Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 1 «Краткая история становления науки о качестве»
Качество – степень соответствия совокупности характеристик требованиям. Качество является первым и основным аспектом, которым должен заниматься менеджмент любой организации, чтобы упрочить и сохранить свою конкурентоспособность.
С незапамятных времен человечество было знакомо с проблемой качества продукции (услуг) и изобретало различные способы его контроля и меры ответственности за низкое качество. Истоки качества прослеживаются еще в Вавилоне (примерно 1700 лет до нашей эры). Уолтер Шухарт (1891 – 1967) считается «отцом современной философии качества».
«Треугольнык Джойнера» представляет собой наглядную иллюстрацию основ философии Деминга:
Одержимость качеством
Все – одна команда
Научный подход
Верхняя вершина треугольника – «одержимость качеством». Слово «одержимость» – доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. «Треугольник Джойнера» показывает также, что такое всеобщее качество достигается путем совместного действия двух сил: «Общекомандной работы» и «Научного подхода». Научный подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе объективной и достоверной информации – как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом.
Сохраните и приумножите рабочие места
Останетесь в деле
Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене
Улучшайте качество
Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования материалов и оборудования
Повысится производительность труда
Цепная реакция Деминга высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности – это естественные следствия улучшения всеобщего качества в понимании Деминга.
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование существующего стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества во все процессы Вашей организации.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к обучению и самосовершенствованию. Разработайте программу непрерывного образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.
Верхняя вершина треугольника называется «одержимость качеством». На самом деле, есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено «цепной реакцией Деминга». С этой вершиной соотносятся такие принципы Деминга, как 1, 3, 4, 5, 6, 10, 11, 13 и 14.
«Научный подход» требует глубокого понимания природы изменчивости, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами. С этой вершиной можно соотнести такие принципы Деминга, как 2, 3, 6, 10, 11.
Третья вершина называется «Все – Одна команда». Успех команды не определяется простым суммированием индивидуальных способностей ее членов. К этой вершине можно отнести такие принципы Деминга, как 2, 7, 8, 9, 12 и 13.
Треугольник Джойнера можно использовать как полезное наглядное пособие в процессе освоения четырнадцати принципов Деминга. Видно, что пункты Деминга пересекаются между собой при распределении их по вершинам Треугольника. По мере знакомства с этими понятиями становится очевидно, что все три вершины этого Треугольника имеют отношение к каждому из 14-ти принципов.
Философия менеджмента Эдвардса Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Философия Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести – «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества», в противовес «менеджменту на основе конфликта».
Деминг и Джуран активно пропагандировали статистический взгляд на качество и производство, однако именно они первыми стали обращать внимание на организационные вопросы обеспечения качества. Они делали акцент на роли высшего руководства и всего персонала компании в решении проблем качества Ученые утверждали, что только приверженность высшего руководства идее качества способно обеспечить его постоянное повышение.
Существенная часть философии Деминга посвящена, таким образом, переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. В отличие от других «гуру» в области менеджмента качества, Деминг, ни в коем случае, не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней. Он понимает, что такая среда сама по себе представляет непроницаемый барьер для различного вида улучшений, которые стали бы возможны, если бы этого не было.
Деминг часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Но если потребитель не в восторге – значит, компания еще не начала достигать качества.
Деминг, и Джуран очень много сделали для успехов Японии в области качества, для появления «японского чуда». В 50-ых годах прошлого века качество японских товаров имело очень плохую репутацию. Президент Японского союза ученых и инженеров, Каору Исикава, в 1950 году пригласил Деминга в Японию и предоставил ему возможность выступить перед высшим руководством ведущих японских компаний. Деминг сказал им, что если они возьмут на себя ответственность и будут применять принципы и инструменты качества, то через 5 лет их товары завоюют всемирную репутацию по качеству. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как «самую важную часть производственной цепи». Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах».
Циклы семинаров Деминга по статистическим методам и менеджменту качества привели к учреждению в 1951 году JUSE премии Деминга – чрезвычайно престижной награде компании за успешное применение философии и менеджмента качества в Японии. После визитов в Японию Деминга и Джурана их коллега Исикава начал систематизированное внедрение в практику простейших статистических методов, которые в последствии были названы «Семь инструментов контроля качества» («The Seven QC – Tools»).
Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство. На самом деле – это миф. Да, у нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство. Но Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Это подтверждает, что принципы Деминга могут действовать в любой стране.
России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус понастоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Принципы Деминга при правильном подходе могут помочь российским предприятиям победить ту разруху, в которой находится наша страна сейчас.
Большинство применяемых сегодня управленческих инструментов не обладают той глубиной и той результативностью, которая присуща подходу Деминга. Главная проблема в его освоении – в необходимости всеобщего понимания, разделения этих принципов каждым сотрудником. Это, действительно, очень большая работа, но достигаемый эффект при правильном внедрении – долгосрочен и многократно покрывает затраты.
Тема 2 «Международная стандартизация систем менеджмента качества»
В начале 20-х годов прошлого века американские ученые Джуран, Шухарт и Деминг пытались дать ответ на вопрос: «Почему организации уходят с рынка? В чем причина их неустойчивости? Они исследовали около 300 различных организаций Америки, и пришли к выводу, что наибольший вклад в неустойчивость организаций на рынке (85 %) вносят высшие менеджеры. При этом вклад работников составляет лишь 15 %. Эдвардс Деминг продолжил изучение проблемы неустойчивости организаций на рынке и скорректировал эти цифры: 96 % - вклад высших менеджмеров и только 4 % - работников. Незадолго до своей смерти в 1993 году Деминг еще скорректировал это соотношение, и c тех пор оно выглядит так - 98 % / 2 %.
Понадобилось 40 лет для осознания необходимости системного подхода к обеспечению качества, основанно на интеграции и координации всех видов деятельности, всех технических и управленческих средств. Почему? Потому, что только такой подход к обеспечению качества способен внушить руководству организации уверенность в том, что производимая продукция или оказываемые услуги будут соответствовать установленным требованиям.
В 1959 году была предпринята первая попытка стандартизации совокупности требований к системе качества Министерством обороны США, которое издало стандарты MILQ – 9858 «Требования к программе обеспечения качества».
В 60-е – 70-е годы прошлого века появилась концепция жизненного цикла продукции (ЖЦП). Тогда деятельность по обеспечению качества стала восприниматься как единое системное целое. С понимания необходимости системного подхода к обеспечению качества продукции началось активное сближение методов инженерного обеспечения качества с представлениями общего менеджмента и менеджмента качества.
В 1862 году появился совместный стандарт США и Германии Q 101, регламентирующий требования к предприятиям-поставщикам автомобильной промышленности. В 1972 году вышли стандарты НАТО “Allied Quality Assurance Publications».
В Великобритании в 1974 году по инициативе министерства обороны был введен стандарт BS 5179 – первый национальный стандарт на системы качества для предприятий оборонной промышленности, разработанный национальным органом по стандартизации – Британским институтом стандартов (BSI).
В семидесятых – начале восьмидесятых годов прошлого века в Советском Союзе были разработаны и внедрены на ряде предприятий стандарты на комплексные системы управления качеством продукции (КС УКП).
Появление отраслевых и национальных стандартов вызвало затруднения в международной торговле и сотрудничестве, поскольку участились случаи их использования в качестве неофициальных барьеров в торговле. К началу 80-х годов возникла настоятельная необходимость в разработке единых международных требований. 1987 год – хронологический рубеж перехода к новой эпохе качества, который стал решающим, ибо знаменовал собой два события, имевших огромное значение для истории качества.
Первое событие: международная организация по стандартизации ввела первую версию стандартов ИСО серии 9000 на системы качества. Первые версии стандартов ИСО серии 9000 (1987 и 1994 годов) вызвали широкое распространение идеи качества по горизонтали, но не внесли существенного вклада в развитие теории качества.
Одновременно с этим произошло второе событие - появилась первая официальная версия модели Total Quality Management (TQM), связанной с учреждением национальной премии в области качества в США – Национальной премии качества имени Малкольма Боддриджа.
В 1946 году по инициативе стран-победительниц во Второй мировой войне была создана международная организация по стандартизации. Советский Союз был одним из основателей ИСО и постоянным членом руководящих органов. Трижды президентом ИСО избирались представители Госстандарта СССР и России. Россия стала членом этой организации как правопреемник распавшегося государства и 23 сентября 2005 года вошла в Совет ИСО.
Семейство стандартов ИСО серии 9000 содержит 4 стандарта:
1 ИСО 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
2 ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования
3 ИСО 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. – Подход на основе менеджмента качества
4 ИСО 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента
Введение стандартов ИСО серии 9000 было важно не потому, что они способствовали развитию понятий, относящихся к качеству, а потому, что они закрепили на международном уровне роль качества в отношениях между заказчиком и поставщиком. Это обстоятельство имело и имеет большое значение в условиях глобализации рынков и, в особенности, для крупного объединенного европейского рынка. В реальности это стало стимулом для развития сертификации, в том числе и с политической точки зрения, и вызвало распространение по горизонтали основ культуры менеджмента качества среди множества малых и средних предприятий. Ничего подобного в прошлом не было.