Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 38
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ
РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
Учреждение образования
«Гродненский государственный аграрный университет»
Экономический факультет
Оценка
курсовой работы ________________
Диплом «Совершенствование системы управления…»
на тему: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО "ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ" И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Гродно, 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР……..………………………………………..6
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”
2.1. Общие сведения об ОАО “Гродненский мясокомбинат”………………...…13
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”…………………..21
ГЛАВА 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”…………………………………………………………..…...28
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ……………………………………………………31
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..34
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….36
ВВЕДЕНИЕ
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. По сути, всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Курсовая работа посвящена именно этому, т. е. исследованию структуры организации и направления ее совершенствования.
Переход к рыночной экономике вызвал необходимость коренных изменений в организации производства. В ходе этого процесса нередко возникала необходимость перестройки или оптимизации организационной структуры предприятия. В настоящий момент данный вопрос не потерял своей актуальности. Целью любого предприятия является доходность, прибыльность, рентабельность. Но на результаты хозяйственной деятельности предприятий помимо экономических и других факторов немаловажное влияние оказывает форма организации производства, оптимальность организационной и управленческой структуры.
Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы построения организационных структур: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры.
2. Провести анализ организационной структуры на примере предприятия ОАО “Гродненский мясокомбинат”.
3. Раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.
Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта. Как показывает мировой опыт, огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Подавляющее большинство белорусских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте.
В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.
Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых организационных структур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую организационную структуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности организационной структуры.
Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.
В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
Соответственно целям и задачам основная часть курсовой работы состоит из четырех глав:
В первой главе рассмотрены основные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, принципы ее создания и факторы воздействия на организационную структуру управления.
Во второй главе дается общая характеристика ОАО “Гродненский мясокомбинат”.
В третьей главе проведен анализ организационной структуры и функций управления этого предприятия.
В четвертой главе предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия и перспективы развития.
В заключении подведены итоги выполнения курсовой работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. [3]
Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности.
В теоретическом смысле организационная структура системы управления персоналом в предпринимательской деятельности может быть выражена как совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.
Организационные структуры системы управления персоналом в предпринимательской деятельности по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом. [13]
Организационные структуры можно классифицировать:
- элементарная;
- линейная;
- функциональная;
- матричная и другие. [8]
Чаще всего в практике современной предпринимательской деятельности встречаются следующие типы организационных структур системы управления персоналом:
1. Элементарная. Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших предпринимательских структурах или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней предпринимательской среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает предпринимательской структуре определенные преимущества. В то же время элементарные организационные структуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
2. Линейная. Линейная организационная структура управления персоналом в предпринимательской деятельности предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление персонала предпринимательской структуры дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы в рамках определенного направления предпринимательской деятельности начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур. Схема линейной ОСУ указана в приложении А.
3. Функциональная. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры в современном предпринимательстве. Как только отдельные функции предпринимательской деятельности (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в предпринимательской структуре сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом в предпринимательской деятельности позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов в рамках одной предпринимательской структуры. Переход от традиционных структур управления персоналом в предпринимательской деятельности к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка. Схема функциональной ОСУ указана в приложении Б.
4. Матричная. Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля над предпринимательской структурой. [13]
Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом в современном предпринимательстве зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.
На всех уровнях управления огромное внимание уделяется принципам и методам формирования структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны (в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее). Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).
В процессе проектирования организационной структуры на основе изучения передового опыта выбирается тип структуры, определяется набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи, количество уровней управления, разрабатываются соответствующие нормативные документы (устав, положения о подразделениях, должностные инструкции).
При организационном проектировании в целях унификации организационных структур управления, упорядочения штатов, расходов на содержание аппарата используются типовые варианты линейно-функциональных структур, сложившихся в отрасли, и укрупненные нормативы численности по типовой номенклатуре функций управления.
В настоящее время при проектировании организационных структур управления все шире применяется метод структуризации целей и задач управления. Его сущность состоит в определении системы целей и разработке их структуры посредством построения дерева целей; формулировке функций управления в соответствии с деревом целей; моделировании процессов управления. При таком подходе создается возможность разработки целостного организационного механизма, выполнения функций управления на всех уровнях системы и использования преимуществ линейно-функциональных и программно-целевых структур управления. [12]
На промышленных предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья используется комбинатская производственная структура.
Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия. [17]
Типовая общая структура промышленного предприятия приведена на рисунке 1.
Рисунок 1. Типовая общая структура промышленного предприятия
При формировании структуры управления важно определить количество уровней и звеньев управления, степень централизации управления, состав отделов, число подчиненных у одного руководителя.
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”
2.1. Общие сведения об ОАО “Гродненский мясокомбинат".
Открытое акционерное общество “Гродненский мясокомбинат" создано в соответствии с законодательством об акционерных обществах и о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь путём преобразования государственного предприятия “Гродненский Мясокомбинат” (приказ Гроднооблимущества №73 от 30 декабря 1995года) и является правопреемником имущественных прав и обязанностей последнего. Гродненский мясокомбинат введён в строй в 1973 году. Структурно ОАО “Гродненский мясокомбинат” входит в состав Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь и является предприятием перерабатывающей промышленности. ОАО ”Гродненский мясокомбинат” является одним из ведущих предприятий отрасли по производству мяса, колбасных изделий, полуфабрикатов и пищевых жиров.
Целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основной вид деятельности - переработка сельскохозяйственного животноводческого сырья.
ОАО ”Гродненский мясокомбинат” располагает рядом технологически связанных производств: мясо - жировой цех, колбасно – кулинарный цех, компрессорный цех, холодильник. На 2013 год запланировано начать строительство отдельного цеха по производству сырокопченых изделий.
На мясокомбинате постоянно ведётся работа по расширению ассортимента продукции, на основе изучения покупательского спроса. Существующий в настоящее время ассортимент позволяет удовлетворить вкусы почти любого покупателя.
Сегодня мясокомбинат производит и предлагает для реализации более 350 видов продукции. Это колбасные изделия, полуфабрикаты, мясо свинины и говядины. Представлены различные виды вакуумной и газовой упаковки, фасовка, сервировочная нарезка. При изготовлении продукции используется в основном натуральное местное сырьё, незначительная часть сырья импортируется из Польши. [6]
Основными поставщиками сырья на ОАО “Гродненский мясокомбинат” являются сельскохозяйственные предприятия Гродненского, Щучинского, Вороновского, Берестовицкого и Мостовского районов Гродненской области. Удельный вес поставок каждого района по состоянию на 2012 год представлен в таблице 1.
Таблица 1.
Удельный вес отдельных районов в поставке сырья на ОАО “Гродненский мясокомбинат” за январь-декабрь 2012 г.
|
Поставщики сырья |
доля в % |
|
Гродненский район |
49,5 |
|
Щучинский район |
27,1 |
|
Вороновский район |
12,8 |
|
Берестовицкий район |
8,9 |
|
Лидский район |
1,4 |
|
другие: |
0,3 |
Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в поставках сырья занимает Гродненский район (сырье поставляют 15 хозяйств), а наименьший Лидский район.
В связи с высоким качеством и широким ассортиментом продукции ОАО ”Гродненский мясокомбинат” пользуется спросом у потребителей. Основными потребителями колбасной продукции комбината являются жители Беларуси: г. Минск, Минская область, г. Гродно, Гродненская область.
Постоянно увеличивается экспорт продукции. Своевременное внедрение новых технологий при производстве продукции в колбасно-кулинарном производстве стало одним из факторов снижения цен.
Важно также отметить, что ОАО “Гродненский мясокомбинат” имеет эффективную производственную инфраструктуру, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, которые являются конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. В таблице 2 представлены основные показатели производительности труда на комбинате.
Таблица 2.
План по труду на 2011-2015 года
|
Показатели |
Ед. изм. |
Факт 2010 г. |
Прогноз |
Темп роста к 2015 к 2010г., % |
||||
|
2011г. |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
||||
|
Товарная продукция в сопоставимых ценах 2010 года |
млрд. руб. |
379,3 |
470,7 |
517,8 |
569,7 |
626,6 |
689,2 |
161,1 |
|
%ТП |
% |
115,9 |
110 |
110 |
110 |
110 |
110 |
|
|
Производительность труда |
тыс. руб. |
321,98 |
384 |
407 |
431 |
456 |
483 |
134,2 |
|
Численность всего |
чел. |
1386 |
1461 |
1529 |
1589 |
1652 |
1714 |
123,7 |
|
в т. ч. ППП |
-/- |
1178 |
1225 |
1271 |
1320 |
1372 |
1426 |
120,1 |
|
Фонд заработной платы,всего |
млн. руб. |
25185,3 |
29965,7 |
35312,5 |
41469,1 |
48717,5 |
61706 |
245 |
|
Средн. зараб. плата |
тыс. руб. |
1515,3 |
1709,2 |
1924,6 |
2174,8 |
2457,5 |
3000,1 |
198,1 |
В целях проведения в коллективе информационно-воспитательной работы и решения социальных вопросов на предприятии функционирует координационный Совет предприятия. Разработан план мероприятий по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины, обновлены правила внутреннего трудового распорядка. Коллективным договором, Положениями о премировании предусмотрены меры, направленные на поощрение работников за высокопроизводительный и качественный труд. [2]
ОАО ”Гродненский мясокомбинат” успешно реализовывает инвестиционные проекты. Среди крупных инвестпроектов, реализованных в 2009 году, — досрочный запуск цеха по выпуску колбасных изделий из субпродуктов. С открытием цеха мясокомбинат ещё больше укрепил свои позиции в продуктовом сегменте эконом-класса.
Другим важным инвестпроектом стала организация на месте площадей, ранее занимаемых производством изделий из субпродуктов, нового участка по выпуску копченых и сырокопченых изделий. Открытие участка состоялось в первых числах ноября 2009 года. Его ввод позволил предприятию увеличить мощности производства продукции премиум-класса вдвое. [6]
Предприятие имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение.
ОАО «Гродненский мясокомбинат» своевременно рассчитывается с бюджетом и внебюджетными фондами, не имеет задолженности за энергоресурсы, своевременно выплачивает заработную плату работникам. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности комбината представлены в таблице 3.
Таблица 3.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
ОАО «Гродненский мясокомбинат» за 2010 год.
|
Наименование показателей |
Един изм. |
Факт 2010 год |
Факт 2009 год |
Темп роста 2010 к 2009 году, % |
Доведен- ные прогноз- ные показате- ли на 2010 год |
|
Поступление скота |
тн |
41908 |
43122 |
97,2 |
|
|
Мясо и субпродукты 1 категории |
тонн |
25134 |
25580 |
98,2 |
|
|
Колбасные изделия |
тонн |
21337 |
18160 |
117,5 |
|
|
Полуфабрикаты |
тонн |
5698 |
4740 |
120,2 |
|
|
Товарная продукция в сопоставимых ценах |
млрд. рубл. |
379,3 |
327,3 |
115,9 |
114% |
|
Товары народного потребления |
млрд. рубл. |
399,1 |
346,8 |
115,1 |
114% |
|
Инвестиции |
млрд. рубл. |
15,1 |
28,3 |
53,4 |
|
|
Чистая прибыль |
млрд. рубл. |
14,8 |
14,1 |
105,0 |
|
|
Рентабельность реализованной продукции |
% |
7,1 |
6 |
||
|
Среднесписочная численность |
чел |
1384 |
1318 |
105,0 |
|
|
Среднемесячная заработная плата |
тыс. рубл. |
1515,3 |
1191,8 |
127,1 |
1482,3 тыс.руб. |
|
Производительность труда |
млн. рубл. |
322 |
290,7 |
110,8 |
|
|
Объем экспорта |
млн долл. США |
33,6 |
28,3 |
118,7 |
125,2 |
|
тн (мяса н/к) |
8559 |
8189 |
104,5 |
||
|
Объем импорта |
млн долл. США |
21,9 |
10,4 |
210,6 |
115,2 |
|
тн (мяса н/к) |
5079 |
1657 |
306,5 |
||
|
Сальдо внешней торговли |
млн долл. США |
+11,7 |
+17,9 |
||
|
Объем запасов готовой продукции |
млрд. рубл. |
2,3 |
1,7 |
||
|
Соотношение запасов гот. продукции и среднемесячного объема производства |
% |
7 |
6,4 |
25 |
ОАО ”Гродненский мясокомбинат” – одно из лидирующих предприятий мясной отрасли Республики Беларусь. Высокая техническая оснащённость обеспечивает успешную работу предприятия по освоению и внедрению в производство новейших европейских технологий.
2.2. Организационная структура и структура управления.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом.
Организационная структура ОАО ”Гродненский мясокомбинат” представляет собой типовую структуру промышленного предприятия (Приложение Г).
1. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его подчинение входят:
- отдел ОТ и ТП (охраны труда и технического перевооружения);
- отдел главного энергетика;
- отдел главного метролога;
- РСЦ (ремонтно-строительный цех);
- ХКЦ (холодильно-компрессорный цех);
- автотранспортный цех;
- отдел главного механика.
2. Маркетинговое подразделение возглавляет зам. генерального директора по коммерческим вопросам. Ему подчиняются:
-ОВЭСиМ (отдел внешнеэкономических связей и маркетинга);
-отдел продаж;
ОМТС (отдел материально-технического снабжения);
- отдел сырья;
- тарный участок;
- магазин №2
- торговый комплекс «Суворовский»
-отдел развития и маркетинга.
3. Производственное подразделение – зам. генерального директора по производству и качеству. Он возглавляет отделы:
- отдел главного технолога;
- мясожировой цех;
- колбасно-кулинарный цех;
- холодильник.
4. Экономическо-плановое подразделение во главе с зам. генерального директора по экономике. Его полномочия распространяются на:
- ППО (производственно-плановый отдел);
- отдел АСУП (
автоматизированной системы управления предприятием);- АТК «Гарадзенскi маентак «Каробчыцы» парковая зона «Коробчицы»;5.Управление по РП (работе с персоналом) и ПО (правовому обеспечению):- ОК (отдел кадров);
- ООТиЗ (отдел организации труда и заработной платы);
- юридический отдел.
6. Бухгалтерия, во главе с гл. бухгалтером.
7. Охотничье хозяйство.
8. Управление общественного питания, включает в себя:
- столовая;
- ресторан «Замак Зеваны»
- кафе «Городня»
9. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его компетенцию входят ОПВК (отдел предварительного ветеринарного контроля) и производственная лаборатория.
10. Административно-хозяйственное подразделение – подчиняется зам. генерального директора по идеологической и административно-хозяйственной работе:
- АХО (административно-хозяйственный отдел);
- ЖКХ (жилищно-коммунальное хозяйство);
- физкультурно-спортивный клуб;
- приёмная;
- культурно-массовый сектор;
- здравпункт;
- база отдыха «Высокий берег»;
- филиал «Поречанка».
Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит:
На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегурования.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ресторан «Замак Зеваны», база отдыха «Высокий берег», АТК «Гарадзенскi маентак «Каробчыцы», торговый комплекс «Суворовский» и т.д.). Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами и рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”
Данную организационную структуру можно разделить на три уровня:
1. высший уровень – общее собрание акционеров (высший орган управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:
- изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;
- избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и общества и досрочное прекращение их полномочий;
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках общества. Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, состоящий из 9 человек, определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные планы, представленные правлением общества, производит назначения в высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор;
2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений (гл. инженер, зам. ген. директора по коммерческим вопросам, гл. бухгалтер, зам. ген. директора по производству и качеству и т.д.);
3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.
В первом уровне управления наблюдательный совет, состоящий из 9 человек и ген. директор определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.
Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Руководители структурных подразделений определяют тактику операционных взаимодействий.
В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.
Анализируя организационную структуру предприятия нужно говорить о ее однородности или неоднородности. В идеале организационная структура предприятия похожа на египетскую пирамиду, в основании которой находятся подчиненные сотрудники, а на вершине – руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями образуется в организационной структуре. Однако необходимо отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно одинаковым для всех подразделений предприятия.
Однородная и неоднородная организационные струкруры предприятия показана на рис 3.
Рисунок 3. Однородная структура. Неоднородная структура.
Сравнивая рисунок 3 с организационной структурой ОАО ”Гродненский мясокомбинат” (Приложение Г), можно сделать вывод, что существующая на предприятии оргструктура является однородной. В целом некоторая неоднородность организационной структуры на предприятии наблюдается, это допустимо и даже неизбежно. Если бы структура каждого отдела предприятия кардинально отличалась бы от других отделов, то, скорее всего, такая организационная структура «говорила» бы о непрозрачности управления.
Действующая организационная структура ОАО ”Гродненский мясокомбинат” соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.
Среди достоинств такой структуры организации управления можно выделить следующие:
• наличие возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
• передача заданий в доступной для понимания конкретных исполнителей форме;
• полная персональная ответственность за результаты работы. Перечисленные достоинства позволяют осуществлять контроль за ходом производственного процесса, на всех его этапах, а также способствует сокращению временных потерь, связанных с доведением производственного задания от верхнего звена нижнему.
Заметными недостатками, которые в некоторой мере затрудняют работу предприятия, являются:
• трудность координации деятельности всех подразделений;
• большая нагрузка директора и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.
В силу чрезмерной концентрации власти и ответственности за доведение и контроль выполнения большинства производственных задач ОАО ”Гродненский мясокомбинат” ограничивает эффективность работы низшего звена: работники производственного участка независимо от ситуации вынуждены придерживаться приказов и распоряжений руководства, которые не всегда доводятся своевременно.
При анализе существующей оргструктры ОАО ”Гродненский мясокомбинат” необходимо учитывать требования нормативов (объемы переработки сырья, объемы производство продукции и т.п.).
Предприятие в настоящее время имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение. Динамика показателей финансово - хозяйственной деятельности предприятия за 2010-2012гг. указана в таблице 1.
Таблица 1.
Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО ”Гродненский мясокомбинат” за 2010-2012гг.
|
Наименование показателя |
2010 |
2011 |
2012 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Переработка скота, т. |
41 908 |
44 346 |
48 688 |
|
Производство продукции, т .: Мясо и субпродукты 1 кат. Колбасные изделия Мясные полуфабрикаты |
25 134 21 337 5 698 |
26 740 22 390 5 740 |
28 350 23 500 6 030 |
|
Численность всего персонала, чел. |
1 386 |
1 461 |
1 529 |
|
Производительность труда, тыс. руб. |
321,98 |
384 |
407 |
|
Средняя заработная плата, тыс. руб. |
1515,3 |
1709,2 |
1924,6 |
|
Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. |
386 413 |
663 365 |
1 338 262 |
|
Загрузка мощностей %: Мясо и субпродукты 1 кат. Колбасные изделия |
97,5 100 |
98 100 |
99 100 |
|
Балансовая прибыль, млрд. руб. |
26,8 |
27 |
27,5 |
|
Рентабельность, % |
7,1 |
6,5 |
6,8 |
Далее, анализируя оргструктуру гродненского мясокомбината, рассмотрим обеспеченность предприятия руководящим составом. Избыточность руководящего персонала – это одна из проблем организации эффективной деятельности предприятий по всей республике.
Основные функции подчинённого персонала – выполнение производственных функций, которые приносят предприятию прибыль, в то время как основная задача руководства – анализ, контроль и управление. Исходя из вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного управления производственным персоналом.
Количество руководящего состава на ОАО ”Гродненский мясокомбинат” отражает график на рисунке 4.
Рисунок 4. Удельный вес работников в общем объёме сотрудников ОАО ”Гродненский мясокомбинат” в 2012г.
Таким образом, мы видим, что количество руководящего персонала не превышает 7%, а в хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает 30% от общего числа сотрудников.
Однако, говорить, что организационная структура ОАО ”Гродненский мясокомбинат” спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.
Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости». Например, генеральный директор, как видно из приложения Г, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, зам. ген. директора по коммерческим вопросам и зам. ген. директора по административно-хозяйственной работе – по 8 человек, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек. [9]
ГЛАВА 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО “ГРОДНЕНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ”
Процесс управления хозяйственной деятельностью на предприятии связан с принятой организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Основной характеристикой предприятия, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления комбинатом, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.
Организационная структура зависит от внешней среды предприятия. Она строится в соответствии со стратегическими целями комбината, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.
Изменения в управленческой структуре, связанные с изменениями целей предприятия, в основном определяются двумя группами факторов.
Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия.
Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самой структуры. Такие возможности предусматривают:
- совершенствование структуры за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейная структура превращается в более плоскую, за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
- замену механистической структуры на органическую (адаптивную). К адаптивным структурам относят:
• программно-целевую или проектную;
• матричную или клеточную организационную структуру;
• групповую (бригадную).
На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.
Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структуры предприятия. Для этого нужен сильный лидер с командой, на комбинате такой лидер есть – ген. директор А.Г. Гришук.
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
В данной работе была рассмотрена организационная структура ОАО ”Гродненский мясокомбинат” и представлены направления ее совершенствования.
На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования, а также пути совершенствования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, проведен анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия ОАО ”Гродненский мясокомбинат”.
Сделаны важные выводы по содержанию работы. Можно также отметить:
- организационная структура предприятия представляет собой совокупность подразделений производственного, вспомогательного и обслуживающего назначения;
- на организационную структуру комбината влияет ряд факторов: объем переработки сырья и производство конкурентоспособной продукции, техническая оснащенность производства, квалификация работником и др.;
- организационная структура предприятия во многом обуславливает устройство структуры управления комбинатом.
На основании вышеуказанного, можно внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры:
• совершенствовать организационную структуру за счет внутренних резервов;
• а лучше, перестроить организационную структуру ОАО ”Гродненский мясокомбинат” с механистической структуры на органическую (адаптивную);
• произвести реформирование структуры управления в соответствии с новой организационной структурой.
Организация - это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Информация, содержащаяся в курсовой работе будет полезна людям, желающим открыть свое дело, более того людям, собирающимся расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и генеральным директорам.
Список использованной литературы:
1. Артеменко, А.М. Управление предприятиями АПК: лекция для студ., изучающих курс «Менеджмент»/А.М. Артеменко.- Горки, БГСХА, 2003.-36с.
2. Бизнес план ОАО “Гродненский мясокомбинат” на 2012год.
3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент.–М.: Гардарики,1988.- С.181-185.
4. Воробьева, Л.А. Менеджмент предприятия / Л.А. Воробьев. – Минск.: ЦАС НАН Беларуси, 2003. – 444с.
5. Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб.пособие / В.И. Гончаров.- Минск: Современная школа, 2010. – 601с.
6. Гришук, А.Г., Комбинат сегодня. Адрес статьи: http://www.grodnomk.by/okks.php
7. Иванцов, П.И. Антикризисное управление АПК Беларуси: учебное пособие / П.И. Иванцов. – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2002. – 180с.
8. Иваньков, А.Е., Иванькова М.А. Менеджмент. 2008. Адрес статьи: http://www.nalogi.ru/faq/detail.php?ID=1560270
9. Методические рекомендации Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 29 декабря 2004 г. № 163 Методические рекомендации по установлению норм управляемости для руководителей производственных структурных подразделений коммерческих организаций. Доступная ссылка: http://systema-by.com/docs/bit2a/dk-nv4oma.html
10.Миниханов, Р.Н. Инновационный менеджмент в АПК / Р.Н. Миниханов [и др.] – М.: МСХА, 2003.-432с.
11. Отчет о прибылях и убытках ОАО “Гродненский мясокомбинат” за 2012год.
12. Процесс проектирования организационной структуры. Доступная ссылка: http://consaltbiz.ru/sem_4_an/proek_org/proc_proektir/index.html
13. Ткаченко, С.В. Теоретические основы построения организационной структуры. Системы управления персоналом в предпринимательской деятельности. Адрес статьи: www.gramota.net/materials/1/2009/3/60.html
14. Трудовой Кодекс Республики Беларусь. Доступная ссылка: http://www.pravo.by/main.aspx?guid=3871&p0=HK9900296&p2={NRPA}
15. Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под ред. В.М.Петровича. – Мн.: Дикта, 2008. – 864с.
16. Цукарев, С.С. Основы менеджмента. Глава 2.2. Расчетно – графические упражнения. 2.2.1. Организационная структура управления. Доступная ссылка: http://kmt.stu.ru/cukarev/rgu1.htm
17. Яркина, Т.В. Основы экономики предприятия
(Учебное пособие). Доступная ссылка: http://www.aup.ru/books/m64/1_2.htm
Приложение А.
Линейная организационная структура управления
Приложение Б.
Функциональная организационная структура управления
Приложение В.
Матричная организационная структура