Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
76.Технологія контролінгу.
Контролінг – це система управління управлінням, що грунтується на економічній системі, системі управління та автоматизованій системі управління. Система контролінгу − це інтегрований управлінський підхід, що об’єднує елементи планування, реалізації та контролю функціональних стратегій розвитку та управління бізнесом; це постійний моніторинг та усебічний аналіз внутрішньої діяльності та ресурсів організації, аналіз зовнішніх аспектів її функціонування постачальників, покупців, макроекономічних чинників, політики держави, зміни нормативно-правової бази тощо.
Основні функції служби контролінгу та контролерів можна охарактеризувати як «управління управлінням» та «координація процесу ухвалення управлінських рішень»,
Технологія впровадження системи контролінгу в організації вимагає наявності наступних умов:
− цільової орієнтації (цілі повинні бути погоджені і документально відображені) та орієнтації на результати (прибуток, рентабельність, продуктивність тощо);
− постановки системи управлінського обліку;
− впровадження інформаційної системи;
− впровадження системи планування на основі обліку аналітичних даних;
− постановки регулярного менеджменту на основі управління горизонтальними процесами (постачання, виробництво, збут);
− постановки системи стратегічного менеджменту;
− впровадження системи управління знаннями.
77. Інструментарій контролінгу.
До інструментів контролінгу можна віднести усі ті управлінські технології (методи, методики, способи), які направлені на досягнення цілей організації. Цінність сучасної концепції контролінгу у тому, що вона дозволяє координувати інформаційні потоки в різних функціональних областях для досягнення цілей організації.
Інструменти контролінгу можна класифікувати за двома критеріями:
− за областю застосування, чи завданнями, які допомагає розв’язати даний інструмент контролінгу;
− за орієнтацією чи за терміновістю цілей: інструменти оперативного та інструменти стратегічного контролінгу.
Найбільш важливі практичні інструменти стратегічного контролінгу − це портфельний аналіз, аналіз потенціалу, крива росту, SWOT − аналіз, стратегічні розриви, збалансовані показники, розробка сценаріїв та ін. Стратегічні інструменти використовуються для виявлення та поліпшення майбутніх шансів та ризиків організації, тобто для пошуку, розширення та збереження потенціалу успіху, зокрема: розробка нових
продуктів та пропозиція нових послуг, створення нових та розширення наявних потужностей, впровадження нових технологій, розвиток персоналу, завоювання нових ринків збуту і т.п.
Інструменти оперативного контролінгу слугують контролеру засобом активного управління прибутком, вияву та усунення оперативних вузьких місць у сферах постачання, виробництва, реалізації та управління. Найбільш відомі такі інструменти оперативного контролінгу: АВС − аналіз, управління запасами матеріалів, аналіз обсягу замовлень, аналіз величин у точці беззбитковості, метод розрахунку сум покриття, аналіз вузьких місць, аналіз розривів (відхилень) (GAP − analysis) та ін.
78.Контролінг персоналу.
Контролінг персоналу − відносно нове поняття і відносно новий напрям в управлінні персоналом. Однак, він не є простим перенесенням інструментів загального контролінгу на область роботи з персоналом організації. Контролінг персоналу має свої риси та особливості, зв’язані як з суб’єктивізмом при оцінці багатьох показників, так й зі складністю розрахунку ряду якісних показників.
Отже, контролінг персоналу:
− є інструментом управління персоналом;
− дозволяє визначити вплив процесів, що відбуваються у системі управління персоналом, на загальні характеристики діяльності організації;
− спрямований на створення системи управління персоналом, що забезпечує досягнення поставлених стратегічних та оперативних цілей;
− безперервно відслідковує інформаційні потоки, гнучко та оперативно реагує на зміни зовнішнього середовища;
− слугує для підвищення ефективності, продуктивності та гнучкості виробництва, зниження чи оптимізації витрат на персонал;
− забезпечує можливість своєчасного ухвалення управлінських рішень.
Контролінг персоналу − це система управління інформаційно-аналітичною та методичною підтримкою, координацією та оптимізацією на альтернативній основі процесів ухвалення управлінських рішень у системі управління персоналом, яка допомагає реалізовувати стратегії організації та підвищувати її ефективність.
Основною метою контролінгу персоналу є орієнтація процесів управління персоналом на досягнення цілей, що стоять перед організацією, шляхом координації, гнучкого реагування, оптимізації та підвищення якості управлінських рішень у системі управління персоналом, їх інформаційної та консультаційної підтримки.
Цілі контролінгу персоналу можуть розглядатися:
− підтримка планування персоналу;
− забезпечення гарантії надійності та підвищення якості інформації про персонал;
− забезпечення координації в рамках функціональних підсистем системи управління персоналом;
− підвищення гнучкості в управлінні персоналом за допомогою своєчасного виявлення недоліків і ризиків у роботі з персоналом
Важливою ціллю контролінгу персоналу також є оптимізація та підвищення ефективності діяльності служби контролінгу персоналу.
Завдання контролінгу персоналу визначаються поставленими перед організацією цілями й містять ті функції управління, котрі забезпечують досягнення цілей організації. Контролінг персоналу дозволяє визначити:
− початковий стан системи управління персоналом, для якої впровадження системи контролінгу є обґрунтованою необхідністю;
− конкретні етапи підготовки та реалізації заходів з поліпшення системи управління персоналом (наприклад, поліпшення організації робочого часу, перевірки систем стимулювання, переорієнтації заходів щодо розвитку персоналу, в області внутрішніх комунікацій тощо);
− зміст звітності, аналіз котрої дозволить ухвалити те чи інше управлінське рішення;
79. Витрати на персонал та їх структура.
Витрати, зв'язані з формуванням, розвитком і використанням трудового потенціалу, дуже різноманітні. Класифікація їх дозволяє розглядати конкретні витрати під різним кутом зору, зрозуміти роль кожного їхнього виду. Тоді управління персоналом набуває більш цілеспрямованого характеру.
Справа в тім, що до витрат на персонал відносяться лише витрати, що мають безпосереднє відношення до людини, спрямовані на збільшення її здатності до праці, на підвищення продуктивності за рахунок кваліфікації, розвитку здібностей, мотивації і т.п.
Вибір джерела фінансування для підприємства має велике значення. Включення витрат на персонал у собівартість гарантує їхнє повернення після реалізації продукції.
Фінансування з прибутку в даний час проблематично, тому що викличе скорочення коштів на оплату праці і поставить підприємство перед твердою дилемою: чи заробітна плата працівникам підприємства зараз чи збільшення доходу від більш кваліфікованої робочої сили в майбутньому, якщо витратити частину прибутку на підготовку кадрів і підвищення кваліфікації.
При розподілі витрат на персонал на обов'язкові і необов'язкові для цілей аналізу кадрової політики підприємства особливий інтерес представляють останні. Через їхнє регулювання підприємство у відповідності зі своїми цілями може впливати на поведінку працівників, забезпечуючи збільшення виробничого результату.
За характером витрати на персонал у роботодавців складаються з прямих і непрямих витрат.
Прямі витрати звичайно зв'язані з оплатою відпрацьованого часу чи виконаного обсягу робіт.
Непрямі витрати обумовлені необхідністю відшкодування додаткових витрат:
-по виплаті страхових внесків у соціальні фонди, у тому числі у фонди захисту від безробіття, вихідних допомог звільненим;
-по оплаті невідпрацьованого часу (щорічних відпусток, лікарняних листів, святкових днів);
-по оплаті додаткових витрат у виді премій до відпустки, тринадцятої-чотирнадцятої зарплати, витра.Основні складові витрат:
• базова заробітна плата ;
• перемінна заробітна плата ;
• усі види преміальних;
• доплати і надбавки до заробітної плати;
• оплата невідпрацьованого часу ;
• внески у фонд страхових допомог;
• внески у фонди соціального страхування;
• витрати організації на сплату державних податків на заробітну плату і зайнятість;
• витрати на найм, поповнення і навчання персоналу;
• витрати, не зв'язані з грошовими стимулами (наприклад, витрати на заходи, що стосуються гуманізації праці);
• витрати на роботу з персоналом ;
Витрати на персонал — витрати, що підприємство платить за роботу (працю) — виступають у вигляді виплати грошових винагород, додаткових витрат на персонал, здійснюваних відповідно до діючих законів і тарифних угод, чи добровільних соціальних послуг підприємства.
Прямі витрати — погодинна ставка заробітної плати — чітко прив'язані до відпрацьованого часу і можуть бути вони знижені шляхом скорочення числа робочих годин, тобто вони прямо пропорційно залежать від часу, витраченого на роботу.
Непрямі витрати більшістю за своїм складом не знаходяться в прямо пропорційній залежності від відпрацьованого часу.
80.Регулювання та вимірювання витрат на персонал.
Усі витрати на персонал регулюються:
1. Через існуючі витрати.
• обмеження максимального числа працюючих;
• припинення прийому на роботу;
• активне скорочення персоналу.
2. Через робочі виплати:
• заморожування виплат понад тарифи;
• перерахування підвищення тарифів на позатарифні виплати;
• коректування внутрішніх фондів соціального забезпечення.
3. Через аналіз загальних витрат.
4. За допомогою підвищення ефективності:
• однакові результати з меншим персоналом;
• кращі результати, отримані тим же персоналом.
Яким чином можна виміряти витрати на персонал?
Тут можливі два підходи.
1) Перший — витратний підхід, за допомогою якого організація намагається вимірити в грошовому вимірі інвестиційні витрати на поточне утримання персоналу. Це спосіб констатації того, у що обійдеться організації втрата її співробітників.
2) Суть іншого підходу — одержати деяку зразкову оцінку поточної вартості персоналу. Як правило, це досягається шляхом оцінки поточної вартості (для компанії) окремого працівника, вираженої в гривнях, її множать на число років, протягом яких працівник, імовірно, залишиться як робоча сила. Цей спосіб спрямований на оцінку вартості на основі того, які витрати прийдеться нести при переміщеннях поточного персоналу.