Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение …………………………………………………………………………..3
1.Теоретико – методические основы повышения эффективности управления предприятием за счет внедрения системы контроллинга………..……………..5
1.1. Понятие, сущность и виды контроллинга……………………………….….5
1.2. Процесс контроллинга и его характеристика……………………………....7
1.3. Назначение контроллинга для целей эффективного управления предприятием…………………………………………………………………….12
2. Оценка показателей эффективности и управления в ОАО «ЧАЗ»………..14
2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «ЧАЗ»………………………………………………………………………..……14
2.2. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «ЧАЗ»…………………………………………...………....18
2.3. Организация системы контроллинга в ОАО «ЧАЗ»……………………...31
3. Повышение эффективности управления в ОАО «ЧАЗ» на основе контроллинга………………………………………………………………..……42
3.1. Основные проблемы контроля в ОАО «ЧАЗ»………………………….…42
3.2. Совершенствование информационного обеспечения контроллинга……46
3.3. Направления повышения эффективности контроллинга…………..…….50
Заключение ……………………………………………………………………....54
Список использованных источников………………………………………..….56
Приложение 1. Годовая бухгалтерская отчетность ОАО «ЧАЗ» за 2012г.
Приложение 2. Отчет о финансовых результатах за январь-декабрь 2012г.
Приложение 3. Справочно о финансовых результатах в ОАО «ЧАЗ»
Введение
В условиях развития рыночных отношений в экономике Российской Федерации, нарастания объемов промышленного производства все большее значение приобретает осуществление действенного контроля производственно-хозяйственной деятельности предприятий со стороны их собственников и руководителей. Особую роль в решении данной проблемы играет контроллинг, который создает информационную основу детального изучения и разносторонней оценки деятельности хозяйствующего субъекта, что обеспечивает реализацию посредством контроля таких важнейших функций управления как планирование и регулирование. При этом основным критерием действенности контроля является эффективное управление производственными и финансовыми ресурсами.
Контроль является основной функцией управления организации. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять данную функцию с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Отсутствие контроля ведет за собой возникновение беспорядка в организации, а, следовательно, мешает достижению поставленных целей.
Целью курсового проекта является рассмотрение системы контроллинга для эффективного управления предприятием.
Данная цель обусловила формирование и решение следующих задач:
- раскрыть понятие и сущность контроллинга;
- проанализировать процесс контроля в ОАО «ЧАЗ» и выявить его особенности;
- уточнить проблемы внедрения контроля;
- предложить основные направления совершенствования управленческого контроля в ОАО «ЧАЗ».
Объектом исследования является процесс контроллинга в ОАО «ЧАЗ» и формы его осуществления.
Предметом исследования являются методы, инструмент системы контроллинга предприятия.
Методы исследования: экономический анализ, синтез, статистический анализ, структурно-функциональный метод.
Информационной базой исследования послужили: учебная и научная литература по исследуемой проблеме, периодические издания: статьи в журналах: «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент в России и за рубежом», учебные пособия по эффективному управлению.
1. Теоретико-методические основы повышения эффективности управления предприятием за счет внедрения системы контроллинга
1.1. Понятие, сущность и виды контроллинга
Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления .
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.[2.С.9]
Существует три основных вида контроля на предприятии: предварительный, текущий и заключительный.
По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Однако, для обеспечения надлежащей постановки контроля на предприятии необходима его более полная научно обоснованная классификация.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что хоть и видов контроля немалое количество, он все же необходим для полноценного функционирования предприятия, так как сбор, анализ и распространение необходимой информации способствует повышению уровню эффективности управления предприятия.
1.2 Процесс контроллинга и его характеристика
В процедуре контроллинга есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Модель процесса контроллинга приведена на рис. 1.
Рис. 1. Модель процесса контроллинга
|
Этап 1: |
Этап 2: |
Этап 3: |
|
Определение стандартов |
Сравнение результатов со стандартами |
Действия |
Первый этап - установление стандартов. Он демонстрирует, насколько близко слиты функции контроллинга и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться . Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Второй этап - сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.[9.C.28]
Выбор подходящей единицы измерения - это наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля[23.C.47].
За последние годы достигнуты большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Некоторые специалисты полагают, что новые средства обработки контрольной информации с исключительно высокой скоростью открывают сегодня возможности создания гигантских организаций. Конечно, сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались бы компьютеры. Более подробно мы рассмотрим эти новые информационно-управляющие системы в следующих разделах.
Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как .
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.[10.С.53]
Таким образом, из вышеизложенного следует, что в процессе контроля управляющий (контроллер) в своей деятельности должен проанализировав настоящее состояние, предвидеть будущее организации. Для этого он сравнивает результаты деятельности с установленными стандартами, выбирает и устанавливает решение о поведении в той или иной ситуации.
1.3. Назначение контроллинга для целей эффективного управления
Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экологических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления. Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.
Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей эффективного управления, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:
-после реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная).
- переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).
Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.
Функциональные сферы преобразований. Эффективное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:
- производственной (составляющие производственно-технической базы);
- организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);
- кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);
- финансовой (активы и пассивы).
Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что основным назначением контроллинга для эффективного управления предприятием является анализ внешней и внутренней среды предприятия, который играет немаловажную роль в его деятельности, а точнее определяет выбор решения (идти мелкими шагами, либо скачками).
Подробнее назначение контроллинга рассмотрим на примере деятельности ОАО «ЧАЗ».
2. Оценка показателей эффективности и управления в ОАО «ЧАЗ»
2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности ОАО «ЧАЗ»
Открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод» находится по адресу: г. Чебоксары, пр. Мира, д.1., функционирует в соответствии с ГК РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», Постановлением Главы администрации Калининского района города Чебоксары от 07.07.93г. № 169/4.
Производственная структура предприятия характеризуется составом его цехов и служб и связями между ними. Производственная структура зависит от типа производства, характера выпускаемой продукции, уровня кооперирования.
ОАО “ЧАЗ” можно отнести к предприятию с полным технологическим циклом, т.к. производство большинства заготовок для выпускаемых заводом деталей и узлов осуществляется в заготовительных цехах предприятия.
Цеха предприятия составляют три основные группы:
- основные цеха
- вспомогательные цеха
- обслуживающие цеха.
Основных цехов на заводе насчитывается 14, из них 6 цехов заготовительного производства.
Вспомогательных цехов 6. К ним относятся ремонтно-механический, инструментальный, модельный, цеха механизации и автоматизации, энергоремонтный. Также на заводе имеется ряд специализированных самостоятельных участков, выполняющих функции вспомогательного производства.
Основное и вспомогательное производства обслуживают четыре цеха: железнодорожный, автомобильный и цех переработки и хранения материалов, заготовительный цех.
Организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис.1).
Рис.2. Организационная структура управления в ОАО «ЧАЗ»
Управление процессом производства осуществляется по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, готовят информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.
Основной производственной структурной единицей на заводе является цех, возглавляемый начальником цеха, подчиненным непосредственно директору.
Аппарат управления цехов располагает всеми необходимыми службами для оперативного управления производством и решения вопросов организации труда и заработной платы, технологической подготовки производства, учета выпускаемой продукции и контроля за её качеством.
Непосредственное управление производством осуществляется через старших мастеров, начальников смен, участков, мастеров и бригадиров.
Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения позволяет предприятию, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании.
Основные виды деятельности ОАО «ЧАЗ»:
- производство и реализация продукции (товаров), работ и услуг, в том числе гусениц, деталей ходовых частей, муфт сцепления для промышленных и сельскохозяйственных тракторов, комбайнов и экскаваторов, стальное литье, точное стальное литье, горячие штамповки, чугунное литье, замочно-скобяные изделия, транспортные, медицинско-оздоровительные услуги, платные услуги населению и работы промышленного характера, изготовление швейных изделий;
- хозяйственно-сбытовая деятельность;
- торгово-закупочная деятельность;
- коммерческо-посредническая;
- строительство, реконструкция зданий, сооружений производственного назначения, жилой и соцкультбытовой сферы;
- конструкторская, проектно-технологическая;
- внешнеэкономическая;
- детское дошкольное воспитание, организация отдыха.
ОАО «ЧАЗ» занимает доминирующее положение на рынке России в производстве:
- запасных частей к ходовым системам (гусеницы, катки опорные) промышленных тракторов и трубоукладчиков отечественного и импортного производства;
- гусениц к сельскохозяйственным и трелевочным тракторам;
- гусениц к экскаваторной технике;
- замочных изделий.
Основные экономические показатели ОАО «ЧАЗ» приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные экономические показатели деятельности
ОАО «ЧАЗ» за 2011-2012гг.
|
Наименование показателей |
Годы |
Отклонение (+,-) |
Темп изменения,% |
|
|
2011 |
2012 |
2012г.от 2011 г. |
2012 г. к 2011г. |
|
|
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
4951 |
4147 |
804 |
83,7 |
|
2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. |
4648 |
3329 |
1319 |
71,6 |
|
3.Прибыль от продажи тыс.руб. |
17756 |
607463 |
-589707 |
134,2 |
|
4.Рентабельность реализации, % |
3,4 |
3,7 |
0,3 |
108,8 |
|
5.Чистая прибыль, тыс.руб. |
1384 |
1637 |
253 |
118,3 |
|
7.Среднесписочная численность работников,вт.ч.рабочих, чел |
156 |
189 |
33 |
121,2 |
|
8.Фонд оплаты труда, тыс.руб. |
14163,0 |
19195,8 |
5032,8 |
135,5 |
|
9.Среднегодовая зарплата на одного работника, тыс.руб. |
90,8 |
101,6 |
10,8 |
111,9 |
|
10.Фондооотдача ОПФ руб./руб. |
19,2 |
20,1 |
0,9 |
104,7 |
|
11.Фондоемкость ОПФ, руб./руб. |
0,05 |
0,05 |
- |
100 |
|
12.Фондовооруженность труда, тыс.руб./чел |
29,3 |
32,5 |
3,2 |
110,9 |
В 2012г. прибыль от продажи товаров, продукции, услуг составила 607463 тыс.руб., что больше, чем в 2011 г. на 589707 тыс.руб., Рентабельность реализации в 2011г. увеличилась против 2010 г. на 0,3%.
Анализируя данные можно отметить, что производительность труда на 1 работника в 2012 г. по сравнению с 2010 г. возросла на 270,8 тыс. руб. (или на 94,6%), по сравнению с 2011г. на 74,2 тыс. руб.(или на 15,4%).
Анализируя данные можно отметить, что фонд оплаты труда в 2012г.возрос по сравнению с 2011 г. на 5032,8 тыс. руб.или на 35,5%, в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличился на 5923,6 тыс. руб. или на 71.9%.
2.2. Анализ основных показателей финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»
Финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров.
Проведение финансового анализа начинается с оценки динамики и структуры статей баланса, а также характеристики ресурсного потенциала.
Для начала дадим общую характеристику ресурсов ОАО «ЧАЗ». В табл.2.2. представлены показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения предприятия.
Согласно полученным данным, объем ресурсов предприятия за период 2011-2012гг. уменьшился на 16,3%, что объясняется снижением оборотных средств ОАО «ЧАЗ» на 26,9% и основных средств на 5,6%, хотя при этом наблюдался рост расходов на оплату труда в 2012г.
Показатель ресурсоотдачи, показывающий объем выручки от реализации продукции, приходящийся на каждый рубль, вложенный в ресурсы предприятия увеличился на 56,9%, что объясняется как снижением объема ресурсов, так и ростом объемов деятельности завода на 31,3%. Однако в связи с тем, что в отчетном периоде деятельность предприятия была убыточной, ресурсорентабельность, характеризущая прибыль, получаемую от каждого рубля общей стоимости ресурсов организации, была отрицательной. Это говорит о том, что на каждый вложенный рубль ресурсов предприятие получает в 2011г. и 2012г. 14 копеек и 13 копеек убытка соответственно. Как мы можем видеть, улучшение данного показателя в отчетном периоде незначительно.
Таблица 2.2
Показатели комплексной оценки ресурсного обеспечения
ОАО «ЧАЗ» в 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение (+,-) |
Темп изменения,% |
Структура ресурсов |
Отклонение (+,-) |
||
|
2011 |
2012 |
2011г |
2012г |
||||
|
1. Ресурсы - всего, тыс.руб. в т.ч., |
6482792,0 |
5426590,5 |
-1056201,5 |
83,7 |
100,0 |
100,0 |
- |
|
а) средняя сумма основных средств; |
1343228,0 |
1267078,0 |
-76150,0 |
94,3 |
20,7 |
23,3 |
2,6 |
|
б) средняя сумма оборотных средств |
4269401,0 |
3119677,5 |
-1149723,5 |
73,1 |
65,9 |
57,5 |
-8,4 |
|
в) расходы на оплату труда |
870163,0 |
1039835,0 |
+169672,0 |
119,5 |
13,4 |
19,2 |
5,7 |
|
2. Объем деятельности, тыс.руб. |
3770216,0 |
4951154,0 |
+1180938,0 |
131,3 |
- |
- |
- |
|
3. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. |
-882516,0 |
-678703,0 |
+203813,0 |
76,9 |
- |
- |
- |
|
Ресурсоотдача, тыс.руб. |
0,6 |
0,9 |
+0,3 |
156,9 |
- |
- |
- |
|
Ресурсорентабель- ность, тыс.руб. |
-0,14 |
-0,13 |
+0,1 |
91,9 |
- |
- |
- |
Более подробное изучение ресурсов ОАО «ЧАЗ» начнем с основных средств. Для начала проведем анализ обеспеченности предприятия основными фондами.
Как мы можем видеть из табл. 2.3., в конце года по сравнению с его началом наблюдается снижение сумм основных средств на 40 млн. руб, что составило 3,1%. При наибольший удельный вес в объеме всех основных средств как в начале отчетного года, так и в его конце занимают здания, причем их удельный вес к концу года увеличился на 1,2%. Однако в абсолютном значении их сумма уменьшилась на 10 млн.руб. Однако нельзя не отметить рост транспортных средств на 32%, а их доли в объеме основных фондов на 0,2 п.п. соответственно. Далее рассмотрим движение основных средств предприятия (табл.2.4.).
Таблица 2.3
|
Показатели динамики, состава и структуры основных средств ОАО "ЧАЗ" за 2012г. |
(тыс.руб.) |
||||||
|
Показатели |
Стоимость основных средств |
Темп измене-ния, % |
Структура оборотных средств,% |
||||
|
на начало года |
на конец года |
отклоне-ние (+,-) |
на нача-ло года |
на конец года |
откло-нение (+,-) |
||
|
Основные средства всего |
1286811,0 |
1247345,0 |
-39466,0 |
96,9 |
100,0 |
100,0 |
- |
|
в т.ч.: |
|
|
|
|
|
|
|
|
Здания |
819791,0 |
809518,0 |
-10273,0 |
98,7 |
63,7 |
64,9 |
+1,2 |
|
Сооружения |
73646,0 |
74940,0 |
+1294,0 |
101,8 |
5,7 |
6,0 |
+0,3 |
|
машины и оборудование |
313426,0 |
289973,0 |
-23453,0 |
92,5 |
24,4 |
23,2 |
-1,1 |
|
транспортные средства |
6461,0 |
8507,0 |
+2046,0 |
131,7 |
0,5 |
0,7 |
+0,2 |
|
Прочие |
73487,0 |
64407,0 |
-9080,0 |
87,6 |
5,7 |
5,2 |
-0,5 |
Полученные нами данные свидетельствуют о снижении поступления новых основных фондов в 2012г. по сравнению с 2011г., причем это
снижение составило 60,6%. Однако с другой стороны стоимость выбывших основных фондов также уменьшилось на 62%. Коэффициент износа при этом снизился, что является положительной тенденцией.
Таблица 2.4
Показатели движения основных средств ОАО «ЧАЗ»
за 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение |
Темп изменения,% |
|
|
2011 |
2012 |
|||
|
1.Основные средства: -на начало года, тыс.руб. |
1399645,0 |
1286811,0 |
-112834,0 |
91,9 |
|
поступило, тыс.руб. |
248271,0 |
97646,0 |
-150625,0 |
39,3 |
|
выбыло, тыс.руб. |
361105,0 |
137112,0 |
-223993,0 |
38,0 |
|
на конец года, тыс.руб. |
1286811,0 |
1247345,0 |
-39466,0 |
96,9 |
|
2. Начислено амортизации |
286314,0 |
105551,0 |
-180763,0 |
36,9 |
|
3. Коэффициенты |
|
|
|
|
|
Ввода |
0,2 |
0,1 |
-0,1 |
- |
|
Выбытия |
0,3 |
0,1 |
-0,2 |
- |
|
обновления |
0,2 |
0,1 |
-0,1 |
- |
|
Износа |
0,2 |
0,1 |
-0,1 |
- |
Не менее важным при изучении основных фондов является анализ эффективности их использования. Для этого рассчитаем показатели фондоотдачи, фондоемкости, фондорентабельности, фондовооруженности и рассмотрим их в динамике за 2011 – 2012 гг. (табл.2.5.).
Согласно полученным данным показатель фондоотдачи, отражающий количество выручки от реализации продукции, приходящийся на 1 руб., вложенный в основные средства, вырос на 39,2% и составил 3,9 руб. При этом фондоемкость, показатель обратный фондоотдаче, соответственно уменьшился на 39,2% и составил 0,3 руб. Показатель фондорентабельности, характеризующий количество прибыли в расчете на 1 руб. стоимости основных фондов, имеет отрицательное значение, т.к. предприятие в отчетном периоде несло убытки.
Таблица 2.5
Показатели эффективности использования основных средств
ОАО «ЧАЗ» за 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение (+,-) |
Темп изменения, % |
|
|
2011 |
2012 |
|||
|
1. Средняя стоимость основных средств, тыс.руб. |
1343228,0 |
1267078,0 |
-76150,0 |
94,3 |
|
2. Объем деятельности, тыс.руб. |
4951154,0 |
4147443,0 |
-803711,0 |
83,8 |
|
4. Прибыль, тыс.руб. |
708647,0 |
332950,0 |
-375697,0 |
46,9 |
|
5.Среднесписочная численность работников, чел. |
4779 |
3545 |
-1234,0 |
74,2 |
|
6. Производительность труда, тыс.руб. |
788,9 |
1396,7 |
+607,7 |
177,0 |
|
7. Фондоотдача,руб. |
2,8 |
3,9 |
+1,1 |
139,2 |
|
8. Фондоемкость, руб. |
0,4 |
0,3 |
-0,1 |
71,8 |
|
9. Фондорентабельность, руб. |
-0,6 |
-0,4 |
+0,2 |
- |
|
10.Фондовооруженность, тыс.руб. |
281,1 |
357,4 |
+76,3 |
127,2 |
То есть, на каждый вложенный рубль основных средств в 2011г. оно получало убыток в размере 6 коп., а в 2011г. в размере 4 коп. Однако при этом фондовооруженность, характеризующая оснащенность работников предприятия основными производственными средствами в отчетном периоде выросла на 27%, что в большей степени объясняется снижением среднесписочной численности работников на 36%.
Перейдем к рассмотрению состава оборотных средств ОАО «ЧАЗ». В табл.2.6 представлены показатели обеспеченности предприятия оборотными средствами. Данные свидетельствуют, что сумма оборотных средств в отчетном году уменьшилась на 2,8%, причем наибольшее снижение наблюдалось по денежным средствам (на 96,5%). При этом наблюдался рост дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (на 17,2% и 16,8% соответственно). Что же касается структуры оборотных средств, то наибольшая доля приходится на дебиторскую задолженность, причем к концу 2012г. эта доля выросла на 8,6%.
Таблица 2.6
Показатели динамики, состава, структуры оборотных средств
ОАО «ЧАЗ» за 2012г.
|
Показатели |
Стоимость оборотных средств, тыс.руб. |
Структура оборотных средств,% |
||||
|
на начало года |
на конец года |
темп измене-ния,% |
на начало года |
на конец года |
отклонение (+,-) |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Оборотные средства - всего, |
3164254,0 |
3075101,0 |
97,2 |
100,0 |
100,0 |
- |
|
в том числе: |
|
|
|
|
|
|
|
Запасы |
889560,0 |
673016,0 |
75,7 |
28,1 |
21,9 |
-6,2 |
|
ндс по приобретенным ценностям |
13289,0 |
3839,0 |
28,9 |
0,4 |
0,1 |
-0,3 |
|
дебиторская задолженность |
1316558,0 |
1542552,0 |
117,2 |
41,6 |
50,2 |
+8,6 |
|
финансовые вложения |
907322,0 |
817808,0 |
90,1 |
28,7 |
26,6 |
-2,1 |
|
денежные средства |
5245,0 |
181,0 |
3,5 |
0,2 |
0,0 |
-0,2 |
|
прочие оборотные активы |
32280,0 |
37705,0 |
116,8 |
1,0 |
1,2 |
+0,2 |
Таблица 2.7
Показатели обеспеченности ОАО «ЧАЗ» оборотными средствами
за 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение (+,-) |
Темп изменения,% |
|
|
2011 |
2012 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Сумма оборотных средств, тыс.руб.: |
|
|
|
|
|
на начало |
5374548,0 |
3164254,0 |
-2210294,0 |
58,9 |
|
на конец |
3164254,0 |
3075101,0 |
-89153,0 |
97,2 |
|
средняя за год |
4269401,0 |
3119677,5 |
-1149723,5 |
73,1 |
|
2. Объем деятельности, тыс.руб.: |
|
|
|
|
|
за год |
3770216,0 |
4951154,0 |
+1180938,0 |
131,3 |
|
однодневный |
16516,0 |
20405,0 |
+3889,0 |
123,5 |
|
3. Оборачиваемость |
|
|
|
|
|
в днях |
408 |
227 |
-181 |
55,6 |
|
в разах |
0,9 |
1,6 |
+0,7 |
179,7 |
|
4. Доля собственных оборотных средств в оборотных средствах предприятия |
-2,5 |
-2,1 |
+0,4 |
- |
Также значительный вклад в состав оборотных средств вносят запасы и финансовые вложения (21,9% и 26,6% соответственно). Эффективность использования оборотных средств определяется благодаря расчету показателей оборачиваемости, значения которых представлены в табл.2.7.
Как мы видим, коэффициент оборачиваемости, характеризующий количество оборотов, совершенное оборотными средствами предприятия за анализируемый период, увеличился на 80% и составил 1,6 дней в 2012г. При этом оборачиваемость в днях снизилась на 181 день, составив при этом 227 дней в 2012г. Это свидетельствует об ускорении оборачиваемости оборотных средств ОАО «ЧАЗ», в результате чего происходит высвобождение оборотных средств из оборота. Стоит также отметить рост доли собственных оборотных средств в оборотных средствах предприятия, которая характеризует наличие у предприятия собственных средств, необходимых для финансовой устойчивости, на 0,4 п.п. Однако как и в 2011г, так и в 2012г. данный показатель имеет отрицательной значение, что свидетельствует о финансовой неустойчивости компании, а также о том, что все оборотные средства и, возможно, часть внеоборотных активов сформированы за счет привлеченного капитала и не обеспечены собственным.
Перейдем к анализу трудовых ресурсов предприятия. Согласно данным табл. 2.8. в 2012г. в ОАО «ЧАЗ» наблюдалось снижение среднесписочной численности работников на 1234 чел, или 35,8%. Это связано с переводом литейного производства в ООО «Промтрактор - Промлит».
В разрезе категорий работников произошли следующие изменения (табл.2.9.).
- численность основных рабочих за отчетный период по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 33,7 %;
- численность по категории «вспомогательные рабочие» уменьшилась на 22,8 %;
- снижение доли РСиС в общей численности предприятия составило 10,2 %.
Однако, несмотря на снижение численности работников, расходы на оплату труда выросли на 20%. Отсюда, как следствие, средняя заработная плата увеличилась на 60%, т.е. в абсолютном месячном выражении рост составил 9300 руб. Таким образом, средняя заработная плата на ОАО «ЧАЗ» установилась в 2012г. на уровне 24400 руб. Также следует отметить рост производительности труда в 2012г. по сравнению с 2011г. на 77%, что связано с одновременным увеличением объемов деятельности снижением среднесписочной численности работников. При этом доля расходов на оплату труда в общем объеме затрат снизилась в отчетном периоде на 1 п.п. Стоит отметить, что прибыль на 1 работника увеличилась на 3,7%, а прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда в свою очередь снизилась на 35,6%.
Таблица 2.8
Показатели по труду ОАО «ЧАЗ» за 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение (+,-) |
Темп изменения,% |
|
|
2011 |
2012 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Среднесписочная численность работников, чел. |
4779,0 |
3545,0 |
-1234,0 |
74,2 |
|
2. Расходы на оплату труда, тыс.руб. |
870163,0 |
1039835,0 |
+169672,0 |
119,5 |
|
3. Объем деятельности, тыс.руб. |
3770216,0 |
4951154,0 |
+1180938,0 |
131,3 |
|
4. Затраты, тыс.руб. |
3812893,0 |
4773282,0 |
+960389,0 |
125,2 |
|
5. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. |
-882516,0 |
-678703,0 |
+203813,0 |
76,9 |
|
6. Средняя заработная плата за: |
|
|
|
|
|
год, тыс.руб. |
182,1 |
293,3 |
+111,2 |
161,1 |
|
месяц, руб. |
15,2 |
24,4 |
+9,3 |
161,1 |
|
7. Производительность труда, тыс.руб. |
788,9 |
1396,7 |
+607,7 |
177,0 |
|
8. Доля расходов на оплату труда в затратах, % |
22,8 |
21,8 |
-1,0 |
- |
|
9. Уровень расходов на оплату труда, в % к объему деятельности |
23,1 |
21,0 |
-2,1 |
- |
|
10. Прибыль в расчете на: |
|
|
|
|
|
1 работника, руб. |
-184,7 |
-191,5 |
-6,8 |
103,7 |
|
1 руб. расходов на оплату труда, руб. |
-1,0 |
-0,7 |
+0,4 |
64,4 |
Таблица 2.9
Структура персонала ОАО «ЧАЗ» по категориям за 2011-2012гг.
|
Категории |
2011г. |
2012г. |
||
|
чел. |
уд. вес,% |
чел. |
уд. вес,% |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Руководители, специалисты, служащие – всего, в т.ч.: |
927 |
19 |
831 |
23 |
|
- руководители |
437 |
9 |
355 |
10 |
|
- специалисты |
487 |
10 |
474 |
13 |
|
- служащие |
3 |
0,1 |
2 |
0,1 |
|
Рабочие – всего, в т.ч.: |
3852 |
81 |
2714 |
77 |
|
- основные |
2379 |
50 |
15758 |
45 |
|
- вспомогательные |
1473 |
31 |
1136 |
32 |
|
Всего |
4779 |
100 |
3545 |
100 |
Не меньшее значение при изучении деятельности предприятия имеет анализ объема, динамики и структуры деятельности. Поэтому рассмотрим эти показатели для ОАО «ЧАЗ».
Таблица 2.10
Показатели динамики и структуры объема деятельности
ОАО «ЧАЗ» в 2011-2012гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение, (+, -) |
Темп изменения, % |
|
|
2011 |
2012 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Объем реализованной продукции - всего, тыс. руб. |
|
|
|
|
|
в действующих ценах |
4951154 |
4147443 |
-803711 |
83.8 |
|
в сопоставимых ценах |
3366264 |
4706420 |
+1340156 |
139,8 |
|
в том числе по видам деятельности: |
|
|
|
|
|
объем реализованной продукции на внутреннем рынке |
3669503 |
4798980 |
+1129477 |
130,8 |
|
объем реализованной продукции на внешнем рынке |
100713 |
152174 |
+51461 |
151,1 |
|
Примечание: индекс цен |
112,0 |
105,2 |
-6,8 |
93,9 |
|
2. Видовая структура, доля в % к объему - всего: |
|
|
|
|
|
реализация на внутреннем рынке |
97,3 |
96,8 |
-0,5 |
- |
|
реализация на внешнем рынке |
2,7 |
3,2 |
+0,5 |
- |
Согласно табл. 2.10., в отчетном периоде на ОАО «ЧАЗ» наблюдался рост объема реализованной продукции на 31,3%, причем в сопоставимых ценах рост оказался еще более значительным – 39,8%. Однако доля реализации на внешнем рынке в общем объеме реализации незначительна. В 2012г. Она составила 3,2%, увеличившись при этом на 0,5 п.п.
Для анализа ВЭД ОАО «ЧАЗ» рассмотрим динамику и структуру экспортных поставок предприятия.
Согласно данным табл.2.11. и рис.2, с 2009г. по 2011г. на предприятии наблюдался спад объемов экспортных операций, причем примерно с одинаковой динамикой, на 16% и 16,6% в 2010г. и 2011г. соответственно. Однако уже в 2012г. наблюдался значительный прирост объемов экспорта. Он увеличился на 51,1% по сравнению с 2011г.
Таблица 2.11
Динамика экспорта ОАО «ЧАЗ» в 2009-2011гг.
|
Год |
Объем экспортных поставок, тыс. руб. |
Темп изменения, в % к предыдущему году |
|
1 |
2 |
3 |
|
2009 |
143730 |
- |
|
2010 |
120745 |
84,0 |
|
2011 |
100713 |
83,4 |
|
2012 |
152174 |
151,1 |
Рис. 3. Динамика экспорта ОАО «ЧАЗ» в 2009-2012гг.
Рассмотрим структуру экспорта в 2012г. по странам (рис.3).
Как мы видим, большая часть экспортных поставок ОАО «ЧАЗ» в 2012г, а именно 75%, приходится на Италию. Это объясняется длительными партнерскими отношениями, установленными с фирмой ALPEM. Остальная доля приходится на Францию, германию и прочие страны (10%,8% и 7% соответственно.)
Рис. 4. Структура экспорта ОАО «ЧАЗ» в 2012г. по странам
В завершении оценки ВЭД ОАО «ЧАЗ» оценим эффективность экспорта предприятия.
,
где ВП – объем валовой прибыли от экспорта продукции, ПЭ – объем экспортных продаж.
Итак, доля валовой прибыли в 2011 г. увеличилась по сравнению с показателем 2010 г. на 0,7 п.п.
,
где ЧП – чистая прибыль от экспорта продукции, ПЭ – объем экспортных продаж.
Так как в отчетном периоде предприятие работало с убытком, мы имеем дело с чистым убытком на рубль экспортного оборота.
,
где ПЭ – объем экспортных продаж, Зэкс. – затраты предприятия на экспорт.
Как мы видим, рентабельность экспорта в 2012г. увеличилась на 0,02.
Таким образом, мы провели комплексный анализ среды функционирования ОАО «ЧАЗ», воздействие факторов внешней и внутренней среды на его функционирование. Была оценен ресурсный потенциал предприятия в целом, а также проведен анализ обеспеченности и эффективности использования собственных, оборотных средств и трудовых ресурсов. Проведен анализ объемов деятельности в общем, а также в частности по экспорту. Далее перейдем непосредственно к анализу финансового состояния ОАО «ЧАЗ».
Значение собственного капитала по состоянию на 31.12.2012 составило 997 706,0 тыс. руб. За весь анализируемый период собственный капитал организации существенно уменьшился (на 557 102,0 тыс. руб.).
Оценка ликвидности ОАО «ЧАЗ» проводится на основе расчета показателей срочной, текущей и абсолютной ликвидности, а также их сравнения с нормативными показателями и анализа в динамике. Расчеты представлены в табл. 2.12.
Как видно из табл.2.12. у предприятия низкий уровень текущей ликвидности. Хотя и наблюдается рост данного показателя на 0,44 пункта, это ситуацию не улучшило, т.е. стоимость текущих активов не может покрыть всей стоимости текущих пассивов. Аналогично в отчетном периоде наблюдается рост коэффициента срочной ликвидности на 0,32 пункта, тем не менее он не достиг нормы и составил 0,6. Коэффициент абсолютной ликвидности в отчетном периоде вырос на 0,11 пункта и на конец года достиг нормативного значения.
Таблица 2.12
Анализ ликвидности ОАО «ЧАЗ» в 2012г.
(тыс. руб.)
|
Показатель |
Значение |
Отклонение |
Норматив |
|
|
на начало |
на конец |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Оборотные активы |
3164254 |
3075101 |
-89153 |
- |
|
Денежные средства |
5245 |
181 |
-5064 |
- |
|
Текущие финансовые вложения |
907322 |
817808 |
-89514 |
- |
|
Краткосрочная дебиторская задолженность |
1016532 |
1242991 |
+226459 |
- |
|
Краткосрочные обязательства |
7002756 |
3445380 |
-3557376 |
- |
|
Текущая ликвидность |
0,45 |
0,89 |
+0,44 |
>1,5 |
|
Срочная ликвидность |
0,28 |
0,60 |
+0,32 |
>0,85 |
|
Абсолютная ликвидность |
0,13 |
0,24 |
+0,11 |
>0,2 |
Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о недостаточной устойчивости ОАО «ЧАЗ», а также зависимости предприятия от замененных финансовых средств.
2.3. Организация системы контроллинга в ОАО «ЧАЗ»
Становление завода, его механосборочного производства началось с создания одного из самых главных технических подразделений – отдела главного технолога (ОГТ). ОГТ был создан в декабре 1956,когда еще продолжалось строительство завода и уже велась активная подготовка производства к выпуску первой продукции. Первым изделием завода была крышка катка для трактора С-80. Завод, в том числе и его механообрабатывающее производство, были созданы для выпуска запасных частей к тракторам и сельскохозяйственной технике в условиях массового производства. Начиная с 1992-93 г.г., в условиях перехода к рыночным отношениям завод, все его производства и технические службы активно включались в освоении новых видов продукции, развитие сотрудничества с зарубежными партнерами.
Отдел главного технолога (ОГТ) является самостоятельным структурным подразделением завода, подчиняется непосредственно заместителю технического директора- начальнику инженерного управления.
Отдел возглавляет главный технолог, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора или лица им уполномоченного, по представлению зам. технического директора-начальника ИУ, согласованному с техническим директором.
Структура и штатное расписание отдела разрабатываются, согласовываются в соответствии со стандартом предприятия о составлении организационно-регламентирующих документов и утверждаются генеральным директором или лицом, им уполномоченным.
Отдел руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, нормативными актами Российской Федерации, ЧР, внутренними нормативными документами, приказами и распоряжениями по заводу и настоящим положением.
На должность главного технолога назначается специалист, имеющий высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.
Работники ОГТ должны знать: нормативные и методические материалы по технологической подготовке производства; профиль, специализацию и особенности организационно-технологической структуры предприятия; перспективы технического развития отрасли и предприятия; технологию производства продукции предприятия; системы и методы проектирования; организацию технологической подготовки производства на предприятии; производственные мощности, технические характеристики, конструктивные особенности и режимы работы оборудования, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологической подготовки производства; технические требования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции; положения, инструкции и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации; средства механизации и автоматизации производственных процессов; методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений; требования рациональной организации труда при проектировании технологических процессов; отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей отрасли производства; передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции; основы экономики, организации производства, труда и управления; основы экологического законодательства; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.
Задачи Отдела Главного Технолога:
Функции специалистов отдела главного технолога:
Взаимодействия отдела с другими структурными подразделениями.
Для выполнения функций и реализации прав отдел Главного технолога взаимодействует:
1.С ООО «ГСКБ по Ходовым Системам»
Получает: полный комплект учтенной конструкторской документации, извещения об изменении в чертежах и технологических условиях на изделие, согласованная техническая документация с грифом «Для подготовки производства», перечень деталей, узлов и готовых изделий, подлежащих поставке со стороны, а также согласованная с заводами-поставщиками техническая документация на эти изделия, предложения для включения в план технического развития завода, информация по эксплуатации выпускаемых заводом изделий, предложения по освоению новых видов изделий. Представляет: заявки на изменение конструкции деталей и узлов, направленные на улучшение технологичности, снижение трудоемкости и др.; согласованные проекты конструкторских извещений; согласованная на технологичность конструкторская документация для подготовки производства; предложения по освоению новых видов изделий.
2.С Научно –исследовательским отделом (НИО):
Получает: предложения по повышению эффективности обработки металлов резанием (режимы резания, СОЖ, инструментальные материалы), анализы по всем стадиям технологического процесса и входного контроля материалов, применяемых в механосборочном производстве, заключения по причинам возникновения брака, исследование отходов механосборочного производства и рекомендации по их использованию, предложения по повышению эффективности производства консервационных и лакокрасочных работ, инструкции по выполнению консервационных и лакокрасочных работ, приготовлению и применению СОЖ и других материалов, используемых в механосборочном производстве, результаты исследовательских работ по отдельным заявкам. Представляет: заявки на проведение анализов материалов; задание на совместное исследование причин брака, на отработку оптимальных технологических режимов; задания по исследованию отходов механосборочного производства для решения вопросов по их захоронению; технические задания на проведение совместных работ по подбору новых материалов, на исследование новых технологических процессов, на разработку и изменение действующих инструкций.
3.С Проектно-конструкторским центром (ПКЦ)
Получает: техническая документация на изготовление средств механизации и автоматизации, спецстанков и нестандартизированного оборудования, тары для согласования; проекты реконструкции объектов механосборочного производства для согласования. Представляет: технические задания на проектирование средств механизации и автоматизации, спецстанков, нестандартизированного оборудования и тары; технические задания на реконструкцию объектов механосборочного производства.
4.С Инструментальным управлением (ИнУ): Получает: информация о ходе изготовления и сроках приобретения режущего и мерительго и инструмента для подготовки производства новых изделий и по мероприятиям плана технического развития завода; предложения, связанные с согласованием техпроцессов; предложения об изменении техпроцессов при проведении работ по снижению затрат на инструмент и внедрению новых прогрессивных видов интрумента; нормы расхода инструмента на 1000 деталей . Представляет: заявки на приобретение режущего и мерительного инструмента при подготовке производства новых изделий и внедрение мероприятий плана технического развития; технологические процессы изготовления деталей и извещения на их изменение для согласования.
5.С отделом главного метролога и стандартизации (ОГМиС) Получает: согласованная технологическая документация; результаты высокоточных измерений, проводимых по заявкам службы; информация о введении новых и изменении действующих стандартов; нормативная документация по заявкам подразделений; проекты стандартов предприятия на отзыв; информация и указания по метрологическому обеспечению; уведомления о предъявлении СИ на поверку; акт по результатам метрологического надзора. Представляет: технологическая документация для проведения метрологической экспертизы и нормоконтроля; предложения по разработке годового плана внедрения средств измерений; заявки на необходимые средства измерений; заявки на проведение высокоточных измерений; отзывы на проекты стандартов предприятия; заявки на обеспечение нормативной документацией; распоряжения о назначении ответственных за СИ; перечень средств измерений, подлежащих поверке; мероприятия по устранению нарушений метрологической дисциплины; сведения об имеющихся и вновь поступивших СИ.
6.С отделом главного механика (ОГМех) Получает: сведения об авариях и поломках оборудования из-за перегрузок или повышенного износа в случаях несоответствия их технической характеристики режиму работы; сведения об изменении паспортных данных оборудования в связи с его модернизацией; согласованные планы размещения оборудования в механосборочном производстве. Представляет: техзадания на модернизацию оборудования и проектирование съемных грузоподъемных механизмов; планировки размещения оборудования механосборочного производства и техзадания к ним для согласования; графики проверки оборудования на технологическую точность; перечень технологического оборудования, подлежащего снятию с производства (изъятого из мощностей завода).
7. С транспортным отделом (ТРО): Получает: предложения по изменению техпроцессов погрузочно-разгрузочных работ. Представляет: техпроцессы погрузочно-разгрузочных работ и внутризаводских перевозок грузов.
8.С ремонтно - механическим производством: Получает: годовые и ежемесячные заявки на покупное жароупорное литье, детали, прокат, радиационные трубы для РЭН печей; ежемесячные заявки на собственное жароупорное литье. Представляет: согласованный и утвержденный годовой график ремонта печей; паспорта, чертежи и инструкции по эксплуатации термических и нагревательных печей.
9.С отделом метериально- технического снабжения(ОМТС): Получает: предложения на согласование по замене материалов; сведения о предлагаемых новых поставщиках материалов и комплектующих изделий.
Представляет : решения о возможности замены материалов и применения новых прогрессивных и экономичных материалов в механосборочных цехах; техническая документация на вновь заказываемые материалы.
Из вышеизложенного следует, что система контроллинга в ОАО «ЧАЗ» состоит из отдела главного технолога, который контролирует, обеспечивает информацией, регулирует акционерное общество, а также частично владеет функцией планирования.
3. Повышение эффективности управления в ОАО «ЧАЗ» на основе контроллинга
3.1 Основные проблемы контроля в ОАО «ЧАЗ»
В ходе проведения анализа процесса контроля в ОАО «ЧАЗ» стало ясно, что система контроля исполнения принятых решений является достаточно жесткой. Однако процесс контроля не может быть идеален, и даже у такой высокоорганизованной системы возникают некоторые проблемы.
1. Одной из важных проблем является отсутствие информации о ситуации на рынке.
Подразделения ОАО «ЧАЗ» при принятии тех или иных решений не обеспечиваются необходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятие к серьезным проблемам. Поэтому чтобы получить нужную информацию, приходится тратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки, качество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.
2. В ОАО «ЧАЗ» не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации.
На предприятии ОАО «ЧАЗ» рабочие и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.
Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений предприятия ОАО «ЧАЗ» имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
3. Коммуникации служат необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации. Однако в данном случае в отношении коммуникаций можно сказать следующее: документ рождается в одном подразделении ОАО «ЧАЗ», а другое подразделение ОАО «ЧАЗ», которое указано в этом документе и должно быть ознакомлено с ним, вовсе не знает о его существовании. Взаимосвязи между подразделениями порой остаются только на бумаге. Все это говорит о том, что необходим центр, который будет управлять централизованно всеми потоками информации.
При составлении стратегического плана и работы над инвестиционными проектами задействованы коммуникации. Но в любой организации существуют помехи, нарушающие качество коммуникаций. Так происходит и в ОАО «ЧАЗ».
Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления ОАО «ЧАЗ», являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют руководителям ОАО «ЧАЗ» эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.
Однако в процессе коммуникации на предприятии могут возникать различные помехи, которые нарушают качество передаваемой информации. Это может быть неправильная интерпретация со стороны получателя или источника информации, получатель информации слышит только то, что хочет услышать. Бывают случаи, когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы. Барьером эффективности коммуникаций может, например, послужить плохая память человека, который передает информацию, да еще плюс к этому длинная цепочка людей, через которых эта информация проходит. Так и происходит: один работник не дослушал до конца информацию, не совсем запомнил то, что ему сказали, потом передал эту информацию по цепочке другому, тот - третьему, и пока информация дошла до нужного человека, она получилась сильно искаженной. Поэтому можно сделать вывод, что чем меньше в цепочке людей, тем эффективнее коммуникации.
4.Отсутствие компьютерных программ, позволяющих намного быстрее
осуществлять некоторые виды работ.
Так, например, в отделе контроллинга, финансового анализа и развития ОАО «ЧАЗ» работники вручную через Excel вводят карточки по должникам. Этот процесс занимает много времени, которого итак иногда не хватает. Если бы на предприятии был внедрен управленческий учет, то можно было всю работу делать в программе 1С, однако действующая программа 1 С «Управление производственным предприятием» на ОАО «ЧАЗ» внедрена не во все структурные подразделения. Установка и сопровождение данной программы в отделе контроллинга, финансового анализа и развития ОАО «ЧАЗ» была намечена на ноябрь 2010 г., однако в условиях финансового кризиса установка была отложена.
5. Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные.
На предприятии действует кадровая политика, направленная на омоложение квалифицированного персонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общей стратегии развития комбината. Главная цель кадровой политики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей производства.
6. План поставок продукции и закупок необходимых материальных ценностей формируется на основании прошлогодних цен. Вследствие допущенных искажений по ценам возникает существенная разница в стоимости материальных ценностей, которая оказывает влияние на финансовое обеспечение плана продаж продукции и закупок. Чтобы не допускать расхождения в ценах, не обходимо осуществлять контроль цен при формировании планов.
7. Делегирование полномочий. На предприятии ОАО «ЧАЗ» возникают случаи, когда руководитель не желает делегировать полномочия подчиненным. Он считает, что может сделать эту работу лучше подчиненного. В результате руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а другие обязанности руководитель уже не сможет выполнять также хорошо.
8. Отсутствие потенциального функционального замещения. Если один из работников ОАО «ЧАЗ», осуществляющий контрольные функции отсутствует на работе, то никто вместо него не станет выполнять его обязанности, включая контроль. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного - двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия.
Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «ЧАЗ» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; возникновение в процессе коммуникации помех, влияющих на составление стратегического плана и работу над инвестиционными проектами; отсутствие компьютерных программ в некоторых подразделениях ОАО «ЧАЗ», позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; формирование плана поставок и закупок на основании прошлогодних цен; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения.
Эффективность контроллинга на ОАО «ЧАЗ» в значительной степени зависит от состояния его информационной базы. Для получения обоснованных и объективных результатов контроля хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ЧАЗ» необходимо наличие качественной информации. Это требование может быть выполнено лишь при условии ее соответствия определенным критериям качества. Применительно к системе контроля определяющее значение имеет соблюдение критериев полноты, своевременности, достоверности и полезности информации.
Критерий полноты информации определяет потребность субъекта контроля в получении всей совокупности сведений о хозяйственной деятельности предприятия. С одной стороны он выражает наличие данных о всех хозяйственных операциях предприятия, а с другой присутствие разнообразия их информационных характеристик. Максимальное соблюдение критерия полноты информации является важнейшим условием повышения содержательности контроля в управленческом учете и предотвращения спонтанных действий руководителей, обусловленных поверхностным представлением о состоянии дел на предприятии.
Оценку соблюдения первой составляющей данного критерия должны осуществлять, в первую очередь, руководители подразделений ОАО «ЧАЗ» ответственных за выполнение определенных операций. Она производится путем установления наличия их документального оформления и полноты передачи соответствующих сведений для дальнейшей обработки.
Существенное влияние на обоснованность выводов и рекомендаций, выдаваемых по результатам контроля хозяйственной деятельности предприятия ОАО «ЧАЗ», оказывает уровень достоверности используемой в нем информации. Наличие высокой степени соответствия информации данному критерию предполагает отсутствие в ней каких-либо искажений. Для своевременного обнаружения недостоверной информации на ОАО «ЧАЗ» целесообразно производить перекрестную проверку сведений, поступивших в детализированном и обобщенном виде.
Информация, предназначенная для осуществления контроллинга, должна вызывать интерес у ее пользователей и быть полезной при выполнении определенных исследований деятельности предприятия. Несоблюдение этого критерия влечет за собой появление избыточной информации, вызывающей непроизводительные трудозатраты на ее получение. Наличие развитой информационной базы контроллинга на предприятии ОАО «ЧАЗ» возможно лишь при условии проведения постоянных и разносторонних проверок соответствия содержащихся в ней данных рассмотренным выше критериям качества. В случае ухудшения состояния информационной базы контроллинга работниками функционирующими в сфере управленческого учета должны быть приняты экстренные меры по устранению выявленных недостатков и снижению негативных последствий их возникновения.
Обеспеченность контроллинга в системе управления всеми необходимыми сведениями во многом зависит от соблюдения принципа адресности информации. Данный подход к информационному обеспечению контроллинга деятельности предприятия ОАО «ЧАЗ» служит важным условием устранения избыточности или недостатка информации у ее пользователей. Для успешного выполнения этой задачи необходимо, прежде всего, определение иерархической последовательности контроля по уровням управления и установление для каждого из этих уровней границ его ведения. Порядок решения данного вопроса на ОАО «ЧАЗ» показан в таблице 3.1.
Наиболее свободный доступ к информации в процессе контроля имеют собственники и руководитель предприятия ОАО «ЧАЗ». Однако информация поступает им, как правило, в обобщенном виде. Хотя при необходимости не исключена возможность получения ими и детализированных данных.
Заместители руководителя предприятия получают сведения в пределах выполняемых ими функций, причем тоже в обобщенной форме. В случае возникновения неблагоприятных событий по контролируемым ими функциям им должна предоставляться более развернутая информация.
Максимально свободный доступ к информации в ходе контроля имеют работники управленческой бухгалтерии, которые заинтересованы в получении самой разнообразной информации, что обуславливает необходимость всемерного развития информационной модели управленческого учета.
Таблица 3.1
Последовательность и границы контроллинга по уровням управления
в ОАО «ЧАЗ»
|
Уровни управления субъекта контроля |
Субъект контроля |
Граница контроля |
|
I |
Собственники предприятия |
Все сферы деятельности |
|
II |
Руководитель предприятия |
То же |
|
III |
Заместители руководителя предприятия |
В пределах выполняемых функций |
|
IV |
Финансовая и управленческая и бухгалтерия |
Все сферы деятельности |
|
V |
Прочие экономические службы и технические отделы |
В пределах выполняемых функций |
|
VI |
Начальники цехов |
В пределах подразделения |
|
VII |
Начальники участков |
В пределах подразделения |
|
VIII |
Бригадиры |
В пределах бригады |
|
IX |
Исполнители работ |
В пределах выполняемых работ |
По мере снижения уровня управления степень детализации информации используемой в процессе контроля должна повышаться. В наиболее детализированном виде она формируется по конкретным исполнителям работ.
Важное значение для развития информационных возможностей управленческого контроля имеет его автоматизация. В этих целях должны использоваться самые современные программные продукты, адаптированные к специфике работы российских предприятий горной промышленности. Только в этом случае контроль деятельности предприятия ОАО «ЧАЗ», базирующийся на информации полученной в автоматизированном режиме, будет наиболее эффективным.
При обучении кадров большое внимание в настоящее время в ОАО «ЧАЗ» уделяется так называемым корпоративным системам, т.е. комплексным информационным системам управления предприятием.
Задача комплексной системы заключается в том, чтобы упорядочить информационные потоки, предоставить эффективный доступ к данным менеджерам всех уровней для принятия мотивированных управленческих решений.
Внедрение комплексной информационной системы в ОАО «ЧАЗ» способствует достижению информационной «прозрачности» для руководства предприятия, охватывающей все подразделения, в режиме реального времени. Находясь на своем рабочем месте, управляющие получают необходимую информацию по новым изделиям, производству, поставкам, финансам, экономике и др. Именно достоверная информация о положении дел на предприятии в текущий момент помогает руководству принимать эффективные управленческие решения. А значит, внедрение системы способствует построению рациональной схемы управления предприятием.
Таким образом, несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «ЧАЗ» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ в некоторых подразделениях комбината, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; делегирование обязанностей подчиненному, не компетентному в данном вопросе; отсутствие потенциального функционального замещения; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы. Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы.
Таким образом, существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителям подразделений предприятия получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.
Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют различные направления совершенствования контроля.
Для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить на ОАО «ЧАЗ» постоянную аналитическую работу. Причем не на конечной стадии контроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того, чтобы помочь успешному осуществлению задач, предупредить возможные ошибки и недостатки.
Задача контроля состоит в выполнении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставления его с намеченными целями, оценка ситуации и предложении при необходимости корректирующих мер. При помощи анализа можно заблаговременно выявить причины отклонений, предупредить срывы, обнаружить неиспользованные возможности и резервы. Необходим новый подход к осуществлению контроля на ОАО «ЧАЗ». Чтобы контроль осуществлялся не за сроками решений, (другими словами «для галочки»), а проводился конструктивный детальный анализ. Главный смысл использования различных форм контроля состоит в том, чтобы обеспечить единство решения и исполнения, помочь успешному осуществлению задач, предупредить ошибки и недостатки.
Для совершенствования контроллинга необходимо ввести управленческий учет.
Управленческий учет - это новый вид деятельности в системе управления. Его цель - обеспечение управленческого звена предприятия информацией оперативного и финансового учета, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принятия на этой основе оптимальных управленческих решений и контроля за их реализацией.
С развитием технических средств информационного обеспечения управленческой деятельности, компьютерной сети, телекоммуникаций стало возможным, с одной стороны, накапливать базы данных внутрифирменной информации, а с другой, - получать незамедлительно всю необходимую для оперативной деятельности информацию и использовать ее в процессе управления. Если раньше внутрифирменная система информации ориентировалась в основном на внешних пользователей, то в современных условиях она выполняет прежде всего задачи обеспечения эффективного функционирования предприятия.
Управленческий учет тесно связан с другими функциями управления и прежде всего с планированием. Планирование - исходный пункт управленческого цикла - при определении целей и задач финансово-хозяйственной деятельности опирается на анализ экономической информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия в прошлый, текущий и будущий периоды. Система учета призвана обеспечить сбор, хранение, обобщение необходимой для экономического анализа информации.
Внедрение управленческого учета на ОАО «ЧАЗ» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые требуются для составления бухгалтерской и налоговой отчетности. Обеспечение руководства всех уровней достоверной и своевременной информацией для принятия решений - это одна из основных функций управленческого учета.
Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации.
К совершенствованию контроллинга на ОАО «ЧАЗ» можно отнести создание высокой организационной культуры.
Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Высокая организационная культура способствует тому, что организация выступает сильной устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, следовательно организация обладает сильной организационной культурой.
ОАО «ЧАЗ» будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечат стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Также к направлениям совершенствования контроллинга в ОАО «ЧАЗ» можно отнести введение должности директора по управлению знаниями.
Должность директора по управлению знаниями появилась как ответ на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обусловленных расширением использования знаний.
В управленческой иерархии уровень директора по управлению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям. Большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием конкретных программ, сосредоточиваясь при этом на выполнении таких работ, как:
- определение недостатков и возможностей организации;
- внедрение новых идей и стандартов производства;
- использование сильных сторон культуры организации;
- создание атмосферы, благоприятной для распространения знаний;
- демонстрация результатов и закрепление успеха.
Выполняя указанные работы, директор по управлению знаниями помогает любому члену организации использовать знания и умения других людей и их групп, чтобы улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост сотрудников и более полное удовлетворение требований клиентов.
Заключение
В результате проведенного исследования, очевидно, что контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль исполнения документов в ОАО «ЧАЗ» повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет повысить качество выполнения заданий. За контролем качества продукции следит отдел технического контроля, который обеспечивает выпуск качественной продукции. На предприятии ОАО «ЧАЗ» контроллингом занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития.
Несмотря на высокоорганизованный контроль исполнения в ОАО «ЧАЗ» возникают некоторые проблемы, основными из которых являются: отсутствие информации при принятии решений; не в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такие как характер коммуникаций и степень координации; отсутствие компьютерных программ, позволяющих намного быстрее осуществлять некоторые виды работ; смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные; нежелание руководителя делегировать полномочия подчиненным; отсутствие документального подтверждения выполнения контрольной работы.
Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. Однако существуют направления совершенствования контроля, основными из которых являются: внедрение управленческого учета, внедрение информационно-управляющих систем и комплексных систем управления предприятием, создание высокой организационной культуры, введение должности директора по управлению знаниями. Это позволит руководителю получать достоверную и своевременную информацию для принятия эффективных управленческих решений, знания помогут персоналу улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что управленческий контроль в ОАО «ЧАЗ» достаточно жесткий. Однако здесь имеет место скорее внешний контроль, чем внутренний. К такому выводу можно прийти на основании того, что на предприятии существуют несколько служб, которые контролируют работу персонала.
И не смотря на очень грамотно созданную организационную структуру, я считаю, что необходимо внести изменения в отдел главного технолога. Необходимо расширить размеры данного отдела до службы контроллинга, что, на мой взгляд, значительно поможет организации получать больше необходимой информации для полного функционирования и поможет за счет получаемой информации увеличить производительность, что в свою очередь увеличит прибыль.
Список использованных источников