная стратегия, а не срок действия договора. То есть насколько поставщик готов вкладываться в долгосрочное сотрудничество, плоды которого созреют спустя какое-то время, а не искать максимальные выгоды за короткие сроки. На данный момент ООО “Призма” работает с такими поставщиками как: БалтикСервис, Казаченко В.И. ИП, ФишФроузен, СК Ритейл в категории охлажденная рыба и морепродукты; Агройл, Мираторг, Всеволжский мясокомбинат, Карельский мясокомбинат – мясо и мясопродукты; Белая Птица, Ясные Зори, ЛенПтица, Агро-Лайн – птица.
Другой вопрос о сменности юридических лиц в России, когда название поставщика меняется, а на самом деле он остается прежним. “Призма” не устраивают такие взаимоотношения, так как необходимо иметь постоянных партнере, которые развивались бы вместе с компанией. И с некоторыми поставщиками это отлично получается.
PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Государственное регулирование розничной торговли продовольственными товарами. Ключевой проблемой для ритейлеров и поставщиков остается незавершенность формирования системы государственного регулирования торговли, а также отсутствие «прозрачных» и понятных рынку «правил игры», что обусловливает усиление вмешательства государственных органов и управление отраслью «в ручном режиме». Следует отметить, что неурожай в России и рост цена на продовольственные товары на мировом рынке в предвыборный год значительно повышают риски введения государственного контроля цен и наценок. Основные изменения в системе государственного регулирования торговли приведены в Приложении 16.
К 1 августа 2010 года все договоры торговых сетей с поставщиками были приведены в соответствие с ФЗ-381, однако, ряд изменений в отношениях ритейлеров и поставщиков произошел уже в I полугодии 2010 г:
– еще во II квартале 2010 г. ряд ритейлеров потребовал от поставщиков ретробонусы, превышавшие разрешенные законом 10%, перевести в скидку. Это вызвало отказ некоторых поставщиков от основополагающего принципа ценообразования «единой цены для федеральных сетей», в соответствии с которым все федеральные сети-клиенты получали от поставщиков одинаковую цену, а разница в коммерческих условиях обеспечивалась за счет ретробонусов. В связи с этим для поставщиков существенно увеличилcя риск утечки ценовой информации, так как, в отличие от договора, конфиденциальность которого может быть обеспечена, счет-фактуры и накладные, как правило, рано или поздно оказываются доступными другим ритейлерам, что неизбежно провоцирует конфликтные ситуации из-за различия ценовых предложений для различных торговых сетей (Приложение 17). Наиболее целесообразным вариантом решения данной проблемы является переход к системе электронного документооборота, который вводит, например X5 Retail Group;
– в связи с запретом на осуществление возврата продукции ритейлером поставщику (наиболее остро данная проблема стоит в категории «fresh») началась разработка механизма «добровольного возврата» (заключается обратный договор, по которому сеть выступает продавцом, а поставщик – покупателем, причем особо оговаривается добровольный характер «закупки»). При этом в III квартале 2010 г., по результатам совместного обращения Fazer и Х5 Retail Group, ФАС вынесла решение о допустимости возвратов в категории «хлебобулочные изделия»;
– налоговая нагрузка на поставщиков возросла в связи с уходом «ретробонусов» и «листинга» (эти платежи могли быть отнесены на себестоимость) в маркетинговые услуги (отнесение маркетинговых и рекламных услуг на себестоимость ограничено определенными нормативами, и, как правило, налоговая служба проверяет адекватность цен на оказанные услуги и их соответствие среднерыночному уровню). Ключевой проблемой является то, что торговые сети обычно не предоставляют нормальных закрывающих бухгалтерских документов, а ряд крупных поставщиков с объемами продаж в рознице от $100 млн не может «закрыть услугами» ретробонус, превышающий 10%;
– «вход в сети» для поставщиков усложнился, так как набор инструментов по вводу в сети продукции у поставщиков несколько сократился, а ритейлеры, развивающие формат «дискаунтер», запускают программу вывода брендов из некоторых товарных категорий с полной заменой их на СТМ и товары «noname» (в «Пятерочке» с начала 2011 г.);
– проведение промо-акций усложнилось в связи с невозможностью прописать в договоре привязку к объему продаж, что в условиях низкого качества прогнозирования ритейлерами объемов продаж, по мнению некоторых поставщиков, стало напоминать казино.
Также на рассмотрении находятся некоторые новые законопроекты и поправки к существующим. Так, например, были выдвинуты предложения о создании списка социально значимых продуктов питания, розничная наценка на которые не должна превышать 15-20% от закупочной цены, который необходимо включить в Закон о Торговле. Также готовятся поправки в закон о торговле, в которых планируется определить, чтобы на территории одного субъекта торговые сети занимали не более 20% рынка. Были вынесено предложение внести запрет на розничную продажу алкогольной продукции в Санкт-Петербурге с 21 часа до 9 часов.
Также готовится к принятию проект закона "О защите здоровья населения от последствий потребления табака", который может существенно изменить ситуацию на рынке. Однако, для розничных сетей некоторые положения этого закона могут оказаться очень выгодными. Крупные сети получат существенные преимущества перед мелким и средним бизнесом. Если табак будет так же, как водка с пивом, продаваться лишь в супермаркетах, то потребитель, совершающий комплексную покупку, вместо маленького магазина пойдет именно туда.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
За январь-декабрь 2011 года инфляция на потребительском рынке снизилась до 6,1% после 8,8% в 2009-2010 годах. Замедление инфляции обеспечивалась относительно низким ростом цен на продовольственные товары после высокого роста в предшествующем году. Базовая инфляция (БИПЦ), не учитывающая экзогенные факторы, составила 6,6%, также как и в 2010 году.
Снижение темпов инфляции связано с замедлением роста цен на продовольственные товары.
В 2011 году тенденции, оказывающие воздействие на состояние внутреннего валютного рынка, носили разнонаправленный характер. В январе-июле 2011 года благоприятная конъюнктура мировых рынков энергоносителей способствовала сохранению значительного притока средств от внешнеторговой деятельности, что, несмотря на ускорение роста импорта, а также чистый отток капитала частного сектора, обеспечило превышение предложения иностранной валюты над спросом на внутреннем валютном рынке. Вместе с тем усиление несклонности инвесторов к риску на мировых финансовых рынках с начала августа 2011 года привело к возрастанию чистого оттока капитала частного сектора c российского финансового рынка и ослаблению рубля.
Динамика цен в Санкт-Петербурге.
1. В 2011 году индекс потребительских цен в Санкт-Петербурге составил 105,9%, что на 3,5 процентного пункта ниже значения предыдущего года и на 0,2 процентного пункта ниже среднероссийского значения.
2. В четвертом квартале 2011г. наблюдался небольшой рост потребительских цен, обусловленный, главным образом, увеличением цен на продовольственные товары( в третьем квартале наблюдалось сезонное снижение цен на продовольствие).
3. По итогам 2011 года на потребительском рынке менее всего подорожали продовольственные товары (на 2,9%).
4. На рынке продовольственных товаров в 2011г .наблюдались значительные колебания цен как в сторону повышения, так и в сторону понижения. Тенденции динамики цен в Санкт-Петербурге в целом соответствуют среднероссийским. Зафиксирован существенный рост цен на хлеб, мясо, рыбу, молоко и молочные продукты. В Санкт-Петербурге больше всего подорожал хлеб ржано-пшеничный (на 20%), при этом в среднем по РФ цены на хлеб и хлебобулочные изделия увеличились на 12%. В тоже время снизились цены на сахарный песок, муку, крупы, плодоовощную продукцию. Снижение цен обусловлено ростом урожайности и увеличением валового сбора, а также эффектом высокой базы.
5. В 2011г. тенденции динамики цен на непродовольственные товары в Санкт-Петербурге соответствовали среднероссийским. Наблюдался значительный рост цен на бензин (как и во всей России). В Санкт-Петербурге существенно подорожали детские товары.
В Санкт-Петербурге в 2011г. существенно увеличились цены в производстве и распределении электроэнергии, газа и воды – на 11,5%, что значительно выше, чем в среднем по РФ.
Социальные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует.
В 2011 году обеспеченность населения площадью торговых залов предприятий розничной торговли выросла в среднем с 969,8 кв.м. до 974,5 кв.м. или на 0,5%.
Рост зафиксирован только в 8 районах, наибольший – в Красносельском районе (+21%).
Среднедушевые денежные доходы населения на протяжении 2011 г. стабильно увеличивались. Традиционно в декабре доходы населения достигли максимального значения за год.
Темп роста денежных доходов населения по сравнению с предыдущим годом замедлился. По итогам года доходы населения в реальном выражении выросли на 2%.
Покупательная способность (товарный эквивалент среднемесячного денежного дохода) в 2011 г. по сравнению с предыдущим годом изменилась незначительно. За прошедшее десятилетие (в 2011 г. по сравнению с 2001 г.) покупательная способность по большинству товаров увеличилась более чем в 2 раза, что обусловлено ростом реальных денежных доходов населения.
Основным источником денежных доходов населения является оплата труда, доля которой в общей величине денежных доходов в январе- сентябре 2011 г. по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года незначительно уменьшилась (на 0,8 процентного пункта) и составила 49,3%. Доля социальных выплат уменьшилась на 0,4 процентного пункта и составила 16,6%. Также сократились доли доходов от предпринимательской деятельности, от собственности и от продажи иностранной валюты. Увеличилась только доля прочих доходов, к которым, по методологии Росстата, относятся скрытая оплата труда и «теневые» доходы.
В 2011г .наблюдался стабильный рост заработной платы. В декабре темп роста заработной платы превысил значение предыдущего года.
Сохраняются существенные различия в уровнях оплаты труда по видам экономической деятельности.
Средний размер назначенной месячной пенсии пенсионеров, состоящих на учете в Отделении Пенсионного фонда Российской Федерации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области, вырос в октябре 2011 г. на 746 руб. по сравнению с октябрем 2010 г. и составил 9 610 руб.
В реальном выражении величина назначенных пенсий на 1 октября 2011 г. превысила соответствующее значение 2010 г. на 1,1%.
В четвертом квартале 2011г. величина прожиточного минимума населения Санкт-Петербурга увеличилась и составила 6220,6руб. Величина прожиточного минимума корректируется ежеквартально с учетом изменения цен на потребительском рынке.
По данным социологического исследования, в октябре 2011 г. к бедному населению (у которого вызывает затруднения покупка одежды и продуктов питания) относятся 27,7% опрошенных. По сравнению с соответствующим периодом предыдущего года ситуация в целом не претерпела существенных изменений, но на 0,7 п.п. выросла доля самых бедных (которым не хватает средств на продукты питания). Доля самых обеспеченных увеличилась на 0,5 п.п. У большинства опрошенных вызывает затруднения покупка вещей длительного пользования, в октябре 2011 г. по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года их доля уменьшилась на 0,7 п.п. и составила 36,8%.
Особый интерес среди демографических факторов представляет разделение населения Санкт-Петербурга на половозрастные группы, представленный в Приложении 18.
Как видно из Приложения 18, в Санкт-Петербурге мужчины и женщины пенсионного возраста образуют очень большую группу - 25,1 % от всего населения (830 тысяч женщин и 321,7 тысяч мужчин). Именно поэтому Санкт-Петербург находится в списке городов демографической старости.
Научно-техническая среда создает предпосылки для совершенствования производства и распределения товаров, обновления их потребительских свойств и появления качественно новых товаров. Кроме того, она влияет на территорию и практику маркетинга, позволяет внедрять прогрессивные методы сбыта и торговли, способствует полной компьютеризации маркетинговой деятельности, использованию экономико-математических методов моделирования и управления перемещением и складированием товаров (торгово-сбытовая логистика) и т.д.
Важное место для крупных магазинов имеет современное холодильное оборудование, обладающее энергосберегающими свойствами.
Эффективность основных бизнес-процессов в ритейле (работа кассовой зоны, склада, заказ продукции, её учёт и пр.) напрямую зависят от того, насколько технически грамотно и надёжно построена информационная система, обеспечивающая их функционирование. Особенно это касается крупных представителей розничной торговли, где автоматизация действительно критична, так как обеспечивает работу всей сети магазинов. Задачи, связанные с анализом эффективности продаж и управления в ритейле, построением отчётности также более быстро и качественно решаются с помощью информационных технологий.
То, как именно аналитика помогает в решении задач бизнеса, зависит от стратегии развития компании - многие всё ещё идут по экстенсивному пути развития: осваивают регионы, поглощают другие сети. В этой связи одной из основных задач автоматизации торговой сети является включение новых объектов в ИТ-инфраструктуру предприятия и их оптимальная интеграция.
В тех же компаниях, где больше внимания уделяется повышению эффективности работы, а не росту, менеджмент готов инвестировать в ИТ как в инструмент развития бизнеса. Некоторые представители ритейлового бизнеса считают, что экстенсивный путь развития себя исчерпал, другие же утверждают, что это произойдет со временем.
Воровство в магазинах приносит ритейлеру немало потерь. С началом кризиса число краж в супермаркетах увеличилось, и владельцам вновь приходится думать над тем, как защитить свой магазин от недобросовестных посетителей.
Труднее всего обеспечить защиту магазину с большой торговой площадью. В крупных супермаркетах и гипермаркетах количество продавцов сокращено до минимума. В лучшем случае персонал на кассе проверит у покупателя корзинку на предмет случайно забытого в ней товара. В таких магазинах защита товара возлагается на противокражную систему.
Также в мировой практике уже активно используются технологии электронных ценников. Так же представляет интерес технология Queue Busting (от англ. «удар по очереди»). Данная технология позволяет сократить время обслуживания клиентов, и позволит избежать столь негативных очередей.
Для комплексного анализа влияния различных факторов на ООО “Призма” составим таблицу (Приложение 20), использующуюся в проведении SWOT-анализа.
Во-первых, рассмотрим какие возможности можно реализовать, используя сильные стороны ООО ‘’Призма”. Так, например, для создания сильного конкурентного преимущества можно использовать инвестиционные возможности, чтобы внедрить новейшие ИТ-технологии. Далее, необходимо использовать свою репутацию на рынке, проводимую ориентированную на качество и разнообразие ассортиментную политику для привлечения потенциальных лояльных покупателей из увеличившейся группы самых обеспеченных граждан Санкт-Петербурга. Сильная позиция в области недвижимости и участие в стратегических альянсах позволят занять выгодные места по создание новых магазинов, потребность в которых еще не удовлетворена полностью.
Теперь рассмотрим, как можно использовать сильные стороны, чтобы минимизировать действие угрожающих факторов. Так финский новичок на рынке не будет столь сильной угрозой, если использовать репутацию Призма, как зарекомендовавшую себя сеть. Хорошее месторасположение и правильно построенная товарная политика магазинов позволит им конкурировать с любым форматом магазина-конкурента. Отток покупателей в дешевые магазины можно предотвращать, не только сохраняя высокое качество продукции, но и еще больше уделяя внимание его повышению, при условии что фактор качества будет для покупателя важнее цены. Необходимо использовать свою репутацию для привлечения надежных поставщиков, что строить долгосрочные стратегические отношения.
Слабой позицией компанией является ценовая политика, поэтому, несмотря на рост средней заработной платы, многие все равно не смогут себе позволить покупки в ООО “Призма”. Далее, чтобы сделать покупателя лояльным, а тем более покупателя с высоким уровнем дохода, доля которых в Санкт-Петербурге увеличилась, необходимо приложить все возможные усилия по совершенствованию программы лояльности, сделать ее как можно более адресной по отношению к определенным целевым группам. Внедрение новых ИТ-технологий невозможно без отличной работы системы менеджмента.
Особое внимание следует уделить самым главным опасностям фирмы. Высокие цены и недостаточное стимулирование может заставить покупателя обратить внимание на новичков рынка. Также если сети-дискаунтеры пересмотрят свою политику в сторону повышения качества продукции, то это может привести к потере покупателей, так как на первый план выйдет ценовой фактор. Также необходимо учесть, что в Петербурге очень большая доля малоимущего населения, если создать привлекательные предложения для них, то можно существенно повысить продажи. Рост сетей в перспективе остановится, поэтому начинается ожесточенная борьба за лояльность покупателей. В нарастающей конкурентной борьбе необходимо иметь реально действующую систему менеджмента и постоянно внедрять новые технологии.
3. Пути повышения конкурентоспособности ООО “Призма”
3.1. Предложения по совершенствования маркетинговой деятельности
В условиях, когда на рынке предлагается множество однотипных продуктов, услуг, сервисов, практически по одинаковым ценам и приблизительно с одинаковым качеством, наличие программы лояльности является одним из главных аргументов в конкурентной борьбе.
Разрабатывая программу лояльности, следует обращать особое внимание на какую группу покупателей направлена эта программа. Так как “Призма” предлагает свою продукцию по ценам в среднем выше, чем у конкурентов, разумно предположить, что те покупатели, которые приносят компании наибольшую прибыль – это люди со средним доходом или выше среднего, которых в соотношении цена/качество больше интересует качество товара, а также люди с высоким уровнем дохода, которые совершают здесь покупки также ввиду высокого качества продукции и широкого ассортимента. Действующая программа лояльности, которая заключается в предоставлении скидок по карте постоянного покупателя на определенные товары не способна сделать своих покупателей действительно лояльными, так как она скорее направлена на привлечение покупателей.
Ввиду увеличившейся доли самых обеспеченных граждан, для “Призма”, с ее качественно-ценовой и ассортиментной политикой, будет целесообразным также развивать форматы супермаркетов “премиум-класса”, а значит, необходима особая программа лояльности для “дорогих клиентов”.
Например, это может быть дисконтная карта с накопительной скидкой, которую можно будет при желании приобрести, предъявив чек на совершенную покупку в размере 3000 рублей. Первоначальный уровень скидки будет равен 3% и эта скидка будет действовать в течение тридцати дней, однако в последствии уровень скидки будет зависеть от того на какую итоговую сумму были приобретены покупки за эти 30 дней (Таблица 3.3.). Скидка будет распространяться на всю продукцию финского производства.
Таблица 3.3. Зависимость скидки от суммы покупок
|
Уровень скидки, % |
3 |
3,5 |
4 |
4,5 |
5 |
6 |
8 |
|
Накопительная сумма за 30 дней, руб. |
До 15 000 |
От 20000 до 24999 |
От 25000 до 29999 |
От 30000 до 34999 |
От 35000 до 44999 |
От 45000 до 59999 |
От 60000 до 79999 |
Данная программа может стимулировать лояльного клиента совершать больше покупок, а вместе с этим привить ему доверие и любовь к финской продукции. Но, чтобы у потенциального лояльного покупателя был стимул зарабатывать более высокую скидку на финскую продукцию, ассортимент финской продукции должен быть значительно увеличен по всем категориям.
Возвращаясь к действующей ныне карте постоянного покупателя, можно отметить, что привлечения новых клиентов и удержания постоянных клиентов с невысоким уровнем дохода можно достичь путем привнесения некоторых изменений в действующую программу. Так, может быть целесообразным ввести для держателей карт акции “два товара по цене одного”, “три товара по цене двух”. Данная акция может существенно увеличить оборачиваемость товаров и казаться покупателю более выгодной, так как покупатель будет лишен возможности сравнивать старую цену и новую, а сможет принимать решение намного быстрее, что снижает вероятность появления сомнений относительно покупки. Также, для владельцев карт можно ввести “супер-предложение”, действующее на протяжении только одного или нескольких дней. Это может быть очень значительная скидка на какой-нибудь интересный товар. С целью повысить проходимость и продажи, можно использовать театральные представления непосредственно в магазинах, повышая вовлеченность покупателей и привязывая акцию к развлекательному событию. Направляясь в магазин, покупатель будет заранее знать, что в магазине его точно ждет интересное предложение.
Для категории покупателей, кто избегает праздничной суматохи, не любит выбирать подарки или просто не имеет свободного времени можно предложить такую дополнительную услугу как универсальную программу продажи подарочных пластиковых карточек-сертификатов. Сразу после внесения необходимой суммы она будет зафиксирована на электронной карте. Введение данной программы в магазине способно привлечь в него новых покупателей. Ведь полученный в подарок электронный сертификат может привести в магазин человека, который и не собирался его посещать. То есть карты-сертификаты несут в себе и рекламный посыл. Использование пластиковых карточек выгодно с точки зрения тиража и затрат на их производство, так как возможно многократное использование одних и тех же карт.
Далее, следует отметить, что ООО “Призма” очень мало использует для привлечения покупателей наружную рекламу. Например, “Окей” очень успешно использует наружную рекламу для информирования потенциального покупателя о близости гипермаркета или супермаркета и проводимых там интересных акциях. Данный вид рекламы обязательно следует взять на вооружение ввиду его информативности и способности к привлечению покупателей. Это могут быть рекламные щиты и плакаты, расположенные на улицах с интенсивным движением или вблизи транспортных узлов, ближайших к магазину. Также можно задействовать рекламу в метрополитене для максимального информирования покупателей. Согласно имеющейся тенденции в рекламе можно сделать акцент на ценах — конкретно на ценах распродаж и ценах со скидками.
Теперь рассмотрим, какой новый способ маркетинговых коммуникаций можно использовать для усиления конкурентных позиций ООО “Призма”. То, что стремительно развивающаяся социальная среда оказывает огромное влияние на взаимодействие потребителей не только между собой, но и с брендом компании, очевидно. В связи с этим, вовлечение через социальные медиа и соответствующие стратегии по управлению отношениями с клиентами теперь являются не желательными, а обязательными составляющими успеха бизнеса в условиях жесткой конкуренции.
Уже нет сомнений в том, что по мере развития компьютерных и интернет-технологий спрос потребителей на получение информации «по запросу» будет возрастать параллельно с убыванием интереса к средствам информации с заранее определенным содержанием, таким как телевидение и радио.
Маркетинг в социальных медиа - относительно новая сфера маркетинга, развитие которой обусловлено гиперактивным распространением и ростом популярности таких сайтов и сервисов как ВКонтакте, Facebook, Google+, Twitter и прочих среди потребителей по всему миру.
Эти сервисы не только успешно справляются со своей изначальной задачей (в случае с Facebook, например, это обеспечение безопасного и персонализированного пространства для общения с друзьями и знакомыми), но также предоставляют различные услуги и снабжены технологиями, которые значительно расширили первоначальный замысел создателей.
Как и в любой маркетинговой или рекламной деятельности, прежде чем приступить к маркетингу в социальных сетях, необходимо определить базовые факторы: сообщение бренда, его отличительные черты, ценности, целевые аудитории, предложение, преимущества, визуальное оформление, коммуникации и прочее. Социальные сети – уникальный маркетинговый канал, ведь каждое взаимодействие потребителя и бренда включает в себя элементы как pull, так и push-маркетинга. Бренд получает «доступ» к потребителю только с его одобрения, т.е. добавления пользователем созданного брендом социального канала в свой профиль (pull), после чего бренд может осуществлять коммуникации с «друзьями-потребителями» и побуждать их рассказывать о бренде своим друзьям (push).
Проблема в том, что как только бренд «выставлен на обозрение» и доступен для общественных комментариев на одной и более социальных платформах, контролировать высказывания пользователей будет невозможно. В прошлом такие попытки предпринимались, и зарекомендовали себя хуже некуда – удаление постов, страниц и целых профилей вызывало яростную реакцию со стороны общественности и вредило бренду намного серьезнее. Однако, потребители, как правило, настроены нейтрально, и сами блокируют высказывания излишне агрессивных и исполненных негатива критиков. К тому же положительные отзывы объективных клиентов, обычно, быстро распространяются по социальным сетям и стоят того, чтобы рискнуть.
Наилучший вариант – создать или нанять команду, которая от лица бренда будет отвечать как на хвалебные, так и критичные посты, а главное, улаживать проблемы прежде, чем они получат широкое распространение. Вознаграждение пользователей за постоянство и лояльность в высказываниях также сыграет положительную роль.
3.2. Пути совершенствования организационной политики
Укрепление конкурентных позиций и их последующее усиление для ООО “Призма” невозможно без проведения работ по совершенствованию таких важнейших элементов деятельности организации, как менеджмент персонала, информационные технологии, используемые предприятием и политика мерчендайзинга. В направлении совершенствования эти элементы могут быть тесно связаны между собой.
Ситуация с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфические особенности - большое количество неопытных сотрудников, длинный рабочий день, сотрудники всегда на виду, большое количество работников, занятых неполный день, а также изменчивость потребительского спроса. Эти факторы часто приводят к тому, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются в чрезвычайно сложную задачу. Самая большая проблема с персоналом - это недостаток опыта у сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, поэтому часто нанимают людей с небольшим опытом или вообще без него, так “Призма” активно использует труд участников “СТО” студенческого трудового отряда.
В ООО ”Призма” работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе и обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и внешность.
Из-за длинного рабочего дня в магазинах фирмы нередко вынуждены нанимать сотрудников на неполный день. Во многих супермаркетах больше половины персонала заняты неполный день, что часто вызывает проблемы. Некоторые из таких сотрудников бывают ленивыми, часто опаздывают, прогуливают или вообще уходят с работы, в отличие от коллег, занятых полный рабочий день (которые в большей степени ориентированы на то, чтобы сделать карьеру). Это значит, что за ними необходим строгий контроль.
И наконец, проблемы планирования, связанные с колебаниями потребительского спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и субботу. Поэтому возникает вопрос: сколько сотрудников должно быть в магазине с воскресенья (или понедельника) по среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса в течение дня (утро, день и вечер) и в разные сезоны (осень, Новый год) также влияет на планирование.
Для предупреждения проблем в ООО “Призма” нужно учитывать следующее:
• Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов.
• Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная.
• Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое".
• Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице.
• Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением.
• Моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день.
• Между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых.
Контроль - это способ создания такой рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников. Его цель - наблюдение за персоналом, достижение высокой эффективности работы, поддержание морального духа и создание мотивации у сотрудников, контроль за расходами, минимизация дублирования функций, разъяснение сотрудникам политики компании и решение проблем. Контроль осуществляется с помощью личных контактов, собраний и письменных отчетов, получаемых менеджерами от подчиненных.
Один из ключевых элементов контроля заключается в том, чтобы постоянно создавать у сотрудников мотивацию к достижению целей компании, т.е. направлять их энергию так, как нужно розничной фирме. Мотивация к работе - это стремление людей добиваться целей, связанных с работой.
Специалисты по кадрам явно недооценивают значение признания для создания мотивации у сотрудников и, следовательно, повышения эффективности. Оказывается, на работе продолжают пренебрегать такими простыми вещами, как похвала и благодарность. Признание и вознаграждение - это совершенно разные понятия; первое служит для подкрепления желаемого поведения или производительности труда, а второе сотрудник получает после достижения результатов. Программы признания не требуют особых ресурсов и средств. Суть в том, чтобы сделать их творческими, последовательными и своевременными.
Контроль должен создавать мотивацию у сотрудников таким образом, чтобы это способствовало получению удовлетворения от работы, снижению текучести кадров, уменьшению количества прогулов и повышению эффективности. Розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение сотрудников. Но сегодня многие из них способны собрать свои вещи и уйти в самое неподходящее время.
Решая проблему текучести кадров, важно не просто более эффективно нанимать и обучать сотрудников, но и лучше руководить ими. В розничной торговле поднимается тихое восстание молодых специалистов, которых называют "Поколением X", чтобы отличать их от их начальников - представителей поколения, так называемых "бэби-бумеров". Бэби-бумеры продолжают проповедовать такие вещи, как длинный рабочий день и упорная работа, которые, по их мнению, являются единственным способом добиться успеха. Они твердят, что сначала нужно добросовестно выполнять свои обязанности и только потом рассчитывать на значительные полномочия и более высокую зарплату. Молодые коллеги отвечают им: "Я хочу жить сейчас. Работа, даже тяжелая, меня не пугает, но я не хочу забывать о своей семье, о собственном счастье". Им нужен гибкий график и больше времени для себя, своих интересов и приоритетов.
Для того чтобы и розничная фирма, и ее сотрудники работали эффективно, вознаграждение должно быть справедливым. Вознаграждение включает в себя прямую, денежную форму оплаты (заработная плата, комиссионные и премии) и косвенные формы оплаты (оплачиваемый отпуск, ДМС, пенсионные отчисления). В ООО “Призма” принято устанавливать “конкурентоспособный” уровень заработной платы, т.е. средний по отрасли - уровень очень низкий. Премия служит как постоянная часть заработной платы и служит скорее карающей мерой, так в случае плохой работы отдела премия не начисляется. Совсем непонятно дело обстоит с нововведенной ежеквартальной премией, которая служит альтернативой 13-й зарплате. На теории она как бы направлена на мотивацию персонала к качественному труду, но механизм ее начисления настолько сложен и зависит от такого количества факторов, что работник практически не имеет шанса получить эту премию. В данной ситуации необходимо разработать простую и прозрачную систему начисления премии, учитывающаяя индивидуальный вклад работника.
Расстановка сил на рынке кардинально меняется. В последние годы наблюдается переход власти от продавца к покупателю. На высококонкурентных рынках покупатель решает, что, где, за сколько и в каком количестве он будет приобретать.
Продажа товаров становится все более персонализированной. Покупателю предоставляют скидку именно на его любимый продукт или предлагают попробовать новинку, которая может ему понравиться. Все более персонализированной становится и информация о клиенте: что он любит, как часто посещает магазины, где читает отзывы и прочее. Движение к более плотному взаимодействую с каждым посетителем магазина неизбежно и очень стремительно. Сегодня быть инновационным — значит уметь быстрейшим образом обрабатывать, консолидировать и систематизировать данные о покупателе и его предпочтениях.
В Санкт-Петербурге можно видеть все больше людей, пользующихся смартфонами, планшетами, Интернетом. С каждым днем они все активнее прибегают к ним при планировании или совершении покупок, и ООО “Призма” нужно не упустить этот момент.
Учитывая оснащенность населения Санкт-Петербурга смартфонами, рынок уже готов к использованию мобильных приложений торговых сетей. Технологии существуют, и разработчики готовы предоставить к ним доступ.
ООО “Призма” следует задуматься о внедрении новых технологий, развиваться в социальных сетях. В ближайшие годы основными покупателями станут молодые и технологичные люди, активно пользующиеся Интернетом, смартфонами, Facebook'ом, мобильными приложениями. Если сегодня проигнорировать инновационные решения, то завтра, когда это поколение вырастет, оно будет тратить деньги в более «продвинутых» точках продаж конкурента, а о местоположении магазинов “Призма” даже не будет знать.
В таких условиях персонализация и работа в реальном времени – главные направления развития технологий для ООО “Призма”. Это значит, что ИТ-системы компании должны отказаться ото всего, что мешает работать в реальном времени – пакетной обработки данных, нескольких источников мастер-данных и большого количества межсистемных интерфейсов. Даже если в данный момент существующие технологии вполне справляются, неизбежные изменения надо учитывать при планировании ИТ-стратегии.
Успех розничной торговли напрямую зависит от того, как организована ИТ-инфраструктура. Потому что все технологичные решения для торговли направлены на оптимизацию деятельность, на упрощение процессов взаимодействия. Самым важным аспектом в сфере автоматизации торговли является упрощение отношений между продавцом и покупателем во всех проявлениях.
Розничная торговля – это высоко конкурентная область, где различные предприятия и магазины вынуждены постоянно повышать эффективность работы, а это напрямую зависит от технологичных мощностей и используемой инфраструктуры. Главная потребность торговых организаций – это возможность хранить и обрабатывать большое количество информации.
Эффективность основных бизнес-процессов в ритейле (работа кассовой зоны, склада, заказ продукции, её учёт и пр.) напрямую зависят от того, насколько технически грамотно и надёжно построена информационная система, обеспечивающая их функционирование. Особенно это касается крупных представителей розничной торговли, где автоматизация действительно критична, так как обеспечивает работу всей сети магазинов. Задачи, связанные с анализом эффективности продаж и управления в ритейле, построением отчётности также более быстро и качественно решаются с помощью информационных технологий.
То, как именно аналитика помогает в решении задач бизнеса, зависит от стратегии развития компании - многие всё ещё идут по экстенсивному пути развития: осваивают регионы, поглощают другие сети. В этой связи одной из основных задач автоматизации торговой сети является включение новых объектов в ИТ-инфраструктуру предприятия и их оптимальная интеграция.
ООО “Призма” можно предложить внедрить организационную стратегию интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированную на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.
Система управления предприятием на базе решений SAP – мирового лидера на рынке интегрированных решений для управления предприятием – уже много лет задает стандарты развития корпоративных технологий. Система SAP – корпоративный стандарт ведущих международных компаний различных отраслей мировой экономики.
Решения SAP предполагают выстраивание бизнеса в соответствии с лучшими мировыми практиками. Интеграция SAP обеспечивает полную функциональность для комплексного управления всей административной и операционной деятельностью компании, объединяя в единую цепочку финансовый учет, процессы сбыта, производства, управления материальными потоками, планирования, взаимодействия с партнерами и поставщиками. Также система предоставляет инструменты для стратегического управления и анализа результатов деятельности компании. Решения интеграции SAP устраняют организационные барьеры и создают единое информационное пространство для всех подразделения и служб компании, в том числе, географически удаленных друг от друга.
Внедрение SAP – это инвестиция в совершенствование бизнеса с быстрым возвратом вложенных средств. По исследованию, проведенному среди компаний, использующих решение SAP, были получены следующие среднестатистические показатели эффекта от внедрения:
Снижение количества задержек при поставках продукции заказчикам на 90%;
Уменьшение неснижаемых остатков на складах на 30%;
Повышение оборачиваемости запасов на 20%;
Повышение производительности оборудования и работников на 10%.
Возможности решения SAP направлены, прежде всего, – на оптимизацию, сокращение операционных циклов и упрощение взаимодействия с поставщиками, и между различными подразделениями компании. Решение для розничной торговли объединяет механизмы, позволяющие планировать, моделировать и вести оперативный учет всех операций закупок и логистики:
• выбор поставщиков на основе механизмов тендерных закупок и обратных интернет-аукционов позволяет сократить бюджет закупок за счет максимального охвата рынка при поиске поставщика, инструментов снижения закупочных цен и прозрачных процедур анализа предложений;
• ведение данных поставщиков, договоров, различных условий с возможностью последующего расчета бонусов;
• ведение единого товарного справочника с полным описанием товара, возможность использования нескольких иерархий для целей отчётности;
• сквозное планирование логистических потоков – от продаж к потребностям, позволяет оптимизировать объемы страховых запасов по всем местам хранения в логистической сети, сократив затраты на оснащение и поддержку складских мощностей и транспортные расходы;
• использование механизмов расчета закупочной цены;
• совместное с поставщиками планирование поставок и транспортировок делает планы точными и оперативными – в результате сокращаются объемы страховых запасов и риски по срыву снабжения;
• учет обязательств поставщиков по всем заключенным договорам в единой информационной среде обеспечивает высокий уровень контроля выполнения обязательств;
• оценка поставщиков на основании исполнения заказов по таким критериям как, например, своевременность, полнота, качество;
• оперативный учет движения товаров по всей логистической сети позволяет управлять запасами на основе информации, поступающей со складских терминалов и центров распределения в режиме on-line;
• применение стратегий «от потребностей» (PULL) или «распределительной» (PUSH) распределения товаров обеспечивает выполнение стратегии компании в области логистики и управления каналами сбыта, позволяет увеличить продажи и сократить объемы непроданных остатков;
• централизованный контроль кредиторской задолженности и платежей поставщикам снижает риски штрафных санкций, повышает уровень удовлетворенности
В повышении конкурентоспособности ООО “Призма” большую роль играет внедрение прогрессивных методов продажи, прежде всего самообслуживания, что достигается рациональной планировкой, красивой и удобной выкладкой товаров, расфасовкой, применением современных материалов, широко организованной информацией о товарах, предоставлением дополнительных услуг.
Грамотно расставить товар - это искусство, стратегия которого должна быть просчитана и обдумана заранее. Удачно разработанная и поддерживаемая в порядке выкладка всегда способствует приобретению покупателем товара.
Рассмотрим несколько принципов выкладки товаров, рекомендованных магазинам сети “Призма”.
1. Недорогие товары работают на то, чтобы создать у покупателя благоприятное впечатление об уровне цен магазина.
2. Принцип чередования, когда товары с низкими и высокими ценами чередуются, приносет наибольшую прибыль.
3. С учетом предыдущего принципа основные дорогие марки, бренды следует размещать в самом начале ассортиментной группы. Это логично, ведь в еще пустую корзину человек положит большее количество товара.
4. На переднем плане полки выставляются так называемые фейсы - это единица продукта, расположенная лицом к покупателю, подобных рядов может быть различное количество, что связано с имеющимся объемом продукции в наличии и возможностями полочного пространства, наиболее оптимальным является 3-5 фейсов каждого вида продукции.
5. Принцип напыщенности и гармоничности зависит от наличия товара и его ассортимента. Если продукция представлена в малом количестве, хотя можно заполнить оборудование большим количеством единиц продукции, то покупателю труднее будет акцентировать внимание на данном товаре, она будет воспринята как единичная, разрозненная, потеряется в глазах покупателя.
6. Принцип удлинения полок. Можно удлинить полку, поставив корзину с уцененным товаром.
7. Принцип "наилучшему товару - лучшее место" более применим в собственных магазинах. Товар, который приносит самую большую выручку, должен располагаться в наиболее выигрышном месте.
8. При размещении отдельных групп товаров в торговом зале необходимо учитывать покупательские привычки и комплексность спроса на отдельные товары. Так, группы товаров с высокой взаимной комплексностью потребления следует располагать по возможности рядом.
9. Вертикальный способ выкладки, предусматривает расположение однородных товаров в несколько рядов на полках стеллажей сверху вниз, что обеспечивает свободный доступ покупателей различного роста и хороший показ наименований. Товары большего размера занимают нижние позиции, меньшего размера - верхние полки.
Соблюдение правил выкладки обеспечивает максимальные закупки, и работает на поддержание товара на рынке сбыта.
Правильная выкладка товаров позволяет эффективно использовать оборудование, улучшает условия осмотра и выбора товаров покупателями, сокращает затраты труда торгово-оперативного персонала на пополнение запасов в торговом зале.
Также рекомендовано
• доступный путь к товару - еще одно правило , при желании взять товар в руки не должно быть никаких лишних преград, потребителю должно быть удобно.
• совершенный внешний вид изделий, максимальная опрятность формирует впечатление о товаре, производителе и о магазине в целом. Опрятность относится к витринам, стеллажам, полкам и прочему торговому оборудованию, которое должно содержаться в чистоте и порядке;
• для выделения и лучшего восприятия желательно сопровождать выкладку художественным оформлением, рекламоносителями;
• продукция не должна менять место своего расположения часто.
Использование перекрестных продаж (Cross Selling) - метода торговли, при котором вместе с товарами определенных видов реализуются дополнительные/ комплементарные товары.
Цель:
• Увеличение среднего чека
• Увеличение валовой прибыли
• Увеличение товарооборота по товарам Cross Selling
Нужно, чтобы покупатель не только купил нужный ему товар, но и ушел из магазина с хорошим настроением.
Продавец должен знать психологию покупателя, использовать психологические факторы для убеждения покупателей в покупке того или иного продукта. Продажа товаров методом самообслуживания коренным образом меняет роль продавца, который становится консультантом. Постоянно находясь в торговом зале, он должен следить за наличие товаров, своевременно пополнять их запасы, а также тактично помогать покупателю в выборе товаров, не подавляя, однако, его самостоятельности.
Необходимо внедрить систему обучения персонала в магазинах "Призма" продажам и обслуживанию клиентов. В ООО “Призма” необходимо проводить постоянное обучение продавцов, давать им знания в области психологии покупателей, особенностей общения с разными типами покупателей при ведении торговой беседы.
3.3. Рекомендации по развитию сети магазинов ООО “Призма”
На данный момент конкуренция в сегменте продовольственных супермаркетов и гипермаркетов в Петербурге очень острая. Тем не менее, имея планы по экстенсивному развитию в Петербурге, ООО “Призма” должно решить для себя вопрос выстраивания системы эффективной логистики, а это возможно только за счет наращивания критической массы супермаркетов и гипермаркетов в рамках одной сети. Именно за счет этого можно достигнуть экономии на масштабах и получать максимальные скидки у поставщиков, а значит можно будет решить самый больной для ООО “Призма” вопрос – снижения цен на товары.
При планировании открытия магазина всегда необходимо учитывать множество факторов, основными из них являются:
На основании данных об обеспеченности населения торговой площадью, взятых из анализа состояния потребетельского рынка Санкт-Петербурга в 2011 году, проведенного Комитетом информатизации и связи Санкт-Петербурга (Приложение 19), можно сделать следующие выводы:
Лучше всего в целом по городу в сфере торговли жители обеспечены мелкими торговыми точками и небольшими и средними продовольственными магазинами. Наиболее острой проблемой остается нехватка непродовольственных магазинов (как крупных универсальных, так и небольших специализированных).
На основании рейтинга обеспеченности жителей районов Санкт-Петербурга предприятиями розничной торговли можно утрверждать, что нуждаются в открытии новых магазинов следующие районы:
И особенно остро:
Центральный район в основном насыщен магазинами форматов “у дома” и магазинами сетей “дискаунтеров”. Особое внимание следует обратить внимание на строительство жилых элитных комплексов. Так, например, сейчас строится комплекс элитного жилья "Парадный квартал", расположенном в квартале на улицах Кирочная, Парадная, Радищева и Виленский пер, в 5 минутах ходьбы от станции метро Чернышевская. ООО “Призма” следует рассмотреть все возможности по открытию магазина в этом районе.
Обращаясь к Василеостровскому району следует учесть, что подобных “Призма” супермаркетов там пока тоже не открыто, поэтому необходимо рассмотреть проект открытия еще одного магазина, помимо открываемого на 16 Линии, с учетом планов Санкт-Петербургского Метростроя по развитию метрополитена на Васильевском острове. Так, планируется ввести в эксплуатацию станции метро Большой Проспект, Шкиперская и Морской Фасад. Не исключено, что вестибюль одной из станций может быть интегрирован в новый торгово-развлекательный комплекс, которых там практически нет, зато много бизнес центров.
Учитывая активное строительство жилых комплексов в Шушарах, что в Пушкинском районе, а также возможностям имеющимся там по застройке, можно задуматься о строительстве либо крупного супермаркета, либо гипермаркета. Также следует учесть планируемую к вводу до 2015 года станцию метро Шушары.
Петроградский район является очень привлекательным для открытия на его территории супермаркета “Призма” ввиду потребности в магазине с товарами высокого качества. Следует обратить внимание на большое количество бизнес-центров, поэтому магазин “Призма” может стать отличной возможностью для совершения покупок людьми после работы, но и не стоит забывать про постоянных жителей района, которые нуждаются в открытии магазина, предлагающего товары высокого качества.
Говоря о Московском районе, то “Призма” здесь представлена достаточно хорошо, учитивая открывающиеся в ближайшее время магазины.
Если учитывать дальнейшее активное наращивание представительства сети ООО “ Призма” в Санкт-Петербурге, то одним из ключевых факторов развития сети может стать открытие собственного распределительного центра.
Распределительный центр (РЦ) – это складской комплекс, который получает товары от предприятий-производителей или от предприятий оптовой торговли (например, которые находятся в других регионах страны или за границей) и распределяет их более мелкими партиями заказчикам (предприятиям мелкооптовой и розничной торговли) через свою или их товаропроводящую сеть.
Поддержание запасов на распределительном центре позволяет не только застраховать предприятия торговли от неопределенности спроса и поставок, но и сократить зоны хранения в конечных магазинах.
Выделяются следующие основные цепи поставок в рамках предприятий розничной торговли:
1. поставщик — предприятие розничной торговли (П — ТК);
2. поставщик — распределительный центр — предприятие розничной торговли (П — РЦ — ТК).
Таким образом, можно говорить о централизованных и децентрализованных поставках. В рамках цепи «П — РЦ — ТК» можно выделить следующие способы обработки грузов:
— поставка товара крупной партией на распределительный центр с дальнейшим хранением и отгрузкой то-вара на предприятия сетевой розничной отгрузки мелкими партиями по мере необходимости;
— кросс-докинг в чистом виде: поставка товара на распределительный центр осуществляется грузовыми единицами, предназначенными к отправке на предприятия сетевой розничной торговли без дополнительной переупаковки;
— перевалка с дополнительной комплектацией. Поставка товара на распределительный центр осуществляется в виде, требующем дополнительной комплектации для отгрузки на предприятие сетевой розничной торговли.
Хранение товаров на распределительном центре приводит к формированию дополнительных издержек на содержание и хранение запасов продукции. Однако подобное хранение может быть оправдано в целом ряде случаев:
— закупка возможна и экономически обоснованна только крупными партиями. Причем размер такой партии превышает суммарную эффективную партию поставки в конечные магазины;
— товар является стратегически важным для предприятия. Предприятию сетевой розничной торговли необходимо иметь возможность поставить данную продукцию в магазин в любой момент;
— хранение «сезонных товаров». Зачастую в магазинах остаются запасы сезонной продукции. Такие товары можно или распродать, или вернуть поставщику, или оставить на хранение до следующего сезона;
— предприятие сетевой розничной торговли имеет возможность спекулятивной закупки. Иными словами, компания может закупить продукцию и оставить ее на хранение в распределительном центре, ожидая дальнейшего повышения цен.
Система двойного страхования (поддержание запасов на распределительном центре и непосредственно в местах розничных продаж) увеличивает общий запас товаров в сети, однако позволяет, во-первых, увеличить контроль над системой распределения товаров, а во-вторых, снизить вероятность дефицита (out-of-stock).
Предлагаемые варианты организации распределительного центра основываются на следующих принципах:
Предлагаемая технология построения РЦ позволит добиться следующих результатов:
Все это позволяет для распределительного центра достаточно большой емкости (от 5-6 тыс. тонн) значительно сократить затраты на строительство и эксплуатацию РЦ в расчете на одну грузовую единицу.
Учитывая планы ООО “Призма” по развитию сети в южной части города целесообразно будет открыть распределительный центр именно там. Так, целесообразно будет под распределительный центр арендовать помещение до 5000 кв. м., либо построить его собственными силами в логопарке Nordway в Шушарах. Сумма инвестиций компании в строительство склада без оборудования может составить около $1200 на 1 кв. м, тогда как аренда обойдется в $120 за 1 кв. м в год.
Заключение
Конкурентоспособность представляет собой ключевое понятие экономической современности, на котором зиждутся основополагающие принципы рыночной экономики. Конкурентные преимущества могут основываться на различных факторах деятельности компании. Наибольшую сложность представляет оценка степени конкурентоспособности предприятия, т. е. выявление характера конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с другими компаниями.
Конкурентоспособность предприятий розничных торговых сетей имеет свою специфику, которая заключается в том, что совокупность ее конкурентных преимуществ имеет сильную зависимость oт потребительских предпочтений. Негативная реакция покупателей на процесс совершения покупок в торговых предприятиях розничной сети ведет к снижению популярности всей сети в масштабе ее функционирования, что, в свою очередь, ведет к снижению товарооборота и прибыли предприятия.
Переход к насыщенному рынку максимально обостряет конкурентную борьбу, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Решение проблемы усиления конкурентоспособности предполагает выработку мер по совершенствованию конкурентных преимуществ розничной торговой сети. В этой связи оценка конкурентоспособности розничной торговой сети становится первоочередной для нее задачей.
Целью дипломной работы являлась разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности торговой сети “Призма” на рынке Санкт-Петербурга.
Для этого были рассмотрены сущность конкурентоспособности предприятия, факторы, влияющие на конкурентоспособность сети, методики оценки конкурентоспособности, проведен анализ конкурентоспособности.
ООО «Призма» – это финская сеть гипер- и супермаркетов. Она занимает лидирующие позиции на рынке розничной торговли Финляндии, где в настоящий момент более 60 гипермаркетов, а также успешно осуществляет свою деятельность в России, Эстонии, Латвии и Литве.
Сегодня формат магазинов ООО «Призма» сочетает в себе элементы базового формата, принятого в мировом ритейле, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет, супермаркет). Сейчас сеть насчитывает 7 супермаркетов и 2 гипермаркета. Также к открытию в этом году готовятся 3-4 магазина.
Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью, Компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами.
На основании проведенного анализа ресурсного потенциала компании и экономических показателей хозяйственной деятельности можно с уверенностью утверждать, что у ООО “Призма” есть огромный потенциал роста.
В результате анализа конкуренции были собраны сведения о деятельности как основных конкурентах, так и о конкурентах, работающих в других форматах, а также о новичках, вступающих в борьбу за долю рынка. Так, к основным конкурентам относятся сети: “Окей”, “Лента”, “Карусель”, “Ашан” и “Перекресток”; к основным конкурентам других форматов (дискаунтеры, магазины у дома) относятся: “Пятерочка”, “Полушка”, “Семья”, “Дикси”. Среди новичков была рассмотрена еще одна финская сеть “kesko”, а также развивающаяся по франшизе сеть голандских супермаркетов “spar”. В рамках анализа конкурентов были изучены их ассортиментная политика, программы лояльности и прочие методы стимулирования сбыта, концепция и стратегия развития.
Для выяснения слабых мест конкурентоспособности ООО “Призма” с точки зрения покупателя был проведен анализ результатов маркетингового исследования, заказанного S-Group для магазинов “Призма”. Также были определены слабые места работы с поставщиками.
Влияние, которое оказывает и будет оказывать на ООО “Призма” было изучено с помощью PEST-анализа. А на основании всех полученных данных удалось провести SWOT-анализ для определения путей дальнейшего развития компании.
Так к конкурентным преимуществам ООО “Призма” были отнесены:
К наиболее слабым местам:
Таким образом, были выяснены направления, которые необходимо совершенствовать для максимального усиления конкурентоспособности, а также предложены конкретные меры.
Наиболее острой проблемой является очень высокий уровень цен. Разработанные меры по совершенствованию ИТ, маркетинговой деятельности и менеджмента, воздействуя комплексно, дадут возможность устанавливать на товары более низкую цену, что существенно повысит конкурентоспособность торговой сети “Призма”
Так была разработана программа лояльности. Это дисконтная карта с накопительной скидкой, которую можно будет при желании приобрести, предъявив чек на совершенную покупку в размере 3000 рублей. Первоначальный уровень скидки будет равен 3% и эта скидка будет действовать в течение тридцати дней, однако в последствии уровень скидки будет зависеть от того на какую итоговую сумму были приобретены покупки за эти 30 дней. Скидка будет распространяться на всю продукцию финского производства.
Данная программа может стимулировать лояльного клиента совершать больше покупок, а вместе с этим привить ему доверие и любовь к финской продукции. Но, чтобы у потенциального лояльного покупателя был стимул зарабатывать более высокую скидку на финскую продукцию, ассортимент финской продукции должен быть значительно увеличен по всем категориям.
Также выдвинута идея о возможности приобретать подарочные электронные сертификаты, на которые можно будет положить любую сумму денег.
Использование наружной рекламы также может положительно сказаться на привлечении покупателей.
Было предложено создать или нанять команду, которая от лица ООО “Призма” будет осуществлять маркетинговые коммуникации, используя всевозможные социальные сети.
Говоря о совершенствовании системы менеджмента линейного персонала, пристальное внимание ООО “Призма” можно обратить на следующие рекомендации, в соответствии с которыми можно вести эффективную работу:
• Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов.
• Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная.
• Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое".
• Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице.
• Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением.
Для решения проблем в области информационных технологий было предложено ввести организационную стратегию интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированную на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного программного обеспечения SAP, обеспечивающего общую модель данных и процессов для всех сфер деятельности.
После внедрения проекта можно добиться улучшения по следующим показателям:
В повышении конкурентоспособности ООО “Призма” большую роль будет играть полная унификация и точное соблюдение прогрессивных методов продажи при системе самообслуживания, что достигается рациональной планировкой, красивой и удобной выкладкой товаров, расфасовкой, применением современных материалов, широко организованной информацией о товарах, предоставлением дополнительных услуг.
Необходимо внедрить систему обучения персонала в магазинах "Призма" продажам и обслуживанию клиентов. В ООО “Призма” необходимо проводить постоянное обучение продавцов, давать им знания в области психологии покупателей, особенностей общения с разными типами покупателей при ведении торговой беседы. Продажа товаров методом самообслуживания коренным образом меняет роль продавца, который становится консультантом. Постоянно находясь в торговом зале, он должен следить за наличие товаров, своевременно пополнять их запасы, а также тактично помогать покупателю в выборе товаров, не подавляя, однако, его самостоятельности.
Также были разработаны рекомендации по открытию новых магазинов и распределительного центра для ООО “Призма”:
Центральный район в основном насыщен магазинами форматов “у дома” и магазинами сетей “дискаунтеров”. Особое внимание следует обратить внимание на строительство жилых элитных комплексов. Так, например, сейчас строится комплекс элитного жилья "Парадный квартал", расположенном в квартале на улицах Кирочная, Парадная, Радищева и Виленский пер, в 5 минутах ходьбы от станции метро Чернышевская. ООО “Призма” следует рассмотреть все возможности по открытию магазина в этом районе.
Обращаясь к Василеостровскому району следует учесть, что подобных “Призма” супермаркетов там пока тоже не открыто, поэтому необходимо рассмотреть проект открытия еще одного магазина, помимо открываемого на 16 Линии, с учетом планов Санкт-Петербургского Метростроя по развитию метрополитена на Васильевском острове. Так, планируется ввести в эксплуатацию станции метро Большой Проспект, Шкиперская и Морской Фасад. Не исключено, что вестибюль одной из станций может быть интегрирован в новый торгово-развлекательный комплекс, которых там практически нет, зато много бизнес центров.
Учитывая активное строительство жилых комплексов в Шушарах, что в Пушкинском районе, а также возможностям имеющимся там по застройке, можно задуматься о строительстве либо крупного супермаркета, либо гипермаркета. Также следует учесть планируемую к вводу до 2015 года станцию метро Шушары.
Петроградский район является очень привлекательным для открытия на его территории супермаркета “Призма” ввиду потребности в магазине с товарами высокого качества. Следует обратить внимание на большое количество бизнес-центров, поэтому магазин “Призма” может стать отличной возможностью для совершения покупок людьми после работы, но и не стоит забывать про постоянных жителей района, которые нуждаются в открытии магазина, предлагающего товары высокого качества.
Если учитывать дальнейшее активное наращивание представительства сети ООО “ Призма” в Санкт-Петербурге, то одним из ключевых факторов развития сети может стать открытие собственного распределительного центра.
Распределительный центр (РЦ) – это складской комплекс, который получает товары от предприятий-производителей или от предприятий оптовой торговли (например, которые находятся в других регионах страны или за границей) и распределяет их более мелкими партиями заказчикам (предприятиям мелкооптовой и розничной торговли) через свою или их товаропроводящую сеть.
Учитывая планы ООО “Призма” по развитию сети в южной части города целесообразно будет открыть распределительный центр именно там. Так, целесообразно будет под распределительный центр арендовать помещение до 5000 кв. м., либо построить его собственными силами в логопарке Nordway в Шушарах. Сумма инвестиций компании в строительство склада без оборудования может составить около $1200 на 1 кв. м, тогда как аренда обойдется в $120 за 1 кв. м в год.
Список литературы
Приложение 1. Методология маркетингового исследования проведенных Consumer Compass по заказу S-Group
Данное исследование было проведено при помощи количественного подхода. Общее количество опрошенных – 1200 человек, по 150 в каждом магазине. Опрос покупателей проводился на выходе их из магазина путем личного интервьюирования (20 минут). В исследовании приняли участие: по полу - 70% женщин и 30% мужчин; по возрасту - 25-44 года – 50%, 45+ лет – 50%. Опрошенные посещают магазины “Призма” регулярно и иногда. Хороший микс между профессиями и образованием.
Приложение 2. Результат маркетингового исследования
Приложение 3. Результат маркетингового исследования
Приложение 4. Результат маркетингового исследования
Приложение 5. Результат маркетингового исследования
Приложение 6. Результат маркетингового исследования
Приложение 7. Результат маркетингового исследования
Приложение 8. Товарные группы: соотношение между важностью определенных качеств в каждой товарной группе и их оценкой для магазинов Prisma
|
Товарные группы |
Широта ассортимента |
Доступный уровень цен |
Наличие любимых брендов в ассортименте |
Высокое качество |
Постоянное наличие |
Выгодные предложения |
Итоговое соотношение |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
Мясо |
3 |
-6 |
2 |
-2 |
-1 |
-1 |
-1 |
|
Колбасы и колбасные изделия |
5 |
-8 |
2 |
-2 |
1 |
-2 |
-1 |
|
Рыба |
-1 |
-7 |
-1 |
-2 |
-2 |
-3 |
-3 |
|
Хлеб |
4 |
-9 |
3 |
0 |
1 |
-9 |
-1 |
|
Пекарня (собственное производство в магазине) |
5 |
-6 |
4 |
1 |
3 |
-7 |
0 |
|
Кулинария (салаты и готовые блюда) |
10 |
-3 |
8 |
-2 |
5 |
-2 |
2 |
|
Фрукты и овощи |
0 |
-7 |
-1 |
-2 |
-2 |
-6 |
-3 |
|
Молоко и молочные продукты |
3 |
-9 |
2 |
1 |
1 |
-6 |
-1 |
|
Сыр |
1 |
-12 |
-1 |
0 |
-1 |
-10 |
-4 |
|
Кофе и чай |
4 |
-9 |
-1 |
0 |
0 |
-7 |
-2 |
|
Безалкогольные напитки |
10 |
-4 |
5 |
2 |
4 |
-3 |
2 |
|
Алкоголь |
10 |
-7 |
3 |
1 |
3 |
-5 |
1 |
|
Замороженные продукты |
9 |
-4 |
5 |
1 |
3 |
-5 |
1 |
|
Консервация |
10 |
-4 |
4 |
2 |
4 |
-2 |
2 |
|
Мука, макаронные изделия, крупы |
7 |
-8 |
4 |
1 |
3 |
-6 |
0 |
|
Еда для домашних животных |
15 |
1 |
9 |
4 |
9 |
1 |
7 |
|
Жиры/Масла |
6 |
-9 |
3 |
1 |
2 |
-9 |
-1 |
|
Сахар |
10 |
-7 |
10 |
1 |
4 |
-8 |
1 |
|
Соль и специи |
13 |
-3 |
11 |
3 |
6 |
-5 |
4 |
|
Сладости и мороженое |
8 |
-7 |
2 |
0 |
2 |
-6 |
0 |
|
Товары личной гигиены и косметика |
8 |
-5 |
1 |
-2 |
1 |
-4 |
0 |
|
Товары для домашнего хозяйства, уборки и мойки |
4 |
-5 |
1 |
0 |
1 |
-5 |
-1 |
|
Итоговое соотношение |
6 |
-6 |
3 |
0 |
2 |
-5 |
0 |
Приложениe 9. Стратегический SNW—анализ внутренней среды организации
|
№ п / п |
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
||
|
S Сильная |
N Нейтральная |
W Слабая |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Стратегия организации |
* |
||
|
|
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: |
* |
||
|
2.1. |
Недвижимость |
* |
||
|
2.2. |
Торговля |
* |
||
|
|
Организационная структура |
* |
||
|
|
Финансы как общее финансовое положение, в том числе: |
* |
||
|
4.1. |
Финансы как состояние текущего баланса |
* |
||
|
4.2. |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) |
* |
||
|
Товар как конкурентоспособность (в целом), в том числе: |
* |
|||
|
5.1. |
Мясо |
* |
||
|
5.2. |
Колбасы и колбасные изделия |
* |
||
|
5.3. |
Рыба |
* |
||
|
5.4. |
Хлеб |
* |
||
|
5.5. |
Пекарня (собственное производство в магазине) |
* |
||
|
5.6. |
Кулинария (салаты и готовые блюд а от точки обслуживания) |
* |
||
|
5.7. |
Фрукты и овощи |
* |
||
|
5.8. |
Молоко и молочные продукты |
* |
||
|
5.9. |
Сыр |
* |
||
|
5.10. |
Кофе и чай |
* |
||
|
5.11. |
Безалкогольные напитки |
* |
||
|
5.12. |
Алкоголь |
* |
||
|
5.13. |
Замороженные продукты |
* |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
5.14. |
Консервация |
* |
||
|
5.15. |
Мука, макаронные изделия, крупы |
* |
||
|
5.16. |
Еда для домашних животных |
* |
||
|
5.17. |
Жиры/Масла |
* |
||
|
5.18. |
Сахар |
* |
||
|
5.19. |
Соль и специи |
* |
||
|
5.20. |
Сладости и мороженое |
* |
||
|
5.21. |
Товары личной гигиены и косметика |
* |
||
|
5.22. |
Товары для домашнего хозяйства, уборки и мойки |
* |
||
|
6 |
Информационная технология |
* |
||
|
7 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: |
* |
||
|
7.1 |
Способность к лидерству 1-го лица организации |
* |
||
|
7.2 |
Способность к лидерству всего персонала |
* |
||
|
7.3 |
Способность к лидерству, как совокупность объективных факторов |
* |
||
|
8. |
Уровень маркетинга |
* |
||
|
8.1 |
Товар |
* |
||
|
8.2 |
Цена |
* |
||
|
8.3 |
Продвижение |
* |
||
|
8.4 |
Место |
* |
||
|
9. |
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) |
* |
||
|
10. |
Качество торговой марки |
* |
||
|
11. |
Качество персонала (в целом) |
* |
||
|
12. |
Репутация на рынке |
* |
||
|
13. |
Репутация как работодателя |
* |
||
|
14. |
Стратегические альянсы |
* |
||
|
15. |
Охват разных категорий покупателей |
* |
||
|
16. |
Широта сети |
* |
Приложение 10. Анализ внутренней среды предприятия
|
Срез |
Содержание |
Основные вопросы |
|
1 |
2 |
3 |
|
Кадровый срез |
|
|
|
Организационный срез |
|
|
|
Операционный срез |
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Маркетинговый срез |
Включает 4Р маркетинга (для сферы услуг — 7Р - ): Product, Price, Place, Promotion + People, Pecuniary (Physical evidence), Process. |
|
|
Финансовый срез |
|
|
|
Организационная культура |
|
|
Приложение 11. Анализ ликвидности баланса предприятия за 2010 год
|
Актив баланса |
На начало года |
На конец года |
Пассив баланса |
На начало года |
На конец года |
Платежный излишек или недостача |
|
|
На начало года |
На конец года |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
А1 Абсолютно ликвидные активы |
107044 |
152266 |
П1 Наиболее срочные обязательства |
266387 |
456144 |
-159 343 |
-303878 |
|
А2 Быстрореализуемые активы |
85003 |
101535 |
П2 Краткосрочные пассивы |
0 |
0 |
85003 |
101535 |
|
А3 Медленно-реализуемые активы |
173273 |
274311 |
П3 Долгосрочные пассивы |
320000 |
100000 |
-146727 |
174311 |
|
А4 Труднореа-лизуемые активы |
594099 |
787473 |
П4 Постоянные пассивы |
373032 |
759441 |
-221067 |
-28032 |
|
Нормальные условия |
На начало года |
На конец года |
Результат |
|
|
На начало года |
На конец года |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
А1 ≥ П1 |
А1 ≤ П1 |
А1 ≤ П1 |
Не отвечает |
|
|
А2 ≥ П2 |
А2 ≥ П2 |
А2 ≥ П2 |
Отвечает |
|
|
А3 ≥ П3 |
А3 ≤ П3 |
А3 ≥ П3 |
Не отвечает |
Отвечает |
|
А4 ≤ П4 |
А4 ≥ П4 |
А4 ≥ П4 |
Не отвечает |
Приложение 12. Анализ основных конкурентов
|
Организация/ Сравнительные показатели |
Содержание показателя |
|
|
«О’КЕЙ» |
Ассортимент |
Активный ассортимент товаров гипермаркета включает около 35 тыс. наименований: продукты питания, собственную кулинарию и выпечку, одежду, обувь, спортивные товары, товары для дома, бытовую технику, игрушки, детские товары. «О’КЕЙ» предлагает покупателям собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок, с надежным качеством: продукты категории no name, продукты под маркой «О’КЕЙ», одежда Emotion lady, Emotion man и Emotion kids, спортивные товары Fire mark, посуда Element. |
|
Скидки, Программа лояльности |
Акции: “Завтрак в «О’КЕЙ»” Ежедневно с 9.00 и до 10.00 действует 20% скидка на продукцию пекарни, а также на напитки и десерты. “Вкусный час - ежедневно с 22.00 до 23.00 (07.00) во всех магазинах скидка 30% на выпечку, салаты и горячие блюда в отделах «Кулинария» и «Пекарня». День рождения. Карта постоянного покупателя. Стоимость – 55 рублей. Скидка до 50% на товары из каталога. Более 300 товаров каждые две недели. Скидку 30% на парфюмерию и средства ухода за кожей в отделе элитной парфюмерии. Скидку 10% на средства для макияжа, маникюра и педикюра в отделе элитной парфюмерии. Скидку 10% на весь алкоголь, торты, пирожные и продукцию собственной кулинарии в День рождения, 3 дня до и 3 дня после Дня рождения. Возможность участвовать в розыгрышах призов, конкурсах и других специальных акциях. Скидки у партнеров «О’КЕЙ»
|
|
|
Концепция |
Компания представлена в форматах гипермаркета «О’КЕЙ» и супермаркета «О’КЕЙ – Экспресс». Гипермаркет «О’КЕЙ» организован по принципу классического европейского гипермаркета с широчайшим выбором различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг: салоном связи, аптекой, отделением банка, химчисткой, кафе. Супермаркет «О’КЕЙ – Экспресс» – это удобство совершения покупок по доступным ценам рядом с домом. |
|
|
Стратегия |
В ходе экспансии Компания активно развивает систему логистики, в том числе увеличивает объемы складских помещений, организует оперативную доставку большого ассортимента товара в магазины и расширяет импорт, используя существующие объемы. Для обеспечения дальнейшего роста и повышения эффективности своей деятельности «О’КЕЙ» постоянно совершенствует базу информационных технологий и активно использует инновационные IT-решения. Одним из основных конкурентных преимуществ «О’КЕЙ» является широкий выбор товаров и возможность варьировать его с учетом региональных особенностей. Компания уже выделяется среди конкурентов одним из широчайших ассортиментов, который включает большой выбор собственной кулинарии и выпечки в каждом магазине, а также разнообразие сезонных продуктов и непродовольственных товаров, таких как одежда, электроника и бытовая техника. |
|
|
“ЛЕНТА” |
Ассортимент |
Гипермаркет Лента предлагает своим покупателям каталог из более чем 16000 наименований товаров. В ассортименте сети более около 700 наименований продовольственных товаров: хлебобулочные и кондитерские изделия, замороженные полуфабрикаты, печенье, кофе, подсолнечное масло, молочные продукты, колбасные изделия и другие товары под марками: «365 ДНЕЙ» – самая низкая цена среди всех аналогов на рынке региона при стабильном контролируемом качестве продукта; «ЛЕНТА» относится к среднему ценовому сегменту – ее цена ниже национального лидера продаж при таких же потребительских свойствах; «Dolce albero» – кондитерские изделия в средней ценовой категории. Также в ассортименте «Ленты» представлено более 1000 наименований непродовольственных товаров, изготовленных по специальному заказу нашей сети. «365 ДНЕЙ» и «ЛЕНТА»; «Home Сlub» – товары для дома, домашний текстиль в среднем ценовом сегменте; «Giardino Club» – товары среднего ценового сегмента для сада и дачи; «Lentel» – техника для дома. |
|
Скидки, Программа лояльности |
Карта покупателя. Стоимость 200 рублей. Скидки по карте постоянного покупателя предоставляются на все товары и услуги, приобретаемые в «Ленте». Возможность стать участником специальных акций компании «Лента»: - розыгрыши ценных призов среди владельцев Карт покупателя; - возможность покупать товары в рамках еженедельных промо-акций, - возможность покупать товары каталога, скидки по которым достигают 30%; - возможность покупать товары со скидками до 70% в рамках сезонных предложений. Социальная программа – дополнительные скидки от 3 до 8 % на социально значимые товары для: пенсионеров, инвалидов, многодетных отцов и матерей, малоимущие, владельцы социальной карты Сбербанка, участники Афганской, Чеченских войн, опекуны несовершеннолетних инвалидов, ветераны труда |
|
|
Концепция |
Сегодня формат «Ленты» сочетает в себе элементы базовых форматов, принятых в мировом ритейле, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет), оптовый (Сash&Carry) и дискаунтер. Одно из основных наших достоинств состоит в том, что «Лента» - не просто некий формат, адаптированный для российского рынка, а проект «tailor made», т.е. «сшитый по индивидуальной мерке», сделанный именно для российского розничного рынка. «Лента» стала одной из первых компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING: в гипермаркете не только продают товары, но и предоставляют услуги – в магазинах расположены: химчистка, театральная касса, офисы компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптека, туристическая компания. Под одной крышей покупатель может найти все, что ему необходимо каждый день. Основное преимущество нашего формата – сокращение затрат на складские помещения за счет размещения запасов в самом торговом зале. Таким образом, работа в таком формате позволяет перенести в сферу розничной торговли все преимущества и методы, характерные для торговли оптом. |
|
|
Стратегия |
На рынке Санкт-Петербурга стратегия «Лента» неясна. Основная задача – удержание доли рынка повышение уровня продаж. В основном «Лента» ведет активную деятельность по расширению на региональных рынках. В настоящее время на территории Санкт-Петербурга действуют 14 гипермаркетов «Лента» |
|
|
“АШАН” |
Ассортимент |
В магазине представлен ассортимент из 40 000 наименований продуктов питания, товаров для дома и отдыха, электроники и бытовой техники, аудио-видео аппаратуры. «АШАН» предлагает широкий ассортимент товаров в следующих категориях: Экономичных товары - собственная торговая марка "Каждый День". Товары выпускаются в недорогой упаковке, с простым дизайном и соответствуют при этом всем нормам закона. Данные товары являются самыми дешевыми в своей товарной категории. Собственные торговые марки - в «АШАН» разработан ассортимент товаров под разными марками: «Дон Густо» (макароны, крупы), «Грядка Удачи» (консервация), «Лакомо» (молочная продукция), «Бэбилон» (детские товары), «О!» (безалкагольные напитки), «Крепость» (алкоголь), «Бон Кафе» (кофе), «Сладкий Остров» (сладости), «CleanOK» (моющие средства, средства гигиены), «Экzooтик» (корма для животных) «Альманах» (чай), «Фишерель» (морепродукты, рыба), «Наша Трапеза» (русская кухня). Импортируемые товары - товары под маркой Auchan иностранного производства (молочная продукция, замороженные продукты, сыры и колбасные изделия собственных марок Auchan, представленных во Франции, Италии, Испании и других странах) |
|
Скидки, Программа лояльности |
Лозунг Ашана – «Удар по ценам». В течение всего года все товары предлагаются на 10-20% ниже, чем у конкурентов. Кроме того, покупатели могут принять участие в многочисленных и постоянно обновляемых промо и сезонных акциях. В «АШАН» можно приобрести Подарочные карты следующих номиналов: 250, 500, 1 000 и 2000 рублей. Программа продаж по покупательской карте лояльности отсутствует. |
|
|
Концепция |
Гипермаркет Ашан предлагает своим клиентам самый широкий спектр дополнительных услуг (фотопечать, доставка крупногабаритных грузов, выпечка и торты на заказ). Европейский сервис. Получение прибыли за счет большого оборота товаров, а не за счет завышения цены. Основное количество товаров, поставляемых в гипермаркеты Ашан, производятся российскими компаниями. Большая парковка, кафе, отделение банка, аптека, химчистка, турагентство, зоомаркет. |
|
|
Стратегия |
Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов. В качестве новых проектов компании можно выделить расширение сети гипермаркетов за счет Ашан Сити, главное отличие которых от магазина Ашан заключается в том, что они более эргономичны по площади и находятся в черте города. В настоящее время Петербургская сеть состоит из 4 крупных гипермаркетов и 2 гипермаркетов Ашан Сити |
|
|
“КАРУСЕЛЬ” |
Ассортимент |
Гипермаркет Карусель в своем ассортименте предлагает более 15000 наименований товаров. Продовольственные товары - мясные и молочные продукты, различные специи и соусы, свежие овощи и фрукты, кондитерские изделия, алкогольные и безалкогольные напитки и многое другое. Непродовольственные товары - большой выбор товаров для дома, сада и огорода, одежды и обуви, посуды, игрушек и товаров для школы. Собственное производство - выпечка из собственной пекарни, различные соленья, более 30 видов салатов и готовых блюд кулинарии. Медиатовары - бытовая техника и электроника, компьютеры и аксессуары к ним. Более 100 товаров можно приобрести в кредит по специальной программе с джии мани банком. Собвенная торговая марка “Красная цена” (общая по X5 Retail Group N.V.) |
|
Скидки, Программа лояльности |
Гипермаркет Карусель регулярно проводит акции по распродаже своих товаров. Скидки на отдельные позиции достигают 70 процентов Подарочные сертификаты гипермаркета «Карусель» имеют различный номинал: 500, 1000, 1500 и 3000 рублей. Карта постоянного покупателя не используется. |
|
|
Концепция |
Гипермаркеты “Карусель” предлагают обычный для своего формата набор товаров и услуг. Нет ярко выраженной концепциию |
|
|
Стратегия |
Сеть принадлежит компании X5 Retail Group (владельцу торговых сетей «Пятерочка» и «Перекрёсток»). Планируется открытие магазинов на территории России, будут ли открываться магазины на территории Санкт-Петербурга пока неизвестно, однако, для сохранения доли рынка сети нужно всерьез заняться укреплением позиций, так как по сравнению с конкурентами “Карусель” выглядит откровенно слабо. В настоящее время работает 17 гипермаркетов на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области |
|
|
“ПЕРЕКРЕСТОК” |
Ассортимент |
Разнообразный ассортимент, состоящий как из отечественной так и импортной продукции. Торговый дом «Перекресток» одним из первых на российском рынке освоил технологию работы с собственной торговой маркой. Уже сейчас в его ассортименте присутствуют многие продукты нашего повседневного стола: молоко, масло, колбаса, соки, глазированные сырки, газированные напитки и минеральная вода, пельмени и многое другое — более 2000 наименований. Товары СТМ продвигаются внутримагазинными методами. Покупатель воспринимает эти товары, как товары по честной цене, цене без маркетинговых наценок. В «Перекрестке» товары СТМ дешевле своих прямых аналогов, в среднем, на 10—15%. «Перекресток» организует тендер на производство товаров под собственной торговой маркой (СТМ) для компании. |
|
Скидки, Программа лояльности |
Еженедельно обновляемый каталог. Скидки на товары из каталога могут достигать 60% Проводится очень действенная и уникальная для России акция «За качество отвечаем!». Это возможность для покупателя в обмен на найденный на полке просроченный товар получить за счет магазина подарок - аналогичный товар с неистекшим сроком годности. Также действует программа подарочных сертификатов номиналом 500, 1000 и 3000 рублей. |
|
|
Концепция |
Супермаркеты «Перекресток» ориентируются на людей, ценящих качество питания, комфорт и свое время, лидер в представлении «СВЕЖИХ» продуктов питания по лучшим ценам рынка в формате «супермаркет», обеспечивающий высокий уровень обслуживания и условия для комфортной быстрой покупки вблизи дома/по дороге за счет: - построение ассортиментной политики на основании постоянного изучения существующего спроса и будущих потребностей целевых покупателей, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка закупочной силы, позволяющей закупать лучшие товары у лучших производителей по лучшим ценам; - применение инновационных торговых технологий и лучших мировых практик отрасли; - размещения магазинов в лучших местах регионов присутствия |
|
|
Стратегия |
«Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Сеть принадлежит компании X5 Retail Group. На данный момент на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области работают 34 супермаркета. Магазины могут быть открыты по франчайзингу при соблюдении ряда условий. |
Приложение 13. Анализ конкурентов других форматов
|
Организация/ Сравнительные показатели |
Содержание показателя |
|
|
"Пятерочка" |
Ассортимент |
Каждый магазин Пятерочка в своем ассортименте предлагает более 3500 наименований товаров. Х5 Retail Group, крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж, планирует нарастить в ближайшие годы долю продукции под собственной торговой маркой (СТМ) в ассортименте дискаунтеров "Пятерочка" до 40-50% с 12-15% на сегодняшний день. Практически не останется категории, которую бы она (СТМ) не затронула, брендированию не будет подвергаться продукция категории "фрэш" - фрукты, овощи и прочее. |
|
Скидки, Программа лояльности, Реклама |
12 мая 2012 года газета «Metro Санкт-Петербург» вышла в уникальном формате «Доминатор». Единственным рекламодателем номера стала сеть магазинов «Пятерочка». Впервые в России вся реклама в массовой ежедневной газете была продана единственному рекламодателю. Выпуск газеты Metro тиражом в 330 тысяч экземпляров, прочитал каждый 6-й житель Санкт-Петербурга старше 16 лет. Данный рекламный формат обеспечивает максимальную заметность бренда, рекламируемых товаров и услуг. Главной целью рекламной кампании сети магазинов «Пятерочка» являлось продвижение акции «Скидка 80% на каждый второй товар». Внутри газеты были использованы несколько креативных форматов рекламы, таких как L-формат, закладки, остров, креативные врезки. Всего было прорекламировано около 50 товарных позиций, принимающих участие в акции «Пятерочки». Карты лояльного покупателя в торговой сети "Пятерочка" не действуют. Ценовая политика компании - предлагать самые низкие цены абсолютно всем покупателям, а не только владельцам карт. |
|
|
Концепция |
«Пятерочка» — федеральная сеть формата «мягкий дискаунтер», находящая под управлением X5 Retail Group. Это удобно расположенные магазины для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом продуктов и сопутствующих товаров повседневного спроса. Магазины сети предлагают сбалансированный ассортимент качественных товаров по низким ценам и пользуются большой популярностью у людей с умеренным достатком. |
|
|
Стратегия |
Интернет-магазин E5.RU, принадлежащий X5 Retail Group и предлагающий 400 тысяч наименований непродовольственных товаров вышел на рынок Санкт-Петербург, к июню будут открыты столы заказов 20 «Пятерочках». До конца года Е5 планирует открыть пункты в «Пятерочках» Санкт-Петербурга. Также X5 Retail Group активно использует франчайзинг для расширения сети. Сейчас в сеть входит порядка 180 магазинов в Санкт-Петербурге и около 120 магазинов в Ленинградской области. |
|
|
«Полушка» |
Ассортимент |
Ассортиментная матрица, в зависимости от формата магазина, составляет от 2000 до 6000 наименований товара. Широкий ассортимент продуктов питания, алкогольных напитков, хозяйственных товаров и бытовой химии. |
|
Скидки, Программа лояльности, Реклама |
Покупатель может принять участие в дегустациях, акциях "Подарок за Покупку" и розыгрышах призов. Дисконтная система запущена в 2006 году. По сей день это накопительная программа, однако за время существования отдельные элементы дисконтной политики трансформировалась в соответствии с условиями рынка. В настоящий момент при приобретении карты (в любом магазине «Полушка» - по цене 49,90 руб.) для ее владельца действует минимальный размер скидки - 1%, в зависимости от суммы накоплений скидка увеличивается до 5%. Помимо накопительной скидки карта предоставляет право покупки отдельных товаров с фиксированной скидкой до 50% (товары каталога). |
|
|
Концепция |
Сеть универсамов 24 часа «Полушка»: представляет собой сеть самообслуживания с широким ассортиментом продуктов питания и сопутствующих товаров; ориентирована на покупателя со средним уровнем достатка, при этом предлагает ассортимент для покупателей с любым уровнем дохода; работает в формате «у дома», «мини-маркет», «супермаркет». |
|
|
Стратегия |
Успехи развития сетевых универсамов 24 часа «Полушка», прежде всего связаны с: Расположением универсамов. Универсамы сети «Полушка» расположены в наиболее проходных местах, что обеспечивает постоянный поток покупателей. Ассортиментной политикой. Ценовой политикой. Политика ценообразования обеспечивает соответствие розничных цен минимальным ценам по выделенному кругу конкурентов; Качеством и полнотой представленного товара и качеством обслуживания. Покупатель должен быть уверен, что в наших магазинах он всегда сможет приобрести необходимый ему товар и получить качественное обслуживание. Сеть магазинов «Полушка» предоставляет возможность открывать магазины по франшизе. В настоящее время в Петербурге и Ленинградской области открыто порядка 100 магазинов. |
|
|
“Дикси” |
Ассортимент |
Продуктовые магазины "Дикси" предлагают широкий ассортимент продуктов питания: хлеб, мясо, рыба, молочные продукты (молоко, кефир, сметана, творог), колбасные изделия (колабаса, сервелат, сосиски, сардельки), яйца, конфеты, печенье, фрукты, овощи, консервы. Есть отдел бытовой химии (шампуни, гели для душа, стиральный порошок, мыло, чистящие средства). Ассортимент и количество наименований товаров для каждого магазина подбирается с учетом специфики потребительского спроса в конкретном регионе. Большое внимание уделяется сотрудничеству с локальными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. ДИКСИ в течение нескольких лет активно развивает производство товаров под собственными торговыми марками, предлагая покупателям качественные товары по лучшим ценам. Это хорошо известные покупателям торговые марки продовольственного и непродовольственного направлений, такие как «Полная крынка», «Село Кувшинкино», «Одарка» (молочная гастрономия), «Любимые традиции», «Тожинки» (бакалея), «Овощная семейка» (замороженные овощи и овощная консервация), «Фруктовый парад» (соки, нектары), «Figaro» и «Vertex» (непродовольственные товары), а также многие другие. |
|
Скидки, Программа Лояльности, Реклама |
По случаю открытия тысячного магазина «ДИКСИ», накануне этого события, 15 мая стартует масштабная промо- и рекламная кампания, основанная на позиционировании «ДИКСИ»: «Просто. Рядом. По-соседски». Все магазины «ДИКСИ» будут соответствующим образом оформлены, а покупатели получат еженедельные спецпредложения десятков различных товаров со скидкой до 50%. Рекламная кампания запланирована на федеральных (Первый, Россия, НТВ, ТВЦ, Рен-ТВ) и региональных телеканалах, а также на радио и билбордах. Сюжеты рекламных роликов были разработаны в сотрудничестве с агентством «Saatchi&Saatchi» и представляют собой забавные истории о том, что в магазине «ДИКСИ» всегда рады добрым соседям. Три ролика - три разные истории, способные вызвать отклик у максимально широкой аудитории. Действуют различные предложения недели со скидкой до 35%. Дисконтная карта более не выдается (3%) и неофициально изымается. |
|
|
Концепция |
Группа Компаний ДИКСИ - одна из ведущих российских компаний, занимающихся розничной торговлей продуктами питания и товарами повседневного спроса. Компания специализируется на развитии универсальных розничных магазинов формата "магазин у дома". Компания успешно развивает различные форматы магазинов в рамках современного формата универсама, что позволяет обеспечивать динамичный рост продаж за счёт охвата более широкого круга покупателей с самыми разными потребительскими предпочтениями и доходами. Компанией создана эффективная система логистики и дистрибуции товаров – для поставок в магазины используется распределительный центр. Компания располагает также собственным автопарком, что позволяет оптимизировать транспортные издержки и обеспечивать своевременную доставку продуктов в магазины. |
|
|
Стратегия |
ДИКСИ обладает значительным опытом работы на рынке России и развитой технологией ведения бизнеса, позволяющей успешно реализовывать масштабную программу развития. Компания постоянно стремится к оптимизации операционных издержек и повышению общей эффективности деятельности, а также обеспечению устойчивости бизнеса за счет диверсификации поставщиков и товарного ассортимента. ДИКСИ хорошо позиционирована для дальнейшего роста и ставит перед собой долгосрочную цель стать лидером в отрасли в формате магазинов у дома по операционной эффективности, технологиям работы, лояльности покупателей и сотрудников и как следствие в объемах продаж. |
|
|
«Народная 7Я семьЯ» |
Ассортимент |
Покупателям предлагается широкий выбор качественных товаров по низким ценам. Ассортимент зависит от формата и варьируется от 3500 до 6500 наименований. В сети универсамов «Народная 7Я семьЯ» можно приобрести товары собственной марки “Идея” (Для продуктов направления: рыбные пресервы, салаты, готовые блюда (собственное производство), кофе, чай, какао, сахар, рис, тапиока (маниока), саго, заменители кофе; мука и зерновые продукты, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, мороженое; мед, сироп из патоки; дрожжи, пекарные порошки; соль, горчица; уксус, приправы; пряности; пищевой лед.). Цены на эти товары значительно ниже обычных, а качество продукции не уступает другим производителям. |
|
Скидки, Программа лояльности |
Предлагаются различные акции и скидки по всем группам товаров до 30%. Карта постоянного покупателя не используется. |
|
|
Концепция |
Покупателям предлагается широкий выбор качественных товаров по низким ценам. Ассортимент зависит от формата и варьируется от 3500 до 6500 наименований. Универсамы располагаются в шаговой доступности. Цены на продукты питания и сопутствующие товары являются одними из минимальных. |
|
|
Стратегия |
- развитие сети универсамов шаговой доступности в Санкт-Петербурге - обеспечение узнаваемости сети в России - совершенствование работы каждого универсама с целью улучшения качества обслуживания - завоевание сильной рыночной позиции на длительный срок В Санкт-Петербурге и Ленинградской области располагаются 143 универсама «Народная 7Я семьЯ» |
Приложение 14. Модель «5 сил» Майкла Портера
Приложение 15. Таблица для PEST-анализа
Приложение 16. Государственное регулирование розничной торговли в России.
Приложение 17. Ценообразование после принятия ФЗ 381
Приложение 18. Распределение населения Санкт-Петербурга по полу и возрасту
на начало 2009 г. (тыс. чел.)
женщины возраст мужчины (тыс. чел)
Приложение 19. Обеспеченность населения Санкт-Петербурга торговой площадью по районам
Приложение 20. Таблица SWOT-анализа для “Призма”
|
Внутренняя среда |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
|
|
Внешняя среда |
Возможности |
Угрозы |
|
|