Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.1. Поняття, значення і симптоми конфліктів
Відмінність людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій нерідко призво дять до виникнення спірної ситуації, Якщо така ситуація являє загрозу досягненню мети хоча б одному з учас ників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Конфлікт - відсутність згоди між двома і більше сторонами (особистостями чи групами людей). Кожна сторона робить усе можливе, щоб була прийнята її точка зору, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Природа конфліктів. Найбільш істотним джерелом конфліктів є соціальні протиріччя Це може бути незадоволеність соціальних потреб людини в групі, що виявляються в людських відносинах: низький стапус, недостатня увага і повага оточуючих, відсутність почуття захищеності або умов для самовираження і самост вердження. Часто конфлікти обумовлені духовною й інтенектуальною своєрідністю і відмінностями учасни ків конфлікту.
Сучасна точка зору полягає втому, що наявність конфліктів має місце в будь-якій організації. Конфлікти відіграють як позитивну, так і негативну роль, тому керівництво повинно прагнути до запобігання не всім кон фліктам, а лише тим з них, які справляють руйнуючий вплив. Деякі конфлікти благотворно впливають на трудовий колектив і їх можна використовувати як інструмент для здійснення змін або проведення інновацій. Саме тому необхідно виділяти функціональні та дисфункціональні конфлікти.[4, С.262]
Функціональний конфлікт - це конфронтація між групами, яка посилює і підвищує результативність організації.
Дисфункціональний конфлікт - це будь-який вид конфронтації або взаємодії між групами, який може спричинити шкоду організації в досягненні цілей.
Слід підкреслити що перебування в групі для особистості завжди конфліктне: з одного боку, людина має потребу в спілкуванні з іншими людьми для досягнення своїх життєвих цілей і задоволення соціально-психологічних потреб: потреби в захисті, любові і повазі, домінуванні чи підпорядкуванні, статусі; з іншою боку - особистість прагне зберегти свободу, незалежність і індивідуальну неповторність.
Конфлікт є постійним супутником людського життя, і у свідомості людей він найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, протиріччями, ворожістю, війнами. Звідси розповсюджена думка про те, що конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно розв'язати, як тільки він виник.
Конфліктна ситуація виникає в тих випадках, коли працівники переконані в тому, що в зв'язку з визначеними діями керівника створюються умови, через які не можуть бути здоволені їхні конкретні потреби і прагнення.
Виробничі конфліктні ситуації виникають в умовах несумісності здібностей, поглядів, позицій, інтересів, бажань, мотивів і мети діяльності окремих співробітників. Найбільш типові причини виробничих конфліктів:
- непогодженість чи суперечливість цілей різних груп працівників;
- нечіткий розподіл прав і обов'язків;
- надмірна завантаженість, що перевищує особисті можливості;
- некомпетентність, невідповідність займані посаді;
- несприятливий стиль керівництва;
- незадовільні умови праці;
- невизначеність особистих цілей і перспектив зростання;
- психологічна несумісність членів колективу;
- перебування колективу в стадії розпаду;
- вичерпання особистих можпивостей і інтересу.
Менеджерам потрібно пам’ятати про те, що в умовах виробництва конфлікт - це ще і конкурентна боротьба, що виникає через дефіцит влади, статусу і передбачає нейтралізацію, поразку чи знищення цілей суперника.
Значення конфліктів. Конфлікт, що виник у тій чи іншій ситуації, призводить до зниження продуктиввності праці. Працівник, який зноходиться в конфліктній ситуації, перебуває в стані емоційної напруженості, нервового розладу, переживань.
Сучасні погляди на природу конфліктів у груповому колективі полягають у тому, що навіть при ефективному управлінні в будь-якій організації можливе виникнення конфліктів, що конфлікт – це “система відносин”, “процес розвитку взаємодії з приводу розходжень ”. Природно, що конфлікт не завжди має позитивний характер проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість поглядів, подає додаткову інформацію, допомагає винайти альтернативи вирішення проблеми. У таких випадках процес групового ухвалення рішення стає більш ефективним і дає людині можливість задовольнити власні потреби в повазі і владі. Іншими словами, конфлікт є природною умовою
існування людей і перетворюється в інструмент розвитку органііаціі. А зусилля менеджерів повинні конценруватися не на попередження конфліктів, а на грамотному й ефективному керуванні ними, виявленні характерних форм поведінки співробітників у конфліктній ситуаціях. Для менеджера важливе уміння низначати, які конфліктні ситуації є більш продуктивними.
Менеджери не повинні залишати без уваги навіть незначні конфлікти ще й тому, що всі конфлікти мають властивість розростатися як пожежа, тому що учасники прагнуть знайти підтримку своєї позиції серед свого оточення. Початковий конфлікт має тенденцію доповнюватися новими конфліктами, що відображають інтереси і протиріччя нових учасників. Варто зазначити, що, як правило, учасники конфлікту намагаютіся залучити на свій бік керівника, а його невтручання розцінюють як байдужість.
Спостереження показують, що на конфлікти і переживання з їх приводу витрачається 15-20% робочого часу. [2, с. 96 ]
Симптоми конфліктів. Поведінка людини в конфліктній ситуації має свої відмінні риси. Часто вона намагається одночасно підрахувати нанесений їй моральний збиток, відшукати каверзне запитання і поставити його, знаходячи задоволення в тому, що опонент губиться і не може їй відповісти. Людина переключає спою енергію» боротьбу з реальними чи вигаданими перешкодами, впадаючи при цьому в особливий психічний стін фрусіа цію. Фрустрація проявляється у вигляд: напруженості, тривожності, гніву, грубості, злості, почуття безвихідності.
Керівнику трудового колективу потрібно маги чіткі уявлений про ознаки конфліктних ситуацій на виробництві, щоб вчасно розпізнати виникнення конфліктної ситуації в колективі. За способом виявлення конфлікти бувають відкриті й приховані. Перші лежать на поверхні, а другі - заховані за ширму офіційних, а іноді й сприятливих відносин.
Відкритій формі конфлікту передує конфліктна ситуація. [12, с. 396 ]
Конфліктна ситуація. На цьому етапі цінності, інтере си, установки сторін об'єктивно вступають у суперечність між собою, але відкритого зіткнення ще немає. Конфліктна ситуація може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі.
Елементами конфліктної ситуації є її учасники. Це можуть бути протилежні сторони (опоненти), кожна з яких володіє певними потенційними можливостями, силою, яка спирається на матеріальні й інформаційні ресурси, статусом.
Інші учасники можуть виступати у ролі підбурювачів, підсобників, організаторів, які безпосередньої участі в кон флікті не беруть. Підбурювач — особа, яка підштовхує опонентів до взаємної боротьби; підсобник сприяє їм по радами, технічною підтримкою (у групових конфліктах, як правило, всі члени групи є підсобниками лідера). Орга нізатор — особа, яка планує конфлікт, не обов'язково обстоює позицію однієї зі сторін, а може бути самостій ною фігурою.
Відмінність у поглядах сторін (кожна прагне ним во лодіти) формує об'єкт конфліктної ситуації. Але конфлікт на ситуація може і не мати об'єкта, а бути спричиненою лише розбіжністю у поглядах на подію, ефект, явище то що, які не є реальною перешкодою для сторін. Відповідно конфліктні ситуації поділяють на об'єктивні й суб'єктив ні. За своєю природою суб'єктивні конфліктні ситуації завжди емоційні і часто є наслідком психологічної несу місності людей, їх небажання порозумітися. Якщо від мінності у поглядах уявні і люди просто по-різному вира жають однакову думку, конфліктна ситуація виявляєть ся безпредметною.
Відкритий конфлікт виявляється, як правило, таким чином:
- задача, над якою працюють співробітники, перестає бути загальною;
- співробітники перестають довіряти один одному, ділитися робочими й особистими планами;
- під час розмов на перший план виступають негативні факти;
- працівники частіше висловлюють зауваження на адресу колег, ніж позитивні оцінки і відгуки.
Приховані конфлікти мажна розпізнати лише за непрямими виявленнями, які розкривають внутрішній стан працівника, що виявляється в таких формах, які повинні насторожити керівника:
- відступ, закритість - мовчання, відокремлення, відсутність захопленості роботою;
- інформація, що лякає, - критиканство, демонстрація переваги, лайки;
- приведення співрозмовника в невизначеність - несподівані запитання і відповіді, неадекватна оведінка;
- пошук винних - обвинувачення всього колективу чи окремих співробітників, самокатування удавана скромність;
- жорсткий формалізм - формальна ввічливість, встановлення жорстких норм спілкування, стеження за коллегами;
- спроби зваби - кокетство, капризи, дитячість у поведінці;
- перетворення справи в жарт;
- розмови на сторонні теми.
Нарешті, менеджер повинен пам'ятати, що може сам спровокувати конфлікт випадку, якщо він буде:
- приховувати від підіеглих ділову інформацію (плани, перспективи, поточний стан справ);
- відкрито виявляти особливу прихильність окремим співробітникам;
- безмовно віддавати своїх підлеглих "на розтерзання" вищому керівницву;
- систематично недооцінювати кваліфікацію, достоїнства і ретельність своїх підлеглих.
Виходячи з вище означеного, можна зробити висновок, що профілактика конфліктів (управління конфліктами) полягає в створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційних можливих конфліктів.
1.2 Динаміка конфлікту
Для прогнозування, оцінювання і визначення раціональних технологій, методів і форм управління конфліктами, необхідно мати уявлення про динаміку їх проходження. Це поняття можна визначити як процес поетапного розвитку конфлікту. Динаміка конфлікту як складного соціального явища знаходить своє відображення у двох поняттях: етапи конфлікту і фази конфлікту. Тобто динаміка конфлікту - це хід розвитку конфлікту за його етапами і фазами.
Етапи конфлікту відображають суттєві моменти, що характеризують його розвиток від появи до вирішення. Ця структурна категорія визначає насамперед методологію про цесу управління конфліктами і допомагає знайти оптимальні рішення.
Джеффі Рубін, Дін Пруйт і Сенг Хе Кім пропонують три стадії розвитку конфлікту [5, с.16 -17]
Динаміка етапів конфліктів [10, с.42]
Виникнення і розвиток спірної ситуації. Спірна ситуація створюється суб'єктами соціальної взаємодії і є передумовою конфлікту.
Сприйняття спірної ситуації як конфліктної хоч би однією із сторін, та емоційне переживання цього факту. Наслідками і зовнішніми проявами подібного сприйняття можуть бути: зміни в настрої, критичні і недоброзичливі висловлювання на адресу опонента, обмеження комунікативних контактів з ним та ін.
Початок відкритої конфліктної взаємодії. Цей етап вира жається в активних діях одного з учасників конфлікту, який усвідомив для себе конфліктну ситуацію. Ці дії (заяви, попередження, критичні висловлювання та ін.) спрямовані проти свого опонента. Інший учасник при цьому усвідомлює, що дії спрямовані проти нього і, в сою чергу приймає адекватні дії проти ініціатора конфлікту.
Розвиток відкритого конфлікту. На ньому етапі учасники конфлікту відкрито заявляють про свої позиції і висувають свої вимогами. Разом з тим вони можуть не усвідомлювати особистих інтересів і не розуміти суті і предмету конфлікту.
Розв'язання конфлікту. Залежно від змісту та гостроти конфлікту розв'язати його можна двома основними методами: 1) педагогічним, або психологічним (бесіда, переконання, роз'яснення, прохання тощо); 2) адміністративним (рішення виконавчих органів накази, розпорядження тощо). При ньому слід керуватися ситуаційним підходом і підбирати засоби впливу залежно від конкретних обставин. Наприклад, ефек тивний лідер, який користується повагою і авторитетом у колективі може знайти підхід до кожного підлеглого через психологічні методи. В умовах частого порушення трудової дисципліни, коли підлеглі неправильно розуміють свої завдання, керівники застосовують метод примушування, який грунтується на використанні адміністративних повноважень і знаходить своє відображення у наказах і розпорядженнях.
Беручи за основу погляди на динаміку конфлікту А.Я. Анцупова, Л.О. Петровської, спробуємо відтворити головні періоди і етапи:[ 5, с.16]
І. Латентний (передконфліктний) період характе ризується такими етапами:
а) виникнення об'єктивної проблемної ситуації;
б) усвідомлення проблемної ситуації опонентами;
в) спроби сторін вирішити ситуацію неконфліктним способом;
г) виникнення передконфлікнюї ситуації.
На останньому етапі виникає відчуття безпосередньої загрози одній із сторін, що стає "пусковим" механізмом конфліктної поведінки.
ІІ. Відкритий період конфлікту, власне конфлікт. Він містить:
а) інцидент - перша сутичка сторін, проба сил;
б) ескалація - різке загострення боротьби сторін;
в) збалансована проти водія, боротьба триває, але сторони розуміють, що таким способом таким способом (чи силою) перемоги не досягнеш;
г) завершення (згортання) конфлікту - сторони шукають шляхи вирішення проблеми і завершення конфлікту та будь-яких (чи певних) умов.
Основні форми завершення конфлікту: вирішення, врегулювання, ліквідація або переростання в новий конфлікт .
ІІІ. Післяконфліктний (латентний) період. Має два етапи:
а) часткова нормалізація відносин (відбувається корекція думок, присутні неспинні емоції, пережинання):
б) повна нормалізація відносин (наступає момент конструктивної взаємодії, спільної діяльності, довіри тощо).
Зауважимо, що динаміка конфліктів, їх часові межі залежать від багатьох факторів: об'єкта суперечки, конфліктуючих сторін, умов протікання та ін. Наприклад, в екстримальних умовах, у перебудовний період конфлікти розгортаються і проходять прискореним темпом, у звичайних умовах - довше. Це можна простежити на сучасних життєвих реаліях у різних
сферах діяльності.
Переважна більшість конфліктів, незважаючи на причини і джерела, розвиваються майже за однією схемою (сценарієм), з не великими і не суттєвими відхиленнями.
Багато коконфліктологів сходиться на думці, що конфлікти проходять три головні етапи: [5, с.17]
I. Інкубаційний (прихований) етап опоненти невиразно, у вузькому колі висловлюють спої скарги танезадоволеність.
II. Відкрита форма конфлікту - протидіючі сторонни чинять супротив і це сприймається як загроза особистих інтересів, гідності, зазіхання на чуже.
ПІ. Вирішення конфлікту - нормалізація стану між опонентами.
Фази конфлікту безпосередньо пов'язані з його етапами і відображають динаміку конфлікту насамперед з погляду зору реальних можливостей його вирішення. Основні фази конфлікту : [ 10, с.44]
1 ) початкова фаза;
2) фаза підйому;
3) пік конфлікту;
4) спад конфлікту.
Пік конфлікту Пік конфлікту
Фаза підйому
фаза фаза фаза споду
підйому споду
Початкова
фаза
1 цикл 2 цикл
Фази конфлікту можуть циклічно повторюватися, наприклад, після фази спаду в першому циклі може початися фаза підйому другого циклу з проходженням фаз піку і спаду. При цьому можливості вирішення конфлікту в наступному циклі звужуються: Цей процес можна зобразити па графіку (рис. 1.1). Етапи і фази конфлікту, пов'язані між собою, тому важливо з'ясувати їх взаємозалежність. Можливість вирішення конфліктів в організації також залежить від того, на якому етапі знаходиться конфліктне протистояння (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
Співідношення фаз і етапів конфлікту залежно від можливості
його вирішення [ 10, с. 44]
|
Фази конфлікту |
Етапи конфлікту |
Можливості вирішення конфлікту, % |
|
Початкова фаза |
|
90% |
|
Фаза підйому |
3. Початок відкритої конфліктної взаємодії |
50% |
|
Пік конфлікту |
4. Розвиток відкритого конфлікту. |
5% |
|
Фаза спаду |
5. Вирішення конфлікту |
20% |
1.3 Типологія конфліктів
Типи конфліктів. У залежності від складу учасників розрізняють чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і колективом і міжгруповий конфлікт.
Внутрішньоособистісний конфлікт – це сутичка між приблизно рівними, але протилежно спрямованими інтересами, потребами, схильностями однієї людини. Однією з найпоширеніших форм є рольовий конфлікт, коли до однієї людини предявляються суперечливі вимоги з приводу того, якими повинні бути результати її праці. Внутрішньоособистісний рольовий конфлікі може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами і цінностями. Він часто виникає, коли не збалансовані обов'язки і повноваження працівника (коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має прав і повноважень). Такий працівник або постійно знаходиться в стані стресу або не викоінує своїх обов’язків, або самовільно привласнює собі права, неоохідні для виконання своїх обов’язків. Більшість внутрішньоособистісних конфліктів пов'язані з низьким рівнем задоволеності працею, непевненістю в собі чи організації, частиною якої є особистість.
Міжособистісний конфлікт виникає, коли двоє або більше членів однієї групи переслідують несумісні цілі і реалізують суперечливі цінності або одночасно в конфліктній боротьбі прагнуть досягнення однієї і тієї ж мети, що може бути досягнута лише однією зі сторін. Це найбільш розповсюджений тип конфлікту, і вияляється він по-різному.
Дослідженнями встановлено, що близлко 80% [3, с. 107 ] виробничих конфліктів мають соціально-психологічну природу і переходять з виробничих у міжособистісні. Міжособистісний конфлікт виявлясться як зіткнення особистостей - людей з різними рисами характеру, поглядами, цінностями. Погляди таких людей і їх цілі, як правило сильно відрізняються. Суть міжособистісних конфліктів у небажанні зрозуміти іншого, прийняти його точку зору, коли висока емоційність блокує об'єктивний аналіз ситуації і звужує свідомість.
Причини міжособистісних конфліктів - це найчастіше:
- новий стиль і методи керівництва, відмінні від тих, що застосовувалися попереднім керівником,
- протиставлення керівником себе колективу, його невміння і небажання досягти вчагморозуміння з не формальними лідерами;
- відсутність чіткості і конкретності в розподілі сфер діяльності, прав, обов'язків, відповідальності,
- незрозумілі працівникам правила і підходи до визначення рівня оплати праці;
- вікові розходження керівників різних рівнів, що буває причиною непорозумінь між ними при вирішенні ділових питань;
- боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи роботу, використання певного устаткування, за схвалення визначених ідей.
Особливого роду специфічні міжособистісні конфлікти виникають при сексуальних помаганнях керівни ків чи колег по робоп. Ст. 1 Закону України "Про забезпечення рівних прав за можливостей жінок і чоловікв", який набрав чинності з 01.01.2006 р., визначає сексуальні домагання як "дії сексуального характеру, ви ражені словесно (погрози, залякування, непристойні зауваження) або фізично (доторкання, поплескування), то принижують чи ображають осіб, які перебувають у відносинах трудового, службового, матеріального чи іншого підпорядкування".
Конфлікт між особистістю і колективом - сутичка суперечливих інтересів, потреб, цінностей, цілей між окремою особистістю й групою людей. Виробничий колектив установлює визначені норми поведінки. Кожен співробітник повинен дотримуватися цих норм, щоб бути визнаним групою і там самим задовольнити свої соці альні потреби. Конфлікт виникає, коли очікування групи вступають у протиріччя з очікуванням окремої особис тості. Він виникає, коли особистість займає позицію, відмінну від позиції групи.
Аналізуючи такий конфлікт, необхідно враховувати спе цифіку групи як супротивника в конфлікті. Прикладами ситуації, у яких виникає цей вид конфлікту, можуть бути наступні: керівник приходить у підрозділ зі сторони чи приймає керівництво вже сформованим колективом. У цих випадках конфлікт може виникнути з різних причин: [3, с. 108 ]
- якщо колектив досяг високого рівня розвитку, а знов призначений керівник дано му рівню не відповідає;
- якщо в колективі є неформальний авторитетний, шановний лідер, який, за загальною думкою, мав стати формальним керівником, а «зверху» усупереч думці колективу призначають іншу людину;
- якщо стиль і методи управління нового керівника різко відрізняються від методів роботи колишнього керівника;
- якщо керівник займе позицію, яка відрізняється від позиції групи.
Міжгруповий конфлікт виникає, коли конфліктуючими сторонами виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі і перешкоджають одна одній на шляху їх здійснення.
Будь-яка організація складається з визначених формальних і неформальних груп, між якими можуть ви никли конфлікти. Найчастіше вони виникають через розбіжності між цілями та інтересами функціональних структурних груп. Усякий конфлікт має свої причини.
Отже, головними причинами конфліктів є: [6, с.342]
розподіл ресурсів;
взаємозалежність завдань;
- різне розуміння ситуації та цінностей;
-відмінності в манерах, поведінці, життєвому досвіді;
- незадовільні комунікації.
Якщо з якоїсь причини у соціальній групі (колекти ві) суперечності загострюються, це свідчить про виник нення конфліктної ситуації. Певна управлінська реак ція на конфліктну ситуацію може дати такі наслідки:
- конфлікт не відбудеться;
- конфлікт відбудеться і матиме позитивні наслід ки, які сприятимуть досягненню певної мети;
- конфлікт відбудеться і матиме негативні наслід ки, які перешкоджатимуть досягненню мети.
Універсальних методів виходу із конфліктних ситуацій, їх попе редження та вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфліктами потрібно управляти. За ефективного управління конфліктами їхні наслідки можуть відігравати позитивну роль, бути функціональними, дієвими в інтересах певної справи й суспільства.
Управлінню конфліктами повинна передувати стадія його діаг ностики, яка передбачає: [8, с.128]
• дослідження джерел конфлікту, способів "боротьби", супереч ності думок, подій, потреб, інтересів;
• аналіз біографії конфлікту, тобто його історії, тло, на якому він
прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхів розвитку;
• виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, очікувань, підроз ділів;
• виявлення та чітке визначення позицій і стосунків між сторонами,
їхніх взаємозалежностей, ролей, очікувань, особистісних взає мин;
• з'ясування ставлення сторін до конфлікту — чи хочуть і чи мо жуть сторони самі вирішувати конфлікт, які їхні надії та очіку вання, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеці ально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує рівень
напруження.
Управління конфліктами — це дія, спрямована на:
мінімізацію причин та їхню ліквідацію;
на корекцію поведінки учасників конфлікту;
на підтримку необхідного рівня конфліктності, не виходячи за
контрольні межі.
Розглянемо функціональні напрямки управління конфліктними ситуаціями й конфліктами.
Існує не один спосіб управління конфліктною ситуацією. Усі способи можна розді лити на дві категорії: структурні і міжособистісні.
Структурні методи. До них належать: роз'яснен ня підлеглим вимог до роботи; координація та інтегра ція спільної роботи; встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей діяльності; чітке структурування системи винагород. [ 6, с.343]
1. Роз'яснення вимог до роботи. Це бесіда, у якій ак центують на результатах, яких очікують від коленого співробітника або групи, з'ясовують, хто надає і хто отримує інформацію. Характеризують систему повнова жень та відповідальності, а також визначають правила і процедуру виконання робіт. Тобто кожен має розуміти, чого від нього очікують у конкретній ситуації.
2. Координація та інтеграція спільної роботи. Перед бачає чітке визначення повноважень кожного, що упо рядковує інформаційні потоки всередині організації, взаємодію людей і прийняття ними рішень. За таких умов полегшується використання ієрархії для вирішен ня конфлікту, бо підлеглий добре знає, чиї розпоряджен ня повинен виконувати. З метою інтеграції діяльності створюють міжфункціональні та цільові групи, прово дять спільні наради між відділами, яких стосується пев на проблема.
Міжособистісні методи управління конфліктами. Такі методи передбачають:
Наведемо деякі пропозиції щодо використання цього стилю розв'язання конфліктів: [3, с 111]
- визначите проблему в категоріях цілей, а не рішень;
- після того, як проблема визначена, найдіть рішення прийнятне для всіх сторін;
- зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони;
- створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією;
- під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислухуючи думку іншої сторони.
Способи управління конфліктом можна розбити на групи і за таким критерієм, як точка зору на конфлікт, якої дотримується менеджер. Існують три точки зору на конфлікт:
1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібний і наносить тільки шкоду організа ції І, оскільки конфлікт - це завжди погано, справа менеджера - усунути його будь-яким способом;
2) менеджер вважає, що конфлікт - небажаний, але є розповсюдженим побічним продуктом організації. У цьому випадку вважається, що менеджер повинний усунути конфлікт, де б він ні виникав;
3) менеджери, що дотримуються третьої точки зору, вважають, що конфлікт не тільки неминучий, але необхідний і потенційно корисний. Як приклад, це може бути і будова суперечка, в результаті якої народжується істина. Вони думають, що як би не зростала і управлялася організація, конфлікти будуть виникати завжди, і це цілком нормальне явище.
У зв'язку з цим виділяють прямі методи вирішення конфліктів -це: педагогічні, адміністративні і психологічні.[2, с. 99] Адміністративні методи - реорганізація, організаційні висновки, стягнення й покарання.
Оскільки адміністративні заходи подібні до хірургічного втручання, вони повинні застосовуватись обережно, методологічно правильно. "У разі застосування адміністративних заходів керівнику слід:
- будь-які адміністративні заходи здійснювати в умовах повної гласності;
- до обговорення конфліктної ситуації залучати співробітників підрозділу;
- до розбору конфліктної ситуації рекомендується залучати співробітників колективу, які користуються в опонентів довірою;
- при бесідах із конфліктуючими потрібно зберігати такт, не принижувати їхньої гідності.
Педагогічні методи виявляються ефективними у тих випадках, коли глибина конфлікту невелика. Вони забезпечують створення сприятливого фону для залучення до процесу нормалізації ситуації співробітників, із якими взаємодіють конфліктуючі. Головним засобом педагогічних заходів є переконання. Мета переконання змусити людину зрозуміти те, що конфлікт негативно впливає як на особистість конфліктуючих, так і на морально-психологічний клімат колективу. Успіх переконання залежить і від педагогічної майстерності переконуючого. Крім того, при проведенні цієї роботи керівник повинен враховувати особливості психології і характеристику конфліктуючих, створювати умови для співпереживання.
Психологічні методи застосовуються в усіх випадках вирішення конфлікту, але найбільш ефективні вони тоді , коли конфліктуючі самі не в змозі вийти з протиборства, хоча й бажають цього. Застосування психологічних заходів доцільно при наявності в опонентів глибокої особистоЇ дезорганізації.
Керівнику рекомендується практикувати особисті бесіди віч-на-віч, зберігаючи при цьому такті повагу.
При виборі прямих методів вирішення конфлікту керівник повинен визначити глибину конфлікту, а потім уже застосовувати ті чи інші способи. Іноді методи вирішення конфліктів можуть застосовуватися в комплексі.