Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Сущность, понятие и структура организационной культуры
Прежде чем рассматривать такое понятие, как «организационная культура», необходимо отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности. Так, В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом: «Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды[57, с.27].
В отличие от В.А. Спивака, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [..].
Культура охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, т.е. включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие, мировоззрение людей, способы и формы их общения).
Организационная культура является важнейшим фактором, определяющим возможности эффективного функционирования предприятия. Культура организации представляет собой сложившиеся убеждения, установки, принятые в ней относительно того, как должны быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно награждать, какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных, имеют ли значение часы работы и одежда, кто осуществляет контроль. Все это части культуры организации. Культура организации проявляется в заданиях, общественном статусе, типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере и т.д. атмосфера или климат в организации называется ее культурой. [31,с. 62].
Для изучения организационной культуры одним из наиболее распространенных методов является использование культурной сети (Jonhson, 1992). Культурнаяная сеть - это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму.
Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей. Парадигма организации или национальной культуры очень важна, так как определяет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах. Так, при необходимости решить некую моральную дилемму или сделать выбор ортодоксальный еврей и неверующий представитель запада придут к различным результатам и выводам, так как в основе их решений будут лежать различные парадигмы. Именно культурной сетью определяются причины, которые заставляют разные культуры следовать различным парадигмам.
Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников организации.
Особенности поведения в организации определяются ее традициями. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения.
Ритуалы формируются на протяжении большого периода времени и могут быть формальными и неформальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются после работы или вовсе не собираются.
В некоторых организациях символы не имеют никакого значения, в других они играют важную роль. То, как служащие относятся к символам, может многое рассказать о культуре организации. Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для работников: продвижение по службе, пользование служебной машиной, месторасположение офиса, их должность.
Судить об организационной культуре можно также по структуре организации. В организациях структура может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других, может быть и наоборот.
Тесно привязан к организационной культуре контроль над деятельностью, который может быть сильный или слабый. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависит от организационной культуры компании.
Формирующие парадигму ключевые положения, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производственный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигму.
На парадигму организации оказывает влияние каждый из компонентов культурной сети. Парадигма является суммарным эффектов всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока отличается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на региональную парадигму или национальную. Как известно, управляют внутренними факторами организации высшее руководство и сотрудники ее различных служб. Высшее руководство принимает много разнообразных решений, но для служб организации наиболее важными мнениями высшего руководства являются те, которые касаются области деятельности, общих целей, роли других функций, корпоративной культуры.
Рис.1. Взаимосвязь внутренних факторов организации
Источник:
Взаимосвязь организационной культуры, руководства и служб предприятия показана на рис. 1.
Важно также, чтобы организации первостепенное значение уделяла разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Также необходимо, чтобы работники хорошо трудились на своих рабочих местах, были довольны системой карьеры. Необходимо, чтобы на предприятии существовали устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения и, чтобы о них знали и были осведомлены все сотрудники и относились к ним серьезно
Руководство компании важнейшей своей задачей в этой области должно считать внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия. Периодически на предприятии должна внедряться современная система обучения персонала, направленная на повышение его профессионального и культурного уровня квалификации. Одним из направлений этой важнейшей работы являются улучшения мотивации и организации труда. Последняя задача решается путем постановки цели, расширения трудовых функций, обогащения труда, применения гибких графиков, улучшения условий труда, производственной ротации.
Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Сильная организационная культура здесь налицо.
Репутация, добросовестное имя, образ, складывающийся у потребителей, партнеров, госструктур, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неудач организации тоже являются формами проявления организационной культуры
Внешнее проявление оргкультуры проявляется во взаимоотношении предприятия с потребителями. Предприятие должно отличаться, прежде всего, высочайшей культурой взаимоотношений с покупателями. «Потребитель - это наиболее важная персона, когда-либо посетившая нас. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем, наоборот, это он делает нам одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель - это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа в том, чтобы выполнить эти желания с прибылью и для нас и для него» - отметил известный американский предприниматель Л. Бин. Эти слова Бина висят на стене его предприятия [63, с.119].
Представления партнеров о предприятии также является проявлением оргкультуры. В качестве его основных показателей выступают: деловая репутация или добросовестность в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность предприятия, индикаторами которой являются объем продаж, относительная доля рынка, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики и т.д.
Организация должна иметь конструктивные отношения не только с клиентами, поставщиками, но и с широкими кругами заинтересованной общественности, в которую входит любая группа, фактически или потенциально заинтересованная в результате деятельности предприятия. Для этого оно использует связи с общественностью (Public Relations) - это действия предприятия, его руководства по установлению отношений с общественностью, целью которых является создание имиджа компании защита ее репутации, создание социального образа.
Чтобы этот образ был достаточно приближен к позитивному следует проводить рекламную компанию в периодической печати с публикацией информации о миссии и стратегических целях предприятия, его деловой репутации, об участии предприятия в различных социальных программах (экологических, против наркотиков и т.д.). Могут быть проведены и такие мероприятия как пресс-конференции, семинары, выставки, выступления руководителей фирмы в средствах массовой информации.
Спонсорская деятельность, пожертвование денег и времени на благотворительные акции - еще один способ создания позитивного образа предприятия и форма проявления организационной культуры Для этих целей необходимо также использовать брошюры, визитные карточки, стиль, дизайн, униформу сотрудников и т. д.
Следующая группа восприятия - госструктуры. Необходимо формирование неформальных отношений с представителями власти через участие в политической жизни, поддержку политических и общественных движений, участие в решении проблем здравоохранения, региональных проблем занятости, региональных проблем экологии. Множественность аспектов организационной культуры наглядно изображена на рис. 2.
Внешние факторы
Вход Коммуникация и ВЫХОД
язык общения
Решение проблем Представления себя
и принятие решений на работе и дисциплина
Потребности Распоряжения ПРОДУКТ,
и принципы
Стиль Ценности УСЛУГИ,
руководства и этика
Подготов-
Здание МИССИЯ Заработная ЛЕННЫЕ
ОЖИДАНИЯ рабочее Поли- Струк- плата, КАДРЫ
место, тика и Цели тура и стимули- И
условия проце- техно- рование ИНФОРМАЦИЯ
работы дуры логии ДЛЯ
Стратегия ОБЩЕСТВЕН-
НОСТИ
Информация
Стандарты Правила
и нормы положения
Роли и отношения
по работе
РЕСУРСЫ
Контроль и Оборудование выживание,
Отчетность и инструменты РОСТ И
РАЗВИТИЕ
Кадровая политика
Организационная культура
Рис. 2. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры
Источник: [7,с.422].
Высокая организационная культура, таким образом, позитивно влияет на все стороны деятельности организации: обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом и осторожностью.
В экономической литературе имеются различные характеристики оргкультуры. Представляет интерес рассмотрение организационной культуры Э. Шейном. Он предложил познать организационную культуру через три уровня: «поверхностный», «подповерхностный» и «глубинный». [7, с.423].
Поверхностный» уровень, как это видно из рис. 3 включает такие внешние факторы как технологии, архитектуры, наблюдаемые образы и поведения, язык, лозунги и т.д. другими словами, все то, что человек воспринимает через пять чувств. На данном уровне все эти явления легко увидеть, правда, не всегда можно правильно интерпретировать.
Второй уровень - «подповерхностный» помогает понять глубже организационную культуру. Здесь изучают ценности и верования, разделяемые членами организации самими работниками организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они скрыты и принимаются на веру и направляют поведение людей, помогая воспринимать различные стороны, характеризующие оргкультуру.
На третьем уровне, который называется «глубинным», изучению подвергаются базовые предположения, которые очень сложно осознать даже самими работниками организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Они скрыты и принимаются на веру и направляют поведение людей, помогая воспринимать различные стороны, характеризующие оргкультуру.
Каждая организация должна формировать рациональную структуру организационной культуры, включающей субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения. [49] Примером рациональной оргкультуры может служить оргкультура, изображенная на рис. 4.
Видимы, но часто Изучение
не интерпретируются организационной
культуры
начинается
с поверхности
Требуют более … а затем
глубокого познания затрагивает более
и знакомства глубокие ценности
Принимаются … и скрытые
подсознательно и бездоказательно предположения
Рис. 3. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)
Источник:
Рис.4. Структура организационной культуры предприятия
Теоретиками организационной культуры в экономической литературе разработаны различные модели. Наиболее известная современная модель разработана профессором Чарльзом Хэнди (1993). Суть этой модели заключается в том, что организационная культура рассматривается не как общий, универсальный подход, а как подходящий подход. Это означает согласование культуры и структуры с другими переменными.
В этой модели различают четыре типа культуры, имеющие свою особую структуру и названные Роджером Харрисоном: культурой власти; ролевой культурой; культурой цели; культурой личности.
Культура власти обычно характерна для малых предприятий, занимающихся, как правило, торговлей, финансами, собственностью, а также для некоторых профсоюзных и политических организаций. Данная структура представлена в виде паутины. В ней имеются центральный источник власти, от него все зависит. Влияние власти идет из центра и опирается на отобранные для этой цели лиц. Практически отсутствует процедурная или чисто логическая основа принятия решений.
С таким типом культуры на предприятие будут стремиться люди, ориентированные на власть, любящие рисковать, имеющие склонность к политике. Основой власти в этой культуре является мощь ресурсов. Сопровождается низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны. Хорошо сработаться в этой культуре может менеджер, который хорошо сориентирован на власть, уверен в себе, любит риск.
Ролевую культуру можно представить в виде храма. Основой ролевой культуры является бюрократия. В этой организации имеются функциональные подразделения и координируются они линейными работниками сверху на основе правил и процедур. Основой при определении разделения работы и власти, способов связи и т.д. являются также правила и процедуры.
В ролевой культуре главный источник власти - сила положения. Влияние регулируется правилами и процедурами, отдельная личность не учитывается при рассмотрении эффективности этой культуры. В основу положено рациональное распределение работы и ответственности между членами организации.
Для успешного функционирования организации с ролевой культурой необходимы следующие условия: стабильное окружение, стабильный рынок - предсказуемый, цикл продукта длителен. Изменения таких условий ведут к снижению эффективности данных структур. На такие предприятия будут стремиться идти работать, люди нечестолюбивые, не сориентированные на власть, которых больше интересуют методы, чем результаты. Они стремятся получать в ней защищенность, возможность стать компетентным специалистом. Уютно будет чувствовать себя в такой организации менеджер, который любит безопасность, предсказуемость, выполняя роль, стремится достичь цели.
Культура цели обычно характерна для «матричной организации». Она сориентирована на проект или работу. Ее представить можно в виде сетки, в которой одни нити толще и сильнее других. Власть расположена в местах пересечения этой сетки, в так называемых узлах. Быстрее закончить работу - вот основная цель этой культуры. Это культура группы (команды). Влияние больше основывается на силе эксперта, а не на силе личности. Культура задачи хорошо адаптируется к внешней среде. Она подходит там, где есть конкуренция, где жизненный цикл продукта очень короток, где необходимо очень быстро реагировать на изменения. Управления в этих организациях затруднительно. Когда ограничены ресурсы или предприятия функционируют плохо, культура задачи может перейти в ролевую культуру власти. Хорошо это или плохо покажет в дальнейшем деятельность данной организации.
Управленец в культуре задачи должен быть гибким и уверенным, имея дело с кратковременной работой. Большинство руководителей предпочитают работать в организациях с культурой задачи, т.к. в ней делается упор на группы, возможности специалиста (эксперта), объединение личных и групповых целей и интересов.
Организация, где присутствует культура личности, существует только для обслуживания и помощи личности, для выполнения собственных интересов без четко выраженной цели. Такую культуру выявить очень сложно. Она представлена как пчелиный рой или «звездная галактика». Личность может покинуть организацию, но в организации вряд ли найдется сила способная «выселить» ее. Основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются и доверяют. Нередко сориентированы на «личность» адвокатские конторы, союз архитекторов, маленькие консультирующие фирмы.
Организации с культурой личности встречаются редко, однако, можно часто сталкиваться с личностями, отдающие предпочтение личным интересам, но работающие в обычных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Или очень трудно управлять и влиять на них. В организации с культурой личности редко какой-либо управленец хотел бы работать.
Исследования показали, что в каждой организации могут сосуществовать две и более из этих организационных культур. Все они усложняют жизнь организации, являются источником тревог, радостей, разочарований и возможностей для ее работников и для каждого из них.
Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуру на четыре типа - по принципу их реагирования в ходе реализации стратегии: культуры защитники; культуры-разведчики; культуры-аналитики; реактивные-культуры.
Культуры защитники, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям, даже независимо от изменений во внешней среде.
Организации, которым характерна культура-разведчики предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гибкими. Изменяются с изменением внешнего окружения.
Четвертый тип культуры - культуры-аналитики последовательны и консервативны по своей природе. Их излюбленной стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок, так как это может быть достигнуто без радикальных изменений в структуре. Переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования. Организации извлекают опыт из ошибок других и пытаются сбалансировать властные полномочия между центром и его подразделениями.
Известны организации с реактивной культурой. Они похожи на аналитиков в том, что стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами. Но они отличаются меньшей консервативностью, иногда действуют импульсивно, будучи не в силах до конца предугадать результаты своих действий. Недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера являются характерными чертами организации с реактивной культурой.
Рис. 5. Типы организационной культуры по М. Бурке
Источник:
Представляет интерес, предложенная классификация Майклом Бурке (Франция). Он предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры (рис. 5).
Основой при определении разделения работы и власти, способов связи и т.д. являются также правила и процедуры.
Первый тип организационной культуры, соответствующий типу «оранжерея», характерен для статистических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия сосредоточены на сохранении достигнутого ранее в этих организациях
Ко второму типу оргкультуры, который у Бурке называется «отдельные колоски», относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров.
Организации, которая имеет культуру огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала слабо выражена.
К четвертому типу организационной культуры, получившей название французского сада относятся организации, где несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования организации.
Для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением характерна организационная структура типа крупных плантаций. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости, поощряемой системой мотивации персонала.
К шестому типу организационной культуры, созданной по типу лианы относится культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокой степенью мотивации персонала и высокоразвитым чувством ответственности сотрудников.
Предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры свойственна оргкультура, построенная по типу косяка рыб. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
Неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому характерна оргкультура кочующей орхидеи. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивация персонала практически отсутствует. [39]
Обобщив ряд точек зрения по рассматриваемому вопросу В.Г.Алиев [26,35, 86] дает свою классификацию организационных культур, основываясь на характеристике их внешнего состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно-культурного процесса. [49] Классификация организационных культур по В.Т. Алиеву приведена на рис. 6.
Представляет интерес рассмотрения каждого типа организационной культурь по Алиеву. Начнем с классификации ее по силе. Бывают сильные и слабые организационные культуры. Отнесение к слабой или сильной зависит от толщины культуры; степени разделяемости культуры членами организаций, ясности приоритетов культуры. Существуют единые ценности, нормы поведения. Люди в сильной организационной культуре знают как себя вести, не ощущают чувства неопределенности. В слабой культуре все наоборот. Однако в организации лучше иметь умеренную или умеренно-сильную культуру.
Если рассматривать культуру с точки зрения динамичности, различают динамические и статистические культуры. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры. Динамические культуры могут быть сильными и довольно слабыми. Однако они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью на окружающие изменения.
Если рассматривать статистические культуры, то можно увидеть, что они обычно основаны на жестких нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружении. В отличии от динамической культуры база знаний и предметов материальной культуры в ней изменяются медленно. Хотя, когда статична сама окружающая действительность, статистическая культура может быть и жизнеспособной и целесообразной. Если же налицо рыночные отношения, то может проявиться слабость такой оргкультуры.
С точки зрения активности организационная культура может быть активной и пассивной. К пассивным культурам относится статистическая культура. Однако, это не означает, что все динамические культуры активны. Активность - это способность к внутренне обусловленной динамике, когда изменения, которые происходят с организацией связаны не с внешними изменениями, а с ней самой. А иначе это пассивная культура. Обычно активные культуры - это сильные культуры. Пассивные культуры бывают как сильные, так слабые. Только пассивно-динамичные культуры могут быть сильными в условиях динамично изменяющейся среды. По степени ориентированности различают целенаправленные и неориентированные организационные культуры. В первых присутствует четкая ориентация организации и ее работников на достижение миссии и целей организации. В ней ценится полученный результат, действие подсистем полностью скоординированы. Обычно эти культуры являются культурами реальных деклараций. Такова характеристика организационной культуры с точки зрения активности (целенаправленные) по Алиеву. Неориентированные культуры характеризуются отсутствием четкой направленности функционирование организации. Нет эффективной стратегии реализации цели. Данная культура не ценит результат, а сам процесс деятельности. Она может быть динамичной и активной, с разнонаправленным действием ее составных частей. Культурой фиктивных деклараций часто называют неориентированную организационную культуру.
В.Г.Алиев по доминированности ориентации на внешние или внутреннее функционирование делит организационные культуры на экстравертные и интравертные культуры. Эксравертные культуры - это культуры, которые обращены вовне, к другим культурам, миссия такой организации находится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне. Отличительными признаками экстравертных культур является универсализм. Формирование и развитие экстравертных культур идут на основе общего и поэлементного сопоставления с другими культурами.
Противоположной экстравертной культуре является интравертная культура - культура, обращенная внутрь самих себя. В них миссия находится в области внутреннего функционирования. Культура формируется с позиций их целесообразности для реализации миссии организации, функционируют на основе принципа самодостаточности.
Экстравертные культуры более активны, более динамичны, более сильны, чем интравертные.
Культуры, в которых преобладает высокая степень экстравертности, могут быть и слабыми (культуры государственных предприятий в условиях командно-административной экономики с жестким централизованным регулированием). Иногда и интровертные культуры могут быть сильными и желательными (во время кризиса в обществе), но только лишь в статистической контактной среде. Экстравертные культуры более активны, более динамичны, более сильны, чем интравертные. В динамической среде в конечном счете это приведет к разрушению культуры.
Организационные культуры по открытости делятся на открытые и закрытые организационные культуры. Открытость может быть на входе и выходе. В первом случае культура способна к приему и освоению других культур. Во втором случае - культура способна к передаче своего культурного
Рис. 6. Классификация организационных культур по В.Г. Алиеву.
Источник:
достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на выходе. Для многих организаций характерна закрытость организационной культуры на выходе.
Как известно, в каждой подсистеме существуют подсистемы, которые обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Напротив, подсистема знаний обычно открыта на входе и закрыта на выходе. А вот подсистема вещественная организационной культуры имеет больше ограничений на входе.
Открытые культуры, в свою очередь, делятся на культуру заимствования и культуру вторжения. А пассивно открытые - пассивно открытые на входе и пассивно открытые на выходе. Для активно открытых культур характерно динамичность, сила. Они являются обычно экстравертными. Характерными чертами пассивно открытых культур является интравертность (сильные культуры) и экстравертность (слабые культуры).
Различают конформистские и конфронтационные организационные культуры с точки зрения характера отношений с другими культурами. Первый вид культуры - это культура зависимости и приспособленчества, подстраивающаяся под другую более сильную культуру и принимая ее смыслы, ценности и нормы за основу собственного существования.
Конформистские культуры являются пассивно динамичными, открытыми на входе и обращенными вовне. Такие культуры обычно характерны для организации, которые подвержены кризисным явлениям.
«Культурой противоборства» называют конфронтационную культуру. Эта культура, защищающая свои ценности. Утверждающая свое превосходство. Но эта культура не всегда находится в таком состоянии. Ей нужен контрагент, если нет, то она находится в скрытом положении.
Конфронтационность различают активную и пассивную. Активная конфронтационность стремится утвердить себя в мегакультуре, вторгается в другие культуры, она экстравертна, сильная культура, динамичная и активно открытая. Контрагентом может как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтационная культура. Культуры, которые находятся в процессе развития могут сочетать в себе конфронтационность с определенной степенью конформизма. Пассивная конфронтационность проявляется только в результате возникновения угрозы данной культуре непосредственно на ее собственном культурном пространстве. В другом случае конфронтационность отсутствует. Данная культура может быть как экстравертной, так и интравертной.
С точки зрения зависимости от действия отдельных лиц бывают культуры субъективистские и объективистские. Субъективистская культура определяется в основном личностными качествами людей, которые являются носителями культуры, их опытом, собственной культурной позицией. Исходя из этого различают такие виды субъективистской культуры как культура абсолютного лидерства, культура компетентного лидерства, несубординированная культура. Культура абсолютного лидерства - это сильная культура, часто интровертная. Ее ориентация - послушание. Несубординированная культура - это слабая культура. В ней нет четкой схемы установления статуса членов организации и распределения ролей. Работники опираются на свою собственную культуру, а не на культуру организации. Обычно этот тип культуры присутствует в новых организациях.
Объективистская культура в противовес субъективистской культуре представляет собой единые, разделяемые всеми работниками ценности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности. Распределение ролей осуществляется по четкой схеме. В такой организации высокая степень протекания культурного процесса и детерминированности деятельности организации. Однако в непредвиденных ситуациях такая культура не способна к эффективному обеспечению деятельности организации. Поэтому организации ориентируются преимущественно на умеренно объективистскую культуру.
Культуры различают также индивидуалистские и коллективистские. Такое различие основано на приоритетности интересов культуры. Культуры, в которых ее члены действуют исходя из личных интересов, реализуют собственные цели, опираются на собственные ценности называют индивидуалистическими. Она может быть целенаправленной. Примером такой культуры является американская культура организации.
Культура, в которой каждый ее член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализует коллективные цели, основываются на коллективных ценностях. Центральная фигура организации - коллектив, ярким примером такой организации является японская, где опора осуществляется на коллектив.
Таким образом, учитывая существенное различие в строении и специфике функционирования различных организационных культур, которые предопределяют их разнообразие с точки зрения характеристик внешнего состояния форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми разновидностями, особенности самого субъекта культурного процесса В.Г. Алиев разработал типологию организационной культуры. По Алиеву можно выделить ряд характерных типов организационных культур: сильные и слабые; динамические и статистические; активные и пассивные; целенаправленные и неориентированные; экстравертные и интравертные; открытые и закрытые; конформистские и конфронтационные; субъективистские и объективистские; абсолютного лидерства и несубординированные, индивидуалистические и коллективистские.
1.3. Национальное в организационной культуре
Чтобы разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры специалисты предлагают определенную систематизацию многочисленных переменных, к которым относятся: система семьи; система образования; экономическая система; политическая система; религиозная система; система специализации; система здоровья; система отдыха.
Многие ведущие специалисты в области маркетинга, включая сотрудников крупнейших рекламных агентств, при планировании маркетинга учитывают и используют модель Ховстеде получившую свое название по имени ее создателя, голландского ученого Гиирта Ховстеде - модель, которая дает специфические характеристики культуре каждой страны в соответствии с определенной системой измерений. Модель Ховстеде еще раз доказывает, что изучение и учет различных культур и адаптация маркетинга к различным системам ценностей становится чаще всего критическим фактором в выборе той или иной продукции среди покупателей.
Ховстеде создавал свою модель, работая сотрудником такой крупнейшей международной корпорации как IBM. Он пришел к выводу, что необходим учет особенностей различных культур и разработал модель, состоящую из определенных категорий оценки культуры и соответствующей шкалой измерений. Ховстеде видел различие в культуре человеческой натуры и личности. Он считал, что личность представляет собой уникальную программу психологических характеристик, которые он не разделяет с другими. Культура - это то, что объединяет индивидуум в группу. Слово «культура» часто употребляется, когда говорят об этических и национальных группах, людях, объединенных в различные группы, по интересам, образу жизни или профессиональной принадлежности. Свое отражение различие в культуре может найти в манере одеваться, поведении, ритуалах и т.д.
Четыре основные проявления культуры, а именно символы, ритуалы, герои и ценности характерны для модели Ховстеда.
К первому Ховстеде относит слова, жесты, предметы, которые несут особое значение и узнаваемы представителями данной культуры. К символам могут относиться специфическая одежда или макияж, марки автомобилей. Использование жаргона и прочее.
Ко второму проявлению культуры относятся герои, которые представлены определенными личностями, которые могут быть реальными людьми или вымышленными личностями, современниками или легендарными личностями прошлых лет, но каждый из них обладает характеристиками, которые получают высокую оценку в обществе и таким образом, становятся предметом подражания. В качестве примера можно привести таких личностей как Джеймс Бонд в Англии, Бэтмен в Америке, Юрий Гагарин в России. Гагарин стал настоящим героем целого поколения мальчишек 60-70-х годов. Нам всем очень нравится герои-полицейские в популярных сериалах. Но если внимательно присмотреться американские полицейские отличаются от французских манерой поведения, привычками, способом мышления и т.д.
Ритуалы по Ховстеде представляют собой коллективные действия, которые рассматриваются как основы социального бытия. К ним относятся религиозные церемонии, специфические манеры приветствий, жестов и знаков уважения к старшим. Их корни в культуре не так заметны, но проявление их относится к видимому ее выражению.
Г. Ховстеде в предлагаемой модели провел также сравнительный анализ культур и выделил 5 основных измерений культуры, а именно: дистанция власти; индивидуализм, противостоящий коллективизму; мужское начало, противостоящее женскому началу; избежание неопределенности и долгосрочная ориентация.
Дистанция власти - степень, в какой люди, наделенные меньшей властью, принимают факт неравномерного распределения власти, Это означает, что в странах с высокой степенью дистанции власти иерархия считается нормальным явлением, каждый из членов общества занимает определенное положение в обществе, семье и в профессиональной деятельности. Примером здесь могут быть Англия и США, имеющие низкие показатели в данной категории, а также скандинавские страны. В этих странах служебная иерархия и непогрешимый авторитет старших по возрасту проявляется гораздо реже, чем, например, в Японии, где очень высок показатель в данной категории. Даже на уровне семьи при принятии решений о крупных покупках, такие как автомашина, дом, яхта и т.д. в японской семье последнее слово всегда остается за мужчиной. В Англии, например, женщина имеет такое же право голоса, как и мужчина. Это еще раз говорит о том, что дистанция власти различна в разных странах.
Индивидуализм по Ховстеде отражен в культурах, где люди заботятся только о себе и о ближайших членах своей семьи, что является противоположностью людям, принадлежащим к другим членам группы или групп, представители которых заботятся о членах своей семьи в обмен на их верность. Представители такой культуры, в которой имеют высокий показатель индивидуализма, полагаются на свои личные качества, отдают предпочтение определенным задачам, местоимение «Я» играет определяющее в их жизни. В культурах, где доминирует коллективизм большое значение имеют отношения с окружающими, у них местоимение «МЫ» играет огромное значение в жизни.
В качестве примера, показывающего как отражается в рекламе данная категория, возьмем американские постеры и рекламные ролики («культура индивидуалистов»), которые по-своему характеру существенно отличаются от итальянских или латиноамериканских, нацеленных на представителей общества с высокими показателями коллективизма. Так, в сюжетах американской рекламной продукции главный герой может быть единственным персонажем; такова, например, реклама продукции AT&T, где изображен бизнесмен, отправляющийся в деловую поездку и ниже дана аннотация возможностей AT&T по предоставлению услуг международной связи. Подобный сюжет вызовет у американцев уважение к этому бизнесмену, он будет считать его сильной личностью, способного принимать самостоятельные решения, чьи деловые способности оценивает компания, посылая его за рубеж. Как эту рекламу оценит латиноамериканский гражданин? Во-первых, вряд ли он оценит положительно. Герой-одиночка был бы оценен как герой-одиночка, неудачник, не сумевший сникать уважение окружающих. Еще пример. В Италии, а также в России при рекламе дорогой автомашины, чтобы она имела успех необходимо, чтобы герой был показан в машине с красивой девушкой.
В обществах с доминирующим показателем мужского начала доминирующими ценностями являются достижение и успех в обществе, где высок показатель женского начала - забота о ближних и качество жизни. В культурах с высоким показателем мужского начала особое значение приобретают профессиональные достижения, которые отражают общественный статус личности. Здесь строго определена роль полов. В культуре с преобладанием женского начала качество жизни важнее статуса и здесь часто демонстрируют симпатию по отношению к неудачникам.
Что интересно, что в обществах, где преобладают женские ценности люди не придают большого значения одежде. Такое отношение к одежде можно заметить у скандинавов. Они вне рабочего дня одеваются так, что трудно по одежде определить их социальный статус. Жители Франции и Бельгии, наоборот, очень уделяют внимание одежде. По манере одеваться посторонний может легко определить каково общественное положение того или другого человека (в этих странах высокий показатель мужского начала).
Высок показатель мужского начала в такой стране как Германия. Поэтому в рекламе моющих средств в этой стране вы не увидите мужчину, стоящего на кухне и чистящего газовую плиту или холодильник, и чувствующего себя там комфортно. Даже если на экране в этой стране при рекламировании моющих средств появится мужчина, за ним сразу же появляется женщина и помогает ему. Совсем наоборот в Голландии, стране с феминистической культурой, в рекламе моющих средств и товаров по уходу за ребенком наравне с женщинами участвуют и мужчины, их действия естественны и они не являются предметом насмешек для других. Обязанности между мужчиной и женщиной распределены поровну в феминистической культуре.
Избежание неопределенности - четвертое основное измерение культуры Степень, в какой люди чувствуют неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций. В культурах с высокой степенью избежания неопределенности люди чувствуют потребность во введении большого количества правил и формальностей для организации своей жизни. Чаще всего представители этой культуры испытывают чувство тревоги и показывают свои эмоции. Эти люди избегают конфликтов и конкуренции, верят экспертам во всех областях жизни. Такая культура характерна для таких стран как Греция и Португалия. Эти страны имеют самые высокие показатели в данной категории к ним относятся также страны Восточной Европы, которые являются лидерами в данной категории. Например, в Венгрии при проведении рекламных компаний сотрудникам страховых фирм не рекомендовалось начинать разговор с потенциальным клиентом, давая ему информацию о негативных последствиях несчастных случаев. Это приводило к потере большого числа потенциальных клиентов.
Правила и законы в странах с низкими показателями в категории избежания неопределенности сокращены до необходимого минимума. В обществах ее члены стараются избегать конкуренции и явных конфликтов и споров. Такие культуры характерны для скандинавских стран, а также для Англии и Америки.
Следует отметить существенное достоинство модели Хофстеда - то, что полюса каждой характеристики подробно описаны, а сами характеристики выражены в численных показателях, позволяет установить степень различия деловых культур стран и регионов, предсказать области возможного возникновения проблем при взаимодействии бизнесменов или менеджеров этих стран, (табл.1)
Претерпели некоторые изменения численные значения характеристик в России. Так как за последние годы в стране произошли существенные изменения.
При организации рекламной компании отбеливателей и чистящих порошков, произведенной компанией DDB Needham по всему миру с успехом была использована модель Г. Ховстеде.
Модель Ховстеде не единственная модель, рассматривающая влияние национального на организационную культуру. Г. Лейн и Дж. Дистефано разработали свою модель. Модель включает шесть переменных, с которыми общество на протяжении всей истории сталкивается. Исследования показали, что различные общества по-своему решают проблемы. Ученые назвали эти пути «вариациями в ценностных ориентациях». В модели рассматриваются шесть переменных: отношение человека к природе; ориентация во времени; вера о природе человека; ориентация на деятельность; отношение между людьми; ориентация в пространстве.
Таблица 1 - Численные показатели каждой характеристики деловой культуры, полученные Хофстидом.
|
№ |
Страна или регион |
Дистанция власти |
Избежание неопределенности |
Мужественность |
Индивидуализм |
|
1 |
Австралия |
36 |
51 |
61 |
90 |
|
2 |
Австрия |
11 |
70 |
79 |
55 |
|
3 |
Арабские страны |
80 |
68 |
53 |
38 |
|
4 |
Аргентина |
49 |
86 |
56 |
46 |
|
5 |
Бельгия |
65 |
94 |
54 |
75 |
|
6 |
Бразилия |
69 |
76 |
49 |
38 |
|
7 |
Великобритания |
35 |
35 |
66 |
89 |
|
8 |
Греция |
60 |
112 |
57 |
35 |
|
9 |
Дания |
18 |
23 |
16 |
74 |
|
10 |
Западная Африка |
77 |
54 |
46 |
20 |
|
11 |
Израиль |
13 |
81 |
47 |
54 |
|
12 |
Индия |
77 |
40 |
56 |
48 |
|
13 |
Испания |
57 |
86 |
42 |
51 |
|
14 |
Италия |
50 |
75 |
70 |
76 |
|
15 |
Канада |
39 |
48 |
52 |
80 |
|
16 |
Китай |
89 |
44 |
54 |
39 |
|
17 |
Сингапур |
74 |
8 |
48 |
20 |
|
18 |
США |
40 |
46 |
62 |
91 |
|
19 |
Таиланд |
64 |
64 |
34 |
20 |
|
20 |
Турция |
66 |
85 |
45 |
37 |
|
21 |
Филиппины |
94 |
44 |
64 |
32 |
|
22 |
Финляндия |
33 |
59 |
26 |
63 |
|
23 |
Франция |
68 |
86 |
43 |
71 |
|
24 |
ФРГ |
35 |
65 |
66 |
67 |
|
25 |
Швейцария |
34 |
58 |
70 |
68 |
|
26 |
Швеция |
31 |
29 |
5 |
71 |
|
27 |
Югославия |
76 |
88 |
21 |
27 |
|
28 |
Южно-Африканская республика |
49 |
49 |
63 |
65 |
|
29 |
Южная Корея |
60 |
85 |
39 |
18 |
|
30 |
Япония |
54 |
92 |
95 |
46 |
|
31 |
Россия* |
40 |
68 |
55 |
41 |
Источник:
Суть модели в том, что каждая из переменных и ее «национальная» вариация имеют тесную взаимосвязь с теми или иными их состояниями в рамках организационной культуры.
Влияние национального в организационной культуре и синергию взаимодействия разных культур показывает следующая модель, известная как модель У. Оучи. Организация типа «Z», описанная им, это организация, соединившая в себе преимущества двух культур, которые принципиально различаются между собой (японская и американская). Сравнивая эти две культуры, У. Оучи выделил семь переменных (культурных), которые имеют свои особенности и специфику в этих двух культурах и по его результатам сформировал культуру типа «Z».
В процессе исследования этих двух культур. У. Оучи пришел к выводу, что и эти две культуры и культура типа «Z» высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Во всех трех типах организации только в безвыходном положении увольняют работника. Однако, во всех трех типах имеется своя специфика для достижения этой задачи. Так, в Японии для этого используется система пожизненного найма. А в американских фирмах используют систему краткосрочного найма. В американских компаниях типа «Z» используют систему долгосрочного найма, т.е. эта характеристика тяготеет к культурной переменной, характерной для японской организации.
Вторая переменная организационной культуры - оценка выполнения работы. Общее этой характеристики для всех трех культур в том, что все они используют количественные и качественные измерители для оценки выполнения работы, но в японской фирме ценятся количественные показатели и осуществляется этот процесс медленно, а в американских фирмах ценится быстрое продвижение с помощью больше всего количественных измерителей. В компании типа «Z» решение этой задачи осуществляется также как и в японских фирмах.
К третьей переменной организационной культуры относится планирование карьеры. В японских компаниях количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно выше, чем в американских компаниях. В компаниях «Z» используют третий путь - умеренно специализированный.
Четвертая переменная организационной культуры - система контроля. В каждой из организаций с успехом используют систему контроля. В американской компании имеется четкая, ясная и формальная система отчетности. В японской компании контроль осуществляется через неформальные механизмы. В компании «Z» У. Оучи предлагает именно такой подход.
Принятие решений является следующей переменной организационной культуры. Для японских компаний характерно групповое принятие решений. Для американских - индивидуальное. В третьей копании типа «Z» отдается предпочтение японскому варианту.
У. Оучи рассматривает и такую переменную как уровень ответственности. Для японской компании характерна групповая ответственность, а для американской - индивидуальная. В компании «Z» У. Оучи предлагает сохранять ответственность на индивидуальном уровне, решая это через механизм участия в управлении.
И, наконец, последняя переменная организационной культуры, которую рассматривает У. Оучи, - это интерес к человеку. Он предлагает рассматривать личность в организации как это делается на японских фирмах, т.е. шире чем просто работник. Проявляя интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям и т.д. Следует заметить, что в типичных американских компаниях рассматривают человека только как работника. Заводы компаний «Тойота» «Ниссан», которые расположены в США, с успехом применяют модель У. Оучи.
Таким образом, велико влияние национального в организационной культуре. Раскрыть этот вопрос помогают модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофсида - переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. Теория «Z» Оучи дает возможность ответить на вопрос о синергии различных культур. Автор модели сравнивает семь организационных переменных разных организационных культур (японской и американской) и по результатам такого сравнительного анализа формирует культуру типа «Z». Актуальность данного подхода особенно возрастает в условиях глобализации бизнеса.
32