Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Билет 1 общая метод
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).
На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.
В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.
Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.
Рис. 1. Этапы процесса принятия решений
Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.
На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.
И, наконец, 4 этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.
Билет 2 решение гос
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.
Управленческое решение-творческое и волевое воздействие субъекта управления, которое основано на знании объективных законов функционирования управляемой системы, анализе управленческой информации о её состоянии и направленная на достижение поставленных целей.
Основными признаками государственно-управленческих решений являются:направленность на решение проблем государственного уровня; оформление в виде нормативно-правовых актов, программно-правовых документов (программ, концепций, сценариев, планов) и организационно-распорядительных решений (поручений, штатных расписаний и структур, инструкций и т.п.); государственно-управленческие решения являются элементами государственно-управленческих отношений; формирование на их основе государственно-управленческих воздействий; исполнения всеми лицами, предприятиями, организациями, учреждениями и органами власти;обеспеченность, в первую очередь, необходимыми государственными ресурсами.
Признаки управленческого решения:
Управленческое решение - разработанный и принятый, формально зафиксированный проект социальных изменений. Поэтому всякое управленческое решение есть акт осуществления управленческого воздействия, средство выражения и способ регулирования управленческих отношений в конкретно-исторических условиях и социальной среде.
Государственно-управленческое решение - осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме.
Между тем существует более широкое понятие государственного решения, - это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий.
Билет 3 ур как процесс
Как процесс УР это выполнение восьми основных процедур информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения. Как явление УР это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде
Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Билет 5 понятия управл
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.
Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения — более систематизированный процесс, чем в частной жизни.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) в теории принятия решений, исследовании операции, системном анализе — субъект решения (менеджер), наделённый определёнными полномочиями и несущий ответственность за последствия принятого и реализованногоуправленческого решения[1].
Признаки управленческого решения:
Билет 6 творческий характер
Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.
Можно говорить, что при принятии решения используется три элемента человеческой психики: ум, чувство и воля. Ум предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход). На основе этого осуществляется генерация и анализ вариантов решений. Такое решение может быть получено как в результате осознанного поиска с расчетами и экспериментами, так и в результате подсознательного процесса мышления — интуиции. Характерной особенностью интуиции является скрытность логического вывода. Человек не может объяснить, как на основе интуиции логически получено решение.
Билет 8 формы разработки
Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.
Формы разработки и реализации управленческих решений достаточно разнообразны и определяются конкретными условиями. Каждая форма разработки управленческого решения может быть представлена несколькими формами реализации [7], показанными на рис. 2.6.
Рис.2.6. Ссютиошсииеформ разработки и реализации управленческих решений.
Приведем определения форм разработки управленческих решений в соответствии с рис. 2.6 (по группам). Формы разработки группы А:
Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом.
Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер.
Приказ (письменный или устный) - решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.
Распоряжение - решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными
58
руководителя, но может быть обжаловано у линейного руководителя данного подразделения или организации. Формы разработки группы Б:
Указание - решение, носящее методический, технологический характер, реализуемое в форме наставления или разъяснения.
Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность (например, положение о службе контроля качества).
Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил (например, дипломатический протокол, протокол совещания).
Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий (например, должностная инструкция начальника отдела кадров, инструкция по работе с персоналом).
Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников.
Формы разработки группы В:
Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности (например, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК).
Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ.
Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта.
Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт - это вторая сторона контракта; оферта и акцепт составляют контракт.
Формы разработки группы Г:
Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций.
План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Модель (какого либо процесса или явления) - решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные действия.
Билет 9 признаки государственного
Основными признаками государственно-управленческих решений являются:направленность на решение проблем государственного уровня; оформление в виде нормативно-правовых актов, программно-правовых документов (программ, концепций, сценариев, планов) и организационно-распорядительных решений (поручений, штатных расписаний и структур, инструкций и т.п.); государственно-управленческие решения являются элементами государственно-управленческих отношений; формирование на их основе государственно-управленческих воздействий; исполнения всеми лицами, предприятиями, организациями, учреждениями и органами власти;обеспеченность, в первую очередь, необходимыми государственными ресурсами
Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.
Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:
Билет 10 формы реализации
Формы реализации - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.
Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.
24
Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании.
Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий при РУР).
Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР.
Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить УР путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.
Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР.
Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР.
Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения УР.
Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным.
Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РУР многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий РУР.
Совещания - коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных УР.
Заседания - узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.).
25
Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным и устным.
Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.
В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации УР - деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой - потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает шесть этапов:
Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы:
Билет 11 понятия проблемы
Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, предприятия, подразделения и т.п.), противоречие, требующее разрешения.
В некоторых случаях руководители организаций склонны называть проблемами некие симптомы — признаки существования патологии, что в свою очередь и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей.
Проблема — это связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям организации.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из таких:
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и его воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
При переформулировке следует учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Проблемы и ситуации, требующие принятия управленческого решения (УР).
Ситуации – совокупность событий и обстоятельств, которые возникают под влиянием внутренних и внешних факторов деятельности организации, развиваются во времени и пространстве, нарушают ее нормальное функционирование, требуют перевода организации в новое состояние.
Ситуации классифицируются по следующим признакам:
а) по масштабу действий.
Общесистемные; подсистемные; возникающие в элементах;
б) по содержанию.
Экономические; психологические; организационные; социальные и т.д.;
в) по степени сложности.
Простые; сложные (проблемные);
г) по степени структуризации.
Хорошо структурированные; трудно поддающиеся анализу;
д) по степени новизны.
Стандартные; нестандартные (зачастую требуют творческого подхода к выбору решения, т.к. аналогов не имеет);
е) по временному признаку.
Краткосрочные; долгосрочные;
ж) по причинам возникновения.
Случайные обстоятельства; ситуации создаваемые искусственно (например, со стороны конкурентов); появление новой цели; сохранение функционирования объекта на оптимальном уровне.
Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение целей выполнения задач (потенциал кадров, производительность труда, состояние выполнения плана, состояние материально-технической базы, соотношение между материальными ресурсами и поставленными задачами).
Для успешного разрешения управленческой ситуации на основе качественной информации необходимо правильно ее оценить. Чтобы полно охарактеризовать ситуацию нужно ответить на семь вопросов: кто (субъект)?, что (объект)?, чем (средство)?, почему (цель)?, когда (время)?, где (место)?, как (способ)?
Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и способов его разрешения, называется ситуационным. Впервые понятие было введено американцем Моклером.
Одна из задач ситуационного подхода состоит в том, чтобы понять – как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства, каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления наиболее соответствующие таким ситуациям.
В менеджменте под проблемой понимается разница между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Основные свойства проблемы:
а) проблему обязательно следует решать;
б) проблемные ситуации абсолютно точно не повторяются;
в) проблемные ситуации ставят необходимостью учет множества факторов;
г) проблемы подвержены воздействию человеческого фактора, т.е. субъективных организаций в процессе выбора.
Основные элементы проблемы (внутренняя структура):
1) предмет – характеризует главное противоречие, отвечает на вопрос – в чем суть;
2) объект – отвечает на вопрос – где возникла проблема (в цеху, в магазине);
3) субъект – лицо, связанное с проблемной ситуацией, ответственное за ее решение;
4) связи – характеризуют как отношения между элементами структуры, так и связи с другими проблемами;
5) цель решения – отвечает на вопрос – для чего необходимо решить проблему.
Проблемы классифицируются по следующим признакам:
а) по содержанию.
Экономические, организационные, социальные, психологические, политические и т.д.;
б) по срочности (приоритетности).
Самые важные; важные средней срочности; важные, но не срочные; накапливаемые;
в) по степени структурированности.
Хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные;
г) по уровню решения.
Предприятие, филиал, дочернее предприятие, отделение, цех, участок, бригада, личные;
д) по назначению.
Познавательные (теоретические), поведенческие.
е) по времени.
Долгосрочные, краткосрочные;
ж) по типу решения.
Экстенсивно решаемые (привлечение работников), интенсивно решаемые (повышение производительности труда при том же количестве работников).
Решение проблемы – процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов, по изучению проблемы и принятию соответствующих мер. Для решения проблемы важно правильно ее сформулировать, при этом ключ к решению проблемы – ее специфические черты. Для изучения проблемы и ее спецификации необходимо:
- разделить проблему на составные части (смотри внутреннюю структуру);
- выделить основные и второстепенные характеристики проблемы;
- установить причинно-следственные связи по всем вариантам ее решения;
- осуществить прогноз и анализ требуемых действий;
- разработать рекомендации.
При анализе проблемы необходимо отличать: симптомы (видимые проявления проблемы; признаки наличия проблемы, которые привлекают к ней внимание и этим полезны, хотя объяснить ее не могут); причины (исходные движущие силы, породившие проблему и на которые нужно впредь воздействовать); следствие (результаты, к которым приводят проблемы и которые обуславливают необходимость обязательного ее решения).
Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.
Декомпозиция, как процесс расчленения, позволяет рассматривать любую исследуемую систему как сложную, состоящую из отдельных взаимосвязанных подсистем, которые, в свою очередь, также могут быть расчленены на части. В качестве систем могут выступать не только материальные объекты, но и процессы, явления и понятия.
1. Рассмотрение проблемы в рамках отдельных интервалов времени с принятием решений и оценками для каждого интервала. Этот метод представляется целесообразным в следующих случаях:
если относительное изменение переменных в рассматриваемом интервале времени мало, их можно считать постоянными, что облегчает моделирование;
переменные системы действительно меняются дискретно в определенные моменты времени, например, если финансирование проекта меняется каждые три года, то, вероятно, целесообразно осуществлять структурное разбиение на трехлетние интервалы времени;
появляется возможность принимать решения не сразу, а поэтапно, так как при этом число переменных на любом интервале времени.
2. Разбиение на основе научных дисциплин. Такая декомпозиция удобна тем, что позволяет легче осуществить разделение работ между различными исполнителями и руководителями. При этом следует иметь в виду, что при этом могут ослабевать контакты между представителями различных направлений, а при необходимости учета тесной взаимосвязи между различными частными проблемами это нежелательно.
3. Декомпозиция в соответствии с интересами и целями различных групп, организаций. Например, исследование транспортной проблемы может быть проведено с точки зрения интересов населения, владельцев, органов власти.
4. Разбиение проблемы на основе ее рассмотрения применительно к различным географическим областям. Такая декомпозиция удобна, если введение изменений в одну область не вызывает значительных изменений в других областях.
Таким образом, декомпозиция производится исходя из определенных представлений о системе, т.е. на основании некоторой модели системы. рассмотрению вопроса о том, какие модели брать на основании декомпозиции. Прежде всего, напомним, что при всем практически необозримом многообразии моделей формальных типов моделей немного: это модели «черного ящика», состава, структуры, структурной схемы, причем каждая из них может быть в своем статическом или динамическом варианте. Это позволяет организовать нужный перебор типов моделей, соответствующих различным методам структурного разбиения. Такие модели называют формальными моделями
Билет 12 субъекты
Решения принимаются на всех уровнях системы управления: на федеральном, региональном и муниципальном. Соответственно субъектами, принимающими решения, выступают органы федеральной власти, субъектов Федерации и местного самоуправления. Проблемы решений определяются потребностями и интересами управляемых ими объектов. Несмотря на различия типов и уровней решений, им присущи некоторые общие черты, характеризующие процессы принятия и реализации. Теоретический анализ включает объяснение как общих признаков, так и особенных, связанных со спецификой условий деятельности субъектов управления.
Билет 13 президентом
Президент РФ в соответствии с Конституцией РФ и федеральными законами определяет основные направления внутренней и внешней политики государства, имеет решающие права по назначению Председателя Правительства, других его членов, может отменять акты Правительства РФ (в случае их противоречия его указам), может принять решение об отставке Правительства, имеет право председательствовать на его заседаниях. Правительство издает свои постановления и распоряжения на основании и во исполнение не только Конституции РФ, федеральных законов, но и нормативных указов главы государства. Председатель Правительства РФ, определяя основные направления его деятельности и организуя его работу, руководствуется не только Конституцией и федеральными законами, но и указами Президента РФ. Он, согласно ст. 32 Федерального конституционного закона «О Правительстве Российской Федерации» от 17 декабря 1997 г. с изменениями и дополнениями*, руководит деятельностью федеральных органов исполнительной власти, ведающих вопросами обороны, безопасности, внутренних дел, иностранных дел, предотвращения чрезвычайных ситуаций и ликвидации последствий стихийных бедствий, осуществляет полномочия как Верховный Главнокомандующий Вооруженными Силами РФ и Председатель Совета Безопасности РФ. Президенту РФ непосредственно подведомственны Министерство иностранных дел, Министерство обороны, Министерство внутренних дел, Министерство юстиции, Федеральная служба безопасности, другие силовые структуры, а также некоторые другие ведомства. Он осуществляет полномочия исполнительной власти, принимает ключевые решения по управлению страной, обязательные для Правительства РФ, всех органов исполнительной власти. Поэтому Президента РФ правомерно рассматривать как верховного руководителя исполнительной власти, даже как ее фактического главу, т.е. считать Российскую Федерацию в основном президентской республикой**.
Билет 16 этапы принятия ур
Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов.
1. Определение необходимости решения.
2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
3. Выдвижение альтернатив.
4. Выбор предпочтительной альтернативы.
5. Реализация выбранной альтернативы.
6. Оценка результатов и обратная связь.
Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.
Осведомленность о наличии проблем или возможностей — лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.
Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.
С. Кепнер и Б. Трежо, которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.
• В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее
на нас?
• Когда оно возникло?
• Где оно возникло?
• Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?
• Насколько срочно необходимо решить проблему?
• Каким образом события связаны между собой?
• Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?
В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.
Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.
Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.
Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.
Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску — это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.
Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.
Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.
Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.
Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.
17. Общие ф-ции управления в органах государственного управления. Выделить и пояснить основные и вспомогательные ф-ии управления.
Вспомогательные связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.
Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:
Основными функциями управления организацией являются:
Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.
В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Функция управления - это конкретное направление управляющего (организующего, регулирующего, контролирующего и пр.) воздействия государственного управления на объект управления.
В самом общем виде функции государства и его органов -это основные направления деятельности государства, обеспечивающие его социальное благосостояние, гарантирующие реализацию прав и свобод человека и гражданина, стабильное и
Основные функции государственного управления - это всеобщие, типичные, имеющие специальную направленность виды взаимодействия между субъектами и объектами управления, характерные для всех управленческих связей, обеспечивающие достижение согласованности и упорядоченности в сфере государственного управления.
К основным функциям государственного управления можно отнести следующие.
Информационное обеспечение деятельности государственных органов, т. е. сбор, получение, обработку, анализ информации, необходимой для осуществления государственной (управленческой) деятельности. В теории это называется информационным обеспечением управления.
Прогнозирование и моделирование развития системы государственного управления, государственных органов, стандартов государственного управления. Прогнозирование - предвидение изменений в развитии и результате каких-либо событий или процессов в системе государственной деятельности, в государственных органах на основе полученных данных, профессионального опыта и практики, достижений научно-теоретического анализа. Прогнозирование - это необходимый инструмент в деле принятия важнейших управленческих решений, без него невозможно определить последствия социальных процессов, будущее состояние общества в целом, мобильность и эффективность деятельности государственных органов.
Планирование - это определение направлений, пропорций, темпов, количественных и качественных показателей развития тех или иных процессов в системе государственного управления и, в частности, реализации государственных функций (экономических, социально-культурных, военных, оборонных, борьбы с организованной преступностью и коррупцией в системе государственной службы и т. д.). Кроме того, это разработка целей, задач и направлений развития и реформы государственной деятельности и государственного управления. В процессе реализации функции планирования создаются программы по развитию отношений в различных отраслях и сферах государственного управления (федеральные региональные и комплексные программы), а также программы по изменению и улучшению деятельности органа государственного управления и его структуры
Организация - это формирование системы государственного управления на основе установленных принципов и подходов, определение структуры управляющей и управляемой систем в государственном управлении. Организация в узком смысле - это упорядочение структуры органов государства, штатов, персонала, процессов государственного управления. Организующая деятельность включает действия и решения, конечной целью которых является обеспечение надлежащего функционирования органов государственного управления.
Распорядительство, т. е. оперативное регулирование управленческих отношений, возникающих по поводу осуществления полномочий государственных органов и должностных обязанностей, обеспечение режима должной государственной деятельности в форме принятия административных актов (правовых актов управления: приказов, распоряжений, указаний, инструкций, правил, руководств и т. д.). Распорядительство в узком смысле -это дача текущих указаний руководящими государственными служащими (должностными лицами).
Руководство - это установление правил и нормативов деятельности и отдельных действий государственных органов (государственных служащих, должностных лиц), управляемых объектов; общее руководство - это определение содержания государственной деятельности (например, управленческой).
Координация - это согласование деятельности различных государственных органов для достижения общих целей и задач государственного управления. Координация - это формирование «ансамбля» управленческой деятельности автономных административных центров и обеспечение гармоничного его функционирования. Если, например, существует несколько самостоятельных организационных систем, каждая из которых имеет собственную сферу деятельности, цели, задачи и методы осуществления функций, и требуется решить проблему соединения усилий различных органов управления, то в данном случае возможно создание органа управления, наделенного координационными полномочиями (в настоящее время координационными органами являются преимущественно государственные комитеты РФ некоторые федеральные министерства и иные органы исполнительной власти реализующие функции регулирования межотраслевой координации и контрольно-надзорные функции)
Контроль - это установление соответствия или несоответствия фактического состояния системы государственного управления и ее структуры требуемому стандарту и уровню, изучение и оценка результатов общего функционирования государственных органов, а также конкретных действий субъектов управления; установление соотношения намечаемого и сделанного в системе государственного управления. Контроль -это наблюдение за качеством управленческой деятельности, выявление ошибок в управлении и степени соответствия управленческих действий и административных актов принципам законности и целесообразности. В определенных сферах государственной деятельности органы государственной власти постоянно усиливают контроль за совершением тех или иных действий. Контроль должен быть последовательным, разумным, обоснованным, гласным, объективным, законным и оперативным. Одним из видов контроля является надзор1, осуществляемый, как правило, только для выяснения соответствия законности проводимых мероприятий (действий, решений).
9. Регулирование - использование методов и способов управления в процессе организации системы государственного управления и ее функционирования. Регулирование - это установление общеобязательных требований и процедур для объектов управления и различных субъектов права в целях обеспечения общественного порядка, безопасности, равенства участников экономических отношений, основ демократической конкурентности, прав и свобод граждан.
18.!!!Области управленческих государственных решений. График непредсказуемости результатов решений.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений). Чем сложнее система, тем труднее оценить возможную реакцию системы на стадии принятия решения, а следовательно, тем выше непредсказуемость результата приложения управленческих усилий. Этот факт в конечном итоге сказывается на управляемости предприятия в целом. Другой способ связан с толерантностью к неопределенности. Опять же, некоторые люди терпеть не могут неопределенность, потому они стремятся к разработке последовательной и точной структуры информации, что позволяет возвести неопределенность к минимуму. С другой стороны, некоторые из нас полностью нормально относятся к высокому уровню неопределенности и могут одновременно обрабатывать множество идей. Если отобразить эти критерии на диаграмме, можно увидеть, что вырисовывается четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.
Директивный стиль (directive style). Стиль принятия решений, которое характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональностью мышления.
Аналитический стиль (analytic style). Стиль принятия решений, которое характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления.
Концептуальный стиль (conceptual style). Стиль принятия решений, которое характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.
Поведенческий стиль (behavioral style). Стиль принятия решений, которое характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.
? Люди, которые используют директивный стиль, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления. Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение. Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов.
? Индивидуумы, которые используют аналитический стиль, имеют намного больше высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близкий директивный стиль. Они пытаются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов. Менеджеры данного типа принимают решение осторожно, они способны адаптироваться к самим неординарным ситуациям и успешно производиться с ними.
? Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить больше всего информации и рассматривают множество вариантов. Они ориентируются на долгосрочные программы и творчески подходят к решению проблем.
? Лица, которые выбирают поведенческий стиль, достаточно успешно сотрудничают с другими людьми. Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивые к предложениям коллег. Они часто организуют разные собрания для обмена информацией и при этом всячески пытаются избегать конфликтов. Для них очень важно получить от других одобрение своих действий.
19. Сущность управленческих решений в органах государственного управления: социальная, экономическая, организационная, правовая технологическая. Глобальная цель управления.
Глобальная цель управления социально-экономическими системами есть максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества; это достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание мотивов к труду и условий для развития личности. Для ее осуществления необходимы качественные управленческие решения.
Выделяют четыре основных элемента, наличие которых необходимо для принятия решений. Во-первых, признаком решения является наличие выбора, когда есть несколько вариантов возможного решения. Например, назначение работнику оклада в соответствии со штатным расписанием не есть управленческое решение. Во-вторых, выбор должен быть сознательным, т.е. основанным на мыслительном процессе. В-третьих, выбор должен быть ориентирован на определенную цель. В-четвертых, выбор должен завершаться действием.
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива организации по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Оно затрагивает различные интересы, поэтому можно говорить об экономической, организационной, технологической, социальной и правовой сущности управленческих решений.
Экономическая сущность проявляется в том, что каждое решение имеет реальную стоимость, т.е. на его разработку и реализацию необходимы финансовые затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход; неэффективное решение принесет убытки, но может повлечь и кризис.
Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.
Технологическая сущность проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.
Правовая сущность состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Нарушение последних при разработке решений может привести к отмене решения, штрафу, уголовному делу, поэтому многие решения проходят правовую экспертизу.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Это потребности и интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется прежде всего в цели решения, означающей: все для блага человека.
20 – 26 Станислав Корбан
24. Основные управленческие навыки руководителя. Правила постановки целей. Делегирование полномочий.
|
|
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже гребует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. |
26.Анализ Альтернатив управленческих решений в органах государственной власти.
Альтернатива – выбор направления решения, каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Выбор варианта – выбор способа реализации выбранной альтернативы.
(Рассмотрим особенности государственного и муниципального управления ,оказывающие влияние на сущность и содержание управленческих решений.
Субъектами государственного и муниципального управления выступают законодательные и исполнительные органы, осуществляющие косвенные и прямые управленческие воздействия в соответствии с их полномочиями.
Объектом государственного управления являются социально-экономические процессы, общественные институты, социальные группы.
Общественное производство является условием образования и функционирования всей системы управления. Его обобщенная цель может быть сформулирована как максимально полное удовлетворение материальных и духовных потребностей людей в условиях базовых ценностей общества. Достижения поставленных целей осуществляется социальными подсистемами, образованными для реализации выработанной политики, экономики, науки, культуры, религии, морали и др.)
Выбор альтернативы. Оцениваются все варианты по каждому критерию.
1. принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
· 2. принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.
Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью.
Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.
|
|
Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже гребует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование, соотношение анализа и развития, анализ информации. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие.Каждый из рассмотренных нами уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации
|
Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:
Цель проведения модерации — наиболее полное вовлечение всех участников в рабочее заседание и во все фазы рабочего процесса. Таким образом обеспечивается оптимальное использование идей и энергии членов группы и гарантируется, что за счет перераспределения заданий все делают общее дело.
Принципы работы модерации:
Такая совместная работа доставляет удовольствие. А работа, приносящая удовольствие, приводит к хорошим результатам.
Модерация — способ систематического, структурированного ведения заседания с прозрачными методами в целях эффективной подготовки, проведения и подведения итогов встреч (конференций, семинаров).
Модерация заседаний имеет и много других преимуществ.
Когда стоит проводить модерацию
Модерация требуется там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, проектной группе, в ходе круглого стола или какой-то иной встречи. Классическими предпосылками модерации служат ситуации, в которых группе или команде предстоит совместное достижение результатов. Вот некоторые типичные примеры.
28. понятие супероптимального решения
Иное дело, когда в гармонию организационных, экономических и технологических целей вторгаются политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко это проявляется в Государственной Думе РФ при подготовке к утверждению очередного председателя Правительства РФ. Партийные фракции Госдумы пытаются навязать правительству решение своих программных задач. Причем часть этих программных задач требует диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть найдено супероптимальное решение, удовлетворяющее людей с противоположными взглядами. В [16] супероптимальное решение (СОР) определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение - это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно считалось наилучшим решением проблем данного типа. Приемы и способы формирования СОР
Известны приемы ведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах обычно рождаются враги или киллеры (но не истина). Вместо споров используют три приема ведения беседы:
29. Модели руководства в процессе разработки и реализации УР: американский, немецкий, японский подходы
Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.
Американская модель отличается особой демократизацией управления. Здесь высоки требования к нормативно-правовой базе, открытости информации, сведений об акционерах. В европейских и японских корпорациях высока концентрация крупных пакетов акции в руках небольшого числа собственников и очень значима роль банков. Управление на предприятиях Германии и Японии имеет свои характерные четры, но нередко их модель называют германо-японской.
В Германии широко распространено привлечение широких слоев населения к участию в собственности корпораций. Для этого используются налоговые льготы для акционерных обществ и массовых вкладчиков, льготы для приобретения акций, акции для работников как форма участия в управлении компанией. Широко распространена практика взаимного участия корпораций в работе друг друга с помощью коллективных акционеров, общих банков, наблюдательных советов.
В Японии управление компаниями опирается на коллективных акционеров. В их число входят индустриальные группы, крупные финансовые организации и корпорации, объединенные совместным владением и управлением. Широко используется практика перехода вошедших в отставку правительственных чиновников в государственные корпорации, советы директоров частных компаний и банков. Несмотря на сложную иерархию управления корпорацией, в Японии с уважением относятся к рядовым акционерам, сохраняют систему пожизненной занятости и структуру стабильных акционеров.
30. Контроль и ответственность при реализации управленческих государственных решений в органах ГиМУ
Ответственность в государственном управлении приобретает особый характер, поскольку многие управленческие решения и действия порождают глубокие социальные последствия, предопределяют судьбы миллионов людей. А там, где есть власть, предполагающая свободу долженствования (действовать «по усмотрению»), там должна быть и большая ответственность.
важнейшими требованиями, предъявляемыми к контролю, являются:
Государственный контроль подразделяется на два вида: общий и специальный.
Общий контроль охватывает всю деятельность подконтрольных объектов. Специальный контроль осуществляется по какому-либо конкретному вопросу, направлению деятельности подконтрольного объекта (скажем, проверка исполнения конкретного управленческого решения).
Контроль может быть внешним, когда он осуществляется органом, не входящим в систему проверяемого ведомства, и !внутренним, когда проверка осуществляется собственными силами министерства, ведомства, учреждения.
В зависимости от субъекта контроля, объема и характера полномочий государственных органов выделяются следующие виды госконтроля, осуществляемые органами:
— представительной власти;
— исполнительной власти (общей, межотраслевой и отраслевой (внутриведомственной) компетенции).
Контроль, осуществляемый органами представительной
власти. Органы представительной (законодательной) власти
(Федеральное Собрание — Парламент Российской Федерации),
законодательные органы субъектов федерации, соответственно,
осуществляют контроль за исполнением федерального бюджета,
бюджетов субъектов федерации. Для осуществления контроля за
исполнением федерального бюджета Совет Федерации и Госу
дарственная Дума образуют Счетные палаты. Государственная
Дума рассматривает отчет Правительства Российской Федера
ции об исполнении федерального бюджета. Она же решает воп
рос о доверии Правительству Российской Федерации. ,,, ,
250
>>>251>>>
Контроль, осуществляемый органами исполнительной власти. Важными контрольными полномочиями обладает Президент Российской Федерации. Он является гарантом Конституции, прав и свобод человека и гражданина. В установленном Конституцией порядке принимает меры по охране суверенитета России, ее независимости и государственной целостности, обеспечивает согласованное функционирование и взаимодействие органов государственной власти. Президент вправе приостановить действие актов органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в случае противоречия этих актов Конституции и федеральным законам, международным обязательствам России или нарушения прав и свобод человека и гражданина до решения этого вопроса соответствующим судом.
Контроль от имени и по поручению Президента Российской Федерации осуществляют Контрольное управление Президента Российской Федерации и его территориальные подразделения (окружные инспекции). Основной задачей данного Управления является подготовка для Президента информации о деятельности:
— федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и их должностных лиц по исполнению Конституции, указов и распоряжений Президента России;
— Администрации Президента Российской Федерации, Правительства России, федеральных органов исполнительной власти и их должностных лиц по исполнению поручений Президента;
— федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов федерации, а также предприятий, учреждений и организаций по реализации социально-экономической политики;
— дипломатических, торговых представительств и других учреждений России за рубежом.
Для выполнения указанных задач Контрольное управление Президента Российской Федерации наделено соответствующими полномочиями, которые указаны в Положении о нем.
Субъектом рассматриваемого контроля является также Правительство Российской Федерации. Оно осуществляет систематический контроль за деятельностью подведомственных ему органов — министерств, государственных комитетов, ведомств и служб Российской Федерации. Правительство заслушивает на своих заседаниях отчеты, доклады, информацию руководителей министерств, государственных комитетов, и других федераль-
251
>>>252>>>
ных ведомств о выполнении экономических реформ, укреплении кредитно-денежной системы, развитии отраслей государственного управления и др. Правительство может привлекать руководителей федеральных органов и служб к дисциплинарной ответственности.
Соответствующими контрольными полномочиями в управлении обладают представительные и исполнительные органы субъектов федерации.
Межотраслевой (надведомственный) контроль осуществляется в целях обеспечения единообразного решения комплексных задач, касающихся ряда отраслей управления. Межотраслевые государственные комитеты и иные федеральные ведомства Рос-сии и их региональные органы осуществляют надведомственный контроль, координируют и регулируют по тем или иным сферам управления деятельность отраслевых органов управления, организационно им не подчиненных.
Органы, осуществляющие надведомственный контроль, наделены соответствующими полномочиями. Они вправе производить проверки и обследования работы предприятий, учреждений и организаций по вопросам, относящимся к их компетенции. По результатам проверок органы надведомственного контроля могут давать подконтрольным органам, предприятиям, учреждениям и организациям обязательные указания об устранении обнаруженных нарушений. К органам, осуществляющим надведомственный контроль, относятся: Министерство финансов Российской Федерации, Министерство охраны окружающей среды и природных ресурсов Российской Федерации, Государственный комитет Российской Федерации по статистике и др.
Отраслевой (внутриведомственный ) контроль осуществляется органами отраслевой компетенции за органами одной системы в пределах подведомственности и представляет собой систематическую проверку разными методами — руководителем лично или с помощью специального аппарата (например, инспекцией, контрольно-ревизионной службой) деятельности подчиненных данному органу государственного управления органов, предприятий, учреждений, организаций, должностных лиц.
Контроль проводится в процессе повседневного отраслевого
руководства работой подчиненных органов, учреждений, предпри-
Чнтий и организаций. В процессе внутриведомственного контроля
разрешаются все основные вопросы деятельности подконтрольного
объекта, включая и оценку целесообразности расстановки кадров,
методов руководства и др. тл
252
>>>253>>>
Внутриведомственный контроль с точки зрения его содержания подразделяется на контроль общий (проверка всей работы того или иного органа, учреждения, предприятия, организации) и специальный (проверка отдельного направления работы указанных объектов контроля). Контрольные полномочия соответствующих органов и должностных лиц регламентируются, как правило, актами, определяющими их компетенцию. Внутриведомственный контроль — неотъемлемая часть руководства. Он связан с государственно-властными полномочиями лиц, организовавших проверку или непосредственно осуществляющих ее, поэтому вопрос об отмене, изменении или приостановлении акта управления проверяемого органа, учреждения и т.п. (или иного действия) решается в ходе проверки.
31.Условия и факторы определяющие качество и эффективность управленческих государственных решений. Причины некачественной реализации УР.
кое что есть в тетради
Эффективность управления — один из основных показателей совершенства управления, определяемый посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной, поскольку результат управления:
не всегда выражается прибылью;
приводит к непосредственному и опосредованному результатам; непосредственный результат скрывает роль управления в его достижении, прибыль часто выступает как опосредованный результат;
может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, политическим, социально-психологическим и т.п.
Под оценкой эффективности государственного управленческого решения понимают совокупность моделей и методов по изучению и измерению фактических результатов государственной деятельности или программ, которые завершены или находятся в стадии реализации.
можно выделить две измеримые составляющие деятельности государственного управления: техническую эффективность и экономическую эффективность. Техническая эффективность государственного управления определяется степенью достижения целей деятельности с учетом «общественных целей». Экономическая эффективность государственного управления определяется как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлеченных для этого ресурсов.
Экономическая эффективность отражает внутреннее положение дел в системе государственного управления, ее собственную деятельность, а техническая эффективность — соответствие государственного управления требованиям внешней среды с учетом влияния, которое оно оказывает на состояние общества. Техническая эффективность связана и количественными, и качественными показателями, важными характеристиками которых являются их оперативность и регулярность. Так как многие социальные и экономические показатели состояния общества не поддаются полному и оперативному контролю, то необходимо формулировать критерии, оценивающие не общее состояние, а результаты конкретных программ. Критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и реагировать на возникновение новых проблем в управлении, а также на отрицательные последствия проводимых государственными органами мероприятий.
Задача оценки эффективности государственного управленческого решения заключается в том, чтобы оценить:
· управленческую деятельность органов власти и предприятий государственного сектора;
· проводимую государственными структурами политику;
· реализацию государственных программ;
· последствия проводимой политики и реализации государственных программ.
1) директивный, для руководителей предпочитающих простые, четкие решения проблем. Такие руководители принимают решения быстро, т к не стремятся анализировать большое количество информации и рассматривать много альтернатив. Принимая рациональные решения
2) аналитический, для руководителей, находящих комплексные решения, основанные на большом объеме информации. Такие руководители исходят из объективных, рациональных фактов и данных
3)Концептуальный, руководители предпочитают анализировать широкий спектр информации. Такие руководители социально ориентированы и любят обсуждать проблемы (решения) с др людьми. Используют информацию поступающую не только из управленческих систем, но и от др людей. Стремятся найти творческое решение проблемы.
4) поведенческий для руководителей с обостренным чувством ответственности за др людей, решения принимает интуитивно. Такие руководители должны обсудить решения лично с исполнителями, чтобы выяснить как решение повлияет на каждого исполнителя. Способ достигать личных целей исполнителей
Выработка и принятие политических решений представляют собой механизм преобразования общественных требований в общеобязательные и публичные нормы, регулирующие взаимоотношения и определяющие распределение властных ресурсов в обществе с целью решения политически значимых проблем.