Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Рассмотрим предприятие – Чебаркульская швейная фабрика ЗАО «Пеплос». Предприятие специализируется на пошиве мужских костюмов.
Мужские и детские костюмы, пиджаки и брюки торговых марок PEPLOS и Majestic Legate производятся на высококлассном немецком и итальянском оборудовании Duerkopp Adler, AMF Reece, PFAFF из шерстяных, полушерстяных, искусственных и синтетических тканей отечественного и импортного производства, с использованием прикладных материалов немецкой фирмы «Hansel Textil». На фабрике «Пеплос» установлена система автоматического проектирования моделей, американский автоматизированный раскройный комплекс GERBER и современное оборудование для окончательной влажно-тепловой обработки итальянской фирмы Macpi, а это 70% успеха мужского костюма. На производстве внедрены европейские стандарты управления качеством на всех этапах технологического процесса.
Сейчас на фабрике трудятся 600 человек. Годовой объем производства составляет более 190 000 единиц костюмов и пиджаков и более 80000 брюк.
Сегодня ЗАО «Пеплос» - это не только производственное предприятие, но и фирменная торговая сеть. В 1999 г. открылся первый фирменный магазин в Челябинске. Затем последовали Екатеринбург, Тюмень, Омск, Новосибирск... Сегодня фирменная торговая сеть состоит из 61 торговой точки по всему Поволжью, Уралу и Западной Сибири. С 2002 года предприятие открыло представительства в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре, Уфе, Саратове.
В фирменных магазинах представлена мужская и детская классическая одежда от 28 до 72 размеров. Поэтому и маленькие, и высокие, и худые, и полные, и те, у кого не совсем стандартная фигура, идут именно в «Пеплос». Для постоянных покупателей, студентов и пенсионеров действует система скидок до 15%.
На основании решения технического совещания Челябинского швейного треста от 24 апреля 1968 года и приказа Министра легкой промышленности РСФСР от 27 апреля 1968 года Челябинским филиалом Ленинградского конструкторского – технологического бюро швейной промышленности был разработан проект строительства швейной фабрики в городе Чебаркуль. Возглавила строящуюся фабрику Валентина Максимовна Шелевестер. 1 октября 1970 года фабрика принята была в эксплуатацию.
Генеральный директор – Захарчук Валерий Георгиевич.
2.2 Анализ эффективности мотивации персонала на ЗАО «Пеплос»
Материальная мотивация персонала. Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия. Оно является основанием для приема на работу.
Согласно Положению по оплате труда на ЗАО «Пеплос» организация оплаты труда производиться по следующему принципу:
Заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по сдельным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам. Оплата труда рабочих-сдельщиков определяется по сдельным расценкам, рассчитанным исходя из их тарифной ставки соответствующего разряда тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на дневную норму выработки.
Она также может быть определена умножением часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.
Установление нормы труда осуществляется на основании изучения затрат рабочего времени на отдельные работы и в соответствии с едиными и типовыми нормами.
Достижение высокого уровня выработки продукции отдельными работниками, бригадой за счет применения по собственной инициативе новых приемов труда и передового опыта, совершенствования своими силами рабочих участия (КТУ).
При равном распределении этого фонда между всеми членами бригады коэффициент трудового участия каждого из них условно принимается за единицу.
КТУ выше единицы устанавливается тем рабочим, которые проявили инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады, добились более высокой по сравнению с остальными членами бригады производительности труда и качества работы.
КТУ рассматривается в свете повышающих и понижающих факторов работы в текущем месяце, оформляется протоколом заседания Совета бригады, в котором должны быть указаны причины повышения и понижения коэффициентов (Приложение 1).
Заработная плата каждого члена бригады не может быть ниже установленного государством минимального размера за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев при невыполнении норм выработки.
Порядок оплаты времени простоя.
Время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается.
Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам.
Отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится тарифно-квалификационной комиссией фабрики по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.
Квалификационные разряды повышаются в первую очередь рабочим, успешно выполняющим трудовые обязанности.
Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.
Сдельная оплата труда является главной формой расчета зарплаты рабочих занятых на основном производстве. С увеличением количества рабочих увеличивалась и среднемесячная заработная плата на предприятии.
Рис. 2.1. Динамика изменения среднемесячной заработной платы
Анализ средств направляемые на оплату труда начнем с анализа состава и структуры фонда заработной платы. Численность рабочих со сдельно-премиальной системой оплаты труда в общей численности промышленно-производственного персонала за 2009 год составляет:
- основное производство – 322 человека, в том числе женщины 280 человек;
- отдел главного технолога – 30 человек;
- отдел главного механика – 8 человек.
На предприятии существует система планирования, в соответствии с которой на каждый год составляется плановая выработка на 1 работника, необходимо отметить, что на протяжении 2004-2009 года величина перевыполнения плана была выше 4%.
Несмотря на абсолютный рост средств на оплату труда в составе себестоимости продукции их доля в общем фонде заработной платы по сравнению с предыдущим годом снизилась на 0,12 %, в то время, как удельный вес выплат за счёт чистой прибыли в общем фонде заработной платы по сравнению с прошлым годом увеличился на 0,12 %.
Эту тенденцию можно считать благоприятной для предприятия, так как увеличение материального стимулирования труда за счет прибыли, способствует улучшению социального положения работников, следовательно, и увеличению производительности их труда и заинтересованности в конечных результатах работы.
Анализ использования фонда заработной платы производится в двух направлениях: по видам выплат и в разрезе основных категорий персонала.
Анализируя структуру фонда заработной платы по направлениям использования можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время 63,1 %, в составе которой доля выплат по сдельным расценкам составляет 33,89 % и по тарифным ставкам и окладам 63,6 % фонда заработной платы.
Второй по величине частью фонда заработной платы являются поощрительные выплаты независимо от источника, доля которых увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 6,21 % и составила в отчетном периоде – 20,27 %. Среди поощрительных выплат более половины занимают надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность, стаж и так далее. Удельный вес, которых по сравнению с 2008 годом уменьшился на 30,07 % и составил 50,55 % в 2009 году. Выплаты компенсирующего характера составили 8,03 % в общем фонде заработной платы, и по сравнению с прошлым годом их удельный вес увеличился на 1,17 %.
Выплаты за неотработанное время составили 8,59 % в структуре фонда оплаты труда, по сравнению с прошлым годом значительно снизилась и их доля - на 10,82 %.
Изменение структуры фонда заработной платы по видам выплат отражено на рисунке 2.2:
Рис.2.2. Структура использования фонда заработной платы, в %
В дальнейшем, анализируя использование фонда заработной платы, целесообразно изучить выполнение плана и динамику фонда заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала. Исходные данные для анализа представим в форме таблицы 2.1:
Таблица 2.1
Фонд заработной платы в разрезе основных групп и категорий персонала, Тыс. руб.
|
Показатели |
Факт 2008 года |
Факт 2009 года |
Отклонение фактических показателей 2009 года от 2008 года |
|||
|
Абсолютная сумма |
процент к итогу |
Абсолют-ная сумма |
процент к итогу |
Абсолют-ная сумма |
Процентные пункты |
|
|
Промышленно-производственный персонал В том числе - рабочие - служащие из них: - руководители - специалисты Непромышленный персонал Несписочный состав |
1390294 991039 399255 221220 167552 91860 650 |
93,76 66,84 26,92 15,0 11,3 6,2 0,04 |
1517576 1129488 388088 219518 162692 81117 1157 |
94,83 70,60 24,25 13,7 10,2 5,1 0,07 |
127282 138449 -11167 1702 -4860 -10743 507 |
1,07 3,76 -2,67 -1,3 -1,1 -1,1 0,03 |
|
ФЗП всего персонала |
1482804 |
100 |
1599850 |
100 |
117046 |
* |
На основании данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что заработная плата всех категорий персонала по сравнению с 2008 годом возросла.
В целом фонд заработной платы увеличился на 117 046 тысяч рублей.
Наибольший удельный вес (70,6 %) в общем фонде заработной платы занимает фонд оплаты труда рабочих.
Доля заработной платы служащих снизилась на 2,67 %,в том числе доля заработной платы руководителей снизилась на 1,3 %, специалистов – на 1,1 %. Снизилась так же доля оплаты труда непромышленного персонала на 1,1 %.
Структура фондов заработной платы в разрезе основных групп персонала отражена на рисунке 2.3:
Рис. 2.3. Структура фонда заработной платы основных групп и
категорий персонала, в %
Рассмотрим динамику изменения заработной платы на примере работника ЗАО «Пеплос»:
Для отдела маркетинга, в котором работают три человека (Н.М. Иванов, А.Л. Алексеев и Т.О. Сергеев), принята бестарифная система оплаты труда. На февраль 2008 года этому отделу установлены фонд оплаты труда в размере 50 000 руб. и коэффициенты трудового участия каждого работника:
— Н.М. Иванова — 1,15;
— А.Л. Алексеева — 1,3;
— Т.О. Сергеева — 1,25.
Рассчитаем заработную плату за февраль 2009 года Н.М. Иванова.
Определим сумму коэффициентов трудового участия работников:
1,15 + 1,3 + 1,25 = 3,7.
Размер зарплаты Н.М. Иванова определяется так:
50 000 руб. : 3,7 х 1,15 = 15 540,54 руб.
Рис. 2.4. Динамика изменения заработной платы в зависимости от КТУ
Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.
Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ЗАО «Пеплос». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней; широта взглядов, эрудиция; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; высокие моральные стандарты; внутренняя и внешняя культура; честность; справедливость, отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.
В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то на ЗАО «Пеплос» в конце каждого полугодия отмечаются те работники, которые внесли больший вклад в деятельность предприятия в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, что оказывает свое мотивационное воздействие.
1. Пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия с одной стороны тарифной оплаты, с другой – надбавок, доплат премиальных и других выплат.
Периодичность проведения совершенствования состава заработной платы – не реже, чем один раз в полугодие.
2. Проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции
4. Неденежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия:
предоставление абонементов в фитнесс-центр, бассейн;
проведение корпоративных праздников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, поставленная цель курсовой работы -
4
провести анализ системы управления мотивацией персонала предприятия на примере ЗАО «Пеплос» выполнена.
В соответствии с поставленной целью в работе решены следующие задачи:
- рассмотрены теории и современные формы мотивации персонала;
- изучено понятие «мотивация персонала» и раскрыта его сущность;
- проанализирована система управления мотивацией персонала на примере предприятия ЗАО «Пеплос»;
- сделаны выводы и даны рекомендации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1
ПОЛОЖЕНИЕ О МАТЕРИАЛЬНОМ И МОРАЛЬНОМ ПООЩРЕНИИ РАБОТНИКОВ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА ЗАО «ПЕПЛОС»
I. ОБЩАЯ ЧАСТЬ
1.1. В Обществе используется труд как акционеров, так и работников, не являющихся владельцами акций. Труд тех и других при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам, тарифным ставкам, окладам.
1.2. В Обществе принята система сочетания моральных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.
1.3. В Обществе применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также материальное вознаграждение работников предприятия (подразделения) по результатам труда за отчетный период.
1.4. Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в Обществе за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.
1.5. Настоящее Положение рассматривается на Общем Собрании акционеров и принимается простым большинством голосов, присутствующих акционеров. При необходимости в него могут быть внесены необходимые изменения и дополнения.
2. ПООЩРЕНИЕ ОТДЕЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ
2.1. В качестве поощрения отдельных работников в Обществе используются:
- объявление благодарности;
- присвоение звания "Лучший работник предприятия";
- присвоение звания "Ветеран труда".
2.2. За достигнутые разовые конкретные положительные экономические результаты по выпуску продукции (выполнения работ, оказания услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов) работнику объявляется благодарность с единовременной выдачей премии.
Размер премии должен составлять не менее 20% полученного работником экономического успеха (прибыли), а в случае трудности оценка экономического результата в рублях - не менее 20% заработка работника за период работы в течение которого обеспечивался выпуск указанной продукции.
2.3. Звание "Лучший работник предприятия" присваивается работникам, проработавшим в Обществе не менее 5 лет и имеющим благодарности за достигнутые успехи в труде. Звание "Лучший работник предприятия" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 10% (кроме начислений дивидендов на акции).
2.4. Звание "Ветеран труда" присваивается работнику предприятия, проработавшему в Обществе не менее 10 лет и имеющим звание "Лучший работник предприятия". Звание "Ветеран труда" обеспечивает право на последующее увеличение заработной платы и других выплат на 25% ) кроме начисления дивидендов на акции).
2.5. Указанные в п.п. 2.3 и 2.4 виды применяемых поощрений не исключают возможности представления работников к награждению за добросовестный труд к наградам Российской Федерации.
2.6. Право поощрения работников Общества принадлежит Совету Директоров, который выносит свое решение на основании ходатайств руководителей подразделений, отделов служб и соответствующего решения Правления Общества.
2.7. В случае отклонения Советом Директоров ходатайств о поощрении отдельных работников, решение Совета Директоров окончательное и дальнейшему обсуждению или вынесению на Общее Собрание акционеров не подлежит.
3. МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ РАБОТНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА ЗА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД
3.1. Расчет материального вознаграждения по результатам труда производится ежеквартально после распределения прибыли и формирования фонда материального поощрения.
3.2. В случае, когда подразделения общества не формируют прибыль самостоятельно, то начисление и выплаты ежеквартального вознаграждения производятся в пределах квот, выделяемых каждому подразделению из фонда материального поощрения Акционерного Общества.
3.3. Распределением фонда материального поощрения между подразделениями занимается Правление Общества с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений, цехов, участков, бригад, отделов, служб в зависимости от выполнения основных показателей производительной деятельности подразделений и численности. Основные показатели производственной деятельности определяются Правлением Общества заранее, их количество, для упрощения расчетов, не должно превышать трех - четырех. Базовый КТВ равен единице. При невыполнении одного из основных показателей значение базового КТВ снижается на 0,2
- 0,25. Поэтому, при неудовлетворительной работе подразделения, КТВ подразделения может быть снижен практически до нуля, что означает, что данному подразделению материальное вознаграждение за отчетный период не положено. Величина квоты подразделения из фонда материального поощрения определяется по формуле:
Ni = M x Ki x (КТВ)i / (Ki x (КТВ)1 + ... + Kn x (КТВ)n),
где Ni - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая i-му подразделению в руб.;
М - общая сумма средств фонда материального поощрения в рублях;
Ki - количество работников в i-ом подразделении;
(КТВ)i - коэффициент трудового вклада i-го подразделения, вычисляемый путем вычитания из базового КТВ, равного единице, снижающих поправок;
n - количество подразделений.
3.4. Распределение материального вознаграждения между работниками внутри подразделения производится в соответствии с Положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений.
3.5. В целях проведения в Обществе политики стимулирования результатов труда, поощрения инициативы, старательности, бережливости, при разработке внутренних Положений, регулирующих дополнительные выплаты, следует руководствоваться общими подходами, принятыми в Обществе.
3.6. При распределении средств, внутри подразделения из общей суммы, подлежащей распределению среди работников, вычитается:
- средства, выплаченные в течении трех месяцев квартала в виде надбавки работникам, имеющим звания "Лучший работник предприятия" и "Ветеран труда", а так же работникам, получившим премии одновременно с объявлением благодарности за успехи в труде;
- средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за классность, за высокое профессиональное мастерство, за выполнение особо важных работ;
- средства, выплачиваемые в течении трех месяцев квартала в виде надбавок за нестандартные условия труда работников.
3.7. Оставшиеся после вычетов в соответствии с п. 3.6 средства распределяются между всеми работниками подразделения пропорционально полученной заработной плате с учетом коэффициента трудового участия (КТУ) и коэффициента категории работника (ККР).
3.8. Коэффициент трудового участия позволяет учесть влияние достаточности или недостаточности усилий работника для достижения конечного результата труда коллектива подразделения. Базовая величина КТУ равна единице. Усилия работника, требующие поощрения оцениваются величиной КТУ большей 1, напротив, недостаточные усилия, вызывающие необходимость порицания, оцениваются величиной КТУ меньшей 1. При наличии нескольких показателей, по которым КТУ может быть увеличен или уменьшен, цифровые значения КТУ складываются, но не могут быть меньше нуля. Возможный перечень ситуаций, при которых КТУ следует повышать или понижать, следует рассматривать в коллективе подразделения и включать в Положение о подразделениях.
3.9. Категория работника устанавливается по признакам, характеризующим виды и условия трудовой деятельности и их влияние на получение конечного результата.
3.10. Величина материального вознаграждения работнику подразделения рассчитывается по формуле:
Tj = (N - D) x Bj x (КТУ)j x (KKP)j / (B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m), где
Tj - величина материального вознаграждения, выплачиваемая
j-работнику подразделения в рублях;
N - сумма средств (квота) из фонда материального поощрения, выделяемая подразделению в рублях;
D - сумма расходов на надбавки и доплаты работникам в соответствии с п. 3.6 настоящего Положения;
Bj - сумма заработной платы j-го работника за квартал с учетом всех доплат и надбавок в рублях;
(КТУ)j - коэффициент трудового участия j-го работника подразделения;
(ККР)j - коэффициент категории работника:
(B1 x (КТУ)1 x (KKP)1 + ... + Bm x (КТУ)m x (KKP)m) - сумма величин заработной платы работника за квартал, увеличенных на свои КТУ и ККР всех работников подразделения;
m - количество работников в подразделении.
3.11. Руководители подразделения после окончания квартала, не дожидаясь распределения средств фонда материального поощрения, определяют КТУ и ККР каждого работника и на их основе величину Bj x (КТУ)j x (KKP)j, а просуммировав эти величины получают знаменатель указанной дроби. Получив от администрации значение N (выделенную сумму средств на материальное вознаграждение) определяют величину вознаграждения каждого работника.
3.12. Предложенная в п.п. 3.6 - 3.11 методика распределения средств между работниками подразделения имеет рекомендательный характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.
3.13. Подразделения Общества, формирующие прибыль самостоятельно, распределяют ее, пользуясь общими подходами к методике распределения прибыли, принятыми в Обществе и направленными на справедливое и доступное для понимания распределение.
2 Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2001. – С. 189.
31 Бизюкова, И.В. Кадры управления : подбор и оценка / И.В. Бизюкова. М., 1998 .- С. 166.