Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 2. СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Понятие о финансовом менеджменте
В системе управления деятельностью любого предприятия в совре менных условиях наиболее сложным звеном является управление финан сами. В странах с рыночной экономикой принципы и методы этого уп равления еще на рубеже XIX-XX вв. оформились в специализированную область знаний, получившую название «финансовый менеджмент» (из вестный американский специалист в области финансового менеджмента Ю. Бригхем [8] связывает его зарождение как самостоятельной научной дисциплины в США, где впервые возник этот термин, с 90-ми гг. XIX в.).
К нам термин «финансовый менеджмент» пришел из зарубежной практики в 90-х гг. XX в. До сих пор нет единого подхода к определению этого термина. Большинство авторов характеризуют финансовый ме неджмент как управление финансами и финансовой деятельностью. Имеются следующие определения этого понятия.
«Финансовый менеджмент - это процесс управления путем исполь зования способов воздействия финансово-кредитного механизма на финансовые ресурсы в целях реализации финансовой политики» [6].
«Финансовый менеджмент - это специфическая система управле ния денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответ ствующей организацией финансовых отношений» [7].
«Финансовый менеджмент - важнейший элемент общей комплекс ной системы управления хозяйствующим субъектом, который обеспе чивает его эффективную финансовую деятельность» [9].
«Финансовый менеджмент - часть общего менеджмента. Он изучает вопросы эффективного управления финансами предприятий на основе определенных принципов, методов и приемов организации финансовых отношений, процесса движения финансовых ресурсов, образования и использования фондов денежных средств целевого назначения» [10].
«Финансовый менеджмент (ФМ) - формирование и регулирование всех финансовых процессов на предприятии, включая инвестиции. Ох ватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоря жений и контроля. Стратегический ФМ охватывает долгосрочное управ ление инвестициями и структурой капитала. Оперативный ФМ относится к обеспечению ликвидности» [4].
исполь-нзма на га» [6]. > лравле-и соответ-
В определениях авторы выделяют различные формы проявления финансового менеджмента: как науки, как вида деятельности и как сис темы экономического управления. Кроме того, рассматривается управ ление финансами на разных уровнях: на уровне государства и на уровне хозяйствующего субъекта.
Понятие «финансовый менеджмент» неравнозначно в полной мере понятию «управление финансами». Для доказательства этой точки зре ния проведем сравнение понятий «менеджмент» и «управление».
«Менеджмент» - термин американского происхождения, и его при меняют лишь в том случае, когда речь идет о бизнесе, коммерческой деятельности. В литературе менеджмент рассматривается как форма управления социально-экономическими и организационно-технически ми процессами посредством и в рамках предпринимательской деятель ности коммерческой организации.
Термины «управление» и «менеджмент» принципиально разли чаются:
- по области применения: в отличие от понятия «управление» (в рав ной степени применимого в социальной, политической, технической и иных сферах), менеджмент - это управление предприятием как целена правленной (ориентированной на коммерческий успех) социально-эко номической системой;
- по идеологии и компонентам: если управлением советскими пред приятиями занимались в основном специалисты в области производ ственных технологий, то менеджмент предполагает профессиональную управленческую деятельность с использованием специальных методо логий и инструментов. Традиции советского, производственно-хозяй ственного управления мало применимы в современных условиях. Они соответствуют принципиально другой модели предприятия - предпри ятия как закрытой системы в закрытой экономике.
Часто используется следующее толкование менеджмента: менедж мент-управление производством; совокупность принципов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с це лью повышения эффективности производства и увеличения прибыли [4].
Исходной позицией при рассмотрении понятия «финансовый ме неджмент» является функционирование его в экономике рыночного типа. На этом строится различие понятий «финансовый менеджмент» и ■ \ правление финансами». Последнее является более широким по отно шению к финансовому менеджменту. Финансовое управление присутствует во всех экономических формациях, в том числе и в плановой социалистической экономике. Управление финансами осуществляется как на уровне государства, так и на уровне предприятия; оно свойствен но и коммерческим, и некоммерческим организациям.
Управление финансами присутствовало в плановой экономике и представляло собой финансово-кредитный механизм как часть хозяй ственного механизма государства. Его основу составляла централизо ванная система планирования, форм, методов и условий финансирова ния и кредитования общественного производства.
Финансово-кредитный механизм основывался на признании общ ности денежного оборота предприятий и государства. Его действие было направлено, прежде всего, на управление финансами предприя тий. Но конечная цель такого воздействия - обеспечение нормальных условий функционирования финансов в общегосударственном масш табе. В условиях распределительной системы финансово-кредитный механизм и управление финансами были прерогативой государства и саморегулирование на уровне организации практически не реализовывалось.
Финансовый менеджмент определяется как саморегулирующая ся финансовая система на уровне коммерческой организации, взаи модействующая с внешней средой, и ее функционирование направле но на достижение общих целей управления предприятием. Финансо вый менеджмент коммерческой организации входит в состав финан сового управления наряду с финансово-кредитным механизмом го сударства и управлением финансами в некоммерческих организа циях [11].
Переход к рыночным отношениям приводит к разделению функций управления финансами на уровне государства и организации (до саморе гулирования в рамках коммерческой организации), что создает формаль ную основу для реализации финансового менеджмента. В функциях го сударства остается финансирование преимущественно социальной сферы, а коммерческие организации занимаются самофинансировани ем собственного развития, поэтому их благополучие во многом зависит от эффективности менеджмента организаций, а не от финансирования государства.
Финансовый менеджмент как экономическая категория имеет свою эволюцию. В нашей стране его развитие происходило следую щим образом. Первоначально функциями финансового менеджмента занимались специалисты в области экономики предприятия, бух галтеры-аналитики, которые шли от учета и проведения расчетов, построения планов, прогнозов и калькулирования цен к отдельным вопросам подготовки и принятия решений по широкому спектру про-элем управления ресурсами предприятия. За финансовым менедж ментом закрепилась роль строгого учета, контроля и оптимизации издержек производственного процесса.
Следующим шагом в развитии финансового менеджмента стала разработка универсальных правил и процедур для принятия решений в этой области, что позволило интерпретировать его как совокупность общих стандартизированных финансовых методов, процедур и техноло гий. Руководители предприятий учились самостоятельно принимать фи нансовые решения по формированию и структуре источников финан совых ресурсов, по направлениям вложения средств, по использованию новых финансовых инструментов.
На современном этапе развития рыночных отношений, когда орга низации функционируют в условиях нестабильного социально-эконо мического окружения, необходимы адекватные и быстрые изменения в ■ правлении, в том числе в сфере финансового менеджмента. Это при-!: шп к необходимости реализации ситуационного подхода.
Анализ различных подходов к определению предметной области : н а нсового менеджмента позволяет сделать вывод, что эволюция взгля-в -л предмет финансового менеджмента в концентрированной фор ме повторяет в общих чертах исторически сложившиеся постулаты эф-z ективного управления в общем менеджменте.
Содержание этапов развития финансового менеджмента в Респуб-I юсе Беларусь с 90-х гг. XX в. по настоящее время представлено табл. 1.
Таблица 1
Этапы развития финансового менеджмента
|
Период |
Этап |
Содержание |
|
1 ■585-1994 it. |
Формирование самостоя тельной области финан сового менеджмента |
Оптимизация издержек Правильное проведение финан совых операций Строгий контроль |
|
i "•"->-1996 гг. |
Функциональный подход |
Выделение функций финансово го планирования, организации и контроля Разработка универсальных проце дур для принятия решений |
|
1993 г - настоящее время |
Системный подход |
Выделение элементов системы финансового менеджмента Определение го; взаимосвязей |
|
1998 г - настоящее время |
Ситуационный подход |
Учет необходимости адаптации системы ФМ организации к цик личности развития организации и изменчивости внешней среды |
Эволюция ФМ - это объективное развитие теоретического обосно вания финансового менеджмента, вызванное потребностями практики.
Финансовый менеджмент выступает как интегральное явление, име ющее следующие формы проявления: как вид деятельности, как наука и как система экономического управления.
Как вид деятельности финансовый менеджмент представляет собой управление движением финансовых ресурсов, денежными пото ками и организацией финансовых отношений в условиях рынка. Ответ на вопрос, как искусно руководить этими процессами, и составляет со держание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент пред ставляет собой процесс выработки цели управления финансами и осу ществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.
Финансовый менеджмент на современном предприятии - это важ нейшая подсистема обшей комплексной системы управления хозяйству ющим субъектом, которая обеспечивает его эффективную финансо вую деятельность в условиях трансформационной экономики.
Как наука иучебная дисциплина финансовый менеджмент изучает вопросы эффективного управления финансами на основе рыночных принципов и методов организации финансовых отношений, процесса движения финансовых ресурсов, образования и использования денеж ных фондов.
Финансовый менеджмент - это наука управления финансами пред приятия с целью реализации его стратегических и тактических задач. Это наука управления финансовыми ресурсами и отношениями предприя тия, включающая систему принципов, методов, форм и приемов регу лирования рыночного механизма в области финансов с целью повыше ния конкурентоспособности объекта, достижения его стратегических и тактических целей.
Финансовый менеджмент может успешно действовать только в рыночных условиях, при хозяйственной и финансовой самостоятель ности предприятий, их заинтересованности в конечных результатах своей повседневной деятельности, а также при обосновании страте гии развития. Его значение возрастает при расширении финансовых гынков, модернизации форм денежных средств, их движении, услож нении финансовых отношений между участниками воспроизвод ственного процесса.
J словиями применения финансового менеджмента являются: пред-: : нимательекая деятельность, самофинансирование, рыночное цено-ование, наличие рынка труда и капитала, четкая регламентация : : ру государственного регулирования деятельности предприятий. Толь-
эладая полной хозяйственной и финансовой самостоятельностью,
-риятие может руководствоваться финансовым менеджментом как -эй системой управления, направленной на достижение постав-тенкых целей.
Успешная деятельность любого предприятия невозможна без раци-1 > правления финансами и во многом зависит от степени со вершенства управления финансовыми ресурсами предприятия. В этой к5ласти \правления многие современные предприятия испытывают -■тгегсгленные трудности. Типовыми проблемами в сфере управления . выми ресурсами предприятий Республики Беларусь являются: - аефицит денежных средств;
icj гствие эффективного управления (и в том числе планирова-: !кансовыми потоками;
невнимание к вопросам разработки финансово-экономической .—редприятия:
-отсутствие комплексного бизнес-плана развития предприятия; -^"Г'офессиональное составление комплексного финансового пла-■м отсутствие контроля за его выполнением;
--. . :. к: ивное \ правление оборот, ным капиталом предприятия;
:. _ - .-•:н >е решение задач \ правления финансами, I е. не фор--тс • система \ правления финансами, в рамках которой возможно реветь комплексные финансовые задачи.
-сссчтизное управление предприятием предполагает рациональ-. г.. - -жен ie финансовыми и другими видами ресурсов. Приме-: . :- гугн:-:ь:\ принципов, методов и гехнологий финансового . ■ ■-: ■ - -в.тяется необходимым условием развития предприятия.
За рубежом накоплен немалый опыт управления корпоративными финансами. Однако специфика условий отечественного рынка, быстро меняющееся экономическое законодательство, особенности налогооб ложения, бухгалтерского учета и отчетности делают неприемлемым пря мое использование зарубежных моделей управления финансами для наших условий.
Изменения в экономике Республики Беларусь, связанные с перехо дом к рыночным отношениям, требуют от руководителей организаций новых способов и подходов в области финансового менеджмента. Неус тойчивость финансового положения белорусских предприятий часто связана с отсутствием профессионализма и системного подхода к уп равлению финансово-экономической деятельностью. Многие предпри ятия ориентируется на стабилизацию положения путем продажи лик видных активов, поиска краткосрочных источников финансирования, диверсификации производства. Отсутствие системности приводит к низ кой результативности применяемых методов и нерациональному исполь зованию имеющихся финансовых ресурсов. Управленческий персонал каждого предприятия должен решить проблему создания эффективной системы финансового менеджмента.
2.2. Финансовый менеджмент как система управления
«Функционирование любого хозяйственного субъекта состоит из большого количества различных процессов и подпроцессов. В зависи мости от типа субъекта, его масштабов и вида деятельности отдельные процессы могут занимать в нем ведущее место, некоторые же могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие процессов, можно выде лить основные, которые охватывают деятельность любой организации. Это - производственная, сбытовая, финансовая, деятельность по управ лению персоналом. Управление каждым из этих процессов является эле ментом или подсистемой управления в обшей системе управления орга низацией.
Таким образом, финансовый менеджмент - подсистема в системе управления предприятием, имеющая определенные закономерности и особенности и организующаяся в виде системы. Его реализация направ лена на достижение общих целей управления предприятием.
Будучи управляемой подсистемой, финансовый менеджмент в зна чительной мере подвержен государственному регулированию через на логи, лицензии, тарифы, ставки рефинансирования и т. п. Управляемая система означает, что финансовый менеджмент является объектом уп равления, испытывающим воздействие потока управленческих реше ний» [73, с. 44].
С другой стороны, финансовый менеджмент сам является системой взаимосвязанных элементов. В его рамках можно выделить следующие элементы: организационная структура, кадры, принципы, методы, фун кции, инструментарий, информационное обеспечение, техническое обеспечение. Эти средства оказывают воздействие на решение страте гических и оперативных вопросов финансового менеджмента, тем са мым формируется финансовая политика организации, которая опосре дует решение производственных вопросов и взаимоотношения с бюджетом, инвесторами, собственниками и контрагентами. Решения последних, в свою очередь, корректируют функционирование системы финансового менеджмента, что необходимо для приспособления ее к изменениям внешней среды.
Как система научного управления финансовый менеджмент состо ит из управляющей подсистемы (субъекта управления) и управляемой подсистемы (объекта управления).
Объектом управления является совокупность условий осуществ ления денежного оборота и движения денежных потоков, кругообо рота капитала, движения финансовых ресурсов и финансовых отно шений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия. Поэтому в объект управления включаются следующие элементы: дви жение финансовых ресурсов; денежный оборот; кругооборот капи тала; денежные фонды; система финансовых отношений предприя тия; совокупность условий осуществления финансовой деятельности предприятия.
Субъектом управления в финансовом менеджменте являются фи нансовые менеджеры, осуществляющие свою деятельность на различ ных уровнях управления. Современная практика финансового менедж-. hi а позволяет выделить три основных группы таких субъектов. 1. Собственник предприятия самостоятельно осуществляет функ-финансового управления, как правило на малых предприятиях с - z большим объемом финансовой деятельности.
2. Финансовый менеджер широкого профиля является специалис том - наемным работником, осуществляющим практически все функ ции финансового управления предприятием.
3. Функциональный финансовый менеджер является узким специа листом - наемным работником, осуществляющим специализирован ные функции управления в одной из сфер финансовой деятельности предприятия.
Процесс управления финансовой деятельностью предприятия бази руется на определенном механизме. Механизм финансового менедж мента представляет собой совокупность основных элементов воздей ствия на процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия.
Субъект осуществляет управление объектом, используя механиз мы финансового менеджмента: рыночный, организационный и фи нансовый.
Рыночный механизм - это механизм формирования цен и распреде ления ресурсов, взаимодействия субъектов рынка по поводу установле ния цен, объема производства и реализации товаров. Основными эле ментами рыночного механизма являются спрос, предложение, цена и конкуренция. Рыночный механизм - механизм взаимосвязи основных элементов рынка. Под влиянием рыночного механизма формируется уровень цен, происходит котировка ценных бумаг на финансовом рын ке, изменяется доступность кредитных ресурсов, ликвидность отдель ных денежных и фондовых инструментов.
Организационный механизм предполагает формирование органи зационной структуры системы финансового менеджмента хозяйству ющего субъекта. Эта структура может быть построена различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его дея тельности.
На крупных предприятиях, в акционерных обществах оргструктура управления финансами может быть сформирована в виде финансовой дирекции во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например финансового отдела, планово-экономическо го отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектора) экономического анализа, отдела (сектора) внутрихозяйственного подряда, отдела валют-
ных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение функциониру ют на основе Положения о финансовой дирекции, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаи моотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.
Для среднего по размерам предприятия наиболее характерно обо собление специальной службы, руководимой финансовым директором и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел.
На небольших предприятиях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер.
Управление финансами фирмы, ввиду многовариантности прояв лений ФМ, на практике невозможно осуществлять без профессиональ ной организации этой работы.
Организационная структура финансового управления на предприя тии объединяет всех сотрудников финансовой службы благодаря рас пределению функциональных обязанностей.
Финансовый механизм в широком понимании термина - это состав ная часть хозяйственного механизма; совокупность форм и методов, с помощью которых обеспечивается осуществление широкой системы распределительных отношений, образование доходов и накоплений, со здание и использование централизованных и децентрализованных фон дов денежных средств [4].
Финансовый механизм в узком понимании термина - это сово купность методов и способов, благодаря которым происходит движе ние финансовых средств предприятия, работает система их распреде ления, образования доходов и накоплений. Это система воздействия на финансовые отношения посредством финансовых рычагов и инстру ментов.
Структура финансового механизма включает следующие элементы: 1. Финансовые методы и приемы. Финансовый метод можно опре делить как способ воздействия финансовых отношений на хозяйствен ны й процесс. Система финансовых методов предприятия включает сле дующие основные способы, с помощью которых обосновываются финансовые управленческие решения: методы прогнозирования, пла нирования, инвестирования, кредитования, финансирования, матери ального стимулирования, страхования, фондообразования и др. При том используются экономико-математические и экономико-статисти ческие методы, балансовый метод, экспертные методы (методы эксперт-
ных оценок), методы дисконтирования и наращения (компаундинга) сто имости, методы и способы начисления амортизации основных средств и нематериальных активов и др.
Приемы финансового менеджмента представляют собой способы воздействия денежных отношений на определенный объект управления для достижения конкретной цели. По направлениям действия приемы финансового менеджмента можно объединить в следующие группы:
- приемы перевода денежных средств (применяемые формы на личных и безналичных денежных расчетов);
- приемы перемещения капитала идя его прироста (депозитные вкла ды; разновидности и формы кредитования - кредиты финансовый, ком мерческий, вексельный, овердрафт, факторинг; текущая аренда, лизинг; инжиниринг и реинжиниринг; франчайзинг);
- спекулятивные операции, т. е. краткосрочные сделки по получению прибыли в виде разницы в ценах (курсах) покупки и продажи, разницы в процентах (операции с курсовыми разницами, валютный арбитраж и др.);
- приемы, направленные на сохранение способности капитала при носить высокий доход (страхование, хеджирование, залог, ипотека, ди версификация).
2. Финансовые рычаги и финансовые инструменты. Система фи нансовых рычагов включает следующие основные формы воздействия на процесс принятия и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности:
- процентные ставки по кредитам, налоговым платежам;
- норма прибыли на вложенный капитал;
- нормы начисления амортизации основных средств и нематери альных активов;
- внутренняя норма рентабельности инвестиционного проекта;
- ставки дисконтирования;
- порядок начисления дивидендов;
- курсы валют и ценных бумаг;
- пени, штрафы, неустойки (финансовые санкции);
- прочие финансовые рычаги.
Существуют различные подходы к трактовке понятия «финансовый инструмент». В наиболее общем виде под финансовым инструментом понимается любой контракт, по которому происходит одновременное увеличение финансовых активов одного предприятия и финансовых обязательств другого предприятия.
Финансовые инструменты подразделяются на первичные (денеж ные средства, ценные бумаги, кредиторская и дебиторская задолжен ность по текущим операциям) и вторичные, или производные (финан совые опционы, фьючерсы, форвардные контракты, процентные свопы, валютные свопы).
Существует и другая классификация финансовых инструментов. В соответствии с ней выделяют три основные категории финансовых ин струментов: денежные средства (средства в кассе и на расчетном счете, валюта), кредитные инструменты (облигации, форвардные контракты, фьючерсы, опционы, свопы и др.) и способы участия в уставном капита ле (акции и паи).
Система финансовых инструментов состоит из следующих контракт ных обязательств, обеспечивающих механизм реализации отдельных управленческих решений предприятия и фиксирующих его финансо вые отношения с другими экономическими объектами:
- платежные инструменты (например, платежные поручения, чеки, аккредитивы и т. п.);
- кредитные инструменты (договоры о кредитовании, векселя);
- депозитные инструменты (депозитные договоры, депозитные сер тификаты и т. п.);
- инструменты инвестирования (акции, инвестиционные сертифи каты и т. п.);
- инструменты страхования (страховой договор, страховой полис
и т. п.);
- прочие виды финансовых инструментов.
Следует выделить необходимые элементы обеспечения механизма финансового менеджмента:
1. Правовое обеспечение финансовой деятельности предприятия, т. е. ее регулирование со стороны государства (законы, указы Президен та, постановления Правительства, приказы и письма министерств и ве домств).
2. Нормативное обеспечение, с помощью которого осуществляется внутреннее регулирование финансовой деятельности предприятия (ин-струкции, нормативы, нормы, методические указания, другая норма тивная документация).
3. Информационное обеспечение (различная информация, имеющая значение для процесса управления финансами предприятий). Основу информационного обеспечения системы финансового управления составляет любая информация финансового характера: бухгалтерская от четность; сообщения финансовых органов; информация учреждений банковской системы; информация товарных, фондовых, валютных бирж; прочая информация.
4. Техническое обеспечение системы финансового менеджмента является самостоятельным и важным ее элементом. Многие современ ные системы, основанные на безбумажной технологии (межбанковские расчеты, электронные системы расчетов, расчеты с помощью кредит ных карточек и др.), невозможны без применения компьютерных сетей и прикладных программ.
Эффективный механизм финансового менеджмента обеспечивает осуществление функций финансового управления предприятием и по зволяет реализовать стоящие перед ним цели и задачи.
Структура и процесс функционирования системы финансового менеджмента предприятия представлены на рис. 1.
При построении системы финансового менеджмента на предприя тии необходимо учитывать несколько принципов:
- адаптивность: система финансового менеджмента не обособле на рамками предприятия, а постоянно учитывает изменения внешней среды и своевременно вносит коррективы в систему;
- функциональность: соответствие реализации механизма финан сового менеджмента (и изменений в нем) поставленным общим целям организации;
- комплексность: взаимосвязь отдельных элементов системы ФМ между собой, а также с общей системой управления предприятием и взаимодополнение ими друг друга.
Элементы системы финансового менеджмента должны работать не по отдельности, а в комплексе и с учетом фаз жизненного цикла разви тия организации. Тогда можно говорить о наличии комплексной систе мы и возникновении синергетического эффекта, что способствует по вышению эффективности управления.
Построение системы финансового менеджмента через выделение ее основных элементов и определение их взаимосвязей является необ ходимым, но не достаточным условием эффективного управления в области финансов. Хотя общий состав элементов один и тот же, специ фические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут сильно варьиро ваться.
Имеющиеся методы и инструменты финансового менеджмента, руемые в литературе и применяемые в практике, часто не рас-я в комплексе, во взаимосвязи с общей системой управле нии организацией, а также не учитывается необходимость адаптации системы финансового менеджмента организации, ее приспособления к
цикличности развития организации. На самом деле под воздействием изменений внешней среды на каждом историческом этапе переходного процесса к рыночной экономике организация изменяется, переходя от одной фазы своего жизненного цикла к другой. Следовательно, в ней должна изменяться и система финансового менеджмента (т. е. должен применяться ситуационный подход).
Динамичность системы финансового менеджмента обусловлена тем, что на нее воздействуют постоянно меняющиеся величины финан совых ресурсов, расходов, доходов, колебаний спроса и предложения на товары, кредитные ресурсы. Эти изменения во многом определяются цикличностью экономического развития каждого производства и зави симостью функционирования организации от этого фактора.
Цикличность экономического развития в рыночной экономике рас сматривалась многими экономистами, начиная с Адама Смита. Но наи более весомый вклад в рассмотрение этого вопроса внес российский экономист Н. И. Туган-Барановский, который доказал неизбежность пе риодического чередования оживления и застоя в торговле и, как след ствие, в производстве. Циклическое движение конъюнктуры проявляет ся в изменении цен товаров и сильно сказывается на экономическом состоянии предприятия [11].
Предприятию необходимо учитывать волнообразность своего эко номического развития и приспосабливаться к изменению условий внеш ней среды. Кризис в организации - это свидетельство того, что хозяй ственная система столкнулась с серьезными ограничениями в своем развитии. Мелкие изменения в рамках сложившейся системы управле ния хозяйственным субъектом при кризисе не дают результатов. Кризис провоцирует, подталкивает хозяйство и отдельные организации к поис ку новых путей развития. На этапе спада необходимо уже иметь в орга низации внедренные инновации (технические, экономические, органи зационные), которые смогут обеспечить более высокую эффективность капитала.
«В своем развитии любая организация проходит несколько фаз.
0-я фаза-регистрация, становление новых продуктов, технологий, основных фондов, персонала, системы управления. Организацией осу ществляется разработка рынка. С точки зрения экономических показа телей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т. е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы -выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений.
1 -я фаза - рост производства продукции, выручки, прибыли, рост самой организации (реорганизация), увеличение численности управ ленческого персонала, расширение их функций, происходит децентра лизация полномочий. Организация закрепляется на рынке и увеличива ет долю рынка. Цель этой фазы - увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведе ний. Финансовые подцели - оптимизация прибыли, организация фи нансового контроля.
2-я фаза - стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах производства. Сохраняют ся большие поступления денежных средств, но, не имея возможности наращивать объемы сбыта, организация не инвестирует расширение существующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивиден дов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, вы деляются центры финансовой устойчивости, устанавливаются корпо ративные отношения. Цель фазы - сокращение текущих издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборудова ния. Финансовые подцели - организация и реализация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.
3-я фаза - кризис в развитии организации, проявляющийся в сниже нии объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, сни жении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отрицательной величине денежного потока или росте задолженности организации. В управлении происходит сокращение персонала, имеет место концен трация полномочий в верхних уровнях иерархии. Организация осуще ствляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы - избежание банк ротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оптимизация риска осу ществляемых мероприятий.
При дальнейшем развитии организации происходит повторение вы шеуказанных фаз. Причем 0-я фаза для нововведений может совпадать по времени с фазами стабилизации и кризиса. Такое совпадение обеспечи вает возрастающий тренд экономических результатов и поддерживает сни жение показателей не ниже уровня максимума предыдущего цикла.
На каждой фазе жизненного цикла организации работают практи чески все методы и инструменты финансового менеджмента. Органи зации необходимо выбрать методическое обеспечение, соответствую щее той фазе, на которой она находится» [73, с. 36-37].
Таким образом, финансовый менеджмент, с одной стороны, это ис кусство, поскольку многие финансовые решения ориентируются на буду щие финансовые успехи компании, и это предполагает иногда интуитив ную комбинацию методов финансового менеджмента, основанную на сочетании знаний и опыта. С другой стороны, это наука, так как принятие любого финансового решения требует знаний общих законов и законо мерностей развития рыночной экономики, концептуальных основ финан сового менеджмента предприятия и конкретных методов его реализации.
2.3. Цели и задачи финансового менеджмента, специфика деятельности финансового менеджера
Проблемы многих современных предприятий заключаются в несоот ветствии качества управления требованиям формирующейся рыночной среды. Успешная деятельность предприятия не возможна без рациональ ного управления финансами. Нетрудно сформулировать цели, для дости жения которых необходимо эффективное управление финансами [10]:
- выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;
- избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
- лидерство в борьбе с конкурентами;
- максимизация рыночной стоимости фирмы;
- приемлемые темпы роста экономического потенциала фирмы;
- рост объемов производства и реализации;
- максимизация прибыли;
- минимизация расходов;
- обеспечение рентабельной деятельности и т. д. Приоритетность той или иной цели может выбираться предприятием в
зависимости от отрасли, положения на данном сегменте рынка и т. д., но успешное продвижение к выбранной цели во многом зависит от совершен ства управления финансовыми ресурсами предприятия.
В качестве главной цели финансового менеджмента часто отмечает ся максимизация благосостояния собственников предприятия в теку щем и перспективном периоде, обеспечиваемая путем максимизации его рыночной стоимости.
В процессе достижения своей главной цели финансовый менедж мент направлен на реализацию следующих основных задач:
1) обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоя щем периоде;
2) обеспечение наиболее эффективного распределения и использо вания сформированного объема финансовых ресурсов в разрезе ос новных направлений деятельности предприятия;
3) оптимизация денежного оборота;
4) обеспечение максимизации прибыли предприятия при предус матриваемом уровне финансового риска;
5) обеспечение минимизации уровня финансового риска при пре дусматриваемом уровне прибыли;
6) обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития;
7) обеспечение возможностей быстрого реинвестирования капита ла при изменении внешних и внутренних условий осуществления хозяй ственной деятельности.
Финансовый менеджмент как научная система управления направ лен на решение комплекса взаимосвязанных задач [10]: обеспечение финансовой устойчивости предприятия на основе эффективной поли тики по финансированию деятельности предприятия, привлечения раз личных источников финансовых ресурсов, оптимизации финансовой структуры капитала; обеспечение ликвидности и платежеспособности предприятия на основе эффективного управления денежными потока ми предприятия; максимизация прибыли предприятия за счет эффек тивного управления выручкой от реализации и затратами, активами и пассивами; оптимизация размера и состава активов; минимизация фи нансовых рисков предприятия; проведение обоснованной налоговой, амортизационной, дивидендной политики; выбор эффективных форм внутреннего и внешнего финансирования; формирование критериев принятия обоснованных финансовых решений.
На основании общих задач, которые решает финансовый менеджмент предприятия, определяются задачи и функции финансовых менеджеров. Специалисты по управлению финансами предприятия следят за сохранно стью финансовых ресурсов предприятия, их движением и накоплением.
В функции финансовых менеджеров на предприятии входят:
1) разработка финансовой стратегии и финансовой политики пред приятия;
2) прогнозирование и планирование денежных поступлений и рас ходов денежных средств;
3) обоснование финансовых потребностей предприятия на текущий период и перспективу;
4) обеспечение непрерывного кругооборота денежных средств;
5) обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия;
6) выбор наиболее рациональных форм и методов финансирования и кредитования;
7) осуществление организации финансовых отношений;
8) обеспечение роста прибыли и экономического рейтинга пред приятия;
9) осуществление финансового контроля;
10) определение степени, вероятности наступления и размера фи нансовых рисков, разработка мероприятий по их минимизации.
Долгое время в отечественной практике финансовые службы пред приятий не имели самостоятельного значения, их работа сводилась к об служиванию расчетов с использованием строго определенных форм, со ставлению элементарных финансовых планов и отчетов. Финансовую работу объединяли с бухгалтерской в рамках одной службы - бухгалтерии.
Такая практика организации финансов существовала и существует до сих пор на большинстве предприятий. Но руководителю предприятия сле дует принять во внимание, что сущность деятельности бухгштгера и финан-" систа ггоинципиально отличается. Главное в работе бухгалтера - способ ность внимательно разобраться в первичных документах и в соответствии с штструкциями и нормативными документами точно отразить их в формах бухгалтерской отчетности. Работа финансового менеджера связана с раз работкой и принятием финансовых решений, анализом многих вариантов исполнения одной и той же финансовой трансакции. Работа финансиста требует глубоких знаний в области финансов, творческого подхода, способ ности рисковать и оценивать степень риска, воспринимать новое в быстро меняющейся внешней среде, использовать новые методы управления [12].
Сопоставляя особенности двух профессий, не следует забывать об очень тесной их взаимосвязи, которую кратко можно выразить так: если бухгалтер фиксирует денежное значение осуществленных трансакций, отображая их в итоговом документе - бухгалтерском балансе, то финан сист формирует эти значения из множества неизвестных. В сущности, все функции по поиску значений этих неизвестных и есть финансовая работа.
Сегодня предприятие при организации адекватной времени финан совой работы сталкивается с большими трудностями. Опыт успешно ра ботающих предприятий показал, что кратчайший путь разрешения этой проблемы находится в руках руководителя. Могут использоваться следу ющие подходы к реорганизации финансовой деятельности предприятия:
1) если руководитель - профессиональный финансист, он сам коор динирует реорганизацию финансовой работы;
2) руководитель, понимающий задачи и функции современной фи нансовой службы предприятия, не будучи профессиональным финан систом, привлекает стороннюю организацию для постановки и внедре ния на практике необходимой модели организации финансовой работы.
Независимо от выбранного подхода предприятие стремится к созда нию определенной модели финансового менеджмента, адекватной ры ночным условиям.
Финансовые менеджеры осуществляют свою деятельность на раз личных уровнях управления и являются ответственными за постановку и анализ финансовых проблем, принятие решений на своем уровне уп равления и выработку рекомендаций высшему руководству. В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из клю чевых фигур на предприятии.
Оперативная деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом:
1) общий финансовый анализ и планирование;
2) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств);
3) распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).
Выделенные направления деятельности одновременно определяют и основные задачи, стоящие перед менеджером. Состав этих задач мо жет быть детализирован следующим образом.
В рамках первого направления осуществляется общая оценка:
- активов предприятия и источников их финансирования;
- величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания дос тигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности;
-источников дополнительного финансирования;
- системы контроля за состоянием и эффективностью использова ния финансовых ресурсов.
Второе направление предполагает детальную оценку:
- объема требуемых финансовых ресурсов;
- формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кре дит, денежная наличность);
-степени доступности и времени предоставления (доступность фи нансовых ресурсов может определяться условиями договора; они дол жны быть доступны в нужном объеме и в нужное время);
- стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные став ки, прочие формальные и неформальные условия предоставления дан ного источника средств);
- риска, ассоциируемого с данным источником средств (так, капи тал собственников как источник средств гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка).
Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосроч ных и краткосрочных решений инвестиционного характера:
- оптимальность трансформации финансовых ресурсов:
- эффективность финансовых вложений.
Детальная классификация функций финансовых менеджеров пред ставлена в табл. 2.
Таблица 2
Классификация функций финансовых менеджеров согласно стандартизированной структуре финансово-экономических служб предприятия
|
Функции финансовых менеджеров |
Отделы финансово-экономической службы |
||
|
Финан совый |
Бухгал терия |
Экономи ческий |
|
|
Управление активами Выявление реальной потребности в отдель ных видах активов и определение их суммы в целом |
+ |
+ |
- |
|
Оптимизация состава активов с позиций эффек тивности комплексного их использования |
+ |
+ |
- |
|
Обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их обо рота |
+ |
- |
+ |
|
Выбор эффективных форм и источников фи нансирования активов |
+ |
+ |
- |
|
Управление капиталом Определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов пред приятия |
+ |
+ |
- |
Окончание табл. 2
|
Функции финансовых менеджеров |
Отделы финансово-экономической службы |
||
|
Финан совый |
Бухгал терия |
Экономи ческий |
|
|
Управление капиталом Определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов предприятия |
+ |
+ |
- |
|
Оптимизация структуры капитала в целях обеспече ния наиболее эффективного его использования |
+ |
+ |
+ |
|
Разработка системы мероприятий по рефинанси рованию капитала в наиболее эффективные виды активов |
- |
+ |
|
|
Осуществление дивидендной политики предпри ятия |
+ |
- |
- |
|
Управление инвестициями Формирование направлений инвестиционной деятельности предприятия |
- |
- |
+ |
|
Оценка инвестиционной привлекательности от дельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них |
- |
- |
+ |
|
Формирование реальных инвестиционных про грамм и портфеля финансовых инвестиций |
+ |
- |
+ |
|
Выбор эффективных форм финансирования ин вестиций |
+ |
- |
- |
|
Управление денежными потоками Формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхрониза ция по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам |
+ |
- |
- |
|
Эффективное использование остатка временно свободных денежных активов |
+ |
- |
|
|
Управление финансовыми рисками Выявление состава основных финансовых рис ков, присущих хозяйственной деятельности дан ного предприятия |
+ |
- |
+ |
|
Оценка уровня рисков и определение объема связанных с ними возможных финансовых по терь в разрезе отдельных операций и по хозяйст венной деятельности в целом |
+ |
- |
+ |
|
Формирование системы мероприятий по про филактике и минимизации отдельных финансо вых рисков, а также их страхованию |
+ |
- |
+ |
|
Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства Диагностика угрозы банкротства на основе мони торинга финансового состояния предприятия |
+ |
||
|
Оценка уровня угрозы банкротства |
+ |
- |
- |
Для сравнения приведем функции, выполняемые американски ми финансовыми менеджерами (по данным Института финансовых управляющих национальной организации финансовых менеджеров США):
в области управления денежными фондами:
- регулирование и контроль денежных операций,
- получение, хранение наличных денег и ценных бумаг, выплата на личных денег,
- проведение банковских операций,
- коммерческое кредитование и взыскание денежных средств,
- управление инвестиционным портфелем; в области финансового планирования:
- участие в общей плановой работе, долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование,
- бюджетирование в рамках структурных подразделений предприя тия и по местам формирования затрат,
- оценка эффективности затрат, финансирование отдельных мероп риятий,
- анализ экономических факторов, формирующих финансовый ре зультат,
- планирование объемов продаж и проведение соответствующей ценовой политики,
- оценка приобретаемого или реализуемого имущества; в области управления структурой капитата:
- определение краткосрочных источников заемных средств, стоимо сти и условий заимствования,
- определение долгосрочных источников заемных средств, стоимо сти и условий заимствования,
- поиск внутренних резервов и направление их использования; в области учета и контроля:
- определение учетной политики,
- учет издержек производства и обращения,
- внутренняя ревизия и контроль (аудит),
- подготовка различных видов отчетности,
- сравнение фактических результатов с плановыми и нормативны ми показателями,
- представление руководству информации о финансовых результа тах деятельности;
в области реализации налоговой политики: ~ разработка налоговой политики,
- планирование и перечисление налогов и сборов, подготовка нало говой отчетности;
в области минимизации рисков и защиты имущества предприятия:
- структурирование рисков,
- анализ конъюнктуры фондового рынка,
- разработка планов превентивных мероприятий,
- формирование страховых фондов и резервов,
- обеспечение внешнего страхования,
- внутренний контроль сохранности имущества,
- анализ инвестиционных проектов,
- формирование инвестиционного портфеля клиентов,
- управление портфелем ценных бумаг,
- привлечение внутренних и внешних источников финансирования инвестиционной деятельности,
- обеспечение связи с инвесторами, формирование дивидендной политики;
в области консалтинговой деятельности:
- консалтинг для сторонних организаций,
- консалтинг руководителей предприятия по финансово-экономи ческим вопросам,
- консалтинг руководителей и специалистов подразделений по тор говым и финансовым операциям,
- консалтинг' и повышение квалификации специалистов предприятия; в области разработки информационных систем управления фи нансами:
- изучение современных информационных систем управления, оценка предлагаемого программного обеспечения,
- разработка и использование информационных систем управления,
- разработка методик эффективного использования информацион ных систем.
Активное использование современного программного компьютер ного обеспечения, работающего в единой сети, не только позволяет повы шать скорость сбора, обработки и использования оперативной информа ции, но и обеспечивает более эффективное финансовое управление.
Анализируя задачи управления финансами, решаемые на предпри ятиях, и возникающие при этом проблемы, можно сделать вывод, что на
современном этапе развития финансового менеджмента происходит переход от решения простых задач (планирование и анализ движения денежных средств) к более сложным комплексным (разработка бизнес-планов, бюджетирование, управление капиталом, разработка и реализа ция финансово-экономической стратегии).
Особенно актуальным решение этих задач становится в условиях, требуюших проведения реорганизации (реформирования) предприятия, когда за короткое время (2-3 месяца) необходимо добиться выхода на безубыточный уровень функционирования и обеспечить дальнейшее устойчивое развитие предприятия. Не теряют актуальности эти пробле мы и для устойчиво работающих предприятий.
Экспертные оценки показывают, что предприятия несут крупные потери из-за отсутствия четкой финансово-экономической стратегии (и ее механизма), реализуемой с участием систем финансового учета, пла нирования и контроля.
2.4. Стратегический и оперативно-тактический финансовый менеджмент
Управленческий персонал предприятий должен научиться выраба тывать и принимать стратегические решения, принципиальные, жизнен но важные, связанные с выбором долгосрочных целей предприятия и критериев их достижения, путей выхода из создавшегося кризисного состояния (или совершенствования деятельности для успешно развива ющихся предприятий).
Все эти решения должны составлять единую стратегию, определяю щую выбор направления комплексных действий, обеспечивающего до стижение целей предприятия.
Общее стратегическое управление включает в себя три основных элемента: стратегический анализ; стратегический выбор; реализацию стратегии.
К составным частям первой компоненты (стратегического анализа) относятся:
- анализ изменений внешней среды (на рынке, в политике, законода тельстве и т. д.) с выделением тех, которые могут оказать существенное влияние на функционирование и развитие предприятия;
- анализ прогнозов и ожиданий руководства, акционеров и персо нала, уточнение целей функционирования и развития;
- анализ потенциальных возможностей и внутренних резервов пред приятия (материальные, финансовые и трудовые ресурсы; проекты, идеи, наличие команды и т. д.);
- анализ рисков по различным направлениям, формирование «де рева рисков».
Проведение стратегического анализа позволяет выделить основные изменения во внешней среде и внутри предприятия, оценить положитель ные и отрицательные тенденции, риски, определить ключевые цели и на метить предпочтительные пути развития.Однако практика показывает, что такая работа на предприятиях чаще всего не ведется: нет ни опыта, ни структур, способных решать подобные задачи. Отсутствуют общие цели, разделяемые всеми работниками, что приводит к разобщенности интере сов различных групп на предприятии.
Вторая компонента (стратегический выбор) включает:
- формирование альтернативных стратегий развития основных на правлений деятельности;
- оценку этих альтернативных вариантов по критериям, характери зующим достижение целей предприятия (прибыль, рентабельность, доля рынка и т. д.);
- выбор варианта стратегии (направления деятельности).
Для выбранной стратегии обычно разрабатывается более детальный бизнес-план развития как совокупность реализуемых проектов. Деталь ная проработанность и контроль исполнения этого бизнес-плана - одно из ключевых условий успешного осуществления процесса реформиро вания на предприятии.
Третья компонента (реализация стратегии) связана:
- с формированием краткосрочных и оперативных планов, в том числе комплексного финансового плана предприятия, его исполнени ем, контролем, анализом плановых и фактических показателей, приня тием решений по отклонениям;
- реорганизацией бизнес-процессов предприятия (если это необхо димо);
- созданием специальной системы управления изменениями (на пример, формирование отделов стратегического развития, реинжини ринга бизнеса);
-внедрением новых технологий, привлечением инвестиций. На этапе стратегического планирования формируются укрупненные планы предприятия на три года вперед, которые потом детализируются.
Например, финансовый план предприятия на год разбивается на квар тальные, а первый квартальный план - на месячные. В дальнейшем осу ществляется сбор фактической информации по выполнению плана, про водится контроль и анализ выполнения стратегических целевых установок.
На практике такой механизм, к сожалению, не реализуется на пред приятиях. Происходит отрыв декларативных стратегических целей от реальной хозяйственной деятельности предприятия. Задача планирова ния реализации стратегии практически решается очень слабо. Даже если у руководства есть сформулированные цели, обеспечение их реализа ции не контролируется, а оперативные решения часто принимаются вразрез стратегическим целям.
Следует отметить, что стратегически важные решения для предпри ятия почти всегда связаны с серьезными изменениями, нововведения ми, которые не могут быть реализованы без создания системы (меха низма) управления изменениями.
Стратегические цели предприятия тесно связаны друг с другом. На пример, увеличение объема продаж и повышение рентабельности (за счет сокращения затрат, использования новой ценовой или ассортимен тной политики) должны обеспечить выход на безубыточное функцио нирование, создать возможность привлечения инвестиций, улучшить социальное положение работающих. Тесная связь целей и путей их дос тижения требует от руководства предприятия придерживаться комплекс ного подхода при решении задач управления. На практике же руководители традиционно уделяют большую часть времени контролю производствен ной деятельности предприятия, обеспечению выполнения производствен ного плана.
При разработке финансово-экономической стратегии предприятия руководству приходится затрагивать такие вопросы, как:
- выбор взаимно непротиворечивых финансово-экономических це левых установок;
- анализ ассортимента, определение наиболее выгодных для пред приятия видов продукции;
- разработка ценовой, кредитной, амортизационной, учетной и на логовой политики предприятия;
- выбор стратегии управления оборотными средствами, кредитор ской и дебиторской задолженностью;
-управление издержками;
- выбор дивидендной политики и т. д.
Неэффективное решение этих задач может существенно снизить прибыль предприятия, а иногда привести к убыточной работе. Каждая из них - это задача принятия решения, связанная с проведением предва рительных расчетов по вариантам и выбором одного наиболее выгод ного из ряда альтернатив. Кроме того, все эти задачи взаимосвязаны и требуют согласования.
Этап стратегического планирования очень важен, так как принятая стратегия определяет основные направления деятельности предприятия, точки, к которым необходимо приложить максимум усилий всего кол лектива. Стратегия позволяет объединить усилия всех подразделений предприятия для достижения ключевых целей и обеспечить конкурен тоспособность и выживание предприятия. Также важны методы эффек тивного решения отдельных задач управления финансами. Например, задача выбора оптимальной структуры ассортимента требует:
- проведения анализа себестоимости продукции (структуры затрат);
- определения прибыли и рентабельности по каждому продукту;
- анализа рыночных цен и возможностей по сбыту;
- выявления и анализа «узких мест» и ограничений по производству и реализации продукции;
- определения наиболее выгодных продуктов по заданным приори тетам;
- расчета вариантов ассортиментной и ценовой политики.
При решении этой задачи должны тесно взаимодействовать отдел маркетинга и планово-экономический отдел (или коммерческая и фи нансовая службы), а для этого необходима четкая регламентация такой деятельности.
Анализ потенциальных возможностей по сбыту, формирование пла на продаж в отделе сбыта являются необходимым элементом формиро вания планов движения денежных средств и товарно-материальных ре сурсов. Достоверный прогноз продаж обеспечивает руководство информацией об оборотных средствах, которые можно будет направить на увеличение выпуска наиболее выгодных видов продукции, опреде ленных на основе ассортиментного анализа. Таким образом, задачи ана лиза и выбора ассортимента, планирования продаж, управления обо ротными средствами оказываются тесно увязанными и входят в общую систему управления финансами.
Задача разработки финансово-экономической стратегии предприя тия является важной и актуальной, однако ее важность недооценивается
руководителями предприятий. Можно выделить несколько причин тако го положения [13]:
- непонимание значения стратегии и ее роли в управлении предпри ятием;
- отсутствие методик и технологий формирования и реализации стра тегии;
- дефицит временного ресурса у руководителей.
При разработке финансово-экономической стратегии предприятия могут быть определены такие цели, как выход на безубыточное функцио нирование, заданный процент рентабельности, снижение дебиторской и кредиторской задолженности до определенного уровня, увеличение вы ручки от реализации гфодукции (работ, услуг) до заданного процента и пр.
Разработка и реализация стратегии обеспечивает комплексный ха рактер решения задач управления предприятием. Например, службы маркетинга и сбыта тесно взаимодействуют с финансовой службой, каж дый сотрудник знает общие цели и свои конкретные обязанности по обеспечению их достижения. Реализация стратегии дает возможность всем подразделениям предприятия ориентироваться на одни цели и ко нечный результат, а это существенно повышает эффективность работы предприятия в целом.
Стратегический финансовый менеджмент часто отождествляют с управлением инвестициями [7], что предполагает:
- финансовую оценку проектов вложения капитала;
- отбор критериев принятия инвестиционных решений;
- выбор наиболее оптимального варианта вложения капитала;
- определение источников финансирования.
Оценка инвестиций производится с помощью различных критериев. Например, капитал выгодно вкладывать, если прибыль от его вложения в проект превышает прибыль от депозита, рентабельность инвестиций пре вышает уровень инфляции, рентабельность данного проекта с учетом фактора времени выше, чем рентабельность других проектов.
В стратегическом финансовом менеджменте важно учитывать фактор времени, так как ценность денег со временем снижается, и чем продолжи тельнее инвестиционный период, тем больше степень финансового риска. Поэтому в стратегическом финансовом менеджменте используются такие приемы, как капитализация прибыли (превращение прибыли в капитал), дисконтирование капитала, приемы снижения степени финансового риска.
Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление текущей финансовой деятельностью, которое направлено на обеспечение предприятия денежными средства ми, достаточными для выполнения финансовых обязательств, и на дос тижение высокой доходности от использования временно свободных финансовых средств в качестве капитала [7].
Оперативно-тактический менеджмент предполагает управление ско ростью поступления наличных и безналичных денег, скоростью денеж ных выплат и обеспечение максимально возможной отдачи от вложе ния свободных денежных средств.
В процессе оперативно-тактического менеджмента используют ся различные методы: эффективные формы расчетов, управление оборачиваемостью денежных средств, снижение суммы дебитор ской задолженности, методы управления кассовой наличностью, ко торые позволяют уменьшить ее до минимума и, соответственно, уве личить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.
Финансовый менеджмент (как стратегический, так и оперативно-тактический) требует соблюдения определенной технологии принятия финансовых решений. Последовательность разработки финансового решения можно представить в общем виде следующим образом: поста новка цели, определение проблемы, поиск альтернативных решений, сопоставление альтернативных решений с целями и выбор одного из решений по установленным критериям. Часто принятие финансовых решений выполняется в результате анализа альтернативных решений, учитывающих компромисс между требованиями ликвидности, финан совой устойчивости и рентабельности.
2.5. Принципы и функции финансового менеджмента
Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям обеспечивается реализа цией ряда принципов, основными из которых являются:
1. Цепевая направленность, т. е. управление финансовой деятельно стью предприятия должно организовываться в соответствии с целями предприятия.
2. Стратегическая ориентированность, т. е. цели по управлению финансами задаются финансовой стратегией предприятия.
3. Системность и интегрированность с обшей системой управле ния предприятием: управление финансами осуществляется в виде цело стной системы действий и во взаимосвязи с управлением другими объек тами менеджмента.
4. Комплексность, т. е. комплексный характер формирования фи нансовых управленческих решений.
5. Плановость, т. е. обязательное планирование финансово-хозяй ственной деятельности предприятия.
6. Принцип экономической самостоятельности: предприятия, не зависимо от формы собственности, самостоятельно ведут хозяйствен ную деятельность, определяют источники финансирования и направле ния вложений денежных средств с целью получения прибыли.
7. Принцип самофинансирования. Означает полную окупаемость затрат на производство и реализацию продукции, на инвестирование в развитие производства за счет собственных или заемных (при необходи мости) источников финансирования. Реализация этого принципа-одно из основных условий предпринимательской деятельности, обеспечива ющее конкурентоспособность предприятия. В развитых рыночных стра нах на предприятиях с высоким уровнем самофинансирования удель ный вес собственных средств достигает 70% и более. Предприятие, осуществляя инвестиции, должно учесть все связанные с ними затраты, включая цену кредитов, инфляцию и др., и сопоставить их с возможны ми доходами от инвестиций. Без превышения последних над первыми принцип самофинансирования не работает или инвестиции нецелесо образны [5].
8. Принцип материальной заинтересованности. Он определяется основной целью предпринимательской деятельности - получением при были. В этом заинтересованы государство, коллектив предприятия, ин весторы, а также другие предприятия, с которыми имеются договорные отношения.
9. Принцип материальной ответственности. Это наличие опре деленной системы ответственности за результаты финансовой деятель ности.
10. Принцип обеспеченности рисков финансовыми резервами. Хо зяйственная деятельность предприятия всегда сопряжена с определен ными рисками. Последствия рисков сказываются на финансовых резуль татах деятельности предприятия. Например, при продажах в кредит существует риск невозвращения долгов покупателями. Целесообразно
xiя минимизации возможных финансовых потерь создавать резервные денежные фонды.
11. Диверсифицированность, т. е. многопрофильность в работе.
12. Вариативность подходов к разработке отдельных управленчес ких решений. Подходы к решению проблем в сфере управления финан сами могут быть самыми разными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью, означающей возможность реализации в данной конкретной ситуации различных финансовых решений (как стандартных, так и неординарных).
13. Высокая динамичность управления. В финансовом менеджмен те важна динамичность в принятии и реализации финансовых решений. Эффективность функционирования финансового менеджмента зависит от скорости реакции на изменение условий хозяйствования, на измене ние финансовой ситуации внутри предприятия и за его пределами.
Финансовый менеджмент, организованный с учетом изложенных принципов, позволяет предприятию формировать необходимый ресур сный потенциал, высокие темпы прироста важнейших показателей фи нансово-хозяйственной деятельности, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную по зицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе. .
В период формирования рыночных отношений целесообразно ис пользовать принцип опережающего управления. Это означает выявле ние пределов расширения производства, прогнозирование инноваци онных вариантов развития предприятия, выбор новых направлений финансирования. Опережающее управление отдает предпочтение бу дущим прибылям и финансированию нововведений.
Сущность финансового менеджмента как экономической категории наиболее полно выражается в выполняемых им функциях.
Финансовый менеджмент реализует свою главную цель и основные задачи путем осуществления определенных функций, которые подраз деляются на две основные группы:
1) функции субъекта управления (управляющей подсистемы фи нансового менеджмента). Состав этих функций характерен для любого вида менеджмента;
2) функции объекта управления (финансового менеджмента как специальной области управления предприятием). Состав этих функций определяется конкретным объектом финансового управления.
Основные функции субъекта управления. Прогнозирование (от греч. prognosis - предвидение) в финансовом менеджменте - разработка на дтительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование в отличие от планирова ния не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разрабо танные прогнозы. Эти прогнозы представляют собой предвидение соот ветствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование мо жет осуществляться на основе экстраполяции прошлого в будущее с уче том экспертной оценки тенденции изменения, а также прямого предвиде ния изменений. Эти изменения могут возникнуть неожиданно. Управление на основе их предвидения требует от финансового менеджера знаний рыночного механизма, выработки определенной интуиции, а также при менения гибких экстренных решений.
Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль. Финансовое планирование охватывает весь комплекс мероприя тий как по выработке плановых заданий, так и по воплощению их в жизнь. Разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов, денежных потоков, эффективного использования финансовых ресурсов, источников финансирования.
Функция организации в финансовом менеджменте сводится к объе динению людей, совместно реализующих финансовую деятельность и финансовые программы на базе определенных правил и процедур. В рамках этой функции осуществляется создание организационной структуры управления финансами, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями, разработка финансовых норм, нор мативов, методик.
Регулирование (от лат. regulate - подчинение определенному поряд ку, правиту) в финансовом менеджменте - воздействие на объект управ ления, посредством чего достигается состояние устойчивости финансо вой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Регулирование охватывает, главным образом, текущие мероприятия по устранению возникших отклонений от графиков, плановых заданий, уста новленных норм и нормативов.
Координация (лат. сопс - вместе + ordinatio - расположение в по рядке) в финансовом менеджменте - согласованность работы всех эле-
ментов системы финансового управления, аппарата управления и спе циалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта, субъекта, аппарата управления и отдельного работника.
Мотивация в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством мотивации осуществляется управление рас пределением материальных и моральных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.
Контроль в финансовом менеджменте заключается в проверке орга низации финансовой работы, выполнения финансовых планов. Посред ством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнитель ные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые програм мы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Финансовый контроль является оборот ной стороной финансового планирования и может рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.
В качестве конкретных функций управляющей подсистемы финан сового менеджмента можно выделить следующие:
1) разработка финансовой стратегии и политики предприятия;
2) осуществление планирования финансовой деятельности предпри ятия по основным ее направлениям;
3) создание организационных структур, обеспечивающих разработ ку, принятие и реализацию финансовых решений;
4) формирование эффективных информационных систем, обеспе чивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих ре шений;
5) осуществление анализа различных аспектов финансовой деятель ности предприятия;
6) разработка действенной системы стимулирования реализации уп равленческих решений:
7) осуществление эффективного контроля за реализацией принятых >тгравленческих решений в области финансовой деятельности.
Специфичность деятельности и функции финансовых менеджеров отражены в п. 2.3.
Функции объекта управления. Воспроизводственная функция фи-аансового менеджмента обеспечивает непрерывное функционирова-
ние предприятия, кругооборот капитала, сбалансированность матери альных и финансовых ресурсов на всех стадиях кругооборота капитала. Формами проявления воспроизводственной функции являются при быльность и ликвидность предприятия. Воспроизводственная функция обеспечивает воспроизводство авансированного капитала на расширен ной основе.
Распределительная функция заключается в формировании и ис пользовании денежных фондов, поддержании эффективной финансо вой структуры капитала.
Контрольная функция финансового менеджмента заключается в контроле за реализацией стратегии финансирования, реальным денеж ным оборотом, изменением финансовых показателей, состоянием пла тежей и расчетов. Эта функция означает контроль управления капита лом предприятия.
В группе функций финансового менеджмента как специальной обла сти управления предприятием основными являются: управление финан совыми средствами, источниками этих средств, инвестициями, финансо выми результатами, денежными потоками и фондами, финансовыми рисками.
Основные функции финансового менеджмента рассмотрены в наи более агрегированном виде. Каждая из этих функций может быть конк ретизирована с учетом специфики видов деятельности предприятия.