Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2
Оглавление
Введение
Раздел 1. Общая часть
1.1. Понятие мотивации, ее суть и значение и роль
в деятельности современного предприятия
.2. Роль мотивации персонала в процессе разработки управленческого решения: российский и зарубежный опыт
Раздел 2. Специальная часть
.1. Экономическая и организационно-управленческая характеристика ОАО "Волгограднефтемаш"
2.2. Оценка влияния мотивационной политики на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш»
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть
3.1. Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особенностей по методу экспертных оценок
3.1.1. Расчет компетентности экспертов и правильности составления анкеты
3.1.2. Методика выявления оптимальных мотивационных факторов методом парных сравнений
.1.3. Анализ результатов исследования
Заключение
Литература
Приложение 1
Приложение 2
Введение
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации2.
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определят меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Элтон Мейо определил, что на производительность труда оказывают одинаково сильное влияние как моральная, так и материальная мотивация3.
Генри Тосл и Стефан Кэролл, изучая явление мотивации, установили ее связь с потребностями людей: "Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации является более желательными, чем другие, и стремимся именно к ним"4. Они также выявили, что то, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал так же, то эти потребности можно разделить на 5 основных категорий5:
Но Маслоу отмечал, что хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория МакКлелланда. Основной потребностью людей он определял потребность успеха. Таким образом, он сделал вывод: «Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствие с достигнутыми результатами»6.
Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и служащих одной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на 2 большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»7.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. Согласно модели Портера-Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения8.
Целью курсовой работы является анализ влияния мотивационной политики на общие результаты деятельности предприятия.
Объектом курсовой работы является процесс совершенствования мотивации современного российского предприятия.
Предметом курсовой работы является процесс совершенствования мотивации ОГК ОАО "Волгограднефтемаш".
Задачами курсовой работы являются:
Раздел 1. Общая часть
1.1. Понятие мотивации, ее суть и значение
и роль в деятельности современного предприятия
Мотивация трудовых ресурсов включает систему оплаты труда, поощрения, различные виды социальных льгот и выплат. Традиционная тарифная система оплаты труда и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных ставок и должностных окладов пришли в противоречие с рыночными условиями хозяйствования и не только не выполняют стимулирующей роли в повышении результативности труда и производства, но и сдерживают эти процессы. Различного рода премии, доплаты и надбавки превратились в механическую прибавку к тарифным ставкам и окладам, слабо увязываются с конечными результатами деятельности предприятия.
Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единственным элементом организации стимулирования высокопроизводительного труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в значительной мере утратила свою стимулирующую роль. В существующих формах она не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальных возможностей, а трудовые коллективы —в использовании внутренних резервов производства. Как правило, уровень оплаты труда слабо увязывается с его результативностью. Имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер традиционных (заработной платы, премий, доплат, надбавок) и новых видов доходов работников, занятых в негосударственном секторе экономики (доходов на капитал, дивидендов по акциям, пособий, выплат, компенсаций и т. д.), слабо зависит от результатов их работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Необходимы новые подходы к обеспечению адекватности системы оплаты труда требованиям рыночной экономики ликвидация уравнительного принципа и устранение неоправданных различий в уровне оплаты труда, необоснованных льгот и привилегий; выявление мотивов трудовой деятельности и обоснование размера минимальной и максимальной заработной платы; разработка механизма связи уровня заработной платы работника с конечными результатами его деятельности, установление социальных гарантий и мер социальной защиты. Это предполагает регулярный пересмотр условий стимулирования в соответствии с изменениями организационно-технических и социально-экономических условий труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда, внедрение новых форм организации труда, изменение социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива и т. п.).
Опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы должны обеспечивать реализацию ее стимулирующей роли. Мера, качество, напряженность и интенсивность труда должны соответствовать его оплате. Основная цель системы стимулирования труда —реализация интересов предприятия, к которым относятся повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции, интенсификация сбыта. Но для достижения этого требуется согласование интересов предприятия и интересов работников (признание результатов их труда, причем не только в материальном выражении, возможность самореализации и т. п.).
1.2. Роль мотивации персонала в процессе
разработки управленческого решения:
российский и зарубежный опыт.
Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран с низким уровнем заработной платы. В 70- 80-е годы уровень заработной платы в Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на 20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата составляет лишь 11- 14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком уровне производительности труда и качества продукции. Это делает их товары высоко конкурентоспособными на мировом рынке.
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.
Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда.
Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.
В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.
Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве американских фирм.
Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.
В США. используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.
Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.
Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, СЦХ). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.
Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.
Раздел 2. Специальная часть
.1. Экономическая и организационно-управленческая
характеристика ОАО «Волгограднефтемаш»
Дочернее открытое акционерное общество “Волгограднефтемаш” создано в соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года № 1333 “О преобразовании Государственного газового концерна “Газпром” в Российское акционерное общество “Газпром” путем преобразования производственного объединения “Завод им. Петрова”, в научно-производственное объединение “Волгограднефтемаш”. Юридический адрес общества: РФ, г. Волгоград, 400011, ул. Электролесовская, 1а.
Общество является самостоятельной организацией с правами юридического лица. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях РФ и за рубежом в рублях и иностранной валюте, печать, штампы и бланки со своим наименованием на русском языке и указанием на место его расположения, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Основными целями общества являются9:
- получение прибыли за счет удовлетворения нужд отечественных и зарубежных потребителей, в первую очередь предприятий ОАО "Газпром" в машиностроительной продукции по переработке нефти и газа с высокими потребительскими свойствами и качеством ее изготовления;
- расширение действующих и организация новых производств по изготовлению нефтегазоперерабатывающего оборудования, другой машиностроительной продукции и товаров народного потребления;
- реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов входящих в состав общества трудовых коллективов.
Основными видами деятельности общества являются10:
- создание и внедрение новых машин и оборудования по переработке нефти и газа, отвечающих по своим технико-экономическими показателям высоким достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;
- производство продукции по заказам потребителей на основании заключенных договоров или в инициативном порядке в ее реализации на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- осуществление экспортно-импортных операций по освоенной номенклатуре продукции и услуг и иные виды внешнеэкономической деятельности с соответствии с законодательством РФ;
- производство на предприятиях общества на договорной основе товаров народного потребления и прочих услуг населению;
- оказание услуг юридическим и физическим лицам, в том числе, посреднических и коммерческих, по реализации (приобретению) готовой продукции, сырья, средств производства, финансовых ресурсов, ценных бумаг и иного имущества или по его эффективному использованию;
- продажа, передача с баланса на баланс, обмена, сдача в аренду, предоставление во временное пользование или взаймы принадлежащих ему основных фондов, оборотных средств, иного имущества юридическим и физическим лицам на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- приобретение, взятие в аренду, во временное пользование у юридических и физических лиц, принадлежащих им основных фондов, сырья, готовой продукции, финансовых ресурсов и другого имущества на условиях, определяемых договоренностью сторон;
- коммерческая деятельность, поставка продукции, выполнения работ, оказание услуг в кредит, оказание финансовой и иной помощи с уплатой потребителями (покупателями) процентов как за пользование заемными средствами на условиях, определяемых договоренностью сторон, используя для оформления сделок договоры или применяя в хозяйственном обороте векселя.
Для достижения указанных целей и видов деятельности общество обеспечивает11:
10) осуществление мероприятий по социальному развитию коллективов общества, научно-методическое обеспечение кадровой работы, организацию рабочего снабжения и торговли;
) проведение мероприятий по охране окружающей среды.
Организационная структура ОАО «Волгограднефтемаш» представлена в приложении 1.
Блоком организационной структуры АО "Волгограднефтемаш", заведующим кадровым надзором является Управление кадров и социального развития.
Управление кадрами проводит совместную кадровую политику, организацию и координацию медико-оздоровительных, дошкольных учреждений и учреждений общественного питания, содержание в надлежащем состоянии задний и учреждений непромышленной сферы, организует сохранность собственности общества и поддержание должного порядка на территории предприятия, проводит социальную политику в интересах коллектива АО.
В состав Управления входят следующие подразделения12:
. Отдел по работе с персоналом.
. Отдел социального развития.
. Отдел рабочего обеспечения и общественного питания (ОРОП).
. Жилищно-коммунальный отдел.
. Подсобное сельское хозяйство.
. Медико-санитарная часть (МСЧ).
. Дом культуры и техники.
. Участок благоустройства.
. Отряд военизированной охраны.
На Управление кадрами возлагается выполнение следующих функций13:
2.2. Оценка влияния мотивационной
политики на результаты деятельности
ОАО «Волгограднефтемаш»
Как известно существуют разные виды мотивации. И каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а следовательно и на конечный результат деятельности всего предприятия.
Рассмотрим особенности мотивационной политики ОАО «Волгограднефтемаш».
Материальная мотивация предприятия представлена выплатой заработной платы и надбавок (за стаж, за вредность и т.д.). Интересная ситуация сложилась с выплатой доплаты за стаж. Основной категорий производственного персонала предприятия составляют люди, достигшие 40 лет и проработавшие на предприятии около 20 лет. В коллективном договоре было указано, что люди, проработавшие на заводе 20 лет и более, получают заработную плату в размере 2-х окладов. Но в ноябре 2003 года директор ОАО «Волгограднефтемаш» подписал приказ о ликвидации этого пункта из коллективного договора. В результате около 40% рабочих остались без одной третий своей заработной платы. Данный инцидент никак не повлиял на валовую прибыль предприятия, потому что рабочие все же выходили на работу, а если производительность и уменьшилась, то финансовые средства, которые были высвобождены, сторицей покрыли убыток. Следующим моментом является то, что на предприятии уже долгое время не вводилось каких-либо новых материальных поощрений, а старые остались прежними.
Если говорить о моральном поощрении, то его просто не существует. Сравним с ситуацией 1970-х годов. Каждое перевыполнение плана, пусть даже на 3%, вызывало активное поощрение: выдавались дипломы, грамоты, проводились собрания, на которых публично рассказывалось об успехах. Многое работники стремились стать главным действующим лицом на таких собраниях, так как у всех есть потребность в самовыражении и самореализации. К праздничным дням выдавали подарки сотрудникам (данной поощрение было отменено несколько лет назад). Одним из мотивационных факторов на ОАО «Волгограднефтемаш» является предоставление работников полного социального пакета. Это не маловажно, но не достаточно.
Но не смотря на перечисленные негативные факторы, ситуация на предприятии не такая уж безнадежная. На ОАО «Волгограднефтемаш» действует орган, защищающий интересы работников - профком. Его влияние не велико. Но отделу удается «выбить» для своих работников (заметим, что только для работников профкома) различные льготы: билеты в кинотеатр и все принадлежащие заводу культурные учреждения.
Теперь необходимо выяснить, как данная ситуация влияет на результаты деятельности ОАО «Волгограднефтемаш». Самое удивительное, что никак. Рабочие не снижают производительности своего труда, потому что существует угроза увольнения.
Раздел 3. Расчетно-аналитическая часть
3.1. Двухвариантный расчет предпочтений
мотивационных особенностей по методу
экспертных оценок
3.1.1. Расчет компетентности экспертов
и правильности составления анкеты
Начало использования метода экспертных оценок в США и России приходится на 50-60 годы. В США данный метод сначала использовался в разведке, а затем его стали применять в бизнесе.
Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа.
На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек. Основным требованиями, предъявляемыми к экспертам, являются:
Вторым этапом метода экспертных оценок является проведение анкетирования.
Важнейшим показателем метода экспертных оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчитывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно приступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов продолжать работу не целесообразно по следующим причинам:
Данное исследование проводилось в отделе главного конструктора ОАО "Волгограднефтемаш". В исследовании принимало участие 10 экспертов, которые являются работниками данного отдела и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией. Им были предложены анкеты (Приложение 2), в которых их просили ответить на поставленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей стимулирования на ОАО "Волгограднефтемаш", а затем проранжировать мотивирующие факторы в порядке значимости. Экспертам было дано 10 минут. Исследование проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исследования не общались между собой.
Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факторов. Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда –ранги. При этом ранг 1 получил фактор, который по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 –второй по значимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 1.
Таблица 1
Сводная таблица анонимного анкетирования
|
N (i) |
Мотивирующие факторы (j) |
Сумма рангов |
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
||
|
1 |
||||||
|
2 |
||||||
|
3 |
||||||
|
4 |
||||||
|
5 |
||||||
|
6 |
||||||
|
7 |
||||||
|
8 |
||||||
|
9 |
||||||
|
10 |
Поскольку среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель –обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n –число оцениваемых параметров, в нашем случае n=5). Сумма рангов, данная каждым экспертом определяется по формуле14:
где S - сумма рангов, данная каждым экспертом;
n - сумма членов натурального ряда от 1 до 5.
Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.
После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 2.
Таблица 2
Сводная таблица анонимного анкетирования
|
N (i) |
Мотивирующие факторы (j) |
Сумма рангов |
|
А |
Б |
В |
Г |
Д |
||
|
1 |
15 |
|||||
|
2 |
15 |
|||||
|
3 |
15 |
|||||
|
4 |
15 |
|||||
|
5 |
15 |
|||||
|
6 |
,5 |
,5 |
15 |
|||
|
7 |
15 |
|||||
|
8 |
15 |
|||||
|
9 |
,5 |
,5 |
15 |
|||
|
10 |
15 |
|||||
|
Сумма рангов |
16,5 |
,5 |
,5 |
,5 |
Сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле15
:
где RI J – ранг, данный i-ым экспертом j-ому параметру;
S J – сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.
S1 = 16,5; S2 = 19,5; S3 = 41,5; S4 = 29,5; S5 = 43.
Фактор, у которого сумма рангов будет наименьшей, считается наиболее значимым в процессе мотивации работников. После процедуры ранжирования был произведен расчет коэффициента конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов.
Оценка согласованности мнений экспертов осуществляется в следующей последовательности:
2. Рассчитывается средняя сумма по следующей формуле16:
где S – средняя сумма;
M – число экспертов;
N – число факторов.
2 Мейскон М. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 360.
3 Там же. - С. 377.
4 Там же. – С. 382.
5 Виханский Н.Г. Наумов К.З. Менеджмент. – М.: Элита, 2000. – С. 95.
6 Там же. – С. 360.
7 Там же. – С. 378.
8 Мейскон М. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: Дрофа, 1999. – С. 384.
9 Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
10 Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
11 Взято автором из Устава ОАО "Волгограднефтемаш"
12 Взято автором из Положении о подразделениях.
13 Взято автором из Положения о подразделениях.
14 Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.4.
15 Воробьева О.В. Методическое пособие по дисциплине "Стратегический менеджмент". - Волгоград: 2002. С.4.
16 Там же. С. 5.
1