Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Лань 2003 528 с ил

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

 

Тульчивский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры: 

ББК 65.497 

Т 8 2 

Тульчивский Г. Л., Шекова Е. Л. 

Т 82     Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. 

2-е изд., испр. и доп.  — СПб.: Издательство «Лань», 2003.  —  528 с, ил.  —  (Учебники для вузов. Специ­ альная  литература). 

ВВЕДЕНИЕ 

I8ВN  5-8114-0517-0 

Данное учебное пособие предназначено для студентов вузов, 

 изучающих  менеджмент  в  социально-культурной  сфере. Новые социально-экономические условия требуют переосмыс­ 

ления  имеющегося  опыта  управления  сферой  культуры ,  совер­ 

шенствования  механизма  планирования ,  привлечения  средств,

В  данном  пособии  рассматривается  содержа­

рекламной деятельности, работы с персоналом и т. д. Эти вопросы 

ние и технология менеджмента в сфере куль­ 

всесторонне рассматриваются в  настоящем  учебном  пособии. 

туры.  При  подготовке специалистов  в  сфере 

ББК 65.497

культуры  в управленческом блоке дисциплин

технология менеджмента занимает особое мес­ то.  Талантами российская земля никогда не 

оскудевала. Каждый год творческие вузы, ху­ дожественные училища и лицеи выпускают в жизнь все новых и новых талантливых артис­ тов, художников, музыкантов. Их творческая 

судьба, профессиональная карьера во многом 

зависят от профессионализма и заинтересован­ ности менеджеров и продюсеров, промоутеров и импрессарио, привлекающих средства на реа­ лизацию творческих проектов, формирующих спрос на них, осуществляющих их продвиже­ ние. Да и происходящие радикальные,  чрез­ вычайно интенсивные изменения практически 

Обложка

х  сокторпх,  механизмах  и  процедурах

С.   ШАПИРО.  А.   ЛАПШИН

джмента  н  социально-культурной  сфере

нуждаются в обобщении, осмыслении и систе­ матизации. 

Охраняется законом РФ об авторском праве. 

Воспроизведение всей книги или любой ее части 

В содержание учебного пособия вошли опыт 

запрещается без письменного разрешения издателя. 

Любые попытки нарушения закона будут преследоваться в судебном порядке.

^> Издательство  «Лань», 2003

(?) Г . Л . Тульчинский , Б . Л . Шекова ,  2 0 0 3 С  Издательство «Лань » , художественное  оформление , 2003 чтения соответствующего курса на дневном и заочном  отделениях Санкт-Петербургского  го­ сударственного  университета  культуры  и  ис­ кусств, различных курсах повышения квалифи­ кации, участия в международных, федеральных и  региональных  семинарах  и  конференциях, 

культура  образует  материальную  и духовную среду,  спо­ собствующую  формированию  и  возвышению  человече­ ской  личности.  Во-вторых,  в  узком  — «отраслевом»  — смысле, как о конкретной сфере жизни общества (сфера культуры),   включающей  сохранение  и  использование культурно-исторического наследия (музейное, библиотеч­ ное и архивное дело, национальные и местные традиции, праздники  и т. д.),  художественное  образование  и  дет­ ское творчество, искусство, творческую (преимуществен­ но художественную) деятельность, исполнительство, кон­ цертную  деятельность,  организацию  досуга  и  развлече­ ний, любительство, этнографические искусства и ремесла, а  также  деятельность,  их  обеспечивающую  (экономика культуры,  право,  финансирование,  управление,  инфор­ мация,  подготовка  и  переподготовка  профессиональной среды,  развитие материально-технической базы и т. п.).

Деятельность в сфере культуры осуществляется орга­ низациями,  учреждениями,  предприятиями  различной ведомственной  принадлежности  (государственными,  му­ ниципальными, частными, общественными организация­ ми) и формы собственности, а также частными лицами. В дальнейшем все они, краткости ради, часто будут име­ новаться фирмами. 

В  сфере  культуры  функционируют  коммерческие  и некоммерческие  организации.  Согласно  Гражданскому кодексу РФ (ГК РФ), к коммерческим относятся органи­ зации, основной целью которых является получение при­ были.  Некоммерческие  организации,  наоборот,  не  рас­ сматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную при­ быль  между  участниками.  Их  деятельность  направлена на  достижение  культурных,  образовательных,  научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. 

Некоммерческие организации занимают ведущее мес­ то в сфере культуры. Это обусловлено целями их деятель­ ности,  которые  отвечают  функциям  сферы  культуры  в обществе.  В России  к  некоммерческим,  согласно ст.  50 части первой ГК РФ и ст. 2 Закона РФ  «О некоммерче­ ских организациях», относятся государственные и негосу­ дарственные организации. Это учреждения, ассоциации, фонды,  автономные  некоммерческие  организации,  не­ коммерческие партнерства, государственные корпорации

6 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ и т. д. Значительную часть некоммерческих организаций в  сфере  культуры  составляют  государственные  учрежде­ ния  культуры. 

Некоммерческие  организации  культуры,  исходя  из целей своей деятельности, требуют особого подхода в уп­ равлении ими. Являясь разновидностью некоммерческих организаций, они имеют общие и специфические особен­ ности менеджмента. 

В наше время культура и сфера культуры имеют отно­ шение к деятельности любых фирм (не только сферы куль­ туры) и менеджменту в них. Культура — тем, что совре­ менный менеджмент (и об этом ниже будет сказано допол­ нительно) не только проявляет все большую зависимость от своего социально-культурного контекста, от социальнокультурной  среды  фирмы,  но  и  сам  приобретает  черты технологии  социально-культурного  нововведения.  Более того, каждая фирма все более отчетливо предстает (и об этом тоже будет специальный разговор) носителем опре­ деленной культуры. Сфера культуры  — потому что совре­ менный  менеджмент,  в силу его  отмеченных  особенно­ стей,  очень  тесно  сотрудничает  с  учреждениями  сферы культуры: широкое развитие спонсорства, благотворитель­ ности,  других  форм  связей  с  общественностью  (риЬИс ге1а1Аопв) неосуществимы без такого сотрудничества. 

В свете сказанного очевидно, что рассмотрение менедж­ мента в сфере культуры представляет особый интерес. 

Во-первых,  потому что в его технологическом содер­ жании раскрывается все богатство менеджмента вообще — как уже говорилось,  в сфере культуры действуют самые различные фирмы. 

Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для  уяснения  возможностей  сотрудничества  со  сферой культуры других сфер деловой активности. Главная осо­ бенность менеджмента  в  сфере  культуры  заключается  в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимуще­ ственно  не  на  основе  простой  коммерции,  а  на  основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсор­ ства, патронажа, благотворительности. 

В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство  — нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Переход  от  сугубо  административно-распределительной

7 1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

апеллируют  к  культуре.  На ней  строят свою  аргумента­ цию фундаменталисты и националисты. Во втором случае деятельность в сфере культуры воспринимается как  «жал­ кая и убогая»  — в том смысле, что ее жалеть надо и она к Богу  близка. «Культура  только  требует  денег,  никакого дохода не  приносит», «это индустрия зрелищ,  развлече­ ний»,  «ее задача — воспитание подрастающего поколения рамках традиций»,  «пусть лучше в музей или на кон­ церт сходят, чем по улице болтаться»  — ряд таких расхо­ жих представлений можно продолжать и продолжать. 

Однако еще в советское время сильные мира сего по­ нимали потенциал сферы культуры. И отнюдь не только пропагандистский.  Сокровища  из  музейных  запасников активно и без особой огласки продавались за рубеж. По тому же пути идет и некоторая часть отечественной поли­ тической и бизнес-элиты. Учреждения культуры располо­ жены в престижных местах, представительных зданиях и помещениях,  музейные  фонды,  театральные  костюмы  и декорации,  оборудование  и инвентарь имеют определен­ ную  стоимость.  Недаром «продвинутая»  часть  делового мира  стремится  получить  объекты  культуры  в  «довери­ тельное  управление»,  видя  в  сфере  культуры  еще  одну ренту — помимо нефти, газа и леса. 

Между тем, за рубежом реальный вклад сферы культу­ ры в развитие  регионов становится  предметом все более пристального  внимания и исследований.  (В дальнейшем использованы материалы, любезно предоставленные К. Диттрих ван Вееринг? Кельн). В Европе первое такое исследо­ вание было проведено в  1984 г.  в Цюрихе  (Швейцария). Любопытна сама методика такого анализа.  Сначала было установлено,  сколько  бюджетных  средств  израсходовали на всю культурную жизнь Цюриха город, кантон (провин­ ция) и прилегающие общины. При этом выяснилось (эта ситуация характерна до сих пор для всех крупных городов Европы),  что от  70 до  76%  выделенных средств ушло на содержание четырех крупных учреждений: оперного и дра­ матического театров, филармонии и дома искусств (музея). Поэтому исследователи ограничились этими четырьмя уч­ реждениями,  поставив себе  цель  «экономически обосно­ вать субсидии на содержание учреждений культуры». Вот как рассчитывался экономический вклад оперного театра. Были поставлены следующие ключевые вопросы:  . Какая часть субсидий, общий объем которых соста­ вил  35,6 миллионов евро, прямо или опосредованно воз­ вращаются  государству?

2. Какое воздействие эти субсидии оказывают на эко­ номику и граждан?

Итак, что государство получает назад? Непосредственно государство получило  10%  выручки от продажи входных билетов  (это особая договоренность, существующая толь­ ко в Цюрихе) и так называемый «налог на источник» для иностранных работников, составляющий примерно 0,4% всех расходов оперного театра, и, наконец, налоги, кото­ рые работники оперы должны платить, как и все другие граждане,  т. е. 14%  от  их  доходов.  Эти  данные  можно было легко получить в бухгалтерии театра. 

Опосредованно государство (т. е. город, прилегающие общины и провинция) получило плату за проезд в автобу­ сах  и  трамваях,  которые  являются  государственными, кроме того, плату за парковку автомобилей и налоги от предприятий, клиентами которых являются работники и посетители театра, а также сам театр. Персонал этих пред­ приятий также платит подоходный налог в размере 14%. 

Сосчитать эти косвенные доходы государства было уже сложнее.  Чтобы  прояснить  ситуацию,  были  проведены различные опросы посетителей: каким транспортом они пользуются (автобус, трамвай, личный автомобиль), что они покупают  (новое платье, украшения, парфюмерия, ужин  в  ресторане,  ночлег  в  гостинице  и т. д.).  После проведенных  подсчетов  оказалось,  что  26,2%  субсидий прямо  или  косвенно  возвращаются  государству,  т. е. 9 335 443 франка  из  35,6 млн  франков  субсидий  снова поступают в бюджет. 

Какое воздействие эти субсидии оказали на экономику и граждан? Непосредственные расходы в пользу предприя­ тий  можно было  легко  подсчитать  на основе  бухгалтер­ ских документов: закупались пиломатериалы для изготов­ ления декораций, материалы для костюмов, техническое оборудование и многое другое. 

К косвенным расходам в пользу предприятий относи­ лись транспортные расходы, т. е. затраты на приобрете­ ние автомобилей и бензина, расходы на рестораны, осо­ бые покупки,  посещение парикмахера и т. д. Следовало учесть также и ежедневные расходы персонала оперного 

11 

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

10

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

театра, ведь и .ему надо есть, пить, одеваться, а иногда и осушить  бутылочку  водки.  Если бы  этого  персонала  не было, у предприятий было бы меньше доходов. С харак­ терной для швейцарцев основательностью исследователи провели  по всем этим моментам опросы и в результате установили, что оперный театр потратил в пользу различ­ ных  предприятий около  64 млн франков, что составило 179%  от государственных субсидий, объем которых, как уже говорилось, составлял  35,6 млн франков. 

Результат исследования был сформулирован так:  «На­ стоящее  исследование показывает,  что четыре учрежде­ ния культуры — оперный и драматический театры, фи­ лармония  и дом искусств —  играют,  кроме культурной, еще и существенную экономическую роль. Чтобы выпол­ нять свои  задачи,  они  пока еще  не могут  обойтись без государственных субсидий; их деятельность, однако, вы­ зывает обратные потоки средств в государственный бюд­ жет  и  оказывает  сильное  оживляющее  воздействие  на экономику». 

За этим первым научным исследованием об экономи­ ческой  значимости  культуры  и  искусства  последовали многие  другие  исследования.  В  1985 г.  Амстердамский университет  (Амстердам  —  это  город  с  очень  активной культурной  жизнью) опубликовал  результаты исследова­ ния,  проведенного  по  заказу Амстердамского  агентства по туризму, отделов культуры и экономики муниципали­ тета  и  торгово-промышленной  палаты  и  посвященного «экономическому значению  профессиональных искусств в Амстердаме». Это исследование было намного более ком­ плексным и широким,  чем цюрихское,  как  по составу заказчиков, так и охвату проблем. Исследовано было все (кроме кино, видео и литературы): большие и малые теат­ ры, танцевальные ансамбли, опера, коллективы мимики и жеста, кукольные театры, кабаре, молодежные и улич­ ные театры, концертные залы, оркестры всех размеров, всевозможные художники,  музеи,  художественные  ини­ циативы и учреждения и т. д., вплоть до таких коммер­ ческих заведений, как художественные галереи и аукци­ онные дома. В сферу исследования попали также художе­ ственно-производственные мастерские, поддерживающие организации (например, союз художников) и различные художественные  вузы.  При  этом  не  учитывалось  люби

12 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ тельское искусство, которое, разумеется, присутствует вез­ де в большом объеме. 

Целью этого комплексного исследования было выяс­ нение того, сколько рабочих мест создает многообразный художественный сектор, сколько денег эти люди тратят, что, в свою очередь, дает работу другим людям вне худо­ жественного сектора  (например,  в ресторанах),  сколько они привлекают отечественных и зарубежных гостей, ко­ торые также тратят деньги, и какое это все имеет значе­ ние для государства и народного хозяйства, в частности, для города Амстердама. Короче говоря, сколько из госу­ дарственных субсидий  (в  1983 г.  они составили  315 млн гульденов, т. е. около 280 млн нем. марок) возвращается к  государству  и  какой  вклад  они  вносят  в  оживление

экономики.

Голландских исследователей интересовали только из­ меримые показатели. Поэтому их не интересовали аспек­ ты,  от  которых  выигрывают  другие  отрасли:  мода,  ди­ зайн и реклама,  или то,  насколько богатая культурная жизнь улучшает атмосферу в Амстердаме, которая, в свою очередь,  привлекает людей,  которые  покупают  в городе квартиры и дома, и т. д. Было учтено все, что относится к сфере  профессионального  искусства.  Затем  по  учрежде­ ниям  культуры  были  разосланы  800 анкет,  в  которых содержалась просьба сообщить о рабочих местах, количе­ стве посетителей, доходах и расходах. Эти анкеты были дополнены годовыми отчетами учреждений  культуры,  а также результатами многочисленных интервью и материа­ лами статистического управления города Амстердама. В об­ работке всех материалов участвовала экспертная  группа по математике и статистике экономического факультета Амстердамского  университета.

В результате было установлено, что в Амстердаме, где насчитывается 750 тыс. жителей, в 1983 г. в секторе про­ фессиональных  искусств  было  непосредственно  занято 12 тыс. человек. Это больше, чем в таких секторах, как реклама и газетно-издательский бизнес вместе взятых, и примерно столько же , сколько в гостинично-ресторанном бизнесе или в порту. Среди 48 основных отраслей эконо­ мики Амстердама искусство занимает  8-е место вслед за банками, учебными заведениями, учреждениями здраво­ охранения, оптовой и розничной торговлей и т. д.

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 13 

 Эти люди платят более 134 млн гульденов (ок.  120 млн нем. марок)  налогов  и  взносов  в  фонды  социального  и пенсионного страхования. К этому надо добавить 62 млн гульденов  (ок.  55 млн нем.  марок) налога на добавлен­ ную стоимость, который удерживается с расходов деяте­ лей искусств и посетителей. Примерно 110-130 млн гуль­ денов  (ок. 100-115 млн  нем.  марок)  возвращаются  из других отраслей экономики в виде налогов и взносов в фонды социального и пенсионного страхования.  Таким образом,  непосредственный  возврат  средств  в  бюджеты разных уровней уже превышает объем ежегодных субси­ дий  (315 млн  гульденов)  в  художественную  сферу  Ам­ стердама.

Расходы людей, работающих в художественной сфере, в пользу других отраслей (квартплата, электричество, транс­ порт,  рестораны) составляют  259 млн гульденов  (230 млн нем. марок); от 800 тыс. зарубежных гостей в амстердам­ скую экономику ежегодно поступало около 354 млн гуль­ денов  (317 млн нем.  марок), прежде всего в гостиничноресторанном секторе; голландцы, приезжающие в город на один день (ок. 2,2 млн чел.), тратят еще 73 млн гульденов (65 млн нем. марок), а сами амстердамцы — 454 млн гуль­ денов (400 млн нем. марок) в год. Оживление экономики Амстердама  благодаря  художественному  сектору  имеет, таким образом, гораздо больший объем, чем государствен­ ные субсидий в культуру и искусство города. 

Вывод:  экономическая  значимость  художественной жизни в Амстердаме в цифровом выражении составила в 1983 г. «более  миллиарда»  гульденов.  Именно  так  был озаглавлен  отчет  о  проведенном  исследовании.  За  ним последовали аналогичные исследования в Гааге, Утрехте и  других  нидерландских  городах.  Новое  амстердамское исследование,  проведенное в  1996 г., показало, что воз­ врат  средств  в  бюджеты  и  экономический  вес  художе­ ственного сектора по сравнению с 1983 годом значитель­ но выросли. 

Похожие результаты дали исследования, проведенные в Германии — от небольшого городка Нойс (1988 г.) вплоть до исследования всего сектора культуры Германии  (так­ же  1988 г.). «Искусство и культура — это не нахлебники государства», «Культура  рентабельна»  —  гласили  заго­  В девяностые годы добавился еще один аспект. Речь шла уже не только об экономической роли дотационно­ го  искусства  как  аргументе  в  защиту  культуры  перед лицом  резкого  сокращения  государственных  субсидий. Исследовалась  также  позиция  коммерческой  культуры по отношению к культуре дотационной.  Открытые гра­ ницы,  относительное  благосостояние,  достигнутое  за 50 лет мирной жизни, растущее самосознание граждан, сильно выросшее предложение досуговых мероприятий, глобализация рынков значительно укрепили индустрию культуры. 

По заказу Министерства экономики земли Северный Рейн-Вестфалия боннский независимый  Центр культур­ ных исследований совместно с Бюро городского культур­ ного планирования и университетским Институтом эко­ номики  и  культуры  подготовил  в  1991/92,  повторно  в 1995, а также в  1998 г. отчеты о роли культуры в эконо­ мике,  точно определив при этом,  что входит в понятие индустрии культуры: рынок прессы и литературы; кинотеле-медийный рынок; музыкальная индустрия и торгов­ ля предметами  искусства.  В целях  максимальной  науч­ ной  точности  было четко  определено,  что  относится  к каждому из четырех названных секторов культурной ин­ дустрии  в  узком  смысле  слова  и  что  можно  отнести  к смежным  отраслям —  также  с  отдельной  статистикой. Крынку прессы и литературы относятся: свободные пи­ сатели,  авторы  и  журналисты,  то  есть  те,  которые  не имеют постоянного места работы, издательства, предприя­ тия книжной и газетно-журнальной торговли, оптовая и розничная торговля — в основном секторе, в смежном — книжные типографии и переплетные мастерские,  пись­ менные и устные переводчики, издательства прессы (про­ изводство бумаги сюда не входит).  Кино-теле-медийный рынок в узком смысле охватывает самостоятельных  (не получающих  зарплаты  от  государства)  деятелей  театра, кино и радио, кинопроизводство, кинотеатры, кинопро­ кат и дистрибуцию, фотолаборатории. Были также обсле­ дованы,  хотя  и отдельно,  такие  смежные сектора,  как изготовление  и  реализация  соответствующей  аппарату­ ры, видеотеки, радио- и телекомпании (без производства фильмов), копировальные фабрики, оптовая и розничная торговля, фотомастерские. 

ловки в газетах. 

14

15

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

 Основой  для  этих  исследований  послужило  смутное представление о том, что на смену промышленному обще­ ству медленно, но верно идет общество услуг, что струк­ тура экономики, поэтому, должна претерпеть изменения — но какие? В каком направлении?

Цель исследования состояла в следующем: 111 получить новые данные, которые могут послужить ос­ 

новой для городского и регионального планирования;

ШО получить информацию для проведения мер по формиро­

ванию рынка труда, безработица на котором достигает 20%, поскольку традиционные отрасли потерпели крах;

Ш проследить взаимосвязи между коммерческой и дота­ 

ционной культурой. В  результате  тщательных  эмпирических  исследова­ 

ний  (годовые балансы  предприятий,  объем уплаченных налогов,  опросы и т. д.) был сделан вывод о том, что за отчетный период культурный сектор рос быстрее других отраслей, нередко более чем вдвое быстрее, чем традици­ онные отрасли экономики, например, машиностроение. 

Параллельно с этими исследованиями города Северно­ го Рейна-Вестфалии, земля Северный Рейн-Вестфалия, а также федерация (большей частью через налоговые льго­ ты) предприняли следующие меры.

В  сфере  городского  и регионального  планирования.

В Кельне, например, безработица была особенно высокой вследствие банкротства химической промышленности. Го­ род и земля систематически работали над превращением Кельна в город средств массовой информации, исходя из того,  что  здесь  уже  находилась  крупнейшая телерадио­ компания Германии — ^ Б К . С помощью налоговых по­ слаблений  и  льгот  при  покупке  земельных  участков  в город привлекались инвесторы, которые построили массу различных студий; был создан медиапарк, в котором раз­ местились коммерческие учреждения — например, част­ ные радиостанции, и некоммерческие организации — на­ пример, небольшие кино-инициативы. Была организова­ на также новая выставка-ярмарка СМИ.

В образовательной сфере. Вскоре стало ясно, что не­

достаточно строить пустые коробки, начиненные техни­ кой, что эти помещения надо наполнить квалифициро­ ванным  содержанием,  которое  могут  обеспечить только квалифицированные сотрудники. Таким образом, земля приняла в 1990 г. решение создать Высшую художественномедийную школу,  в  2000 г.  была также открыта  Киноакадемия с практической ориентацией, которая потихонь­ ку  создавалась  начиная  с  1995 года.  Выпускники  этих учреждений сегодня уже не едут работать к конкурентам в  Мюнхен  или  в  Берлин/Бабельсберг,  большинство  из них находят себе место в Кельне и его окрестностях.

По взаимосвязям между  коммерческой и дотацион­

ной  культурой.  Получающие  большие  дотации  Высшая художественно-медийная школа и Киноакадемия готовят не только деятелей искусств, но и продюсеров, дизайне­ ров, специалистов по рекламе, техников, которые могут работать  как  в  коммерческой,  так  и в  некоммерческой сфере —  например,  в  театрах  или музеях.  И еще один момент:  основанный  десять  лет назад  Кинофонд  земли Северный Рейн-Вестфалия  располагает сегодня  фондом поддержки  в  75 млн  марок  и  является  крупнейшим  в Германии. Он дает деньги на новые кинопроекты лишь тогда, когда определенная доля средств, затрачиваемых на  производство  фильма,  действительно  расходуется  в Северном  Рейне-Вестфалии.  Таким  образом,  продюсер не может снимать фильм только где-то в солнечной Ис­ пании, в экзотических Скалистых Горах в Америке или в России, он должен тратить деньги и в пасмурном Се­ верном Рейне-Вестфалии, чтобы можно было что-то про­ тивопоставить глобализированному, если не сказать аме­ риканизированному кинорынку.  Такие  целевые  кино­ субсидии  (кстати,  это единственные субсидии, которые предоставляются в Германии, да, практически, и во всей Европе в секторе коммерческой культуры) привели к со­ зданию многочисленных  новых  предприятий-поставщи­ ков киноиндустрии — копировальных фабрик, бюро по­ иска натуры для съемок и т. п. Одновременно в медиапарке  на  бюджетные  средства  была  создана  медийная библиотека  для  молодежи  с  доступом  в  Интернет,  был открыт Дом  кино,  где  молодое  поколение  может  зани­ маться на различных курсах.

Третий отчет «Культура и экономика» Северного РейнаВестфалии показывает, что 10 лет работы принесли опре­ деленные плоды, что безработица заметно снизилась. Ук­ репилось  понимание  того,  что  коммерческая  культур­ ная индустрия нуждается в дотационной, и наоборот. Еще 

16

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

17

более ярким примером является Рурская область, распо­ ложенная в земле Северный Рейн-Вестфалия, которая еще 30 лет  назад  ассоциировалась  с  дымящими  заводскими трубами,  грязью, копотью, углем и шахтами. В  80-е гг. эти отрасли разорились, множество людей потеряли рабо­ ту.  Остались  только  обезображенные  ландшафты.  При мощной  поддержке  земельного  правительства и  многих частных  инвесторов за последние  10 лет  этот край  про­ мышленных руин превратился  в край  культуры.  Шахт­ ные  копры  стали  музеями,  терриконы  превратились  в парки  со  скульптурами  признанных  художников,  быв­ шие цеха стали площадками для балетных и театральных спектаклей, концертов, чтений и выставок. С помощью налоговых льгот  сюда  привлекли  дизайнерские бюро  и Интернет-фирмы; были созданы музыкальные студии, рек­ ламные агентства, кафе. Пешеходные и велосипедные мар­ шруты,  кафе и рестораны привлекли туристов —  и это все в том месте, куда раньше туриста нельзя было зама­ нить ни за какие коврижки.

Этот яркий пример экономической значимости куль­ туры и искусства  (в сферу которых входит и расширяю­ щаяся охрана памятников, к которым теперь относятся, разумеется, и памятники промышленной культуры) убе­ дительно показал, что такая реструктуризация целых об­ ластей  идет на пользу как культуре и искусству,  так  и другим  отраслям —  таким,  как  строительство  или  ту­ ризм.  Разумеется,  здесь опять-таки значительные сред­ ства в виде налоговых поступлений, взносов в социальные и пенсионные фонды прямо или косвенно возвращаются

к государству.

Подобные  исследования  рентабельности  культуры  и искусства  и  взаимодействия  искусства  и  коммерческой культуры необходимы и имеют смысл лишь в том случае, если не забывать о том, что значительное оживление эко­ номики благодаря искусству — это следствие, а не при­ чина. Причиной же является глубокая потребность чело­ века  активно  или  пассивно  соучаствовать  в  различных видах искусства, то есть самому заниматься творчеством или посещать музеи, театры, концерты, кино и т. д. или же  приобретать  видеофильмы,  компакт-диски,  книги  и картины. Если же экономический эффект ценить выше, чем эту глубинную причину, то тогда возникают большие

18 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Сложности с  неповторимым,  зачастую не  поддающимся измерению качеством искусства. Тогда возникает также опасность того, что не будет уделяться достаточно внима­ ния молодому поколению  художников,  художественным предметам в средней и высшей школе,  и тогда этот глу­ бинный источник может иссякнуть.  Таким тенденциям надо противодействовать,  ведь подобная идеология была бы очень близорукой — с социологической, политической и экономической точек зрения. 

По мнению ряда ведущих мировых экономистов и по­ литологов (Б. Мулдер, Ф. Фукуяма и др.), в ближайшие годы  культура  станет  движущей  силой  возникновения новых  социально-экономических  структур,  культура  — как общественный капитал  — будет играть для экономи­ ческого развития  более важную  роль,  чем  международ­ ные денежные потоки и инфраструктуры. 

В России систематический анализ вклада сферы куль­ туры и искусств в региональное развитие был предпринят при  разработке  Программы  развития  сферы  культуры Санкт-Петербурга на период  1999-2003 гг.  Он был  про­ должен при разработке следующей такой программы на период до  2008 г. С учетом результатов этих и упомяну­ тых зарубежных исследований можно выделить несколь­ ко уровней роли  (вклада) культуры и искусства в разви­ тии современного общества. 

(I) Прямой вклад сферы культуры в экономику: §9  Государственные учреждения культуры, общественные 

некоммерческие организации,  коммерческие структу­ ры, частные фирмы, творческие коллективы и инди­ виды,  действующие  в  сфере  культуры  и  искусства, создают  конкретные  рабочие  места по соответствую­ щим собственным рынкам  услуг, обладающим суще­ ственным инвестиционным потенциалом. Тем самым осуществляется  непосредственный  вклад  в  развитие экономики конкретного региона. Речь идет не только об обеспечении занятости, но и о налоговых и прочих отчислениях в государственные бюджеты, социальном страховании. Сфера культуры и искусства выступает базой и инфра­ структурой  развития  ряда  других  отраслей,  прежде всего — образования, СМИ, издательской деятельнос­ ти, туризма, индустрии развлечений. По общемировой

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 19 

В  Содержательная и интенсивная культурная жизнь ак­ 

тивно (иногда — решающим образом) влияют на фор­ мирование и продвижение привлекательного имиджа региона, местности, в том числе — в глазах потенци­ альных  инвесторов. (IV) Косвенное социальное влияние: 

Ш Формирование репутации, привлекательного имиджа 

политиков, политических партий и движений, просто достижение ими известности и узнаваемости  — пред­ полагают  их  какую-то  социально  значимую деятель­ ность,  участие  в  значимых  событиях.  В  этом  плане совершенно очевидны возможности, потенциал сферы культуры  и  искусств. 

Ш  Взаимовыгодное,  взаимостимулирующее  сотрудниче­ 

ство делового мира и сферы культуры,  коммерческой и некоммерческой,  но социально значимой сфер, их социальное партнерство оказывается важнейшим ме­ сфере. За кого сами себя держим, так к нам и относятся. Сфера культуры не  «жалкая и убогая», просящая деньги «на  факт  бытия».  Речь  идет  о  глубоко  укорененной  в экономике и социальной жизни сфере деятельности, обес­ печивающей многообразные формы социального партнер­ ства, связей и отношений, развития общества в целом. 

С  учетом  всех  указанных  связей  между  культурой  и развитием можно сказать,  что культура является систе­ мообразующим  фактором  консолидации  и  развития  об­ щества в национальном и региональном масштабах.

Так, в Стратегическом плане развития Санкт-Петербурга и Программе раз­

вития культуры города отмечается, что экономика, международная роль Санкт

Петербурга во многом связаны сего позициями на рынке культурных и туристских

услуг Услуги в сфере культуры и туризма могут внести решающий вклад в рост

экспорта международных услуг города в целом. Уже в настоящее время в общего­

родской структуре экспорта услуг ведущее место занимает гостинично-ресторан

ный сервис (49%), опирающийся прежде всего на привлекательность культурной 

I жизни города, а до 9% приходится непосредственно на услуги связи, организации 

ханизмом и инструментом формирования и развития 

отдыха, культурных и спортивных мероприятий. 

гражданского общества,  способного  к  саморазвитию. 

Памятники культуры и события культурной жизни являются важнейшей со­ 

@  Культура и искусство выступают источником цивили

ставляющей маркетинга туризма, фактором инвестиционной политики, важней­ 

зационного влияния и социальной организации, сти­

шую роль в которой играет формирование и продвижение привлекательного об­

мулируют творчество,  повышая способность общества

раза города. В настоящее время Санкт-Петербург ежегодно принимает свыше

полутора миллионов гостей из практически всех стран мира. Их обслуживанием, с 

к восприятию и поиску нового, преодолению застаре­ 

учетом инфраструктуры, занято около 100 тыс. человек. Поэтому развитие сфе­ 

лых стереотипов сознания и поведения. 

ры культуры выступает важнейшим дополнительным фактором как общей инве­ 

Ш Культура и искусство — коллективная память обще­ 

ства,  неисчерпаемый  источник  культурно-историче­ ского наследия и творческих идей для будущих поко­ стиционной привлекательности города, так и реализации конкретных инвестици­ онных проектов, мощным катализатором деловой активности в городе.

Речь идет об особом, уникальном ресурсе города — о петербургском духов­ 

ном пространстве, культурном и духовном климате города, связанном с высоким 

лений. 

уровнем интеллектуальной культуры, интенсивном, творческом приобщении к куль­ 

Ш  Культура и искусство улучшают и разнообразят жизнь, 

турным ценностям, активной гражданственностью, особым стилем общения. 

повышают  степень  социализации  личности,  способ­

В нынешних условиях впервые в истории города культура из вторичного

ствуя профилактике и сокращению девиантного и асо­

феномена становится центральным градообразующим комплексом. Именно на­

личие мощного культурного потенциала делает перспективным развитие города 

циального поведения. 

как центра науки, образования, туризма и коммуникации. Без поддержки и разви­ 

II  Велика  роль  культуры  и  искусства  в  образовании  и 

тия культуры малореальными оказываются планы социально-экономического раз­ 

 воспитании  подрастающего  поколения,  влиянии  на интеллектуальное и эмоциональное развитие детей. 

И  Возрастает роль  культуры  и  искусства  в  социальной вития города. 

Культура в современном обществе во все большей степени выступает и

осознается не как результат, следствие социально-экономического и политичес­ 

кого развития, а как необходимое условие, важнейший фактор этого развития, 

коммуникации, в том числе — с использованием со­ 

нравственный стержень личности и общества. Без опоры на этот ресурс, без его 

временных  технологий.

сохранения и развития невозможно обеспечение других стратегических целей и

задач, таких как формирование благоприятного социального климата, интегра­ 

ция и продвижение города в мировое информационное пространство, мировой 

Даже приведенный перечень показывает реальное зна­ 

рынок туризма и т. д., в целом — решение таких фундаментальных задач Стра­ 

чение сферы культуры, степень и масштабы ее реальной 

тегического плана, как формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в 

востребованности. Осознание этого является важным мо­

российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечиваю­

ментом самосознания профессионалов, работающих в этой

щего высокое качество жизнедеятельности и производства, а также укрепление

22

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

Санкт-Петербурга как главного российского контактного центра региона Балтий­ 

Однако для  практических  целей такой  подход мало­ 

ского моря и Северо-Запада России. Более того, достижение главной стратеги­ 

ческой цели — стабильного улучшения качества жизни всех слоев населения

пригоден. Когда человек заступает на конкретную управ­

Санкт-Петербурга — по сути дела, есть приведение практических условий жизни

ленческую должность в конкретной фирме, то при реше­

и работы в соответствие с духовным потенциалом города. 

нии конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким 

Поэтому речь не может идти об использовании культурного потенциала толь­ 

принципом ему руководствоваться, какие функции и ка­ 

ко в качестве проведения ударных ярких, титульно-представительных для города 

ким методом  осуществлять.  Проблема обычно выглядит 

акций и мероприятий, эффективного вовлечения сферы культуры в контекст турист­ 

ской деятельности, непосредственных потребностей коммерческой сферы по рек­

технологически — нужно знать, что конкретно надо де­

ламе и риЫю ге!а(юп8. Культура города — это в конечном счете реальная культу­

лать  для  ее  решения  и  уметь  эти  действия  совершать.

ра его реального населения. Обеспечить преемственность между культурным на­ 

Следует различать квалификацию и компетентность. 

следием  (включая наследие советской эпохи) и современной  культурой как 

непременное условие возрождения и утверждения в качестве доминирующего

Первая  в  большей степени связана со  «знанием о»,

особого петербургского-ленинградского стиля в сфере интеллектуально-духов­ 

ной и повседневной деятельности горожан — важнейшая задача городской куль­ турной политики. Она должна быть направлена на повышение интегрирующей роли культуры, объединяющей горожан на основе осознания единства историче­ ской судьбы, общих ценностей и экономических интересов. Санкт-Петербург вторая  —  с «умением  как».  Первая  —  характеристика горизонта и уровня знаний, вторая — характеристика уме­ ния  решать  конкретные задачи,  владение  технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг 

не исключение, а только яркий пример. Сказанное лишь иллюстрирует общую 

другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об 

картину роли и значения сферы культуры любого региона. 

акцентировании внимания на теоретических или техно­ 

После этих важных предварительных уяснений мож­ но  переходить  к  рассмотрению  конкретного  технологи­ ческого содержания менеджмента в сфере культуры.

1.2.

СИСТЕМА МЕХАНИЗМОВ

МЕНЕДЖМЕНТА

НЕОБХОДИМОСТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА

Наверное,  каждому начинающему знакомиться с до­ 

вольно обширной литературой по менеджменту бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и мето­ дов менеджмента. Причем практически у каждого автора будет  свой  набор  этих  категорий.  Более  того,  у  одного автора  планирование  трактуется  как  функция,  у друго­ го — как метод, у третьего — как принцип плановости. То логических аспектах содержания менеджмента. В данной работе, ни в коей мере не умаляя роли и значения теоре­ тического рассмотрения,  акцент делается на технологи­ ческом содержании менеджмента. 

Для целей такого рассмотрения используется идея ме­ ханизмов  менеджмента.  Речь  идет  о  некотором  относи­ тельно целостном единстве целей, функций и средств, по­ зволяющем добиваться вполне определенных результатов. Недаром выражения «механизм управления»,  «хозяйствен­ ный механизм»,  «экономический механизм»,  «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не только в публи­ цистику,  но  и  в  нормативные документы  и  материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологи­ ческого, инструментального представления менеджмента. 

С этой точки  зрения менеджмент может быть пред­ ставлен как система, состоящая из четырех основных ме­ ханизмов. 

же относится и к организации, учету, отчетности и т. д. 

Такая манера рассмотрения менеджмента может быть

ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЙ

МЕХАНИЗМ

названа «теоретической» — ведь при этом речь идет, факти­

чески, об упорядочении понятий, классификациях и т. п.

Применительно к сфере культуры,  особенно россий­

Такой подход несомненно важен для теоретических целей

ской, до сих пор, как правило, на первом плане оказыва­

и  отчасти — для целей преподавания.  Вполне объясни­

ется организационно-административный механизм. Речь

мым является с этой позиции и обилие классификаций и

идет о системе распределения полномочий  (прав  и обя­

перечислений — именно в этом и заключается оригиналь­

занностей), фиксируемой в организационных документах

ность теоретического концептуального анализа.

(уставах, положениях, должностных инструкциях).

24

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

X. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

25

 Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат управления или как бюрократию (в безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, след­ ствия  применения  организационно-административного механизма.  Разумеется,  управлять  без  аппарата  и  той или  иной  степени  бюрократии  невозможно.  Но  не  это главное.  Главное —  во-первых,  распределение полномо­ чий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому  подчиняется,  кто  кого  контролирует  и  по  каким вопросам  и т. д.)  в  организационных  документах,  что включает это распределение в сферу действия админист­ ративного, трудового и т. п. права.

К  организационным  документам  относятся  прежде всего уставы, положения, договоры и должностные ин­ струкции. 

Литература,  содержащая практические рекомендации и образцы типовых уставов и положений, в настоящее вре­ мя достаточно обширна и доступна широкому читателю — настолько, что вряд ли целесообразно рассматривать под­ робно эти вопросы в данной работе. Особенно это касается различных  договоров.  Поэтому  представляется  целесооб­ разным лить обратить внимание на основные требования к содержанию устава (положения) и несколько подробнее ос­ тановиться на составлении должностных инструкций. 

Устав (положение) является важнейшим организаци­ онным документом, регламентирующим всю деятельность фирмы. В его содержании должен содержаться четкий и ясный ответ на следующие вопросы (каждому из которых соответствует раздел  устава): Ш общие положения — в которых указывается наимено­ 

вание, организационно-правовая форма организации, ее назначение, статус, юридические реквизиты;

Ш цели и задачи деятельности фирмы; Ш направления и основные формы деятельности; Ш учредители (или членство); 11 имущество, учет и отчетность; @ управление,  включая руководящие органы,  порядок 

их образования, принятия решений; 11 контроль (внешний и внутренний) за деятельностью

организации;

Ш финансирование (источники средств, порядок их уче­ 

та и расходования); Ш внешнеэкономическая деятельность (в случае ее осу­ 

ществления);

Ш организация труда и заработной платы; Ш порядок реорганизации и ликвидации организации. 

Должностные инструкции представляют собой описа­ ние требований, которым должен отвечать работник, ис­ полняющий конкретную должность. 

Должностная инструкция содержит разделы: 1. Общие положения, в том числе: 

11 назначение должности; 11 требования к квалификации (уровень и вид образова­

ния) и компетентности работника (например, стаж работы

по специальности в соответствующей сфере и т. п.);

Ш специальные  требования  (знание иностранных язы­ 

ков, конкретных компьютерных редакторов, наличие водительских прав, медицинские требования и т. д.). 2. Порядок назначения на должность и порядок осво­ 

бождения от должности  (чьим приказом и по согласова­ нию с каким должностным лицом или инстанцией). 

3. Обязанности —  конкретные  должностные  задачи, решаемые работником. 

4. Права,  предоставляемые  работнику  для  выполне­ ния его обязанностей  (перечень прав, в принципе, дол­ жен корреспондировать с перечнем обязанностей). 

5. Ответственность (за что, какая и перед кем). Должностная инструкция утверждается руководством 

фирмы, с ее содержанием должен быть ознакомлен под расписку каждый конкретный работник, вступающий в эту должность. 

Должностная инструкция может уточняться  и  пере­ сматриваться по мере необходимости. 

В трудовых отношениях должностная инструкция мо­ жет использоваться различно. Во-первых, как самостоя­ тельный документ — обычно в условиях бессрочного тру­ дового найма, характерного для бюджетных организаций. Во-вторых, как приложение к трудовому контракту (тру­ довому соглашению, договору подряда на исполнение кон­ кретных  должностных функций).  В-третьих,  должност­ ная инструкция может быть введена в непосредственное содержание трудового договора. 

К вторичным материалам и документам, выражающим

содержание организационно-административного механизма, 

26

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

27

относятся организационные структуры и штатные расписа­ ния фирм и их подразделений. 

Управление не может заключаться только в исполь­ зовании организационно-административного механизма. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов  (осо­ бенно советского периода) — попыток исключительно ад­ министративного управления. Однако класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью сле­ довать букве положения и инструкции, а как раз наобо­ рот — способностью найти в них * лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менедж­ мента.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  МЕХАНИЗМ

В  первую  очередь,  это  экономический  механизм  

система  ресурсного  обеспечения  (финансовых,  матери­ ально-технических ресурсов  — прежде всего), хозяйствен­ ного содержания,  хозяйственного расчета и экономиче­ ского стимулирования. Разумеется, экономическое стиму­ востояния в  менеджменте организационно-администра-тивного и экономического механизмов. Особенно поучи­ тельно это противостояние прослеживается в сфере куль­ туры (администрирование, централизация, эпопеи с со­ зданием культурно-спортивных комплексов и введением плановых заданий по платным услугам и т. п.).

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Еще недавно люди в управленческом контексте рас­ 

сматривались в духе марксистской политэкономии — как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обес­ печение,  трудовые  резервы  и т. п.).  В  этом  плане  они выступают в качестве обезличенных кадров, которые не­ обходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограни­ ченность такого  подхода была наглядно  продемонстри­ рована практикой наиболее успешного менеджмента как на  уровне  отдельных  фирм,  так  и  в  масштабах  целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран — Японии и СССР. 

лирование (организация заработной платы, материального 

В первом случае страна, не имеющая практически никаких полезных ископа­ 

поощрения или наказания) является формой хозяйствен­ 

емых, с мизерными пахотными землями, пережившая сокрушительное пораже­ 

ного  расчета,  а  последний  может  рассматриваться  как

ние в мировой войне (включая две ядерные бомбардировки) с 1984 г. (!) смогла

одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях си­

выйти на второе место в мире по валовому внутреннему продукту, не говоря о

прочих экономических показателях. За счет чего? Все эксперты в попытках ос­ 

стематического рассмотрения эту  «матрешку»  целесооб­ 

мысления решающих факторов «японского чуда» единогласно приходят к главно­ 

разно раскрыть. 

му — технологии менеджмента, делающего, как уже говорилось, особый акцент 

 Управлять без экономического механизма невозмож­ но.  Российско-советская  история  тому  наглядное  под­ тверждение. Изгоняемый в дверь, экономический меха­ низм проникает в форточку, загоняемый в угол, он при­ на работе с персоналом. Опыт же СССР методом «от противного» доказывает то же самое: страна с колоссальным экономическим потенциалом, неисчерпаемыми

природными ресурсами, образованным населением, вышедшая победителем из ряда военных противостояний, потерпела сокрушительный экономический и по­ литический крах. В силу чего? Именно в сипу полного пренебрежения личност­ 

ным фактором, человеческой жизнью вообще, попытками выстроить утопическое 

обретает  причудливые «теневые  формы».  В  советское 

общество сугубо административным принуждением. В результате у нескольких 

время практически любого хозяйственного руководите­ 

поколений было отбито умение и желание инициативно и ответственно трудиться, 

ля можно было в любое время отдать под суд за хозяй­ ственное преступление, потому что, как уже говорилось, если он чего-то добивался,  то это было следствием на­ хождения лазеек для реализации экономического меха­ низма,  чего зачастую сделать было невозможно без на­ рушения административных предписаний. Вообще мно­ гое  в  отечественной  истории  XX столетия (военный коммунизм,  нэп,  сталинизм,  попытка экономической реформы в середине  1960-х,  «застой», горбачевская  «пе­ рестройка»,  гайдаровский  монетаризм  и «разумное  хо­ зяйствование») становится более ясным с учетом проти

28 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ утрачена мотивация к свободному (ответственному) труду.

Современные «персонал-ориентированные  техноло­ гии»  —  это  не  просто традиционная работа с  кадрами. Это прежде всего формирование и развитие мотивации к активной деятельности, систематическому поиску нового и совершенствованию качества результатов труда. Совре­ менному менеджеру (в силу ряда особенностей современ­ ного бизнеса,  о  которых еще будет разговор) важны не столько «нравственно-психологический климат»,  «профи­ лактика конфликтов»  и т. п. достижения послевоенного

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 29 

менеджмента, сколько создание команды единомышлен­ ников,  способной  к агрессивному поведению  на рынке, ищущих «приключений»  и  постоянно «заваривающих кашу». Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно динамичном и пла­ стичном бизнесе на сверхплотном рынке.  Старое амери­ канское правило  «Под новую идею легче набрать  новую команду, чем переучивать старую»  — в наши дни прочно забыто.  Сплошь  и  рядом  именно  персонал оказывается «печкой», от которой  «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже специфическая стратегия — при­ влечения  на  фирму  перспективных,  инициативных  ра­ ботников  не  под  программу,  которую  им  предлагается реализовать, а ориентируясь на их собственную инициа­ тиву —  они  сами  найдут  интересные  проекты,  соответ­ ствующие  их потенциалу. 

Одно из откровений современного менеджмента — это осознание того, что менеджмент начинается отнюдь не с денег и  материальных ресурсов,  того,  что  не структуры порождают проекты и программы, а наоборот  — структу­ ры создаются под проекты и программы. Ну а сами про­ екты и программы порождаются и осуществляются конк­ ретными людьми,  на основе общности их интересов. Не будет  общности  интересов,  и  любой  менеджмент —  на уровне  малого  или семейного  бизнеса или  в  масштабах страны  — окажется несостоятельным. 

Поэтому работа с персоналом вполне может и должна рассматриваться как относительно самостоятельный ме­ ханизм менеджмента, действие которого способно прино­ сить  радикальные  результаты  в  масштабах  как  отдель­ ных фирм, так и общества в целом. Определить же его можно как систему работы по подготовке, подбору и рас­ становке компетентных работников и специалистов, а так­ же учету, формированию и развитию мотивации к иници­ ативному, ответственному и эффективному труду.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ 

 Рассмотренные механизмы не являются, собственно, исключительно менеджментнымй. Люди — не только пер­ сонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п.  — не только часть бизнеса, право — также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один — сугубо менеджментный механизм, который втягивает в орбиту менедж­ мента  предыдущие  механизмы  и  приводит  в  действие совокупную систему.  С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным. О чем идет речь?

Любой менеджмент — это прежде всего принятие ре­ шения. Собственно, в принятии решения и заключается главное  звено менеджмента.  Менеджер —  решительный человек не в силу личностных качеств, а в силу должно­ сти. Он постоянно должен принимать решения по различ­ ным вопросам: хозяйственным, коммерческим, кадровым и т. д. Даже если он уклоняется от принятия решения, де-факто это оказывается принятым решением. 

Принятые решения должны дополняться заданием кон­ троля их исполнения. Решение и контроль взаимодопол­ няют и предполагают друг друга как два конца одной и той же палки: дернул за один конец — потянулся и дру­ гой. Принял решение — задай контроль. Намерен конт­ ролировать — а были ли первоначально  приняты реше­ ния и какие? Иначе контроль превращается в демонстра­ цию личных амбиций, не более. 

Решения часто оказываются связанными с определе­ нием  целей,  желаемого результата и путей их достиже­ ния, т. е. с планированием. Последнее же, в свою оче­ редь,  предполагает  систему учета  и отчетности:  то,  что планируется, должно учитываться. И наоборот — что мо­ жет учитываться, как не то, что запланировано? Учет и отчетность, в свою очередь, являются условием и предпо­ сылкой действенного контроля, который опирается, с од­ ной стороны — на принятые решения,  а с другой —  на данные учета и отчетности. 

Как решения (в виде приказов, распоряжений и т. д.), так и планирование  (в виде планов  и программ),  так и контроль (в виде актов, справок проверок и т. п.), так и учет и отчетность связаны с подготовкой, принятием, ут­ верждением, использованием и хранением соответствую­ щих документов, т. е. документооборотом. 

Соотношение и взаимосвязь управленческих решений, планирования, контроля, учета и отчетности, документо­ оборота и образует информационный механизм.  Его со­ держание можно видеть на рис.  1. 

31

30

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивиро­ 

ванного персонала — и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля и учета, необходимых документов  — тем более не прихо­ 

дится говорить о менеджменте.  Поэтому, чем бы вы ни собирались управлять — страной ли, отраслью ли, регио­ 

ном ли, фирмой ли, подразделением ли, собственной се­ мьей —  распределите  полномочия,  обеспечьте  ресурсы, 

поработайте над компетентностью и мотивацией, прини­ 

 %-:-:-:-:*::-:-:-:-:*>:*:>>>х;У

Содержание    информационного    механизма Информационным данный механизм можно назвать 

по  двум  причинам.  Во-первых,  его  суть  заключается  в порождении соответствующей информации и документаль­ ном  (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении. Во-вторых, сама эта информация структурируется как бы в  «силовом поле напряжения» между двумя  «полюсами»:

соответствующие решения  и  планы)  и  характеристикой реально  полученного  результата  (порождающей  данные

Соотношение  всех  четырех  механизмов —  организа­ ционно-административного (ОАМ), экономического (ЭМ), информационного (ИМ) и работы с персоналом — изобра­ жено на рис.  2. Система этих четырех механизмов явля­ ется необходимой и достаточной для задания и реализа­ ции любого менеджмента. Достаточной — в том смысле,

Р и с

2 ' • ^ № " ^ ! ^ !" ! - ! - ! - ! - ^ : : : Рис . 1

управляемым. (порождающей связывают  с  особенностями 

что других механизмов нет и не  надо.  Необходимой —  в том смысле, что реальный ме­ неджмент  предполагает  на­ личие и использование всех четырех  механизмов.  Отсут­ ствие  или  бездействие  хотя бы одного из них приводит к тому, что успешный менедж­ мент не состоится.  Нет рас­ пределения полномочий — и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономи

ЧвСКОГО  механизма  —  и  все

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 2-2111 майте решения и контролируйте  Иначе процесс не будет

Сказанное относится, однако, к любому менеджмен­ ту. Но имеются ли специфика и особенности менеджмен­ та в сфере культуры? И в чем они заключаются?

1.3. 

ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ СФЕРА  КУЛЬТУРЫ КАК СФЕРА  УСЛУГ

Обычно  специфику  менеджмента  в  сфере  культуры

«духовного  производства». 

«Продукты»  такой деятельности носят не столько веще­ ственный характер, сколько связаны с феноменами со­ знания (восприятия, понимания, мышления, пережива­ ния  и т. д.),  не  поддаются  непосредственному  прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпа­ дает с их потреблением  (просмотр спектакля, кинофиль­ ма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д.; книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, унич­ тожаемых  в  процессе  потребления  (сапоги  снашивают, яблоки  съедают),  культурные  ценности  в  процессе  по­ требления наращивают свою ценность (чем больше наро­ ду прочитало книгу,  видело картину, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость).

Однако  под  услугами  в  сфере  культуры  теперь  уже можно и нужно понимать не только услуги непосредствен­ но посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры  — сфе­ ра преимущественно  некоммерческой  деятельности.  Это 33 $2 

означает, что деньги в этой сфере появляются преимуще­ ственно не на основе коммерции, а на основе привлече­ ния средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными сред­ ствами, спонсоров, благотворительных организаций и про­ чих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд пре­ дельно  коммерциализированном  секторе  сферы  культу­ ры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15%  бюджета гастроли. Остальное — средства спонсоров. Да  и  сами  гастроли чаще всего  являются лишь  частью рекламной кампании нового диска или альбома. 

Некоммерческая деятельность не означает  «непривле­ кательная»  для бизнеса.  Во всем мире некоммерческий (нон-профитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом  законодательно  закрепленных  льгот  и  гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, со­ циального статуса и т. д. Более того, некоммерческая дея­ тельность, как уже говорилось, имеет более общий харак­ тер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринима­ тельской деятельностью, открывать производство сувени­ ров, типографию, ремонтные мастерские и т. п. 

Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывает­ ся многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфе­ ре довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным по­ требителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Рабо­ та с ними,  с очевидностью,  необходима,  но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживает­ ся бюджетными средствами, что-то —  заинтересованны­ ми в такой деятельности донорами, что-то — благотвори

34  тельными фондами и т. д. Фактически в сфере культуры действуют,  как минимум, два рынка:  рынок потребите­ лей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из  этих рынков первичен:  то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспече­ ния интересов доноров, готовых платить деньги за опре­ деленные виды работ с этими группами. Эти особенности, вне всякого сомнения, сказываются на  технологии  менеджмента  в  сфере  культуры.  Однако и  всей  их  важности  они  не  отличают  менеджмент  в "ре культуры  от  любого  менеджмента  услуг.  Практиески все указанные особенности суть особенности услуг. Поэтому, с технологической точки зрения, не мень­ ший интерес представляют особенности реализации меха­ низмов менеджмента, специфичные для сферы культуры. В связи с этим, применительно к российской сфере куль­ туры, до самого недавнего времени можно было говорить о ярко выраженной специфике. Заключалась она в вопи­ юще низком уровне культуры управления в сфере куль­ туры. Эпические сюжеты этого рода (централизация, КСК, платные услуги и т. п.) будут рассмотрены чуть ниже.

П Р О Б Л Е М А  Е Д И Н С Т В А  М Е Х А Н И З М О В М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А  В  С Ф ЕРЕ  К У Л Ь Т У Р Ы Причины этого едины и для микро- и для макроуров­ ня . Дело не в отсутствии какого-либо механизма. Полно­ мочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при желании) всегда можно было найти  —  «привлеченные»  средства в сфере  культуры  были  всегда.  Обилие  планов,  отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Мо­ жет быть, дело в персонале? Статистика убедительно по­ казывает, что если бы все выпускники высших и средних учебных  заведений  культуры  и  искусства  оставались  в сфере  культуры,  то  эта  сфера  еще  к 1976 г.  была  бы укомплектована специалистами с высшим и средним спе­ циальным  образованием.  Однако  таковых  в  настоящее время чуть больше половины.  Исследование же причин текучести убедительно  показывает,  что  дело  не  столько в низкой оплате и материальных условиях, сколько в низ­ ком социальном статусе и престижности профессии.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 35 

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

2 *

 За что получают деньги работники культуры? За вы­ полненную работу — в том плане, что больше сделают — больше  получат,  а меньше сделают  —  меньше получат? До  сих  пор,  зачастую,  —  нет.  Скорее  всего —  за  факт бытия  в должности  организации  определенного типа  и категории. Иначе говоря, его зарплата зависит от разме­ ров коробки и начинки этой коробки, ключником кото­ 

рой он фактически является. Обидный, но факт. 

Планируется одно — перечни мероприятий, а отчиты­ ваются за другое;  статотчет и план  — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов ме­ неджмента в сфере культуры превращается в самодоста­ точную деятельность: планирование ради планирования, отчет ради отчета, контроль ради контроля и т. д. Меха­ низмы менеджмента не образуют целостной системы. 

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфе­ ре культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы  механизмы дополняли  и  подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролирова­ лось и за это платили бы деньги. Подобное единство намети­ лось только в последние годы, когда сфера культуры с 1989 г. стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

ЗАРУБЕЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ

МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Среди теоретических  концепций,  посвященных осо­ 

бенностям менеджмента некоммерческих организаций в целом, можно выделить теории  «производства обществен­

ных благ»  (риЬИс воодз ргоЛисйоп 1кеогу),  «невыполнен­

ного контракта» (ХЬ,е соШгасЬ /айиге Цгеогу), «контроля стейкхолдеров» 1 Цпе 81акеНо1а1ег соШго11кеогу)г.

1 Стейкхолдеры — физические и юридические лица, оказывающие влияние на деятельность организации (партнеры, поставщики, посред­

ники, спонсоры, благотворители и др.).

2  В  данных  зарубежных  концепциях  к  некоммерческим  относятся негосударственные  организации .  Несмотря  на  различия  трактовок  по­ нятия  некоммерческих  организаций в России и за рубежом,  иностран­ ный опыт управления некоммерческими  организациями культуры  при­ обретает большое значение в период становления рыночной экономики в России как для негосударственных,  так и государственных некоммер­  Теория  «производства общественных благ». Согласно теории  «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда [ЗсЬШ «I.,  \Ме1зЪгоа В., 1993], специфика менеджмента некоммерческих органи­ заций следует из самих причин их появления — они воз~икают вследствие неэффективности коммерческих струк~ в производстве общественных благ. 

Общей отличительной особенностью общественных благ вляется  наличие  двух  свойств —  неконкурентности  и 

•исключаемости,  т. е.  отсутствие  соперничества  в  пореблении и невозможность воспрепятствовать к потребению  данного  блага.  Архитектурные  памятники  или "узыкальные  произведения  остаются  достоянием  всех 

~енов  общества  и  последующих  поколений,  и  потому возможно их совместное и неоднократное использование. 

Если получение выгод от потребления частных благ, к которым относится большинство товаров и услуг, од­ ним покупателем делает невозможным получение таких же выгод другим покупателем,  то использование обще­ ственного  блага  одним  потребителем  содержит  в  себе возможность  получения  от  подобного  блага  таких  же выгод всеми другими потребителями. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами. 

Производство общественных благ сопровождается вне­ шними эффектами,  которые заключаются в  появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Сфера культуры предоставляет на­ селению различные общественные блага, потребление ко­ торых приводит к таким положительным макроэкономи­ ческим результатам, как повышение культурного, интел­ лектуального,  нравственного  потенциала общества;  рост уровня производительности в отраслях экономики и т. д. 

Вийсброд отмечает,  что  в  отношении  общественных флаг потребители часто обладают неодинаковой информа

 —  «покупатели, в силу различных предпочтений и уровней  дохода,  придают  информации различное  значе­ ние,  а  также  видят  разную  эффективность  потребления общественных благ»  [8сЬШ Б . , ^юаогос! В.,  1993. Р. 643. В результате, производители испытывают сложности в по­ лучении достоверной информации о спросе на обществен­ 

ные  блага.  В  условиях  неопределенности  коммерческое 

ческих  организаций  культуры. 

37 

36

.V СФЕРАКУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны пред­ принимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению пред­ принимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием вы­

пуска общественных благ, согласно Вайсброду, является 

использование социального (некоммерческого) маркетин­ га (вида маркетинга, направленного на формирование об­ щественных  ценностей).  Применение  некоммерческого маркетинга  дает  возможность  производителям стимули­ ровать потребление общественных благ у различных групп

населения.

Для некоммерческих организаций культуры как раз­ новидности некоммерческих организаций вполне справед­ ливы положения данной теории. В силу наличия инфор­ мационной асимметрии  на рынке  культурных услуг не­ коммерческие организации культуры активно используют социальный маркетинг. Значение последнего, по мнению К. М. Гасратян, особенно важно для сферы культуры, где «категория информации приобретает более широкий кон­ текст,  включающий не только данные о товарах и услу­ гах,  но и  возможность приобщить к  искусству,  развить вкус к нему, благодаря чему спрос на продукцию сферы культуры быстро возрастает» [Гасратян, 2000. С.  12]. Со­ циальный  маркетинг в сфере культуры,  таким образом, нацелен не только на стимулирование потребления, но и на подготовку самого потребителя. 

Фандрейзинг.  Доступ  к  общественным  благам  всех групп населения, независимо от уровня доходов, не по­ зволяет в большинстве случаев производителям устанав­ ливать на общественные блага такие цены, которые обес­ печивали бы прибыль.  В результате доходы от выпуска общественных  благ  могут  не  покрывать  всех  расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга8 — направ­ ления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благо­ творительные и спонсорские взносы, гранты, государствен­ ные субсидии и т. д.

3  Фандрейзинг —   рост  фондов,  (англ.) 38 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Поскольку большинство  услуг некоммерческих  орга­ низаций  культуры  относится  к  общественным  благам, такие организации не могут находиться на самофинанси­ ровании и требуют применения фандрейзинга. 

Добровольчество.  Ограниченность  ресурсов  произво­ дителей общественных благ определяет специфику трудо­ вых отношений в этой области. Большое значение приоб­ ретает добровольчество — система трудовых отношений, построенная  на механизме  нематериального  стимулиро­ вания и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные  цели.  Важную  роль добро­ вольчество играет в сфере культуры, 

В учреждениях культуры труд волонтеров обычно сво­ дится  к  работе  с  посетителями,  помощи  в  проведении мероприятий, сбору внешней информации и т. д.

Теория «невыполненного контракта». В ряде случаев

социальный  маркетинг,  фандрейзинг  и  добровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре­ бителям из-за отрицательных последствий информацион­ ной асимметрии. На это указывают И. Илман и Г. Хансманн в теории  «невыполненного контракта»  [ЕПшап I., 1992; Напвтапп Нм  1990]. 

Согласно  данной  теории,  в  ряде  случаев  рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за дея­ тельностью производителей, в связи с чем последние мо­ гут намеренно завышать цену при низком качестве про­ дукции, что приводит к ухудшению благосостояния кли­ ента.  Таким образом,  со стороны  производителя  может иметь  место  нарушение  обычных  контрактных  обяза­ тельств,  что  Хансманн  называет «невыполненным  кон­ трактом»  [Напетапп,  1987. Р.  35]. 

Хансманн полагает,  что  потребители  являются более защищенными, если они работают с некоммерческими орга­ низациями.  Некоммерческие  структуры  законодательно ограничены  в  возможностях  внутреннего  распределения доходов между работниками и должны направлять полу­ ченные средства на развитие основной деятельности орга­ низации, что контролируется со стороны общества. Ханс­ манн подчеркивает, что  «преимуществом некоммерческих производителей  является  то,  что  рыночный  контроль  в 

них подкрепляется дополнительной защитой потребителя другим,  более  сильным

«контрактом»  —  официальным 

 I. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 39 

обязательством организации перед обществом направлять все свои доходы на развитие некоммерческой деятельно­ сти»  [Напзтапп,  1994. Р.  20]. 

ЭТО обязательство реализуется на практике с помо­ щью законодательного ограничения на распределение до­ ходов  некоммерческих  организаций  среди  учредителей, управленческого  корпуса  и  персонала.  Согласно  Граж­ данскому кодексу РФ и  закону РФ  «О некоммерческих организациях», доходы некоммерческих организаций дол­ жны направляться на развитие их основной уставной дея­ тельности. В случае использования доходов на иные цели, они подлежат обложению налогом на прибыль, как и для коммерческих предприятий.  Кроме того, в такой ситуа­ ции некоммерческая организация рискует потерять свой юридический статус и может быть преобразована в ком­ мерческую организацию. 

В сфере культуры некоммерческие организации так­ же ограничены в возможностях использования доходов на цели, отличные от целей развития организации. Кроме того, в российской сфере культуры законодательное ог­ раничение на распределение прибыли дополняется в боль­ шинстве случаев контролем со стороны государства. Оте­ чественные некоммерческие организации культуры дей­ ствуют  чаще  всего  в  организационно-правовой  форме государственного  учреждения.   Учреждения   культуры владеют имуществом на праве оперативного управления и финансируются  полностью  или частично  из государ­ ственного  бюджета.  В  силу  того,  что  имущество  госу­ дарственных  учреждений  культуры  является  собствен­ ностью  государства,  все  доходы  от  этой  собственности рассматриваются  как  доходы  государственного  бюдже­ та,  и  распределение  учреждениями  культуры  получен­ ных  доходов  должно согласовываться с  органами  госу­ дарственной власти. 

В  результате,  учреждения  культуры  предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпри­ нимательскую деятельность. Подобное разделение деятель­ ности достигается двумя способами. 

Первый — для ведения предпринимательской деятель­ ности при учреждении культуры создается отдельное пред­ приятие, контрольный пакет акций которого принадле­ жит  учреждению  культуры.  Второй  —  учреждение  культуры  предоставляет  свои площади,  торговые  марки  и  другие  права  компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь,  отчисляют  от  полученной  прибыли  определен­ ный процент. 

В качестве примера разделения коммерческой  и  не­ коммерческой деятельности в учреждении культуры мож­ но привести опыт Государственного Эрмитажа. В 1990-е гг. на территории музея  было создано коммерческое  пред­ приятие  «ЭСП»,  объединяющее сувенирные  и книжные магазины, кафе и буфет для сотрудников. По договору с "рмитажем  стал  работать  банк «Петровский»,  наделен­ ный  правом  проводить  валютно-обменные  операции  на территории музея и обязанный перечислять на счет Эр­ митажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того,  музей  приобрел  контрольный  пакет  акций транспортной компании  «Хэпри», осуществляющей мон­ таж, упаковку и транспортировку материалов, в том чис­ ле и музейных экспонатов. 

Теория  «контроля стейкхолдеров*. На общественный контроль,  или «контроль  стейкхолдеров»,  как  главную особенность менеджмента некоммерческих организаций, указывают также А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен [Веп-Кег А., Ош В., Уап Ноопйзвеп Т.,  1993; Гаша Е., Лпзеп М.,  1993]. 

Данный контроль, но их мнению,  «содействует дове­ рию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования»  [Веп-Ыег А. & Ош В., 1993. Р. 67]. Социальная значимость, или соци­ альный  эффект,  отражает  результаты  деятельности  не­ коммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостоя­ ния общества.

Менеджмент некоммерческих  организаций  культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворите­ ли, фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев кон­ трольные функции стейкхолдеров реализуются через по­ печительские  советы  в  некоммерческих  организациях культуры. Среди функций попечительского совета в учреждении 

культуры наиболее  важными  являются  управленческие, 

40 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФ ЕР ? КУЛЬТУРЫ

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ  И  ТЕХНОЛОГИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА

41

финансовые  и  контрольные.  Управленческие  функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятель­ ности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают  финансовое планирование,  а также непо­ средственное привлечение различных источников финан­ сирования от населения, коммерческого сектора и госу­ дарства. Контрольные функции заключаются в осуществ­ лении  надзора  за  использованием  основных  фондов, движением финансовых средств и т. д. 

В  состав  попечительского  совета  чаще  всего  входят представители  коммерческого сектора,  органов  государ­ ственной власти и др., которые проявляют интерес к раз­ витию деятельности того  или иного учреждения культу­ ры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности орга­ низации  культуры либо  в  момент  ее  создания,  либо  в процессе ее работы. Однако состав попечительского сове­ та может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета. 

Попечители, в отличие от персонала учреждения куль­ туры,  выполняют свои функции на добровольной и без­ возмездной  основе.  Таким  образом,  отсутствие  прямой заинтересованности в экономических результатах деятель­ ности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии. 

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе,  за­ воевание прочной репутации на рынке и доверия со сто­ роны потребителей, доступ к закрытым источникам ин­ формации, услугам организаций культуры и др. 

Среди  отечественных  учреждений  культуры  первым создал попечительский совет Русский музей. К идее фор­ мирования  попечительского совета привело тяжелое фи­ нансовое  положение  музея  в  1996 г.  Государство  смогло выделить на покрытие расходов музея только 20% от сум­ мы, заложенной в бюджете. В связи с кризисным состоя­ нием музея,  а также предстоящим в  1998 г. его  100-лет­ ним  юбилеем президент РФ Б. Н. Ельцин и администра­ ция Санкт-Петербурга приняли совместное решение взять под опеку Русский музей.  В итоге в  1997 г.  был создан попечительский совет музея, председателем которого стал губернатор Санкт-Петербурга В. Яковлев.  В состав попе­ чительского совета, наряду с Ельциным и Яковлевым, во­ шли также писатель Д. Гранин и академик Д. Лихачев. 

Функциями совета стали финансовая, консультацион­ ная  и  политическая  поддержка  музея.  Финансовая  по­ мощь  оказывается  в  разрезе  капитальных  расходов  му­ зея, а именно: в проектировании, реконструкции, рестав­ рации и технологическом оснащении комплекса зданий Русского  музея;  создании  надлежащих  условий  хране­ ния  и  экспонирования  его  коллекций.  Так,  в  1997 г. Указом  Президента  РФ  из  его  резервного  фонда  было выделено  10 млрд руб. на пополнение коллекций музея, а в  1998 г. из средств федерального бюджета — дополни­ тельно  5 млрд руб.  на ремонт  зданий  музея  и  благоуст­ ройство прилегающих территорий. 

Привлечение в качестве попечителей таких высокопо­ ставленных лиц как Ельцин и Яковлев позволило музею активно лоббировать в вопросах выделения дополнитель­ ных бюджетных средств, участия Русского музея в меж­ правительственных программах культурных обменов Рос­ сии  с  зарубежными  странами,  привлечения  внимания международной  общественности  к  работе  музея  и т. д. Консультационная помощь, оказываемая в основном со стороны  двух  других  попечителей,  касалась  научных  и образовательных программ музея.  В результате уже пер­ вого года работы попечительского совета финансовое по­ ложение  музея  значительно  улучшилось.  В 1997 г.  по­ ступления из государственного бюджета возросли на 1 3 % по сравнению с предыдущим  годом,  благотворительные взносы увеличились почти в 17 раз по сравнению с 1996 г. Это позволило, в свою очередь, вложить дополнительные средства в капитальный ремонт и реставрацию. В итоге, капитальные расходы музея в 1997 г. достигли 6 1 %  годо­ вого бюджета, что на 11%  выше соответствующих расхо­ дов предыдущего года. Таким образом, первый опыт со­ здания  попечительского  совета  в  музее  свидетельствует об эффективности его работы в российских условиях.

Несмотря на преимущества создания попечительского совета, в целом в российских учреждениях культуры по­ печительский совет является крайне редким явлением. Ес­ ли за рубежом менеджмент большинства некоммерческих 

42

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТУ»

43

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

организаций культуры основывается на системе попечи­ тельства, то в России функции общественного регулиро­ вания и контроля в основном выполняются государствен­ ными органами власти. Создание попечительского совета в учреждении культуры как органа, в который входят не только государственные чиновники, но и представители широкой общественности, не получило в России широко­ го распространения. Государство до сих пор предпочитает выступать единоличным надзорным органом за деятель­ ностью учреждений культуры и не стремится делить свои полномочия с какими-либо другими лицами. Таким обра­ зом, можно вполне говорить о продолжающейся государ­ ственной монополии в управлении учреждениями культу­ ры. Как и любая монополия, единоличное государственное регулирование не обеспечивает эффективного менеджмен­ та организаций культуры. Большинство учреждений куль­ туры  испытывает  финансовые  и  организационные  про­ блемы,  не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечитель­ ского  совета  позволило  бы  им  решить  ряд  актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источни­ ки финансирования и др.

Необходимым условием для этого является также со­ здание законодательной базы по определению и регулиро­ ванию попечительства над юридическими лицами, которая в России на сегодняшний день отсутствует. Согласно зако­ ну  РФ  «О  некоммерческих  организациях»,  попечитель­ ский совет предусмотрен только для одной организационноправовой формы  некоммерческих  организаций — фонда. Однако порядок его создания и функционирования крайне ограниченно определен настоящим законом. Тем не менее, очевидно,  что  создание  попечительского совета является актуальным не только для фондов, но и других организа­ ционно-правовых форм некоммерческих организаций. 

В качестве первого шага к созданию законодательных документов о  попечительстве некоммерческих организа­ ций можно рассматривать Указ президента  «О дополни­ тельных  мерах  по  поддержке  общеобразовательных  уч­ реждений в РФ»  1998 г. Новый Указ объявил о необходи­ мости  создания  при  школах  попечительских  советов  с целью  привлечения  внебюджетных  средств.  Принятие подобного документа в отношении учреждений культуры

44

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

45 могло бы не только способствовать привлечению допол­ нительных источников финансирования, но и развить саму идею попечительства в отечественной сфере культуры. 

Обобщая теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управ­ ления некоммерческих организаций культуры. Это приме­ нение социального маркетинга, фандрейзинга, доброволь­ чества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров. 

Помимо общих особенностей менеджмента некоммер­ ческих структур, организации культуры имеют свою спе­ цифику. 

Ограничение  роста  производительности  труда.  Аме­ риканские ученые У. Баумоль и У. Боуэн [\У.  Ваито ! & >У. Во^еп,  1966] (И позже американские исследователи Джеймс Хелбрун  и  Чарльз  Грей  [НеПЬгип ^.,  Огау СЬ., 1993])  в  качестве  специфических  особенностей  менедж­ мента некоммерческих организаций культуры выделяют проблемы  измерения  и  роста  производительности труда занятого в них персонала. Для обоснования данных осо­ бенностей Баумоль и Боуэн приводят следующий тезис: «никто  еще  не  нашел  возможности  сократить  затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта, равные трем человеко-часам»  [Вашпо1, Вол^еп,  1966. Р.  162,  164]. 

Однако  затраты  исполнения  45-минутного  квартета Шуберта включают не только время работы музыкантов, на которое указывают американские исследователи, но и трудозатраты  обслуживающего,  вспомогательного  персо­ нала (инженеров, контролеров, уборщиц и т. д.). В отно­ шении исполнителей (музыкантов, актеров, певцов) и твор­ ческих  работников  (художников,  писателей,  композито­ ров) вопросы измерения и роста производительности труда лишены смысла. Можно ли оценивать производительность труда художника с точки зрения количества написанных работ, а производительность труда оперного певца — с по­ мощью числа данных концертов. Очевидно, что ценность деятельности исполнителей определяется не количествен­ ным результатом, а творческим результатом работы. 

Измерение  производительности  труда  вспомогатель­ ного персонала, на наш взгляд, не представляет пробле­ мы,  и рост производительности труда может быть полу­ чен с помощью автоматизации производства,  внедрения новых технологий, совершенствования рабочих процессов

X. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

и т. д. Таким образом, проблема измерения и роста произ­ водительности труда в организациях культуры актуальна только для творческих направлений деятельности. 

Особенности стимулирования труда.  Другой  пробле­ мой  менеджмента,  которую выделяют Баумоль и Боуэн, является проблема материального стимулирования труда в некоммерческих организациях культуры. Сфера куль­ туры, по мнению ученых, отличается невысоким уровнем заработной платы по сравнению с предпринимательскими структурами. По словам Баумоля,  «заработная плата ис­ полнителей не реагирует на общие изменения заработной платы в экономике в коротком периоде и даже в длитель­ ном периоде растет более низкими темпами, чем в сфере производства» [Вашпо!,  Вомгеп, 1966.  Р.  169]. (Данный эффект  принято  называть  в  экономической  литературе «Болезнью  Баумоля».)

Однако данное утверждение справедливо лишь для вспо­ могательных видов деятельности, так как размеры оплаты творческого труда могут быть намного выше среднего уровня заработной  платы  в  экономике  (выступления  известных исполнителей, живопись знаменитых художников и т. д.). 

Кроме того, наряду с низким уровнем оплаты вспомо­ гательного труда,  в некоммерческих организациях куль­ туры отсутствует  ясная  карьерная перспектива,  сравни­ мая с той, которая имеет место в предпринимательских структурах. Это, в свою очередь, порождает кадровые про­ блемы организаций культуры, проявляющиеся в трудно­ стях найма квалифицированного персонала. стве случаев имеют высокую долю постоянных расходов в их структуре и ограничены в возможностях экономии на затратах  (в силу ограничения роста производительности творческого  труда),  главным  условием  их  деятельности становится наличие постоянной внешней поддержки. Фандрейзинг  в  таких  случаях  не  всегда  может  обеспечить необходимый объем финансирования,  поэтому гарантом деятельности некоммерческих организаций культуры, как правило,  выступает  государство,  выделяющее  на долго­ срочной основе бюджетные субсидии. 

Таким образом, некоммерческие организации культу­ ры наряду с общими особенностями менеджмента неком­ мерческих  организаций  имеют  ряд  специфических  ха­ рактеристик. К специфическим особенностям менеджмента некоммерческих  организаций  культуры  относятся  про­ блемы измерения и повышения производительности твор­ ческого труда, которые затрудняют оценку конечных ре­ зультатов  деятельности.  Отдельно  выделяется  проблема материального  стимулирования  вспомогательных  видов деятельности,  связанная  с  низким  уровнем  заработной платы и карьерного роста в сфере культуры и искусства, которая может быть решена за счет различных форм не­ материального стимулирования.  Большое  значение  уде­ ляется  специфике  финансового  менеджмента  организа­ ций культуры, связанной с ограниченными возможностя­ ми  экономии  затрат  и  необходимостью  привлечения государственных  субсидий. опыт и итоги 

Для вспомогательных видов деятельности в сфере куль­ 

АДМИНИСТРАТИВНЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ 

туры  своеобразной  компенсацией  низкого  уровня  зара­ 

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ РОССИИ 

ботной  платы  и  карьерного  роста  можно  считать  более высокую, чем в других отраслях, степень морального удов­ летворения  от  работы.  Баумоль  и  Боуэн  называют  это

«психологическим доходом»  (раусЫс гпсоте). Он форми­

руется под воздействием таких факторов как свобода твор­ чества, реализация личных идей, гибкий график работы, частичная занятость, высокий престиж в обществе и пр. Таким  образом,  сфера  культуры  компенсирует  низкий уровень заработной  платы вспомогательного труда высо­ ким уровнем нематериального дохода. 

Специфика финансового менеджмента. В связи с тем,  Рассогласованность в  механизмах управления имела весьма показательные последствия для российской сферы культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма по­ учителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфе­ ре культуры, понимаемого как сугубо административное. Основную  установку  можно  выразить  следующим  обра­ зом: все проблемы культуры можно решить за счет совер­ шенствования системы управления ею. При этом само уп­ равление фактически сводилось к организационно-адми­ нистративному  механизму. 

что  некоммерческие организации культуры в болыпин

47 

46

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Главным уп­ равлением по политико-просветительной работе (Главполитпросвет) при Народ­ ном комиссариате по просвещению (Наркомпрос), т. е. входила в отрасль народ­ ного образования. Это вполне соответствовало задачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы обра­ зования). Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры.

В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая

административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые

и областные управления культуры, районные и городские отделы культуры. Одна­

ко очень скоро стало ясно, что отрасль культуры — квазиотрасль, поскольку сфе­ ра культуры принципиально многоукладна. В ней всегда действовали различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в шей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировоч­ ные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслу­ женную премию. Но .. Библиотека входит в состав Любаньской ЦВС и работает по

ее плану, а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану.

Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой

«слабой материально-технической базы».

Сфера культуры, сложившаяся  в советское время, была широко  втянута  в  идеологическую  и  политическую  дея­ тельность,  обеспечивавшую  партийное  влияние  и  руковод­ ство.  Особенно  это  касается  чрезвычайно  разветвленной сети  клубных учреждений  (домов  и дворцов  культуры,  сель­ ских,  городских  и  районных  клубов).  Наиболее  мощную материально-техническую  базу  среди  них  имели  так  назы­ 

других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной 

ваемые  профсоюзные  учреждения  культуры,  главной  фак­ 

установке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно понима­ 

тической  функцией  которых  было  представительство  соот­ 

лась как отрицательное явление, с которым необходимо бороться и которое необ­ 

ходимо изживать.

Именно в этом направлении была ориентирована кампания централизации 

создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы, «каков оптимальный состав такой системы даже не обсуждались. Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизован­ ной системы было достаточно наличия двух учреждений, даже если между ними ветствующих  предприятий,  их  партийной,  профсоюзной  и комсомольской  организаций,  проведение  их  мероприятий. Фактически  этим  же  занимались  и  государственные  уч­ реждения  культуры,  только  с  большей  ориентацией  на местные  государственные  и  партийные  власти.  Деятель­

ность всех этих учреждений не могла осуществляться без

своеобразного  «спонсорства»  и  «благотворительности»  со 

было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Цент­ 

стороны  промышленных  предприятий,  общественных орга­ 

рализованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое уч­ 

низаций.   Зачастую  такая   поддержка  осуществлялась  по 

реждение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объе­ 

мов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчет­

разнарядке,  а  то  и  под  прямым  давлением  со  стороны

ности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и

партийных органов. Все это сказалось на содержании куль­

не решила проблему ведомственной разобщенности: если головной Дом культу­ 

турно-просветительной   деятельности,   нашло   воплощение 

ры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если 

в  архитектуре,  планировке,  интерьерах  учреждений  куль­ 

профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо реше­ 

ния загонялась на новый уровень. Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвычайно характерная черта для уровня культуры советского менедж­

мента в сфере культуры.

В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). туры.  Залы  для  массовых  собраний  и  заседаний  с  жестко закрепленными  сиденьями,   обязательные  доски  почета,

ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учрежде­

ния  неуютными,  официозными,  мало  приспособленными для  живого  творчества,  отдыха,  проведения  полноценного 

Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплексов (КСК). 

досуга.  Однако  все  это было  ярким  проявлением  и  вопло­ 

В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых 

щением  определенного  типа  культуры,  определенного типа 

соревнованиях и других мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в послед­ 

общественных  отношений  и  определенной  социальной  тех­ 

ней давно уже зияла лакуна оздоровительной работы. Но снова вопросы о необ­ 

ходимости КСК, их оптимальном составе не обсуждались —должны быть повсе­ местно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как, напри­

мер, КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный

Эрмитаж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт театра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под одной крынологии  и  социально-культурного  менеджмента.

В 1984 г произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рас­ считано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных

ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный —78,6 коп. Оказалось,

что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были 

48

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1.  СФЕРА  КУЛЬТУРЫ  И  ТЕХНОЛОГИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА

49

опубликованы результаты социологических исследований интенсивности обще­ 

пример, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфе­ 

ния населения с культурно-просветительными учреждениями. Этот результат ока­ 

ра,  где исключительно командные методы или отрасле­ 

зался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным 

кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам: задача ком­ мунистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила и

не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно

участвует в формировании бюджета, так, «с паршивой овцы хоть шерсти клок»

и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что

привело к деморализации профессиональной среды на несколько пет. Работни­ вой подход и даже территориальный принцип оказывают­ ся несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой  свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в  одно  учреждение,  они  идут  в  другое,  если  их  гонят 

ков культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало но­ 

оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес, 

гами» (1 час 20 мин. в месяц). Правила игры вполне устраивали многих, готовых 

но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им 

играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, 

количество разводов, преступность, за эстетический всеобуч и военно-патриоти­ ческое воспитание—лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых

средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей

счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют

средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой

исходили финансовые средства, раздался призыв: «Деньги давай. Но работни­

ка культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просвети­

тельной работе, отношению к клубу как педагогической системе и т. п. Ко на каж­

дой балансовой комиссии закручивались гайки плановых заданий по платным

услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены —за можно только помогать или мешать. 

Культурная жизнь, культурные процессы развивают­ ся сами по себе, слухи о том, что работники сферы куль­ туры оказывают серьезное влияние на их развитие, силь­ но преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее  поезда.  Так было с авторской песней, с дискотеками, с оздоровитель­ ным движением, с видео. Единственное, что они могут, 

культпросветработу, за детскую самодеятельность и т. д., внутренне понимая, что 

это помогать или мешать развитию культурной жизни. 

происходит нечто противоестественное. Результаты такого административного 

насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: ком­

Поэтому менеджмент в сфере культуры может заклю­

мерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части 

чаться только  лишь в создании организационных и  эконо­ 

профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком —другой. Если 

мических условий саморазвития культурной жизни  — не 

не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных иннова­ 

ций, выразившийся в молниеносном объединении и очередном разделении сфер

больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное

культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел чер­

содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

ту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х 

Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем 

ускорил наступление «момента истины». 

развития современного менеджмента? Или сфера культу­ ры не имеет к этому опыту никакого отношения? Имеет 

Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра­ не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры.  И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной  специфики  менеджмента  в  сфере  культуры. «Момент  истины»  выразился  в  осознании  прозрачных истин.  Есть сферы деятельности,  где уместны и эффек­ тивны  исключительно  административно-командные  ме­ тоды управления. Это армия и места лишения свободы — сферы  абсолютно  несвободного  времени,  когда  человек выполняет не  свою волю.  Отсюда —  иерархия  должно­ стей,  приказная система  и т. д.  Есть сферы,  в  которых эффективно  отраслевое  управление,  когда  необходима централизация средств, ресурсов и т. д.  — например, тя­ желое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — нали  она  перспективы  в связи с состоянием  и развитием технологического содержания деловой активности на по­ роге нового тысячелетия?

1.4.

ЭВОЛЮЦИЯ ТЕХНОЛОГИИ

МЕНЕДЖМЕНТА

Деловая активность, предпринимательство, управлен­ 

ческая деятельность возникли, наверное, одновременно с человеческим обществом. В истории всегда были выдаю­ щиеся политические деятели, промышленники,  купцы, хозяева, в деятельности которых до сих пор можно нахо­ дить примеры успешного управления, ведения дел. Поэто­ му, при желании, историю и бизнеса и менеджмента мож­ но вести с Древнего Египта и античной Греции. Однако, 

50

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

51

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 

исходя из соображений терминологической ясности, что­ бы говорить о менеджменте в современном понимании, а анализ  сделать  конкретным  и  обозримым,  приходится, хотя и  с известной степенью условности,  вводить точку отсчета.  Таковой  для  современного  профессионального бизнеса является вторая четверть XIX в. 

Именно тогда возникли первые фирмы — социальные организации (социальные институты), деятельность кото­ рых направлена на реализацию собственно деловой актив­ ности под руководством специальных профессионалов — менеджеров.  Последние  суть  специалисты-управленцы, работающие по найму. И менеджер, и предприниматель занимаются, по сути, одним и тем же — бизнесом, содер­ жание и формы их труда фактически одни и те же. Разли­ чие —  в  ответственности:  предприниматель  отвечает  за свои деньги и имущество, менеджер — наемный специа­ лист. Менеджер может быть предпринимателем, а пред­ приниматель — менеджером, но не обязательно. 

Профессиональный бизнес как свободная деловая ак­ тивность, ведущаяся на рынке свободных обменов со вто­ рой четверти XIX в., несмотря на относительную истори­ ческую краткость периода, прошел интенсивную и ради­ кальную  эволюцию.  В  этом  развитии  можно  выделить несколько этапов. Основанием для различения этих эта­ пов может служить  простой,  но ясный и эффективный критерий — факторы, от которых решающим образом за­ висит успех дела. Меняются факторы успеха — меняется технология эффективного бизнеса, а значит меняются я требования к профессионализму менеджеров и предпри­ нимателей. 

До второй половины XIX столетия решающим факто­

ром успеха в бизнесе, фактически, был доступ к ресур­

сам:  полезным ископаемым, лесу, хлопку и т. д.  Доступ к сырью создавал монопольное преимущество. Иногда даже на  первый  план  выходило  месторасположение  соответ­ ствующего производства. Это не только история Рокфел­ леров,  Гетти — показателен в этом  плане опыт первых российских  предпринимателей  на Урале,  в Донбассе,  в Сибири и т. д. 

Однако с завершением эпохи колониальных захватов практически все природные ресурсы были так или иначе поделены. И на первый план вышел иной фактор успеха дела  —  увеличение  полезности  товара  при  сохранении стоимости затрат на его производство. Этот этап продол­ жался примерно до начала XX в.  На этой стадии,  когда рынок еще не был насыщен, а иногда даже и не сформи­ рован, решающим моментом было наличие рыночной идеи товара или услуги и материально-технической возможно­ сти реализации этой идеи.  Недаром наиболее успешные бизнесмены этого времени — изобретатели-одиночки, су­ мевшие развернуть соответствующее производство (исто­ рия некоторых ведущих современных компаний и корпо­ раций восходит к таким фирмам). Ни в маркетинге, ни в интенсивной рекламе необходимости фактически не было. 

Следующая — третья  — стадия длилась с начала сто­ летия до  1930-х гг.  Рынок производителей начал уплот­ няться, и решающим фактором успеха стала возможность

обеспечить максимальный выход  товара при минималь­

ных  издержках.  Менеджер должен был  прежде всего от­ лично знать технологию и организовывать в соответствии с нею производство. Центры власти в фирмах сконцент­ рировались  в  технических  и  технологических  службах. Рынок же активно поглощал производимое. К этому вре­ мени относится ставшая знаменитой фраза Г. Форда-стар­ шего: «Американцу  абсолютно  все  равно,  какого цвета автомобиль покупать — лишь бы он был черный». И тот, кто подобно самому Форду с его знаменитой моделью «Т», обеспечивал максимальный выпуск черных автомобилей с  минимальными  издержками,  держал  в  руках  колесо Фортуны. Это время менеджеров-технократов, организа­ торов производства. Нормирование труда, конвейер, на­ учная организация труда  (НОТ) — эти компоненты  ме­ неджмента  являются  результатом  успешной  практики именно того времени. И теория, и практика маркетинга на атом этапе еще не сформировались.  Первые службы маркетинга стали появляться только перед Первой миро­ вой войной, да и то либо как службы, обеспечивающие преодоление затоваривания продукцией, либо как служ­ бы внешнеэкономической деятельности.

Гром  грянул  в  1930-е гг.  Великий  кризис,  Великая депрессия и прочие явления этих лет имели хорошо извест­ ные экономические, социальные и политические послед­ ствия  во  всем  мире.  Предложены  и  хорошо  известные объяснения происшедшего. Однако полнота объяснения

'•1..-РФЕРА.КУЛЬТУРЫИТЕХНОЛОГИЯ  МЕНЕДЖМЕНТА 53 

52 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

может  быть достигнута только  с  сугубо  менеджментной позиции. Экономических, политических, политико-эко­ номических  объяснений  феномена  1930-х  недостаточно. Экономические кризисы и политические потрясения были и до этого, и после этого. Они будут всегда. Но того, что произошло в 1930-е гг., не будет больше никогда  — и это становится ясным только с точки зрения технологии ме­ неджмента. С этой точки зрения, в 1930-е гг. произошел радикальный  перелом — мировой  бизнес  «стукнулся»  о ставший плотным рынок. Стало очевидным, что даже если у тебя отличная идея, достаточно средств и ты блестяще наладил производство, ты провалишься, если ты произ­ водишь то, что не будет пользоваться спросом, и ие сти­ мулируешь этот спрос. Радикальным образом изменился вектор менеджментного мышления и практики, выразив­ шийся в правиле:  «Не продавать то, что производишь, а

производить то, что будет продано». Это была револю­

ционная смена вех. Стали возникать маркетинговые служ­ бы, занимающиеся изучением спроса, предлагающие со­ ответствующие программы деятельности,  организующие сбыт, стимулирование продаж и т. п. В эти службы очень быстро перешли  центры власти  в фирмах.  Технократи­ ческий менеджмент сменился маркетинговым.

Возникла теория маркетинга, осмысляющая практи­ ку эффективного маркетинга. А менеджер, даже отлично знающий технологию, должен был в той или иной степе­ ни быть еще и маркетологом. Следует подчеркнуть прин­ ципиально важное для целей нашего рассмотрения обстоя­ тельство. Маркетинг — отнюдь не просто одна из функ­ ций менеджмента наряду с организацией, планированием, работой с персоналом и т. д. (такое мнение довольно час­ то представлено в литературе).  Маркетинг — это  и ана­ лиз, и планирование, и организация, и финансовый кон­ троль, и требования к персоналу. Фактически маркетинг — определенная технология менеджмента, подход к менедж­ менту, если не философия менеджмента и бизнеса в целом. Более того, маркетинг начинается с изучения потребите­ ля , его образа жизни, объема, интенсивности и способов потребления,  т. е.  конкретного содержания конкретной культуры. А на выходе маркетинговой технологии — фак­ тически программирование объема и характера потребле­ ния,  образа жизни  потребителя,  т. е.  итоги  опять-таки 54  социально-культурного характера. Всерьез и по большо­ му счету маркетинг можно и следует рассматривать как технологию  социально-культурного  нововведения.  Тех­ нология эта чрезвычайно интегрирована и эффективна. Недаром в западном мире еще до Второй мировой войны начали возникать общества защиты от агрессивного мар­ кетинга.

Четвертый этап,  давший  колоссальный  рост рыноч­ ной экономики, приведший к серьезному отрыву промышленно развитых стран, а некоторые из них — к процвета­ нию,  продолжался до конца  1950-х  —  начала  1960-х гг. К этим годам относится начало пятого этапа, знаменую­ щего  следующую  радикальную  смену  вех  в  технологии менеджмента.  На этом этапе тенденции, действовавшие ранее,  усилились.  Для  него  характерен  сверхплотный рынок как производства, так и потребления. Потребитель стал разборчив, привык к определенным маркам, тради­ циям. Поэтому добиться успеха стало возможным только либо  предложив  совершенно  новый  товар  (на  который просто еще не было спроса), либо традиционный товар, но — суперкачества, которого не может сделать никто из конкурентов,  либо  традиционный  товар  традиционного качества, но с не имеющей аналогов послепродажной от­ ветственностью (иногда до тридцати лет) или сопутствую­ щими услугами. Очевидно,  что эта ситуация существен­ ным образом меняет и бизнес, и маркетинг: не столько изучать спрос, сколько своими руками его создавать. Это требует  колоссальных  затрат  на  рекламу,  стимулирова­ ние продаж, на новые разработки, привлечение лучших специалистов, их заинтересованность. Очень многое ста­ ло зависеть от наличия команды единомышленников, спо­ собных к агрессивному рыночному поведению. Речь идет не столько о личной ответственности или об оптимальном психологическом климате, а именно о личной зантересованности,  пусть даже через  конфликты,  но  добиваться реализации новейших идей с наивысшим качеством.

С конца 1960-х концепция маркетинга стала все более распространяться и на некоммерческую сферу: на образо­ вание,  науку,  культуру,  искусство,  политику.  Менедж­

мент принял вид непрерывного  (перманентного) нововве­

дения, даже — веера нововведений. Кто сам не заварива­ ет кашу, кто сам не ищет приключений и не рискует, тот

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 55 

проваливается. Реализация нововведений  — рисковый вид бизнеса. Следует помнить и о революции в информацион­ ных  технологиях  и  средствах  связи,  когда  информиро­ ванность конкурентов повысилась на порядки. Слишком многое  стало зависеть от персонала  и специалистов,  их квалификации и мотивации. Именно этим обстоятельством объясняется успех японского менеджмента, который смог наиболее адекватно ответить  на этот  вызов времени  (по­ жизненный найм, кружки качества, организационная куль­ тура и традиции и т. п.) и выработать технологию, резко снижающую риск  от  возможного  внутрифирменного со­ противления нововведениям, более того — заинтересовы­ вающую персонал в этом. Не случайно исследование опы­ та наиболее успешных американских корпораций показа­ ло, что их технология менеджмента оказалась чрезвычайно близка японской. Дело оказалось не в национально-этни­ ческих особенностях,  а именно в менеджментяых техно­ логиях,  в которых работа с персоналом выходит на пер­ вый план. Их так и называют:  «персонал-ориентирован­ ные технологии». Помимо прочего, они включают в себя и деятельность по разъяснению целей,  задач деятельно­ сти фирмы, вовлечение работников в принятие решений, формирование общественного  мнения и традиций соци­ ально-культурного  характера.

Динамика  развития  менеджмента  оказалась  связан­ ной прежде всего с видением и пониманием смены акцен­ тов,  смены ориентиров.  Эту смену вех можно наглядно представить в виде таблицы (табл.  1). 

К современному бизнесу, как необходимое условие его успешности,  предъявляется  требование  диверсификации. Таблица 1 Смена ориентиров Моно-бизнес — бизнес с коротким дыханием. Чем в боль­ шей степени диверсифицирована деятельность фирмы, тем лучше она держит удары судьбы, тем оперативнее и пла­ стичнее  она  реагирует  на  динамику  рынка.  На  первый план  выходит не столько то,  что  именно делает фирма, сколько то, как она действует в различных зонах деловой активности, то, что это именно такая-то фирма, следую­ щая определенным ценностям. В этой ситуации радикально меняется технология работы с персоналом. Главным ста­ новится не столько задание системы стимулирования как поощрения и наказания за достигнутые результаты.  Ре­ шающим  фактором  оказывается  учет  мотивации  конк­ ретных  работников  и  формирование  оптимальных  усло­ вий развития мотивации, развития чувства сопричастнос­ ти единому делу, обеспечения осознания и переживания нормативно-ценностного  «мы».  Именно  в  персонал-ори­ ентированных технологиях менеджмента кроется один из решающих  факторов,  объясняющих  реальные  механиз­ мы и пружины  «японского вызова» и  «японского чуда». 

Пятый  этап завершается  в наши дни,  когда намети­ лись черты следующего этапа. На этой стадии черты, осо­ бенности и проблемы предыдущего этапа усилились и рас­ пространились. К ним добавились проблемы экологии, де­ фицита сырья, квалифицированных кадров, защиты прав потребителей и персонала. Очень многое стало зависеть от не только  «заряженности» фирмы, но и от ее репутации, общественного мнения не только и не столько о товаре, сколько о самой фирме, а, возможно, и о ее руководстве. В ваши  дни,  как  никогда,  пожалуй,  справедливы  слова А. С. Пушкина:  «И вот общественное мненье! // Пружина чести, наш кумир! // И вот на чем вертится мир

Много хороших идей и проектов оказались нереали­ зованными  именно  в  силу  внешнего  сопротивления  их 

осуществлению. Стало ясно, что современный менеджер 

Дисциплина

Самодисциплина

должен быть не только технократом, финансистом и мар­ 

Послушание

Доверие

кетологом,  и даже культурологом, но и политиком, об­ 

Иерархия

Партнерство

щественным деятелем,  быть готовым к  публичному ши­

Достижение

Ориентация на потребности

рокому диалогу с обществом.  Именно этот период и вы­

Карьера

Раскрытие потенциала личности

двинул на передний план риЬЦс ге1аОоп8 (РК), до тех пор 

Исполнительность

Творчество

один из методов маркетинга, как информационная состав­

ляющая стратегии продвижения. Формирование общности

Власть

Баланс интересов

интересов с партнерами,  государственными структурами,

Централизация

Децентрализация

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

57

56

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

средствами массовой информации, общественными орга­ низациями, формирование репутации фирмы в стране и за  рубежом,  в данной  местности,  в  глазах  собственного персонала стали ведущими функциями в содержании труда менеджеров. Более того, за последнее десятилетие РК пре­ вратилась в технологию и философию современного ме­ неджмента,  придавая  ему  все  более  явно  выраженный характер социально-культурной технологии. Так же как 1930-е вызвали к жизни маркетинговый подход к менедж­ менту,  так  последние  годы  породили РК-оформленный менеджмент. 

Все возрастающую роль в современном бизнесе игра­ ют «непотребители»  — социальные группы, органы влас­ ти, организованная и неорганизованная общественность. Именно они инициируют наиболее важные и перспектив­ ные нововведения. 

Бизнес  все  более  интегрируется  с  другими  сферами жизни общества: политикой, культурой, наукой, образо­ ванием, искусством, спортом. Все большее распростране­ ние получили спонсорство и благотворительность, патро­ наж. Все это не только резко изменило и обогатило своим содержанием технологию менеджмента,  придало ему ха­ рактер социально и культурологически ориентированной деятельности. 

Важно, что все эти особенности проявляются на фоне бурного развития современных информационных техно­ логий, информатизации и компьютеризации, мультиме­ диа, освоения возможностей Интернета, без которого не­ мыслимы уже современная реклама, РК, другие бизнестехнологии. Интенсивно проникают эти технологии и в сферу культуры, открывая перед нею совершенно новые горизонты развития. 

Современный рынок  все более явно  глобализируется. Начинается  тотальная  конкуренция  всех  со  всеми.  На первый  план  выходит  способность  занять  свое  уникаль­ ное  место  в  сети  глобальных  рыночных  связей.  А  это возможно только при условии привлечения внимания к своему  бизнесу,  достижения  известности  любыми  сред­ ствами. В этом плане современный бизнес, как, впрочем, и политика, все более сближаются по своей технологии с шоу-бизнесом  и  социально-культурной  деятельностью  в целом.  В своем технологическом содержании современный менеджмент окончательно приобрел черты и формы технологии  социально-культурной  деятельности.

Существуют четыре основные модели отношения биз­ неса к социальной среде. 

1. Манипулятивная  модель  —  манипуляция  обще­ ственным мнением, его однонаправленная обработка для достижения коммерческих целей фирмы. На ранних ста­ диях  формирования  рыночной  экономики такая  трак­ товка РК, фактически, неизбежна, что убедительно под­ тверждает практика современного российского бизнеса с его  «заказухой», компроматом и прочими спецопераци­ ями . Однако, по мере вызревания рыночных отношений, стабилизации экономики, социально-политической жиз­ ни  все  более отчетливо проявляются  не  только  ущерб­ ность и недальновидность такого подхода,  но и его не­ посредственная опасность для долговременных  интере­ сов и целей фирмы. 

2. Модель информирования. Этой модели характерен переход  от  пропагандистско-рекламного  воздействия  к информированию общественности  в  целях  разъяснения намерений и возможностей фирмы для того, чтобы соци­ альная  среда фирмы  правильно  понимала  и  адекватно реагировала на действия фирмы,  положительно относи­ лась к ней и поддерживала ее. 

3. Модель взаимопонимания. В этом случае речь уже идет не только о стремлении быть правильно понятыми, но и понять других, их интересы. 

4. Модель  социального  партнёрства.  Наиболее  зре­ лая модель, ориентированная на изучение, анализ и ос­ мысление общественного мнения и социальной среды в целом, установление взаимно-ответственных партнерских отношений, как с рыночной, так и социальной средой фирмы: органами власти, СМИ, общественными органи­ зациями, неорганизованной общественностью, собствен­ ным персоналом. 

«Общность интересов важнее разговоров о дружбе»  — это  правило  может быть распространено  на весь совре­ менный бизнес. Необходимость повышенного внимания к социальной среде, репутации фирмы — откровение послед­ них десятилетий. Инновационный характер современного менеджмента,  предстающего перманентным  нововведени­ ем, порождает необходимость управления сопротивлением 

I. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

59

58 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

этим  непрерывно идущим нововведениям —  сопротивле: нием как внутрифирменным, так и сопротивлением внеш­ ней социальной среды фирмы. Очевидно, что возможности менеджеров фирмы по такому управлению сопротивлени­ ем весьма ограниченны. Оно не может осуществляться ад­ министративно (социальная среда вне компетенции адми­ нистрации фирмы), столь же ограничены и экономические рычаги.  Однако фирма может пытаться создавать  благо­ приятные для нее отношения в социальной среде, создавая благоприятные  условия  для  реализации  и  продвижения своих проектов, программ и других нововведений. 

Этим целям служат,  например, спонсорство и благо­ творительность, основанные на двух принципах развито­ го и зрелого бизнеса: партнерства и ответственности. До­ верие  к  бизнесу  падает,  когда  он  увлекается  исключи­ тельно ростом прибылей, уклоняется от участия в решении важных  социальных  проблем,  проявляет  безответствен­ ность, дает меньше, чем обещает и т. д. Социальная ста­ бильность или социальные конфликты, как следствие — политическая стабильность или потрясения,  —  предмет выбора делового  мира,  может быть в  большей  степени, чем рядовых граждан. 

Одна из важнейших причин враждебности обществен­ ного мнения по отношению к бизнесу — в беспомощности и отсутствии возможности на что-то повлиять, демонстра­ тивная  бесконтрольность  и  безнаказанность.  В  россий­ ских условиях это обстоятельство усугубляется отсутствием реальных традиций  и практики демократии,  правового государства и гражданского общества. Большинство фирм стремится любой ценой добиться роста доходов, рассмат­ ривая потребителя не как партнера, а как средство дости­ жения целей, как объект откровенной эксплуатации. Не­ удивительна поэтому и ответная реакция общественного мнения о российском бизнесе и бизнесменах. Чтобы биз­ несу доверяли, он должен быть социально ответственным и  доказывать  это  делом.  Более  того,  доверие  вызывает только тот, кто открыт и искренен, чье поведение пред­ сказуемо, кто считается с мнением о нем окружающих. Бизнес, и современный в особенности, есть, прежде всего, бизнес на репутации. Урон, нанесенный репутации фир­ мы, в отличие от материального ущерба зачастую невос­ полним.  С этой  точки  зрения,  спонсорство  и  особенно благотворительность  могут  трактоваться  как  практиче­ ская культура и философия нравственности современного бизнеса. 

Все эти особенности современного менеджмента, ко­ торые, как показало проведенное рассмотрение, являют­ ся закономерным выражением действия внутренних тен­ денций развития самого менеджмента, заметно сближа­ ют  его  со  сферой  культуры  и  социально-культурной сферой в целом.

1.5.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

И ГУМАНИТАРНАЯ КУЛЬТУРА

Особенности современного предпринимательства и ме­ 

неджмента, о которых говорилось выше, формируют осо­ бый тип менеджера. Инновационный характер современ­ ного менеджмента, все большая зависимость от персона­ ла, благоприятной социальной среды выводят на первый план (помимо маркетинговой, финансовой, организаци­ онной компетентности) умения особого рода. Так же как человек, знающий технику кладки стен, кровельное дело, сантехнику, знакомый с электротехникой и другими спе­ циальностями, необходимыми для строительства, не обя­ зательно будет компетентным архитектором. Архитектор же должен все это знать, но плюс к этому и кое-что еще. 

Так и современный менеджмент — нечто большее, чем сумма функций менеджмента. Современный менеджер дол­ жен  знать  и  организацию,  и  финансовый  контроль,  и маркетинг, и работу с персоналом, но плюс «кое-что еще». Назовем это  «еще», чем должен владеть современный ме­ неджер: Ш умение  решать слабо структурированные  проблемы, 

когда практически не известны ни цель, ни условия (задачи  типа  «пойди  туда —  не  знаю  куда,  принеси то — не знаю что», которыми полна практика совре­ менного менеджмента);

Ш умение рисковать, организовывать проведение ново­ 

введения; 11 быть обаятельным, умело представительствовать. 

Необходимость этих качеств можно проверить «обратным счетом»: если ты не вызываешь симпатии у окружающих 

60

..  М ЕН ЕД Ж М ЕН Т  В С Ф ЕРЕ  К У Л ЬТУ РЫ

1 . С Ф Е РА К У Л Ь Т У РЫ  И  ТЕХН О ЛО ГИ Я  М ЕН ЕД Ж М ЕН ТА

61

(подчиненных и партнеров), то твои идеи либо не будут поддержаны, либо будут восприняты с (иногда бессозна­ тельным) сопротивлением и неприятием, а значит — за тобой не пойдут,  нововведение не состоится, риск ока­ жется неоправданным,  проблема не будет определена и решена. Современный менеджер оказывается прежде все­ го медиатором. 

Да и практический опыт показывает, что если менед­ жер подобрал хорошую команду, поставил работу, в кото­ рой  каждый  знает свой участок общего дела и свой ма­ невр, то самому менеджеру остается, собственно, в основ­ ном,  создание  благоприятных  внешних  условий  для успешной деятельности фирмы,  установление необходи­ мых контактов, уяснение перспектив деятельности, разъяс­ нение итогов и планов этой деятельности инвесторам, парт­ нерам,  персоналу  и т. д.,  другими  словами,  подготовка благоприятных условий для продвижения и осуществле­ ния новых проектов и программ. 

Все  эти обстоятельства  предъявляют  новые  требова­ ния к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным требованиям знания техно­ логии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются требования культу­ рологического и гуманитарного характера. Современный менеджер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но практи­ чески ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологии, социальной психологии, быть знакомым с  современными  культурными  процессами  в  тех  обще­ ствах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практически ориентироваться в механизмах и про­ цедурах принятия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гар­ монии, стиля, владеть иностранными языками, быть раз­ витым и продвинутым в плане нравственной и интеллек­ туальной  культуры. ные факторы, обстоятельства и особенности. Более того, и направлены-то эти стратегии, фактически, на формиро­ вание объема и интенсивности,  форм потребления, т. е. того же образа жизни. Иначе говоря,  маркетинг приоб­ ретает все более отчетливые характеристики технологии социально-культурного  нововведения. 

Если воспользоваться удачной метафорой Э. Фромма, то можно сказать, что если еще послевоенный менедж­ мент осуществлялся в модусе «Иметь» (1о Ьауе, ЬаЬеп), то современный менеджмент осуществляется скорее в моду­ се  «Быть»  (*о Ье, вет ) . Современная фирма во все боль­ шей  степени  предстает  как  культура —  в  буквальном, терминологическом смысле слова: со своими ценностями, нормами, традициями, ритуалами, героями, мифами, ле­ гендами, фольклором, субкультурами и т. д. Фирменный стиль,  организационная  культура,  дух  корпорации  из метафор очень быстро превратились в  конкретные тех­ нологические  требования.  Все  большее  число  ведущих зарубежных специалистов по менеджменту склонны рас­ сматривать  современный  менеджмент  как  «культуроло­ гический»  по преимуществу. 

Это обстоятельство еще раз заставляет констатировать особую  актуальность  и  особое  значение  технологии  ме­ неджмента  в  сфере  культуры —  с  одной  стороны,  и,  с другой, то, что опыт современного менеджмента весьма и весьма приложим в сфере культуры. Это обусловлено не какой-то  особой  продвинутостью  этой  сферы  (отставая, вдруг оказалась  «впереди паровоза»),  а просто ее природой, в наибольшей степени предрасположенной к восприя­ тию наиболее современных технологий менеджмента. 

Нарастание гуманитарного содержания современного менеджмента проявляется практически по всем векторам практики менеджмента. Маркетинговые стратегии исхо­ дят из анализа образа жизни потребителей,  включая на­ ционально-этнические,  возрастные, профессиональные, социально-психологические и прочие социально-культур

1. СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

63

62

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ОРГАНИЗАЦИОННО-

Контроль  и  администрирование  — деятельность  го­

сударственных органов управления и контроля со сторо­ 

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ 

ны учредителей и вышестоящих инстанций, а также вне­ 

УСЛОВИЯ 

ведомственный контроль  (налоговая инспекция,  пожар­ ный и санитарный надзор и т. д.). 

МЕНЕДЖМЕНТА 

 В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Кем и как создаются организационно-экономи­ ческие условия саморазвития культурной жиз­ ни и культурных процессов? Очевидно, что су­ щественную роль в  этом  играют  усилия госу­ дарства.  Чем  более  зрелыми  и  стабильными становятся экономика общества, демократиче­ ские институты государственности, гражданское общество, тем в большей степени проявляется роль  негосударственной  поддержки  культуры и искусства.

2 .1 .

ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ  Культурная   политика —   выработка   приоритетных направлений развития сферы культуры на федеральном, региональном и местном уровнях. 

Финансирование  —  выделение средств  из федерально­ го и местных бюджетов как на содержание государствен­ ных учреждений культуры соответствующего уровня, так и на реализацию  «госзаказа»  — программ и проектов. 

Организационная  поддержка  организаций,   проектов, программ.

Воспроизводство профессиональной среды — подготов­

ка и  переподготовка специалистов  и  работников  сферы культуры  в  государственных  образовательных  учрежде­ ниях  (вузах,  средних специальных  учебных  заведениях, курсах повышения квалификации), а также контроль за соблюдением  соответствующих  государственных  образо­ вательных стандартов в образовательных учреждениях  и организациях вне зависимости от их формы собственно­ сти  и ведомственной  принадлежности  (лицензирование,

аккредитация).

Стимулирование  —  налогообложение  и  прочие  дей­ ствия,  побуждающие к поддержке и развитию культуры 

и искусства. 

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

Информация  —  информационное  обеспечение  выра­ 

ВОЗМОЖНЫЕ РОЛИ ГОСУДАРСТВА 

В УПРАВЛЕНИИ СФЕРОЙ КУЛЬТУРЫ

Роль государства в управлении социально

культурной  сферой  предполагает  использова­ ние ряда рычагов: 

Законодательство —   создание   правовых условий, норм, гарантий деятельности в сфере культуры  учреждений  различных  форм  соб­ ственности  и контроль исполнения действую­ щих законов.

искусству. 

 Собственность  (учредительство)  — созда­

1. ние и деятельность собственной сети учрежде­ ний  культуры,  учредителями  которых  высту­ пают государственные органы. ботки решений, деятельности, анализа ее результатов. 

Конкретная конфигурация государственного регули­ рования зависит от акцента  на тех  или  иных  рычагах. Определяя  целесообразные  пределы  и  формы  государ­ ственного  регулирования  развития  социально-культур­ ной сферы, важно, избегая идеологических стереотипов, опираться  на  накопленный  отечественный  и  зарубеж­ ный опыт. Этот опыт показывает, что возможны четыре основные роли государства по отношению к культуре и

«Помощник»

—  когда государство все свое внима­ ние концентрирует на поддержании и развитии разнооб­ разия как  в некоммерческом профессиональном,  так и 

в любительском  творчестве,  достигая  это  поддержкой 

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В  СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

2 .  ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМ ИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

65

3.211.1 

скорее  культурной  деятельности в целом,  а не каких -то отдельных стилей и направлений .  Источники финанси­ рования в данном случае оказываются разнообразными , а  роль  правительства  состоит  исключительно в  поощре­ нии  этого разнообразия  всеми  силами  (прежде  всего  — законодательно  и налоговой политикой ) .  Классический 

«помощника »

—   государственная  поддержка относятся: «Патрон» —  когда  государство  концентрирует  свое 

внимание  больше  на  том,  чтобы  обеспечить  стандарты профессионального творчества и деятельности. Например , оно поощряет художественное мастерство с помощью сти­ пендий  и  более  активно  участвует  в  культурной  жизни , 

«помощник».  Типичный  пример  такой  ситуации  

«Архитектор» —  когда  помощь  культуре  и  искус­ 

ству  со  стороны  государства  является  частью  его  про­ граммы  повышения  благосостояния  общества.  В  основе его политики лежат скорее стандарты общества, чем про­ фессиональные стандарты  профессиональной среды  сфе­ ры  культуры.  Сама  же  поддержка выражается  исключи­ тельно в долгосрочном прямом государственном финанси­

«Инженер» —  когда  государство  владеет  и  распо­ ряжается средствами осуществления культурной деятель­ ности и художественного творчества. Например, оно под­ держивает  то  искусство,  которое  отвечает  его  политиче­ ским целям и стандартам. Примером такой государственной

Разумеется ,  каждое  из  государств  в  той  или  иной степени играет каждую из указанных ролей.  Речь может идти  об  акцентах  на  конкретном  наборе  механизмов  и процедур,  который  с  изрядной  степенью  условности  я можно  назвать  «ролью».  Более того,  эти  акценты  могут смещаться  в  зависимости  от  экономической  ситуации ,

(внешнего  и  внутреннего)  положения . 

«большом  времени»  в  каждой  стране,  в  силу традиций культурной и политической жизни , складыва­ ется  определенный  характер  и  стиль  государственного регулирования  в  сфере  культуры-,  свойственный  данно­  МЕЖДУНАРОДНЫЕ АКТЫ И ОТЕЧЕСТВЕННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ПО КУЛЬТУРЕ

Правовые условия поддержки и развития сферы куль­ 

туры  определяются  соответствующими  международными документами  и отечественным законодательством. 

К  международным документам  по  вопросам  культуры

13 соответствующие позиции Устава ООН и ЮНЕСКО, Все­ 

общей декларации прав человека (ст.  22,  2 3 ,  24,  25,  27, 28),  Международного  пакта  об  экономических,  соци­ альных и культурных правах  1966 г.  (ст.  5,  6);

Ш конвенции  ЮНЕСКО :  Флорентийское  соглашение 

17 .06 . 1 9 5 0 г. (о  ввозе  материалов  образовательного, научного  и  культурного  характера )  и  последовавшие протоколы к соглашению;  Гаагская  конвенция  (о за­ щите  культурных  ценностей  в  случае  вооруженного конфликта ) , последовавшие протоколы и резолюции; Бейрутское  соглашение 10.12.1948 г. (о  содействии распространению  в  международном  плане  нагляднозвуковых  материалов  образовательного,  научного  и культурного характера);  Конвенция о мерах,  направ­ ленных на запрещение и предупреждение  незаконно­ го  ввоза,  вывоза  и  передачи  права  собственности  на культурные  ценности (14.11.1970 г.);  Конвенция  по охране  всемирного  культурного  и  природного  насле­

дия (16.11.1972 г.) и др.;

И  декларации  ЮНЕСКО:  Декларация  международного 

культурного  сотрудничества  ( 0 1 . 1 1 . 1 9 6 8  г.);  Деклара­ ция  руководящих  принципов  по  использованию  ве­ щания через  спутники для  свободного  распростране­ ния  информации ,  развития  образования  и  расшире­ ния  культурных  обменов  (15.11.1972  г.);  Декларация об основных принципах ,  касающихся вклада средств массовой информации в укрепление мира и междуна­ родного взаимопонимания,  в развитие прав человека в борьбу против расизма и апартеида и подстрекатель­ ства к войне  (28.11.1978  г.) и др . ;

6) рекомендации ЮНЕСКО: Рекомендации , определяю­ 

щие  принципы  международного  регламента  археоло­ гических раскопок (05.12.1956 г.); Рекомендации , ка­ сающиеся наиболее эффективных мер обеспечения об­ щедоступности  музеев  (14.12.1960  г.);  Рекомендации 

66 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

I . ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМ ИЧЕСКИЕ  УСЛОВИЯ

67

3 *

 о сохранении красоты и характера пейзажей  и мест­ ностей (11.12.1962 г.); Рекомендации о мерах, направ­ ленных на запрещение и предупреждение незаконно­ го вывоза,  ввоза и передачи  права собственности на культурные  ценности  (19.11.1964 г.);  Рекомендации о сохранении  культурных  ценностей,  подвергающих­ ся опасности в результате проведения общественных и частных работ (19.11.1968 г.); Рекомендации об охране в национальном плане культурного и природного насле­ дия (16.11.1972 г.); Рекомендации об участии и вкла­ де народных масс в культурную жизнь (26.11.1976 г.); Рекомендации о международном обмене культурными ценностями (26.11.1976 г.); Рекомендации о сохране­ нии  и  современной  роли  исторических  ансамблей (26.11.1976 г.);  Рекомендации  об  охране  движимых культурных ценностей  (28.11.1976 г.); Рекомендации о  положении  творческих  работников  (27.10.1980 г.); Рекомендации  об охране и сохранении движущихся изображений  (27.10.1980 г.) и др.;

II Всемирная конвенция об авторском праве (06.09.1952 г.);

Конвенция  о   международном   обмене   изданиями (03.12.1958 г.); Рекомендации о международной стан­ дартизации статистики государственного финансиро­ вания деятельности в области культуры (27.10.1980 г.);

Ш документы ИКОМОС: Международная хартия по консер­ 

вации и реставрации памятников и достопримечатель­ ных местВенецианская хартия»  31.05.1964 г.); Хартия по  культурному  строительству  (09.11.1974 г.);  Хартия по охране исторических садов (21.05.1981 г.); Дрезден­ ская  декларация  (18.11.1982 г.);  Международная  хар­ тия  по  охране  исторических  городов  (01.10.1987 г.); Хартия по охране и управлению археологическим на­ следием  (10.10.1990 г.); Международная хартия по на­ родной архитектуре (Пловдивская хартия  1989 г.);

Ш акты Совета Европы и Совещания по безопасности и 

сотрудничеству в Европе: Европейская конвенция по куль­ турному наследию (19.12.1954 г.); Европейская конвен­ ция об охране археологического наследия (пересмотрен­ ный вариант 16.01.1992 г.); Европейская хартия по ох­ ране архитектурного наследия (26.09.1975 г.); Конвенция по охране архитектурного наследия Европы (03.10.1985 г.); Парижская хартия для новой Европы (1990 г.).

68 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  ,  В этих документах культура понимается как опреде­ ляющее  условие реализации созидательного потенциала личности и общества, форма утверждения самобытности народа и основа  духовного здоровья  нации,  гуманисти­ ческий ориентир и критерий развития человека и циви­ лизации.  Культура каждого народа,  большого и малого, имеет право на сохранение своей уникальности  и само­ бытности. Вся совокупность явлений и продуктов матери­ альной и духовной культуры народа составляет органич­ ное единство,  нарушение которого ведет к утрате гармо­ ничной целостности всей национальной культуры. 

Участие в культурной жизни является неотъемлемым правом каждого гражданина, поскольку человек — не толь­ ко творец культуры, но и ее главное творение. Свободный доступ к культурным объектам и ценностям, которые по своему  статусу  являются  достоянием  всего  человечества, должен быть гарантирован законами, устраняющими по­ литические, экономические и таможенные барьеры. 

Культура каждого  народа  имеет  право  на  участие  в гуманистическом  развитии  всего человечества.  Культур­ ное сотрудничество, диалог и взаимопонимание народов мира  являются  залогом  справедливости  и  демократии, условием  предотвращения  международных  и  межэтни­ ческих конфликтов, насилия и войн.  Поэтому культура обладает  правом  на  международную  защиту  в  ситуации войн и конфликтов. 

Культура обладает  правом  на  поддержку  со  стороны государства, которое несет юридические и моральные обя­ зательства перед прошлым, настоящим и будущим за со­ хранение и развитие культурного наследия всех народов и этносов, проживающих на его территории. Государствен­ ная политика в сфере культуры должна строиться на ува­ жении  человеческого  достоинства,  обеспечении  свободы выбора каждым членом общества форм участия  в куль­ турной жизни и творчестве. Государство обеспечивает ра­ венство  возможностей  и  условий  культурного  развития граждан, определяет направления, содержание и формы государственной  поддержки  культуры  с  учетом  нацио­ нальных традиций, уровня политического и экономиче­ ского развития общества.

Как гарант  сохранения  и  развития  культурного  на­ следия государство обязано:

2. рРГАНИЗАЦИОННС-ОКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 69 

11 рассматривать в качестве приоритетной задачи сохра­ 

нение  культурного достояния  нации  и обеспечивать его передачу будущим поколениям;

11 содействовать формированию у граждан интереса, люб­ 

ви и уважения к культурному наследию своего наро­ да,  к  культуре других  народов;

11 обеспечивать художественное и эстетическое воспита­ 

ние  подрастающего  поколения,  поддержку  молодых дарований и воспроизводство творческой элиты;

Ш способствовать  интеграции  культурного  потенциала 

каждого этноса в духовную жизнь всей нации; II брать  под  защиту  объекты  и  памятники  культуры, 

нуждающиеся в охране,  консервации, реставрации и мика Д. С. Лихачева. музеефикации;

Ш привлекать к судебной ответственности виновных за 

уничтожение, искажение или нанесение какого-либо ущерба произведениям, предметам и объектам, имею­ щим  культурно-историческую ценность;

11 выявлять,  учитывать  и  охранять  составляющие до­ 

стояние народа культурные ценности от незаконного ввоза, вывоза и передачи на них прав собственности. Как субъект власти и права государство обязано: 

Ш обеспечивать законодательную базу поддержки и раз­ 

вития  культурной  жизни  и  принимать  администра­ тивные меры по неукоснительному соблюдению меж­ дународных и государственных норм в области куль­ туры;

11 создавать систему социальных, экономических и пра­ 

вовых  гарантий  свободного  творчества  и  профессио­ нальной деятельности в сфере культуры;

Ш не допускать ущемления права граждан пользоваться отношению к культуре. 

своим родным языком; Ш обеспечивать минимум культурного развития членам 

общества, испытывающим трудности в реализации од­ ного из фундаментальных прав человека на участие в «О  некоммерческих  организациях», создании,  сохранении,  распространении и потребле­ нии культурных ценностей;

Ш поддерживать негосударственные организации, способ­ 

ствующие развитию культурной жизни, обеспечивать дия, ряд Указов Президента РФ. правовые  гарантии  и  создавать  реальные  условия (включая  налоговую  политику)  для  развития  благо­ творительности в сфере культуры; И стимулировать инициативу и участие различных групп 

населения в создании, сохранении, распространении и потреблении ценностей культуры;

13  осуществлять государственную политику по подготов­ 

ке компетентных кадров, способных осуществлять орга­

низационно-управленческую, консультативную, худо­

жественно-творческую,   научно-исследовательскую, экспертную деятельность в сфере культуры;

Ш способствовать  установлению  международных  куль­ 

турных контактов, связей и сотрудничества. Эти и другие идеи и положения легли в основу проек­ 

та  «Декларации прав культуры», разработанной по ини­ циативе Почетного гражданина Санкт-Петербурга акаде­

* * *

Правовые рамки поддержки и развития сферы куль­ туры  определяются  действующим  законодательством. В российских условиях это прежде всего Гражданский и Налоговый кодексы, а также  «Основы законодательства РФ о культуре», принятые 09.10.1992 г. Целый ряд ста­ тей этого закона ликвидирует монополию государства на управление культурной жизнью. Закон провозглашает обя­ занности и оговаривает ответственность государственных органов за обеспечение свобод и самостоятельности всех субъектов  культурной  деятельности,  доступность  куль­ турных  благ  для  социально-ослабленных  групп  населе­ ния.  Государство берет на себя обязанности по ведению статистического учета, информационному и научно-мето­ дическому обеспечению культурной деятельности, разви­ тию  меценатства,  благотворительности,  спонсорства  по

Основными  законодательными актами  в  этом  плане являются  «Основы законодательства о культуре», законы

«Об  общественных организациях» и другие, ряд законодательных актов, ре­ гулирующих вопросы авторского права, разгосударствле­ ния имущества, охраны культурно-исторического насле­

Характеризуя организационно-экономические условия развития культурной жизни в России, можно констатиро­ вать, что начиная с 1989 г. в них сложились и закреплены 

70

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОШЮ-ЭКОНОМИЧЕеКИЕ УСЛОВИЯ

71

последовавшим законодательством и нормативными ак­ тами три основных компонента: 

1. Юридическая самостоятельность учреждений куль­ туры. В качестве их учредителей могут выступать органы государственного управления, общественные организации, предприятия, трудовые коллективы,  группы граждан  — короче говоря, любые заинтересованные социальные силы. Основанием для начала работы является регистрация ус­ тава  в  местных  органах  исполнительной  власти.  Содер­ жание, направления и формы работы определяются при­ нятым уставом. 

2. Хозяйственная самостоятельность учреждений куль­ туры,  вытекающая  из  правовой.  Учреждения  культуры могут принимать любую модель хозяйствования, включая финансирование, материальное обеспечение и организацию заработной платы и экономического стимулирования (штат­ ные ставки, бригадный и индивидуальный подряд и т. д.). 

3. Развитие программного бюджетного финансирова­ ния,  переход в государственном бюджетном финансиро­ вании от финансирования сети учреждений к финансиро­ ванию деятельности учреждений  вне зависимости от их формы собственности (система социального заказа). 

О конкретных технологиях реализации этих условий будет говориться в следующем разделе данного пособия.

ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

СФЕРОЙ КУЛЬТУРЫ

Государственное управление сферой культуры осуще­ 

ствляют  органы  государственной  власти,  соответствую­ щие  государственному устройству общества. 

Высшим должностным лицом РФ, согласно действую­ щей Конституции, является Президент, избираемый в РФ прямым голосованием граждан  (т. е.  получающий полно­ мочия непосредственно от них) и наделенный одновременно рядом функций как законодательной, так и исполнитель­ ной власти. Вопросы государственного управления сферой культуры затрагиваются в Указах Президента, его законо­ дательных инициативах.  Эти документы,  подготавливаю­ щие их анализы и экспертизы, осуществляют соьетники по вопросам культуры, работающие в аппарате Президента. 

Высшим органом законодательной власти в РФ явля­

ется Федеральное собрание, состоящее из двух палат: Совёта  Федерации  (образуемого  из  представителей  законо­ дательной  и  исполнительной  власти  субъектов  федера­

ции) и Государственной думы, состоящей из депутатов,

избираемых прямым голосованием граждан  (за конкрет­ ных кандидатов и по партийным спискам). Основными функциями  законодательной  (представительной)  власти является  разработка  и  принятие  законов,  утверждение государственного бюджета и контроль за его исполнени­ ем,  формирование органов исполнительной власти.  Все эти функции так или иначе касаются вопросов культуры и сферы культуры, а в некоторой своей части посвящены ей  непосредственно.  Проекты  законов  разрабатывает  и принимает  Государственная  дума,  затем  они  подлежат рассмотрению Советом Федерации и вступают в силу по­ сле  подписания  Президентом.  Для  качественной  подго­ товки и экспертизы проектов законов и бюджета по куль­ туре, оценке деятельности должностных лиц в Думе обра­ зована депутатская Комиссия по культуре и историческому наследию. На свои заседания и слушания Комиссия при­ глашает  по  мере  необходимости экспертов  и  специали­ стов, представителей общественности.

Высшим органом исполнительной власти в РФ явля­ ется  Правительство  РФ,  образуемое  решениями  Феде­ рального собрания и Президента. Функциями исполнитель­ ной власти является исполнение законов и утвержденного бюджета,  а  также  текущее  государственное  управление соответствующими  отраслями.  Применительно  к  сфере культуры эти функции осуществляет Министерство куль­ туры РФ, возглавляемое министром культуры РФ. В струк­ туре Министерства культуры действует ряд управлений  — по отраслям культурной деятельности (музейное, библио­ течное дело, концертная деятельность и т. д.) и функци­ ям управления (финансирование, контроль и инспектиро­ вание и т. д.).  Кроме того,  Министерство культуры осу­ ществляет  учредительские  функции  по  отношению  к государственным  учреждениям  культуры  федерального значения (Большой театр, Эрмитаж, Русский музей, На­ циональная библиотека и г. п.). 

Та же структура органов государственной власти дей­ ствует на уровне субъектов РФ: республик, краев, облас­ тей. В каждой из них имеется высшее должностное лицо (президент  или  губернатор),  законодательное  собрание 

72

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

I. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

73

(или дума) и правительство (администрация). Они осуще­ ствляют те же функции государственного регулирования, только применительно к масштабам данного субъекта фе­ дерации (принимают и исполняют законы и бюджет, фор­ мируют необходимые органы власти по отраслям и функ­ циям управления), и при каждом органе законодательной власти формируются комиссии, занимающиеся вопроса­ ми сферы культуры, а в состав органов исполнительной власти входят соответствующие министерства (комитеты, управления) культуры, которые, помимо прочего, осуще­ ствляют руководство соответствующей сетью учреждений культуры. 

На местном уровне (район, город) воспроизводится фак­ тически  та же схема:  представительная  власть  (депутат­ ский корпус) с соответствующими комиссиями, исполни­ тельная власть (администрация) с соответствующими от­ делами  культуры. 

Вопросы поддержки и развития сферы культуры за­ трагивают  функции  и  других  органов  государственного управления на всех уровнях от местного до федерального. Речь идет о. таких государственных службах, на которые возлагаются функции вневедомственного контроля: Гос­ комимущество, Центральный банк, прокуратура, налого­ вая инспекция, органы охраны порядка, санитарного над­ зора, противопожарной безопасности и т. д. 

Ради полноты картины государственного управления сферой культуры следует упомянуть третью  (по отноше­ нию к законодательной и исполнительной) ветвь, государ­ ственной власти  — судебную, т. е. суды различного уров­ ня (вплоть до федерального), в которых также приходит­ ся иногда решать вопросы, относящиеся к сфере культуры.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Важнейшим  условием  эффективности  современного 

менеджмента является информационное обеспечение при­ нимаемых решений и контроля их реализации, анализа итогов деятельности. Речь идет не просто о сборе матери­ алов и данных учета и отчетности, а о серьезном аналити­ ческом представлении состояния и развития сферы куль­ туры (в федеральном и региональном масштабах), отдель­ ных  учреждений  культуры.

74 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Особое значение эта деятельность приобретает в ры­ ночных условиях с учетом принципиальной многоукладности  сферы  культуры.  Важной  оказывается  не  просто мониторинг состояния дел — первичное (фактологическое) информационное обеспечение, а анализ состояния конк­ ретных рынков услуг, тенденций их развития, экспертиз и оценок, рекомендаций, т. е. вторичное (аналитическое) информационное обеспечение. Это та информация, подго­ товка  и  работа  с  которой  в  советское  время  велась  от случая  к  случаю,  в  основном  для  подготовки  каких-то партийных решений. В современных условиях это долж­ на быть постоянная рутинная работа. Без такой информа­ ции, с очевидностью, невозможно принятие оптимальных решений по государственной поддержке сферы культуры, развитие  спонсорства и  благотворительности,  сотрудни­ чество сферы культуры и сферы туризма.

Не менее очевидно и то, что государственные органы управления  сами  непосредственно  эту  работу  осуществ­ лять не могут и не должны. Речь должна идти о создании информационно-аналитических, информационно-марке­ тинговых, рекламных, информационно-издательских и по­ добных  служб  (центров,  агентств).  Удачным  примером такой службы является Институт культурных программ, созданный Комитетом по культуре Санкт-Петербурга вме­ сто Единого научно-методического центра КПР и НТ, ме­ тодического кабинета и  курсов  повышения  квалифика­ ции. Главной его задачей стало именно информационное обеспечение культурных программ и проектов, помощь в их продвижении. С использованием опыта его работы был создан Информационно-маркетинговый центр Министер­ ства культуры Республики Коми. Разумеется, что на пер­ вых порах создание таких служб, обеспечивающих инфор­ мационную инфраструктуру сферы, должны инициировать региональные органы государственного управления  — со­ бирать первичную фактологическую информацию легче с участием органов управления и статистики. Зато последую­ щее ведение баз данных, в том числе и поставляемых тем же  государственным  органам,  информационные  службы могут самостоятельно. Жизнь показывает, что очень скоро деятельность  таких  служб  способна  принять  самостоя­ тельный  и даже —  коммерческий характер,  при  мини­ мальном бюджетном финансировании конкретных видов

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 75 

деятельности,  важных  именво  для  государственного  ре­ гулирования. 

На  базе  таких  информационно-аналитических  цент­ ров естественно развитие повышения квалификации  ра­ ботников культуры, проведение семинаров и конференций, издательская  деятельность,  обеспечивающая  управление сферой, паблисити, формирование и продвижение образа региона, культурных проектов и программ, привлечение и аккумулирование средств на их осуществление из различ­ ных источников, сотрудничество со СМИ и т. д.

2.2. НЕГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОДДЕРЖКА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙСФЕРЫ

Российская  сфера  культуры  динамично  реагирует  на 

социальные и экономические изменения в обществе, в том числе и на постепенное приведение технологии менеджмен­ та в соответствие с принципиальной многоукладностью, гиб­ костью  и  пластичностью  самой  сферы  культуры.  Напри­ мер, те же учреждения культуры и те же работники куль­ туры, как и всегда, собственно, занимаются подготовкой и проведением выставок, конкурсов, фестивалей, концертных программ, вечеров и т. п. Кто кроме работников культуры имеет  профессиональный  опыт  проведения  таких  акций? Другой разговор, что существенно меняется заказчик этих мероприятий и акций. Несколько отходят с первого плана (вместе  с  бюджетным  финансированием) органы  государ­ ственной власти. Но деятельность коммерческих структур, банков, промышленных и сельскохозяйственных предприя­ тий и организаций, партий, общественных движений про­ являет все большую заинтересованность в сфере культуры. 

В этом  плане  они даже  оказываются  зачастую  более продвинутыми к сотрудничеству,  чем сама сфера культу­ ры и работники культуры, привыкшие к государственно­ му финансированию и дотациям. хое. Или можно привести пример предложения одного из наиболее богатых «пв» Ки8в1апз» в Челябинске финансировать подготовку и проведение двух общего­ родских праздников. Оба эти примера (можно было бы привести и многие другие) объединяет одно: эти предложения — и со стороны старого опытного хозяйствен­ ника, и со стороны предпринимателя-коммерсанта — были полной неожиданно­ стью для работников культуры, на которых они «свалились».

Слухи о гибельности рыночной экономики для сферы культуры  оказались  сильно  преувеличенными.  Несмотря на трудности с бюджетным финансированием, например, в Петербурге не закрылся ни один театр, наоборот, откры­ лись еще девять. Стал уже регулярным театральный фес­ тиваль стран Балтики, не имеющий практически бюджет­ ной поддержки. В России, как и во всем мире, политика, экономика, коммерция не могут полноценно и эффективно действовать без сотрудничества со сферой культуры. 

Кроме того, бурно развивается некоммерческий мар­ кетинг и деятельность соответствующих  некоммерческих (нон-профитных) организаций: фондов, организаций, дви­ жений, агентств, бюро. Их работа во многом заключается в поддержке культурных проектов и  программ,  учрежде­ ний культуры,  творческих союзов,  объединений, испол­ нителей и коллективов. 

Еще одна специфически российская черта. За рубежом приемы, презентации, конференции, семинары проводят­ ся в основном на базе отелей. Это давно уже сложившаяся и устойчивая сфера гостиничного бизнеса. В России же с ее слабо развитой гостиничной сетью, низким уровнем об­ служивания,  отсутствием  в  гостиницах  необходимых  для проведения подобных акций конференц-залов, банкетных залов и т. п., эта деятельность осуществляется на базе все тех  же  бывших  культурно-просветительных  учреждений. Даже аренда приемных и представительских офисов фир­ мами,  не  имеющими  собственных помещений,  в России перспективна опять-таки именно на базе сложившейся сети клубных  учреждений.  А кто лучше библиотечных учреж­ дений профессионально подготовлен для информационно­ 

го обслуживания, маркетингового анализа прессы и т. п.?

Можно в связи с этим привести пример одного агропромышленного объеди­ 

нения в Пермской области, директор которого о помощью детского музыкального

Сказанное  упомянуто  с  единственной  целью —  аргу­

коллектива своего Дома культуры осуществил успешную РК-кампанию (с выез­ 

ментировать перспективы, и немалые, открывающиеся пе­ 

дом в Германию и Францию). Одним из итогов его благотворительности стали 

ред российской сферой культуры, учреждениями культуры 

современные технологические линии по производству колбас и консервов, свое 

производство, снявшее мучительную проблему сдачи и доставки скота на мясо­

и  работниками  культуры  в  плане  возможностей  негосу­

комбинат. Причем, сделано асе это было буквально  «на хвосте» у культурной

дарственной  поддержки  социально-культурной  сферы.

программы поддержки совхозом детского коллектива и его международных успе-

Рассмотрим подробно основные формы такой поддержки.

76

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2, ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

77

 СПОНСОРСТВО, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ, ПАТРОНАЖ

Сотрудничество и взаимодействие сферы культуры и биз­ 

неса предполагает реальные конкретные дела в социальной сфере, науке, образовании, культуре, нередко далеко выхо­ дящие за рамки сферы непосредственной деятельности ком­ мерческих, промышленных, торговых фирм, связанные с организационной, экономической, прежде всего — финан­ совой поддержкой деятельности учреждений культуры, кол­ лективов, начинаний, инициативных групп, отдельных лиц. 

Причем не всегда речь идет о чистом альтруизме. Очень часто подобная деятельность удовлетворяет взаимные ин­ тересы, в том числе и интересы фирмы, связанные с пер­ спективами ее развития. В российской же практике зачас­ тую бытуют две крайности. Либо необходимость общности интересов начисто упускается из виду и к  «спонсору» идут фактически как к меценату, прося у него средства на ре­ шение проблем, затрагивающих собственные интересы, а иногда — на факт существования. Этакий «социально-куль­ турный рэкет» кроме обид и взаимонепонимания не несет ничего, а является он следствием элементарной неграмот­ ности в плане некоммерческого маркетинга и менеджмен­ та, РК. Другой крайностью является откровенный цинизм и чисто коммерческий подход к социально-культурной сфе­ жка, должны быть оформлены специальным договором и прилагаемыми к нему специальными протоколами. 

Патронаж — покровительство, не только финансовое, но и организационное, оказываемое на стабильной и дол­ говременной основе.  Обычно патронируются конкретные учреждения  и  организации,  отдельные  лица.  Патронаж может оформляться долговременным договором или даже организационными документами,  когда патрон входит в круг  соучредителей  с  определенными  правами  и  обяза­ тельствами. Примером может служить широко практикуе­ мое в зарубежном музейном деле «членство» (тетЪегзЫр). 

Речь идет об участии в попечительских и других -сове­ тах с  предоставлением различных льгот и прерогатив та­ ким патронам, в зависимости от уровня и масштаба оказы­ ваемой  ими  поддержки.  Членство  обеспечивает  зарубеж­ ным  музеям  зачастую основные  поступления,  позволяя делать вход в музей практически бесплатным. Фактически, тетЪегащр —  не что иное  как  соучредительство.  Оно  и оформляется соответствующими организационными доку­ ментами (уставами и положениями о попечительских и про­ чих советах). По ряду вполне понятных причин тетЬегеЫр в современной России не имеет широкого распространения. 

Однако  первые  движения  уже  делаются,  правда,  в основном, как попытки объединения бюджетных средств. 

ре, покупка в ней неких рекламных и других услуг. 

Так, в Красноярске начата работа по переучредительству краевых учрежде­ 

ний культуры, находящихся в краевом центре и работающих, таким образом, в 

Между тем сфера организационно-экономического со­ 

основном с жителями города. Предполагается, что введение в состав их учреди­ 

трудничества бизнеса и социально-культурной сферы до­ статочна богата формами. По крайней мере, следует раз­ личать три основных их вида: спонсорство, патронаж и благотворительность. В первом случае  — это целевые суб­ сидии для достижения взаимных целей, т. е.  взаимовы­ годное сотрудничество, реализация совместных проектов. Недаром спонсорская поддержка оформляется договором, содержащим взаимные обязательства сторон (спонсирую­ щего и спонсируемого). Обычно речь идет о конкретных временных, хотя и, возможно, масштабных проектах. 

Спонсирование  может  осуществляться  в  виде  выделе­ ния финансовых средств (субсидировании), оплате счетов, возвратных или частично-возвратных платежей,  закупок оборудования, инструментов, инвентаря, учреждении пре­ мий, стипендий, гонораров, призов и т. д. В любом случае условия, на которых предоставляется спонсорская поддер

78 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ телей городских властей позволит привлечь средства не только краевого, но и городского бюджетов. Аналогичные попытки предпринимают некоторые учрежде­

ния культуры федерального подчинения в Санкт-Петербурге, пытающиеся иници­

ировать свое переучреждение и ввести в состав учредителей городские власти.

По другому пути пошли в Военно-историческом музее Санкт-Петербурга.  Там  был  создан  «Клуб друзей»  с  не­ сколькими уровнями членства: Ш Индивидуальное членство. В случае взноса в  50 дол­ 

ларов США — вручение персональной карты, пригла­ сительного билета на два лица на открытие выставок. В случае взноса  100 долларов США — к этим преро­ гативам добавляется участие за дополнительную пла­ ту в специальных мероприятиях клуба, включая экс­ клюзивные  экскурсии  (в  том  числе —  в  вечернее и ночное время), потешные бои, использование помеще­ ний музея для корпоративных акций и т. п.

% РРГАВДЗАЩ10НН0-ЭК0НОМИЧБСКИЕ УСЛОВИЯ 79 

® Привилегированные члены клуба (взнос  200 долларов 

США) сверх указанных возможностей получают право участвовать в событиях жизни музея, приобретать его печатную и сувенирную продукцию со скидкой 10%. 

11 Учредители  клуба  (500 долларов США)  кроме этого 

получают персональную серебряную  карту,  скидку в 20% на продукцию и билеты музея. Взнос в 1000 дол­ ларов  США  дает  право  на  получение  специального диплома и  «золотой карты», режим наибольшего бла­ гоприятствования во всех видах сотрудничества, скид­ ку 2 5 %  я приглашение на 2 лица на ежегодный БалАссамблею У1Р, проводимый музеем. 

II Коллективные  члены.  Взнос  в 1000 долларов  США 

дает право на получение диплома, бесплатного пользо­ вания  помещением  музея  1 раз  в  год,  организацию культурной программы на льготных условиях и при­ глашение  руководителей организации  на упоминав­ шийся У1Р-бал. Взнос  5000 долларов США дает пра­ во, помимо прочего, еще на 5 именных карточек. Более  распространена  в современной  России  другая 

форма патронажа — &>шк1айоп — создание фондов под­ держки  и  развития  соответствующих  учреждений  куль­ туры. Такие фонды созданы, например, при Большом дра­ матическом театре им. Г. Товстоногова, Санкт-Петербург­ ской театральной академии.  В правление таких фондов входят видные представители крупных коммерческих орга­ низаций,  банков,  торговых  фирм.  Их  участие  в  фонде дает им определенные преимущества: не только возмож­ ности формирования привлекательного имиджа, но и ис­ пользования помещений, привлечения артистов для про­ ведения корпоративных мероприятий. Такие отношения оформляются также организационными документами  — уставом  фонда,  учредительскими  договорами.  Само  же учреждение культуры получает дополнительные возмож­ ности финансового маневра.

Благотворительность  же  является  проявлением  фи­ лантропии, не предполагая каких-то финансовых и про­ чих  обязательств  со  стороны  получающих  поддержку. Благотворитель демонстрирует акт свободной воли (по ка­ ким мотивам —  тема особая) при оказании поддержки. Поэтому и оформляется благотворительность обычно ак­ том дарения.  ЦЕЛИ И ФОРМЫ СПОНСОРСТВА Спонсорство преследует целый комплекс целей. Если 

для спонсируемого его цели обычно ясны, то потенциаль­ ный спонсор (зачастую даже не догадывавшийся о суще­ ствовании ищущих его поддержки до их появления в его офисе) обычно нуждается в разъяснении его возможных интересов и целей  их в таком сотрудничестве.  И навер­ ное, выработка такого разъяснения, выстраивания аргу­ ментов  в  пользу  возможного  сотрудничества —  задача ищущего поддержку. При этом могут выявиться интерес­ ные и нетривиальные  перспективы,  а то  и  возникнуть новые, именно в процессе подготовки и обсуждения про­ екта или даже заявки на поддержку. 

Чем же может быть привлекательно спонсорство для потенциального спонсора?

Прежде  всего,  разумеется,  это  дополнительные  воз­ можности  рекламы.  Не  случайно  спонсорские  отноше­ ния в РФ регулируются Законом о рекламе. Иногда даже оказывается намного более выгодным и эффективным, а то и — дешевле  поддержать шумную  акцию,  к  которой будет привлечено внимание СМИ, чем покупать реклам­ ное  эфирное  время  или  рекламную  площадь  в  печати, гнать  рекламную  волну.  А  уж  просто  дополнительные возможности рекламы спонсирование и благотворитель­ ность дает вне всякого сомнения. С этой точки зрения они являются частью маркетинга и стратегии продвиже­ ния. Однако этим очевидным обстоятельством привлека­ тельность спонсорства и благотворительности  не  исчер­ пывается.

Имеются и более глубокие мотивации. Например, фор­

мирование и  продвижение  привлекательного  позитивно­

го имиджа фирмы и ее руководства.  Участие в реализа­

ции социально значимых проектов и программ демонст­ рирует  не  только  состоятельность,  но  и  социальную значимость фирмы, формирование образа (имиджа) фир­ мы как  хорошего  члена общества.  Хорошего,  значит  — ответственного, вызывающего уважение и доверие.  Раз­

витие репутации фирмы и ее первых лиц также предпо­

лагает конкретные дела, на которых репутация и зараба­ тывается. Как говорилось в речевке Ыеду Киззхапз «перво­ го призыва»,  «если тебе комсомолец имидж, имидж крепи делами  своими  ж».  Спонсорство  и  благотворительность 

80

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

менеджмент в СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 81 

4-2111 

вообще могут рассматриваться как часть РиЬИс ЕеШюпз, как одно из направлений развития общественных отно­

шений.

Они дают возможность достичь риЬИШу  — известно­ сти, в некотором смысле — популярности. РиЪНсИу мо­  Можно привести очень поучительный пример необходимости именно такого продумывания коммунальных отношений. Руководство одной небольшой фирмы в Санкт-Петербурге, получив помещение под приемный офис в жилом доме, со­ вершенно справедливо рассудило, что необходимо выстроить нормальные отно­ шения с жильцами этого дома или хотя бы своего подъезда. Подвела их, как это часто бывает, леность ума и души. Недолго думая, накупили ценных подарков и 

разнесли их по квартирам. На следующий же день стекла а офисе были разбиты, 

жет быть основана и на скандальной известности — этим 

двери исписаны отнюдь не доброжелательными надписями, а пенсионеры во дво­ 

широко пользуются в шоу-бизнесе,  иногда в политике. 

ре судачили о том, как их пытались подкупить. «Неспроста, наверное, совесть не 

К РК относится исключительно позитивная и конструк­ тивная известность. Но скандал, чаще всего, противопо­ казан интересам фирмы и уж, по крайней мере, целям ее  бизнеса.  Эффективность  коммуникации  достигается благодаря взаимопониманию, взаимоуважению, вэаимоответственности и, в конечном счете, благодаря форми­ рованию  положительной  репутации,  привлекательного имиджа фирмы,  ее  первых  лиц в  глазах  общества.  Но это как раз те возможности, которые открываются спон­ сорством и благотворительностью. Они связаны с собы­ тиями,  которые  сами  выступают  информационными  по­ чиста у этих дельцов или чего-то задумали сотворить с домом, расселять, навер­ ное, собираются, вот и задабривают, усыпляют бдительность». И как вывод: «гнать

их отсюда надо, пока не поздно». Только потом руководство фирмы, подумав, при­

шло к выводу, что, наверное, было бы лучше (и дешевле) отремонтировать подъезд,

может быть — благоустроить двор или детскую площадку, т. е. сделать простые вещи, естественные для нормального соседа — хорошего члена общества.

Коммунальные  отношения  чрезвычайно  тесно  пере­ плетаются, образуя достаточно целостный и единый комп­ лекс. Забота о местных ветеранах, благоустройство терри­ тории, помощь детским учреждениям и т. д. существенно облегчают выстраивание отношений с местными органами власти. 

водами,  новостями,  привлекая  интерес  СМИ  и  обще­ 

Спонсорство и благотворительность способствуют фор­ 

ственности. 

мированию круга друзей фирмы из авторитетных, извест­ 

 В связи с этим особенно интересны возможности спон­ сорства  и  благотворительности  для  развития «комму­ нальных отношений», т. е. обеспечения благоприятных отношений фирмы с  «ближней» социальной средой, свя­ занной с территорией, на которой расположена фирма: местными  властями,  общественными  организациями, жителями прилегающего района и микрорайона. Можно провести  прямую  аналогию  с  личной  жизнью  каждо­ го — очень многое в ней зависит от ближнего окруже­ ния: отношений с соседями по дому, по двору, с работни­ ками  жилищно-коммунального хозяйства,  социального обеспечения, муниципальными органами власти и т. п. Слухи,  сплетни,  а то и просто непонимание сути дея­ тельности фирмы коммунальной средой способны навре­ дить  репутации  фирмы,  создать  на  пустом  месте  кон­ фликтную ситуацию, создать совершенно ненужные на­ пряжения и проблемы. И здесь также нужны действия хорошо  продуманные,  хорошим  ориентиром  для  кото­ рых может быть все та же метафора —  представление о фирме  как  хорошем  члене  общества.  Все,  что  в  этом плане  может  быть  предложено  и  реализовано,  пойдет ных, уважаемых и влиятельных политиков, ученых, дея­ телей  искусства,  культуры,  образования  —  известных людей с приличной репутацией. Помимо прямой пользы (в качестве экспертов, возможных проводников  интере­ сов  фирмы,  поддержка в  поисках  инвесторов),  уважае­ мые в обществе люди в качестве друзей фирмы,  несом­ ненно, способствуют росту ее репутации. Следует только помнить, что друзья не приобретаются за деньги. Во-пер­ вых, за деньги это будут уже не друзья, а нечто иное. Вовторых,  в ряде стран введен законодательный запрет на финансирование из средств фирм действующего полити­ ка . Да и в других сферах общественной жизни авторитет­ ное лицо вряд ли захочет пойти на риск нанести ущерб своей  репутации,  заслужить  упрек  в коррумпированно­ сти. Спонсирование и благотворительность способствуют выстраиванию общности интересов, работе тонкой, так­ тичной и хорошо продуманной. Быть в кругу друзей фир­ мы должно быть не только приличным, но и само по себе привлекательным социальным статусом. 

Спонсорство  и  благотворительность создают  дополни­ 

тельные  возможности  в развитии  деловых  контактов, 

только на пользу делу. 

расширении  их  круга. 

82

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

г . ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМ ИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

83

4 *

 Реализация  некоторых  проектов может давать и до­ полнительные доходы, а то и прибыль.

«Нет  ничего  прибыльнее  и  циничнее спонсорства  в сфере  культуры»,  говорил  нантский  предпринима­  Со временем сфера донорской деятельности может стать новой сферой, новым направлением бизнеса фирмы, освое­

ния новых услуг и товаров, рынков.

Примером может служить нашумевшая в свое время покупка корпорацией 

«Золу» киностудии «СоШтЫа Р1с1игез», чему предшествовала стадия спонсиро­ 

тель — руководитель франковой части программы Нант

вания японской корпорацией производства некоторых фильмов студии. 

ского фестиваля независимой культуры Санкт-Петербур­ 

га. И уточнил, что на каждый вложенный франк он имеет четыре: от рекламы, организации торговли, развлечений во время фестиваля. 

Благотворительность,  спонсирование  открывают  но­

вые дополнительные возможности маркетинга в целом.  Действительно, спонсорство может способствовать ди­ версификации  деятельности  фирмы  —  одной  из  наибо­

лее эффективных стратегий развития бизнеса. 

Из сказанного очевидно, что спонсорство и благотво­ рительность органично вплетаются в ткань современного 

менеджмента в сфере финансового, промышленного и тор­ 

Так, шведская фирма «АЬво1и1», водка которой входит в число десяти самых 

гового  капитала.  Особое  значение  они  приобретают  во 

популярных спиртных напитков в мире, успешно опирается в своем маркетинге на 

внешнеэкономической деятельности — буквально,  пред­ 

современное изобразительное искусство. Уникальность и достоинство этой стра­ 

тегии состоит в том, что представляет собой единый арт-проект, реализуемый по

стают технологией проникновения на зарубежные рынки.

всему миру. Речь идет не только об огромной коллекции современного искусства,

В этом плане сфера культуры располагает  исключитель­

принадлежащей компании, и используемой при проведении рекламных акций. 

ными возможностями. Широко известен в этом плане опыт 

Главное в этой стратегии — ставка на ультрасовременных художников и закреп­ 

спонсорства японских, южнокорейских компаний, финан­ 

ление в сознании культурного потребителя прочной ассоциации брэнда «АЬ5о1иЬ» 

с искусством. И слоган «АЬ$о1и(АгЬ уже вошел не только в пособия по рекламе И

сирующих в Европе, Америке, других странах проекты и

маркетингу, но и в лексиконы искусства XX в. «Абсолют» не просто покупает и

программы в социально-культурной сфере, искусстве этих

финансирует искусство, но и в каком-то смысле его производит, организуя вот уже 

стран,  параллельно знакомя общественность этих стран 

15 лет топ-конкурсы, предлагая художникам, фотографам, дизайнерам, моделье­ 

рам раскрепостить фантазию на заданную тему: как создать заказное, но каче­

со своей национальной культурой.

ственное произведение искусства, в котором бы обязательно угадывались очер­ 

Как  и  РК  в  целом,  спонсорство  и  благотворитель­ 

тания знаменитой бутылки «АЬбо1иЬ» или логотип фирмы. Такие предложения 

ность — это работа не на результат, а на процесс, эффект 

получают наиболее продвинутые художники различных направлений и стилей. 

Поэтому сами такие конкурсы и связанные с ними выставки сами становятся яркими событиями культурной жизни.

А вот менее масштабный, но очень изящный пример. Один из наших студен­

тов, незадолго до окончания вуза открывший сдрузьями торговую фирму, столкнул­ от них — не непосредственный. Можно провести парал­ лель. Дети —  «побочный продукт» любви и этот  «побоч­ ный» результат, в конечном счете, оказывается намного важнее  «процесса», но если бы не было  «процесса», то не 

ся с проблемой коммунальных отношений в небольшом поселке на севере Каре­ 

было бы и «побочного результата». Так и со спонсорством 

лии. Фирма открыла там магазин. Он был отнюдь не первым и не единственным в 

и благотворительностью. 5>га работа важна сама по себе  

поселке. Поэтому завоевание позиций на местном рынке потребовало соответству­ 

ющей ценовой маркетинговой стратегии: ориентации на более низкие цены, чем у

как установление  и  распространение доверительных  от­

конкурентов и на доход с оборота. Реализация такой стратегии, помимо прочего,

ношений, рост репутации,  расширение влияния и т. д.,

предполагала и завоевание позитивной репутации, привлечение внимания жителей 

приносящие в дальнейшем конкретные результаты. 

поселка к новому магазину. Проблема оказалась решенной несколько неожидан­ 

ным, но очевидным для местных условий образом. Оказалось, что в поселке не

Таким образом, спонсорство и благотворительность не

налажена работа по сбору бытового мусора: баки есть, но не отремонтированы (нет 

могут полностью  заменить рекламу,  но  могут ее  поддер­ 

средств) и люди часами при любой погоде вынуждены с пакетами ожидать спецма­ 

жать. Они не могут создать репутацию «за раз», единовре­ 

шину. По согласованию с мэрией поселка фирмой была реализована программа, 

включившая ремонт и покраску баков, приобретение пластмассовых ведер для мусора, которые были разнесены по квартирам в качестве подарков от фирмы.

Поскольку реализация программы совпала с выборами мэра, то на ведра и баки,

помимо символики фирмы, было нанесено упоминание «При поддержке мэра тако­

го-то» Эффективность этой провинциальной и немного комичной РК-акции оказа­

лась полной Магазин и фирма приобрели популярность, мэр был избран иа новый

срок, а выпускник подготовил на этом материале хорошую дипломную работу. менно,  но  могут  ее  выстроить  в  итоге  систематической продуманной работы. Не могут они и обеспечить незаслу­ женную репутацию — она всегда должна быть подкрепле­ на делами. Они не могут увеличить объем реализации (про­ даж),  обеспечить  необходимые решения органов  власти, заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционеров 

84

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

85

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

вкладываться  в  ваш  бизнес,  но  они  могут  весьма эффек­ тивно  всему этому способствовать. 

Спонсорство  и  благотворительность  могут  создать  по­ зитивный  привлекательный  имидж  фирмы  и  ее  первых лиц  в  глазах  различных  групп  общественности,  выстро­ ить с группами влияния ,  от которых зависит успех дела , доверительные отношения . Они способствуют формирова­ нию  общественного  мнения  о деятельности  фирмы ,  рас­ ширению  сфер  и  возможностей  влияния ,  установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и орга­ нами  власти,  обеспечению  благоприятных  внутрикорпо­ ративных  отношений . 

Практически  вся  социально-культурная  сфера  явля ­ ется  привлекательной для спонсирования .  Наиболее бла­ гоприятной сферой спонсирования ,  учитывая его взаимо­ выгодный  характер ,  является  спорт.  Если  бы  спорта  не было ,  его бы придумали спонсоры . Дело в том ,  что спорт создает  исключительные  возможности  для  рекламы .  Со­ ревнования широко освещаются в СМИ . Спортивные зна­ менитости  обладают  высокой  степенью  популярности . Причем , реклама фирмы , ее имидж оказываются на очень привлекательном  фоне молодости, силы ,  здоровья.  Более того,  спорт  связан  с  одеждой,  обувью,  питанием ,  рядом современных технологий . Все это в комплексе и приводит к тому,  что мировой спорт,  в том числе и профессиональ­ ный ,  существует и  развивается  преимущественно именно на  спонсорские  средства. 

Сфера образования (начальная , средняя и высшая шко ­ лы ) обладают своими привлекательными чертами для по­ тенциальных  спонсоров.  Это  и  особо  привлекательный имидж  заботы о  подрастающем поколении .  И  возможно­ сти  ранней  профориентации  еще  со  школьной  скамьи . И установление связей  с молодыми перспективными спе­ циалистами  —  выпускниками  соответствующих  вузов  и средних  специальных  учебных  заведений . 

Наука  —  помимо  прочего  —  открывает  возможности для вхождения фирмы в среду разработок новых техноло­ гий ,   материалов ,   перспективных  теоретических  идей . У фирмы  повышаются  шансы  оказаться  впереди  конку ­ рентов  в  научно-техническом  прогрессе.  Одновременно фирма  становится  полигоном  испытания  и  реализации новых  разработок,  у нее  устанавливаются  хорошие связи с  квалифицированными  и  авторитетными  экспертами  в различных  областях . 

Сфера  социальной  поддержки  (оказание  помощи  со­ циально  незащищенным  группам  населения ,  малоиму ­ щим , инвалидам , пенсионерам , ветеранам и т. д.)  — так ­ же  одна  из  наиболее  традиционных  сфер  спонсорской поддержки ,  осуществляемой  обычно  соответствующими общественными  и  государственными  организациями  и фондами , имеющими правовые , экономические и финан ­ совые  льготы . 

СМИ  привлекательны  прежде  всего  возможностями рекламы  в  случае  поддержки  теле-  и  радиопостановок, сериалов ,  каналов .  Не  менее  привлекательна  и  пресса, поддержка которой может перерасти в приобретение фир ­ мой  своих органов  печати . 

Издательское  дело  как  объект  спонсирования  также по-своему  перспективно .  Причем  спонсирование  может состоять  как  в  поддержке  конкретных  издательских  про­ ектов (книг , серий , периодических изданий ) , так и в фак ­ тически  самостоятельном  издании фирмой  специальных изданий ,  тематика  которых  может  быть  даже  и  не  свя­ занной с основной деятельностью фирмы (например, куль­ тура,  искусство,  специальные  научные  издания ) ,  но  сам факт существования которых  начинает традиционно  свя­ зываться с  имиджем  фирмы . 

Здравоохранение ,  медицина ,  экология  привлекают спонсоров к а к благородным имиджем ,  так  и  перспектив­ ными  формами  сотрудничества,  поскольку  эта  сфера  пе­ реживает в настоящее время экономический и социальный бум , причем с обеспеченной политической , общественной и  государственной  поддержкой . 

Но даже на фоне перечисленных сфер социально-куль­ турной деятельности , обладающих явно выраженной при­ влекательностью для спонсирования,  сфера  культуры  об­ ладает исключительными  возможностями  сотрудничества с  деловым  миром . 

Поддержка  изобразительного  и  музыкального  искус­ ства,  литературы ,  кино ,  театров,  музеев,  библиотек  при­ влекает  современный  бизнес  не  только  возможностями рекламы и формирования репутации фирмы через эту сфе­ ру , дающую максимальный  «выход на общество»  и,  с оче­ видностью, социально значимую. Это, как уже говорилось, 

86

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

87

и средство прорыва на международные, зарубежные рын­

Например, в начале 90-х гг. Большой симфонический оркестр радио и теле­

видения под руководством Владимира Федосеева едва не выгнали из Дома зву­ 

ки в образе не простого конкурента (а значит — нежела­ 

козаписи и радиовещания на улице Качалова: радио стало акционерным обще­ 

тельного субъекта хозяйствования, ника  сотрудничества,  интересующегося  культурой  дан­ ной страны, знакомящего ее граждан со своей культурой, т. е.  поддерживающего  естественные  человеческие  цен­ ности и творчество. 

Спонсирование в сфере культуры и искусства стано­ вится  важнейшей  составляющей  современного  бизнеса. «чужака»),  а сторон­ 

 ством и установило непосильную для оркестра плату за репетиционную базу.

В этот тяжелый час оркестру помогла компания «Лукойл», став генеральным спон­

сором знаменитого на всю страну музыкального коллектива.

Одним из важнейших культурных событий в жизни Нижнего Новгорода явля­

ется Международный фестиваль искусств им. А. Д. Сахарова. В 2002 г. ему ис­

полнилось 10 лет и каждый раз он радует нижегородцев высоким составом участ­

ников. Он получил статус фестиваля, входящего в Европейскую ассоциацию фе­

стивалей при ЮНЕСКО. Из года в год поддержку событию оказывают десятки 

нижегородских компаний. В 2002 г. генеральным спонсором сахаровского фести­ 

Японский  менеджмент себя как переход  «от вещей к сердцу» и от конкуренции товаров к конкуренции социально-культурных имиджей, а современное японское общество как переходное от эпо­ хи  экономического роста  к  эпохе  экономики  культуры. 1980-1990-х гг.  квалифицирует валя стал Альфа-банк: пресс-релизы банка на эту тему были полны неподдель­ 

ной гордости за причастность к замечательному событию.

Как правило, решить свои проблемы с помощью одно­ го покровителя удается немногим. 

Культура оказывается не только и не столько средством, 

Так, театр «Московская оперетта» больше десяти лет изобретает хитроум­ 

сколько целью экономической деятельности как в масш­ 

ные комбинации, привлекая спонсоров на отдельные постановки, участвуя в со­ 

табах общества в целом, так и отдельно взятых фирм. 

Но  не  менее  важна  спонсорская  поддержка и  для сферы  культуры.  Это  обусловлено  и  недостаточностью бюджетных средств на развитие культуры и творчества, и тем, что является своеобразной гарантией плюрализ­ ма  культурного  развития  и  от  излишнего  вмешатель­ ства  государства  в  культурный  процесс,  от  произвола чиновников  «от культуры». Кроме того, спонсирование сферы культуры способствует более гармоничному и ес­ тественному  увязыванию  ее  с  другими  сферами  обще­ ства и отраслями экономики.  Говоря иными  словами, спонсорство в сфере культуры является реальным и эф­ фективным фактором создания и развития гражданско­ го общества, способного к саморазвитию, и на порядки менее зависимого от государства,  чем общества тотали­ тарного типа. 

Культура и искусство как объекты спонсорства предо­ ставляют широчайшие возможности.  И, разумеется, пе­ ред спонсором стоит задача — определить поле своей дея­ тельности в соответствии с бизнес-целями и интересами аудитории, на которую он хочет воздействовать. Поддер­ жать ли творческий коллектив в  «годину лихолетья» или на гребне славы. Определить, будет ли это изобразитель­ ное  или  музыкальное  искусство,  скульптура или балет, пантомима или джаз, классическая музыка или народное творчество, литература или кино и т. д.

88  вместных проектах, например таких, как чудесный мюзикл «Метро», созданный в творческом содружестве с польской постановочной группой.

Сегодня собственные спонсоры есть у каждого крупно­ го музея: иногда генеральный, иногда целевой; свои спон­ соры у театров, особенно известных, столичных. В провин­ ции найти спонсора для театральной постановки гораздо сложнее: и спонсоры помельче, и спектакли потише.

Одним из наиболее успешных столичных театров с точки зрения поиска фи­

нансовой поддержки до недавних пор считался театр «Сатирикон». Здесь к дари­

телям относятся с особой бережностью: популяризируют в буклетах, благодарят

на премьерах, вручают дипломы и т. д.

Именно в области  культуры  и  искусства  (также  и  в сфере образования) чаще, чем понятие «спонсор», упоми­ нается  понятие «попечитель».  В  дореволюционные  вре­ мена так  называлась весьма  уважаемая  деятельность  в сфере народного просвещения и опекунства. Попечитель — старатель,  радетель,  человек,  который  постоянно  забо­ тится о каком-либо деле,  влияющем  на решение соци­ альных проблем. Сейчас так принято называть членов попечительских советов, которые создают при себе театры, музеи, школы, вузы и т. д. Попечительский совет не управляет органи­ зацией. Его члены наблюдают, советуют, иногда помога­ ют финансами и связями, позволяют пользоваться своим именем при рекламе или сборе средств, являются гаран­ тами благополучия организации и ее хорошей репутации.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 89 

Членство  в  попечительском  совете  дает  уважение,  повы­ шает  социальный  статус  человека.  Это  признание  заслуг, таланта,  опыта.  В  Великобритании  и  США  попечитель­

ство — довольно большая  ответственность,  оно требует  Так, громкий скандал вызвали выявившиеся в 2003 году факты, связанные с поддержкой РАО «Газпром» театрального проекта шоу «Бродвей в Москве» рам­ ках которого в Москве был поставлен известный мюзикл «42-я улица») и съемок документального фильма о самом РАО. В первом случае одна только продюсер

ская фирма «Краснов дизайн» получила от «Газпрома» 11 426 912 долларов США. 

А документальный фильм был оценен в 2 млн. долларов США. Да и другие реклам­ 

усилий, затрат,  постоянной заботы об организации. В Рос­ 

ные кампании газового монополиста тоже исчисляются миллионами долларов. 

сии  быть  попечителем  пока  несложно. 

У экспертов возникли вполне обоснованные сомнения в такой массирован­ 

ной рекламе. Зачем она вообще «Газпрому»? Тарифы на газ от настроения потре­ 

Один из самых необычных примеров спонсорства в области искусства уда­ 

лось наблюдать в поселке Джубга Краснодарского края. При въезде в поселок со стороны Туапсе автобусы встречает огромный, вполне натурального вида дино­ завр-указатель. Чудище приглашает желающих посетить музей «Природа и фан­ тазия». Чего здесь только нет: лешие и ведьмы из лесной чащи, смешные И

грустные рожицы, прекрасная обнаженная балерина и бюсты знаменитостей, ди­

ковинной формы вращающиеся кресла и столы — и все из чистого дерева, чуть подправленного любящей рукой художника-самоучки Антона Михайловича Гжеляка. На дверях музея — каменной коробки, увитой дикими розами и зеленым

вьюном, — металлическая табличка с надписью: «Музей построили своими сила

ми с  1991 по 1994 гг. отец и. сын А. и В. Гжеляк. Спонсор АО Васюринский ККПД Генеральный директор В. М Очередько». На табличке также указаны име­

на и должности всех тех, кто хоть чем-то помогал энтузиастам лесного искусства:

снабжал плитами для пола, цементом, рамами, стеклом, рекламировал, печатал бителей не зависят никак. Под влиянием рекламы он не будет дольше кипятить чайник на газовой конфорке, а электростанции не загрузят работой лишние тур­ бины. Да и песни с танцами заморских артистов вряд ли подтолкнут мировые цены на газ, добавив в российский бюджет несколько сотен миллионов.

Может быть, эти акции были направлены на продвижение газпромовского имид­

жа? Вряд ли. Эти самые миллионы могли спасти тепловые сети выстуженного

Иркутска или Сахалина. Да и экономическое состояние самой корпорации оставля­

ет желать лучшего: компания вое больше испытывает недостаток средств на ре­

монт устаревшего оборудования, бурение новых скважин, строительство трубопро­

водов. Вряд ли добавили привлекательности и попавшая в прессу информация о завышении общей сметы мюзикла как минимум на $ 5 500 000. При этом в смете только сумма на изготовление декораций умышленно завышена в пять раз. Да и

просуществовал мюзикл всего несколько месяцев и при полупустом зале. 

афиши и т. д. Чтобы отблагодарить своего главного спонсора — ККПД, хозяева музея вот уже несколько лет принимают его сотрудников на отдых: каждый лет­ 

Прочную репутацию и стабильного успеха обретает не 

ний месяц по несколько человек. 

тот,   кто  выплачивает  грандиозный  гонорар   известному (в том  числе  —  своими  капиталами) артисту вроде Л.  Па

 В  России  развитие  цивилизованного  спонсорства  еще в стадии становления,  1990-е годы оставили,  пожалуй,

наиболее  яркую  память  об  этом  становлении.  Крупные финансовые  структуры  с  почти  истерической  щедростью окормляли  тусовку из нескольких  десятков  именитых  дея­ телей  искусства,  стремясь связать с ними  свои  имиджи  и брэнды.  Чем  масштабнее  был  жест  поддержки,  тем  мас­ штабнее  казалось  спонсорам  уважение  общества  к  ним.

Так, например, МЕНАТЕП спонсировал грандиозный концерт МонтсерратКа

Балье на Красной площади — акцию с художественной точки зрения никакой кри­

тики не выдерживающую — пленэрно-булыжная акустика съедает любые вокаль­

ные данные. Самарский торговый холдинг на празднование своей первой годов­

щины выписал из Парижа «мадемуазель блюз» — Патрисию Каас. Новые русские

олигархи громоздили друг на друга помпезные юбилеи и премьеры, великосвет­ ские фестивали и чувствовали себя наследниками Мамонтова и Третьякова.

Результаты  были  достигнуты  весьма  неоднозначные. Грандиозные  деньги,   вкладывавшиеся  в  знаменитостей, вытесняли  из  сознания  нищавших  их  почитателей  ува­ жение  к  известным  именам. 

Еще  менее  результативны  для  бизнеса  теневые  спон­ сорские  отношения.

90 МЕНЕДЖМЕНТ В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ варотти или делает многотонный заказ оборотистому 3.  Це­ ретели, а тот, кто находит «бедных, но талантливых» и

помогает  им  состояться.  Или  тот,  кто  систематически  и последовательно  работает  в  конкретном  направлении  со­ циального  развития.  То  есть  действует  так,  как  действо­ вали  дореволюционные  меценаты  и  как  действуют  спон­ соры  и  благотворители  за  рубежом. 

В  России  же  спонсирующая  и  спонсируемая  стороны пока  действуют   наугад,   отдавая   предпочтение   прямым личным контактам и личным  вкусам руководителей спон­ сирующих  фирм.  Очевидно,  что  это  неизбежный,  но  вре­ менный,  как  уже  говорилось,  этап.  Уже  начинает  испы

тываться острая потребность в информационном обеспече­

нии спонсорства,  т. е.  формировании информационных

баз  данных  для  возможных  спонсоров

(интересующихся прежде всего возможностями, которые откроет им сотруд­

ничество  с  тем  или  иным  учреждением,   коллективом, исполнителем,  их  уровнем,  репутацией,  оценкой  автори­ тетных  экспертов  и  искусствоведов,  международным  при­

знанием). Другую же сторону интересует, разумеется, кто

вообще   может   проявить  интерес   к   их   деятельности,

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 91 

контактные  адреса,  телефоны,  репутация,  надежность и т. п. Короче говоря, речь идет о формировании баз дан­ ных и информационного рынка услуг, создании служб.  Несмотря на серьезные трудности, спонсорство в Рос­ сии пускает прочные корни. Так, поистине революцион­ ные  изменения  произошли  в  последние  годы  на рынке 

российской киноиндустрии. 

Примером такой деятельности является Институт культурных программ, со­ 

зданный в Санкт-Петербурге. Он очень быстро нашел себя в посреднической

Первые реформы коснулись кинотеатров. В Москве в

деятельности.  Например,  когда  готовился двухнедельный фестиваль  «Виват, 

Санкт-Петербург, который проходил в Нью-Йорке в тогда еще целом Всемирном торговом центре, в рублевой части этого проекта использовались только сред­ ства заинтересованных отечественных спонсоров.

Но дело не ограничивается только информационным обеспечением. Другой проблемой является добротная про­ фессиональная  экспертиза.  Спонсору  важно  знать,  чему или  кому он,  собственно,  оказывает поддержку.  Неда­ ром, с самого начала их создания, фонды в своих реше­ ниях  всегда  опирались  на мнения и оценки специаль­ ных экспертных  советов.  Институт экспертизы чрезвы­ чайно важен для обеспечения эффективности спонсорства и  меценатства.  В  том  числе,  и  в  плане  рекламных  и пиаровских  целей.  Добротная  и  желательно —  незави­ симая экспертиза гарантирует объективность выделения средств, ограждая спонсирующую сторону от образа нуво­ 1997 г.  в  бывшем  клубе «Известий»  открылся «Кодаккиномир», один из первых российских кинотеатров, отве­ чающий европейским требованиям по звуку,  комфорту, сервису и т. д. С тех пор инвесторы обнаружили, что кино может приносить неплохие доходы: в новые залы зрители ходят в 30 раз чаще, чем в устаревшие, отдавая в среднем 150 рублей за билет. В крупных российских городах ста­ ли открываться десятки современных кинотеатров и раз­ влекательных многозальных комплексов. В Нижнем Нов­ городе местная администрация даже объявила 2000 г.  «го­ дом кинотеатров»,  расписав этим лозунгом троллейбусы городского кольца. 

Постепенно превращается в отдельное и прибыльное направление инвестирования спонсорство отечественной кинопродукции —  почти  как  в  отлаженной  индустрии Голливуда. 

риша, шальными деньгами покупающего вход в общество 

Недавно, например, высший пилотаж кинопродвижения продемонстрирова­ 

знаменитостей. 

ла кинокомпания «Юниверсал», заключив договор с автоконцерном «Тойота» на 

 Кстати, именно в этом заключено принципиальное от­ личие  технологии  зарубежных  фондов,  действующих  в России от отечественного  «дремуче рыночного» подхода к спонсорству и благотворительности. Фонд Форда, напри­ мер, требует от своих грантополучателей гарантий непри­ частности к политической рекламе, не спонсирует имид­ жевые акции, предпочитая оплачивать проезд на зарубеж­ ные фестивали начинающих провинциальных театральных трупп, оснащать современной техникой архивы и библио­ продвижение ее автомобилей средствами киноискусства. 

 Работе со спонсорами целесообразно придать систем­ ный характер. 

Так, Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чай­ ковского разработано специальное  «Положение о спонсо­ ре» театра, которое включает в себя:

1. Цель договора со спонсором 1.1. Оказание благотворительной помощи театру для развития высоких твор­ 

ческих традиций, создания новых высокохудожественных спектаклей, проектов 

для детской и взрослой аудитории. 

теки, реализовывать образовательные проекты. И делает­ 

2. Предмет договора со спонсором. 

ся это с опорой на профессиональную экспертизу россий­ 

2.1. Спонсор оказывает благотворительную помощь для финансирования 

ских специалистов в соответствующих областях.

творческой и хозяйственной деятельности театра, а театр обязуется предостав­

лять спонсору услуги, обозначенные в п. 3.2 настоящего положения. 

«Заказуха»  не  приносит стабильного результата,  а в 

3. Права и обязанности сторон. 

долговременном  плане даже вредна, разрушительна для 

3 .1 .  Спонсор: 

репутации. Выше уже говорилось о том, что, чем незави­ симее спонсируемые от спонсирующего, тем выше соци­ альная привлекательность и значимость поддержки. При­  3.1.1. Обязуется в течение срока действия договора оказывать благотвори­ тельную помощь на сумму не менее

руб. 

 3.1.2. Генеральный спонсор обязуется в течении срока действия договора оказывать благотворительную помощь на сумму не менее руб. 

влечение же авторитетных экспертов еще выше поднима­ 

3.1.3. Обязуется предоставлять театру свои информационные материалы и 

ет планку социального значения спонсирования. 

фирменный логотип. 

92

М ЕН ЕДЖ М ЕН Т  В  С Ф ЕРЕ  К У Л ЬТ У РЫ

2 . ОРГАН И ЗАЦИ ОН Н О -ЭКОН ОМ И ЧЕСКИ Е  УСЛОВИЯ

93

 3.1.4. Вправе контролировать использование денежных средств, составляю­ щих благотворительную помощь, по целевому назначению, а театр обязан, по тре­

бованию спонсора, предоставить информацию об использовании денежных средств

составляющих благотворительную помощь, и подтвердить ее документально.

3.2. Театр:

3.2.1. Обязуется упоминать организацию-спонсора в качестве спонсора те­ 

атра и размещать логотип спонсора во всех видах печатной продукции: афишах буклетах, программах  (в том числе во время гастролей по стране), а также на

специальном рекламном щите на фасаде театра.

3.2.2. Обязуется помещать информацию об организации как о спонсоре  в  .5. о печатной продукции (афиши, программы) гастролирующих солистов и коллективов России;

1.6. использование логотипа компании-спонсора на сувенирной продукции театра (майки, календари, значки, буклеты, театральные проспекты);

2. Привлечение профессиональных артистов, художников и других специа­ листов для создания оекламной продукции  (видеоролик, эудиоролик, растяжки,

аншлаги, световое табло и др.)

3. Участие в театрализованных рекламных акциях компании-спонсора. 4. Предоставление интерьеров здания, костюмов, декораций и другой теат­ 

ральной атрибутики для печатной рекламной продукции и кино-видеорекламы. 

публикациях в СМИ, связанных с деятельностью театра. 

5. Участие в совместных благотворительных акциях  и лотереях  компании

3.2.3. Обязуется в течение срока действия договора выделить в безвозмездное 

спонсора. 

пользование организации-спонсора 2 места на все спектакли текущего репертуара 

 3.2.4. Безвозмездно предоставляет помещение театра в день профессио­ нального праздника или юбилея спонсора (по предварительному согласованию с

администрацией театра за 2 месяца).

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕСС-СПОНСОРЕ 1 .  Предмет  договора. 1.1, Театр поручает, а пресс-спонсор принимает на себя обязанности по орга­ 

низации информационной поддержки театра средствами радио, газеты, телеви­

дения.

2. Предмет договора. 2 .1 . Пресс-спонсор принимает на себя следующие обязательства:  . Использование детских  новогодних  представлений  и спектаклей, в том числе закупленных городской и областной администрацией, для имиджевой рек­

ламы компании.

7. Помощь в организации профессиональных праздников компании-спонсо­

ра, в том числе безвозмездное предоставление помещения театра.

8. Организация экскурсий в «закулисье» и встречи с артистами театра. 9. Помощь в организации выездных концертов в профилактории и летние

оздоровительные лагеря компании-спонсора.

10. Бесплатные билеты в театр оперы и балета как форма поощрения сотрудни­

ков компании-спонсора (к юбилею, дню рождения, профессиональному празднику).

11. \/1Р-сервис (бесплатная программа, бинокль, кофе, чай, вода) для компа­

нии-спонсора. 

2.1.1. Размещать на страницах газет информационный модуль театра (4 раза 

в месяц) по согласованию сторон. 

2.1.2. Размещать информационный модуль о премьерах (4 раза в год). 2.1.3. Освещать деятельность театра, способствуя формированию положи­ 

тельного имиджа театра у своих читателей, зрителей, слушателей.

2.1.4. Изготовить информационный ролик о театре продолжительностью до

30-ти секунд.

2.1.5. Размещать информационный ролик театра в эфире в соответствии с

согласованным сторонами графиком трансляций. 

2.2. Театр принимает на себя следующие обязательства: 2.2.1. Предоставлять права на информационное спонсорство театра.

2.2.2. Упоминать спонсора в СМИ, а также в печатной продукции рекламного

характера.

2.2.3. Регулярно предоставлять определенное количество мест на спектакли  . Предоставление права посещения  «гостевой комнаты»  (дгееп-гоот) во время посещения спектаклей.

13. Предоставление права бесплатной парковки автомобилей на платной сто­

янке перед театром. 

14. Упоминание компании в качестве спонсора во всех публикациях в прессе. 15. Предоставление 2-х мест в ложе театра на все спектакли текущего ре­ 

пертуара в течение срока действия договора, а также предоставление бесплат­

ных билетов для детей сотрудников компании-спонсора на новогодние спектакли.

16. Предоставление товарного знака (логотипа) театра компании-спонсору в

целях рекламы его изделий.

17. Предоставление возможности размещать рекламу компании-спонсора в

печатной рекламной продукции во время гастролей театра за рубежом.

18. Предоставление права генерального спонсора. 19. Предоставление права пресс-спонсора. 

театра в качестве награды для победителей конкурсов, проводимых организацией. 

20. Предоставление права информационной поддержки. 

2.2.4. В течение срока действия договора выделить в безвозмездное пользо­ 

вание пресс-спонсора 2 места на все спектакли текущего репертуара и опреде­ 

ленное количество мест для сотрудников редакции (по предварительной заявке,

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТЬ:

при наличии свободных мест).

ПРОБЛЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ

Как это ни парадоксально, но в серьезной информаци­ 

Спонсорам театра  предлагается  пакет рекламных ус­ 

онной и организационной поддержке нуждается и благо­ 

луг Пермского академического театра оперы  и балета 

творительность — наиболее свободное выражение сотруд­ 

им. П. И. Чайковского: 

ничества делового мира и социально-культурной сферы. 

1 Размещение рекламной информации и логотипа компании-спонсора

1.1. В следующих видах печатной продукции: буклет, афиши, программа, билет;

Благотворительность, в отличие от спонсорства, яв­

1.2. на транспортных средствах,  принадлежащих театру:

ляется  проявлением  филантропии,  не  предполагая  ка­

1.3. на рекламном щите театра по Комсомольскому проспекту;

ких-то  финансовых  и  прочих  обязательств  со  стороны 

1.4. в виде щитовой рекламы на фасаде и в интерьере театрального здания'

получающих поддержку. Благотворитель демонстрирует акт 

94 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

95

свободной воли (по каким мотивам — тема особая), оказы­ вая поддержку как акт дарения. Поэтому и правовое офор­ мление благотворительности иное — не договор, как в спон­ сировании, а в виде дарственной, перечисления средств, оплаты счетов, передачи ценностей с баланса на баланс. 

Согласно действующему в России федеральному зако­ ну, под благотворительной деятельностью понимается доб­ ровольная деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполне­ нию работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддер­ жки . 4 Толкование, вроде бы, однозначное. Однако, по ре­ зультатам  широкомасштабного  социологического  иссле­ дования  «Бизнес и благотворительность», проведенного в ряде регионов России, оказалось, что в понимании пред­ принимателей и менеджеров существует несколько типов благотворительности: неосознанная, «для своих», притвор­ ная,  вынужденная,  скрытая и т. п.  Получается, что за­ крепленное в законе понятие не исключает, а даже сти­ мулирует развитие теневой,  «серой» и разного вида про­ чей неоднозначной благотворительности.

Почему так происходит? Является ли это следствием переходного периода, интенсивной трансформации обще­ ства, переживаемой нами? Или дело в недостаточной ци­ вилизованности бизнеса? А может, виной тому особенно­ сти отечественной нравственной культуры?

Попробуем для  начала  разобраться  в  понятиях.  Вот лишь  несколько  наиболее  распространенных  трактовок благотворительности. II Оказание материальной помощи нуждающимся,  как 

отдельным лицам, так и организациям, поощрение и развитие каких-либо социально значимых форм дея­ тельности. 

II Проявление  сострадания  к ближнему и  нравственная 

обязанность имущего спешить на помощь к неимущему. Щ Действия  и поступки безвозмездного характера, на­ 

правленные на общественную пользу или на оказание материальной помощи неимущим.

*  <0 благотворительной  деятельности  и  благотворительных организа­ 

циях »  от  11.08.1995  г.  №  135-ФЗ,  ст. 1. 96 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Ш Общечеловеческое  движение,  включающее  совокуп­ 

ность  гуманитарных  действий  отдельного  человека, организаций,  обществ  и т. д.,  стремление  проявить любовь не только к ближнему,  но и к  незнакомому человеку, оказать безвозмездную материальную,  фи­ нансовую  помощь  нуждающимся  и  социально  неза­ щищенным  гражданам,  предоставление  помощи ли­ цам и организациям, участие в улучшении жизни боль­ ных и бедняков, немощных и отвергнутых жизнью. 

Ш Бескорыстная любовь к человечеству, которая обычно 

проявляется путем учреждения общественных инсти­ тутов или пожертвований для организованной  и си­ стематической помощи нуждающимся и страждущим. 

Ш Оказание помощи обездоленным, сострадание, сердеч­ 

ное участие. 11 Безвозмездная деятельность общества, направленная 

на защиту того или иного круга объектов или тех или иных  сфер  бытия  человека,  осуществляемая  им  во имя поддержания своего равновесия и совершенство­ вания,  субъективно мотивируемая чувствами  страха смерти, милосердия, справедливости, социальной от­ ветственности и желаниями  «прощения грехов», гар­ монии, социальной стабильности, личной значимости, известности и личного бессмертия. 

11 Перераспределение ресурсов на решение социальных 

проблем.  Не  только  денег,  но  и  личного  времени,

энергии.

11 Негосударственная добровольная  безвозмездная дея­ 

тельность в социальной сфере, направленная на под­ держку отдельных лиц или организаций,  у которых по тем или иным причинам не хватает ресурсов для полноценного развития. При этом поддержка, оказы­ ваемая на основе родственных, соседских, дружеских и иных личных связей, не рассматривается как благо­

творительность .

Разброс мнений и трактовок довольно велик. Поэтому 

следует  четко  различать  основные  аспекты  понимания благотворительности: КТО, КОМУ, ЧТО, КАК и ПОЧЕ­ МУ оказывает благотворительную  поддержку.

КТО: индивид — семья — организация — государство.

Получается  полярный  разброс:  либо  благотворитель­ ность — глубоко личный акт,  проявление нравственной

2. ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 97 

зрелости  человека,  либо  это,  в отличие  от  милостыни, исключительно организованная помощь и тогда ее выс­ шей формой является социальная политика государства. В последнем случае ничто не мешает подвести под благо­ творительность налоговую и бюджетную политику: граж­ дане, платя налоги, совершают как бы пожертвования в пользу страждущих соотечественников, а государство муд­ ро распределяет эту помощь различными  способами.(!?)

КОМУ: отдельным людям — организациям — живот­

ным, природным объектам, природной среде в целом 

культурным  объектам.  Тоже  получается  ряд  непростых

вопросов.

Каким людям? Лично знакомым? Родственникам? Дру­ зьям? Соседям? Или обязательно — «незнакомым»? Семей­ ный обед,  угощение друга чашечкой кофе — благотвори­ тельность? А помощь соседке-инвалиду? А помощь дерев­ ней погорельцу? А забота предприятия о своих пенсионерах?

И возможна ли помощь животным, природной среде, культуре? Или это помощь людям, живущим в этой сре­ де, заботящимся о животных, нуждающимся в культур­ ных  объектах?

А  что  означает «нуждающимся»?  В  чем  и  в  какой степени?  В деньгах  —  так  их  всем и всегда не хватает. А может этим людям не хватает знаний и уменнй? И кто тогда должен определять сущность  «нужды»? Сами нужда­ ющиеся или некие  «эксперты», а то и чиновники?  ПОЧЕМУ: добровольно, бескорыстно — по обязанно­ сти  — вынужденно. Но что, собственно, считать бескоры­ стием и кто об этом вправе судить? Разве корысть често­ любия,  власти,  превосходства не сильнее материальной корысти? Существует ли  «чисто» альтруистическая моти­ вация? И существуют ли свободная воля и свобода выбо­ ра? Не говоря уже о практике благотворительности как ответе на благосклонные намеки властей в жанре  «пред­ ложения, от которого невозможно отказаться». 

Учитывая такую неоднозначность, и ни в коей мере не претендуя на ответы по всем этим, в том числе — метафи­ зическим, вопросам, просто из соображений здравого смыс­ ла, а самое главное — чтобы сконцентрироваться на про­ блемах, стоящих перед бизнесом, мы будем понимать под

благотворительностью  негосударственную добровольную

безвозмездную деятельность в социальной сфере. Из этого

следует ряд важных особенностей благотворительности. Ш Она бескорыстна и направлена на «общее благо». По­ 

мощь ближним родственникам, друзьям, соседям — суть следования общей нравственности в духе  «своим надо помогать». Благотворительность уравнивает  «своих»  и «чужих»  до масштабов некоей социальной общности. Хотя в процессе благодеяния и могут установиться близ­ кие отношения, изначально благотворительность сво­ бодна от ранее взятых обязательств. Она не является и ответом на ожидания окружающих — никто не вправе 

«ждать»  благодеяния или принуждать к нему. 

ЧТО: деньги — имущество, товары, услуги — добро­ 

Ш Она безвозмездна и не связана с извлечением дохода. 

вольный труд — помощь — любовь, сострадание, жерт­ 

ва. Тогда избавление от излишков — благотворительность? Или обязательно  «отрывать от себя»? Обязательно отда­ вать что-то или достаточно самого сострадания,  любви? И возможна ли  благотворительность без  проявлений  та­ кого сострадания, любви?

КАК: напрямую, лично — чрез специальные организа­

ции; анонимно  —  публично. Опыт показывает, что эффек­ тивность сбора пожертвований у нищих выше, чем у бла­ готворительных организаций. Этично ли само существова­ ние посредников,  получающих  за это заработную плату? И вообще — может ли быть профессией организация бла­ готворительности? И обязательно ли предавать огласке акты благотворительности? Где тогда  грань  между благотвори­ тельностью и поддержкой тщеславия, саморекламы? 98 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Безвозмездная помощь с целью максимизации дохо­ дов вряд ли будет благотворительностью. Благотвори­ тельность не может создавать конкурентных преиму­ ществ, т. е.  порождать некое неравенство. Наоборот, самим своим смыслом она направлена на преодоление социального и прочего неравенства. Но при этом она оказывается связанной с ростом общих производитель­ ных возможностей конкретного социума  (местности, региона, страны), способствует росту человеческих воз­ можностей, их реализации. Иначе говоря, речь идет о безвозмездности  только  в  отношениях  между  конк­ ретными участниками благотворительной деятельнос­ ти, но в социальном масштабе она несомненно направле­ на на получение блага в плане развития этого социума.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 99 

Поэтому в историческом масштабе в результате благо­ творительности оказывается, что  «возвращается»  все­ гда  больше,  чем  отдается.  Иначе  говоря, ность» относится не к конкретному благотворителю, а адресована  обществу. 

11 Это непрофильная для бизнеса деятельность. Преиму­ 

щественно речь идет о поддержке социально-культур­ ной сферы: образования, здравоохранения, культуры, искусств, религии, социальной помощи и защиты. Дело банка заниматься финансовым бизнесом, дело строи­  могут проявляться личные вкусы, пристрастия, желания первых лиц. 

«возмездВ  последнее  время  у  российского  бизнеса  проснулся 

острый  интерес  к  корпоративной  благотворительности. Первооткрывателями вновь возникшей российской благо­ творительности  стали  западные  компании,  для  которых меценатские мероприятия — часть глобальных стратегий.

Самый известный пример в этом плане — сеть ресторанов быстрого пита­ ния МсОопаЮз, поддерживающая в России реабилитационный центр для боль­

ных детей и вовлекающая в это своих посетителей, размещая специальные 

копилки на кассах, информационные буклеты на каждом подносе. 01адео 

тельной фирмы — строить дома, коммерческая струк­ 

один из крупнейших производителей продуктов питания — поддерживает разви­ 

тура должна заниматься коммерцией и т. д., но они 

тие студенческого самоуправления и научного творчества в Москве и Санкт

 могут  участвовать  в  перераспределении  получаемых доходов на социальное развитие. 

И Это негосударственная форма обобществления и пере­ 

распределения ресурсов. Благотворительность — фор­ ма  гражданского  общества,  выражение  способности общества к самоорганизации независимо от того,  «ка­ кого цвета флаг развивается сегодня над цитаделью». В определенной степени это выражение зрелости об­ щества —  как  нравственной,  так  и  экономической, меры свободы экономических субъектов самим распо­ ряжаться частью своих доходов на нужды социально­ Петербурге. 

 Но и среди российских предпринимателей встречают­ ся люди, искренне готовые помочь всему и всем, что с их точки зрения нуждается в поддержке — от грандиозных теле- и радиомарафонов, спектаклей, концертов и науч­ ных конференций до помощи детским коллективам. Соб­ ственные  специальные  программы  реализуют  практиче­ ски все известные российские корпорации.

Например, Росбанк уже несколько лет ведет в каждом регионе, где имеется

отделение банка, программу малых фантов «Новый день», которыми поддержи­

вается как минимум три социальных проекта. Так, на Севере такими программа­ 

ми поддерживаются представители коренной народности. На средства банка су­ 

го развития общества. Вопрос об отношении государ­ 

ществуют клубы, в которых школьные учителя обучают местных детей их соб­ 

ства к благотворительности, по сути дела и по большо­ 

ственному языку и культуре. Такие программы позволяют не только готовить почву 

 му счету, — вопрос о свободе бизнеса и, в итоге,  — о свободе конкретного общества. В социальных инсти­ тутах,  контролируемых  государственной  бюрократи­ ей,  приоритеты социального  развития  с  неизбежно­ стью  искажаются  интересами  конкретных  админи­ стративных структур, а то и лично чиновников. Более того, благотворительность может сдерживать админи­ стративный  монополизм  местных  и  прочих  властей, поддерживать игнорируемые или притесняемые госу­ дарством группы населения. Не случайно в постсовет­ ской России госаппарат проявляет  «классовое чутье», рассматривая благотворительность как способ  «отнять деньги  у  государства»  и  стремясь  поставить  ее  под жесткий контроль. Отсюда и ряд правовых проблем, о которых будет разговор ниже.

В отличие от спонсорства, благотворительность носит 

более  личностный  характер,  в  ней  в  большей  степени для региональных рекламных камланий, но укрепляют отношения с местной вла­ стью, интеллигенцией, журналистами.

Альфа-банк реализует долгосрочную программу развития российской куль­

туры, которая увязана с общим корпоративным имиджем — имиджем культурно

интеллектуального банка.

Наибольшее распространение социальные благотвори­ тельные программы получили в отечественном сырьевом секторе, что не случайно. У большинства компаний, из­ влекающих и перерабатывающих полезные ископаемые, места добычи находятся далеко от центра. Они сплошь и рядом оказываются градообразующими комплексами. По­ этому местные  социальные  проблемы  (жилье,  здравоох­ ранение, качество образования, алкоголизм, наркомания, беспризорничество  и т. д.)  с  неизбежностью  становятся проблемами компаний.

Тюменская нефтяная компания вложила около 70 млн долларов США в раз­

витие социальной сферы Тюменской области. ЮКОС в рамках своего проекта «По

коление.ру» открывает общедоступные интернет-центры с целью выравнивания 

100

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

101

уровня информатизации регионов, преодоления отставания российской глубинки 

в этом плане. «Русский алюминий», АЛРОСА,  «Норильский никель», ЛУКОЙЛ;

сти, это может стать одной из причин предпочтения по­

ЮКОС, «Сибнефть» систематически оказывают поддержку социальной среде своих

требителем ее продукции. Согласно исследованию, орга­

регионов присутствия, реализуют в них экологические программы. Эффективные 

низованному Тпе Соп^егепсе Воагй в  23 странах,  если в 

проекты реализуют не только лидеры и киты российского бизнеса. Небольшая 

тверская компания «Андреев Софт» бесплатно поставляет в местные школы ком­ пьютерные классы.

Что движет бизнесом в этом направлении? Проведен­ ный Ассоциацией  менеджеров  России  (АМР)  в октябре 2001  г. опрос  100 российских компаний выявил следую­ щие (в порядке убывания) ведущие причины заинтересо­ ванности  компаний  в  благотворительной  деятельности: 

Ш это способствует росту положительного имиджа ком­ пании и рекламе; Ш это позволяет создать взаимовыгодные отношения с федеральной и местной властью; 11 личная симпатия к объектам поддержки; 11 это позволяет улучшить взаимодействие с целевыми рынками (социальный маркетинг);

Ш это позволяет улучшить местное общественное мнение; II это позволяет получить налоговые льготы. 

В отличие от рекламы и маркетинга,  преследующих простое увеличение прибыли, корпоративная благотвори­ тельность в качестве элемента брэндинга ориентирована на долговременные стратегические цели. Одной из них, по  мнению  исполнительного  директора АМР  С. Литовченко, является повышение рыночной стоимости компа­ нии. Особенно серьезно к этому вопросу относятся компа­ нии, чьи ценные бумаги участвуют в торгах на зарубеж­ ных фондовых площадках. 

Социальные мероприятия, похоже, все в меньшей сте­ пени являются для компаний-благотворителей просто ре­ ализацией принципа  «делиться надо». Корпорации все в большей степени осознают себя социально ответственны­ ми членами общества. 

Влияет благотворительность и социальная ответствен­ ность фирмы и на потребительское поведение.  По мере насыщения российских рынков и усиления конкуренции на первый план стали выходить не столько соотношение цены и качества,  но и имидж данной марки,  как ведет себя  производитель  в обществе,  репутация  его  руковод­ ства.  Если компания реализует благотворительные про­ екты, что становится достоянием внимания общественно1993 г. 62%  потребителей делали  выбор  в пользу соци­ ально ответственных компаний, то в 1997 г. таких потре­ бителей было уже  76%, а в  1999  —  8 3 % .

Специальные социологические исследования показы­ вают, что самими предпринимателями и топ-менеджера­ ми в качестве причин и мотивов благотворительности ука­ зывается  широкий  спектр  психологических  и экономи­ ческих факторов, вроде:

II обыкновенный человеческий альтруизм: «нравятся мне 

эти ребята»,  «жалко мне их» и т. п.; II социальная ответственность; 11 формирование имиджа фирмы; И  реклама; 11 налоговые льготы и т. п.

Одна из наиболее распространенных мотиваций — да­ рение собирающимся вокруг хорошего дела хорошим лю­ дям.  Именно доминирование личных  мотиваций —  ха­ рактерная черта российских благотворителей. На Западе благотворители  в большей степени  руководствуются со­ циальной целесообразностью вкладов. Отечественный же благотворитель действует преимущественно  по собствен­ ному побуждению или по рекомендации кого-то из друзей или близких родственников. При этом его личного инте­ реса может и не быть. Как ответил при одном из опросов такой благотворитель,  «хотелось сделать что-нибудь при­ ятное тетушке». При этом деньги могут тратиться на со­ вершенно безумные затеи. Например, как это было в од­ ном реальном случае,  — на поддержку проекта радиомос­ та между дельфинами, находящимися в разных океанах, чтобы создать планетарное дельфинье сообщество. Отече­ ственные  благотворители,  как  это  уже  отмечалось  при обсуждении проблем спонсорства, не утруждают себя со­ ветом квалифицированных экспертов.

Иногда в анкетах указываются довольно причудливые, но психологически и по-человечески понятные мотивы:

II забота об  улучшении благосостояния будущих  кли­ 

ентов; II  гордость от собственного вклада в культуру, экологию 

и т. д.;

102

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы

2 . О РГА Н И ЗА Ц И О Н Н О  К О Н О М И Ч Е С К И Е УСЛО ВИ Я

103

II упоение собственными возможностямикорабли плы­ 

вут, самолеты летят, артисты играют, художники ри­

суют и это все — я»);

Ш благодарность обществу за возможность действовать 

в нем; II пусть другие реализуют то, что не смог я... 

Мотивом может быть и простое желание самореализа­ ции в иной сфере деятельности.

Так, в питерском Молодежном театре долгое время шел (не чаще двух раз а месяц) спектакль, главную роль в котором исполнял предприниматель, профи­

нансировавший эту постановку. Играл он блестяще! И под финальные аплодис­

менты, собрав все букеты цветов, он отдавал их даме, сидевшей в первом ряду, и выраженную социальную значимость: образование (до 40% общих благотворительных вкладов), здравоохранение  (до 30%), социальную поддержку и активность (до 20% ), ту же сферу культуры  (до  11%) и др. Поддержка культуры и искусства в Японии, например, переживает настоящий бум.  Культурно-исторические ценности либо передаются существующим музеям, либо в создаваемые музеи корпо­ раций.  Фактически каждая  крупная  корпорация  имеет свой музей — не только по профилю своей деятельности, но  и  изобразительного  искусства.  Как  известно,  самые дорогие  приобретения за  последние  годы  на  аукционах делали именно японские корпорации. Широко финанси­ 

говорил в микрофон слова глубокой благодарности своей жене, которая однаж­ 

руются и поддерживаются библиотеки, архивные храни­ 

ды, в ответ на его речи о том, что в нем погиб великий артист, сказала: «Хватит 

лища. Под эгидой фирм проводятся конкурсы, фестива­ 

разговоров! Если ты артист—докажи это. Сыграй хоть что-нибудь. И ведь дока­ 

зал —и жене, и себе самому, и всем другим, — что он очень и очень талантливый артист, хотя менять профессию не собирался.

В  принципе,  многое  проясняют  слова  Дж. Сороса: «Вопрос бескорыстной благотворительности слишком хо­ рош, чтобы быть правильным. Великая польза благотво­ рительного фонда для меня лично сложилась в том, что он  позволил  мне  поддерживать  связь  с  человечеством. Я осознаю, что создал нечто, выходящее за рамки челове­ ческой жизни.  Это заставляет чувствовать  собственную исключительность и даже вызывает беспокойство. Тем не менее,  лучше  иметь  реальное  достижение,  чем  лелеять грандиозные амбиции. Я принимаю все, что делаю, как инвестор и как филантроп. Все это — неотъемлемая часть моего  существования.  Поэтому  я  счастлив».  Наверное, глубоко прав был Б. Мандевиль, писавший в своей знаме­ нитой  «Басне о пчелах»:  «гордость и тщеславие построи­ ли больше больниц, чем все добродетели вместе взятые». 

В российских условиях благотворительность имеет осо­ бенно явный доминирующий нравственный  акцент.  Вопервых, как особая моральная ответственность — прояв­ ление  особенности  российского духовного  опыта  и  ментальности.  В  этом  контексте  благотворительность  есть социальный долг (стыдно быть богатым) и потребность за­ молить грехи.  Во-вторых,  как свидетельство социальной надежности фирмы, которая создана не с целью извлече­ ния сверхприбыли с последующей самоликвидацией. 

За рубежом, особенно в США и Японии, благотвори­ тельность направлена на сферы, имеющие особенно явно ли , учреждаются премии, стипендии и т. п. Крупные уни­ вермаги стали постоянными организаторами культурных программ на территории своих торговых помещений, ста­ ли  постепенно обзаводиться собственными  художествен­ ными галереями, а то и музеями.

Аналоги такой деятельности имеются и в российской действительности.  Зарубежные компании и здесь прояв­ ляют активность. На вопрос — почему фирма  «Люфтганза» финансирует выставку Родченко и Степановой в Музее изобразительных искусств им. А. С. Пушкина в Москве, представителем компании был дан ответ:  «Мы финанси­ руем все, что движется, летит, все, что устремлено в бу­ дущее. Поэтому мы не занимаемся реалистической живо­ писью XIX века, а вот Татлин или Родченко — это наше». Все большую активность проявляет и отечественный ка­ питал.  Так,  банковской  группой  «Союз»  (бывшим Сто­ личным банком сбережений, а затем — СБС-АГРО) было восстановлено здание постройки XIX в. на Неглииной, 14 в Москве. Помимо главного офиса и универсальной сбер­ кассы банка, в особняке был открыт Московский центр искусств (на правах дочерней фирмы банка) с постоянно действующей  художественной  выставкой  из  собственных коллекций банка, насчитывающей уже более 3 тыс. произ­ ведений искусства. Эту коллекцию банк энергично соби­ рал с момента своего основания, и сейчас это самая боль­ шая корпоративная коллекция в России, включающая в основном  произведения  русского  искусства  XIX  —  пер­ вой трети XX в. Банк уже демонстрировал ее в столице, 

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

105

104 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

много раз вывозил в провинцию. Центр не только хранит коллекцию, но занимается реставрацией доверенных ему работ, регулярно проводит экспозиции из собраний про­ винциальных  музеев,  коллекций других банков,  в  том числе зарубежных. Была создана библиотека по истории и  искусству города,  регулярно  проводятся  музыкальные вечера. Известен банк и своими филантропическими про­ ектами, поддержкой Третьяковки, выставочной деятель­ ности других музейных центров. В частности, именно он финансировал выставку «Золото Трои» в Музее изобрази­ тельных  искусств. 

Аналогичной деятельностью занимаются и другие кор­ порации.  Например,  ежегодную премию отечественным деятелям  культуры «Овация»  присуждает «ЛОГОВАЗ». Альфа-банк  в  сотрудничестве  с  московским  Литфондом ежегодно  выдает  гранты  для  осуществления  литератур­ ных проектов  —  15 стипендий на год из расчета 100 дол­ ларов США ежемесячно. 

Ряд корпораций создал свои художественные коллек­ ции. Бизнес-банк использовал свою коллекцию русского пейзажа Х1Х-ХХ вв.  (Поленов,  Айвазовский,  Шишкин, всего около полусотни работ оценены экспертами Третья­ ковки в 1,6 млн. долларов США) как дополнение к стаби­ лизационному кредиту Центрального банка. Картины пока висят в банковских офисах, но под контролем заимодавца. 

Иногда вокруг таких  коллекций  разгораются нешу­ точные скандалы. Например, печально известный Инком­ банк, как и другие крупные частные российские банки, начал собирать свою коллекцию в  1992 г.  Уже к  1998 г. он стал обладателем крупного собрания — около 500 про­ изведений  русского  искусства  XX столетия  от  группы «Бубновый  валет» (Удальцова,  Древин,  Фальк,  Ленту­ лов) до нонконформистов  1960-1970-х (Кабаков, Рабин, Немухин, Плавинский, Штейнберг, Яковлев, Краснопевцев). Уникальным это собрание делали три картины К. Ма­ левичаЧерный квадрат», «Автопробег», «Портрет же­ ны») и несколько его рисунков, которые Инкомбанк при­ обрел у наследников художника. После отзыва лицензии банка в 1998 г. в печать просочились сведения о том, что представители банка пытались предложить четыре рабо­ ты Малевича  (включая  «Черный квадрат») аукционному дому  *пеЪув  для  внеаукционной  продажи.  Вероятно, 106 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ банк  рассчитывал  на  какие-то  неофициальные  каналы вывоза произведений,  поскольку на легальный вывоз  и продажу столь ценных произведений Министерство куль­ туры РФ согласия бы не дало. Несколько месяцев руко­ водство банка скрывало местонахождение коллекции, но в мае 1999 г. самая ценная часть коллекции (100 единиц, оцениваемых  по  минимальной  цене  в  10 млн  долларов) была перевезена в спецхранилище Министерства культу­ ры РФ. Причем сделано это было по инициативе самого банка наряду с энергичными экономическими мерами, на­ правленными на восстановление лицензии. Передача кол­ лекции в государственный депозитарий обезопасила часть имущества:  в случае описи имущества банка без  ведома Министерства культуры частные кредиторы не смогут за­ получить коллекцию. Министерство культуры же, по со­ гласованию  с  руководством  Инкомбанка,  обратилось  с письмом в Федеральную службу по несостоятельности и банкротству, в котором сообщило о своей заинтересован­ ности в поступлении этого собрания в  государственный Музейный фонд России. Само министерство не располага­ ет средствами для закупки такой коллекции и предлагает Правительству передать коллекцию Фонду в виде зачета долгов банка перед бюджетом.  В этом случае министер­ ство получает коллекцию практически бесплатно. Таким образом,  банк  совершил  весьма эффектную  гуманитар­ ную — и одновременно весьма практичную операцию: ему удалось уберечь самое ценное в коллекции от раздробле­ ния и распродажи и соблюсти политес в отношении госу­ дарства, от которого зависит возврат лицензии.

К сожалению,  абсолютно неизвестна судьба коллек­ ции разорившегося Тверьуниверсалбанка. До сих пор скры­ вается местонахождение его собрания живописного порт­ рета ХУШ-Х1Х вв. музейного уровня, оцениваемое при­ мерно в 2 млн долларов. 

Проблемы, возникающие в благотворительности: Ж отсутствие развитой традиции новой благотворитель­ 

ности (в дореволюционной России благотворительность была чрезвычайно развитой);

11 экономические  трудности фирм,  занятых  производ­ 

ственной деятельностью; И особая позиция банков в экономической реформе как 

структур,  располагающих  значительным  капиталом

г. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 107 

 и во многом определяющих стратегию экономическо­ го и социального развития на местах;

Ш позиция банков поэтому есть выражение социальной 

позиции  новых  социальных  групп  посткоммунисти­ ческой России. Действительно, достаточно сравнить в этом плане бан­ 

ки со сферой торговли, в которой действуют пока преиму­ щественно мелкие фирмы, не очень озабоченные работой над собственным имиджем. Да и менталитет работников торговли современной России не ориентирует его носите­ лей на благотворительность. 

Российские банки выделяют деньги в качестве благо­ творительности  на следующие виды деятельности  (в по­ рядке сложившихся приоритетов): Ш оказание помощи детям  (в том числе медицинской), 

особенно организациям, работающим с детьми служа­ щих данного банка;

1! помощь религиозным организациям; II помощь медицинским учреждениям; И помощь учреждениям и организациям,  коллективам 

культуры  и  искусства; И помощь инвалидам; II помощь учебным организациям и учреждениям; 11 помощь малоимущим, пенсионерам, ветеранам; 11 помощь спортивным учреждениям и организациям; 11 индивидуальная помощь частным лицам. 

Развитие благотворительности в России сталкивается с  рядом трудностей,  причем  преимущественно  менталь­ ного характера, обусловленных особенностями российского духовного опыта и общественного сознания. 

Одним из печальных результатов советского периода российской истории стало полное изведение самостоятель­ ной благотворительности. Всеобщую заботу обо всех и обо всем осуществляло  «мудрое партийное руководство».  «Ум, отказаться. Вся эта обязаловка не только извращала сам смысл  благотворительности,  но и сформировала у граж­ дан устойчивую идиосинкразию ко всякой организован­ ной благотворительной деятельности.

В результате, если в США благотворительность,  бла­ годаря приливу в эту сферу новых средств и энергетики поколения молодых Ш-Тес-благотворителей, стоит на по­ роге новой эпохи, то российская благотворительность на­ ходится еще в самом начале своего развития.  По части благотворительности  Россия  находится  примерно  в  той ситуации, которая была в США еще до создания фондов Карнеги и Рокфеллера.

Карнеги первоначально ревностно заботился о разви­ тии школ и библиотек, особенно в регионах, интересных ему в промышленном отношении, т. е. где он строил же­ лезные дороги, добывал уголь и строил металлургические заводы. Так же, по преимуществу, строится и благотво­ рительность крупных нынешних российских корпораций. Нефтяные  магнаты заботятся  о  социальных  условиях  в тех регионах, в которых они действуют.

Характерна также произвольность в принятии реше­ ний,  пренебрежение  экспертизами,  стремление  помочь «хорошим»  или  «нашим»  людям.  Типичен  поверхност­ ный подход, понимание умом, что вроде бы надо органи­ зовать что-то вроде спонсорства —  «как делают на Запа­ де»,

«в цивилизованных странах». В Ленинграде — Санкт-Петербурге конец 1980 — начало 1990-х были отме­ чены всплеском меценатства. «Астробанк», «Найденов и компаньоны», практиче­

ски все коммерческие структуры стремились обзавестись поддерживаемыми про­

ектами, коллективами различного уровня и масштаба. В городе были созданы даже

«Меценат клуб» во главе со свежеиспеченным цементным королем М. Б. Смолян

ским и «Клуб меценатов», создателями которого являлись... художники и писатели.

Кто не мог или не хотел помогать деньгами, помогали компьютерами, ксероксами,

телевизорами. Объемы поддержки вызывали восхищение. Институт культурных программ даже затеял ежемесячное издание бюллетеня «Ярмарка меценатов», в 

котором давалась информация о фирмах, готовых оказывать поддержку. Подрас­ 

честь и совесть»  принадлежали КПСС,  но никак не от­ 

тающий российский бизнес старается не отставать от взрослого западного 

дельным людям, которые могли только в анекдотах ком­ 

«в имидже», в повадках со всей отзывчивостью молодой и неопытной души. 

ментировать  трогательную  «заботу  партии  о  правитель­ 

Разочарование наступало обычно по окончании проекта. Организаторы при­ 

стве». Более того, широко практиковалась массовая «бла­ 

нимали дары, но в суете как-то забывали даже упомянуть своих благодетелей в 

готворительность», а на самом деле  — массовые поборы: подписки на займы, «в помощь ДОСААФ», «в Фонд мира», «на охрану исторических памятников» и т. д. Причем осу­ ществлялось это в форме предложений, от которых нельзя средствах массовой информации. Все было, вроде бы, душеполезно, но с точки зрения спонсоров — как-то не очень приятно. Вообще, в начале становления ново­

го российского донорства, когда слово «спонсор» звучало уегу соо1 и его употребля­

ли к месту и не к месту, фактически оно употреблялось как синоним благотвори­ тельности, что и привело к смешению в понятиях и в головах. А в отношении к ним 

108

М ЕН ЕДЖ М ЕН Т  В С Ф Е Р Е  К УЛЬТУРЫ

2 . ОРГАН И ЗАЦ И ОН Н О -ЭКОН ОМ И ЧЕСКИ Е УСЛОВИЯ

109

со стороны спонсируемых существовало некое нравственное неравенство. Вопервых, художник и поэт в России, как положено, — больше, чем художник и поэт.

Они — творцы, избранники духа, мессии. А бизнесмен, торговец — торгаш, сква­

лыга, нувориш, духовный пария. Это во-вторых И потому небрежная забывчи­

вость по отношению к ним со стороны, пусть и не признанного (пока еще), но 

гения, вещь вполне понятная. Ведь гению асе должны и обязаны.

В силу всей этой необязательности, взаимных недомолвок и обид, спонсор­

ство и благотворительность носили характер «случайных связей» и «неразборчи­ вложений в неоднозначные первоначально сферы деятель­ ности, взять на себя ответственность за их развитие, при­ нимать свободные решения, открывающие новые области деятельности и жизни. В  «Кодексе чести банкира», при­ нятом  в  1992 году  2-м  съездом  Ассоциации российских банков, говорится, что  «банкир не может быть в стороне от традиций отечественного предпринимательства: благо­ 

вости в отношениях». Спонсоры и реципиенты меняли друг друга как перчатки. 

творительности и милосердия. Банкир готов оказать по­ 

Вступая в «случайную связь», спонсоры быстро утрачивали смысл в отношениях, 

мощь тому, кто в ней нуждается, используя для этого все 

потому как его особенно и не было. Артисты брали деньги, компьютеры, прочую 

технику и говорили «давай еще». Взамен донор не получал ничего — ни эффек­ тивной рекламы, ни приличной репутации, а нередко и простой благодарности.

Хотя,  по  идее,  спонсоры  могли  бы  рассчитывать  на дружбу и любовь —  с  их стороны  помощь нередко была вполне искренним душевным порывом. Нередко помощь оказывалась донорами сознательно без афиширования име­ ни. Но личных отношений не получалось. Артисты и про­ чие «духовно богатые» душевно не склонны были тратить­ ся, да и было бы чем. Сложилась даже особая добровольнопринудительная форма частного спонсорства — практика фактического террора по отношению к мужчинам, профес­ сионалам из различных областей (бизнеса, медиадизайна, звукорежиссуры и т. д.). Мало у кого повернется язык от­ казать симпатичной, бедной и очень талантливой. 

Очевидно, что все это — юношеские амбиции и комп­ лексы роста, естественный и необходимый этап в разви­ тии, как благотворительности, так и бизнеса в целом. 

Уже намечаются ростки организованной благотвори­ тельности в форме корпоративных фондов. 

Например, Фонд им. Вернадского содержится на сред­ ства Газпрома. Показательным примером является и Фонд Владимира Потанина. Это первый российский фонд боль­ шой благотворительности, строящий свою работу по клас­ сической схеме: организует конкурсы, определяет и реа­ лизует программы по направлениям. 

Наличие в современной России лиц с очень крупными состояниями, рост количества таких людей дает перспек­ тиву  развития  именно  системной  благотворительности. Весь зарубежный опыт показывает, что крупная систем­ ная благотворительность  — дело не  коллективных обра­ зований, а именно дело отдельных  «больших людей», сде­ лавших  имя и  состояние  в  бизнесе.  Именно  отдельные люди, а не коллективы и сообщества, склонны к риску 110  имеющиеся у него возможности». И можно надеяться, что в России с ее быстрыми день­ гами, быстрой аккумуляцией крупных капиталов в част­ ных руках у сравнительно молодых людей, появятся свои «венчурные благотворители»,  которые откроют для себя возможности и для общества новые возможности самореа­ лизации в сфере поддержки развития российских талан­ тов в науке, искусстве, образовании, а значит, и развитии России в целом. Как говорил мудрый В. Б. Шкловский, не историю надо делать, а биографии, из которых и скла­ дывается история. Спонсорство неспроста является порождением именно протестантской культуры. Протестантизм, как известно, связан с идеей предопределения. С этой позиции бедность и нищета предстают проявлениями зла, признаками богооставленности. Поэтому подать нищему милостыню — не проявление  добродетели,  а  наоборот —  поощрение  зла, поскольку  нищета  поддерживается  как  нищета.  Но  со злом можно и нужно бороться — не подавая милостыню, а борясь с нищетой и бедностью, созданием рабочих мест, работных домов, оказанием поддержки в конкретных де­ лах, сотрудничая, короче говоря — спонсируя. В право­ славии же отношение к нищете а бедности диаметрально противоположное — это признак богоизбранности. И тог­ да подать нищему,  не помочь ему преодолеть нищету,  а именно поддержать  его в его  нищете —  означает совер­ шить богоугодное дело.

Такие особенности духовного опыта  и  нравственной культуры  неизбежно  порождают другие  особенности  от­ ношения к социальному партнерству. Достаточно распро­ странен  своеобразный  порог  «унизительности  просить». На это накладывается и стереотип оценки больших денег как феномена безнравственногоот трудов праведных не

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

111 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

наживешь палат каменных»). Немаловажно и то, что бан­ киры и творческая интеллигенция имеют совершенно раз­ ные, практически не вступающие в широкий социальный контакт  «круги общения».  Распространено  мнение,  что предприниматели и банкиры сами «должны любить куль­ туру» , очевидно, за сам факт ее существования — типич­ ное  интеллигентское заблуждение.  Отказ  же  в  помощи обычно квалифицируется как пренебрежение, личное ос­ корбление просившего и отсутствие гражданского созна­ ния и элементарной нравственности у отказавшего. И на­ конец, существенным фактором является неумение про­ сителя  составить  заявку  и,  главное,  соответствующие сметы  — предполагается, что средства должны выделять­ ся на основании устно высказанной общей идеи. 

Препятствует развитию благотворительности и суще­ ствующее в среде предпринимателей и, особенно банки­ ров, мнение, что, например, пожертвование на культуру и искусство отрицательно сказывается на репутации: «в си­ туации,  когда  все  борются  за  выживание,  эти  с  жиру бесятся». 

Нередки случаи,  когда предприниматель или менед­ жеры фирм, принимая решение о благотворительной под­ держке и немалой, просят не предавать это широкой ог­ ласке. Скромность? Или  «загадка» российской благотво­ рительности? Скорее — второе. Некоторые потенциальные дарители  опасаются,  что  огласка  их  благотворительной деятельности привлечет внимание рэкета, чутко реагирую­ щего на проявление  «лишних денег». В том числе — са­ мого  главного «рэкета»  —  со  стороны  государственных органов. И опасаются не безосновательно. Недаром хоро­ шо известна еще одна  «загадка» отечественной благотво­ рительности: как только коммерческая структура проде­ монстрирует активную  благотворительную деятельность, у нее начинаются серьезные проблемы. 

Где  «Астробанк»  и  «Найденов и компаньоны»  — ак­ тивнейшие  питерские меценатствующие  бизнес-структу­ ры конца  1980  — начала  1990-х? А. Соловьева приводит трагикомический сюжет из проводившегося ею исследо­ вания организации благотворительности в Санкт-Петер­ бурге тех времен. Стоило одному из банков добросовестно рассказать о своей благотворительной деятельности за про­ шедший год, как уже через месяц в нем работала ликвидационная комиссия.  А само исследование ознаменова­ лось  кризисом  банка,  в  котором  находился  расчетный счет заказчика. 

Кто боится  внимания  государева ока,  а для  кого-то продолжает  действовать  инерция  советского  сознания: «О нуждающихся должно  заботиться  государство». 

Мало кто рассматривает благотворительность как не­ обходимую часть  РК.  Отсутствует  и  элементарное  зна­ ние и понимание механизмов благотворительности. Мало кто  рассматривает  благотворительность  и  как  один  из путей  построения  гражданского общества,  как одну  из преград  и  гарантий  против  тоталитарного  сознания  и практики.  И  мало  кто  рассматривает  благотворитель­ ность как способ укрепления взаимного доверия и согла­ сия в обществе. 

Зато нарастают тенденции теневой благотворительно­ сти.  Например,  за счет фактического создания  «город­ ских оффшоров»: использования для «законных схем оп­ тимизации  налогообложения»  фирм,  уставной  капитал которых на  100%  состоит из вклада общественной орга­ низации инвалидов, в среднесписочной численности ко­ торых не менее 50%  работников составляют инвалиды и 25% ФОТ относится на работников-инвалидов. Такие фир­ мы получают  100%  освобождения от уплаты НДС,  100% освобождения от уплаты налогов на прибыль, на имуще­ ство и единого социального налога. С учетом нескольких деталей  (фирма не должна быть брокерской и посредни­ ческой, не должна производить товары в соответствии с определенным  перечем)  мы  имеем  реальный «оффшор местного значения». Нехитрые схемы мошенничества под видом благотворительности реализуются с помощью Ин­ тернета: берется информация с сайта существующей бла­ готворительной организации.  Эти сведения переводятся на другой сайт, с которого собираются средства с последую­ щим исчезновением подставного адреса.

В силу этих и других причин и обстоятельств обще­ ственное  мнение  вокруг  благотворительности  носит  не­ однозначный характер.  Благотворительная деятельность мало афишируется, еще меньше оценивается и анализи­ руется.  Поэтому  важнейшей задачей является  формиро­ вание  общественного  мнения,  привлечение  его  внимания к деятельности и проблемам благотворителей. 

112

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

113

5-2111 

 Оставляют  и  даже  порождают  серьезные  проблемы несуразности   в   законодательстве.   С   введением   нового

Налогового кодекса с  2002 г. отменена единственная фе­ деральная  льгота  для  жертвователей .  Теперь  и  с 3 % , которые  прежде  не  облагались  налогом,  если  шли  на благотворительные  цели,  будет  взиматься  налог. 

Поэтому,  чтобы  достучаться  до  власти,  необходимы объединение   усилий   донорских   организаций ,   координа­ ция действий  и  самоорганизация.  И  крупнейшие благо­ творители-жертвователи  уже  начали  объединяться.  Со­ зданы  Форум  доноров.  Союз благотворительных  органи­ заций  России ,  Ассоциация  менеджеров  создает  свой общественный  совет по благотворительности. 

Сохраняет  свою  актуальность  и  создание  информаци­ 11 Представители  бизнеса  редко  рассматривают  НКО  в 

качестве  партнеров  в  осуществлении  благотворитель­ ности, не воспринимая их как выразителей социальных интересов  населения .  Часто  необходимым  условием поддержки  НКО для  бизнеса  является  поддержка его государством.  В то же время часть представителей биз­ неса ищет контакта именно с независимыми НКО. Есть отдельные фирмы ,  которые создают свои  собственные фонды для оказания благотворительной помощи. 

Ш  Бизнес  хочет  знать ,  на  что  идут  их  деньги,  какой 

вклад они делают в решение социальных  проблем об­ щества. С другой стороны, многие представители биз­ неса  (особенно в провинции) не требуют никакой от­ четности за оказанную помощь. 

онной   и  организационной  инфраструктуры,  а  также   под­ 

По итогам конференции в  2 0 0 2 г.  издан сборник  ма­ 

готовка     соответствующих     профессионалов-менеджеров 

териалов и документов .  С осени  2 0 0 1  г. открыта Интер­ 

некоммерческой    сферы. 

 Очень  важные  сведения  дают  обсуждения  проблем организации благотворительности специалистами. Однако все  эти  обсуждения  носили  локальный ,  разрозненный характер . 

Исследователи  и эксперты разбросаны  по академиче­ ским  институтам,  вузам  и  некоммерческим  организаци­ ям (НКО). Они слабо взаимодействуют внутри своих сооб­ ществ,  а  между  сообществами  коммуникация  практиче­ ски отсутствует. Также слабо развито междисциплинарное сотрудничество  в этой  области. 

В  большинстве  исследований  отмечаются  следующие тенденции в развитии благотворительности бизнеса. Ш Благотворительная политика бизнеса формируется и 

развивается  по мере развития бизнеса. Ш  Объектом благотворительности бизнеса являются в ос­ 

новном незащищенные слои населения  — дети, пожи­ лые ,  инвалиды и др . 

Ш  Роль  поддержки  государства  и  СМИ  в  стимулирова­ 

нии  благотворительной деятельности  бизнеса велика , но поддержка эта недостаточна,  а их действия в дан­ ной сфере часто носят неадекватный характер . Можно говорить об отсутствии системы государственного эко­ номического и законодательного стимулирования бла­ готворительности  бизнеса.  СМИ  освещают  благотво­ рительную деятельность бизнеса  неохотно. нет-библиотека «Исследования  российской  благотвори­ тельности» — общедоступный сайт, открытый ресурс для российских  и  зарубежных  исследователей,  практиков , жертвователей ,  где будут храниться библиография и тек­ сты научных исследований и аналитических публикаций о российской благотворительности. 

В целом за последние пять лет социальная активность бизнеса  в  России  значительно  выросла.  По  данным  ди­ ректора московского НП «Социальные инвестиции» С. Туркина , две трети опрашиваемых предпринимателей отмеча­ ют,  что даже  после финансового  кризиса  1998 г.  участие их фирм в решении социальных проблем не сократилось, а  6 7 %  опрошенных считают,  что социальная активность бизнеса  будет только  возрастать. 

Кроме  того,  с  развитием  рыночных  отношений  все более  явной  становится  тенденция  перехода  от  простой филантропии  к  продуманному спонсорству.  В  1995 г.  на одном  из  съездов  Ассоциации  российских  банков 64 % опрошенных  называли  в  качестве  основной  мотивации своей  социальной  активности  альтруизм  и  возрождение традиций  российской  филантропии .  Но  уже  тогда  2 0 % называли одним из факторов  мотивации ослабление  со­ циальной напряженности ,  а  3 9 %  указывали  на улучше­ ние имиджа и укрепление доверия со стороны общества. В  2000-е  российский  бизнес  явно  дрейфует  в  сторону большего «разумного  эгоизма»; 67 %  предпринимателей 

114

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

115

б *

признают, что социальная вовлеченность приносит пользу их бизнесу;  9 3 %  считают,  что участие бизнеса в решении альную  ответственность  зарубежные  корпорации . социальных  проблем  способствует  улучшению  имиджа  и общественной репутации .  5 8 %  отмечают получаемые мар­ кетинговые  преимущества.  Учитывая ,  что  пять лет назад социальная активность в  глазах  предпринимателей  и  ме­ неджеров  никак  не связывалась с  маркетингом ,  это оче­

Бизнес  явно устал  от простых  требований денег и  на­ ния туральных  пожертвований .  Он  ищет  более  экономичные и эффективные формы  поддержки социальных  проектов и  программ .  Сегодня  предприниматели  хотят больше по­ могать  консультациями  и  советами  ( 5 0 % ) ,  чем  товарами

( 32 % ) .  Бизнес  готов  взять  на  себя организационное и консультационное обеспечение проек­ тов, понимая , что простая помощь незащищенным слоям населения  выполняет лишь  «компенсаторную функцию » , не  служит  социальному развитию ,  не является  реальным социальным  инвестированием ,  не  служит  реальному раз­ витию .  Свою  задачу  бизнес  все  больше  видит в  переходе от  единовременных  пожертвований ,  от  неотслеживаемой раздачи  средств  —  к  выработке  определенной  стратегии , планированию социально значимых проектов и программ,

Социальная  активность  все  больше  стремится  быть

60 %   предпринимателей  считают  желатель ­ ным освещение их социальной активности в СМИ . В этом общество  не всегда  готово идти  навстречу,  видя  в благо­ творительности  циничный  расчет .  Показательно ,  что  в провинции  более  тепло  и  внимательно относятся  к  про­ явлениям  социальной  активности  бизнеса.  По  сравне­ нию  с  мегаполисами ,  там  умеют  к а к  искренне  и  щедро помогать, так и горячо благодарить. Поэтому вполне спра­ ведливой  видится  точка зрения ,  согласно  которой,  если где-то  и  есть  будущее  благотворительности ,  то  коренит ­ ся  оно  не  в  столицах  и  мегаполисах ,  а  в  провинции ,  в

налоги  в  размере  до 

В принципе , свою роль в решении социальных проблем благотворительность  из  налогооблагаемых  сумм  до бизнес  видит следующим  образом.  На  первом  месте стоит

( 95 % ) .  Далее  следуют  забота  об налогообложения  в  размере окружающей  среде  ( 4 8 % ) ,  соблюдение  законности  ( 2 7 % ) . лица  —  до  1 0 %  дохода. Благотворительности  и  спонсорству  отдано  по  3 % .  Такая МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ .?, ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ картина вполне соответствует тому,  в чем видят свою соци­

Предприниматели  готовы  к  партнерству  с  властью  и некоммерческим сектором в решении социально-культур­ ных  проблем  и  все  более  склонны  рассматривать  такое партнерство  как  средство  укрепления  собственных  пози­ ций . Отношение российского бизнеса к своей социальной активности становится все более позитивным с точки зре­ 

«разумного  эгоизма»  и  в  привязке  к  профильному бизнесу.  В целом же ,  в  начале  XXI столетия  благотвори­ тельность  и  спонсорство  все  более  предстают  способом  и формой  легитимации  —  социального  признания  —  рос­ сийского бизнеса,  как  на уровне  власти,  так  и  общества. 

Стоит  также  обратить  внимание  на  зарубежный  опыт организации благотворительности  — там этим занимаются преимущественно  специально  создаваемые  организации , фонды . Они существуют самостоятельно.  Их учредителями являются  частные  лица  (Фонд  Кресса,  система  Нобелев­ ских  премий,  Фонд Сороса и т. п . ) , общественные органи­ зации (фонды типа российского Фонда культуры), корпора­ ции  (Фонд  «Кока-колы», Фонд  «Мицубиси»  и т.  п.).  Толь­ ко  в  одной  Японии  в  настоящее  время  действует  свыше 500 фондов,  занимающихся  организацией  благотворитель­ ности. Источниками их средств являются средства дарите­ лей, поддержка государства (на конкретные программы дея­ тельности), средства спонсоров, а также доходы от деятель­ ности  создаваемых  при фонде коммерческих  структур. 

Правовой основой  их  работы  являются  законы  о  не­ коммерческих  организациях ,  система  налоговых  льгот . В США, например, до  1 0 %  налогооблагаемого дохода фирм освобождается  от  налога  при  направлении  соответствую­ щих  средств  на  благотворительность.  Для  частных  же лиц в  этом  случае от  налога освобождается до  5 0 %  сово­ купного дохода или до  3 0 %  стоимости даров, или до  2 0 % суммы  благотворительных  взносов.  В  Японии  благотво­ рительные  средства  могут  быть  списаны  как  расходы  на

0 ,125  капитала ,  а  также  до 1,25 чистой  прибыли  фирм .  Частные лица могут вычитать  на 25 % годового  дохода.  В  Германии  фирмы  освобождаются  от 10 %   прибыли ,  а  частные 117 

 Не стоит, однако, забывать, что налоговые льготы — рычаг в руках  у государства,  а главный мотив благотво­ рительности  —  не  столько  коммерческо-финансовый, сколько результат социально-культурный, статусно-имид­ жевый,  нравственно-этический.  Показательна  история развития налоговых льгот на благотворительность в США. Вся она проходила в русле борьбы за то, чтобы, с одной стороны, создать новые льготы, а с другой — создать слож­ ные системы контроля, чтобы исключить какие-то схемы «отмывания»  денег и увода их из-под налогообложения. 

Очевидный  факт —  до  1910 г.  в США было создано 146 различных мелких благотворительных фондов, а пер­ вые крупные американские фонды (Пибоди, Седж, Карнеги,  Рокфеллера) были созданы до принятия в  1913 г. первого федерального закона, давшего налоговые послаб­ ления при передаче части дохода благотворительным орга­ низациям.  Речь  шла  тогда о  возможности  отдавать  на благотворительные нужды до 15% личного годового дохо­ да, освобождая эту сумму от налогов. Этот же закон осво­ бождал религиозные, образовательные и научные благо­ творительные организации от налогов на доход  — исклю­ чительно при условии благотворительной деятельности в соответствующих сферах. Но и после принятия этого за­ кона статистика не показала какого-то резкого роста бла­ готворительности. Иначе говоря, желание завещать свое имущество или передать его часть на благотворительные цели первоначально никак не было связано с налоговыми льготами, а введение последних никак не стимулировало развитие благотворительности. 

Однако  введение  налоговых  льгот  создало  поле  для неоднозначного маневрирования финансами. В этой свя­ зи в высшей степени показательна история Фонда Форда, основанного в 1936 г. Вначале фонд обладал акциями ком­ пании Форда, основатель которой передавал в фонд все, что можно было вывести из-под налогов. Таким образом, этот фонд,  как и многие другие, созданные в то время, стали структурами, в которых держались активы корпо­ раций. Попутно это способствовало противодействию не­ дружественному слиянию компаний.  По крайней  мере, заинтересованность материнской корпорации в существо­ вании и развитии Фонда Форда вывела фонд на мировые масштабы  благотворительности.  Попытки законодателей запретить  продажу и оказа­ ние взаимных услуг между благотворительными органи­ зациями и материнскими бизнес-структурами вначале ус­ пеха не имели.  В законодательном акте  1950 г.  удалось только ограничить подобные трансакции, введя запрет на участие фондов в сложных цепочках операций в интере­ сах материнских компаний. И только закон  1969 г. пол­ ностью запретил фондам  размещать финансы в  акциях материнских компаний. Тот же Фонд Форда был вынуж­ ден продать все акции фордовской корпорации и вложить деньги в другие ценные бумаги. 

В результате Фонд Форда превратился из карманной структуры  для  финансового  маневрирования  в  одну  из крупнейших в мире системных благотворительных орга­ низаций широкого профиля. Он ведет по всему миру дея­ тельность по борьбе с нищетой, неграмотностью, безрабо­ тицей, фанатизмом, развитию местного самоуправления. Такой подход оказался более надежным и эффективным, чем простая раздача денег нуждающимся. Очевидно, что такое развитие событий принесло и большую социальную пользу, чем возможная передача части капиталов корпо­ рации в распоряжение федерального правительства, забе­ ри оно эти деньги в качестве налогов. 

Правовые предпосылки развития спонсорства и благо­ творительности в России в настоящее время имеются, и неплохие. Принят «Закон о некоммерческих организаци­ ях», правовые акты, направленные на поощрение благо­ творительной деятельности и поддержку социально зна­ чимых проектов. Поэтому в настоящее время главными факторами становятся создание информационной и орга­ низационной инфраструктуры, а также подготовка соот­ ветствующих профессионалов-менеджеров некоммерческой сферы. Привлечение и аккумулирование средств из раз­ личных источников (фандрейзинг) — бурно развивающий­ ся и весьма привлекательный сектор современного бизнеса. И ему так же противопоказан дилетантизм и непрофессио­ нализм,  как и любому другому делу. 

В России развитие цивилизованного спонсорства и бла­ готворительности  находится еще  в  стадии  становления. Спонсирующая и спонсируемая стороны пока действуют наугад,  отдавая  предпочтение  прямым личным  контак­ там и личным вкусам руководителей спонсирующих фирм. 

118

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

119

Очевидно, что это неизбежный, но временный этап. Уже возникает острая потребность в информационном обеспе­ чении спонсорства, т. е. формировании информационных баз  данных  для  потенциальных  спонсоров  (интересую­ щихся прежде всего возможностями, которые откроет им сотрудничество с тем или иным учреждением, коллекти­ вом,  исполнителем,  их  уровнем,  репутацией,  оценкой авторитетных экспертов и  искусствоведов,  международ­ ным признанием). Другую же сторону интересует, разу­ меется,  кто вообще может проявить интерес  к их дея­ тельности, контактные адреса, телефоны, репутация, на­ дежность и т. п. Для нормального развития спонсорства и благотворительности обеим сторонам необходима не ра­ зовая, а постоянная и систематизированная информация друг о друге,  призванная помочь обеим сторонам найти друг друга и наладить контакты.

Многое зависит и от информирования общественности о программах и проектах, их спонсорах и других донорах. Профессиональное их продвижение, подготовка и проведе­ ние  пресс-конференций,  подготовка  информационных  и рекламных материалов (релизов, буклетов, программ, про­ спектов и т. д.), обеспечение паблисити, партнерских свя­ зей — все это является необходимым условием успешного сотрудничества бизнеса и культуры, развития сферы куль­ туры в целом. 

Короче говоря, речь идет о формировании баз данных и информационного рынка услуг, создании служб, орга­ низационной деятельности по установлению партнерских связей.  Примером  такой  деятельности является  упоми­ навшийся  Институт  культурных  программ,  созданный Комитетом по культуре Санкт-Петербурга. Одним из ос­ новных направлений его работы стало информационное обеспечение развития спонсорства и благотворительности в сфере культуры, оказание консультационной и органи­ зационной помощи в продвижении культурных программ, проектов, инициатив. 

Бизнес  и  социально-культурная  сфера  обречены  на сотрудничество.  Их  интерес друг к другу,  как уже отме­ чалось в начале книги, взаимен.  Более того, можно ут­ верждать,  что их  сотрудничество —  в  виде спонсорства, благотворительности и патронажа —  и является настоя­ щим,  реальным  механизмом  и  мышцами  гражданского общества, т. е. общества, способного развиваться незави­ симо от того, какого цвета флаг развивается сегодня над цитаделью.  Политическая окрашенность всех сфер жиз­ ни сегодняшней России — признак незрелости обществен­ ных отношений,  инерции советского периода, когда все детали жизнедеятельности общества были политико-идеологизированы. Слава Богу, это время прошло и наконецто отрастают и наращиваются реальные ткани граждан­ ского общества, немыслимые без взаимовыгодного соци­ ального партнерства. 

Более того, в условиях посткризисной России разви­ ваются новые формы и технологии организации благотво­ рительности и филантропии.  Так,  после круглого стола «Проблемы благотворительности в России», прошедшего зимой 1999 г., была создана принципиально новая струк­ тура в  сфере филантропической деятельности —  Благо­ творительный фонд системной поддержки отечественной культуры  и  социальной  среды  ее  воспроизводства.  Его учредителями стали РАО  «Газпром»,  Национальный  ре­ зервный банк (НРБ), Внешэкономбанк и Ингосстрах. Фонд задуман  как  центр  широкого  общественного  движения поддержки отечественной науки, образования, здравоох­ ранения, культурных, экологических и социальных про­ ектов  и  программ.  Новизна  заключается  именно  в  си­ стемности оказываемой поддержки^ которая должна прий­ ти на смену эпизодичности и волюнтаризму. Системность, по замыслу учредителей фонда,  подразумевает  конкурсность  проектов  и  программ.  Членами  попечительского совета фонда являются такие известные фигуры, как ака­ демик С. Капица, артисты оперы и драмы И. Архипова, В. Пьявко, Ю. Яковлев, Л. Чурсина, дирижер В. Федосе­ ев,  режиссер П. Фоменко,  писатель Е, Попов и многие другие. Создание таких системных образований, действи­ тельно, способно придать развитию благотворительности более систематичный характер.

НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ФОНДЫ

Некоммерческой (нон-профитной) является организа­ 

ция, не имеющая извлечение прибыли в качестве основ­ ной цели своей деятельности и не распределяющая полу­ ченную  прибыль  между  участниками.  Деятельность  та­ ких организаций в РФ регулируется Федеральным законом 

120

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

121

«О некоммерческих организациях», принятым Госдумой 08.12.1995 г.  Некоммерческие  организации фактически выполняют  функцию  социальных  посредников-реализа­ торов социальных идей и программ. Они действуют как бы между государством и коммерческими фирмами. 

Деятельность некоммерческих организаций — чрезвы­ чайно  интенсивно развивающаяся  область  современного бизнеса и менеджмента. Уже сформировалась и претенду­ ет на обобщающий характер технология некоммерческого (нон-профитного) маркетинга и менеджмента в целом. Фак­ тически речь идет о становлении и развитии отрасли соци­ ального бизнеса, задачами которой являются: 

1) распространение соответствующих идей (с помощью учреждения премий, организации деловых завтраков, обе­ дов и т. д., через средства массовой информации);

2) формирование и ведение информационных баз дан­ ных и создание соответствующей службы подбора соци­ альных партнеров;

3) информация и распространение опыта благотвори­ тельности и социального сотрудничества. 

Сфера культуры традиционно, причем во всем мире, большей частью является некоммерческой, ион-профитной деятельностью. Прежде всего это проявляется в том, что основными источниками ее финансирования явля­ ются средства государственного бюджета (по уровням бюджетообразования),  общественных  организаций  (партий, профсоюзов, движений и т. п.), различных многообраз­ ных фондов, а также спонсоров (государственных, акцио­ нерных  и  частных  предприятий,  фирм,  частных лиц). В этом случае  потребитель  и  платежеспособный  источ­ ник спроса не совпадают.  Это обстоятельство раздвоен­ ного рынка спроса на рынок потребителя и рынок доно­ ров  вообще  характерно для  так  называемой водственной  сферы» здравоохранения). 

Особенностью сферы культуры является то, что в ней используются все указанные источники финансирования некоммерческих  организаций.  Так,  любое  учреждение культуры,  получая  госзаказы  (из  средств  бюджета),  за­ ключает договоры с различными организациями и учреж­ дениями,  самостоятельно  учреждает  фонды,  ведет  ком­ мерческую деятельность  (платные услуги). К некоммерческим организациям (НКО) относятся не­ 

коммерческие учреждения и организации культуры,  об­ щественные организации (партии, профсоюзы, творческие союзы, движения, фонды). Все они выполняют ряд важ­ нейших социально-экономических функций:

Ш защищают интересы конкретных социальных групп и слоев: профессиональных групп и национально-этни­ ческих меньшинств, ветеранов и молодежи, потреби­ телей  и  деловых  кругов,  религиозных  сообществ  и экологических движений; 11 лоббируют  эти  интересы  в  органах  государственной власти; Ш осуществляют социально значимую деятельность, не реализуемую на коммерческой основе;

Ш привлекают средства на подобные виды деятельности; Ш обеспечивают социальные коммуникации: партнерство, РК, рекламу. Органы власти и бизнес чрезвычайно заинтересованы в развитии НКО. Это связано с тем, что НКО:

II создают постоянные локальные источники финанси­ рования  социальных  проектов  и  программ,  которые аккумулируются из различных источников; 11 задают систему прозрачного финансирования социаль­ но значимых видов деятельности; Ш устраняют питательную среду для «профессиональных просителей»,  вымогающих социальную помощь,  — с одной стороны, и коррупции — с другой; Ш содействуют развитию местных инициатив, росту со­ циальной активности; 11 облегчают бизнесу планирование и осуществление спон­ сорской и благотворительной деятельности;

Ш обеспечивают переход от отношений  «проситель-даю«непроиз­ щий» к полноценному социальному партнерству.

(культуры,  образования,  науки, 

Формами социального партнерства являются:

11 информационные обмены; 11 благотворительные акции;

11 организационная поддержка: оплата, консультирова­ ние, предоставление оборудования, помещений;

II государственно-общественные формы самоуправления: круглые столы, комиссии, советы; • гранты, финансируемые на конкурсной основе; Ш совместные проекты. 

122

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

123

 Некоммерческие  организации  как  профессиональноколлегиальные  партнерские  отношения  в  добровольных ассоциациях ,  союзах,  творческих  союзах,  клубах  и т.  д. создают  дополнительные  возможности  социальных  кон­ тактов , личностной и групповой идентификации , саморе­ ализации , политического и личностного влияния . Будучи основанными на отношениях дружбы , доверия, взаимной приязни ,  они создают ответственные сообщества  — менее формализованные  и  иерархичные ,  чем  государственные или  коммерческие  структуры. 

По  мнению  ряда  авторитетных  специалистов  по  ме­ неджменту (П .  Друкер , А.  Якимец ) ,  в XXI в.  сектор рос­ та  развитого общества  связан  отнюдь  не  с  коммерческой сферой  (бизнесом).  Уже  в XX  в.  в развитых странах биз­ несе как сфере деловой активности участвовало на поряд­ ки  меньше  трудоспособного  населения ,  чем 100 лет  на­ зад.  А  еще  ранее  практически  все  зарабатывали  себе  на ж и з н ь  сами (земледелием ,   охотой ,  собирательством ) . В XX в.  сектор  роста оказался  связанным с  некоммерче­ ской  деятельностью :   государственный  сектор ,   здраво­ охранение,  образование,  культура. 

Не  стоит забывать,  что  начало  практического  приме­ нения теории менеджмента началось именно с некоммер­ ческой  деятельности  —  в  общественных  организациях  и государственных  органах .  Ф.  Ч.  Тейлор  в  своем  докладе на  конференции  1912  г.  в  качестве  примера  использова­ ния  «научного  менеджмента»  приводил  не  предприятия , а клинику Мейо. Более того, первым осознанным и целе­ направленным применением тейлоровских принципов ме­ неджмента стала реорганизация армии США при  Т.  Руз­ вельте в  1901  г.,  а самое известное применение НОТ Тей­ лора  —  тоже  некоммерческая  сфера  —  Уотертаунский арсенал  армии  США.,  т.  е.  госучреждение.  Даже  первая должность,  соответствующая  термину «менеджер»  в  со­ временном  понимании  тоже  появилась  не  в бизнесе:  это был  «управляющий  городом» — американское новшество начала  XX  в.  Первый  конгресс  по  менеджменту  (Прага, 1922  г.)  организовали  не  бизнесмены,  а  министр  торгов­ ли  США  Г.  К.  Гувер  и  историк  —  президент  Чехослова­ кии Т .  Масарик .

Некоммерческие  организации  в  России  могут  суще­ ствовать  в  организационно-правовой  форме  учреждения , фонда,  автономной некоммерческой организации ,  неком­ мерческого партнерства, ассоциации (союза),  государствен­ ной корпорации , общественной организации и др. 

Учреждение.  Значительную  часть  некоммерческих  орга­ низаций  в  сфере  культуры  составляют  государственные учреждения  культуры.  Особенность  учреждения  состоит в том, что оно не является собственником своего имуще­ ства  и  владеет  им  на  праве  оперативного  управления . Собственником  имущества  выступает  учредитель (госу­ дарство,  профсоюзы  и т. д.),  который  контролирует  со­ хранность  переданного  учреждению  имущества .  Учреж­ дение  не  имеет  права  совершать  какие-либо  операции  с данным  имуществом  без  согласования  с  собственником. Учредитель  в  свою очередь  обязан  в  полном  или  частич­ ном  объеме  финансировать деятельность учреждения  (го­ сударственные  учреждения  культуры  финансируются  из соответствующих  бюджетов).  Кроме  того,  учредитель  не­ сет  субсидиарную  ответственность  по  долгам  учреждения (в случае неуплаты долгов, кредиторы имеют право предъя­ вить  счета  учредителю  учреждения).

Фонд.  Фонд  может  учреждаться  физическими  и  юри­ дическими лицами  на основе добровольных  имуществен­ ных  взносов  для  некоммерческих  целей .  В  отличие  от учреждения ,  которое владеет  имуществом  на правах  опе­ ративного управления и не  несет полную ответственпость по  своим  долгам,  фонд  является  собственником  своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам. Фонд имеет право активно заниматься предприниматель­ ской  деятельностью  и  выступает  в  большинстве  случаев как  финансовый  институт  (размещает средства  на  счетах банков , страховых компаний , вкладывает в ценные бума­ ги ) .  Обязательным  органом  управления  фонда  является попечительский  совет,  который  осуществляет  надзор  за деятельностью фонда,  расходованием финансовых средств.

Автономная    некоммерческая    организация.    Автоном­

ная некоммерческая организация создается так же , как и фонд,  физическими  и  юридическими  лицами  на  основе добровольных  имущественных  взносов.  Однако  автоном­ ная  некоммерческая  организация  специализируется  ис­ ключительно  на  предоставлении  услуг  в  области  образо­ вания ,  культуры ,  науки и т. д.  Автономная  некоммерче­ ская организация может оказывать как некоммерческие, 

124

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ; КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

125

так и предпринимательские услуги, которые на практике подчас сложно разграничить. 

Некоммерческое  партнерство.  Некоммерческое  парт­ нерство создается физическими и юридическими лицами для содействия входящим в него членам в деятельности, направленной на достижение общественных благ. Финан­ совой базой некоммерческого партнерства являются пер­ воначальные взносы учредителей,  регулярные членские взносы и доходы от предпринимательской деятельности. В  ответ  на  членские  взносы  члены  получают  право  на пользование услугами некоммерческого партнерства. 

Ассоциация  (союз). Ассоциации (союзы) являются объе­ динениями юридических лиц,  как коммерческих, так и некоммерческих. Коммерческие организации создают та­ кие объединения для координации их предприниматель­ ской деятельности, а также представления и защиты об­ щих имущественных интересов. Некоммерческие органи­ зации  могут  учреждать  ассоциации  (союзы)  также  для защиты  общих  имущественных  интересов  и  различных некоммерческих целей. Имущество ассоциации формиру­ ется за счет взносов учредителей и регулярных членских

взносов.

Характерным признаком ассоциаций  (союзов), в от­ личие от других форм некоммерческих организаций, яв­ ляется запрет на ведение предпринимательской деятель­ ности.  В  противном случае ассоциация преобразуется в хозяйственное общество или товарищество. 

Государственная  корпорация.  Государственная  корпо­ рация учреждается Российской Федерацией на основе иму­ щественного взноса для осуществления различных обще­ ственно-полезных функций.  В отличие от государствен­ ного учреждения,  государственная корпорация является собственником своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. 

Общественная  организация.   Общественная  организа­ ция  создается  гражданами  в добровольном  порядке для защиты общих интересов и достижения совместных це­ лей. Общественная организация может регистрироваться к приобретать права юридического лица, либо функцио­ нировать  без  государственной  регистрации  и  приобрете­ ния прав юридического лица. Источниками формирова­ ния имущества общественной организации являются взносы учредителей, членские взносы, доходы от предприни­ мательской деятельности  (если  общественная  организа­ ция имеет права юридического лица). 

По характеру финансирования некоммерческие орга­ низации делятся на дотируемые из госбюджета различно­ го уровня, существующие на учредительские взносы, спон­ сорские и донорские средства, членские взносы, получаю­ щие доходы от собственной коммерческой деятельности. 

Некоммерческие  организации осуществляют  различ­ ную  и  многообразную  деятельность  в  сфере  культуры, здравоохранении, образовании и т. д. Это и общества на­ циональных культур, молодежные организации и движе­ ния, творческие союзы, религиозные организации и дви­ жения. Могут создаваться некоммерческие организации и для координации действий по конкретной проблеме или для оказания социальной помощи и поддержки (общества инвалидов, ветеранов и т. д.). Существуют также научноисследовательские  и  пропагандистско-просветительные (общество  «Знание») некоммерческие организации. 

По  масштабам  своей  деятельности  некоммерческие организации различаются на местные, региональные, об­ щенациональные и муниципальные. Достоинством неком­ мерческих организаций является гибкость и пластичность их  функциональной  структуры.  Зачастую  некоммерче­ ские организации создаются для решения временных за­ дач, в их деятельности широко привлекается труд добро­ вольцев, они используют различные источники финанси­

рования.

Деятельность некоммерческих организаций представ­ ляет собой специфический бизнес (у них своя конкурен­ ция, рынки, факторы, влияющие на их сегментацию, сбыт, продвижение, включая рекламу,  критерии эффективно­ сти). Поэтому они нуждаются в специфическом менедж­ менте, включая маркетинг. Менеджмент некоммерческих организаций сочетает в себе как традиционный менедж­ мент коммерческой деятельности, так и некоммерческую деятельность с доминирующей ролью последней. 

Особенностями менеджмента некоммерческих органи­ заций являются: 

1. Цели. Если в коммерческом менеджменте основная цель — прибыль, то в некоммерческой деятельности это реализация  социальной  идеи  (программы),  что  требует 

126

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

127

повышенного  качества  услуг,  убежденности  потребите­ лей,  спонсоров,  доноров  в  необходимости  услуг  неком­ мерческой организации. 

2. Товары. Обычно это услуги, идеи и программы, име­ ющие  социальное  (и  лишь  косвенно —  экономическое) значение.  Продукт  некоммерческой  деятельности —  со­ циальная услуга — обычно связан с очень узким потреби­ тельским сегментом и деятельностью, не приносящей при­ были, а значит — ею не занимаются коммерческие фир­ мы. Поэтому некоммерческие организации нуждаются в льготах,  дотациях,  спонсировании.  Товар  некоммерче­ ской деятельности  — узкий ассортимент социальных ус­ луг,  причем  быстро обновляемых  и,  что  немаловажно, тесно связанных с мотивациями (убеждениями, интере­ сами и т. п.) персонала некоммерческих организаций. 

3. Цены. Социальные услуги некоммерческих органи­ заций обычно предоставляются или полностью бесплат­ но, или ниже рыночной стоимости, или даже ниже себе­ стоимости. Основу цены образуют издержки на оказание услуги,  покрываемые  или за счет дотаций  (бюджетных, спонсорских, донорских), или (возможно частично) от соб­ ственной коммерческой деятельности. 

4. Двоякость рынка. Главная специфика сферы куль­ туры  и  любого  нон-профита —  в  «расщепленности»  их рынков  (о  которой  говорилось  ранее)  и  необходимости установления соответствия и гармонии их частей. 

о. Реализация. В некоммерческой деятельности особую роль играет доступ в секторы и места, недоступные ком­ мерческим фирмам, в том числе за счет использования в распространении части услуг бесплатной добровольной по­ мощи или поддержки государственных организаций. 

6. Продвижение в некоммерческой деятельности спе­ цифично, так как тесно связано с реноме идеи и неком­ мерческой организации, большей зависимостью от госу­ дарственной политики  и давления,  общественного мне­ ния.  Следовательно,  в  менеджменте  некоммерческих организаций  более  широко  используют  методы  риЬИс ге1а1юпв, сотрудничество со средствами массовой инфор­ мации. С другой стороны, широкое применение находят пропаганда услуг и своеобразное стимулирование спроса с помощью специальных акций, презентаций и т. п. Во всяком случае доля традиционной коммерческой рекламы в некоммерческой деятельности незначительна, и ча­ сто рекламируются не услуги, а организации. 

7. Отсутствие четких показателей итогов работы, что затрудняет контроль и анализ эффективности деятельно­ сти и ее результатов. 

Особую роль в  некоммерческой деятельности и под­ держке социально-культурной сферы являются фонды. 

Существуют три основных вида фондов: фонды корпо­ раций; фонды сообществ, действующих в рамках опреде­ ленного региона; независимые фонды,  получающие по­ мощь, средства от одного или нескольких юридических и физических лиц. 

Фонды и другие организации — социальные посредни­ ки, разрабатывают политику участия фирм в социальном сотрудничестве, определяют возможные приоритеты тако­ го сотрудничества и благотворительности, организуют лоб­ бирование соответствующих проектов и программ, а глав­ ное — обеспечивают профессионализм и высокий стандарт организации этой деятельности. Эта работа требует затрат, и обычно около 10% суммы проекта или программы благо­ творительности или сотрудничества идет фонду или дру­ гой организации — социальному посреднику. 

Создание и деятельность фонда имеет ряд выгод: Ш это оказывает существенное влияние на снижение на­ 

логообложения компаний или лиц, образовавших фонд; Ш возникает возможность аккумулировать средства, по­ 

лучаемые из различных источников,  и отдавать их в управление лицам, профессионально компетентным в соответствующей  области;

Ш компетентность и профессионализм в финансовых и 

правовых вопросах: чаще всего фонды не просто дают деньги, а работают совместно с объектом помощи над выработкой совместного плана дальнейших действий. Не случайно фонды получили такое развитие в США, 

Японии и других странах. Это и малые, региональные фон­ ды, и такие гиганты, как  «Кока-кола фаундейшн»,  «Рок­ феллер фаундейшн»,  «Карнеги корпорейшн»  и др.  Сред­ ства фондов находятся под охраной закона о налогообло­ жении, они не могут изыматься представителями компаний или семей-учредителей,  являются собственностью фонда. Правительство требует ежегодных отчетов о деятельности фонда с указанием, на что и как были потрачены деньги. 

128

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В  СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

2 . ОРГАНИЗАЦИОННО -ЭКОНОМ ИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

129

В основном такие фонды оказывают поддержку долгосроч­ ным программам, творческим коллективам. Так, наиболь­ шую часть субсидий  «Форд фаундейшн» выделяет на нуж­ ды симфонических оркестров США.  «Олд доминион фа­ ундейшн»  значительную часть своих средств направляет на гуманитарные исследования, выпуск изданий по изоб­ разительному искусству, стипендии по подготовке храни­ телей музеев, искусства национальных и этнических мень­ шинств и т. д. 

В  результате  разнообразной  благотворительной  дея­ тельности в развитых странах, в первую очередь  — в США, выросло несколько поколений людей, не желающих со­ циальной самостоятельности, привыкших жить «на соци­ ален  и благотворительности,  довольно успешно  освоив­ ших технологию такого жизнеустройства. Благотворитель­ ные  организации,  как  и  государство,  взявшее  курс  на создание «общества  всеобщего  благоденствия»,  стреми­ лись всячески расширить размеры материальной компен­ сации  неимущим.  Одновременно  для  этнокультурных меньшинств  были  созданы,  внешне  весьма  прогрессив­ ные, льготные условия получения образования, что только способствовало размыванию традиционных ценностей этих меньшинств и  только  обострило  социально-психологиче­ ские и социально-экономические проблемы их развития. В результате  американская  организованная  благотвори­ тельность  в  какой-то  момент  (примерно —  к  середине 1970-х) предстала социальным институтом, способствую­ щим расшатыванию американского общества. 

Осознание пагубности такой системы заставило пере­ смотреть всю систему социальной поддержки, как со сто­ роны доноров и реципиентов, так и со стороны общества в целом. Сложившаяся система была, по сути дела, не бо­ лее чем разветвленной опекой. Задача заключалась в со­ здании системы, ориентированной на широкомасштабное развитие общества.  Еще Г. Форд,  скептически относив­ шийся к благотворительности, замечал:  «Подавать легко; гораздо  труднее  сделать подачку  излишней».6  Собствен­ но, опыт самого Г. Форда,  организовавшего бесплатную профессиональную школу для детей рабочих  и работаю­ щей  молодежи,  весьма  показателен  в  этом  плане.  Как

5 Форд Г. Моя жизнь и мои достижения. М., 1989. С. 184. говорил  Конфуций,  главное —  не  раздавать  голодным рыбу, а научить ловить ее. 

Это  не  означает  отказ  от  оказания  материальной  и финансовой помощи. В условиях экономического кризи­ са, роста безработицы важно и правило  «не учите меня жить, лучше помогите материально». Просто сама соци­ альная поддержка весьма неоднородна. Люди нуждаются в разном и в различной степени. Поэтому и формы под­ держки должны быть различными, учитывающими мно­ гие факторы и интересы. Главное — они должны быть не расслабляющими, а стимулирующими, социально конст­ руктивными. Помогать тем, кто сам пытается что-то де­ лать, — вот, наверное, правило такой поддержки. 

В поучительной истории Фонда Форда проявилась муд­ рая неторопливость развития американского законодатель­ ства,  регулирующего  бизнес.  Противники  фондов  как средств нечестной бизнес-игры не сумели остановить вол­ ну создания фондов из корыстных соображений. Но все те деньги, которые Форд и ему подобные предприниматели в  начале  уводили  из-под  налогообложения  с  помощью создаваемых фондов, в конечном счете, сторицей вернулись обществу. Именно инициатива фондов и выделяемые ими средства обеспечили огромные изменения в экологии, са­ нитарии и состоянии здоровья населения США и других стран. Например, борьба с малярией, брюшным тифом и желтой лихорадкой — во многом именно заслуга фондов. 

Помимо решения проблем экологии и облегчения жиз­ ни городской бедноты, системные благотворительные фон­ ды решили и решают массу других важнейших проблем. 

Социологические исследования, опросы общественно­ го мнения вошли в современную жизнь именно благодаря поддержке  американских  фондов.  Они вообще сыграли огромную  роль  в  становлении  мирового  порядка  после Первой мировой войны. Национальные правительства го­ товы были участвовать в становлении мирного процесса, но достигнуть общих решений  по  финансированию  тех или иных инициатив было очень трудно. Тут-то и сказа­ лись возможности мощных системных фондов вроде Фон­ да Карнеги и ему подобных. 

Особое значение в их деятельности занимают научные и образовательные проекты. Хорошо известно, что традици­ онные каналы распределения денег на науку и образование 

130

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ:

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

131

Любопытно, как сам Сорос расценивает свою деятельность в России. Во вре­ 

очень  инертны  и  редко  направляют  средства  на  новые 

мя одного из своих визитов в Россию он говорил: «Я не благотворитель и тем более 

рискованные направления.  Когда  в Америке и в Европе государство  и  научный  истеблишмент  полагали,  что со­ вершенно  необязательно  выделять средства на  рискован­ не меценат. Меценат дает деньги конкретному театру, музею, библиотеке. Моя же цель — преобразование российского общества. И... я готов давать деньги только

на те проекты, которые позволяют что-то изменить в этом обществе, делают его 

более открытым... Но я не могу поддерживать все, что падает». Поэтому, начав с 

ные  «научные игры», а надо поддерживать традиционные, 

поддержки творцов, ученых и педагогов, Институт «Открытое общество» изменил 

сложившиеся науки, именно фонды обеспечили целый ряд 

стратегию: теперь ему интереснее не писатели, а читатели, не творцы, а менедже­ 

научных прорывов.  Не будет преувеличением сказать, что

ры, не высокие порывы, а жизнеспособность той или иной институции. Фонд видит

в небывалых успехах современной науки решающую роль

себя в качестве инкубатора, выращивающего элементы инфраструктуры нового

российского общества, способные к саморазвитию. Причем, особый акцент делает­ 

сыграли системные благотворительные фонды. 

ся на работе в провинции, в регионах, а не в столице и мегаполисах. 

Так, всем известны современные научные, промышленные и финансовые 

успехи биотехнологий. Эти успехи основаны на достижениях новой научной дис­

Успешная  деятельность  благотворительных  фондов  в

циплины, получившей название «молекулярная биология». Но эта область была

сфере  науки  и  образования  подвигла  даже  органы  госу­

буквально создана усилиями менеджмента благотворительных фондов. Сам тер­ 

дарственной  власти  перенимать  их  опыт  в  организации 

мин «молекулярная биология» был впервые применен менеджером Фонда Рок­ 

управления бюджетными финансами.  Так,  в  1968 г.  ад­ 

феллера — директором программ медицины и биологии У. Уивером. Несомнен­ 

ной исторической заслугой этого человека, физика по образованию, нанятого для управления программами фонда по развитию естественных наук, стало то, что он

счел правильным сконцентрировать средства на поддержке междисциплинарных

исследований, в первую очередь, — на применении физических и химических методов к наукам о жизни и медицине. Именно на деньги Фонда Рокфеллера и

создавались современные молекулярная биология и молекулярная генетика.

В послевоенной Германии похожую роль сыграл Фонд Фольксвагена. Гер­

манские бюджетные организации выделяли много средств на развитие традици­

онной науки, но не рисковали выделять деньги на физико-химические методы в

биологии и медицине. Эту область, как теперь стало ясно, не только научно плодотворную, но и коммерчески выгодную, в Германии создал именно Фонд

Фольксвагена.

С тех пор американские системные фонды накопили колоссальный опыт работы по всему миру. Показателен в этом  плане опыт  работы  некоторых  американских  фон­ дов, активно работающих сейчас в России. Некоторые из них,  как Фонд Маккартуров,  Фонд Сороса,  имеют даже свои российские офисы.

Особенно показательна в этом плане благотворительная деятельность круп­

нейшего финансиста Дж. Сороса, вкладывающего немалую часть своего капита­

ла в развитие науки, образования и культуры стран Восточной Европы и бывшего

СССР. Помимо личностной (уроженец Венгрии) и идейной (развитие идей своего

учителя К. Поппера о развитии демократии как «открытого общества»), в его мо­

тивации можно увидеть и чисто экономический интерес — вложение средств в

регионы с перспективными рынками. Но главные причины все-таки социально

культурные. Средства, выделенные на науку и образование в России, возвраща­

ются сторицей — не деньгами, а научными достижениями, успехами профессо­

ров и студентов. Если в США для того чтобы оставить заметный след на поле министрация  президента Л. Джонсона учредила  в  США два  фонда  для  поддержки  бюджетными  средствами  ис­ кусств  и гуманитарных исследований.  По тому же  пути пошла и Россия,  в которой в  1980-е были созданы бюд­ жетные  Российский  фонд  фундаментальных  исследова­ ний  (РФФИ) и Российский фонд гуманитарных исследо­ ваний (РГНФ). 

В деятельности российских фондов и других нон-профитных организаций  имеются свои  проблемы  и  трудно­ сти, иногда являющиеся источником недоверия к их дея­ тельности. Многие жертвователи уверены, что на 80-90% их деньги или просто прикарманивают, или тратят на по­ ездки и прочие собственные нужды.  И такие подозрения зачастую небезосновательны. Кроме того, сказывается воз­ можный  дилетантизм  работников  фонда,  слабая  матери­ альная база и фактическое отсутствие социального имид­ жа. Нередки и случаи увлечения фондов распределением средств в ущерб собственно содержательной стороне дела, занятия сомнительной коммерцией. И конечно же, ска­ зывается отсутствие культуры контактов,  информацион­ ных связей, документальной и правовой практики. 

И если возможное недоверие легко преодолимо с помо­ щью, например, введения дарителей и их представителей в правление фонда или другой орган управления организа­ 

благотворительности, надо вкладывать миллиарды, то в странах с благотвори­ 

ции — социального посредника, то низкий уровень орга­ 

тельностью, развитой слабо, тот же результат можно получить гораздо меньшими 

низационной  компетентности,  профессионализма —  про­ 

деньгами. Как рассказывала директор Института «Открытое общество» (назва­ 

ние Фонда Сороса в России), бюджет, которым она располагает, сопоставим с бюджетом российского Министерства культуры. блема более серьезная. Не случайно потенциальные благо­ творители предпочитают иметь дело не с отечественными,

,2.,ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

133 

132 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

а  с  зарубежными  фондами,  обеспечивающими  именно имидж и высокий стандарт организационной деятельно­ туры и фонды. сти, более разнообразные формы работы и сотрудничества.

Российские же фонды, к сожалению, до сих пор стра­ дают  «детской болезнью»  учредительства. Сначала учреж­ дается фонд, а потом начинают думать о возможных ис­ точниках средств финансовой и социальной базы его дея­ логовых  льгот. тельности. Да и в целом практика благотворительности в Российской Федерации достаточно однообразна. В ней до­ минирует  «обязаловка» властейпомогите нашей район­ ной школе или музыкальному училищу, иначе у вас бу­ дут трудности с арендой») и  раздача средств.  Последнее приносит больше вреда, чем пользы — более эффектив­ ной формой благотворительности является программа по решению социальной проблемы. Но это уже требует боль­ шего  профессионализма  и  усилий,  чем  просто  раздать

рованием (принцип  «длинной руки»). 2.3 РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ. ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Мировой опыт финансирования, поддержки и разви­ тия сферы культуры показал существование трех основ­ ных типов экономики культуры в зависимости от меха­

мам выгодна благотворительность. 

1. «Романский» тип (например, в Италии, Испании, во Франции), когда культура финансируется преимуществен­ но  централизованно,  за  счет  государственных  средств. Так, в Италии финансирование культурных акций и ис­ кусства  могут  осуществлять  только  правительственные организации или частные лица,  пользующиеся довери­ ем  государства.  Особенной  разновидностью  и  крайним выражением этого типа была советская экономика куль­ туры. Недаром до сих пор утверждается, что и в услови­ ях рынка российской экономике культуры  «ближе фран­

те, не только фирма, но и государство в целом. 2.  «Германский»  тип, характерный для ФРГ и стран Скандинавии. В этом случае центральными властями ока­ вить в виде схемы (рис. 3). зывается только патерналистическая поддержка, а госу­ дарственное финансирование осуществляется преимущественно из местных бюджетов и через независимые струк­

3. «Англо-американский»  тип:  государство выступа­ ет  лишь  вдохновителем  и  патроном  определенных  на­ правлений,  а  финансирование  осуществляется  за  счет привлечения частного капитала, в том числе за счет на­

Точнее было бы говорить не о «национальных» типах, а о разных механизмах финансирования:  1) централизо­ ванно,  непосредственно  через  государственные структу­ ры;  2) государственные средства объединяются с привле­ каемыми иными средствами и вкладываются через неза­ висимые или местные структуры, т. е. с максимальным использованием местного самоуправления и самооргани­ зации сферы культуры и искусства;  3) практически ис­ ключительно за счет спонсорства и благотворительности, но с государственным политическим и правовым регули­

Наиболее эффективная система децентрализованного финансирования культуры создана в США. В основе аме­ риканской системы — сокращение налогов, взимаемых с тех, кто выступает благотворителем. В условиях льготно­ го налогообложения фирмы теряют меньше средств, чем номинально  вкладывают.  Поэтому в  странах  с прогрес­ сивной системой налогообложения именно крупным фир­

Конечно,  казна  в  этом  случае  недобирает  какую-то часть доходов.  Но зато объем средств,  направленных на социальные нужды,  оказывается больше суммы недопо­ лученных налогов. Кроме того, правительство освобожда­ ется от забот относительно определения целесообразности затрат на культуру, от забот, связанных с распределени­ ем средств и техническим контролем их использования. Никакие амбиции властей не в состоянии предусмотреть все факторы и полноценно регулировать развитие куль­ турных процессов. Поэтому выигрывает, в конечном сче­

В самом общем виде возможные источники финанси­ рования деятельности в сфере культуры можно предста­ Подавляющее большинство учреждений культуры не имеют  своих  собственных  источников  дохода,  либо  их 

134

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

135

сложившейся сети учреждений культуры,  а осуществле­ 

ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ 

с

ния конкретной деятельности (социальный заказ).  Речь

[ :' : : : : : : : \ : : : : : : : ; : : : : : : : : : : ~ > : ; : : : ^

идет  о федеральных,  региональных  и  местных  культур­ 

г-——г 

ных  программах,  финансируемых  из  соответствующих 

 ПРИВЛЕЧЕННЫЕ

|!: : ?У7: Благотворительные

средства 

Спонсорские средства

Гранты 

Членские взносы

Резервные взносы

Заемные средства, кредиты ГОСУДАРСТВЕННЫЕ

СОБСТВЕННЫЕ     Ц. С Прямое 

финансирование:

содержание госсети

учреждений, программы

Доходы от основной (федеральные, регио­

деятельности нальные, отраслевые,

Доходы 

межотраслевые)

от предпринимательской Финансирование деятельности потребителя I ке»  (договор, акт сдачи-приемки и т. д.). фондов развития культуры и искусства. (Подробнее о тех­ нологии  разработки  таких  программ  см.  в  следующем разделе.) Программное финансирование фактически яв­ ляется  распространением  на  бюджетные  средства  меха­ низма договорных  отношений.  Иначе  говоря,  с  1989 г. бюджетные средства стали выделяться не только в виде дотации (на «факт бытия»), но и в хозрасчетной «упаков­ 

Косвенное финансиро­ 

вание (льготы)

Деятельность учреждений культуры может финанси­ 

>

I ^ШУУУУУУУУУУУУУУУУУУШШУУТШ Рис.3 в сфере культуры уровень невысок  и его недостаточно для покрытия всех необходимых расходов. Поэтому они или полностью фи­ нансируются из государственного бюджета (по уровню при­ бюджеты  (программы  «Народы  России», надлежности учреждения:  федерального, субъекта феде­ роваться не только из бюджетных средств на сферу куль­ туры (бюджеты текущего содержания и фонды развития культуры и искусства), но из межотраслевых и межрегио­ нальных программ (например,  «Программа развития на­ родов Российского Севера»), местных комплексных про­ грамм,  входящих отдельной строкой в соответствующие «Санкт-Петер

бург-2003» и т. п.). 

рации  или  местного),  или  получают  из  него  средства, 

необходимые для покрытия части затрат.  В этом случае

Примером удачного опыта аккумулирования бюджетных средств из различ­

ных источников является деятельность Комитета по культуре Красноярского края , 

имеет  место  финансирование  по  смете  текущих  затрат. 

обеспечившего на основе сотрудничества и взаимодействия с другими отраслями 

До  1989 г. подобной дотацией и ограничивалось бюджет­ 

на  краевом и  федеральном уровне ситуацию ,  когда  на протяжении  нескольких 

ное финансирование. Речь шла о простой раздаче денег по подведомственным  учреждениям  культуры  по  нормати­ вам  в  зависимости  от  их  категории  и  типа.  С 1989 г. ситуация несколько изменилась в связи с введением про­ граммного принципа финансирования. Аналогия бюджет­ ной дотации сохранилась в виде минимальных гарантий поддержания материально-технической базы и хозяйствен­ ного содержания учреждений культуры.  Речь идет о та­ ких статьях, как заработная плата штатных работников, расходы  на тепло,  электроэнергию и другие  «защищен­ ные» статьи бюджетной сметы, гарантирующие минимум средств  текущего  содержания,  поддержки  деятельности сети учреждений,  прежде всего  — госсети. Необходимые капитальные вложения финансируются из государствен­ ного бюджета по особым сметам.

С  1989 г.  на  всех  уровнях  бюджетообразования  из средств бюджета образуются фонды развития культуры и искусства,  целью которых является финансирование не лет доля финансирования сферы культуры в консолидированном краевом бюд ­ жете превыш ает  1 1 % .

Следует подчеркнуть, однако, что все эти бюджетные средства используются для финансирования  производи­ теля услуг в сфере культуры. Поддерживается, фактиче­ ски, не потребитель, а выступающий «от его имени» про­ изводитель  (учреждения  культуры).  Таким  образом,  не существует полной гарантии защиты потребителя (а бюд­ жетные средства должны давать налогоплательщику оп­ ределенные гарантии в сфере культуры) от производите­ ля, который может требовать себе средства на реализацию невостребованной потребителем деятельности — ситуация отнюдь не редкая в сфере культуры, когда деньги идут на оплату «факта  бытия»  учреждения  культуры  и «плода больного воображения» его работников. 

. Поэтому вполне обоснованной и не лишенной здравого смысла является практика ряда стран, где часть бюджет­ ных средств идет на  «непосредственное финансирование 

136

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

21ОТГЛ1даДЩ1рНН0'ЭКОНОМИЧЕеШ1Е УСЛОВИЯ

137

Рис.  4. 

потребителя»  в  социально-культурной  сфере.  Речь  идет 

Источники

финансирования

501

не о потребителе вообще, а о тех его группах и категори­

Метрополитен-музея   в

2000   г.

40

ях,  которые  нуждаются  в  гарантированных бюджетных

12% — входная плата, экскурсии, лекции;

29%

29%  — гранты, благотворительные вкла­

301

средствах  (малоимущие,  дети,  этнические меньшинства

ды, пожертвования; 22% — целевые взно­

22%

и т. п.). Представителям таких категорий могут быть вы­

сы; 14% — членские взносы; 15% — вла­

20-

1147%0  ™*  .

сти Нью-Йорка; 8% — коммерческая дея­

12%

даны чеки (ваучеры, талоны, карточки) на определенный

тельность.  Источник:  ТКе МеЪгороНгап

10-

е%

минимум услуг  в  сфере  культуры  (библиотечных  услуг,

Мизешп о! АН. АшшаД Нерог1 Гог 1Ье Уеаг

Я

1999-2000.

музейных и т. п.).  Эти чеки и прочее гасятся в соответ­

ствующих  учреждениях  культуры  и  оплачиваются  уч­

членские взносы в 2000 г, составили 14%  всех поступле­

реждениям культуры под гарантии бюджета. В этом слу­

ний (рис. 4). Членские взносы как источник финансиро­

чае снимается проблема компенсационных выплат неза­

вания  сферы  культуры  ассоциированы  с  деятельностью

щищенным группам населения,  а учреждения культуры

благотворительной  организации,  действующей  на  базе

начинают

«охотиться»  за  такими  клиентами,  реализуя

организации культуры. Чаще всего это общество или клуб

тем самым необходимый минимум услуг.

друзей. Целями таких обществ (клубов) друзей являются

Организации культуры отличаются высокой диверси­

вовлечение  физических  и  юридических  лиц  в  деятель­

фикацией источников финансирования. Некоммерческие

ность организации  культуры,  а также  привлечение фи­

цели хозяйствования требуют от них не только разработ­

нансовых средств через систему членских взносов.

ки собственных доходных направлений деятельности, но

В зависимости от типов  участников  выделяются  два

и привлечения внешних источников финансирования со

вида членства  —  индивидуальное (для физических лиц) и

стороны государства, населения и частного сектора.

корпоративное  (для юридических лиц).  С точки  зрения

Источники финансирования  организаций  культуры

сроков членства отмечаются три вида — годовое, срочное

делятся на три группы:

(5, 10, 15, 20, 25 лет) и бессрочное членство. В зависимо­

11 привлеченные средства;

сти  от суммы  денежного  вклада выделяются  категории

В  государственные  средства,

простых и привилегированных членов, доноров, покрови­

® собственные средства.

телей организации культуры и др.

К привлеченному финансированию относятся благо­

Различные категории членства дают разные преиму­

творительные,  спонсорские  средства,  гранты  фондов,

щества  вкладчикам.  Прежде  всего,  члены  имеют  право

членские взносы и др. Государственное финансирование

на бесплатное или льготное посещение выставок, концер­

объединяет прямые и косвенные субсидии государства.

тов, специальных мероприятий, закрытых встреч и юби­

Собственные  средства  включают доходы  от основной  и

лейных вечеров, как на территории организации культу­

коммерческой деятельности.

ры, так и за ее пределами. Вместе с тем, члены общества

Наличие  различных  источников  финансирования  в

постоянно получают новости из жизни организации куль­

структуре доходов организаций культуры определяется на­

туры через присылаемые журналы, информационные бюл­

циональными особенностями менеджмента в сфере культу­

летени, приглашения, а также имеют скидки на ее печат­

ры. В России, Франции, Германии традиционно доминиру­

ную и сувенирную продукцию.

ют государственные источники финансирования, тогда как

Кроме того, привилегированные члены, доноры и по­

в США — привлеченные и собственные источники финан­

кровители могут принимать  непосредственное  участие в

сирования. Опыт финансирования сферы культуры США

управлении обществом друзей. Они получают право голо­

представляет большой интерес в силу наибольшей диверси­

са на Совете общества, главном органе управления благо­

фикации доходов организаций культуры среди стран мира.

творительной организации, наравне с персоналом органи­

Важную роль в финансировании сферы культуры иг­

зации культуры.  На заседаниях Совета,  которые прохо­

рают членские взносы. Так, в доходах Метрополитен-музея

дят несколько раз в год, члены участвуют в рассмотрении

138

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

139

задач  и  направлений деятельности  общества,  утвержде­

Рис. 5

Источники

финансирования

нии бюджета расходов и доходив, а также в анализе ре­

ьи-

Государственного   Эрмитажа

зультатов работы организации.

4СН

в

2000  г.

33%

34%

Таким образом, популярность системы членства мож­

3% — выездные выставки; 2 1 % — входная

з о -

плата, экскурсии» лекции; 33% — гранты,

21 %

но объяснить тем, что она является своеобразной формой

пожертвования;  2% — благотворительные

20 -

(членские) взносы; 34% — бюджетное фи­

участия в деятельности организации культуры и предус­

нансирование;  7% — коммерческая дея­

10 -

3%

7 %

матривает большое число привилегий для вкладчиков.

тельность. Источник: Данные внутренней

2 %

отчетности Государственного Эрмитажа.

ГТ-1

П

На сегодняшний день в России  примерами обществ

друзей  являются  Клубы друзей  Государственного  Эрми­

ное право на проведение корпоративных мероприятий в

тажа, Русского музея, Мариинского театра, Московского

стенах  Эрмитажа  и  участие  руководителей  компаний  в

Художественного академического театра и др. Например,

совете Клуба друзей. Для индивидуальных членов приви­

в Клуб друзей Эрмитажа, объединяющий такие крупные

легии ограничиваются получением персональной карточ­

коммерческие компании, как Кока-Кола, Самсунг Элект­

ки  и  регулярной  информации  об  открытиях  выставок,

ронике, 1ВМ, БалтОНЭКСИМ Банк, Ингосстрах и др., мо­

проведении концертов и клубных мероприятий.

жет вступить как физическое, так и юридическое лицо. 

В целом, согласно структуре доходов российских учреждений культуры, доля 

Для физических лиц существуют четыре категории член­ 

членских взносов в их бюджетах остается достаточно низкой по сравнению с амери­ 

ства. Каждый человек, внесший  100, 200, 500 американ­ ских долларов  и  выше,  вправе  считаться  простым  или привилегированным членом Клуба друзей Эрмитажа. Для юридических лиц разработано большее число категорий членства, которые значительно отличаются по суммам  — от 2000 до 100 000 американских долларов и выше. Пред­ приятия и организации могут стать простыми и почетны­ ми корпоративными членами, рядовыми и официальны­ ми спонсорами или покровителями Эрмитажа. 

Все  взносы  в  Клуб  друзей  носят  целевой  характер. Другими словами, сам вкладчик определяет направления расходования средств, например, на реставрацию музей­ ных помещений, экспонатов, образовательные програм­ мы и т. д. Со своей стороны, музей предоставляет своим членам ряд привилегий. Так, все юридические лица по­ лучают Почетный диплом  «Коллективного члена Клуба друзей Эрмитажа», а для руководителей компании выда­ ются персональные карточки, дающие право на бесплат­ ное посещение музея и участие в клубных мероприятиях. Кроме того, названия организаций, внесших значитель­ ные  благотворительные  средства,  включаются  в  список «Спонсоры  и  благотворители  Государственного  Эрмита­ жа»  в  годовом  отчете,  выставочных  каталогах  музея  и средствах  массовой  информации,  а также  заносятся  на Доску почетных спонсоров Эрмитажа. Официальным спон­ сорам и покровителям музея предоставляется цриоригет140 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ канскими организациями. Так, членские взносы Государственного Эрмитажа состав­ ляют 2% от общих доходов, тогда как в Метрополитен-музее — 14% (см. рис. 4, 5).

Среди привлеченных источников финансирования орга­ низаций  культуры особое  место занимают  заемные сред­ ства.  В  качестве  заемных  источников финансирования выступают кредиты банков, финансовых институтов, меж­ дународных организаций и др. 

Отдельное место в системе заемного финансирования некоммерческих организаций культуры занимают не об­

лагаемые налогом муниципальные облигации, обычно на­

зываемые  мунисами (тшиз ) . 

Муниципальными облигациями называют облигации, выпускаемые для финансирования деятельности неком­ мерческих организаций муниципальными органами вла­ сти и собственно некоммерческими организациями. 

За рубежом существует несколько типов мунисов. В за­ висимости от сроков выделяют краткосрочные  и долго­

срочные  мунисы.  Краткосрочные  муниципальные  вексе­

ля используются в основном для преодоления временных денежных затруднений некоммерческих организаций, тог­

да  как  долгосрочные  муниципальные  облигации — для

финансирования инвестиционных проектов некоммерче­ ских организаций. 

Кроме того, в зависимости от видов обеспечения суще­ ствует   три   типа   мунисов.   Муниципальные   облигации, обеспеченные  безусловной  гарантией  республиканских

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ 141 

или местных органов власти, т. е. всеми налоговыми по­ ступлениями данного уровня.  Специальные  налоговые об­ лигации, выплаты по которым гарантируются с помощью

отдельных  налогов,  и муниципальные доходные облига­

ции, для которых обеспечением выступают активы самих некоммерческих организаций. 

Однако муниципальные облигации и другие заемные средства не всегда используются организациями культу­ ры.  Привлечение заемных средств оправдано,  если  они способствуют реализации высокодоходных проектов, фи­ нансовые поступления от которых будут превышать цену заемного капитала. Использование заемных средств для финансирования основной некоммерческой деятельности возможно в случае тяжелого экономического положения организации культуры как единственно возможный вид финансирования, а также в случаях, если заемные сред­ ства  ведут  к  повышению  качества  оказываемых  услуг, расширению некоммерческих видов деятельности, что по­ зволит в дальнейшем увеличить доходы от основной дея­ тельности. 

В  90-е гг.  в американской сфере культуры получило развитие новое направление привлеченного финансирова­

ния — резервные взносы  (гевепе епаЪи>теп1). В 2000 г.

резервные взносы Метрополитен-музея достигли  22%  от суммарных доходов (см. рис. 4). 

Резервные  взносы  представляют  особую  форму  при­ влечения средств физических и юридических лиц в орга­ низацию культуры для сохранения и продвижения куль­ турного наследия в обществе. Так, цель подобных взносов Метрополитен-музея  заключается  в «сохранении  имею­ щегося культурного достояния для последующих поколе­ ний, а также в изучении предметов искусства и доступе к ним самых широких слоев населения». 

В отличие от других типов взносов, резервные взносы размещаются организацией культуры на счетах банков и инвестиционных институтов с целью получения стабиль­ ных процентов. Главной особенностью резервных взносов является запрет на использование самой суммы взноса на финансирование  расходов  организации  культуры.  Орга­ низация культуры вправе распоряжаться только накоп­ ленными  процентами  с  этой  суммы,  причем  сам  взнос никогда не возвращается вкладчику.  Контроль за использованием резервных взносов и до­ ходов от них  осуществляет совет попечителей организа­ ции  культуры.  Он  ежегодно определяет лимит расходов созданного фонда исходя из средней ставки процентов по вкладам и в соответствии с планом работы организации культуры. При этом использование накопленных процен­ тов от резервных взносов может идти на покрытие как капитальных, так и текущих расходов. 

Резервные  взносы  могут  привлекаться  в  различных формах.  Одной  из  таких  форм  является  мемориальный взнос, посвященный какой-либо дате или событию. Попу­ лярность данной  формы  резервного  взноса  объясняется тем, что частное событие отмечается в рамках организа­ ции культуры. Например, организация культуры может публиковать информацию о наступившем событии в сво­ их печатных изданиях, высылать поздравления и подар­ ки от своего имени, предоставлять площади под проведе­ ние банкетов и др. 

О таких внебюджетных  (негосударственных) источни­ ках, как спонсирование, патронаж и благотворительность, многое уже было сказано выше. Поэтому, в дополнение к сказанному,  следует  отметить  такой  возможный  источ­ ник финансирования учреждений сферы культуры,  как международные проекты и программы. В России в настоя­ щее время довольно активны такие международные орга­ низации, как ЮНЕСКО, ИКОМОС, фонды королевы Ве­ ликобритании, принца Уэльского, Фонд Сороса, Между­ народный  научный  фонд.  Гранты  на  финансирование выделяются юридическим и физическим лицам. Инфор­ мация о сроках подачи заявок, характере и направлениях возможной поддержки публикуется в СМИ. 

И наконец, традиционным внебюджетным источником финансирования в сфере культуры является собственная коммерческая  деятельность  учреждения  культуры.  О но­ менклатуре платных услуг и соответствующем маркетинге культурных услуг подробно говорится в главе  «Маркетинг в сфере культуры». Важно подчеркнуть,  что речь идет о четкой ориентации на потребности посетителей, на те виды деятельности, которые пользуются повышенным спросом. Помимо  традиционных  платных  культурных  услуг,  это могут быть и банковский депозит, и совместное исполь­ зование помещений и пр. Однако пассивное отношение, 

142

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

например, к сдаче помещений в арендулишь бы сдать кому угодно») имеет печальные последствия. Разбиратель­ ства, суды с  «партнерами» доставили многим учреждени­ ям культуры множество неприятностей, несоизмеримых с размерами полученных средств. «Лопнувшие» фирмы, кри­ минальные «крыши», сеансы массового «исцеления» сильно подорвали авторитет учреждений  культуры  и их руково­ дителей. Более эффективно активное использование по­ тенциала  учреждений  культуры  для  РК-деятельности фирм, участие в стимулировании продаж, рекламных ак­ циях и т. п., о чем уже говорилось ранее. 

Немалый результат может дать и самостоятельная пред­ принимательская деятельность, создание дочерних мастер­ ских, школ, и прочих «свечных заводиков», доходы от дея­ тельности которых могут идти на обеспечение основной де­ ятельности организации или учреждения. В региональном масштабе мало что мешает создать банк культуры — обык­ новенный, в принципе, банк, с той лишь разницей, что он будет иметь льготную тарифную ставку, разница которой — например, со средневзвешенной ставкой — может идти на нужды поддержки и развития сферы культуры, в том числе и через Фонд развития культуры и искусства. Чрезвычайно перспективным представляется и развитие страховой дея­ тельности в сфере  культуры —  в  отличие от зарубежной практики,  в России практически отсутствует страхование деятельности  в  сфере  культуры.  Представляется  очевид­ ным, что активность в инициировании и стимулировании страховой  деятельности —  дело  органов  государственного управления сферой, так как часть доходов от страхования также может направляться на нужды культуры. 

Уже из приведенного перечня возможных источников финансирования деятельности учреждений  культуры  воз­ никают несколько очевидных вопросов, важных для прак­ тического менеджмента в сфере культуры. Во-первых, это определение соотношения между бюджетным и внебюджет­ ным финансированием. Иначе говоря, что может обеспечи­ ваться на коммерческой основе, а что — только на основе бюджетного финансирования. Во-вторых, это определение приоритетов для бюджетного финансирования: кому и что должно быть гарантировано в сфере культуры государством. В-третьих, каким образом могут быть привлечены и акку­ мулированысшиты») средства из различных источников. ТРУД ДОБРОВОЛЬЦЕВ 

 Труд добровольцев, или волонтеров, с каждым годом становится все более важным ресурсом развития не толь­ ко сферы культуры, но мировой экономики в целом. Наи­ более давние традиции волонтеретва принадлежат США, где  уже  в  XIX в.  добровольческое  движение  оказывало заметную роль в функционировании различных  неком­ мерческих организаций. В России институт волонтеретва начал  законодательно  оформляться  только  с  середины 1990-х гг.,  в связи  с чем крайне актуальными остаются вопросы правового и экономического регулирования доб­ ровольческой деятельности. 

Волонтерство основывается на добровольном, не тре­ бующем  оплаты  труде.  Следовательно,  мотивами  волон­ теретва являются  не  материальное  поощрение,  а  соци­ альные,  благотворительные  и духовные  интересы.  Труд волонтеров обычно сводится к различным общественным работам (строительство дорог, уборка территорий), органи­ зации общественно-полезных мероприятий (благотворитель­ ных  концертов,  сбора средств  в  поддержку нуждающих­ ся), индивидуальной нематериальной помощи отдельным лицам или организациям (инвалидам, детям-сиротам, ве­ теранам  войны,  некоммерческим организациям)  и т. д. Однако добровольность труда отнюдь не предполагает хао­ тичный характер работы. Как правило, отношения между добровольцем и нанимающей организацией регулируют­ ся договорными обязательствами, которыми строго опре­ деляется  объем  работ.  Так,  в 1998 г. 48,8%  взрослого населения США, согласно заключенным договорам,  по­ свящали безвозмездному труду в среднем 4,2 часа в неде­ лю, помимо основной работы. Важно отметить, что работа волонтером учитывается при определении трудового ста­ жа в США так же , как и оплачиваемый труд.

Кроме  того,  несмотря  на  добровольность,  волонтер­ ство  сопряжено  с  определенным  уровнем  ответственно­ сти. К примеру, волонтеры несут ответственность за вы­ полнение норм и требований, сохранность материальных ценностей, а также деятельность, подрывающую репута­ цию организации и т. п. Все это позволяет рассматривать волонтерство  как  особую  систему трудовых  отношений. 

Любая система трудовых отношений строится на оп­ ределенных механизмах стимулирования. В волонтерстве, 

144

М ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2  РГАН И ЗАЦ И О Н Н О -ЭК ОН О М И ЧЕСК И Е  УСЛОВИЯ

145

6-2111 

при  отсутствии  материального  поощрения,  актуальным становится  вопрос  о  методах  стимулирования . 

Можно  выделить три основных  метода нематериально­ го  стимулирования  волонтеров,  а  именно  практическое, информационное и привилегированное стимулирование.

К первой  группе  методов  можно  отнести  предоставле­

ние волонтерам возможности  приобретения опыта работы в различных направлениях , а также дополнительных зна­ ний ,  навыков и т. д. 

Второй  ряд  способов  стимулирования  заключается  в доступе  к  информационным  источникам  и  материалам , таким  как  новые  технологии,  научно-исследовательские разработки  и др .

Последняя  группа  методов  предоставляет  волонтерам

возможности  получения  ряда  персональных  привилегий , например ,  права  бесплатного  пользования  услугами  не­ коммерческой  организации ,  участие  в  торжественных , юбилейных  мероприятиях ,  первоочередного  права  полу­ чения  поддержки  со  стороны  государственных  органов власти и некоммерческих организаций и т.  д. 

Итак , на основе выделенных особенностей можно сфор­ мулировать  определение  воловтерства.

Волонтерство  (добровольчество)

довых  отношений,  построенная  на  механизме  нематери­

ального    стимулирования    и    преследующая    социальные,

благотворительные   и   иные   общественно-полезные   цели.  всего  подобная  практика  характерна  для  небольших  по размерам  некоммерческих  предприятий . Кроме того,  популярность добровольчества стала причи­ ной  появления  в США отдельных  организаций,  занимаю­ щихся подготовкой и распределением  волонтеров в  неком­ мерческие и государственные организации,  а также оказа­ нием помощи отдельным физическим лицам. Это различные благотворительные центры,  агентства,  специализирующие­ ся в сфере  добровольческих трудовых отношений. В России , в отличие от США , уровень развития добро­ вольчества  остается  крайне  низким .  Применение  труда волонтеров для выполнения общественных работ или под­ держки  отдельных  некоммерческих  и   государственных организаций практически  отсутствует.  Однако отдельные российские  организации  с  середины  90-х гг.  начали  ши ­ роко  применять труд  волонтеров.  Прежде  всего,  это  раз­ личные спортивно-концертные  комплексы ,  музеи  и др.

В качестве примера можно привести опыт работы Ледового дворца в СанктПетербурге. Во время прохождения в 2000 г. чемпионата мира по хоккею в Санкт

Петербурге Ледовый дворец привлек на временной основе более пятидесяти доб­

ровольцев. Работа волонтеров заключалась в подготовке зала дворца для спортив­

ных игр, организационной поддержке хоккейных команд, работе со зрителями на

соревнованиях и т. д. При отборе волонтеров к ним предъявлялись жесткие тре­

бования, такие как владение иностранными языками (кроме английского, привет­

 это  система  тру­

ствовалось владение одним из скандинавских языков), знание специфики хоккей­

ных игр, хорошая физическая форма и др. В ходе конкурсного отбора были вы­ браны лучшие претенденты, с кетовыми был заключен договор на выполнение добровольных работ. В ответ на добровольный труд волонтерам предоставля­ 

лось право свободного посещения всех проводимых соревнований, бесплатное 

В США в  90-е гг.  XX в.  труд добровольцев стал важ­ 

питание и спортивная форма. 

ным ресурсом экономики в целом , что наглядно подтвер­ 

ждают  статистические  данные .  В 1998  г. 47 ,7 %  населен ния США были задействованы в труде волонтеров,  а сре­ ди  лиц  старше  четырнадцати  лет  — 79 % .   Участие  в добровольчестве  принимают  все  слои  населения ,  незави­ симо от уровня образования, профессии и доходов. Волон­ терство  рассматривается  населением как форма  граждан­ ского участия в общественно-полезных делах , способ кол­ лективного  взаимодействия  и  эффективный  механизм решения  актуальных  социальных  проблем.  Таким  обра­ зом,  добровольчество  является  важной составляющей  де­ мократического  общества. 

Бурное  развитие  волонтерства  в  США  привело  к  ис­ пользованию  многими  некоммерческими  организациями труда  добровольцев  в  качестве  основного  ресурса.  Чаще  Музеи,  в отличие от спортивно-концертных  комплек­ сов,  применяют  труд  волонтеров  не  на  временной,  а  на постоянной основе и не предъявляют жестких требований к  самим добровольцам.  Труд волонтеров  в  музеях  в  боль­ шинстве случаев сводится к работе с посетителями, помо­ щи  в  организации  образовательных  и  концертных  меро­ приятий , сбору внешней  информации  и т. д.  Преимуще­ ствами участия в такой форме добровольной деятельности является бесплатный вход в  музей,  получение приглаше­ н и й на концерты и открытия выставок, возможность уча­ стия в закулисной жизни музея , доступ к музейным фон­ дам  и образовательным программам  музея  и т.  д. 

К примеру,  в Государственном  Эрмитаже численность добровольцев  составляет  на  сегодняшний  момент  девять 

146

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В  С Ф ЕРЕ  К УЛЬТУРЫ

Е  РРАН И ЗЛЦ И О Н Н О -ЭК О Н О М И ЧЕСК И Е УСЛОВИЯ

147

6*

человек. Они принимают участие в информационной под­ держке музея, работе с посетителями, спонсорами и бла­ готворителями,  а также в организации пресс-конферен­ ций, юбилейных мероприятий и проведении маркетинго­ вых исследований.  В  качестве  методов стимулирования труда  волонтеров  Государственный  Эрмитаж  использует право бесплатного посещения музея и экскурсионного об­ служивания как для самих волонтеров, так и для членов их семей; двадцатипроцентные скидки на сувенирную про­ дукцию музея; предоставление регулярной почтовой ин­ формации о новостях работы музея и др.

Несмотря  на  активные  усилия  ряда  музеев  прочно внедрить добровольческие трудовые отношения в их по­ вседневную  работу,  результаты  таких  попыток  нельзя назвать  удовлетворительными.  Максимальное  число  во­ лонтеров в. российском музее не превышает десяти чело­ век, тогда как в США численность добровольцев в музее может достигать пятисот человек. 

Кроме того, в России участие в добровольчестве прини­ мают лишь отдельные категории населения —  школьни­ ки, студенты, учителя и домохозяйки, в отличие от США, где в волонтерство вовлечены различные слои населения. 

Итак, успешные попытки применения труда волонтеров Кроме того,  непопулярность добровольчества в России в настоящее время также связана, на наш взгляд, с отсут ствием  законодательных  мер  стимулирования  труда  во­ лонтеров. Как отмечалось выше, методы стимулирования добровольцев в США крайне разнообразны — от скидок на продукцию организации до бесплатных образователь­ ных  и  культурных  услуг.  Российское  законодательство не допускает получение добровольцем продукции и услуг организации на бесплатной или льготной основе. Соглас­ но ст.  5 закона «О благотворительной деятельности и бла­ готворительных организациях», труд добровольца безвоз­ мезден. В результате многие российские организации для привлечения добровольцев вынуждены отходить на прак­ тике от действующего законодательства, предоставляя во­ лонтерам различные скидки на свою продукцию и услу­ ги, а также другие привилегии.

Работе с  волонтерами  можно  придать систематичес­ кий  характер,  как это сделано,  например,  в Пермском театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, где разра­

ботано специальное Положение о волонтерской службе.

1.  ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ  ВОЛОНТЕРОВ

Доброволец (волонтер) осуществляет свою деятельность на добровольных 

началах. Приняв на себя обязательства о выполнении работ, оказании услуг, во­ 

в России являются крайне малочисленными. В целом рас­ 

лонтер прилагает максимальные усилия для их выполнения или своевременно 

пространение добровольческих трудовых отношений в стра­ 

предупреждает руководителя работ о невозможности выполнения. 

не остается крайне низким. Редкое применение безвозмезд­

Доброволец (волонтер) имеет право выбирать направление своей деятель­

ного труда в России, по сравнению с США, можно объяснить

ности, предлагать выполнение той или иной работы, устанавливать продолжи­

тельность и объемы своего безвозмездного труда. Доброволец (волонтер) обязан 

сложным экономическим  положением  граждан,  кризис­ 

согласовать график своей работы с руководителем работ (волонтером или штат­ 

ным состоянием многих некоммерческих и государствен­ 

ным сотрудником). 

ных организаций, неразвитостью гражданского общества. 

Доброволец (волонтер), принимающий на себя руководство группой волон­ 

Однако необходимо заметить, что добровольчество для

теров, обязан отчитываться перед руководством за работу группы.

Если для выполнения задания доброволец прикомандировывается к одному 

России не выступает новым явлением, оно имеет давние 

из отделов театра, он обязан выполнять распоряжения начальника отдела или 

традиции еще с XIX в. Различные слои населения в годы 

другого штатного работника, руководящего выполнением данной работы. 

царской  власти  активно  принимали  участие  в  помощи 

малоимущим, детям-сиротам, работая на добровольной и

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ТЕАТРА

безвозмездной основе в приютах, больницах, школах. В го­

Театр обязан создать условия для безвозмездного труда волонтеров и со­

действовать им в выполнении добровольно взятых на себя обязательств. 

ды советской власти волонтерство приняло новую форму. 

Театр осуществляет материально-техническое обеспечение деятельности во­ 

Участие в общественных работах на безвозмездной основе 

лонтеров. 

приобрело принудительный характер. Таким образом, ос­

Театр осуществляет контроль за деятельностью волонтеров и производит

новной принцип добровольного участия перестал соблю­

учет згой деятельности.

даться, что оказало негативное воздействие на отношение

Служба волонтеров ежегодно составляет отчет о содержании и результатах

деятельности волонтеров.

населения к труду волонтеров.

Театр выдает волонтерам удостоверения утвержденного образца.

148

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

149

 Театр обязан рассматривать все замечания и предложения волонтеров, ка­ сающиеся деятельности театра, и информировать их о своих решениях по дан­ бытует шутка: «Если работник культуры говорит,  что у него имеются все необходимые ресурсы, то это не работ­ 

ным предложениям и замечаниям. 

ник культуры». Отсутствие или нехватка средств, факти­ 

Театр обязан рассматривать жалобы и обращения волонтеров в связи с 

чески, обязательная деталь профессионального имиджа в 

неправомерными действиями должностных лиц в отношении волонтеров. 

Театр имеет право отказаться от сотрудничества с волонтерами, объяснив

сфере  культуры.

причину отказа.

Творческая деятельность в сфере культуры, в принци­

Театр награждает волонтеров, активно занимающихся благотворительной 

пе,  реализуется двояким образом. Во-первых,  это  «про­ 

деятельностью 

двинутое» творчество (искусство), пользующееся спросом. 

3. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ВОЛОНТЕРОВ

В эстраде это  «раскрученная попса»,  теле-,  кинозвезды.

Деятельность добровольцев (волонтеров) должна направляться штатным ра­

В кино это блокбастеры и фильмы — лауреаты кинофес­

ботником Службы волонтеров, которая координирует взаимодействие волонте­ 

тивалей. В театре это коллективы уровня Мариинки, мос­ 

ров с отделами, исходя из потребностей театра, с одной стороны, и интересов и 

ковского Ленкома. В литературе — не только классика, 

возможностей волонтеров, с другой. 

но и современные авторы типа Б. Акунина, В. Пелевина, 

Реботники Службы волонтеров могут привлекать добровольцев к работе по 

заданиям (заявкам) отделов театра; на этапе инструктирования они передают их

Д. Донцовой. В изобразительном искусстве — фигуры вро­

под практическое руководство работнику театра, ведущему конкретное направле­

де  И. Глазунова,  А. Шилова,  3. Церетели.  В  музейном

ние работы, и по окончании добровольной работы фиксируют полученный ре­ 

деле - - Эрмитаж, Русский музей... Сюда же можно отне­ 

зультат и отзыв руководителя работ. 

сти известных музыкантов,  модных  архитекторов  и ди­ 

Для более успешного управления деятельностью волонтеров в различных 

направлениях формируются волонтерские группы по направлениям деятельно­

зайнеров, а также портретистов и «матрешечников».  «Про­

сти, возглавляемые опытными добровольцами.

двинуто» прежде всего и именно в рыночном смысле (от

Штатные работники Службы волонтеров занимаются организацией учебных 

маркетингового термина рготоНоп), что связано обычно 

инструктивных мероприятий, организацией мероприятий для волонтеров и выне­ 

с хорошо известным именем, «брэндом». Эта деятельность 

сения им благодарностей, организацией пополнения волонтеров. 

рассчитана на широкие круги потребителей,  транслиру­ 

* * *

Вместе  с  тем,  несмотря  на  заключение  договорных трудовых  обязательств,  работа  волонтером  в  России  яе поддерживают и спонсоры. учитывается при определении трудового стажа, в отличие от  США.  Таким образом,  данное  обстоятельство  также отрицательно влияет на развитие волонтерства в России. авангард, 

Для  развития добровольчества  в  России  необходимо

«О  благотворительной дея­ тельности  и  благотворительных организациях».  Прежде

«безвозмездного  труда», исключающую  любые  меры  материального  и  нематери­ ального поощрения, а также определить механизмы сти­

поддержке доноров с очень конкретной мотивацией. РЕСУРСЫ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ И СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО сфере  культуры,  а  способность  осуществить 

В узком смысле к ресурсам деятельности в сфере куль­ туры относятся финансы,  материально-техническая база (здания, оборудование, инструменты, реквизит), инфор­ мационное, организационное обеспечение и кадры. И обыч­ но этих  ресурсов  не  хватает.  Везде  и  всегда.  Неспроста МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ется  в СМИ,  составляя основное содержание  «массовой культуры».  Осуществляется эта деятельность  преимуще­ ственно  на  коммерческой  основе,  но  ее  весьма  охотно

Во-вторых,  это  современное  искусство  (андерграунд,

«параллельное»,  «независимое»  искусство).  Его отличают «непродвинутость», поисковый характер, доволь­ но узкий круг потребителей, аура «избранности» и  «посвя­ щенности»,  фактически —  ориентация  на  некую  узкую субкультру.  Осуществлена  эта  деятельность  может  быть или на энтузиазме авторов и самих потребителей, или при

И  в обоих случаях речь идет о социальном партнер­ стве, основой которого выступает общность интересов. Соб­ ственно, эта общность интересов и есть главный ресурс в

1еуега&е  — привлечь на реализацию своего проекта не свои ресурсы. Деятельность в сфере культуры и осуществляется преиму­ щественно за счет ресурсов привлеченных  — ресурсов со­ циальных партнеров, в качестве которых могут выступать 151 

не  только  собственно  потребители,  но  и  органы  власти,

края» победителю — заведующей одной  из библиотек был вручен автомо­

биль, врученный ей тут же на сцене. 

спонсоры,   благотворители,   общественные   организации, 

Столь же систематическая работа по развитию социального партнерства ве

добровольцы-помощники. 

дется Пермской области, где вот уже несколько лет проводится «Ярмарка идей», 

 Привлекательность и известность учреждений и орга­ низаций   культуры,   их   деятельности,   отдельных   проек­

тов, столь необходимые для успешного фандрейзинга, по­

коятся на  востребованности и способности ответить на

эту  востребованность,  выстроить  общность  интересов.

В  Екатеринбурге разовое  выступление  небольшого  коллектива из музы­ кальной школы в супермаркете «Кировский» дало толчок долговременной и мас­

штабной программе сотрудничества магазина и школы. Ребята получили возмож­

ность публичных выступлений, а магазин стал привлекательнее для посетителей. 

Ярким событием в жизни Суздаля за последние несколько лет стал ежегод­ ный День Огурца. Суздаль издавна является одним из российских центров выра­ щивания и консервирования этого любимого овоща, в некоторой степени — огу­

речной столицей России. Проводится празднике один из выходных дней периода

массовых огуречных заготовок, поэтому находит у горожан самый живой отклик — как у держателей подсобных хозяйств, так и у просто покупателей. В подготовке и

проведении праздника активно участвуют заинтересованные торговые и закупоч­

ные фирмы — местные, российские и даже зарубежные. Так из самой ткани обы­ денной жизни возникла устойчивая культурная традиция, объединившая интере­ сы рядовых граждан, сельхозпроизводителей, пищевую промышленность и тор­ говлю, прочно вошедшая в праздничный календарь региона и работающая на

продвижение его привлекательного имиджа.

На общности интересов и социальном партнерстве строит свою работу Ко­ митет по культуре Красноярского края. С  1999 г. в крае действует программа на которой рассматриваются проекты и программы, направленные на решение общезначимых социальных проблем. Например: рабочие места для молодежи, го­

рожане и милиция (взаимодействие и сотрудничество), досуг подростков, борьба с

алкоголизмом и наркоманией, возрождение народных традиций и т. п. Специально

созданная комиссия производит отбор поступивших заявок и проектов в два тура.

В первом туре используются критерии: актуальность и реальность проекта (10 бал­

лов), степень вовлечения общественности (7 баллов), охват целевых групп (7 бал­

лов), соотношение собственных и привлекаемых средств (5 баллов), наличие опы­

та работы у авторов (5 баллов). Во втором туре критерии и баллы меняются: сте­

пень участия общественности (10), конкретность механизмов и средств реализации

(8), практичность целей (7), долговременность воздействия на проблему (6), при­

влечение дополнительных средств (5), соотношение собственных и привлеченных

средств (5), ориентация на собственное финансирование в перспективе (5)

Подготовка и проведение  ярмарки  требуют большой

подготовительной работы: подготовка и распространение

информационных   материалов,   проведение   предваритель­ ных  установочных  семинаров,   проведение  консультаций

заявителей, создание и деятельность оргкомитета. В ре­

зультате, если в  1999 г. по итогам Ярмарки был отобран

31 проект  (из  202 заявленных) с суммой  привлеченных

средств на сумму почти  448 тыс. руб., то уже в  2000 г.

было отобрано  63 проекта (из  156) с суммой привлечен­ 

«Содействие» — фактически, сеть региональных соглашений органов краевой и 

ных средств 4,19 тыс. руб. В  1999 г. максимальная сум­ 

местной администрации с хозяйствующими структурами и общественными орга­ 

низациями по поддержке сферы культуры края. В свою очередь, в рамках этих соглашений учреждения культуры участвуют в социально значимой деятельности

других отраслей. В рамках «Содействия» такие направления, как работа с вете­ ранами, оздоровительная работа, реабилитация инвалидов (в первую очередь 

детей) и т. д. В результате успешной реализации программы, доля затрат на сфе­

ру культуры в консолидированном бюджете края составляет уже третий год выше

11 % ! Это при нигде не выполняемой законодательной норме в 6%! А краевая

сфера культуры оказывается мощным фактором консолидации бизнеса и власти,

населения и работодателей, старшего и молодого поколения.

Координатором этой деятельности выступает отдел культурных программ Комитета по культуре, а на местах ее ведут работники городских и районных отделов культуры. Речь идет о весьма трудоемкой работе, неоднократных кон­ тактах с чиновниками других отраслевых структур, разъяснении возможностей сферы культуры, демонстрации, что сотрудничество с нею делает честь. Это в свою очередь требует внятной и конкретной  «союзнической» работы со СМИ. В результате сфера культуры в крае превратилась в один из основных постав­ щиков  «хороших новостей». Потребовалось и проведение специальных акций, поддерживающих высокий статус сферы культуры и ее работников. Наиболее ярким из таких событий является ежегодное вручение премии  «Вдохновение» по 10 номинациям (лучшие работники культуры по отраслям, лучшие партнеры, благотворители и т. д.) в лучшем концертном зале Красноярска, с вручением грамот и призов. В 2001 г. по главной номинации «Лучший работник культуры

152 МЕНЕДЖМЕНТ  В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ ма  проекта была 10  тыс.  руб.,  а  максимальный  срок  реа­ лизации проекта составлял 4 месяца. В 2000 г. эти пока­

затели составляли соответственно  25  тыс.  руб.  и 6  месяцев. Иначе  говоря,   качество  заявок   и  отобранных  проектов резко  повысилось.

Одним из наиболее ярких примеров пермского опыта является программа «Забытая деревня». Проект возник в связи с очередными выборами в законода­ тельное собрание области. Речь шла о десантах в глубинку, когда речным транс­ портом или специальным автобусом в забытые деревни приезжали не только кан­ дидаты в депутаты, но и артисты, ремонтные службы, библиотеки, юристы (для оказания бесплатных консультаций). Кроме того, десантами в деревни доставля­ лись предметы острой необходимости, продукты. Акция имела такой успех, что была продолжена и после выборов. Десанты стали проводиться регулярно, а их

координатором стал областной центр информационной и методической работы.

Другим, столь же комплексным проектом, предполагающим разветвленное социальное партнерство, стала программа «Семья», в рамках которой, помимо просветительных акций, организовывается семейный досуг, образование, осущест­

вляются выставки семейного творчества, консультации и демонстрации достиже­

ний семейного бизнеса, спортивные семейные соревнования. В программе актив­ но участвуют СМИ, получившие интересный материал для ток-шоу, демонстра­

ции конкурсов, выставок и т. д.

2.  ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ  УСЛОВИЯ 153 

Ситуация с ресурсами  в сфере  культуры  чем-то напо­ 

ТЕХНОЛОГИЯ 

минает современную концепцию физического вакуума как 

первоосновы мироздания . Согласно этой концепции , эле­

ПЛАНИРОВАНИЯ

ментарные частицы , кванты энергии суть колебания , тон­ 

В СФЕРЕ 

кие  вибрации  вакуума.  Так  и  в  сфере  культуры  можно 

КУЛЬТУРЫ 

 сделать  много  чего  —  фактически «из  ничего»,  за  счет 

актуализации и мобилизации не своих ресурсов. Как бы­ тие творится из  «небытия», свободы как  «дыры в бытии» 

 .  П. Сартр)  — добытийного и внебытийного источника бытия , так и деятельность в сфере культуры порождается актуализацией  взаимной  ответственности  и  социального 

партнерства. 

Правда ,  если  признать ,  что  основой  любых  деловых отношений является ткань общности интересов, то напра­ шивается  вывод:  прежде  чем  строить  общность  интере­ сов, выяснять  — с кем ты и по какому поводу, вступать во взаимоответственные  отношения,  надо  разобраться  с  са­ мим  собой,  понять  —  а  чего  ты  хочешь  на  самом  деле. Любые  деловые  отношения  (и  не  только) начинаются  не столько с денег, материально-технической базы, или даже — идеи,  а с самоопределения, осознания своих собственных реальных  интересов.  И,  если  мы  ввязываемся в  деятель­ ность,  в  которой  мы  лично  не  заинтересованы,  то  надо прекратить это делать. И чем скорее, тем лучше . Все равно ничего толкового  из этого не  получится.  А чтобы  убедить других  в  необходимости  партнерства,  надо  в  свое  дело верить  и  любить  его .  Так  что  главным  ресурсом  сферы культуры  (как и любого дела) является самоопределение личности , точнее  — сама личность и ее самосознание. Планирование  во  многом  занимает  централь­ ное  место  в  системе  менеджмента,  поскольку предопределяет направление и содержание дея­ тельности на определенный период. Более того, финансирование,  материальное и  прочее обес­ печение даются под конкретные планы . Содер­ жанием  запланированной  деятельности  и  воз­ можностями  ее обеспечения  определяется  тип организационной структуры фирмы, а значит  — соответствующие  требования  к  персоналу  и  в зависимости от этих требований  — способы под­ бора, расстановки и дальнейшей работы с кад­ рами , определяющими,  в свою очередь, харак­ тер и способы учета и контроля. Эту связь  (оп­ ределение целей и путей их достижения) можно представить в виде  последовательности: О  содержание  деятельности;

Ш  финансирование и другое обеспечение; Ш  организационная структура;

II  требования к персоналу;

Ш подбор, расстановка, стимулирование кадров; Ш  система учета, отчетности и контроля . 

3.1. 

ВИДЫ ПЛАНОВ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

Планы , разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия  плановых  решений,  степени  директивности и сроков, на которые они рассчитаны. 

154

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

155

 По содержанию планируемой деятельности различают­ ся планы культурно-досуговой деятельности, финансиро­ вания, повышения квалификации и т. д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности — в этом случае это будет тематический план,  или ряду направле­ ний работы — комплексный план или программа. 

В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на федеральные, республиканские, об­ ластные и краевые, районные и городские, планы учрежде­ ний и организаций, их подразделений, индивидуальные. 

В зависимости от степени директивности, т. е. обяза­ тельности  выполнения,  различаются  планы  прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные  рекомендации)  и  директивные  (подлежа­ щие обязательному выполнению). В директивных планах содержится четкое определение заданий в цифровых по­ казателях с указанием точных сроков выполнения. 

Директивным  образом  планируются  ассигнования средств  из  государственного бюджета,  договорные обяза­ тельства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стои­ мостных  и  трудовых  ресурсов  деятельности  учреждений культуры.  Показатели  рекомендательных  планов  носят контрольный  характер  (обычно  указываются  минималь­ ные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже конт­ рольных. Таким образом обычно планируются объемы куль­ турно-досуговой деятельности. Прогнозные планы представ­ ляют собой выявление наиболее вероятных тенденций раз­ вития сферы, сети или фирмы. Они являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера. 

В зависимости от сроков, на которые разрабатывают­ ся  планы,  они  различаются  на  перспективные  (средне­ срочные  и  долгосрочные)  и  текущие  (краткосрочные  и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются  на федеральном  и  региональном  уров­ нях (планы развития сферы, сети учреждений, долгосроч­ ные  программы  и т. п.).  В  таких  планах  указываются обычно наиболее общие показатели, характеризующие дея­ тельность учреждений на планируемый  период.  Средне­ срочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализа­ цией. К краткосрочным относятся планы, разрабатывае­ мые на срок до  1 года включительно, а также оператив­ ные  планы.  В них конкретизируются задания  перспек­ тивных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. 

Поэтому краткосрочные планы называются также пла­ нами текущей работы. Текущее планирование осуществ­ ляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на  уровне  отдельных  учреждений  и  их  подразделений. Наиболее  полно деятельность  учреждения  культуры  вы­ ражается в годовых планах работы. Дальнейшая детали­ зация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных,  месячных  (календарных) и других  опера­ тивных планах работы. К оперативным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также опера­ тивные индивидуальные планы. 

Следует  различать  также  стратегические  и  тактиче­ ские планы. Стратегические разработки могут конкретизи­ роваться в отдельных программах, проектах, текущих пла­ новых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Очевидна, таким образом, центральная роль стратегии — она определяет как содержание конкретных планов, так и организацию обеспечения их выполнения,  требования  к контролю и персоналу. Цель стратегии — удостовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды дея­ тельности, сокращая и сворачивая слабые. 

Следует  внести  некоторые  уточнения  в  содержание понятий  «программа»,  «проект» и  «план». Все они отно­ сятся  к  плановой  документации,  но  отличия  довольно очевидны. В проекте определяется деятельность, направ­ ленная на получение  некоего конечного результата,  со­ здания  некоторого  конечного  продукта  (диск,  концерт, выставка, спектакль, издание). В программе координиру­ ется деятельность  ряда  соисполнителей,  интегрируются их силы, средства на какую-то перспективу. В этом смыс­ ле программа может включать в себя множество проек­ тов. План же определяет содержание работы конкретной структуры (фирмы, подразделения, службы) на какой-то 

156

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

157

период (год, месяц, неделю, день) — при этом речь может идти о работе,  связанной на этот период с реализацией нескольких проектов и программ. 

В содержании проектов и программ должны быть пред­ ставлены: 11 проблема, вызывающая необходимость разработки про­ 

граммы; Ш идея  решения  проблемы  (проблем),  предлагаемая  в 

данной программе; II цель (цели), т. е. конкретные представления о желае­ 

мом результате программы; II задачи,  которые необходимо решить для достижения 

каждой цели; 11 содержание, т. е. перечень конкретных работ с указа­ 

нием сроков их выполнения и т. д.; Ш обеспечение  (финансовое в виде сметы или баланса, 

материально-техническое, организационное, кадровое, информационное  и т. п.),  необходимое  для  реализа­ ции программы. Только наличие всех этих компонентов позволяет рас­ 

сматривать  соответствующий  документ  в  качестве  про­ граммы и проекта. 

В качестве программы реализации конкретного проек­ та используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информа­ ции, оценка рынка, собранных в единый документ, даю­ щий возможность в случае его одобрения и поддержки по­ лучить кредит, а следовательно — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия. 

3.2.  ОРГАНИЗАЦИОННО-ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ    ЭТАП На  атом  этапе  создаются  организационные  условия 

успешной плановой деятельности. Их создание предпола­ гает решение следующих задач.

Определение  круга  исполнителей.  Разработка планов

обычно поручается наиболее квалифицированным работ­ никам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ря­ де случаев, особенно при необходимости разработки мас­ штабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке  проекта  плана  и  привлечь  к  участию  в  ней представителей  потенциальных  заказчиков,  обществен­ ных  организаций,  специалистов  из  научных,  методиче­ ских и образовательных учреждений культуры (по согла­ сованию или на договорной основе). При необходимости такая комиссия  может делиться  на  рабочие  группы по направлениям разрабатываемой программы.

Определение сроков разработки. Важно определиться

и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что пол­ ноценный  план  не  может быть  разработан  в  считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соот­ ветствующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.

Информационное обеспечение. Разработка программы

должна опираться  на добротную  информационную  базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информа­ ции, на основе которой может приниматься плановое ре­ шение. Эта информация должна служить основой для ана­ 

лиза реального положения дел, выявления реальных мате­ 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

риальных,  финансовых,  трудовых  и  других  ресурсов, 

(ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ)

использования  современных  технологий  планирования. 

Разработка любого плана или программы представля­ ет собой деятельность, организованную определенным тех> нологическим образом. С организационно-технологической точки зрения  планирование состоит  из  нескольких эта­ пов,  на  каждом из которых решаются свои специфиче­ ские задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап  разработки  проекта  плана,  этап  согласования  и утверждения плана,  этап пропаганды плана и организа­ ции контроля исполнения. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, опе­ ративность  и  своевременность,  полнота и  конкретность, систематичность и т. п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, науч­ ные публикации, методические материалы. В случае необ­ ходимости может  проводиться  специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.). 

158

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации, в том числе и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование биб­ лиотеками — как специализированными, так и массовы­ ми. Более того, рано или поздно, но приходится заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и изда­ ния  по  профессии,  отраслевые  журналы,  литературу по культурологическим, политическим, экологическим и дру­ гим проблемам. 

В ряде случаев, особенно при необходимости выработ­ ки стратегических решений, возникает необходимость про­ ведения специальных исследований. Они могут быть на­ правлены  на  изучение  как  внешней,  так  и  внутренней социальной среды фирмывнешние» и  «внутренние» ис­ следования). Речь идет об изучении каждого сектора соци­ альной  среды,  а внутри  каждого сектора —  важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мне­ ния, настроения, претензии, выявление общих и противо­ положных интересов. Эти исследования могут проводить­ ся как собственными силами, так и приглашаемыми спе­ циалистами. В первом случае можно обойтись меньшими затратами, да и исследователи хорошо знакомы с пробле­ мами фирмы.  Но именно в силу близости к фирме они могут оказаться необъективными при анализе  «неприят­ ных»  для руководства проблем.  Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и подо­ зрительности, утаивания и замалчивания фактов. Но эти трудности вполне разрешимы,  и усилия по их преодоле­ нию компенсируются профессионализмом и объективно­ стью анализа и интерпретации результатов исследования.

Следует помнить также, что решающим фактором эф­ фективности исследования является четкое и ясное пред­ ных  мероприятий,  бесед.  Важно систематически  подво­ ди I!. итоги ежедневных контактов и поступающей инфор

 и, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Лю­ бое! впечатление может стимулировать поиск нетривиаль­ ных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бу­ магу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные на­ блюдения должны дополняться систематическим скани­ рованием (аналитическим обзором) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме этих материалов с соот­ ветствующими комментариями.  Полезно также регуляр­ но прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи»  и т. д.),  разработке  аналитических  сценариев развития событий (как общего плана, так и по конкрет­ ной проблематике).

Методика проведения предплановых исследований ни­ чем не отличается от методики проведения социологиче­ ских исследований. Этим вопросам посвящен чрезвычай­ но широкий круг весьма доступной литературы.

Методическое обеспечение (инструктаж). Менеджер,

организующий разработку программы, должен быть уве­ рен, что все участники разработки правильно понимают свои  задачи,  технологию  разработки  требуемого  плана. Поэтому  необходимо  предусмотреть  проведение  совеща­ ний,  семинаров,  деловых  игр,  ознакомление с  опытом планирования работы других аналогичных организаций. 

В случае разработки ответственного масштабного пла­ нового документа эти задачи могут быть решены с помо­ щью простой и эффективной административной процеду­ ры —  изданием  приказа,  в  котором  указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разра­ ботки и дата представления проекта плана на утвержде­ ние,  необходимые  меры  информационного и  методиче­ ского обеспечения. 

ставление о его целях. Поэтому очень часто простое наблю­ дение  может  дать  более  содержательный  результат,  чем 

РАЗРАБОТКА ПЛАНА 

дорогостоящее заказное исследование. Надо только четко и 

ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необхо­

Этот этап также складывается из нескольких частей,

димо  получить  с  помощью  таких  текущих  наблюдений.

связанных с решением соответствующих задач.

«Смотрят все —  видят немногие», — поется в одной дет­

Определение целей и задач  на  планируемый  период.

ской песенке. Но чтобы «видеть», надо ставить себе вопросы.

Целеполагание — центральная проблема планирования.

Важная информация может собираться по телефону, в

Цели деятельности могут задаваться в организационных

каждом личном контакте, во время переговоров, публич-

(уставы,  положения,  инструкции),  распорядительных

160

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

а. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

161

 и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулиро­ ваться в результате  маркетинговых  исследований и дру­ гих методов анализа, которые будут рассмотрены в следую­ 

щем  разделе.  Результатом  целевого  обоснования  плана является формулировка не только целей, но конкретных задач,  которые  надо  решить  для  их  достижения,  т. е. программа конкретных действий.

Характеристика  целей и задач  в  конкретных  пока­

зателях.  Показатель  —  краткая  характеристика  плани­ руемого процесса или явления, поэтому именно в показа­ телях выражается целенаправленный характер планиро­ вания.  Выбирая  те  или  иные  показатели  и  давая  им количественное или иное выражение, мы конкретно фик­ сируем поставленные цели и задачи. В практике планиро­ вания в сфере культуры применяются самые различные показатели.  Количественные  показатели  характеризуют объемную  сторону  деятельности  учреждений  культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (ко­ личество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений.  Качественные  показатели  определяют  эф­ фективность  работы,  ее  художественный  уровень.  Это могут быть показатели содержания работы, ее тематики, используемых  форм  и  методов,  сферы  влияния  данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов (см. также раздел об анализе эффективности).

По способу определения различают показатели утвер­ ждаемые,  нормативные и расчетные.  Утверждаемые по­ казатели фигурируют  в планах экономического  и соци­ ального развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межот­ раслевых, отраслевых и местных норм и нормативов (см. раздел, посвященный нормативному методу планирования). Расчетные  показатели  устанавливаются  самой  фирмой, исходя из анализа конкретных возможностей и условий. По оценке различаются положительные и отрицательные показатели.  Первые  предполагают  систематическое уве­ личение  и  наращивание  работы.  Отрицательные —  ха­ рактеризуют те явления  и процессы,  которые  подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (на­ пример, дефицит определенного вида культурных услуг и

162

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ценностей). По виду планируемой деятельности показате­ ли  различаются на показатели производства и потребле­ нии  культурных  ценностей,  показатели  оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т. д.  По  характеру выражения планируе­ мые  показатели  разделяются  на  абсолютные  и  относи­ тельные.  Абсолютные  показатели  в  зависимости  от  их экономической природы могут быть натуральными (вы­ ражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количе­ стве людей и т. п.) и стоимостными  (выражаться в руб­ лях). Относительные показатели выражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индек­ сах, корреляциях и т. д.

Все  эти  и  другие  виды показателей  объединяются  в группы, характеризующие основные процессы в деятель­ ности  учреждений культуры,  и должны  соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае на­ рушается соответствие и единство составных частей  ин­ формационного механизма менеджмента.

Определение  количественных  значений  планируемых

показателей.  Это  может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов (см. следующий раздел).

Обоснование реализации  плана.  Возможность  дости­

жения  поставленных целей,  решения поставленных  за­ дач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использовать­ ся  балансовый  метод,  т. е.  составление  материального, стоимостного,  трудового  балансов  (см.  следующий  раз­ дел). Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое планиро­ вание и др.). 

Оформление  проекта  плана.  После  обоснования  реа­ лизации проект плана может быть оформлен  («положен на бумагу»). Единообразной типовой формы плана в сфе­ ре культуры нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный  или  текущий,  содержание  планируемой деятельности),  его  назначение  и т. д.  Поэтому  главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен таким об­ разом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется. 

Оформленный плановый  материал  — это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом  (т. е.  доку­ ментом), он должен быть согласован и утвержден.

СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА 

 Как видно из названия этапа,  на нем решаются две задачи:  согласования и утверждения.  План согласовыва­ ется со всеми инстанциями (организациями и должност­ ными лицами), от которых зависит его реализация. Офор­ мляется согласование с помощью грифа «Согласовано» на последней странице планового документа,  где указывают­ ся согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согла­ сование оформляется в виде визирования документа. В слу­ чае масштабных планов и программ согласование оформ­ ляется в виде специального протокола согласования, при­ лагаемого к  плановому документу. 

Утверждается  план решением  инстанции —  распоря­ дителя кредита организации, чьим планом данный доку­ мент  является  (обычно —  директором).  Оформляется  с помощью грифа «Утверждаю» указанием названия дол­ жности  и  фамилии  ответственного  лица,  а  также даты утверждения),  который  размещается  в  правом  верхнем углу  планового документа и обычно заверяется  печатью. В  некоторых  случаях  утверждение  оформляется  специ­ ально издаваемым приказом. 

После утверждения план становится документом, т. е. элементом  административной,  финансовой,  хозяйствен­ ной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.

ПРОПАГАНДА И ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНА 

 Успех реализации плана  во  многом зависит от  того, насколько его позиции доведены до конкретных исполни­ телей,  насколько  персоналу  понятны  и  близки  цели  и задачи, содержание конкретной деятельности. Для этого необходимо предусмотреть специальную разъяснительную работу:  совещания,  семинары,  беседы,  наглядные мате­ риалы и т. п. Не менее важно доведение содержания пла

164 МЕНЕДЖМЕНТ Б СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ НОЯ ДО партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и по­ требителей.  В  сфере  культуры  решение  этой  задачи — широкое информирование общественности о содержании | | ,||цнов —  является  необходимой  предпосылкой  успеха дела и поэтому особенно важно. В такой информационной работе могут использоваться СМИ и многообразные фор­ мы и виды технологии риЬНс ге1айопв. 

Не менее важно задать систему контроля  реализации принятого и утвержденного плана. Для этого могут исполь­ зоваться практически все виды и средства контроля, рас­ смотренные в соответствующем разделе данного пособия.

3 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПОДДЕРЖКИ И РАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ 

Принципиально важным  вопросом  для  выработки  и реализации культурной политики различного уровня яв­ ляется  вопрос  о  приоритетах  —  определение  направле­ ний  работ,  нуждающихся  в дополнительной  поддержке, инициировании.  Особое  значение этот  вопрос  имеет  по отношению к бюджетному финансированию, тем более  — в условиях экономического Спада и кризиса. 

Проблема приоритетов включает в себя несколько воп­ росов,  связанных  с  установлением  того,  кто  и  как  их будет определять. Можно выделить две крайние позиции по отношению к проблеме определения приоритетов. С не­ которой степенью условности их можно определить как «американский»  и  «постсоветский».

«АМЕРИКАНСКАЯ»  МОДЕЛЬ: ОТКАЗ ОТ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ 

 Об особенностях  «американского»  пути в управлении сферой  культуры выше уже говорилось немало.  Что же касается отношения к проблеме приоритетов в поддержке и развитии культуры, то в американском опыте это отно­ шение выражается в... отказе от участия в решении такой проблемы. Согласно доминирующим взглядам американ­ ских теоретиков и практиков менеджмента в сфере куль­ туры  и  искусства,  попытки  определения  приоритетов, прогнозирования  культурных  процессов  —  вещь  доста­ точно бессмысленная. Культура, творчество — самооргани­ зующийся и саморазвивающийся организм,  возможности

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 165 

всякого жесткого рационального вмешательства в культур­ 

ные процессы очень ограничены. Поэтому приоритеты под­ держки и развития культуры не востребованы ни субъекта­ ми государственной власти, ни тем более профессиональ­ ной элитой. Согласно принципу «длинной руки», о котором уже говорилось,  государство осуществляет только общерегулирующую функцию (законодательство и налогообложе­ ние), а непосредственная поддержка до  1965 г. осуществ­ лялась исключительно многообразными негосударственны­ ми фондами (каковых в США насчитывается свыше 25 000), в которых аккумулируются средства из различных источ­ ников. В 1965 г. администрацией президента Л. Джонсона был создан механизм государственных отчислений на куль­ туру и искусство. Были созданы Национальный фонд ис­ 

кусств, распределяющий гранты для художников и неком­ мерческих организаций сферы культуры и искусства, На­

циональный совет по искусствам, поддерживающий развитие

различных видов искусств, этнические искусства и ремес­ ла,  музейное  дело,  художественное  образование,  СМИ и т. п., Национальный гуманитарный фонд, поддержива­ ющий исследования в гуманитарной сфере (история, фило­ софия, литературоведение, лингвистика, право, этика, ис­ тория искусств и т. д.). Кроме того, действуют советы шта­ тов  по искусству,  а также Гуманитарные советы штатов. Программы по культурному обмену, гастроли, продолже­ ние образования за рубежом поддерживаются также госу­ дарственным информационным агентством ЮСИА.

Распределение  средств  производится  советами  этих организаций, их экспертными советами,  в которые вхо­ дят  авторитетные  представители  соответствующей  про­ фессиональной среды. Поддержка обычно оказывается в соответствии с принципом «мэтчинг гранте» в пропорции 1  : 3Дам тебе доллар, если ты найдешь еще три»),  но не более 2 5 % общей стоимости проекта. 

Такой  подход имеет ряд  существенных  резонов.  Вопервых, он адекватен специфике сферы культуры. Во-вто­ рых,  он соответствует принципам и традициям демокра­ тии в выработке и принятии конкретных решений в такой публичной сфере, как сфера культуры и искусства. В-тре­ тьих, он снимает с чиновников ответственность за харак­ тер непосредственного распределения финансовых средств. В-четвертых, деньги получают те, кто за ними обратился,  щиш1 ил  заявку,  обосновал  необходимость именно такой гумми  средств  и т. д.  Последнее  соображение  особенно

[юсно.  Можно  разработать  (в  том  числе с  помощью т.кокой науки) систему приоритетных направлений рабо­ 

ты, спрограммировать эту работу, которая на поверку ока­ жется невостребованной, оставшись  «плодом больного во­ ображения» теоретиков-разработчиков. Но если кто-то пи­ сал заявку, работал над сметой,  согласовывал документы я  материалы,  короче  говоря, «бегал»  по  этому  поводу, значит эта работа,  предусмотренная заявкой,  как  мини­ мум, кому-то нужна. Соображение на уровне здравого смыс­ ла, но этим-то н известен американский менеджмент.

Такой подход определяет общемировую тенденцию уп­ равления сферой культуры — даже во Франции  (класси­ ческом  примере  «романского»,  т. е.  в  изрядной  степени централизованно-государственного регулирования культур­ ного развития), еще при администрации социалиста Ф. Мит­ терана, были приняты решения по постепенной децентра­ лизации этого регулирования с широким заимствованием именно американского опыта. Этот опыт, однако, соответ­ ствует ситуации стабильного общества со зрелой рыноч­ ной экономикой, традициями развитой демократии. В не­ стабильном обществе, каковой является современная Рос­ сия, с экономикой, находящейся в кризисном переходном состоянии, «американский» подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабили­ зации экономики, формирования тканей гражданского (т. е. независимого от государства) общества, формирования ин­ фраструктуры некоммерческих организаций — можно по­ степенно заимствовать компоненты этой технологии. Кро­ ме того, не в российских традициях социального управле­ ния полностью отказываться от определения приоритетов, главных направлений, акцентов в этом управлении. Ситу­ ация усугубляется истощенностью бюджета — в этой ситу­ ации особенно важно определить приоритетные направле­ ния  развития  культурной  жизни,  которые нуждаются в государственной  поддержке деньгами  и  организационно. Это напоминает ситуацию с падающим лифтом — главное прекратить падение, зафиксировать лифт в каком-то поло­ жении,  затем предпринимать  в определенной последова­ тельности действия по устранению аварии и обеспечению дальнейшей успешной работы лифта. 

166 

МЕНЕДЖМЕНТ  В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

3 .  ТЕХНОЛОГИЯ  ПЛАНИРОВАНИЯ  В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 

«ПОСТСОВЕТСКАЯ.  МОДЕЛЬ: «НАУЧНО ОБОСНОВАННЫЕ»  ПРИОРИТЕТЫ

Примером успешной реализации  «постсоветской» мо­ 

дели стал опыт Ленинградской области. возникнуть и со стороны общественности, граждан и на

 и ия, мнения которых также не спросили. Кроме того, единовременно выработанная система приоритетов лише­ на  пластичности  (ситуация  может  резко  измениться  в 

течение уже ближайшего года). Недаром срок эффектив­ 

Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована разработка 

ности таких программ обычно не превышает двух лет. 

Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культуры 

Ленинградской области. В основе программы лежало масштабное исследование состояния областной сферы культуры (демографическая ситуация, проблемы мо­

лодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных

условиях приняли участие ведущие социологи, культурологи, экономисты Санкт

Петербурга и Москвы. В программе не только описывались итоги исследования,

но и определялись главные проблемы поддержки и развития культурной деятель­

ности, конкретные меры по решению этих проблем и экономическое (финансо­  О том, как можно быстро и эффективно разработать полноценный программный документ, будет говориться в данной  главе  чуть позже.  Пока же стоит заметить,  что абстрактно-аппаратно-кулуарный вариант даже добротной теоретической разработки системы приоритетов развития сферы культуры вряд ли является в наши дни эффектив­ 

вое) обеспечение, необходимое для осуществления всех этих мер. На этапе раз­ 

ным и оправданным. 

работки конкретного содержания собственно программы действий активное учас­ 

тие в работе приняли специалисты самого Министерства, ведущие работники культуры — практики. Полученный весьма объемный программный документ был 

«ОБЩЕСТВЕННО-ГОСУДАРСТВЕННАЯ» 

оформлен в виде брошюры, прошел научную экспертизу и, в конечном счете, 

МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ 

полностью оправдал немалые затраты на разработку, а также стал единственной 

отраслевой программой, успешно прошедшей сессию областного совета, утверж­

Применительно к российским условиям более успеш­

денной сессией и получившей, таким образом, обеспечение из областного бюд­ 

ным представляется  «смешанный»  вариант,  объединяю­ 

жета. Более того, с ее помощью были получены дополнительные ассигнования на 

щий в себе определение приоритетов с использованием 

развитие сферы культуры области из областного бюджета. Причем каждый раз 

руководство Министерства аргументировало свою позицию ссылками на матери­ алы исследования, т. е. научную обоснованность обозначенных в программе при­ оритетов. В итоге, в  1992-1993 гг. Ленинградская область была единственным регионом России, а котором, при законодательной 6%-й норме бюджетного фи­

нансирования (нигде больше до сих пор не обеспеченной!), объем финансирова­

ния сферы культуры достигал 7,2% областного бюджета.

В настоящее  время  многие,  если  не  все  российские регионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы  культуры.  Однако  большинство  из  них не имели серьезных практических последствий, представ­ ляя , в лучшем случае, теоретический интерес, и иногда даже не оправдывали затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротно­ стью проведенного исследования, авторитетностью тех спе­ циалистов, которых удалось привлечь к его проведению, элементов  «американского»  подхода.  Иногда такой путь называют «общественно-государственной  системой»  уп­ равления сферой культуры, поскольку в нем происходит диверсификация (распределение) ответственности в при­ нятии решений между государственными инстанциями и общественностью  (профессиональной  и  гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт-Петербурге.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия решений по  поддержке  и  развитию  сферы  культуры.  Прежде  всего  это ежегодные общегородские Слушания  проблем  развития  культуры  и искусства.  В  Слу­ шаниях принимают участие руководители учреждений культуры, творческие союзы, общественные организации, действующие в сфере культуры, инициа­ тивные группы и т. п.

Слушания имеют две цели. Первая — «выслушать всех»: в Петербурге мно­

го учреждений культуры, чрезвычайная степень концентрации творческой интел­ 

лигенции, инициативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особен­ 

а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, 

но пристальным вниманием общественности — поэтому очень важно «выпустить 

разработка местной программы даже авторитетнейшими 

пар» оценок, идей, критики и т. д., достичь определенной степени общественного 

специалистами  со  стороны  всегда  является  *  передачей

консенсуса.  Вторая цель — тоже конструктивная — на основе общественного

технологии через улицу», когда местные работники куль­

мнения и идей специалистов определить проблемы и приоритеты поддержки и

развития культурной жизни на ближайший год. Обычно Слушания проводятся в

туры должны реализовывать не ими предложенные реше­

городском культурном центре (дворец белосельских-Белозерских) в течение двух

ния.  В  этом  случае  неизбежно  возникает  та  или  иная

дней. Хорошо зарекомендовали себя различные формы проведения Слушаний:

степень сопротивления, тормозящего или даже сводяще­

серия параллельно проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура

и деньги»,  «Культура и бизнес», «Негосударственная и некоммерческая сфера

го на нет реализацию программы. Сопротивление может

168

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

169

 11<>добная процедура может показаться несколько гротовдкой, НО зато она достаточно четко выстраивает выраV решений, позволяет учесть общественное мнение и 

даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластич­ 

на  (в течение года ситуация в культурной жизни может измениться  весьма  существенно).  В  данной  модели  ис­ пользуются  элементы «американского»  подхода:  обще­ ственные экспертные советы, распределение средств с ак­ тивным  участием  профессиональной  общественности  и 

гражданского  общества. 

Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить ряд вопросов, решение которых позволяет гово­ рить  о  дальнейшем  совершенствовании  общественно

 Рис.6 Система процедур принятия решений

культуры», «Культура и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культура», «Куль­

тура и образование» и т. д.), непрерывный двухдневный семинар и т. п.

По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие перечень государственной системы управления сферой культуры. 

Прежде всего это касается формы заявок. В них долж­ ны быть обозначены не только авторы заявки, но также ее название и сумма. Эта сумма должна быть обоснована сметой.  И не просто  затратной сметой,  как  это бывает 

предложений, адресованных различным инстанциям городской и федераль­ 

чаще всего. В условиях ограниченных бюджетных средств 

ной власти, и, самое главное, перечень приоритетных направлений поддержки 

важно инициировать привлечение внебюджетных средств. 

и развития городской культуры. Эти рекомендации утверждаются решением 

Коллегии Комитета по культуре и приобретают, таким образом, директивный характер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приори­ теты, определенные рекомендациями Слушаний, выступают в качестве основ­ Заявители же склонны бежать по короткой дорожке — за бюджетными средствами  в Комитет по культуре на  по­ крытие всех расходов проекта или программы.  Поэтому 

ных направлений поддержки и  развития сферы культуры  города и соответ­ 

таким  заявителям все чаще приходится отвечать на во­ 

ственно им рассматриваются все поступающие в Комитет по культуре заявки и 

просы: а к кому они еще обращались за поддержкой, или 

инициативы на финансирование из бюджетных средств Фонда развития куль­ 

туры и искусства. 

Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый характер и не нуждается в экспертизе, то вопрос о ее финансировании решается после рас­ комитет — это первая и последняя инстанция, кто и сколь­ ко средств уже выделил или выделяет на проект, имеют­ ся ли гарантийные письма такой поддержки? Фактиче­ 

смотрения сотрудниками соответствующего отраслевого отдела Комитета. Для 

ски речь идет о принципе  «мэтчинг гранте»  — бюджет­ 

оперативного финансирования таких заявок выделяется не менее  10% 4>онда. 

ные средства слишком ответственны и их слишком мало, 

Если речь идет о длительной масштабной программе, она поступает на зксперти

ау в соответствующий Общественный совет. Таких советов при Комитете по куль­

чтобы их раздавать по чисто затратной смете. Их следует

туре имеется свыше десяти: Театральный художественный совет, Совет директо­

выделять либо на инициирование (первоначальную  «рас­

ров художественных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет 

крутку») проекта, либо на очень конкретные нужды, на 

и т. д. В состав советов входят авторитетные и ведущие представители соответ­ 

которые не найдены средства из других источниковто­ 

ствующей профессиональной среды. Председатели советов входят в Коллегию 

Комитета. 

Вопрос о финансировании программ и проектов поддержки и развития сфе­

ры культуры  рассматривается иа заседаниях коллегии раз в квартал. На этих заседаниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Комитета об использова­

нии упоминавшейся резервной части фоидэ и, во-вторых, информация председа­

телей общественных экспертных советов о принятых и рекомендуемых заявках. чечное бюджетное донорство»).

Кроме того,  практика продемонстрировала нередкие случаи  «двойного финансирования»  заявителей.  Напри­ мер,  программа получила  бюджетную поддержку.  Про­ граммой предусмотрена подготовка спектакля (премьеры), 

После обсуждения этой информации и обмена мнениями принимается решение 

или концертной программы, или издания каталога, книги 

Коллегии, на основании которого Комитетом по культуре заключаются договоры с 

и т. п. Но билеты на премьеру или концерт  продаются, 

заявителями. Система процедур принятия решений по поддержке и развитию 

сферы культуры изображена на рис. 6.

книга или каталог продаются тоже. Кому идет выручка?

170

а ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

171

В карман  ушлому заявителю?! Он  умудряется  получить двойное финансирование, причем в обоих случаях факти­ чески из кармана налогоплательщика (опосредованно  — через бюджет и непосредственно — через наличную пла­ ту). Поэтому встал вопрос о подаче заявки в форме, при­ ближенной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и возможные доходы, характер  их  распределения.  Комитет  по  культуре,  как держатель  бюджетных  средств,  вправе  выдвигать  усло­ вия о полном или частичном возврате выделенных средств, другие возможные условия —  например, о бесплатности нескольких спектаклей  или  концертов,  передачи части тиража в библиотеки бесплатно и т. п. Эти условия долж­ ны быть внесены в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется  тщательная  менеджментная  и  маркетинговая проработка каждой программы.

Встал вопрос и о выделении квот, в пределах которых должен определяться  в  своей экспертизе каждый обще­ ственный совет.  Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характерХороший проект —  поддержим  его,  и  этот  проект —  тоже  хоро­ ший,  и  этот...»)  и «резать  до  живому»,  укладываясь  в пределы реального фонда развития культуры и искусст­ ва, приходится прямо на коллегии Комитета. 

И, наконец, встал вопрос об информировании профес­ сиональной среды сферы культуры и общественности — о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмот­ рения, информировании потенциальных спонсоров о пер­ спективных и интересных проектах, нуждающихся в под­ держке. Требуется также и дополнительная работа с зая­ вителями по доработке заявок, их обоснованию, должному оформлению и т. д. 

Эти проблемы и необходимость их решения являются результатом не абстрактных домыслов и соображений, а результатом нескольких лет действия реальных процедур принятия решений  по бюджетной  поддержке развития культурной  жизни.  Их  решение  позволяет  говорить об оптимальном режиме работы системы. 

С  1995 г.  Слушания  были  заменены  Расширенным заседанием общественных советов Комитета, что не из­ менило сути дела,  но явилось  выражением традицион­ ной аппаратной ментальности нового руководства Комитета  (расширенные заседания как аналог приснопамят­ ных партхозактивов). От элементов этой системы отойти уже просто невозможно  — они вошли в практику куль­ турной жизни. Не случайно петербургский опыт вызвал интерес у других регионов и начинает постепенно тира­ жироваться  (Архангельская область,  Республика Коми, Пермская область и др.).

3.4.

КУЛЬТУРНЫЕ ПРОГРАММЫ

КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

РОЛЬ, ЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ

КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

Выше уже  говорилось о программном финансирова­ 

нии  в сфере  культуры.  Все более широкое  применение культурных  программ  в  управлении  сферой  культуры имеет несколько причин. 

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяйство­ вания в сфере культуры, которые с  1989 г.  потребовали конкретной  технологии освоения,  как  минимум,  части бюджетных средств  (социального заказа).  Распростране­ ние договорной дисциплины на бюджетное финансирова­ ние культурной деятельности потребовало выработки со­ ответствующего  типа  документа,  определяющего  содер­ жание, сроки и другие условия работ по договору. Таким документом и является программа. 

Во-вторых,  необходимость  привлечения  финансовых средств из различных источников и других форм поддер­ жки  — задача чрезвычайно характерная и типичная для некоммерческой  деятельности —  также  потребовала  со­ ответствующий документ,  «под который» можно привле­ кать финансы и другие средства. Программа решает и эту

задачу.

И,  наконец,  в-третьих,  программный  подход —  ха­ рактерная черта современного менеджмента вообще. До­ полняя  разработку отраслевых  и  территориальных  пла­ нов, он как бы задает планированию «третье измерение», позволяя координировать усилия различных партнеров и соисполнителей,  вне  зависимости  от  их  ведомственной принадлежности и места расположения. 

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культу­ ры  обстоятельство.  Даже  применительно  к  бюджетным 

172

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

173

средствам  программа .является  экономическим  методом управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структуры, уч­ реждения культуры), а на конкретную деятельность. Ина­ че говоря, программа позволяет получать бюджетные сред­ ства в хозрасчетной «упаковке» (договор, смета, промежу­ точные и итоговый акты сдачи-приемки). В этом смысле программа  является  экономической  (конкретная  смета, обосновывающая  возможность реализации деятельности) и правовой (в виде договора) гарантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры яв­ ляются экономическими и правовыми гарантиями защи­ ты интересов профессиональной среды работников куль­ туры. Профессионалу (если только он профессионал) все­ гда  лучше  работать  на  конкретный  договор,  а  не  на абстрактные  функции  за  дотацию.  Этим  же  договором под программу защищаются его права как исполнителя.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ «•овходимость в разработке программы возникает у мест

 " I > I л нов государственного управления, нуждающихся

м определении приоритетов развития культурной деятель

! I в регионе на определенную перспективу. Разработка программы  может  быть  обусловлена  также  необходимо­ стью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей комплексной за­ дачи (например, культурная программа Игр Доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, культурная програм­ ма является важнейшим условием и предпосылкой при­ влечения средств из различных источников, дает конк­ ретный материал для организации рекламной деятельно­ сти, РК и т. д. 

В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие воли, неясность наме­ рений очень часто обессмысливают разработку. 

2.  Какая  программа  необходима?  Выше  уже,  факти­ чески,  были  рассмотрены  два крайних  варианта  куль­ 

И ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ 

турной  программы.  Один  —  в  «американском»  духе  

КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ 

«мягкий»  вариант  (реализованный  также  в  описанном 

Технология разработки  культурных  программ  долж­ на давать ответ на ряд вопросов. 

1. Кому и зачем нужна конкретная программа? 2. Какая необходима программа (по объему и содер­ 

жанию)?

3. Кто будет разработчиком программы? 4. Как будет разрабатываться программа? 5. Кто будет реализатором программы? 6. Каким образом будет организована реализация про­ 

граммы?

С  технологической  точки  зрения  особый  интерес — своей масштабностью, трудоемкостью разработки  —пред­ ставляют региональные перспективные программы под­ держки  и развития  сферы  культуры.  Поэтому дальней­ шее  изложение  ориентировано  на  разработку  программ именно этого типа.

1. Кому и зачем нужна программа? В принципе, за­

казчиком разработки культурной программы могут быть самые различные социальные субъекты  (органы власти, общественные  организации  и т. п.).  Однако  чаще  всего 174 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ петербургском опыте) сводит программу к совокупности поступивших заявок и проектов. Эти заявки могут  «раскасс ироваться» по определенным блокам (направлениям)* различение  которых  носит  скорее  технически-вспомога­ тельный, чем принципиальный характер. 

Другой  —  «жесткий»  — в духе описанного «постсовет­ ского»  опыта Ленинградской области предполагает трудо­ емкое исследование, конкретизацию приоритетов в распи­ санные по конкретным срокам виды работ на перспективу. 

Следует только помнить, что в любом варианте мате­ риалы  как  «большой»  программы  (в  «жестком»  чарианте), так и конкретные проекты в рамках схемы приорите­ тов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно прописанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации и т. п. Необхо­ димо также иметь аннотацию программных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, используемого в РК-акциях продвижения программы.

3: ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 175 

 3. Кто  будет разрабатывать  программу?  Разработ­ кой программы могут заниматься непосредственно сами работники  аппарата  управления  соответствующего  госу­ дарственного органа. И вроде бы, кто лучше них владеет материалом, знает проблемы и т. д.? Опыт, однако, пока­ зывает,  что у такого  пути  имеются  существенные  недо­ статки.  Во-первых,  разработка перспективной програм­ мы  требует  серьезного  отвлечения  от  текущих дел,  что зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разра­ ботке. И, во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хо­ рошо ему знакомых текущих проблем, с большим трудом может выйти за их горизонт, что принципиально необхо­ димо при такой разработке. 

Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хоро­ шо  ориентирующихся  в  современных  культурных  про­ цессах,  их динамике, местных особенностях и традици­ ях .  Опыт  показывает,  что  небесполезным  оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, науч­ ных центров. Однако полностью перепоручать разработку сторонним специалистам не следует — разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, вариантом безответственного  прожектерства,  игрой  ума,  представ­ ляющей, в лучшем случае, теоретический интерес — не более. Поэтому в группу разработчиков обязательно дол­ жны  войти  также  местные  работники  культуры —  как наиболее опытные и компетентные из них, так и моло­ дые, инициативные и перспективные специалисты.  Су­ щественно облегчит разработку полноценной программы, а главное — последующую реализацию, привлечение к ее разработке представителей местной законодательной и ис­ полнительной власти  (депутатов —  членов  комиссии  по культуре,  ведущих чиновников соответствующих служб), а также представителей общественности (творческих сою­ зов, общественных организаций), ведущих журналистов, интересующихся проблемами местной истории, традиций и культурной жизни.

Организационно  привлечение  всего этого  круга лиц может быть оформлено в  виде  комиссии  по разработке программы,  создания  временного  трудового  коллектива и т. д. С активными участниками разработки могут быть заключены  конкретные договоры  подряда,  трудовые соглашения,  договоры  на  куплю-продажу  интеллектуаль­ но!! собственности и т. п. Иногда целесообразно оформле­ ние группы разработки проводить через другую организа­ цию,  что  позволяет  привлечь  на  хоздоговорной  основе специалистов — представителей заказчика.

4. Как  будет  разрабатываться  программа?  Этапы

разработки проекта или программы, в принципе, стан­ дартны, те же, что были рассмотрены выше. Однако, име­ ется и специфика. 

Сама разработка проекта и программы должна начи­ наться  с  определения  проблемы  (проблем),  на  решения которой будут направлены действия,  определяемые дан­ ным документом. Это могут быть наши творческие про­ блемы.  Но  лучше  исходить  из  осознания  более  общих проблем:  социальных  (незащищенность  каких-то  групп населения, молодежные проблемы), экономических (про­ блемы развития бизнеса — мелкого, среднего и крупно­ го), политических (выборы), медицинских (профилакти­ ка СПИДа, борьба с наркотиками) и т. п. 

Главное —  понять,  в решении каких реальных про­ блем региона мы можем принять участие, кем мы можем быть  востребованы,  встроиться  в  решение  этих  общих проблем.  Понимание реальных проблем выводит иногда на неожиданное социальное партнерство, открывает пер­ спективы привлечения дополнительных ресурсов (см. раз­ делы  о  вкладе  сферы  культуры  в  социально-экономиче­ ское развитие и о ресурсах сферы культуры)- Информацию об этих проблемах могут давать СМИ, распорядительные документы и специальные исследования.  Проект,  пред­ назначенный  для  решения  ряда  проблем,  нуждается  в ясной и четкой формулировке для придания ему убеди­ тельности, актуальности и значимости. Он перестает быть нужным только  нам,  фактом только нашей  биографии. В нем оказываются учтенными интересы потенциальных доноров, что обеспечивает реальную и прочную общность интересов, облегчает не только привлечение средств, но общую реализацию проекта или программы. 

Следующим шагом в разработке проекта или програм­ мы является формулировка общей идеи проекта или про­ граммы.  Это могут быть и наши  творческие  замыслы  и идеи,  и  идеи организационного плана. Однако,  креатив креативом, но более реальным будет проект, если он будет 

176

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

177

7-2111 

 направлен на решение выделенных ранее реальных про­ блем. Действительно,  в чем может состоять идея нашего участия в  решении социальных  и  прочих  проблем?  Это может быть организация серии концертов, праздника, кон­ курса, фестиваля и т. п. Иначе говоря, речь идет о конк­ 

ретной форме работы, комплексе мероприятий или акций. Понимание этого может дать новые и дополнительные им­ пульсы, стимулирующие нашу творческую интуицию. 

Товары и услуги в сфере культуры многомерны, напо­ миная то ли матрешку, то ли луковицу, а скорее  — «жем­ чужину», состоящую из многих слоев  «перламутра»: вдох­ новения и амбиций художника, удовольствия потребите­ лей, подтверждения их статусных амбиций и престижей, рекламные и имиджевые интересы спонсоров, карьерные амбиции чиновников и т. д. 

Только после этого можно приступать к формулиров­ ке цели или (целей) программы или проекта, т. е. описа­ нию конкретного желаемого результата. Для этого могут использоваться  специальные  методы  целевого  обоснова­ ния (см. раздел о методах планирования). 

Из сказанного очевидно, что разработка может вклю­ чать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследования (опросов, анкети­ рования, наблюдений, контент-анализа документов и прес­ сы),  проведение семинаров,  конференций и т. п.  Такой путь,  однако,  серьезно задерживает  разработку и  повы­ шает ее стоимость. На основе исследований (по которым представляется аналитический отчет) надо выработать ре­ комендации, и только на их основе — собственно проект­ ную часть программы. 

Существенно повышает эффективность и результатив­ ность разработки технология апробационно-поисковых де­ ловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержательный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реали­ зации этой программы. Центральными моментами приме­ нения  этой  технологии  являются  определение  состава участников игры и ее сценария. О круге участников уже было сказано подробно (специалисты, работники культу­ ры, представители общественности и т. д.). Оптимальным является  проведение  игры примерно с  25 участниками. II этом случае можно сформировать полноценные коман­ ды (5 команд по 5 человек) и организовать их конструктипную работу. 

Сценарий проведения  игры  может включать следую­ щие этапы. 

1) Определение места и времени проведения игры. Пол­ ноценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесообразно участников игры оторвать от привычных дел, чтобы они могли  активно  участвовать  в  разработке  практически  в течение всех суток. Обеспечить это можно вывозом участ­ ников игры в пригородную зону, например, на базу отды­ ха,  отвлекая их тем самым на время не только от теку­ щих производственных, но и от прочих дел и забот. 

2) Формирование  первоначальных  (стартовых)  ко­ манд, в которых участники обычно работают первый день. Опыт показывает,  что первоначально участникам легче входить в игровой рабочий режим в командах, сформи­ рованных по профессиональной принадлежности (музейвые работники, библиотечные работники, учебные заве­ дения, общественные организации, органы управления и т. д.). Кроме того, с такими командами легче решить первоначальные задачи игры (определение основных про­ блем, приоритетов и т. п.). Сценарием могут предусмат­ риваться  самоопределение  команд  (названия,  девизы, 

уроы приветствий и т. п.). .4) Уже в игровом режиме команды участников (в ка­ 

честве  выполнения  заданий)  должны  сформулировать: а) основные проблемы данного региона или организации, б) характеристику уникальной  неповторимости  культур­ ного потенциала региона или организации, в) приоритет­ ные  направления поддержки и развития сферы  культу­ ры. Выполнение каждого задания сопровождается обсуждониом, дискуссией, взаимной критикой или поддержкой, подипденисм итогов. По итогам выполнения каждого за­ дний я может быть предусмотрено присуждение различ­ ных  призов.  Выполнение последнего задания позволяет переформировать команды — уже не по профессиональ­ ной принадлежности, а по заинтересованности в том или ином приоритетном направлении. 

4) В  новом  составе  участники  получают  задание  на разработку конкретных проектов по реализации отдель­ ных направлений поддержки и развития сферы культуры 

178 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

, 3  ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

179

7 *

региона на ближайшую перспективу.  Выполнение этого 

задания (обычно на него уходит второй день игры) может

Л дальнейшее развитие  проекта  (программы),- перспек­

тивы  дальнейшего  финансирования  и  долгосрочный

быть также разбито на этапы с промежуточной и завер­

эффект от реализации;

шающей взаимной экспертизой и подведением итогов.

ВВ бюджет (смету) проекта (программы).

5) Поскольку все задания деловой игры выполняются с

Повысить привлекательность проекта и шансы на его

использованием  схем,  рисунков,  диаграмм,  подготовкой

поддержку и финансирование может ряд факторов:

текстов, — материалы игры после их обобщения и оформ­

1) социальная значимость проекта, включая:

ления представляют конкретное содержание необходимой

 актуальность  решаемых  проблем;

программы. Однако собственно оформление программы уже

представляет собой во многом техническую процедуру.

В  долгосрочность перспективы значимого результата;

В  возможность дальнейшего самостоятельного развития;

Проекты (программы) выполняют ряд функций:

В уникальность (идеи, реализации);

Ш представления о способе реального решения социаль­

В общественный резонанс проекта, в том числе в СМИ;

но значимых проблем;

II обязательства участников решения этих проблем;

2) политическая привлекательность, включая:

Ш убеждение возможных социальных партнеров и доно­

В  созвучие  проекта актуальным  политическим  пробле­

ров в необходимости участия в проекте (программе).

мам, присутствие в них ангажированности (в некото­

Они должны отвечать ряду требований:

рых  случаях  этот  критерий  носит  обратный  харак­

Ш демонстрировать профессионализм разработчиков;

тер — когда привлекательна именно политическая не­

И демонстрировать привлекательность, преимущества и

ангажированность проекта);

достоинства этого проекта;

Ш политкорректность, отсутствие дискриминации отдель­

Ш быть конкретными, измеряемыми и реалистичными;

ных групп населения;

Ш давать ясное представление о конечном результате;

В партнерство как стратегия, развитие и укрепление со­

Ш учитывать реальное время и реальные ресурсы, необ­

циального  партнерства  как  фактора  формирования

ходимые для осуществления.

гражданского  общества;

:<) финансово-экономическая привлекательность, в том

Этим обусловлены особенности проектов и программ

числе:

как специфической плановой документации и требования

В  •кономнчоская эффективность (малое время и малые

к их оформлению.  В наиболее общем и укомплектован­

ресурсы);

ном виде проект (программа) содержат:

В  встречное финансирование;

Ш титул, в котором указываются: название проекта; на­

звание организации и ее юридический статус; рекви­

В  некоммерческий характер проекта;

зиты (адрес, телефоны, факс, е-таЛ); фамилия, имя,

В творческое  использование  имеющихся  собственных

ресурсов.

отчество и реквизиты руководителя организации; гео­

графия проекта;  срок реализации  (начало и оконча­

Бюджет проекта,  помимо  общей суммы, должен со­

ние); общая сумма бюджета проекта;

держать следующие статьи:

Ш краткую  аннотацию:  кто  (организаторы),  для  кого

В оплата  труда  —  отдельно  штатных  и  привлекаемых

(аудитория), что (основное содержание) делает;

работников и специалистов;

В  гонорары (с обоснованием необходимости выплаты);

II обоснование актуальности проблем, идеи их решения;

Ш цели и задачи проекта;

11 налоги и единый социальный налог от общей суммы

зарплаты;

Ш подробное описание проекта: стратегия, механизмы;

Ш прямые основные расходы: аренда, оборудование, рас­

Ю организационный план: рабочий план-график;

ходные  материалы,  командировочные,  транспортные

III ожидаемые  результаты  и  механизм

(методика)  их

оценки;

расходы, затраты на связь, типографские услуги и т. д.;

Ш непрямые расходы;

180

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

181

 Ш натуральные вклады, в том числе — добровольческий труд;

Ш сумма уже изысканных средств, в том числе — соб­ ственных. Кроме  того,  к  бюджету  прикладывается  детальный 

расчет каждой из статей. 

К проекту  (программе) могут прикладываться допол­ нительные материалы и документы: 

Ш сопроводительное письмо; ШО заверенные копии устава организации, регистрации, присвоенных кодов, бухгалтерского баланса за послед­ ний год, отчета об аудите; II протокол создания творческого коллектива; Ш резюме (СУ) участников проекта; ШО не менее двух рекомендаций (ФИО, должности, рек­ визиты рекомендателей); Ш письма поддержки; Ш прочие материалы (фотографии, видеозаписи, СО, ШТЭ и т. п.).

5. Кто и как будет осуществлять программу? По­

скольку  к  участию  в  игре  привлекались  специалистыпрактики  сферы  культуры  и  сопряженных  с  нею  сфер деятельности,  между  ними  в  процессе  игры  сложились определенные контакты и даже сотрудничество на стади­ ях поиска решения реальных проблем, выработки конк­ ретных  проектов таких решений,  то  одним  из  важных результатов игры является не только получение проекта программного документа, но и формирование инициатив­ ных групп,  коллективов единомышленников, что зачас­ тую решающим образом сказывается на ходе и результа­ тах внедрения программ. 

Собственно проект программы после его оформления должен пройти традиционные стадии согласования и ут­ верждения.  Целесообразно также провести  презентацию программы с широким привлечением СМИ. 

Однако  успех  дела  в  реализации  проекта  или  про­ граммы в конечном счете, разумеется, прежде всего за­ висит  от средств,  аккумулированных  для ее  осуществ­ ления. Решение этой важнейшей задачи отнюдь не сво­ дится  к  борьбе  за  выделение  бюджетных  средств  и предполагает  интенсивные  усилия  в  духе фандрейзинговой технологии.

182 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 3.5. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 

В настоящее время в сфере культуры сложилось не­ сколько  групп  методов  планирования.  Каждая  из  этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера. Более того, как это было показано в предыдущем разделе, полноценное планиро­ вание  предполагает систематическое  использование раз­ личных методов,  в зависимости от задач,  решаемых  на конкретном этапе разработки.

АНАЛИТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Эти  методы планирования  называются  также  мето­ 

дами экстраполяции, так как они связаны с выявлением тенденций,  действовавших  в  предшествующий  период, факторов,  определявших  развитие  этих  тенденций,  и предположении, что эти тенденции и факторы будут дей­ ствовать и в планируемый период. Поскольку централь­ ным моментом аналитического планирования является анализ содержания и итогов предшествующего периода, иногда его называют также планированием «от достиг­ нутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе не опирающегося на анализ  достигнутого  уровня.  Проблема  заключается  в добротности  и достоверности технологии  анализа  этого уровня. 

Спектр методов такого анализа чрезвычайно широк: от простого переписывания предыдущего плана (именно эта порочная практика обычно понимается в публицисти­ ке при традиционно отрицательных филиппиках в адрес планирования «от  достигнутого»)  до  формализованных математических  методик. 

В  зависимости  от  конкретных  технологий  аналити­ ческого  планирования различаются  две  основные  груп­ пы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об использовании личностного опыта, во втором  — в жестко упорядоченных процедурах  (алгорит­ мах) выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрас­ тий  и  привычек.  Они  также  могут  быть  упорядочены, соотносить опыт  различных  специалистов  и  экспертов. Примером такого  упорядочения  могут  быть  совещания,

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 183 

экспертные оценки, конференции, аналитические запис­ ки ,  опросы.  Формализованные  методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в фи­ нансовой сфере), математического прогнозирования и мо­ делирования (экспоненциального и адаптивного сглажи­ вания, наименьших квадрантов и т. д.). Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга, например, в поисковых и апробационно-поис­ ковых  деловых играх. 

Примерами  аналитического планирования являются методы маркетингового анализа. 

По своему технологическому содержанию аналитиче­ ское планирование фактически совпадает с методами про­ гнозирования  (литература  по методам  прогнозирования чрезвычайно  обширна).  Отличие  заключается  только  в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки.  Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты  прогнозирования  будут  утверждены  в  каче­ стве плановых показателей. 

Возможности аналитического планирования ограни­ чены. Во-первых, его результаты решающим образом за­ висят от глубины и достоверности проведенного анали­ за, что, в свою очередь, определяется адекватностью ис­ пользуемой  методики  целям  планирования  и  самое главное  — полнотой и достоверностью используемой ин­ формации.  Во-вторых,  его  главной  слабостью  является его главная особенность — опора исключительно на пред­ шествующий опыт.

НОРМАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Нормативное  планирование заключается в обоснова­ 

нии  плановых  заданий с помощью  норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (фи­ нансовых,  материальных,  трудовых  и т. д.)  на единицу работы;  под нормативом  —  совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потреби­ теля,  финансирования, площади,  оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относи­ тельных показателях, коэффициентах, процентах, удель­ ных весах и прочих единицах. 184 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Использование нормативного метода предполагает на­ личие и использование нормативной базы, которая вклю­ чает в себя: Ш систему  показателей,  выбранных  в  качестве  норма

 тивных; 11  методику расчета количественных значений этих по­ 

казателей; 11 расчет (определение) конкретных нормативных коли­ 

чественных значений показателей; Ш утверждение конкретных норм и нормативов; II  процедуру пересмотра норм и нормативов. 

Наличие  нормативной  базы  существенно  облегчает планирование,  задавая  конкретные  показатели желае­ мых  результатов.  Более  того,  существенно облегчается и  упрощается система контроля  (как отклонения  в ту или иную сторону от нормативных показателей по ито­ гам деятельности), а также организация заработной пла­ ты  и  стимулирования  (в соответствии  со степенью  вы­ полнения соответствующих норм). Следует помнить, что несмотря на существование местных, отраслевых и меж­ отраслевых  норм,  создание  нормативной  базы —  про­ цесс, всегда идущий  «снизу», а совершенствование нор­ мирования —  прерогатива,  законодательно закреплен­ ная  за  руководством  организации,  учреждения  или предприятия. 

В сфере культуры используются различные нормы и нормативы,  прежде  всего,  связанные  с  планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты тру­ да, использования финансовых ресурсов и основных фон­ дов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы расхода (затрат) времени учитывают затраты времени на осуществление единицы работы. 

Не зная реальных затрат времени, нельзя спланиро­ вать время, требуемое для подготовки конкретного вече­ ра, лекции, цикла и т. д. 

При разработке норм времени следует учитывать спе­ цифику конкретных учреждений и местных условий. Сде­ лать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа дого­ ворных обязательств,  на основе которых могут быть вы­ явлены  нормы времени,  трудозатрат и т. п.  на проведе­ ние конкретных мероприятий и работ.

;

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ . 185 

Нормы  обслуживания  выражают  количество  посети­ телей,  кружков ,  коллективов ,  оборудования  на  одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, яв ­ ляется норма численности,  т. е.  число работников,  необ­ ходимых для  проведения  единицы  работы.  По этим  нор­ мам  часто  планируются  штатные расписания .  Реже при­ меняются в практике планирования нормы труда и нормы выработки ,  в которых  выражается объем работы в едини ­ цу  времени .  В  основном  эти  нормы  используются  при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйствен­ ному  содержанию  и  благоустройству. 

Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат тру­ да ,  поскольку  обеспечивают  при  планировании  эффек ­ тивность использования  трудовых  ресурсов.  Кроме  них  в практике  планирования  широко  применяются  нормы  и нормативы  использования финансовых ресурсов,  опреде­ ляемые  инструкциями  и  положениями  государственных органов финансового контроля .  К этой  группе относятся и  нормы  оплаты  труда  (ставки ,  оклады ,  тарифы ,  разря ­ ды ,  категории по оплате и прочие нормативы , определяю­ щие размеры фонда заработной платы ) , а также нормати ­ вы использования финансовых ресурсов. Существуют так ­ же нормы и нормативы использования основных фондов  — зданий ,  сооружений ,  машин  и  оборудования,  киноаппа ­ ратуры ,  музыкальных  инструментов,  книг  и т.  д.  К  та­ ким нормативам относятся , например ,  норматив исполь­ зования зала , отдельных помещений и т. д. Важное место в  планировании  деятельности  учреждений  культуры  за­ нимают  и  нормы  расхода  материалов ,  топлива,  сырья , электроэнергии ,  инвентаря .  Нормативным  методом  пла­ нируется  размещение  и  развитие  сети  учреждений  куль­ туры  (количество  учреждений различного  типа  в  различ ­ ных  регионах ,  количество мест  в учреждениях  на  1  тыс . населения ) .

Важнейшей  проблемой  развития  нормативного  пла­ нирования  в  сфере  культуры  является  создание  норма­ тивной базы  (т. е.  разработка и  применение  норм  и  нор­ мативов)  объемов  потребления  (а  значит и  производства) видов  культурной  деятельности.  Такие  нормы  могут  раз­ рабатываться  двояким  образом.  Во-первых  —  так ,  к а к традиционно  разрабатываются  нормы ,  —  из  усреднения соответствующих показателей . У норм,  определенных  «по среднему»,  имеется  серьезный  недостаток:  они  ориенти­ руют  на  то ,  как  нельзя  работать  хуже  (задают «нижнюю планку » ) ,  но отнюдь не стимулируют работать лучше  (из­ вестная  коллизия «передовик-нормировщик»). 

Поэтому  больший  интерес ,  особенно  применительно к потреблению  (и производству) услуг в сфере  культуры , является разработка и применение целевых  норм  и нор­ мативов  потребления  культурных  услуг.  Такие  нормы  и нормативы  могут  определяться  различным  образом.  Это могут быть  утверждаемые в региональном  масштабе  нор­ мативы  годовых объемов работы по  учреждениям  культу­ ры различного типа и категории . Опыт таких  «норматив­ ных годовых планов»  в Российской  Федерации  накоплен немалый .  Могут  быть  разработаны  целевые  нормативы потребления  культуры  для  отдельных  групп  населения , особенно  —  нуждающихся  в  социальной  защите  и  под­ держке .  Примером  может  быть «культурный  минимум » для детей  и молодежи ,  разработанный  и  действующий  в Чешской  Республике .  Могут  также  разрабатываться  це­ левые  нормативы для  различных  категорий  и  групп  на­ селения .  В основу такой разработки может быть положе ­ на методика  «опережающих групп потребления » . Соглас­ но  этой  методике  разработка  состоит  из  нескольких

ТИПОВ:

 определение  базовых  групп  потребителей; В  выделение  в  каждой  из  групп «опережающих  групп 

потребления»  («социально развитых » , «социально про­ двинутых » ) ,  чей  образ  жизни  принимается  наиболее соответствующим  ряду  социальных  критериев (соци­ альной  активности ,  уровню достатка и т.  п . ) ;

Ш  анализ структуры  и  интенсивности  потребления  эти­ 

ми  группами  услуг  в  сфере  культуры ;  утверждение показателей  потребления «опережающими  группами» в  качестве  целевых  для  соответствующих  категорий потребителей .  Целевые  нормативы  могут  выражаться в простых натуральных показателях , таких  как  коли ­ чество посещений за определенный период.  Могут ис­ пользоваться и более сложные  показатели , например , показатели  освоения  свободного  времени .  Подобная методика  может  с  успехом  применяться  к а к  в  регио­ нальном  масштабе,  так и отдельными учреждениями , в  том  числе  —  по конкретным  видам  услуг. 

186

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

187

ЦЕЛЕВОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЛАНОВ 

 Существует  несколько  методик  разработки  целей на планируемый  период.  Однако,  в  принципе,  разработка любого  плана  предполагает  последовательное  прохожде­ ние цепочки (рис. 7). 

Задача, таким образом, заключается в последователь­ ном расписывании (декомпозиции) главных целей на за­ дачи,  которые  необходимо  решить для достижения  це­ лей. Задачи затем расписываются на направления и фор­ мы работы и так далее, вплоть до конкретных операций с 

О  — новогодний праздник;  1  — привлечение посетителей на праздник;  1.1  — обес­ 

требуемой степенью конкретизации. Графически эта про­ цедура может быть представлена в виде древовидного гра­ фа —  так  называемого  «дерева целей»,  напоминающего перевернутое  дерево,  последовательное  прохождение  по «ветвям» которого сверху вниз дает представление о кон­ кретизации целей работы на планируемый период. 

Главной проблемой при этом является формулировка целей. Следует помнить, что цель — это конкретное опи­ сание желаемого результата.  Поэтому для формулировки целей не могут использоваться глаголы или отглагольные существительные типа  «

улучшить» («улучшение»), «рас­ ширить» («расширение»),  «увели­ чить»  («увеличение») и т. п. 

 Ц Е Л И печение рекламы;  1.2  — распространение приглашений;  2  — привлечение в круж­ ки и  коллективы;  2.1  —  выставка-продажа изделий;

2.2 —  концертные  програм­ мы;  2.3 — конкурс-викторина;  3 — организация отдыха  и  развлечений;  3.1 

представление;  3.2

 игры и аттракционы. ретная форма работы, план подготовки и проведения ко­ торой разрабатывается (рис.  8).

Каждая из этих позиций может быть при необходимо­ сти еще более детализирована, и итогом такой проработ­ ки может стать конкретный сценарный план. 

В качестве целей могут использоваться также нормы и нормативы, в том числе целевые, о которых шла речь

выше.

Во всех этих случаях цели как бы задаются  «сверху». В случае же отсутствия  нормативно  или директивно за­ 

I 

представления о желаемом

Методики целевого обоснова­

данных  целей, последние могут быть выведены,  получе­ 

результате :!жжт;жж;т З А Д А Ч И , 

которые необходимо решить для достижения каждой цели

V

; , 

 ^

• т Д Е Й С Т В И Я (работы), которые необходимо

выполнить для решения задач

О Б Е С П Е Ч Е Н И Е

материальное, финансовое,

организационное и т. д .,

необходимое для выполнения

работ Рис.  7 Цепочка     разработки

плана 

188 ния различаются, прежде всего, по источнику формулировки це­ лей.  Таким  источником  могут быть организационные докумен­ ты — уставы, положения и ин­ струкции, нормативные докумен­ теристика каждой из групп. ты, положения которых исполь­ зуются в качестве формулировки изменения характеристики. целей  (уставные цели и задачи, виды  деятельности,  функцио­ нальные обязанности). 

Цели  могут  браться  из  ди­ рективных и распорядительных документов (приказов, распоря­ жений, постановлений). В про­ стейшем случае конкретного те­ матического  плана  в  качестве цели может фигурировать конкМЕНЕДЖМЕНТ ВСФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ны аналитически в результате осмысления предшествую­ щего опыта (см. Аналитическое планирование) или в ре­ зультате  маркетингового  анализа.  В  последнем  случае формулировке целей предшествует дифференциация по­ требителей (категоризация, сегментация рынка) и харак­

Следующим  этапом  будет  формулировка  целей  как

Дифференциация потребителей может быть построена 

на основе классификации по различным признакам, на основе типологии и на основе простой группировки. 

В случае классификации  могут быть проведены  раз­ личные  дифференциации  потребителей:  географические (региональные — по районам, микрорайонам, домам, на­ селенным пунктам, областям, странам и т. п.); поведен­ ческие (активное, пассивное, индифферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); воз­ растные, образовательные, этнические; по интенсивности 189 

потребления и т. д. Такая сегментация может проводить­ ся по самым различным основаниям.  Выбор зависит от целей и конкретного товара  (услуг).  В одном случае это социально-экономические особенности региона, числен­ ность и плотность населения. В другом — возраст, обра­ зование, пол, семейное положение, уровень достатка, на­ циональность, вероисповедание и конфессиональная при­ надлежность, профессия и т. д. В третьем — образ и стиль жизни, субкультуры и т. д. Кроме того, классификацион­ ная установка соответствует, скорее, теоретическим (социо­ логическим,  педагогическим я т. п.) требованиям,  но не требованиям практического менеджмента. Так, развивав­ шийся в методике КПР  «дифференцированный подход» к аудитории  предполагал  ряд  социально-демографических классификаций: по роду занятий, по профессии, по возра­ сту и т. п. Но эти важные для социолога классификации не срабатывали в сфере  свободного  времени,  поскольку предполагалось и в ней относиться к человеку как моло­ дому рабочему, полеводу, животноводу, ИГР и т. д.

Простая классификация является массовидной и без­ личной «инвентаризацией» потребителей, которые как бы раскладываются  по классификационным ячейкам,  взя­ тым отдельно и изолированно. В этом плане более плодо­ творным является применение типологии, отличие кото­ рой от классификации состоит в рассмотрении признаков не в отдельности, а в органическом единстве и целостно­ из таких описаний легко и просто формулируются цели работы с ними. 

В основу аналитики может быть положена и простая группировка потребителей (сегментация рынка). 

Каждой  из полученных в конечном счете групп  или типов может быть дана характеристика, которая должна давать ответы, как минимум, на следующие вопросы: В В чем главный дискомфорт данных потребителей? Ш Каковы их возможности, прежде всего в плане плате­ 

жеспособности (их самих или социальных сил их под­ держки и защиты)?

II На какие виды культурной деятельности они ориенти­

руются?

11 Каковы их уровень образования и социально-демогра­ 

фические характеристики? Ш Сколько потребителей насчитывает данная группа?

Затем, исходя из характеристики, формулируются цели работы. Пример целевой проработки плана приводится в таблице 2. Цели могут быть  «воспитательными»  и  «ком­ мерческими». В первом случае цели указывают на содер­ жание и формы работы. 

«Коммерческие»  цели  могут  быть  определены  в  ревультате специфических маркетинговых методов анализа товарной, ценовой и других стратегий, подробно описан­ ных и  1./Н1110  «Маркетинг в сфере культуры». 

Та б л и ца 2 

сти, выраженной в типе или наборе типов потребителей. 

Пример целевой проработки фрагмента плана 

Примером  такой  типологии  может  служить  типология 

Категория,

Молодые  рабочие

читателей  библиотеки.  Подобная  типология для  других

группы

учреждений культуры может быть построена в несколько 

В  основном —  молодежь,  окончившая  средние  специ­ 

этапов. На первом этапе потребители делятся в зависимо­

альные  учебные  заведения  и  прошедшая  службу  в  ар ­

Характе­ 

сти от интенсивности посещения учреждения, например,

ристика

мии . Иногда проявляется неустоявшееся мировоззрение ,

низкий  уровень  личной  культуры ,  безответственность. 

на  потребителей  постоянных,  эпизодических  и  случай­

Нередки проблемы адаптации к жизни в мегаполисе

ных. Затем определяется, на какие виды культурной дея­ 

Условия  для  самообразования ,  знакомство с культурной 

тельности

(массовую,  групповую  или  индивидуальную,

Цели

жизнью СПб.,  историческими  и трудовыми традициями

работы 

города и предприятия .  Социальная зашита и поддержка 

информационную или активную творческую, по жанрам 

и видам искусства и т.  п.) ориентируются представители

Учебно-образовательная  информация .  Участие  в  город­

ской  культурной  жизни ,  традиционных  мероприятиях 

каждой из групп. И наконец, на последнем этапе каждой

Задачи

фирмы .   Консультирование   по  правовым ,  экономиче ­

из  полученных подгрупп дается социально-демографиче­

ским, социально-психологическим вопросам

-

ская  характеристика  (по  полу,  возрасту,  роду  занятий,

Учебно-консультационный пункт . Экскурсии,  выставки .

профессии и т. п.). В результате такой типология получа­

Формы

Культурные   программы .   Телефон

(служба)   доверия .

работы

Консультации  специалистов .   Наставничество .   Циклы

ется как бы  «фоторобот» типичных потребителей, и уже

лекций , бесед

190

МЕНЕДЖМЕНТ ВСФЕРВКУЛЬтаРЫ

3. ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

191

П Л А Н И Р О В А Н И Е   М А Т Е Р И А Л Ь Н О Г О

Продолжение табл.  3

И  Ф И Н А Н С О В О Г О  О Б Е С П Е Ч Е Н И Я

Имеющиеся ресурсы

Требуемые ресурсы

(Б А Л А Н С О В Ы Е  М Е Т О Д Ы  П Л А Н И Р О В А Н И Я )

Коли­

Коли­

Наименование

Наименование

чество

чество

Важнейшим аспектом обоснования реальности планов

6.

Костюмы :

6.

Костюмы :

и  программ  является  планирование  финансового  и  мате­

риального обеспечения их реализации . Для решения этой

Д ед  Мороз

1

Д ед  Мороз

задачи  чаще  всего  используют  балансовый  метод  плани­

Снегурочка

1

Снегурочка

рования,  состоящий в приведении в соответствие (баланс)

Новый  год

1

Новый год

имеющиеся ресурсы и  требуемые затраты .  В зависимости 

Иванушка

1

Баба-Яга

от  природы  ресурсов  и  затрат  различают  три  основных 

Кощей 

вида  балансов:  материальный (натуральный ) ,  финансо­ 

Конек-Горбунок 

вый  (стоимостный) и  трудовой. 

Маски

400

Трудовой  баланс  в сфере культуры в настоящее время 

Иванушка

1

практикуется  преимущественно на региональном  и  феде­

7.

7.

Аппаратура:

ральном уровне управления  — как выявление и планиро­

вание  степени обеспечения сети учреждений  квалифици ­

Микрофоны

2

Микрофоны

4

рованными кадрами . Однако по мере расширения норма­

Усилители

2

Усилители

2

тивной базы в планировании трудозатрат трудовые балансы

Гитары

3

Гитары

3

должны получить распространение и в планировании ра­

Ударная

1

Ударная

1

боты  отдельных  организаций  и  программ .

установка

установка

Составление   материального

(натурального)   баланса

Орган

1

Орган

1

(табл.

3)  практикуется  не столь часто,  как финансового,

8.

Светотехника :

8.

Светотехника :

однако  при  планировании  достаточно  масштабного  ме­ 

Пистолеты

2

Пистолеты

2

роприятия  весьма  целесообразно  составить  такой  баланс 

Цветные

4

Цветные

4

и  только  затем  переходить  к  стоимостному.

прожекторы

прожекторы

Наиболее распространена практика составления стоимо­

Т о ж е

1

Т о ж е

2

стного (финансового) баланса или сметы доходов и расходов

с  вертушкой

с  вертушкой

(табл.

4).  В случае расхождения двух частей баланса произ­

Требуется дополнительно

водят его  корректировку:  либо сокращают объем  расходов,

Источники получения

Коли­ 

Наименование

чество

Таблица 3

1.

Банкетки в зал

7

Заимствование  в  музыкальной

школе

Пример  материального баланса

2.

Клочимо  игрушки

60

Приобретение

Имеющиеся   ресурсы

Требуемые  ресурсы

Коли­

Коли­

11.

Оформление  (гир­

14

Изготовление

1      Наименование

Наименован ие

чество

чество

лянды ,  плакаты )

1.

. Помещение

1

1.

Помещение

1

4.

Зеркальные  шары

2

Приобретение

2.

Банкетки в зале

5

2

Банкетки в зале

12

б.

Костюмы

3

П р

окат 

3.

Елочные  игрушки

120

3.

Елочные  игрушки

170

Маски

400

П р

иобретение

в. 

4.

Оформление  зала ,

6

3.

Оформление  зала ,

20

7.

Микрофоны

2

Заимствование  в музыкальной

фойе  (гирлянды ,

фойе  (гирлянды ,

школе

плакаты )

плакаты )

1

и |.|с прожекто-

1

Приобретение

б.

'Зеркальные  шары

1

б.

Зеркальные  шары

3

ш'ртушкой

192

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

I. ТЕХНОЛОГИЯ  ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

193

Та б л ица  4

П Л А Н И Р О В А Н И Е

стоимостного  баланса  (сметы доходов и  расходов)

О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н О Г О   О Б Е С П Е Ч Е Н И Я

(МАТРИЧНЫЙ И СЕТЕВОЙ ПЛАН )

Имеющиеся  средства   и  доходы

Требуемые средства (расходы)

Сумма

Для планирования организационного обеспечения, ко­

Наименование

Л»

Наименование

Сумма

(РУ 6)

(руб.)

ординации деятельности соисполнителей и партнеров так­

1.

Входные билеты

20 000

1.

Печатание афиш

13000

же  могут  использоваться  специальные  методики  и  тех­

400x50

и пригласительных

нологии.

билетов

Матричный план заключается в построении таблицы

2.

Аренда помещения

1500

2.

Елка

1500

(матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых

3.

Лотерея 160 х  10

1500

3.

Елочные игрушки

2000

работ и круг должностных лиц и подразделений, которые

4.

Входные билеты в

1200

4.

Материалы для

1500

обеспечивают их выполнение (табл.  5).

«Ледяную избуш­

оформления

ку»  (выставка-

В клеточках (перекрестиях) таблицы указывается, что

продажа поделок)

5.

Призы лотереи

850

конкретно должны делать конкретные исполнители и под­

120 х  10 

6.

разделения  на  соответствующем  этапе  реализации  про­

Прокат костюмов 1400 

граммы. 

7.

Зеркальные шары

820

Еще более технологически  выстроена и эффективна 

8.

Маски

960

технология сетевого планирования, состоящего в упоря­

9.

Прожектор с вертуш­

2700

дочении необходимых работ в зависимости от их последо­

кой

вательности и длительности.

Всего:

87  700

Всего:

24  730

Сетевой план разрабатывается в три этапа:

Превышение расходов

Превышение доходов над

12 970

1 этап:  составление полного перечня работ. На этом

над доходами

расходами

отапе вся планируемая работа расчленяется на операции,

Баланс

37 700

Баланс

37  700

из которых она складывается, и составляется полный пе­

речет, этих операций с указанием их длительности (в ра-

либо  планируют  необходимые  дополнительные  поступле­

днях,  часах  или  месяцах  —  в  зависимости от ха-

ния в доходную часть, чтобы покрыть нехватку средств.

риигерм  плммп).  От обычного  плана-перечня мероприя­

При расчете дохода от реализации входных билетов в

тий  такой  перечень  отличается  только  тем,  что  вместо

плановую смету не стоит закладывать полный аншлаг. Обыч­

даты,  к которой та или иная операция должна быть ис­

но в смету закладывают от 40% до 60%  аншлага. Во-пер­

полнена,  указывается  именно рабочее время,  необходи­

вых,  это  подстраховывает  от  возможных  накладок  (мало

мое для ее выполнения.

ли, например, погода испортится). Во вторых, — тем радо­

Из этого следует, что точности сетевого планирования

стнее будет видеть полный аншлаг и пополнение бюджета!

во многом способствует наличие норм времени на прове­

При определении затрат на оплату труда (фонд зара­

дение конкретных операций. При отсутствии норм необхо­

ботной  платы)  в них надо не забыть включить подоход­

димое  время  может определяться  исходя  из  имеющихся

ный и единый социальный налоги.

Стоимостные балансы необходимы также при определе­

Таблица

5

нии издержек (совокупных затрат) и ценообразовании. Толь­

Примерная форма матричного плана

ко на основе такого баланса может быть составлена кальку­

Этапы,

исполнители,

пооразоеления

ляция — смета затрат на единицу продукции (услуги). Раз­

пш)ы  работ

новидностью финансового баланса является бухгалтерский баланс, однако его рассмотрение относится к предмету бух­ галтерского учета и выходит за рамки данного пособия. 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

а. технология ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

195

 2 этап: упорядочение раот в зависимости от их по

(вычерчиание сетевого графика). Сеевой  график  представляет бой графическое изображеие  упорядочения  заплани

м и я 

но  допустимое  время  для  выполнения  работы,  Т

ванных  в  перечне  опера-

м а к с 

максимально допустимое время, Т

нормально допу­

ий  — структуру, состоящую

н о р м 

стимое время. 

Нумерация работ в перечне практически никакой роли не  играет.  Главное  на  этом  этапе —  не  пропустить  ни одной  из  необходимых  операций  (табл.  6).  Характер  и масштаб членения планируемой работы на операции пол­ ностью  зависят  от  кадровых  возможностей,  масштабов планируемой работы, накопленного опыта.  з кружков с цифрами и содиняющих их стрелок. Се­ 

тевой  график  может вычер­ чиваться по двум методикам. Согласно первой,  кружки  с цифрами соответствуют рабо

 ам по перечню, а стрелки 

х  последовательности.  Со

Та блица   б 

ласно  второй  —  наоборот: 

Пример перечня операций для сетевого плана 

аботам соответствуют стрел

Л

Время

Ответ­

Наименование работы (операции) и, а кружки с цифрами — их последовательности. У каж­ 

фни)

ственный

дой из методик имеются свои достоинства, в данной рабо­ 

1

Орган изационное совещание

1

те описывается первая методика. 

Ч

Написание сценария

7

Сетевой  график  вычерчивается  по  нескольким  про­ 

3

Репетиции отдельных номеров

14

стым и наглядным правилам: 

4

Монтировочные репетиции

3

на графике должна быть исходная работа (кружок,  из 

б

Генеральная репетиция

1

которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);

6

Подготовка оформления

10

ВО на графике должна быть итоговая работа (кружок, в 

7

Подготовка реквизита я костюмов

7

который входят стрелки, но не выходит ни одна);

8

Изготовление эскизов, афиш

4

Ш на графике не должно быть  «тупиков»  (работ, никак

и пригласительных билетов 

не связанных с итоговой);

9

Оформление залов, фойе нт  .

2

11 на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связан­

10

Изготовление афиш и

6

ных с исходной работой);

пригласительных билетов

Ш на графике не должно быть «петель»  (ситуаций, ког­

11

Распространение пригласительных

5

билетов

да,  выйдя  из  одной  работы,  можно  было  бы  опять

прийти к ней). 

12

Реклама (СМИ)

7

Графики можно строить по частям (режиссерская часть, 

13

Обеспечение охраны порядка (договор)

1

музыкальная  часть,  материально-техническое  обеспече­ 

14

Обеспечение пожарной безопасности

2

ние и т. д.),  а затем объединять  («сшивать») их в одну 

15

Обеспечение питания (договор)

1

структуру (рис. 9). 

16

Проведение бала-карнавала

1

3 этап: упорядочение работ в зависимости от их дли­ 

17

Уборка помещений

1

тельности  (вычерчивание сетевого графика в календаре)

18

Итоговое совещание (разбор)

1

и является, собственно, построением сетевого плана. Этот

196

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

з.   технология    ПЛАНИРОВАНИЯ   В СФЕРЕ    КУЛЬТУРЫ

197

этап начинается с определения так называемого «крити­ ческого  пути»  —  наиболее  длительной  цепочки  работ. Определение  «критического  пути»  —  центральный  мо­ мент построения сетевого плана, так как при этом опре­ деляется то минимальное количество рабочего времени, которое  необходимо  для  реализации  всей  программы. Так,  в  нашем  примере  «критическим  путем»  является последовательность операций  1-2-3-4-5-16-17-18,  и она составляет  29 дней.  Выявление  «критического пути» чрезвычайно важно, -первых, это дает знание о временном минимуме, необ­ 

ходимом для подготовки и проведения мероприятия. Вовторых,  определяет те участки работы,  которые требуют неукоснительного соблюдения сроков,  чтобы не сорвать режим всей программы. Резерв времени на самом  «кри

 ческом пути» равен нулю, тогда как на любом другом и  он больше  нуля  и,  тем  самым,  в-третьих,  на  них 

ыявляются резервы времени. Подобный график позво

 яет  менеджеру более рационально распределять работ

Д а т ы

р  а  б  о  т

X    Д  Н  I

иков по участкам, учитывая имеющиеся резервы време­ 

Ноябрь 

Декабрь 

ни. Так, в нашем примере для осуществления работ  12, 

19  22  23  24  25  26  29  30  1  2  3  4  6  7  8  9  10  13  14  15  16  17  20  21  22  23  24  25  26  27 

13,

14,

15  резерв времени  колеблется  от  19 до  25 дней

для каждой из них, для работы  7 он составляет  10 дней

5  16  17  18]

(17 дней против необходимых  7) и т. д.  Поэтому сетевой

план является незаменимым средством координации уси­

лий различных соисполнителей (работников или организа­

10

11

ций), особенно при планировании и подготовке масштаб­

12

ных акций и программ. Более того, сетевой план, будучи

13 

наглядным изображением последовательности планируе­ 

14 

мых операций, дает возможность организации контроля 

15 

оа выполнением работ по этапам, а в случае необходимо­ 

10

1

^  М

сти — и обоснованного изменения сроков.

Пример окончательного сетевого плана 

 После этого можно вычерчивать план в календаре имен­ но на 29 дней, проставляя в нем даты рабочих дней (т. е. за вычетом выходных и прочих дней,  когда по каким-то причинам будет невозможно заниматься данной програм­ мой). Даты в календаре могут проставляться слева напра­ во  (если  известна  дата  начала  работ,  а дата  окончания «открыта»  — в этом случае построение плана дает знание итоговой даты) и справа налево (когда известна дата вы­ полнения  итоговых  работ —  в  этом  случае  становится известно, когда надо приступать к подготовке). Построение  плана  в  календаре  по  второй  методике довольно просто: стрелки  (работы) протягиваются на то количество  дат,  какое  соответствует длительности соот­ ветствующих работ по перечню.  В первой методике,  где работам соответствуют кружки, последние как бы растя­ 

гиваются на соответствующее количество дней, а цепочки работ превращаются в  «ленты»,  нарезаемые по длине на это количество дней (рис.  10). 

198 

М ЕН ЕД Ж М ЕН Т В С Ф ЕРЕ К У Л Ь Т У РЫ 

а.чвхнология ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

199

ПРИВЛЕЧЕНИЕ

олее удобной формой привлечения средств,  как для са-

ой  организации  культуры,  так  и для  финансирующей 

И АККУМУЛИРОВАНИЕ 

ороны. Это объясняется наличием четко определенных 

ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

елей  использования  средств,  возможностью  привлече­

на  значительных  финансовых  источников  при  низких 

ИЗ РАЗЛИЧНЫХ 

асходах  на  фандрейзинг,  а  также  получением  коммер

ИСТОЧНИКОВ 

еских выгод от финансирования проекта. 

 (ФАНДРЕЙЗИНГ)

Упоминавшаяся проблема  «сшивания» бюджет­ ных денег со средствами из других источников применительно к сфере представляет особо вы­ раженный интерес в  плане технологии ее ре­

шения.

Речь идет о технологии фандрейзинга (гши!га131П0,  ГН) —  привлечения  и  аккумулирова­ ния средств из различных источников. По сво­ ей  сути фандрейзинг  мало чем отличается  от

поиска инвесторов. Отличия заключаются в том,

литен-музея.  В что инвесторов обычно ищут  «всерьез и надол­

го» , для создания основных фондов, и отдача от

инвестиций  предполагается  спустя  довольно

7  Второй  вид фандрейзинга.  В случае  направления  при­ ученных средств на покрытие текущих расходов можно читать такой вид фандрейзинга оперативным. Оператив­ ный фандрейзинг является наименее эффективной фор­ мой  привлечения средств  в организацию культуры,  так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на  выплату заработной  платы,  покрытие  коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается за­ интересованность  вкладчиков  в  подобном  финансирова­ нии. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется организациями культуры, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу сво­ ей общественной значимости могут привлечь от государ­ ства и частных лиц средства на погашение своих долгов. 

В качестве  примера можно привести опыт Метропо­ 1998 г.  в  связи  с  резким  сокращением 

бюджетного финансирования у музея образовались долги

Таблица 

длительное время, тогда как фандрейзинг свя­ 

Этапы проведения фандрейзинга в музеях 

зан  обычно  с  поиском  оборотных  средств  на 

реализацию проектов и программ, не на созда­ Этапы фандрей­ зинга ние основных фондов, а на деятельность. В этом плане очевидно, что фандрейзинг — технология, 1. Планирование чрезвычайно свойственная сфере культуры, как и социально-культурной сфере в целом. 

Каждая фандрейзияговая кампания имеет 2. Роалиапцнн строго определенные задачи,  в соответствии с которыми выделяются два основных вида фанд­ рейзинга.

3. Контроль 

 Первый  вид  фандрейзинга.  Если  задачи  Составляющие этапа

Разработка  содержательной  программы  привле­ чения  средств.  Определение  расходов  организа­ ции  культуры  на  предстоящий  период.  Выбор

МДОЯ  ф ;ш д р е й з и н г а

Выбор  методов  проведения  фандрейзинга.  Уста­ новление  ответственности  за  проведение  фанд­ рейзинга.   Выделение  средств  на  реализацию фандрейзинга

Осуществление  контроля  за  ходом  реализации фандрейзинга.  Корректировка  планов  с  учетом 

произошедших изменений 

фандрейзинга  сводятся  к  поступлению  конк­ 

ретных средств под реализацию  проектов,  то

Л . Лч..

Определение  эффективности  этапа  планирова­

ния.  Анализ  эффективности  этапа  реализации. 

данный вид фандрейзинга можно назвать про­ 

Оценка эффективности конечных результатов 

ектным. Проектный фандрейзинг является наи

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т В  С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы

1 .  Ш 'Н Ш И С Ч ЕН И Е  И  А К К У М У Л И Р О В А Н И Е Ф И Н А Н С О В Ы Х  С РЕД С ТВ

201

по уплате коммунальных расходов и заработной плате на общую сумму 7,8 млн долларов, что заставило музей обра­ титься к оперативному фандрейзингу, с помощью которого были собраны средства на покрытие текущих расходов. 

Для  оценки  эффективности  конечных  результатов фандрейзинга  используются  коэффициент  окупаемости

расходов на фандрейзинг (Кобор) и коэффициент рента­

бельности фандрейзинга  (Вф).

Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает,  сколько раз за выбранный  период расходы зарубежных источников происходит через представитель­ ства и благотворительные организации, действующие от имени учреждения культуры за рубежом. Открытие ино­ странных  представительств  преследует  цели  не  только привлечения  инвестиций  в учреждение  культуры,  но и расширения его деятельности за рубежом. В задачи таких представительств  входят организация  культурно-просве­ тительских  мероприятий,  разработка системы  членства и т. д. Так, новой политикой Государственного Эрмитажа стало открытие в 2000-2001 гг. представительств музея в Амстердаме  и Лондоне. 

на фандрейзинг окупаются за счет привлеченных в ходе 

фандрейзинга средств.

Создание благотворительных организаций при учреж­

дениях  культуры  является  важной  особенностью  фанд­ 

Привлеченные   средства о в о р

'

Расходы   на   фандрейзинг' Коэффициент рентабельности фандрейзинга показы­ 

вает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств.

Прибыл^

 =

1 (  Ю  % Привлеченные   средства

Для каждого вида фандрейзинга можно выделить част­ 

ные показатели эффективности. Так, для проектного фанд­ рейзинга актуальными будут показатели доходности про­ екта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрей­ зинга целесообразно применять коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных расходов, рас­ ходов на заработную плату я др.). 

Анализ фандрейзинга в государственных учреждени­ ях  культуры  Москвы  и  Санкт-Петербурга  за 2001 2002 гг. показал, что учреждения культуры активно раз­ рабатывают фандрейзинговые программы для привлече­ ния внебюджетного финансирования. Так, в Эрмитаже, Третьяковской галерее,  Большом драматическом театре им, Товстоногова, Большом и Мариинском театрах чет­ ко  прослеживается  тенденция  роста  привлеченных  ис­ точников финансирования за счет фандрейзинга. рейзинга музеев и театров Москвы и Санкт-Петербурга. Наиболее распространенными формами благотворитель­ ных организаций выступают благотворительные общества и фонды. Целью данных благотворительных структур яв­ ляется привлечение средств не в бюджет учреждения куль­ туры,  а в специально созданные юридически самостоя­ тельные  организации,  что  обеспечивает  более  высокий уровень финансового менеджмента. 

В качестве примера можно привести зарубежные об­ щества друзей Мариинского театра, которые организуют гастроли,  фестивали  театра,  стажировки  для  артистов, сбор средств для постановки опер, поддержания и рестав­ рации  исторического здания театра в Санкт-Петербурге и др. Центральное общество, созданное в 1993 г. в Лондо­ не, руководит деятельностью трех других организаций в Нью-Йорке, Хельсинки и Токио. 

Одним из основных направлений работы обществ друМприписного театра является привлечение членских о ( торопи фплических и юридических лиц. Суми.пин он дли физических лиц дифференцирумо трем  категориям:  простое индивидуальное член­ 

ство (76 долларом США), льготное для студентов и пенсио­ нером (46 долларов США) и привилегированное (золотое — 876 долларов США),  а для юридических лиц существует категория  корпоративного  членства  с  суммой  взноса 

I 600 долларов США6. 

Фандрейзинг данных учреждений культуры ориенти­ рован  в большей степени  на  привлечение  иностранных ресурсов  как наиболее  стабильного источника финанси­ 

<пп(1*  8ос1е1у  о*  Магипзку  ТЬеа1ег //  МагНадку  ТЬеа1Ьег.

1998.

рования в российских условиях. Привлечение средств из

202

МННЕДЖМШТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4. Ш'ИШШЧКНИК И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

203

В  зависимости  от  величины  взноса  члены  получают

4.1.

различные привилегии, например, лазерные диски с за­

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ

писями лучших опер, регулярную информацию о реперту­

И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

аре Мариинского театра, право участия в ежегодных встре­

ФАНДРЕЙЗИНГА

чах друзей с артистами театра.  Кроме того, члены могут

Осуществление деятельности по привлечению и акку­

заказать лучшие билеты на все представления Мариин­

мулированию финансовых средств  (фандрейзинга) пред­

ского театра и совершить эксклюзивные туры на основ­

полагает ее организационное и техническое обеспечение.

ные  оперные  фестивали,  в  которых  принимает  участие

Проблема  нехватки  средств для  учреждений  культу­

театр.  Вслед за Мариинским театром подобные зарубеж­

ры —  проблема  интернациональная.  От  Соединенных

ные общества друзей были открыты Эрмитажем, Третья­

Штатов до Сингапура и от Норвегии до Намибии работни­

ковской галереей и др.

ки культуры уверены, что решили бы все свои проблемы,

Другим примером благотворительной организации при

будь у них деньги. Это так и не так: деньги должен давать

учреждении культуры может служить опыт работы благо­

кто-то и за что-то. Поэтому главная проблема — не отсут­

творительного Фонда Эрмитажа в Нидерландах, созданно­

ствие денег, а социальная привлекательность.

го в  1994 г. при поддержке правительства Нидерландов и

Особенно остро эта проблема стоит в современной Рос­

ЮНЕСКО. Основными целями Фонда являются обеспече­

сии. Меньше денег в стране не стало. Изменились финан­

ние безопасности и сохранности коллекций Государствен­

совые потоки, и нужно научиться с ними работать.

ного Эрмитажа, организация выставок, научных, образо­

Главным условием,  обеспечивающим успех фандрей­

вательных  программ  музея  и т. д.  В  настоящее  время

зинга, является привлекательность проекта, программы

Фонд, объединивший ведущие голландские компании и

или  учреждения  культуры  в  целом.  Прежде чем  зани­

организации культуры, проводит широкомасштабную кам­

маться фандрейзингом, имеет смысл задаться вопросом:

панию по сбору средств на реализацию проекта под назва­

«Кто  и  почему  должен  давать  вам  деньги  На

«факт

нием  «Новая крыша для мастеров в Эрмитаже». Проект

бытия» деньги подают убогим и несостоятельным из жа­

предусматривает не только ремонт кровли зданий Эрми­

лости.  Повторюсь, деньги в сфере культуры зарабатыва­

тажа, но и всех архитектурных деталей крыши. В ноябре

ются преимущественно не на простой коммерции, но и не

1998 г.  была  завершена  первая  стадия  проекта,  в  ходе

на  подачках.  Они  зарабатываются  на  привлекательно­

которой голландские мастера провели модернизацию сис­

сти. Но за счет чего проект или фирма могут быть при­

тем освещения музейных залов Рембрандта и частичную

влекательны? Наверное, только при двух условиях:

реконструкцию крыш Эрмитажа.

 коммерческая или имиджевая привлекательность для

Как  свидетельствует  структура доходов  исследуемых

нужд рекламы, РК донора;

учреждений культуры, их фандрейзинг достаточно успеш­

 престижность,  подтверждение  или  продвижение  со­

но решает задачи привлечения финансирования. Так, до­

итии.пою статуса донора.

ходы  от фандрейзинга в бюджете  Эрмитажа составляют

Короче  гонорн,  чтобы  привлечь деньги,  мы должны

35 % , в Третьяковской галерее — 3 3 %  (рис.  5,  11).

ИДЯ  01.И1. (стать) полезными, или так же — престижны­

ми.  Чтобы  обеспечить это,  надо для себя определиться:

Рис. 11

Доходы Государственной

50

как  вести  себя,  как  поставить себя, чтобы  притягивать

Третьяковской  галереи,  в  2000  г.

40

деньги.  И  перед  кем,  в  чьих  глазах  мы  должны  быть

5%   выездные  выставки;  18%  —  вход­

33%

привлекательными. Решения о выделении средств, о под-

ная плата, экскурсии, лекции; 33% — гран- 30

ты,  пожертвования,  благотворительные

доржке принимают не абстрактные структуры, а конкрет­

взносы;  35% — бюджетное финансирова-

18%

ние;

7%  —  коммерческая  деятельность;

„'

ные люди. Фандрейзинг основан на установлении и разви­

2% ;—- прочие. Источник: Государственная

5%

7%

тии конкретных отношений с конкретными людьми. Ре-

Третьяковская галерея.  Данные  внутрен­

2%

ней отчетности.

1

ЕПвние о выделении средств всегда принимают конкретные

204

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4  ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

205

люди. И они делать это совершенно не обязаны. Согласно арабской  пословице,  можно осла подтащить к колодцу, но нельзя его заставить напиться. Доноры далеко не ослы и принимают решения только в случае понимания воз­ можности  реализации  их  интересов.  А они  могут  быть всегда очень и очень конкретны. Об интересах делового мира уже писалось выше. Но и чиновнику или депутату, отвечающему за выделение бюджетных средств,  надо де­ лать служебную карьеру, а значит  — формировать имидж влиятельного  политика,  за  которым  стоят  реальные  и важные дела, идеи и проекты. И если это достойный че­ ловек и хороший администратор — почему не помочь ему своими идеями и делами? В связи с этим представляется в высшей степени справедливым и точным прочтение аб­ бревиатуры ГК как Мепб'-гаЫщг:  буквально,  речь идет  Занимаясь формированием и продвижением привле­ кательного  имиджа  организации  или  проекта  следует помнить, что некоего универсального имиджа  «вообще» не  существует.  Имидж  всегда  формируется  в  чьих-то глазах, в чьем-то сознании и зависит от ожиданий конк­ ретных  людей  и  социальных  групп.  Потребители  ждут качественных  и  доступных  услуг.  Партнеры  —  ответ­ ственности  и  стабильных  отношений.  Журналисты  — интересных новостей, способствующих росту тиражей и рейтингов их СМИ, формированию их собственного имид­ жа  хорошо  информированных  журналистов.  Властям необходимы законопослушность и поддержка в их делах и заботах. Инвесторам и донорам — уверенность в про­ фессиональном  менеджменте  и  возврате  вложенных средств в виде прибылей или росте собственной привле

именно о формировании и расширении круга друзей уч­ 

К11Т1>Л1. МОСТИ. 

реждения, организации, проекта. 

I >м1шим татрам оперы и балете им. П. И. Чайковского разработан специаль­ 

Работники  культуры —  не  просители,  они  должны

ный Пмм пашиммт итивжв тшвтрв и продвижения театрального продукта.

Цель Сведение и поддержание высокого уровня имиджа театра среди дру­ 

предлагать интересные другим проекты. В конечном сче­ 

гих театров города Перми. 

те речь идет о социальном партнерстве. 

1.  Аналитические  задачи: 

Поэтому фандрейзинг программы, проекта или учреж­

Мероприятия должны быть направлены на:

дения культуры неотделим от их полномасштабных риЬИс

1.1. Изучение имиджевой политики других театров города и музыкальных

театров России. 

ге1атлоп8, формирования и продвижения их привлекатель­ 

1.2. Соотнесение конъюнктуры предпочтительных сегментов зрителей (спон­ 

ного имиджа. Недаром в большинстве случаев в сфере куль­ 

соров) с имиджевой политикой. 

туры  (как, например, в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского, других театрах и музеях) фандрейзингом  и  РК  занимается  одна  и  та  же служба,  которую чаще всего называют  «Службой  разви­ тия»: финансовое развитие фирмы немыслимо и неотдели­ мо от формирования и развития ее имиджа. Это включает в себя не только разработку фирменного стиля, информа­  2. Из данных мероприятий вытекают следующие исполнительские задачи: 2.1. Участие в значимых для города и области событиях и мероприятиях 

(например, День города). 

2.2. Создание стойкой ассоциации прилегающей к театру территории (парк, остановка) с театром (может быть, переименование остановки или двойное на­ звание «Почтамт — Театр оперы и балета»). 

2.3. Организация трансляции классической музыки на радио, ТВ, в парке

театра определенное время. 

2 4  Специальные акции: 30-летие балета «Ромео и Джульетта» (постанов­ 

ционного, оформительского дизайна, интерьера, но, самое 

ка 1972 г ). 

главное — формирование корпоративной культуры, стиля 

2 В Конкурсы, выставки рисунков. 

поведения персонала, включая технический персонал (би­

2.0 Создание постоянной передачи о театре (возможно, совместной с други­

летеры, охранники, уборщицы и т. д.). Иногда  «мелочь»

ми театрами) на радио, ТВ.

2.7. Проведение студенческих научно-практических, зрительских конферен­ 

в их поведении, в состоянии помещений способны свести 

ций с публикацией тезисов. 

на нет все усилия. Мы должны предстать в глазах обще­ 

2.0 Выпуск сувенирной продукции с символикой театра (значки, ручки, ка­ 

ственности гостеприимной, надежной, ответственной, пре­ стижной,  сопричастной  властям  и  сильным  мира  сего организацией.  В этом плане сфера культуры,  пожалуй, лендари, шары, открытки и т. п.). 

2.8. «Истории» (байки, воспоминания) звезд о театре (на радио, ТВ, сувенир­ ной продукции). 

2 10  Создание «историй» о звездах. 

обладает чрезвычайно выгодными возможностями: от за­ 

2.11. Организация театрального магазина. 

нимаемых зданий до видов и жанров своей работы. 

2.12. Работа с сайтами. 

206

М ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФ ЕРЕ К УЛЬТУРЫ

. П РИ ВЛЕЧЕН И Е  И  АККУМ УЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫ Х СРЕДСТВ

207

 3. Одна из центральных проблем Пермского театра оперы и балета — созда­ ние высокого постоянного спроса на билеты. Ее можно решить с помощью анали

тико-оценочных задач, которые будут направлены на следующие мероприятия: 

3.1. Сбор и анализ информации о продвижении билетов и привлечении зри­ телей другими театрами города.

3.2. Изучение и оформление аналитических материалов по тенденциям раз­

вития музыкальных театров РФ.

3.3. Сегментация рынка потенциальных зрителей. 3.3.1. Выбор предпочтительных сегментов. 3.3.2. Сбор и анализ информации о зрителях предпочтительных сегментов

рынка.

3.3.3. Изучение конъюнктуры предпочтительных сегментов рынка.

3.3.4. Статистический анализ собственных действий.

Так же важно учитывать задачи по разработке стратегии продвижения теат­  .3. Осуществление прямых контактов с потенциальным зрителем Перми и области (директ-мейл, факс, е-таН, телефон) с предложением билетов на спек­ такль или празднование памятных дат.

10.4. Организация автобусного чартера в область.

11 .  Реклама

11.1. Разработка единого рекламного стиля, создание единого ТВ-ролика (на­

пример, 3 ролика, показываемые на всех телеканалах). 

11.2. Размещение текущего репертуара на рекламных щитах

11.3. Рекламки с текущим репертуаром на самолетах РА1 и поезде «Кама»

11.4. Реклама предстоящего спектакля за 3 дня на ТВ, радио, в газетах. 11.5. Реклама в утренних программах «Рифея», «ВЕТЛЫ», бегущие строки. 11.6. Афиши с текущим репертуаром в холлах всех гостиниц, в том числе

ведомственных.

11.7. Афиши с текущим репертуаром на автозаправках города. 

ра на региональный и международный театральный рынок, которые должны ре­ 

шаться по следующим направлениям. 

Немаловажным   обстоятельством   является   сам   стиль 

4. Стратегия продвижения билетов: 

поведения,  чувство  собственного  достоинства.  Поэтому 

4 .1 . Организация работы уполномоченных. 

4.2. Организация заказов билетов по телефону. 4.3. Работа с У1Р-зрителем.

4.4. Постановка работы с коллективным зрителем (предприятия, учебные главное Т  —  профессиональное  самоопределение:  отношение к себе, своему делу. Фандрейзер не просит денег на куль

УРУ> а предлагает взаимовыгодное сотрудничество и го­ 

заведения). 

тов  разъяснить  потенциальному  донору ,   в  чем  он  видит 

4.5. Постановка работы по проведению торжественных дат для организаций. 

4.6. Постановка работы по привлечению коллективного зрителя из предприя­ тий области.

самого донора. 

 4.7. Привлечение иногороднего зрителя (работа с гостиницами, в том числе

ведомственными, курортами, конференциями, симпозиумами и др.). 

4.8. Организация специальных коммерческих концертов и постановок соб­ вило : ственными силами трупп и оркестра.

эту  общность   интересов ,   включая   и   возможные   выгоды

В  фандрейзинге  срабатывает  старое  маркетинговое  пра­ «не  рассказывайте  клиенту  о  своих  семенах

 рас ­ 

скажите ему лучше о его газоне, который он, может быть, 

5. Разработка ценовой стратегии: 

и   засеет  ваш ими  семенами » .   Поэтому  необходимо  исхо­ 

5.1. Создание ценовой распоясовки зала. 

дить   не   столько   из   собственных   интересов   и   проблем , 

5.2. Определение цены для зрителей по п. 2.1.3,21.4,2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8. 

6. Разработка рекламной стратегии: 6 .1 . Определение адресата. 6.2. Определение субъектов размещения. разговоров о дружбе. 6.3. Определение точек размещения, темы и периодичности.

Из вышеперечисленных направлений работы отдела маркетинга вытекают 

следующие исполнительские положения: 

7. Организация волонтерской службы: Ш(1  <>|>г11ни:ищионных  проблем . 7 .1 . Список организаций. < > 1 " 7.2. Вербовка.

7.3. Выдача списка поручений. 7.4. Разработка системы отчетности и контроля. 8. Личные продажи:

8.1. Работа с представителями организаций по реализации п. 2.1.3, 2.1.4, 

2.1.5,2.1.6,2.1.7,2.1.8.

организации 8.2. Контроль продаж уполномоченными. Выдача планов-заданий. Отчетность. 

9. Товародвижение:

9.1. Доставка билетов по п. 2.1.3, 2.1.4, 2.1.5, 2.1.6, 2.1.7, 2.1.8.

10. Сбыт:

10.1. Разработка и внедрение системы предварительного заказа билетов. некоммерческие   организации 10.2. Заключение договоров на абонемент или абонементное обслуживание 

(фьючерсы).

208 МЕНЕДЖМЕНТ  В СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ I сколько  разъяснять  донорам ,  чем  и  как  мы  сможем  по­ мочь  в  решении  их  проблем .  Общность  интересов  важнее

Только  после  продуманной  и  внятной  работы  над  соб0ТМННЫМ   имиджем   можно   приступать   к   решению   соб

оо обеспечение складывается  из  созда

обходимых  для  успешного фандрейшшгп   Ирожлп  исого,  необходим  счет,  на  котором  будут

фовоться сродства. В случае разовой фандрейзин

камипнии  это  может быть счет  уже существующей

 кампания  сбора  средств  под  любой  проект

может быть реализована какими угодно структурами. В слу­

чав   систематически   осуществляемого   фандрейзинга ,   или мм<  штабного  длительного  проекта ,  создаются  специальные

  классическим   примером 

|   х  фирм  являются  упоминавшиеся  фонды .

П Р И В Л Е Ч Е Н И Е  И   А К К У М У Л И Р О В А Н И Е  Ф И Н А Н С О В Ы Х  С Р Е Д С Т В 209 

8-2111 

Для фандрейзинга может использоваться и счет одно­ го из доноров,  обеспечивающего бухгалтерское обслужи­ вание  проекта.  К  сожалению,  некоторые  руководители государственных  учреждений  стремятся  аккумулировать все средства на своих счетах, что нередко порождает мас­ су проблем.  Например,  эти средства должны поступать через казначейство, что отнюдь не устраивает спонсоров и  благотворителей,  да  и  сами  учреждения  культуры  — поди потом достань эти средства в казначействе! Кроме того,  инстанции,  распределяющие бюджетные средства, могут  выделять  их  за  вычетом  средств,  привлеченных или заработанных самим учреждением.

Не случайно после череды подобных скандалов Государственным Эрмита­

жем было создано несколько Клубов друзей Эрмитажа: в Санкт-Петербурге, в

Амстердаме, Нью-Йорке и Лас-Вегасе. Думается, что именно создание подоб­

ных братских некоммерческих организаций (клубов друзей или фондов поддер­

жки и развития) наилучшим образом решает проблему счетов. По уставу их

средства могут расходоваться только на деятельность соответствующей орга­

низации или учреждения культуры, а последнее получает свободу финансового

маневра.

Счет,  однако,  является чисто техническим условием осуществления фандрейзинга. В начале и в течение всей фаидрейзинговой кампании у потенциальных доноров час­ то возникает вполне естественное желание ознакомиться с уставом  организации,  осуществляющей фандрейзинг,  на счет которой будут перечислены средства. Поэтому органи­ заторы фаидрейзинговой кампании должны быть готовы к такой ситуации и запастись необходимым количеством эк­ земпляров  собственного  устава,  оформленных  в соответ­ ствии с существующими нормами, для того чтобы их мож­ но было демонстрировать партнерам и донорам. 

Многое в конечном успехе дела зависит не только и не столько от учредительных документов, сколько от извест­ ности и репутации организаторов фандрейзинга. Поскольку зачастую речь идет о сборе средств в поддержку проектов и программ социально и культурно значимых, постольку для потенциальных доноров важно иметь гарантии того, что проект,  предлагаемый их вниманию,  действительно социально значим, в его реализации принимают участие известные авторитетные люди и организации. Очень часто знакомство с потенциальным донором начинается с озна­ комления его с составом учредителей, правления, коми­ тета  поддержки и т. п.,  включая рекомендательные  материалы (письма, сиптси1шп лпХав организаторов и т. п.). Поэтому еще на стадии учреждения некоммерческой орга­ низации, организационного комитета и т. п. очень важно привлечь  в  их  состав  известных  лиц  с  хорошей  обще­ ственной репутацией. Их привлечение важно не только в пассивной форме  (простое декларирование  их участия), но  и  в активной стадии фандрейзинга,  о  которой  речь пойдет дальше. 

Фандрейзинг  —  очень  трудоемкая  рутинная  работа, требующая многих контактов, бесед,  не все из которых оказываются результативными. Поэтому, наконец, орга­ низационное обеспечение фандрейзинга предполагает ква­ лифицированное и компетентное кадровое обеспечение: руководство планирования и проведения кампании, под­ готовку исполнителей — как штатных, так и доброволь­ цев (волонтеров, общественников). 

Есть, конечно, талантливые артисты, художники, мувыканты с организационным даром, умеющие и любящие наниматься  саморекламой,  самопродвижением.  Яркими примерами  являются художник  И. Глазунов,  скульптор  Церетели. Но это, скорее, исключение из правила.

Я одном из интервью художественный руководитель Мариинского театра

гим говорил «Я был выбран лидером коллективом мариинского теат

мини!, что именно коллективом. На меня это очень давит. И я не

ншунищим собранием дажв замечательных артистов. Позто

'имятьоя там, что сейчас называется менеджерством.

на бегаю м каждым импрессарио в Европе или Амери

'!<;!• у майя еовиикла возможность создать себе имя в Америке, я поста

' и дли Мариинского театра. То же самое в Европе. Я первым

ил а Зальцбурге и в Лондоне, а затем вслед за мной туда много раз

приезжал и весь театр. Здесь я выступаю в качестве ледокола. Это даже труд­

ив назвать менеджерством — мне приходится завязывать связи, искать парт­

неров во всем мире для театра. И, конечно, мне бы не хотелось исполнять свои

административные обязанности за счет творческих. Этого никогда не будет»

И мазстро глубоко прав. Все должны делать специальные люди. Композитор

должен писать музыку, драматург — пьесы, артисты — играть, а привлечением

денег заниматься профессионалы: менеджеры, импрессарио, промоутеры, про­

дюсеры

К последнее время для проведения фаидрейзинговой лини  все  чаще  привлекаются  профессионалы  или <• организации (некоммерческие общественные орга|. фонды) на договорной основе. :ое обеспечение включает в себя оборудовафио»,  в котором можно было бы осуществлять неонтакты,  а  также  оргтехнику  —  слишком 

210

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

11КУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

211

*

многое в успехе дела зависит от оформления и внешнего вида документов и информационных материалов, опера­ тивной связи.  Поэтому для фандрейзинговой кампании (а значит,  собственно,  и всей деятельности  некоммерче­ ской организации) необходимо наличие компьютера, прин­ тера  с  хорошим  качеством  печати,  минимум двух  теле­ фонных номеровна вход» и  «на выход»), факса, и т. д. 

Особенно следует  подчеркнуть роль компьютера,  на­  .2. ПЛАНИРОВАНИЕ

ФАНДРЕЙЗИНГОВОЙ КАМПАНИИ

Планирование фандрейзинга организации должно опи­ 

раться на общую стратегию развития данной фирмы. Это может быть общая  маркетинговая  стратегия  (см. раздел «Маркетинг»),  но  может быть и специальная стратегия фандрейзинга. 

личие  которого —  без  преувеличения —  можно  назвать 

Примером может служить «Модель стратегии работы со спонсорами», раз­ 

главным техническим условием осуществления фандрей

работанная в Пермском театре оперы и балета. Она включает в себя следую­ 

зянга. Только на базе современного персонального компь­ ютера можно обеспечить единый подход к решению сле­ дующих важнейших разнородных технологических усло­ щие позиции: 

1. Разработка стратегии работы со спонсорами. 1.1. Разработка Титульного списка мероприятий, требующих внебюджетного 

финансирования. 

вий и задач фандрейзинга: 

1.2. Разработка и реализация функционирования Книги меценатов. 

Ш Создание и редактирование большого количества тек­

1.3. Создание и утверждение графика переговоров с потенциальными спон­

сорами. 

стов: обращений, переписки, организационных доку­ 

1.4. Принятие решения о работе с Фондами. 

ментов и т. д.  Компьютер позволяет легко  и  быстро 

1.5. Подготовка предложений в Законодательном Собрании области о нало­ 

получать на основе базовых макетов всех этих матери­

говых льготах меценатам.

алов их различные модификации.

1.6 Разработка программы контактов со спонсорами (юбилеи, дни рождения

руководителей, и т. п.). 

Ш Использование новейших информационных техноло­ 

1.7. Создание системы «меценатских спектаклей» с дорогими билетами, 

гий  и средств связи,  таких  как  электронная почта, 

встречами с артистами и т. д. 

мультимедиа,  которые  предполагают  наличие  хоро­

Для этого необходимо осуществлять планомерную работу в области фанд­

шей компьютерной базы.

рейзинга:

2. Контакты с меценатами. 

Ш Современная полиграфия, построение различных ори­ 

2 .1 . Переговоры со спонсорами. 

гинал-макетов документов  и  материалов с использо­ 

2.2. Работа с депутатами по плану. 

 ванием различных шрифтов, таблиц, схем и другого иллюстративного материала также возможны только при использовании компьютеров. 

Ш Создание и ведение  информационных баз данных о 

реальных  и  потенциальных  донорах,  степени  и  эф­ фективности их привлечения к благотворительной или спонсорской деятельности, разумеется, можно вести и вручную (в тетрадях, блокнотах, на карточках), но и наглядность,  и оперативность работы с ними много­ кратно  возрастают  с  использованием  компьютерной технологии. 

Ш Учет и  контроль хода сбора средств,  архивирование 

необходимых сведений (особенно в едином формате и сети с бухгалтерией), анализ результативности и эко­ номичности фандрейзинга — оперативность и эффек­ тивность этих операций, с очевидностью, возрастают при использовании персонального компьютера. 

212 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  2.3. Постановка и проведение выездных поздравлений. 2.4. Постановка и проведение эксклюзив-спектаклей.

Планированию проведения кампании фандрейзинга 

должна предшествовать разработка собственно содержа­ тельной программы или проекта, под которые будут при­ влекаться средства. Такую программу организаторы фанд­ рейзинга  должны  иметь  на  руках  за  4-6  месяцев  до начала фандрейзинговой кампании. Это необходимо для тщательной ее подготовки. Речь идет о подготовке всех необходимых информационных материалов (обращений, предложений,  описаний  проекта  и т. д.),  а  также  для оценки перспективности фандрейзинга, определения кру­ га возможных доноров,  баланса расходов и возможных поступлений. 

Оптимальный срок для  начала фандрейзинговой  кам­ пании —  6-9 месяцев  до  главного  итогового  мероприя­ тия проекта, под который ищутся средства. Начинать их

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 213 

искать за месяц до срока несерьезно. Средства под боль­ шие масштабные проекты надо начинать искать за годполтора, а то и больше.

Определение круга доноров. В принципе, этот круг со­

впадает с рассмотренными ранее источниками финанси­ рования  учреждений  культуры.  Отличие  заключается лишь  в  том,  что  при  планировании  фандрейзинга  эти источники  должны  быть  представлены  в  виде  перечня юридических и физических лиц — адресатов запросов на поддержку.  Поэтому,  в самом общем виде, можно гово­ рить о четырех основных группах доноров и жертвовате­ лей средств: II  государственные и  межгосударственные организации 

и инстанции (отечественные и зарубежные); Ш коммерческая сфера, включая банковскую, промыш­ 

ленную, торговую, сферу услуг; 11 некоммерческая сфера, прежде всего благотворитель­ 

ные фонды (отечественные, зарубежные); Ш частные лица. 

Определяясь по каждой из основных групп примени­ тельно к конкретной фандрейзинговой кампании, не сле­ дует гнаться за количеством, распыляя силы и средства. Лучше  сконцентрироваться  на  главных,  потенциально наиболее перспективных донорах. Иногда отдачи только от одного донора оказывается вполне достаточно для того, чтобы оправдать все усилия по привлечению средств. 

Кроме того, не стоит привлекать к участию в поддер­ жке одного и того же проекта конкурирующие организа­ ции  (например,  «Кока-колу»  и  «Пепси-колу») — ничего хорошего из этого не получится. Лучше привлекать раз­ нородные организации и фирмы,  принадлежащие  к од­ ним  и  тем  же  финансовым  группам  или  дополняющие

друг друга. В последнем случае их участие в поддержке

одного и того же проекта может стать поводом установле­ ния контакта, развития партнерства и т. д. 

Баланс  расходов  и  возможных  поступлений  зависит от масштабов  кампании фандрейзинга и круга возмож­ ных доноров, с которыми будет вестись работа. При этом следует помнить, что обычно процент реализации ожида­ ний при работе с возобновляемыми донорами не превы­ шает  90%,  а  с  новыми  донорами —  30%  от  стартового

списка.  .3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ФАНДРЕЙЗИНГА

Информационное обеспечение фандрейзинговой дея­ 

тельности включает в себя  подготовку информационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вес­ тись  работа),  необходимых  информационных  и реклам­ ных материалов, а также задание системы учета.

Сведения о  донорах  (информационная  база  данных)

должна содержать необходимую информацию о  всех  по­ тенциальных донорах и жертвователях,  отобранных для работы  по упоминавшимся  основным  четырем  группам (государственные  организации,  коммерческие организа­ ции, некоммерческие организации и частные лица). По каждой из четырех групп  (категорий) необходимо соста­ вить  перечни  адресатов,  а  по  каждому  потенциальному донору иметь, как минимум, следующие сведения: II полное и сокращенное название организации; И ее адрес;

Ш телефон, факс, Б-шаН; Ш фамилии, имена, отчества, социальный статус (долж­ 

ности,  звания,  степени  и пр.)  первых  должностных лиц, а также лиц, принимающих решения по вопро­ сам спонсорства, благотворительности, патронажа;

Щ их личные пристрастия в сфере культуры, хобби и т. д.; 11 сфера  (виды) деятельности фирмы,  ее  потребители, 

клиенты, товары, партнеры; II экономическое состояние фирмы; Щ географическая зона деятельности фирмы; @ какие сферы и виды деятельности являются для этого 

донора предпочтительными для оказания поддержки; И в каких формах и объемах традиционно оказывается 

поддержка. «Глубина» информационной базы данных может быть 

и  большей,  что  зависит  от  целей,  опыта,  имеющихся контактов и т. п. Обычно база данных по каждой катего­ рии составляется по территориальному  (географическо­ му) признаку. Он является наиболее естественным в плане социальной среды фирмы-донора, в которой формирует­ ся ее репутация, имидж, общественное мнение. Хотя все 

в  географический фактор оказывается не столь су

тнсиным. 

214

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В СФ ЕРЕ К УЛЬТУРЫ

4.  ПРИ ВЛЕЧЕНИ Е  И  АККУМ УЛИРОВАНИЕ  ФИНАНСОВЫХ  СРЕДСТВ

215

 Источники сведений о потенциальных донорах могут быть самые различные: 

Ш всевозможные справочники  (телефонные справочни­ ки , издания типа «Кто есть кто» и т. п.); они необхо­ димы как при работе «с нуля», так и на всю последую­ щую фандрейзинговую деятельность;

Ш списки  клубов,  ассоциаций,  союзов  (клубы  мецена­ 

тов, Ротари-клубы, промышленные и банковские со­ юзы,  ассоциации  и т. д.),  объединяющих  деловой мир, — помимо прочего, сами эти организации могут стать донорами и жертвователями;

Ш интернет — практически все крупные фирмы, благо­ 

творительные фонды имеют сейчас свои сайты, на ко­ торых обязательно будет информация об их спонсор­ стве, благотворительной деятельности, а то и условия их оказания;

Ш информация СМИ о деловой жизни  (какие банки и 

фирмы действуют в данном регионе), о поддержке куль­ турной деятельности (кто и как оказывает поддержку);

ШО круг общения учредителей организации-фандрейзера 

или членов комитета поддержки, личный круг обще­ ния фанд рейзеров;

II информация, которой располагают конкуренты — дру­ 

гие организации-фандрейзеры и которая может быть предоставлена на паритетных, договорных началах (об­ мен  списками,  сотрудничество,  распределение  сфер деятельности по времени или различным программам). К информационным и рекламным материалам фанд

рейзинга относятся все те документы и материалы, кото­ рые  могут  использоваться  в  работе  с  потенциальными донорами по привлечению их средств: 11 уставные документы организации (устав, положение),

ведущей фандрейзинговую кампанию; 11 краткое описание организации (ее предыстория, исто­ 

рия создания, деятельность, цели, достижения), оформ­ ленная в виде буклета или релиза,  оно может допол­ няться, кратким описанием жизненного пути и дея­ тельности первых лиц организации (или организаторов

кампании);

11 подборка откликов, оценок в прессе и других СМИ, 

выражающих общественное мнение об организациифандрейзере и ее деятельности;

216 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И визитные  карточки,  бейджи  фандрейзеров  и  добро­ 

вольцев; 11 документы и материалы, характеризующие конкрет­ 

ные проекты и программы (описания, тексты предло­ жений, сметы и т. п.)- Об этих материалах будет ска­ зано подробнее чуть позже. Применительно к проведению каждой фандрейзинго

вой кампании, т. е. применительно к каждому конкрет­ ному проекту или программе, потенциальных доноров сле­

дует разделить на две части: так называемые «горячий» и

«холодный»  списки.  В  первом  случае  речь  идет  о  потен­ циальных  донорах,  работа с  которыми является  перво­ очередной: то ли отдача от них наиболее вероятна и наи­ более масштабна,  то ли с  ними уже установились проч­ ные  отношения. «Холодный»  список  включает  менее вероятных доноров, отдача от которых не так существен­ на. Сделать такое разделение необходимо для оптималь­ ного распределения сил и времени. Иногда отдачи от од­ ного донора оказывается достаточно, чтобы решить про­ блему обеспечения проекта. 

В любом проекте всегда оказывается некая основная группа  доноров.  Кроме  того,  уже  имея  существенную поддержку, намного легче добирать другие средства, ра­ ботать  с  другими  донорами.  Главные  первоначальные усилия должны быть сосредоточены на работе но  «горя­ чему»  списку. «Горячий»  и «холодный»  списки  могут меняться в зависимости от проектов и программ: комуто из доноров интересны одни проекты, а другие менее интересны. 

Важным моментом информационного обеспечения яв­ ляется подготовка так называемой  «лифтовой речи». Лицо, занимающееся  фандрейзингом  (фандреизер  или  первое лицо учреждения культуры), должно быть в состоянии в любой  ситуации  (например,  оказавшись  с  потенциаль­ ным донором в кабине лифта и располагая только этим временем  для  общения)  кратко  и  внятно  рассказать  о сути своего проекта. Такой спич надо буквально вызуб

 чтобы  потом  не  сожалеть,  что  вы  забыли  что-то мое, не так сказали и т. п.

Система учета должна содержать сведения о ходе и

(промежуточных и окончательных) фандрейзингокямиании: И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 217 

Ш  перечень (картотека ) доноров-вкладчиков  — фактиче­ 

ски ,  основная база данных ; мы Ш  постоянная  переписка  —  копии  всех  предложений , 

писем ,  ответов  (по категориям доноров); ческой  организации . Ш  данные  оперативного  анализа  —  копии  текущих  све­ 

дений  о  встречах,  звонках  и т. д . ,  после  получения средств  или  отказа  эти  сведения  переходят  в  основ­ научных  работ. ную  базу  данных ;

Ш  сведения  о  фандрейзинговых  действиях  —  обычно  в 

табличной форме характеризующие ход работы с каж ­ завещания ,  ренты ,  кредиты и т .  п . дым потенциальным донором  (даты и результаты кон­ тактов ,  переписки , содержание обещаний и т.  п . ) ;

Ш  сведения  о  полученных  средствах  —  номера  счетов, 

квитанций ,  даты  перечисления  и  получения ,  размер средств,  дата  отправки  благодарственного  письма . личным  при  необходимом  бюджете  в Каждый  из  указанных  блоков  данных  учета  может 

представлять  содержание  отдельного директория (файла) вать  у  конкретного  донора в единой компьютерной базе данных фандрейзинга конк ­ ретной кампании или организации в целом .

4.4. ВИДЫ И РАЗМЕРЫ ВОЗМОЖНЫХ СУБСИДИЙ 

Достаточно распространенными являются общие субси­ ной программы или  проекта . дии ,  расходуемые  по  усмотрению  организации-фандрейзера . Обычно речь идет о текущих  расходах некоммерческой организации (управление, связь и коммуникации , хозяйст­ венное  содержание,  заработная  плата  штатных  сотрудни­ лов  и документов,  обычно включающих  в себя: ков).  Поэтому такие  субсидии  выделяются обычно на год. Размер их колеблется, в зависимости от организации , нуж­ дающейся в поддержке, от  500 до  10  0 0 0 долларов. 

Наиболее  распространены  субсидии,  выделяемые  под конкретный проект. Они носят единовременный характер и используются  только  на  осуществление  данного  проекта. Их размер обычно колеблется от  10 000 до  50 0 0 0 долларов. 

И  общие  субсидии,  и  субсидии  под  конкретный  про­ 1!  бюджет  проекта ; ект  возможны ,  как  уже  отмечалось,  в  форме  долевого

Возможна также финансовая поддержка в виде капи ­ тальных  вложений  —  затрат  на  строительство,  реконст­ рукцию , оборудование и т.  п. Используются также отчис­ ления в специальные фонды,  приносящие доход,  — эндаумент  —  форма резервирования  средств,  создание  систе­ 

«самопухнущих  денег».   Эндаумент  —   эффективное средство обеспечения финансовой стабильности некоммер­

Широко практикуется также выделение стипендий  на обучение или  подготовку конкретных художественных или

Возможны  также  такие  формы  поддержки ,  которые не  включаются  в  годовые  фандрейзинговые  кампании :

Вопрос  о  конкретном  размере  запрашиваемой  субси­ дии  —  сюжет  достаточно  тонкий  и  щепетильный .  Дума­ ется , что ответ на него во многом зависит от профессиона­ лизма фандрейзеров . По крайней мере вряд ли будет при­

80  000  долларов запрашивать  у  донора  20  0 0 0  долларов .  Лучше  запраши ­

1000 - 5 0 0 0  долларов. 

Наиболее  упорядочена (цивильна  и  респектабельна) организация  спонсорства  в  режиме  спонсорских  пакетов. Такая организация спонсирования оправдана в тех  случа­ ях ,  когда организация-получатель хорошо известна, фандрейзингом занимается не от случая к случаю,  а системати­ чески  или  также  четко  и  ясно  формулирует  свои  услуги потенциальным  спонсорам в рамках реализации совмест­

Спонсорский  пакет  —  это рассылаемый  по  почте  или передаваемый  при личных  контактах  комплект  материа­

Ш  описание идеи проекта, его значимости с выделением 

деталей ,  наиболее  важных  для спонсора; Ш  описание организации реализации проекта, в том чис­ 

ле :  авторы ,  организаторы ,  участники ,  сроки ,  место проведения , сценарный план или сценарий ;

11  указание поддержки проекта со стороны государствен­ 

ных  органов,  общественных  организаций  с  приложе­ нием подтверждающих документов,  писем поддержки ;

Ш  перечисление спонсорских градаций  — обычно это сле­ 

дующие  варианты : -  титульный (эксклюзивный )  спонсор  или  спонсорпатрон  — 100 %   общей  суммы  необходимой  под­ держки ;

218

4. П  И  Ю  И  — И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

219

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 — генеральный спонсор — 50%  суммы поддержки; — официальный спонсор — 25% суммы поддержки; — спонсор-участник — менее 25% суммы поддержки; — информационный спонсор — обычно для СМИ; — бартерный спонсор — оказание помощи товарами, услугами;

Ш указание возможной рекламы и РК для спонсоров в рамках реализации проекта: выставки, издания, раз­ мещение рекламы, упоминания и т. д.;

11 прогноз спонсорского эффекта: количество аудиторий, 

посетителей,  зрителей,  объемы  эфирного  времени, публикаций в печати и т. п. «Покупка»  спонсорского пакета предполагает заклю­ 

чение соответствующего договора, предметом которого яв­ ляется реализация условий спонсорского пакета. Факти­ чески речь идет о покупке рекламно-пиаровских услуг и обычно в этом случае спонсор не имеет имущественных прав на результаты совместной деятельности. Некоторые организации предлагают несколько видов сотрудничества для своих спонсоров.

Очень  разнообразный  и  динамичный  режим  такой работы  предлагает  питерский клуб «Р1А2А».  Традици­ онно  спонсорами  клуба  являются  компании «Русский стандарт», Рерз1-Со1а, РЬШрр Могпз, клуб  «Кес! 1)еуг1». Но месяц от месяца каждый из спонсоров выбирает тот спонсорский пакет, который выгоден ему в соответству­ ющем месяце.

Пакет  «Информационный спонсор» включает в себя: 11 предоставление  статуса  информационного  спонсора; 11 размещение логотипа на афишах (2 тыс. шт. в неде­ 

лю), флаерах и пригласительных билетах (10 тыс. шт. в месяц);

11 размещение рекламного щита спонсора или его флага 

в помещении клуба;

Ш распространение информационных и рекламных ма­ 

териалов спонсора во время проведения мероприятий в клубе;

11 презентация продукции спонсора на сцене клуба: про­ 

ведение  розыгрышей,  подготовка  конкурсных  про­ грамм;

И предоставление  20 пригласительных билетов в месяц 

на концертные программы клуба.

220 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы  Пакет  «Генеральный спонсор», стоимостью  1500 дол­ ларов США, содержит: 11 предоставление статуса генерального спонсора; Ш размещение логотипа на афишах (1500 шт.), флаерах 

и пригласительных билетах  (4000 шт.);

Ш упоминание компании в рекламных роликах на теле­ 

видении (30 роликов) и радио (40 роликов); 11 размещение рекламного щита или флага в помещении 

клуба во время мероприятий;

11 распространение информационных и рекламных ма­ 

териалов (листовок, буклетов, брошюр и т. п.); Ш презентация продукции на сцене клуба; 11 предоставление 30 билетов в клуб. 

Пакет  «Спонсор-партнер»  на сумму 600-800 долларов США и включает:

11 размещение логотипа на афишах тиражом  1500 шт.; 11 размещение щита или баннера в помещении клуба на 

мероприятиях;

11  20 пригласительных билетов в клуб, включая друзей 

или партнеров;

11 проведение и организация модных показов или дру­ 

гих шоу-программ, соответствующих деятельности ком­

пании-спонсора;

11 демонстрация рекламного ролика или фильма фир­ 

мы  на большом  видео-экране  клуба  перед  програм­ мами. Содержание пакетов «Официальный продукт програм­ 

мы»  и  «Виды участия»  оговаривается с учетом  конкрет­ ных интересов спонсоров.

Может  практиковаться  и  просто  покупка  мест  для рекламы. 

Речь может идти о широком выборе вариантов: 11 изображение, помещенное на какой-то выставке, на 

стендах или на стенах;

11 реклама на конвертах билетов, одноразовых пакетах, 

сумках;

Щ реклама на почтовых  носителях,  интересных  печат­ ных  листовках;

И реклама на салфетках, скатертях в кафе, в баре. Возможны обмен рекламными площадями с иной род­ 

ственной организацией, совмещение рекламы с выигры­ шем в цене и т. п.

4 .  П Р И В Л Е Ч Е Н И Е  И  А К К У М У Л И Р О В А Н И Е  Ф И Н А Н С О В Ы Х  С Р Е Д С Т В 221 

4.5. КОНТАКТЫ 

С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ДОНОРАМИ

Непосредственным контактам и даже письменным об­ 

ращениям  должен  предшествовать  предварительный  те­ лефонный звонок в офис потенциального донора.  Во вре­ мя этого разговора, предварительно представившись, фандрейзер сообщает о намерении его организации обратиться за поддержкой, уточняет наименование и адрес организа­ ции-донора, фамилии, имена и т. д. первых лиц фирмы или  должностных лиц,  которым  необходимо  направить предложение.  Все  эти сведения  может  сообщить секре­ тарь приемной офиса или референт фирмы. Беспокоить первых лиц на этом этапе нет необходимости. 

После  таких  предварительных  звонков  осуществля­

ется рассылка  письменных обращений с предложениями

оказать поддержку конкретному проекту. Текст обраще­ ния  должен  быть  кратким,  лучше —  не  менее  одной страницы, но не более 2-3 страниц. Текст предложения должен  отвечать ряду  требований  к  оформлению  и  со­ держанию.

Обращение — в идеале — должно быть персонифици­ рованоМногоуважаемый Сергей Павлович). При нали­ чии добротной базы данных в компьютерной технологии обеспечить персонифицированность каждого обращения не представляет  проблемы.  Обращение  типа «Уважаемый (ая)...», где на свободное место от руки вписываются или впечатываются на машинке данные адресата, оставляют у получателя  неприятный осадок.  В этом  случае  лучше уж  использовать  вежливое  безличное  обращение  типа «Многоуважаемые коллеги»  и т. п. 

Важны стиль и интонация обращения — доверитель­ ный, не засушенный  «канцеляритом», но и без неумест­ ной фамильярности и игривости,  а самое главное — не униженно-просительный.  Речь  идет фактически о при­ глашении  к  сотрудничеству.  Поэтому  и  стиль  письма, манера обращения должны быть соответствующие — при­ глашение (с чувством собственного достоинства) к парт­ нерству в реализации интересного проекта. 

Собственно текст должен с самого начала, желательно в одной фразе содержать суть предложенияПредлагаем Получатель  письма  должен  сразу,  без  долгих  предисло­ вий понять, что собственно ему предлагается. 

Затем  должны  следовать  сведения  о  сроках  и  месте реализации предлагаемого проекта или программы. Иногда этих  сведений  уже  оказывается  достаточно  получателю, чтобы сориентироваться относительно привлекательности предложения. 

Необходимо также сообщить об уникальности и соци­ альной значимости предлагаемого проекта. 

Далее в письме должны следовать сведения об органи­ заторах  (координаторах)  реализации  проекта  (организа­ ции или лицах),  а также об их компетентности,  опыте проведения аналогичных работ. 

Важно сообщить также об отношении органов власти к данному проекту, даже если они не выделяют средств на его реализацию, важно знать, информированы ли власт­ ные инстанции, поддерживают ли они эту деятельность. Такие  поддержка  и  одобрение  важны  для  уверенности доноров в том, что их не втягивают в сомнительную ма­ хинацию, оценки перспектив развития РК фирмы по от­ ношению к органам власти и т. п. 

В обращении должны также содержаться сведения о других  потенциальных или реальных донорах,  которые уже  проявили  интерес  к  данному  проекту  или  на  чью поддержку  фандрейзеры  рассчитывают.  Это важно для того, чтобы получатель понял, в какой компании он ока­ жется, откликнувшись на данное обращение. В связи с этим заслуживает внимания такая уже упоминавшаяся деталь  американского  опыта  фандрейзинга,  как «мэтчинг гранте», когда фирма обещает предоставить помощь, например, на  1 доллар, при условии, что организаторы найдут поддержку на  4 доллара у других доноров. Фор­ мула  «мэтчинг гранте»  может быть различной (1/10,  1/1 и т. д.). Главным достоинством такой практики являет­ ся стимулирующее  воздействие,  поиск  более  широкого круга  доноров,  большая  ответственность  учреждения культуры, которое принимает комбинированную помощь нескольких  фирм.  Кроме  того,  потенциальный  донор убеждается, что он не первый и не последний  «у разда­ чи».  Правда,  некоторые  доноры  предпочитают  как  раз оказывать поддержку именно в одиночку, но такое встре­ чается не очень часто. 

Вам принять участие в реализации такой-то программы»). 

222

«. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

223

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

Полезно также сообщить, привлечено ли к программе внимание СМИ и каких, будет ли освещаться реализация проекта, заключительное мероприятие в СМИ. 

Интерес у адресата, несомненно, могут вызвать сведе­ ния о льготах и преимуществах, которые может дать ему поддержка данного проекта (реклама, налоговые льготы, преимущества сотрудникам и их семьям и т. п.). 

Ниже  приведен  пакет  предложений  для взаимного со­ трудничества,  предлагаемый  потенциальным  спонсорам Пермским театром оперы и балета им. П. И. Чайковского: Ш использование логотипа или названия; Ш аккредитация продукта или услуги; Ш использование торговой марки; Ш перенос названия фирмы-спонсора на продукт искус­ 

ства; НО реклама — бесплатная, визуальная, сопутствующая, 

маркетинг; И рекламные  мероприятия  —  упоминание  в  прессе, 

объявления, пресс-конференции и т. д.; Ш мероприятия, специально организованные для клиен­ 

тов фирмы; Ш реклама и сбыт продукта; 10 развитие связей с общественностью; Ш ассоциация с продуктом или услугой; Ш совместное спонсорство; Ш конкурсы; Ш налоговые льготы. 

Льготы, которые получают спонсоры: Ш право размещения логотипа в рекламных материалах: 

буклетах,  программах;  количество  и  место  размеще­ ния логотипа зависит от размера спонсорской помощи;

19 упоминание в качестве спонсора в пресс-релизах, дру­ 

гих информационных материалах, а также в платных рекламных материалах в СМИ;

Ш публичное  выражение  благодарности  перед  началом

мероприятия;

Ш возможность выставить плакаты,  рекламные щиты, 

стенды  с  названием  фирмы  и  ее  продукции  в  фойе театра, а также на прилегающей к театру территории;

11 право устанавливать киоски с информационными ма­ 

териалами о продукте фирмы-спонсора, сувенирами, сопутствующими и рекламными товарами; Ш возможность проецировать, когда это допустимо, ло­ 

готип или девиз корпорации на театральный занавес, стену фойе, зала и т. п.;

11 право приглашать клиентов, партнеров, поставщиков 

и сотрудников фирмы на просмотры и презентации; 11 бесплатные билеты (в оговоренном количестве) на пре­ 

мьеры; Ш экскурсии за кулисы и неформальные встречи с ре­ 

жиссерами и актерами; Ш право организовывать один или несколько приемов с 

приглашением актеров, журналистов. Необходимо сообщить также, на что именно необходи­ 

мы средства поддержки.  При отсутствии таких сведений возникают вполне обоснованные подозрения, что либо орга­ низаторы — типичные «романтики» и толком не представ­ ляют  экономическую  сторону дела,  либо  они  пытаются испрашивать деньги на факт собственного бытия.  Конк­ ретные  суммы  в  предварительном  обращении лучше  не сообщать, так же как и прикладывать конкретную смету расходов. Но формированию доверия донора к заявителям будет способствовать, например, фраза  «С полной сметой расходов Вы можете ознакомиться при личной встрече».

Той же цели может служить и приглашение потенци­ альному донору войти  в оргкомитет,  принять участие в итоговом совещании и прочих мероприятиях, имеющих отношение к контролю использования средств. 

Полезно  также  ближе  к  концу текста  предупредить адресата, что в течение ближайшей недели после получе­ ния им обращения ему позвонят по поводу личной встре­ чи, на которой, если он пожелает, можно будет обсудить возможность сотрудничества и получить дополнительную

информацию.

И наконец, в основном тексте обращения должны со­ держаться сведения о  контактном телефоне и конкрет­ ных лицах, у которых потенциальный донор может полу­ чить дополнительные сведения. 

Подписан текст обращения может быть как организа­ торами проекта  (эти сведения могут ничего не говорить адресату),  так и  кем-то из  известных лиц с репутацией входящих в группу поддержки проекта. 

Обращение может дополняться приложениями (инфор­ мационными материалами, откликами в прессе и т. п.). 

224

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

225

Однако на этом, сугубо предварительном этапе не следует перегружать  адресата  информацией.  Лучше  оставить предъявление этих документов  и  материалов до личной встречи. 

Текст обращения и приложений должен иметь хороший дизайн (на фирменном бланке, с использованием хороших шрифтов и т. д.). Дизайн текста предложения должен до­ полняться соответствующим дизайном конверта. Однако не следует слишком увлекаться оформлением конвертов (шелкография,  золотое тиснение и т. п.) —  это  может  только насторожить потенциального донора, натолкнув его на не­ безосновательные  мысли  о  том,  на что  могут  пойти  его средства. Дизайн документации вообще должен выдержи­ ваться в стиле что называется «скромно, но со вкусом». 

Рассылка может осуществляться как по почте, так и с нарочным. Дата рассылки должна быть зафиксирована и введена в базу данных учета. 

За  рассылкой  спустя  несколько  дней  должен  следо­ вать телефонный звонок, цель которого — договориться о личной встрече с ответственным должностным лицом. 

В случае достижения договоренности (а значит и про­ явленного  интереса)  проводится  собеседование.  Сам  его факт — уже немалое достижение фандрейзеров. Поэтому необходимо закрепить этот успех. 

К  собеседованию  важно  тщательно  подготовить  все необходимые документы и материалы (устав, положение, полное описание проекта, сметы затрат и доходов, отзы­ вы, рекомендации, справка о налоговых льготах, гаран­ тийные письма других доноров, иллюстративные матери­ алы, фотографии, схемы и т. д.), чтобы быть готовым дать ответы на вопросы, которые могут возникнуть при встре­ че.  На  встречу  фандрейзеру  лучше  идти  не  одному,  а привлечь к участию в ней (или в наиболее важных встре­ чах) авторитетного и известного члена правления, оргко­ митета  или  группы  поддержки.  Это  может  решающим образом сказаться и на ходе беседы, и на ее результатах. 

На встречу лучше не опаздывать и являться вовремя. Заранее приходить в офис и ждать назначенного времени не стоит. И в этом случае полезно помнить, что фандрейзинг — не попрошайничество, а фандрейзер — не прохо­ димец и не униженный проситель. Речь идет о возмож­ ном  сотрудничестве  и  партнерстве  в  социально  важном деле,  которое  может  отвечать  интересам  обеих  сторон. После представления и знакомства следует кратко и внят­ но, изложить суть дела и ваше понимание взаимных ин­ тересов сторон, ответить на возникшие вопросы. 

Ни в коем случае не следует настаивать на однознач­ ном ответе по итогам встречи. Это право потенциального донора. Если он сочтет возможным это решение принять — вы сэкономите некоторое время. Со стороны же фандрейзера единственным результатом встречи может быть до­ говоренность  о  сроках  принятия  решения  потенциаль­ ным донором и способе информирования об этом решении (кто кому и когда звонит или отправляет письмо, факс). 

Но при любом исходе встречи, вернувшись в свой офис, необходимо подготовить и отправить вашему собеседнику письмо или факс с благодарностью за внимание, проявлен­ ное к проекту, и участие в его обсуждении. И, разумеется, такую  письменную благодарность  необходимо  направить после получения окончательного решения — вне зависи­ мости от его характера. Такая письменная благодарность — не навязчивость, она необходима функционально: Ш прежде  всего —  это дополнительное напоминание о

том, что  «существует такой вопрос»; Ш ее получатель понимает, что попал в цепкие руки про­

фессионалов;

18 самое главное, вы действительно добиваетесь представ­ 

ления о себе как о профессионалахЭти ребята умеют благодарить и от благодарности не переломятся»). Кроме того, человек действительно нашел время для 

встречи  и  обсуждения.  В  случае  положительного  реше­ ния и получения поддержки (есть все-таки некоторая раз­ ница между «я тебе дам» и «на, возьми») такую письмен­ ную благодарность надо оформить в респектабельном ди­ зайне, она должна быть подписана известными людьми — членами вашей группы поддержки или оргкомитета. До­ нор будет хранить ее, демонстрировать партнерам и кол­ легам. Для него это элемент его РК,  и в этом ему надо помочь, сполна удовлетворив эту его потребность. 

В случае позитивного решения вопроса соответствую­ щие  данные  заносятся  в  систему  учета.  В  случае  отка­ за —  обязательно (категорически  обязательно!)  следует выяснить  причину  отказа.  Это  выяснение  —  долг  про­ фессиональной чести фандрейзера. Мы видели общность 

226

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

227

 интересов,  но партнерство не состоялось.  Значит,  мы в чем-то ошиблись и для нас важно понять — в чем. Успо­ 

ДОГОВОР 

коенность простым отказом, с одной стороны, свидетель­ 

о финансовой поддержке театра 

ствует  о  несерьезности  обращения  о  поддержке (сами, 

Пермь, 1 января 2002 года 

наверное, не верят в успех дела, работают  «на арапа»), а с 

другой  — не дает перспективы дальнейшей работы.  По­

Пермский государственный академический театр оперы и ба­

лета им. П. И. Чайковского, именуемый в дальнейшем  «Театр», в 

этому профессиональное отношение к фандрейзингу пред­ 

лице директора Пичкалева А. Е., действующего на основании Уста­ 

полагает обязательное уяснение мотивов отказа. 

ва, с одной стороны, и ОАО Банк  «Пермькредит», именуемый в 

 Между тем разъяснение отказа может стать новой пер­ спективой сотрудничества —  все дело в том,  как к нему относиться и как строить последующие отношения, учи­ тывая мотивы потенциального дарителя.  Если отказ мо­ тивируется отсутствием  денег  («нам  бы  кто  помог),  — они могут появиться потом: раз кончаются деньги, долж­ но когда-то закончиться и их отсутствие. Если все деньги идут на развитие банка или предприятия  — отлично, от­ крывается перспектива в дальнейшем.  Если круг оказа­ дальнейшем «Банк», в лице председателя правления банка Шурыгика А. Б., действующего на основании Устава банка, с другой сто­ роны, совместно в дальнейшем именуемые «Стороны», заключили настоящий договор о нижеследующем.

1.  Предмет договора 1.1. В соответствии с условиями настоящего договора Банк обя­ 

зуется предоставить Театру денежные средства в порядке и на ус­ ловиях, установленных настоящим договором, а Театр обязуется принять указанные денежные средства и использовать последние

для финансирования мероприятий, обеспечивающих развитие куль­ 

туры, высоких творческих традиций, создания новых спектаклей и 

ния помощи уже определен — тоже хорошо. Это значит, 

театральных проектов для детской и взрослой аудитории. 

что в этой фирме имеется специальная структура и есть специальные люди, профессионально занимающиеся орга­ 

2. Обязанности сторон 

низацией благотворительности.  Значит,  в такой органи­

2.1. Банк обязуется:

2.1.1. Оказывать в течение срока действия настоящего догово­ 

зации  больше  шансов  получить  поддержку  и  помощь. 

ра благотворительную помощь в размере 

Задача заключается в том, чтобы узнать сроки и порядок 

рассмотрения заявок.  Если же отказ мотивируется  тем, что  «нас уже обманывали», то тем более стоит сохранить ( ) по графику, предоставлять Театру ежемесяч­ но, в срок не позднее 30-го числа соответствующего месяца денеж­ ные средства. При этом предоставление Банком Театру указанных 

в настоящем подпункте денежных средств осуществляется посред­ 

профессиональное  «лицо»  и продолжить знакомство, по­ 

ством перечисления соответствующих сумм денежных средств по 

пытаться наладить контакты и отношения без получения 

указанным в настоящем договоре платежным реквизитам. 

средств и финансовых обязательств на первых порах. 

 2.1.2. Предоставить Театру свои информационные материалы и фирменный логотип. 

И в любом случае не следует воспринимать отказ как 

2.2. Театр обязуется: 

проявление  пренебрежения к  вашему делу и вам лично. 

2.2.1. Использовать денежные средства, указанные в п. 2.1. 

Фандрейзинг — это работа, имеющая свою специфику и

настоящего договора, для финансирования указанных в п. 1.1. на­

предполагающая определенный профессионализм. Поэто­

стоящего договора мероприятий.

2.2.2. Упоминать Банк в качестве спонсора Театра и разме­ 

му  не  следует  утрачивать  чувство  профессионального  и 

щать логотип Банка во всех видах печатной рекламной продукции 

личного достоинства,  а также,  что весьма немаловажно, 

(афишах, буклетах, программах, в том числе во время гастролей 

чувство  юмора.

Театра по территории Российской Федерации), а также на специ­

альном рекламном щите, расположенном в фойе Театра. 

Развитие хороших отношений. Как только предложе­ 

2.2.3. Помещать во всех связанных с деятельностью Театра 

ние  будет  принято,  надо  определить  порядок  оказания 

публикациях средств массовой информации (телевизионных про­ 

поддержки: кто готовит договор,  или будет простое пере­

граммах, радиопередачах, публикуемых в газетах и журналах ста­

числение средств,  или  будет  произведена оплата счетов.

тьях, рецензиях, заметках) информацию, содержащую указание о

Банке как о спонсоре Театра. 

 Приведем пример формы  договоров о финансовой  и информационной  поддержке  Пермского  академического театра оперы и балета: 

228

М ЕН ЕДЖ М ЕН Т  В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

4 .  П РИ ВЛЕЧЕН И Е  И  АККУМ УЛИ РОВАНИ Е Ф ИНАНСОВЫ Х СРЕДСТВ

229

 2.2.4. Выделять в течение срока действия настоящего договора в безвозмездное пользование Банку по 2 (два) места на все спектакли 

ДОГОВОР 

из репертуара Театра на текущий месяц. 

2.3. Настоящим пунктом Стороны подтверждают, что Театр обя­ зуется использовать денежные средства, указанные в п. 1.1. настоя­ щего договора, в целях, названных в указанном пункте. При этом Банк

имеет право осуществлять контроль за целями использования денеж­

ных средств, предоставляемых Банком Театру в соответствии с усло­ виями настоящего договора, а Театр обязуется по первому требова­ нию Банка предоставлять последнему отчет о целях использования

указанных денежных средств.

3. Ответственность сторон

3.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств

по настоящему договору Стороны несут ответственность в порядке, установленном действующим на территории Российской Федерации

законодательством.

4. Прочие условия 4.1. Настоящий договор вступает в силу с момента подписания 

его Сторонами и действует до 31.12.2002 года включительно. 

4.2. Взаимоотношения сторон, неурегулированные настоящим до­ говором, регламентируются положениями действующего на террито­

рии Российской Федерации гражданского законодательства.

4.3. Изменение и дополнение настоящего договора осуществляет­

ся на основании составляемого и подписываемого Сторонами единого

документа —дополнительного соглашения к настоящему договору.

4.4. Настоящий договор составлен в двух подлинных экземпля­ рах, имеющих одинаковую юридическую сипу, по одному —для каж­

дой Стороны.  об информационной поддержке театра

Пермь, 1 января 2002 г

Пермский государственный академический театр оперы и балета

им. П. И. Чайковского, именуемый в дальнейшем «Театр», в лице ди­ ректора театра  Пичкалвва Анатолия  Евгеньевича, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ЗАО «Мьюзик радио», именуе­ мое в дальнейшем «Радио», в лице генерального директора Колесни­ кова Дмитрия Владимировича, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. Предмет договора 1.1. Театр поручает, а Радио принимает на себя обязанности по 

организации информационной поддержки деятельности Театра сред­

ствами Радио.

1.2. Стороны имеют право привлекать для выполнения своих обя­

занностей по настоящему договору контрагентов, в том числе на ком­

мерческой основе. Расчеты с контрагентами стороны осуществляют за

счет собственных средств.

2. Обязанности сторон

2.1. Радио принимает на себя следующие обязательства:

2.1.1. Размещение информационного ролика Театра в эфире Ра­ 

дио в объеме не более 30 (тридцати) трансляций в неделю в соответ­ ствии с согласованным сторонами настоящего договора графиком

трансляций.

2.1.2. Изготовление информационного ролика продолжительно­ стью до 30 секунд (не менее 4 раз в месяц). 

2.1.3. Размещать информацию о текущем репертуаре театра. 

Адреса и реквизиты сторон

2.1.4. Информационное освещение специальных событий театра

(премьер, юбилеев, открытие, закрытие театрального сезона, День те­ 

Театр: 614000, г. Пермь,

Банк: 614000, г. Пермь,

атра и пр.). 

ул. Коммунистическая, 25а,

ул. Орджоникидзе, 43;

2.1.5. Создание тематической передачи о театре с выходом в эфир 

ИНН 5902290272; расчетный счет кор/счет30101810300000000834 

по мере необходимости. 

№ 40603810300000000005 в ООО в ГРКЦ ГУ ЦБ РФ по Пермской АКБ «Каури» (корреспондентский области, БИК 045773834, код ОКПО счетгй 30101810600000000796 в 44828195, код ОКОНХ 96190. ГРКЦ ГУ ЦБ РФ по Пермской

области (БИК 045773796)), код

ОКПО 02192570, код ОКОНХ 93611.

Подписи сторон:

Директор    театра             Председатель     правления      банка ПичкалевАЕ.

ШурыгинАБ 

230 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  2.1.6- Размещение поздравлений сотрудников театра с юбилеями по заявкам театра.

2.1.7. Организация и проведение совместных с театром акций. 2.2. Театр принимает на себя следующие обязательства: 2.2.1. Предоставление права генерального медиа-спонсорства Театра.

2.2.2. Обязательное упоминание Радио в средствах массовой ин­

формации в формулировке:  «Генеральный медиа-спонсор театра — „Мьюзик радио, а также в печатной и иной продукции рекламного характера с использованием помимо указанного текста эмблемы Ра­ дио на протяжении всего срока действия договора.

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 231 

 При любом  исходе контактов  по поводу конкретного проекта профессиональный подход к фандрейзингу пред­ 

2.2.3. Ежемесячное предоставление 10 билетов на спектакли Те­ 

атра для награждения победителей конкурсов, проводимых Радио.

полагает выстраивание долговременных отношений с до­

2.2.4. Безвозмездное предоставление помещения Театра в день про-

норами — реальными и потенциальными. Этой цели слу­

фессионзгьного праздника или юбилея «Мьюзик радио» (по предваритель­ 

жит формирование у них чувства сопричастности, ответ­ 

ному согласованию). 

ственности за дело фандрейзерной организации. Для этого 

2.2.5. Безвозмездное предоставление по 2 места на асе спектакли 

текущего репертуара Театра. 

2.2.6. Предоставление права на размещение рекламных материа­

лов в помещении Театра во время премьерных спектаклей. необходимо  ненавязчиво,  но  систематически  втягивать доноров  в орбиту  интересов вашей организации.  Подоб­ ная деятельность по созданию благоприятной почвы для 

2.2.7. Размещение джингпа Радио в качестве звонков перед нача­ 

развития  отношений  с  донорами  («окучивание»)  может 

лом спектаклей Театра. 

включать в себя ознакомление доноров с  планами  рабо­ 

2.2.8. Трансляция эфира «Мьюзик радио» в театральном парке 

перед началом спектаклей.

ты,  новыми  программами;  информирование  о  проводи­

2.2.9.  Размещение светового короба «Мьюзик радио» в фойе

мых мероприятиях;  знакомство с итогами работы,  отче­

театра. 

тами о реализации проектов; приглашения на заседания 

2.3. Любые информационные сообщения о проводимых Театром 

правления и прочие мероприятия; рассылка билетов, при­ 

акциях с участием третьих лиц осуществляются Радио по отдельной 

заявке Театра на основе коммерческих контрактов по действующим на

глашений»  программ.  Эти и другие действия  могут быть

Радио расценкам.

направлены на первых лиц и лиц,  принимающих реше­

ния  по  поводу фандрейзинга,  других сотрудников,  кол­ 

3. Срок действия договора 

лективы, членов семей. 

3 .1 . Настоящий договор действует с момента его подписания обе­ 

ими сторонами до 31.12.2002 г. включительно. В случае, если ни одна 

Если поддержка оказывается вследствие личных сим­ 

из сторон не уведомила другую в письменном виде о намерении не 

патий  ответственных  лиц,  спонсируемая  организация  и 

возобновлять действие настоящего договора на следующий срок, он 

считается пролонгированным на следующий календарный год.

проект оказываются весьма уязвимыми. Чем глубже кор­

3.2. Договор может быть расторгнут досрочно по соглашению сто­

нями  уйдет спонсорство в деятельность  некоммерческой

рон, оформленному в письменном виде. 

организации, тем дольше будут продолжаться обязатель­ ства спонсора, а значит, успешнее будет проект. Важным 

4.  Ответственность  сторон 

4 .1 . За неисполнение, несвоевременное или ненадлежащее испол­

условием успеха является поддержание тесного контакта

нение обязательств по настоящему договору стороны несут ответствен­

со спонсором в течение всего периода осуществления про­

ность в соответствии с действующим законодательством. 

екта. Чем теснее сотрудничество, тем успешнее будет про­ ект, а это обещает и более продолжительную дальнейшую 

5. Юридические адреса 

 и реквизиты сторон «Мьюзик Радио»: связь со спонсором. Театр: 614000, г. Пермь, ул. Коммунистическая, 25а,  Не лишним будет и предоставление донору официаль­ ного  финансового  отчета об  использовании  его  средств. 

р/с 40603810300000000005 в банке 

Во-первых,  такой отчет может пригодиться донору в его 

«Каури», к/с 0101810600000000796, 

контактах с финансовыми и налоговыми органами, а во

БИК 04573796, ИНН 5902290272, 

вторых,  будет  способствовать  развитию  доверительных 

ОКПО 02192570, ОКОНХ 93611 

отношений. 

Однако  зависимость  от  спонсора  в  ежедневной  дея­ 

Подписи сторон:

тельности делает организаторов уязвимыми при  измене­

Генеральный директор 

ния политики или кадрового состава руководства спонси­ 

«Мьюзикрадио»

Директор театра

рующей организации. Поэтому полезно следовать прави­

Колесников

Д.

В.

Пичкапев А. Е

лу

«не  класть  все  яйца  в  одну  корзину»  и  работать  с

достаточно широким кругом доноров.

М Е Н Е З Ж М Е Н Т  В  С Ф Е РЕ  К У Л Ь Т У Р Ы

4 .  П Р И В Л Е Ч Е Н И Е  И  А К К У М У Л И РО В А Н И Е  Ф И Н АН С О ВЫ Х  С РЕД С ТВ

233

4.6. СПЕЦИАЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ 

В фандрейзинге  широко  практикуются специальные разовые мероприятия — балы, вечера, конкурсы, чество­ вания, марафоны, аукционы, подписки, презентации, кон­ ференции, обеды и т. д., во время подготовки и проведе­ ния  которых  и  привлекается  внимание  потенциальных доноров к проекту или программе и одновременно собира­ ются  необходимые  средства.  Их  организация  отнимает достаточно  много сил  и времени,  и уже обсуждавшиеся методы должны быть использованы первыми, но их про­ ведение  может  создавать  хорошую  рекламу  проектам  и организации, вовлекать штатных и добровольных сотруд­ ников в реальную работу. Многие организации и учреж­ дения культуры весьма расположены к устройству таких акций, ибо это их естественная творческая деятельность: спектакли,  концерты,  праздники...  Специальная акция обычно представляет собой яркое событие, достойное вни­ мания широкой общественности. Но для этого надо пора­ ботать со СМИ, разослать программы, приглашения, обес­ печить рекламу.  Подобные акции надо по возможности делать  регулярными,  придавая  им  статус «фирменного блюда»,  «лица»,  «визитной карточки» организации.

Список приглашенных на такое мероприятие разраба­ тывается  за 7-8 недель.  При  рассылке  приглашений  в конверт  вкладываются  конверт  для  ответа  и  заготовка этого ответа.  Все рассылаемые материалы должны быть добротно оформлены, потому что для каждого получателя приглашение на такое мероприятие является подтверж­ дением его высокого социального статуса и хорошей ре­ путации.  На вечернее мероприятие разумно пригласить вместе с супругой или супругом.  Через пару недель сле­ дует позвонить тем, кто не дал ответа, и спросить, смогут ли  они  прийти,  и затем забронировать места.  Тем,  кто отклонил  приглашение,  необходимо  направить  письмо, выражающее надежду на то, что они смогут посетить дру­ гое мероприятие в этом году. Тем, кто принял приглаше­ ние, необходимо сообщить всю необходимую дополнитель­ ную информацию.

Приглашенные  участники  мероприятия  могут  полу­ чать  в  рамках  поддержки конкретного  проекта  различ­ ный статус.  Например, если некто приобрел  10 билетов

234 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т В С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы по  1000 долларов, то он может приобрести статус патро­ на,  т. е.  получает  почетное  место,  право  на  участие  в коктейле или ужине по окончании  мероприятия.  Если участник приобретает  10 билетов по  500 долларов, то он получает статус  спонсора,  например,  получает  право на специальное место и участие в коктейле. Иногда в ответе приглашенные извиняются  за невозможность участия  в мероприятии, но посылают чек на определенную сумму или сообщают о соответствующем перечислении средств. 

Во время проведения мероприятия должен быть обес­ печен  высокий уровень обслуживания  (угощение,  инте­ рьер помещения, фото- и видеосъемка, ТВ и т. д.). 

По итогам проведения мероприятия обязательно дол­ жен быть проведен анализ его подготовки, проведения и

эффективности.

Приемы и презентации. Несмотря на то что многие спонсоры  не  связывают  себя  обязательствами  посетить мероприятие, многие арт-группы убеждены, что именно качество их работы будет привлекательно для спонсоров, и проводят специальные вечера (спектакли, показы и т. д.), на которые приглашают потенциальных и уже имеющих­ ся спонсоров.  Иногда спонсоры рады возможности уви­ деть  работы  арт-организации  и  посмотреть  на реакцию публики; другие считают это слишком изощренным спо­ собом привлечь спонсора и полагают, что подобный под­ ход выдает неумение  арт-группы  приспособить свой  па­ кет к интересам данной компании. Поэтому важно точно уяснить, зачем проводится прием и почему приглашены именно эти люди. Разумно провести несколько контраст­ ных  приемов  в  течение  года,  предоставить  спонсорам широкий выбор и продемонстрировать диапазон возмож­ ностей организации.

Во время самого мероприятия надо отметить каждого из  прибывших  гостей,  дать  им уточненную  программу, указать,  где находится гардероб, буфет или бар,  другие помещения. Если необходимо выделить конкретного гос­ тя из остальной публики, подготовьте для него значок в петлице или на лацкане.  Кто-то должен быть подробно проинструктирован, как проводить гостей, обеспечить их всех напитками, позаботиться, чтобы все были представ­ лены друг другу. Опыт показывает, что члены правления и  персонал  должны  быть  хорошо  проинструктированы

4 . П Р И В Л Е Ч Е Н И Е  И  А К К У М У Л И РО В А Н И Е Ф И Н А Н С О ВЫ Х С РЕ Д С Т В 235 

перед мероприятием. Они должны не только знать имена гостей и  названия  их  компаний,  но и быть в  курсе  их спонсорской деятельности.  Это  дает  возможность  пока­ зать работу и ответить на возникающие вопросы, а нена­ вязчивый интерес, проявленный к потенциальным спон­ сорам, никогда не будет дурно истолкован. 

Всегда полезно,  чтобы члены артистической группы были готовы присоединиться к гостям после шоу  — при условии, что они тоже хорошо проинструктированы и не будут  стоять  отдельной  группой,  разговаривая  друг  с другом.

Выступления, речи и спичи во время приема должны быть краткими и по существу дела,  информативными и позитивными. Выступления более уместны после спектак­ ля, чем в перерыве — если это не будет слишком поздно. 

Необходимо продумать легкое угощение  — многие из гостей придут к приему прямо из офиса.  Целесообразно предложить несколько канапе перед шоу, а буфет — пос­ ле.  Еда и напитки должны отражать статус арт-группы: шампанское и икра могут указывать на то, что у органи­ заторов больше денег, чем ума. 

Сразу  после  шоу  нужно  устроить «разбор  полетов». При этом могут быть полезными любые замечания и ком­ ментарии сотрудников, обслуживавших вечер. Например, реплика одного из гостей, что ему было приятно таким образом отметить свой день рождения, может подсказать решение послать ему поздравительную открытку. А упо­ минание о чьем-то шефе, кочорый хотел бы быть на вече­ ре,  но  его  жена  внезапно  заболела,  —  другой  вариант действий.

Несколько дней спустя можно позвонить присутство­ вавшим гостям с тем, чтобы узнать, понравилось ли им, собираются ли они ознакомиться с пакетом спонсорских предложений и можно ли обсудить с ними планы в дета­ лях. Свой подход необходим к тем, кто сказал, что при­ дет,  и  не  пришел:  имеется  возможность сыграть на  их «комплексе вины». 

Ошибочно считать, что после такого вечера со спон­ сорством сразу же все будет в порядке. Целью  «стимули­ рующих» мероприятий является не продажа спонсорских пакетов, а лишь знакомство с потенциальными спонсора­ ми  — и это только первый шаг.  Конкурсы  и  премии.  Проведение конкурсов  и  при­ суждение  премий способны  обеспечить немалые  поступ­ ления, особенно при условии привлечения внимания СМИ. Следует только помнить, что некоторые сферы деятельно­ сти  уже  перенасыщены  конкурсами  и  награждениями. Поэтому  главная  задача  будет  заключаться  в  определе­ нии собственной ниши. 

Несмотря на то что конкурсы очень привлекательны для  спонсоров,  подобная  деятельность  требует  серьез­ ных  затрат,  прежде  всего —  на  продвижение  в  обще­ ственном мнении, развитие общественных связей (риЬИс ге1айоп8)  и т. д.  Кроме  того,  многое  будет  зависеть  от размера премий. 

Присуждение и вручение премий может сочетаться с концертами, демонстрациями, выставками, публикация­ ми и т. д. 

Аукционы знаменитостей.  Речь идет об использова­ нии связей среди хорошо известных людей театра, кино и т. д. Их можно убедить выставить на продажу свои вещи: шляпы,  фотографии с автографами,  костюмы,  которые их поклонники пожелают купить. Разумеется, в аукцион следует включать хорошие, качественные предметы и про­ давать  их  подороже.  Такие  события  могут  быть  очень

прибыльными.

Аукцион  мечты.  Вместо  продажи  вещей  можно  вы­ ставить на аукцион события, деятельность и возможности исполнять различные мечты:  свидание со звездой кино или  эстрады,  охоту  на  рябчиков  с  местной  знаменито­ стью, торжественный обед, партия в шахматы или в тен­ нис с чемпионом, дирижирование увертюрой вместе с из­ вестным музыкантом и т. д.  Участие известного аукцио­ нера,  вечер  с  хорошим  угощением  могут  обеспечить успешное,  озаренное воображением и в высшей степени прибыльное фандрейзинговое событие. 

Спонсорство натурой. Фирмы могут помочь не толь­ ко  деньгами,  но  и  материалами  и  оборудованием,  не нужными им вещами, такими как ковры, пишущие ма­ шинки, столы и стулья или выставочные стенды. Отхо­ ды от производства, такие как обрезки древесных мате­ риалов или краски,  могут быть ценными для арт-груп­ пы, и некоторые организации предпочитают именно такой вид спонсорства. 

236

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

4 .  П Р И В Л Е Ч Е Н И Е  И  А К К У М У Л И Р О В А Н И Е  Ф И Н А Н С О В Ы Х  С РЕ Д С ТВ

237

 Лотереи.  Возможны  лотереи  вещевые,  тотализатор, лотереи, в которых разыгрываются безделушки. Они мо­ гут  быть очень  прибыльными,  но  их  надо  проводить  в соответствии с действующим законодательством, которое необходимо  хорошо  изучить.  Не следует тратить  много денег на приобретение призов.  Можно вручить участни­ кам подарки или призы, которыми может обеспечить сама организация: бесплатные билеты, книги и т. д. Чем боль­ ше  интересных  призов,  тем большее  количество людей захочет приобрести билеты. 

Вечера, обеды и балы. Такие события особенно подхо­ дят для тех художественных организаций, которые имеют влияние, связи и средства для их проведения. Это традици­ онные методы фандрейзинга.  Задачей является обеспече­ ние высокого уровня, престижности такого мероприятия.

Настоящий благотворительный бал прошел в Москве 25 января 1999 г. в раз­

влекательной комплексе «Метелица». Он был посвящен Татьяниному дню и по­

зволил участниками окунуться в атмосферу «серебряного века» российской куль­

туры. Программа бала включала не только старинные и современные танцы (в той

числе — в исполнении Камерного ансамбля ГАБТ и ансамбля исторического баль­

ного танца), но и новую коллекцию «от кутюр» В. Зайцева. Эта широко представ­

ленная в СМИ акция была проведена на донорские средства ряда фирмКока

кола», «Русское лото», «Антиквар-Метрополь», «Северопринт» и др.), а ее целью

была организация сбора средств на создание сети приютов для бездомных детей

и помощь одаренным детям из неблагополучных семей.

Чтобы быть успешной, благотворительная акция дол­ жна отвечать нескольким очевидным требованиям. Прежде всего, она должна быть привлекательной для участников, т. е.  способствовать закреплению и продвижению их ре­ путации,  привлекательного имиджа,  социального стату­ са. Из этого вытекают и не менее очевидные требования к сценарию таких мероприятий,  также  это касается пре­ стижности и респектабельности гостей такого мероприя­ тия.  Пренебрежение  этим  требованием может  привести организаторов к серьезным неудачам.  Интерьер места проведения благотворительной акции также должен быть престижным, культурная программа и возможное угощение должны быть респектабельными. Сце­ нарный план должен предполагать какие-то памятные зна­ ки,  программки,  фотографирование  или  видеосъемку — то, что останется на память об этой акции у участников и может использоваться ими в качестве средства РК. 

«Продажа  кирпичей»  —  широко  используемая  осо­ бенно в протестантских странах форма фандрейзинга. Речь может идти о буквальной продаже кирпичей.

Примером может служить огромная площадь в центре олимпийской деревни

в Атланте, вымощенная именными кирпичами, на каждом из которых оттиснены

имя, фамилия и место проживания конкретного лица. Кампания проводилась по

всему миру. Откликнувшиеся люди получали за 100 долларов США фотографию

«своего» кирпича и указания сектора, где он находится. Такие продажи кирпичей

возможны при строительстве учреждения культуры, его благоустройстве. Можно

делать именными не обязательно кирпичи, но и стены, залы, помещения и т. д.

Именные  места.  Продажа  именных  мест  («продажа кирпичей») поощряет спонсоров давать больше, чем они могут в другом случае. Речь идет о самых иногда неожи­ данных  «местах».  Это  могут быть  «донорские  стены»  в галерее или театре, каждый кирпич в которой продается, скажем, за 50 или 100 долларов, и на нем будет выграви­ ровано имя спонсора. В протестантских странах широко практикуются именные библиотеки, залы, сцены и даже здания, построенные на средства конкретных лиц. Пен­ сильванский  университетский  музей  продал 2800 кро­ вельных черепиц по 250 долларов, на которых была гра­ вировка имени спонсора за дополнительную плату. Мож­ но также просить спонсора оплатить именную раму для картины, именной костюм актера.

Обходы домов и уличные сборы. Для этого сперва

необходимо  получить  лицензию  у  местных  властей  на право заниматься публичными сборами, лицензию для сборов в некоторых частных помещениях, например, в 

барах,  на железнодорожных и  автобусных  станциях,  в 

Так, весной 1999 г. в Москве за два дня до проведения с большим скандалом 

кинотеатрах и торговых центрах,  понадобится и разре­ 

был отменен благотворительный вечер, поскольку гости стали дружно отказы­ 

ваться от приглашения, причем отказы пошли буквально в последние дни, когда

шение от их владельцев. Используются специальные да­

участникам стал известен состав главных гостей. Организаторы умудрились при­

роносицы, коробки для сборов, сделанные надлежащим

гласить одновременно и Ю. М. Лужкова, и Н. И. Ельцину. Свой отказ большин­ 

образом  в  соответствии с условиями  лицензии.  Чтобы 

ство «отказников» объясняло тем, что они готовы были бы принять участие в 

заниматься сборами и сделать их эффективными, потре­ 

вечере, проводимом под одну Наину Иосифовну или под одного Юрия Михайло­ 

вича, но никак не вместе. В контексте бушевавших тогда политических страстей

буется большое количество опрятных и чистых на руку

такая мотивация была вполне понятна.

добровольцев.

238

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

239

 Продажа мест для рекламы. Речь может идти о широ­ ком выборе вариантов: II изображение,  помещенное на какой-то выставке, на 

стендах или на стенах; Ш реклама на конвертах билетов, одноразовых пакетах, 

сумках; II реклама  на  почтовых  носителях,  интересных  печат­ 

ных листовках; ® реклама на салфетках, скатертях в кафе, в баре. 

Возможны обмен рекламными площадями с иной род­ ственной организацией, совмещение рекламы с выигры­ шем в цене и т. п. 

Торговля,  коммерция,  платные  услуги.  Традицион­ ные фандрейзинговые мероприятия, которые популярны у людей и могут привлечь разумные суммы, если хорошо их организовать,  — дешевые благотворительные базары, распродажа чехлов, праздники, ярмарки. 

Фактически речь идет об одном из видов платных ус­ луг, которыми могут заниматься некоммерческие органи­ зации. Поэтому перед тем, как что-нибудь предпринимать, следует тщательно  проанализировать свой  устав:  предус­ мотрена ли  в нем такая деятельность?  Еще лучше,  если она будет оформлена не как торговля, а именно как фандрейзинг в рамках конкретных благотворительных акций.

В Великобритании, например , разрешена и не облагается налогом продажа товаров ,  произведенных лицами , на которые направлена благотворительность. художников,  располагающая достаточными  помещения­ ми для своих проектов, может учредить бар,  кафе-ресто­ ран, книжную лавку. 

Бар и кафе могут стать источниками доходов, особенно если будут расположены в людных местах. Если они будут привлекательны, посетители захотят ознакомиться и с со­ ответствующим  музеем,  театром,  галереей  и  заинтересу­ ются художественной стороной деятельности организации. Книжные лавки и другая торговля — дело более рискован­ ное, чем бар, но открыть их не так дорого и при правиль­ ном подходе они могут быть столь же выгодными. 

Торговля  должна  быть  продуманной,  относительно взвешенной.  Получаемая  выгода  должна  быть  умерен­ ной. Если доходы будут слишком высокими, это может повлечь за собой внимание налоговой полиции и инспек­ ции, а то и рэкета. 

Если торговля не освобождена от налогов и предпола­ гается большой  уровень доходов,  следует обдумать  свою благотворительную деятельность и создать самостоятель­ ную торговую  (коммерческую) фирму.  Чтобы она имела широкие инвестиционные возможности,  головной  орга­ низации следует предусмотреть в Уставе благотворитель­ ные  обязательства.  Название  организации-учредителя может также использоваться в названии и рекламе ком­ мерческой организации. 

Лица, производящие товары , должны быть действительными получателями бла ­ 

Традиционным источником доходов является платный 

готворительной помощи. Например , товары могут быть произведены в специаль ­ 

вход и платные мероприятия учреждений культуры. До­ 

ных мастерских для людей , находящихся в трудном положении, или в трудовых 

биться заполнения зала может быть столь же важно, как 

мастерских для безработных . Товары должны быть проданы и деньги получены 

благотворительной организацией , а не теми, кто получает помощь непосредствен ­ но. Широко используются в Великобритании доходы , получаемые за свободные помещения на основе долговременных договоров . Они обычно попадают в кате­ и получить прибыль от продажи билетов.  Организация, успешно привлекающая полные залы зрителей, быстрее найдет  помощь  в  виде  грантов,  ей  также  легче  будет 

горию  инвестиционных вкладов ,  но  не  включают цены  за  аренду помещения , 

привлечь спонсоров. Заполняемости зала могут служить 

которую следует принять как торговое вложение . 

развитие корпоративного членства с бесплатными биле­ 

Практически аналогична и российская практика. Мно­ гие виды торговой  деятельности  подпадают  под  указан­ ные категории.  Но многие —  нет.  Это бары или клубы при  общественных  центрах,  кофейни  при  молодежных клубах; продажа поощрительных товаров  (наград),  рож­ дественских открыток  (хотя последние могут быть отне­ сены  к  категории  «случайной  незапланированной тор­ говли»,  если организуются  на  скромной  основе);  наем помещений  для  внешнего  использования.  Так,  группа тами для персонала, совместная работа с социальными службами по распространению билетов и ценовая скидка, бесплатные билеты для студентов, детей, пожилых, инва­ лидов  и т. д.  Каждое  свободное  место,  которое  удалось заполнить, по крайней мере увеличивает показатели по­ сещаемости. 

Помимо основной  платы за вход и билет существует множество услуг и льгот для арт-организации,  источни­ ками которых могут служить прокат оборудования, аренда 

240

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

241

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

9-2111 

внешних помещений,  система членства, лектории,  теат­ ральные мастерские; туры и дни открытых дверей, орга­ низация курсов и конференций, опубликование и разра­ ботка льгот,  специально обучающие  мастерские,  лицен­ зирование репродукций картин, фотографии и открытки. 

Следует  помнить,  что  эффективность  коммерческой деятельности зависит от компетентности соответствующего менеджмента,  а главное  —  квалифицированного  предва­ рительного и сопровождающего маркетинга. 

4.7. оплатой телефонных счетов. Подготовка телефонистов за­ ключается  в  разработке  типичных  сценариев  беседы  по телефону  (от представления до окончания беседы)  и тре­ нинге конкретных исполнителей. 

Для  обращения  должны  быть  выделены  конкретные телефонные  номера.  Можно  также  использовать  домаш­ ние телефоны телефонистов, что, правда, затрудняет кон­ троль за ведением кампании. 

В России подобные формы фандрейзинга пока приме­ нения не получили — по вполне естественным причинам. 

Российский фандрейзинг пока не может обойтись без лич­ 

ФАНДРЕЙЗИНГ ПО ПОЧТЕ 

ных контактов. 

И ПО ТЕЛЕФОНУ 

Рассмотренные выше формы фандрейзинга характер­ ны для работы с крупными донорами  — государственны­ ми и частными структурами,  а также для работы с бога­ тыми частными лицами. Для работы с мелкими вкладчи­ ками, прежде всего частными лицами, за рубежом широко применяется фандрейзинг по почте и по телефону. 

Почтовый фандрейзинг является эффективным, если он охватывает около  10 000 семей. Такую фандрейзинговую  кампанию  надо  планировать  на  несколько  лет.  Во всем  остальном  организация  кампании  содержит  реше­ ние тех же вопросов, что и рассмотренные ранее: состав­ ление  списков;  подготовка  материалов  для  рассылки, включая обращение,  заготовку и конверт ответа; оформ­ ление рассылки в скромном, но достойном дизайне; рас­ сылка; организация учета ответов и т. д. 

Результативность фандрейзинга по почте может быть повышена, если он будет связан с проектом какого-нибудь престижного  издательского  проектаЗолотая  книга Санкт-Петербурга»,  справочник «1000 наиболее  успеш­ ных  фирм»  или  «Кто есть кто в  нашем городе»  и т. п.). 

Телефонный фандрейзинг может быть даже более эф­ фективным,  чем  почтовый.  Он  может также дополнять обычную и телефонную кампании на конечном их этапе, в качестве работы с неоткликнувшимися донорами. Аме­ риканский опыт показывает, что эффективность телефон­ ного фандрейзинга обычно составляет  1 доллар США на каждые  50 центов  затрат,  т. е. 2 : 1 .  Основные  затраты связаны с  подготовкой и оплатой  труда  «телефонистов», тех,  кто  будет  звонить  донорам,  а  также  с  возможной  . СПОНСОРСКИЙ ПАКЕТ

Спонсорский  пакет —  это  полный  комплект  юриди­ 

ческих,  финансовых  и  программных  документов,  кото­ рый дает возможность потенциальным спонсорам выбрать статус своего присутствия в проекте, уяснить свои инфор­ мационно-рекламные возможности и, самое главное, фи­ нансовые затраты. 

Спонсорский пакет включает в себя: Щ описание проекта и его идеи с акцентом на деталях, 

наиболее важных для спонсора, дается оценка значе­ нию проекта для города ( региона, страны) и нужных спонсору социальных групп;

И программу с информацией о месте и времени события, 

сценарии,  графике;  перечисление авторов,  организа­ торов и участников проекта;

Ш  указания  о  поддержке  проекта  государственными 

структурами,  авторитетными  учреждениями  науки, культуры,  благотворительными  фондами,  известны­ ми и уважаемыми людьми.  Копии официальных  ре­ шений, рекомендательных писем, обращений и т. д.;

11  бюджет:  максимальную  и  минимальную  стоимости 

проекта,  расходы  организаторов  (постатейно)  и рас­ ходы, которые необходимо покрыть за счет спонсор­ ских взносов;

II статус спонсорства: в зависимости от объема поддерж­ 

ки  в  рамках  любого  проекта  существует  несколько категорий  статусов  спонсора  и,  следовательно,  раз­ личные спонсорские пакеты;

242

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4  ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

243

9*

И наиболее подробная часть спонсорского пакета — пол­ 

ный перечень предоставляемых спонсору рекламных и  информационных  возможностей согласно  выбран­ ному  статусу,  в  этой  части  спонсорский  пакет  дол­ жен  включать  в  себя  также  медиа-план,  который требует не менее внимательного ознакомления, чем

бюджет;

11 прогноз спонсорского эффекта: потенциальное коли­ 

чество участников, посетителей, зрителей и т. д.; рас­ чет прямого воздействия рекламы;  аудиторию СМИ; возможный общественный, культурный, политический резонанс; результат оценивается в сравнении с наме­ ченными ранее целями;

Ш одна из новых услуг спонсоринговых агентств  — при­ 

влечение  в  качестве  спонсоров  официальных  стра­ ховщиков  мероприятия,  сумма  страховки  является предметом  договоренностей:  страховщик  может  вы­ ступить спонсором на всю стоимость своих услуг или на их  часть;

Ш еще одна новая услуга — это регистрация авторских 

прав: спонсоринговые агентства, как правило, настоя­ тельно  рекомендуют  организаторам  заключать  соот­ ветствующие договоры, регулирующие авторские пра­ ва на проект или его отдельные компоненты.

СТАТУС СПОНСОРА В обозначении статуса единого мнения нет. Особенно 

когда речь идет о главном спонсоре, берущем на себя до 100%  финансирования проекта. Такого спонсора имену­ ют по-разному: патроном, эксклюзивным, титульным, ос­  Еще  одну  категорию  составляют  информационные спонсоры  (как правило,  средства массовой  информации) и  бартерные  спонсоры,  оказывающие  помощь  товарами или  услугами. 

А  еще  есть  мода...  И  она  властно  диктует  нам,  что понятия  необходимо  время  от  времени  освежать,  улуч­ шать,  вводить иной контекст... Поэтому многие элитные проекты  вместо  слова «спонсор»  пишут «партнер».  На­ пример, Международный форум ТЪе ВаШс РК \у"еекепа — совместный проект Европейской конфедерации по связям с общественностью (СЕКР) и Северо-Западного отделения Российской ассоциации по связям с общественностью, ко­ торый  в 2002 г.  второй  раз  собрал  в  СанктПетербурге профессионалов  в  области  риЬИс  ге1айоп8  из  России  и стран Балтийского региона, обозначил титулы своих фи­ нансовых, организационных и информационных спонсо­ ров так: официальные партнеры, генеральные информа­ ционные партнеры, официальные информационные парт­ неры, информационные партнеры.

Или Международный выставочный форум  «Мир тор­ говли»,  организованный  в  июне  2002 г.  Министерством экономического развития и торговли РФ совместно с На­ циональной торговой ассоциацией, Московской междуна­ родной бизнес-ассоциацией и при поддержке правитель­ ства Москвы. Генеральным партнером форума стала сеть магазинов  «Рамстор», кроме того, поддержку  «Миру тор­ говли»  оказывали:  Генеральный информационный парт­ нер,  Генеральный  технический  партнер,  Официальный партнер форума,  Официальная  страховая  компания  фо­ рума, Официальный напиток форума и Партнеры по орга­ низации обедов и кофейных перерывов. 

новным, официальным. Но чаще всего в реальных проек­ тах, одна из задач которых  — быть абсолютно понятны­ 

ДИЗАЙН 

ми  не  только  будущему  финансовому  источнику,  но  и 

ПИСЬМА-ОБРАЩЕНИЯ 

зрителям,  такой  спонсор  называется  генеральным  или 

главным. 

Следующий  по  статусу —  официальный  спонсор  (до 50% финансирования). Далее — специальный (около 25%) и спонсор-участник (до  10%). Названия могут быть ины­ ми, проценты также достаточно условны, но немногочис­ ленные российские статьи о спонсорстве и многочислен­ ные спонсорские проекты эти процентные соотношения, в общем-то,  подтверждают.  Спонсорский пакет представляет собой скромное или роскошное (по обстоятельствам), но законченное произве­ дение  дизайнерского  искусства.  Самые  информационно важные  (или все) его страницы должны быть оснащены логотипом будущего мероприятия или оригинальным ди­ зайном. 

Приведем в качестве примера письмо-обращение к по­ тенциальным спонсорам. 

1,4. .ПРИВЛЕЧЕНИЕ  И  ЛККУМУ ,ДИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ  СРЕДСТВ

245

244

М ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

*

*

*

СПЕКТАКЛЬ Р.ВИКТЮКА "МАСТЕР И МАРГАРИТА"

Если обобщить и систематизировать рекламно-пиаров-

ский потенциал различных спонсорских пакетов, то мож­

Нижний Новгород

но сказать, что в него входят: 

Щ Получение статуса спонсора. 

II Упоминание имени спонсора в официальном названии 

события. 

II Наружная  реклама:  транспаранты;  щиты;  перетяж­ 

ки ; баннеры; флаги; стенды. 

УВАЖАЕМЫЕ  ГОСПОДА!

В Печатные материалы: приглашения; бланки; формы ак­ 

Впервые в Нижнем Новгороде два ведущих театра — Академи­ 

кредитации; конверты; буклеты; листовки; проспекты;

ческий театр драмы и Театр юного зрителя — объединяют свои твор­ 

ческие силы под руководством одного из блестящих театральных

программы; сборники материалов; папки; блокноты.

режиссеров современности Романа Виктюка для реализации уни­

11 Информационные материалы:  пресс-релизы;  пресс-

кального проекта театральной постановки по роману М. Булгакова 

материалы; материалы рассылки в СМИ, информа­ 

«Мастер и Маргарита». В культурной жизни Нижнего Новгорода это 

ционные  агентства;  анонсы  в  прессе;  собственная 

особое событие. 

информация спонсора для пресс-пакетов; собственный 

Проект осуществляется под патронажем администрации Ни­ 

жегородской области. 

Новый театральный проект Р. Виктюка уже привлек внимание театральной общественности крупнейших культурных центров Рос­ сии. В настоящее время интерес к постановке проявлен со стороны продюсеров Москвы, Санкт-Петербурга, Риги. Ведутся переговоры об организации театральных туров в США и Израиль. 

Художник-постановщик спектакля — В. Боер (Москва). В главных ролях будут заняты: ВОЛАНД — народный артист РФ Г. ДЕМУРОВ (Академический 

театр драмы), 

ПОНТИЙ ПИЛАТ — заслуженный артист РФ Л. РЕМНЕВ (Театр юного зрителя), 

МАСТЕР  Ю- КОТОВ (Академический театр драмы), МАРГАРИТА — заслуженная артистка РФ О. БЕРЕГОВА (Театр 

юного зрителя).

Спектакль  является  премьерным для  режиссера  и для  ху­

дожника.

Спектакли будут проходить на сценах двух театров.

Руководитель проекта Сергей Щербаков — известный нижего­

родский актер и успешный продюсер (при его непосредственном уча­

стии в Театре юного зрителя был создан мьюзикл  «Мэкки-нож» по произведению Б. Брехта, который в течение трех лет украшает ре­ пертуар театра).

Приглашаем вас принять участие в театральном проекте, кото­  информационный стенд спонсора. Ш Размещение информации о спонсоре на радио и теле­ 

видении: логотип в телеанонсах; титр-заставка в теле­ визионной версии события; упоминание в теле- и ра­ диосюжетах;  специальные  сюжеты. 

Ш Информация в прессе: интервью; учреждение собствен­ 

ных призов для конкурсов и викторин; название компа­ нии и логотип в рекламных публикациях; упоминание в материалах, анонсирующих событие; упоминание в ма­ териалах с пресс-конференций и других мероприятий; публикации (репортажи, интервью и т. д.)

11 Информационные агентства: упоминание в пресс-ре­ 

лизах и других информационных материалах,  рассы­ лаемых в информационные агентства. 

11 Представительские возможности: выступление на глав­ 

ных церемониях события  — открытия, награждения, закрытия; выступление на пресс-конференциях, бри­ фингах и т. д.; представление спонсора на мероприя­ тиях,  проводимых  в  рамках  события;  персональные приглашения на мероприятия в рамках события; уч­ 

рый войдете историю культурной жизни Нижнего Новгорода и станет 

реждение и вручение призов; право приглашать своих 

значительной вехой в развитии современного искусства нового ты­ 

сячелетия.

клиентов на мероприятие.

Ш Дополнительные возможности спонсора: размещение 

Директор Академического театра драмы

рекламы на ^еЬ-сайте проекта; распространение пре­

В. В. ВИХРОВ, народный артист РФ.

Директор Театра юного зрителя Н. И. ГОЛОВПВВА.

зентационной  продукции спонсора  на  мероприятиях

заслуженный работник культуры РФ.

проекта.

246

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ

247

Ш Поощрение спонсора:  вручение спонсору дипломов, сертификатов, благодарственных писем и т. д. Наверняка существует еще множество не названных здесь «выгод»  от спонсорства.  Если читатель  решит до­ полнить наш список, будем рады получить его предложе­ ния и идеи по адресу, указанному в конце книги.

ров США. СПОНСОРСТВО СМИ Несколько примеров из спонсорских пакетов теле- и радиопрограмм.  Первый  пример —  программа «Первое свидание» на СТС. Наш выбор абсолютно случаен и на ее радиостанция месте  могла бы  оказаться любая  иная программа —  на ОРТ, НТВ и т. д.

Генеральное  спонсорство  программы  (расчет  на  че­ тыре дня): Ш 8 открывающих заставок; II 8 закрывающих заставок; Ш  16 бамперов до рекламного блока; НО 16 бамперов после рекламного блока; 11  16 объявлений ведущей без показа логотипа; 11  16 упоминаний при вручении призов гостям; явно не до  «качества» партнеров! ры  могут  проводить  игры  со  слушателями.  Стоимость спонсорства, разумеется, изменяется, поэтому цифры мы не приводим, но, чтобы совсем не оставлять наших чита­ телей без ориентиров, сообщим, что, например, в прайсе спонсорства на радио «Европа Плюс» стоимость спонсор­ ства любой  программы в  2002 г.  составляла  400 долла­

Достаточно привлекательными для фирм, обладающих ярко выраженной спецификой услуг или товаров,  могут быть тематические программы радио или ТВ. Например,

«Говорит  Москва»,  входящая  в  число  30 известных радиостанций столицы, приглашая поддержать социальную  программу  «Человек  и  город»,  в  своем  рек­ ламном проспекте точно указала «типологию» потенциаль­ ных спонсоров:  «фирмы, осуществляющие экологические проекты, производящие экологически чистую продукцию и поддерживающие ценности бизнеса высокой социальной ответственности».  А  вот  авторы  популярной  программы «Моя семья»  (РТР) прямо в рекламной заставке передачи поместили строчку:  «Телефон для спонсоров...»  Здесь уж 

11  8 раз логотип в декорации 30%  плана ведущего. 

Призовое спонсорство  (главный  приз). Расчет также 

С П О Н С О Р С ТВ О  В  И Н Т Е Р Н Е Т Е 

на четыре дня. 

16 раз логотип на конверте с главным призом;

11  8 раз логотип в углу кадра на видеоотчете о поездке. 

Несмотря на профессиональный сленг, в общем, до­ статочно ясно, чего ждать от средств, вложенных в этот

В качестве примера спонсорства рубрик и тематиче­ ских программ на радио можно привести опыт радиостан­ ции  «Европа  Плюс».  В  спонсорский  пакет  входит  на­ чальная заставка спонсора:  «Спонсор программы — ком­ пания  ***»—  5-10 секунд; финальная заставка спонсора: название спонсора, слоган, телефон —  10-15 секунд; лай­ неры — от одного до пяти раз по 5-15 секунд (в зависи­ мости  от  продолжительности  программы  и  времени  ее выхода в эфир). В рамках некоторых программ спонсоМ ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ  Типичный пример — спонсорство портала. Здесь уме­ стна аналогия с гостиницей: можно спонсировать гости­ ничный  номер-сайт,  а  можно  взяться  за  все  здание — портал!

Вот какие привилегии дает, например, спонсорство на портале журнала  «Красота-онлайн». 

Генеральное спонсорство:

Ш размещение статьи спонсора на портале (по 1 статье в 

неделю) — в течение трех дней (пятница, суббота, вос­ кресенье) статья анонсируется на главной странице, далее помещается в архив;

Ш показ  «ушек», указывающих на статью спонсора на 

внутренних  страницах  сайта 

20 000  показов  на статью;

Ш рекламный  блок  «Примите  участие  в  конкурсе»  на 

главной странице;

Ш показ рекламных баннеров спонсора (100 см 100 см)

на  внутренних страницах  сайта —  20.000  показов  в неделю;

4 .  П РИ ВЛЕЧЕН И Е  И  АККУМ УЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫ Х  СРЕДСТВ 249 

Ш рассылка статьи спонсора всем  подписчикам рассы-

Например, теннисист Евгений Кафельников принял участие в двухчасовой

радиопередаче «Мза — Свободный полет», которая транслируется на русском 

лок портала — более  25 000 писем;

языке в прямом эфире «Радио России» и радио «Серебряный дождь» из Лондона 

Ш размещение текстовых рекламных блоков спонсора в 

на аудиторию в 40 миллионов человек, живущих в 11 временных поясах. Слуша­ 

 рассылках  «Красоты-онлайн»  —  более  25  000 писем; Ш проведение голосования с вопросами спонсора. 

Цена за 1 неделю — 550, за 1 месяц — 1900 долларов США.

Спонсорство одного сайта существенно уменьшает спон­ сорский пакет. Из него исключается рассылка статьи спон­ сора  подписчикам  и  размещение  текстовых  рекламных блоков  спонсора  в  рассылках «Красоты-онлайн».  Цена такого пакета за 1 неделю — 300, за 1 месяц — 1100 дол­ ларов США. Организаторы пакетов гибко подошли к их разработке и выделили в отдельную строку  «спонсорство всех рассылок», включив в него только «разницу» между пакетом генерального спонсора и спонсора сайта.  Цена: за  1 неделю — 250, за  1 месяц — 800 долларов США. 

Спонсорство  конкурса  на  сайте  предусматривает  па­ кет в объеме рекламного блока  «Примите участие в кон­ курсе» на главной странице и показ  «ушек». Зато и цена оптимальна: предоставление приза победителям. 

Правильное заявление о спонсорстве нередко способ­ но подчеркнуть лидирующую роль спонсора и создать впе­ чатление, что без его участия  «тут ничего бы не стояло»!

Можно попробовать формулу:  «Компания N представ­

ляет...»

Тщательное  изучение  сценария  мероприятия  (после внимательного прочтения данной книги!) поможет отыс­ кать скрытые возможности спонсорства, которые не ис­ пользованы организатором. Например, встреча гостей де­ вушками с фирменными лентами через плечо, флажками с  фирменным  логотипом  в  руках,  значками  на  груди; проведение оригинальных промоушн-акций: дегустаций, раздачи сувениров и т. д. 

Реклама спонсора должна быть включена в раздаточ­ ный материал. Важно, чтобы представитель спонсора по­ лучил  возможность  выступления  на  главных  событиях мероприятия,  а если возможно, то и принял участие в круглых столах, семинарах, открытых заседаниях. 

Спонсор может привлечь спонсируемых выступить в необычных ролях и получить хороший и яркий реклам­ ный эффект. 250 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ телей было предостаточно.

Нередко в постсобытийных сюжетах в СМИ спонсоры отсутствуют,  несмотря  на то,  что продолжение договор­ ных отношений, если, разумеется, сам спонсор не забыл вписать такой пункт в обязанности организаторов.  «По­ слевкусие»  события нередко не менее значимо,  чем его «раскрутка». Поэтому сами спонсоры должны внимательно относиться к своему присутствию в постинформационном пространстве акции. 

Партнер, заинтересованный в долгосрочных отношени­ ях, как правило, расширяет стандартную комплектацию спонсорского пакета. Например, одна из западных обще­ ственных организаций, давно и успешно действующая в России,  всегда  добавляет  такой  пункт: «Представители спонсора получают приглашения на все  культурные ме­ роприятия, проводимые организацией в текущем году».

Информационные спонсоры. Это спонсоры, которые

публикуют или передают рекламу мероприятия бесплат­ но, — газеты, радио и ТВ. Появился интерес к подобным проектам и у российских информационных агентств. 

Например,  известное столичное агентство  «Финмар­ кет»  недавно выступило генеральным информационным спонсором конференции «Репутация компании: создание, управление, защита», которая состоялась в апреле 2002 г. по инициативе газеты  «Ведомости» и Национального ин­ ститута изучения репутаций. «Финмаркет»  анонсировал конференцию на своем сайте. 

Нередко информационным спонсором событий куль­ турной  жизни  страны  выступает  телеканал  «Культура». Например,  летом  2002 г. «Культура»  стала  информаци­ онным спонсором замечательного проекта — трансляции оперы М. Мусоргского «Борис Годунов» в исполнении со­ листов Большого театра у стен Псковского кремля. 

СМИ — очень полезные партнеры для проведения раз­ личных социальных событий, конференций и конкурсов, благотворительных марафонов и акций, концертов и те­ атральных постановок. 

Не стоит забывать о ресурсных возможностях СМИ.

4. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И АККУМУЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ СРЕДСТВ 251 

Например, «Московский комсомолец» уже пятнадцать лет проводит в столи­ 

СОВРЕМЕННЫЕ 

 це праздник газеты, который и обладает способностью привлекать множество достойных спонсоров, курирующих отдельные праздничные площадки. 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ 

Целевые аудитории акций можно рассматривать как четыре концентриче­ 

ские окружности.

ТЕХНОЛОГИИ

1. Несколько десятков тысяч посетителей, которые хотя бы заглянут на пло­

И МЕНЕДЖМЕНТ

 щадку и пробудут там несколько минут. Они смогут увидеть рекламу спонсора, если она предусмотрена спонсорской градацией и правильно выполнена. 

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

2. Все или большая часть посетителей праздника (около 1 миллиона человек), 

которые ознакомятся с содержанием полиграфических материалов (плакаты, афи­ 

ши, листовки, програмки, билеты и т. д.), оде отражена акция МК и обозначены 

название и логотип спонсора площадки (если это предусмотрено градацией). 

3. Еще более значительный круг (несколько миллионов человек) включает в 

себя аудиторию газеты «Московский комсомолец». Возрастные и социальные гра­ 

ницы данной аудитории значительно расширены. 

5Л. 

4  Самая массовая — телевизионная аудитория, вовлеченная в праздник за 

счет трансляции теледневников акции.

4.9.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ФАНДРЕЙЗИНГА

Фандрейзинг должен давать  ответ  на  три  основных 

вопроса. Во-первых, насколько поставленные цели кам­ пании  соответствовали  объективным потребностям  (эф­ фективность поставленных целей). Во-вторых, насколько полученные результаты соответствуют поставленным  це­ лям (результативность кампании). И, в-третьих, насколь­ ко эффективными оказались затраты средств (денег, вре­ мени) на получение этого результата. 

Такой анализ возможен только при налаженной сис­ теме учета. Картина эффективности (результативности и экономичности) проведенной кампании предполагает на­ личие таких данных, как количество обращений с пред­ ложениями о поддержке; количество положительных от­ ветов; сумма полученных средств; доля или процент по­ ложительных ответов от общего числа запросов; средняя сумма поддержки;  доход,  полученный  на единицу  (или сотню) запросов, одного работника и т. п. Из анализа этих показателей  по  каждой  группе  доноров  можно  сделать вывод о том, насколько перспективно дальнейшее сотруд­ ничество с ним.  РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

К концу XX — началу XXI в.  возникла,  фак­ тически, новая цивилизация, наиболее ярким проявлением которой стали (помимо глобали­ зации и мультикультуральности) новые инфор­ мационные технологии. 

Персональные компьютеры и мультимедиа, видео и лазеры,  СО и ШГО,  виртуальная  ре­ альность и голография,  гипертекст и Интер­ нет, медиадизайн и виртуальная реальность  — все  это  за  считанные  годы  прочно  вошли  в быт, стали необходимыми элементами совре­ менной культуры.  Если радио с момента его изобретения достигло 50 миллионов пользова­ телей за 38 лет, персональные компьютеры  — за  16,  телевидение — за  13, то Интернет до­ стиг того  же  количества  пользователей  всего

за 4 года!

С неизбежностью сказались информацион­ ные технологии  и  на  творческой  деятельно­ сти,  на  организации  деятельности  в  сфере культуры и управлении ею. 

Электронные и цифровые технологии обес­ 

печили возможности синтеза на одном носите­ ле  и  в  единой  технологии  практически  всех 

традиционных видов информации: текста, фотои видеоизображения, цвета, звука, анимации. Это  открыло  новые  возможности  хранения 

252

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф ЕР  К У Л Ь Т У Р Ы

5 . С О В Р Е М Е Н Н Ы Е И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Е Т Е Х Н О Л О ГИ И

253

артефактов , трансляции  и тиражирования  информации: текстовой — художественной, специальной, научной, тех­ нической , справочной, управленческой и т. д . ; иллюстра­ тивной — фотографий, репродукций, художественного ди­ зайна и т.  п.  В свою очередь,  Интернет обеспечивает до­ ступ к этой информации круглосуточно и с любого места земного  шара  и  ближнего  космоса.  Причем  подача,  до­ ставка и замена этой информации осуществляется на по­ рядок  более  оперативно и более экономично,  чем тради­ ционными методами. 

На  этой  основе  возникли  новые  формы  потребления услуг в сфере культуры , способов их оказания  (экранная культура ,  электронные  галереи ,  электронная  коммер­ ция и т .  п . ) . 

Возникли  новые виды творчества. Речь идет не толь­ ко о видео-арте, медиа-арте,  медиа-дизайне.  С помощью Интернета  и  мультимедиа  человек  получил  новые  воз­ можности  самопрезентации ,  возможности  стать  иным (веИ-агЬ),  создать  и  творить  свой  образ,  вступать  с  его помощью  в  новые  отношения ,  создать  новые  условия работы,  просто  получить  новые  источники  дохода.. 

Совершенно  новые  смыслы  приобрели  не  только  ис­ кусство  и  художественное  произведение,  но  и  авторство, экспозиция , экспертиза . 

Новые  информационные  технологии  способствовали стиранию  различий  между  массовой  культурой  и  аван­ гардом,  классическим  искусством  и  андерграундом,  со­ здавая для них некие общие формы существования и рас­

пространения .

Говоря обо всех этих потрясающих возможностях и пер­ спективах, стоит, однако, отметить и некоторые сложности и  проблемы,  создаваемые самими этими возможностями. Это  и  проблемы авторского  права,  интеллектуальной  соб­ ственности  — обеспечить их в новых условиях гораздо труд­ нее. Это и проблемы хакерства, электронных вирусов, спо­ собных  разрушить  годами  накапливаемые базы  данных  и наработнанные проекты. Более того, вообще становится оче­ видным,  что чем сложнее цивилизация, тем уязвимее она оказывается. Это убедительно показали события 11 сентяб­ ря  2001 г.  в  Нью-Йорке.  Да  и  в российских  условиях  не стоит  забывать  о «факторе  Чубайса»:  отключениях  элект­ ричества, авариях в энергосистемах и т. п. 254 менеджмент в СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 5.2. СОВРЕМЕННЫЕ 

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Время , когда современные информационные техноло­ 

гии (компьютеры, Интернет, электронная почта, СО, ШТ ) ) воспринимались работниками культуры как  некая  экзо­ тика , дорогостоящие, а то и недоступные игрушки ,  про­ шло  очень  быстро.  Еще  в  середине  1990-х  гг.  среди  ру­ ководителей сферы культуры  были  нередки  персонажи , рассуждавшие  по схеме: «Я  не  умею  обращаться  с  ком­ пьютером,  но  мне  это  и  не  нужно  в  моем  музее,  моей библиотеке,  моем архиве,  моем театре,  моей концертной организации , моей школе , моем университете, потому что наша система работает замечательно.  Мы всегда заполня­ ли наши картотеки и инвентарные описи от руки , письма писали на машинке . Компьютеры дороги, их обслужива­ ние и обновление тоже стоят немалых денег.  Программа обучения тоже  очень дорогая.  Зачем  тогда все это?  Я за­ нимаюсь сложными вопросами, а для технических вопро­ сов  у  меня  есть  секретарша.  Кроме  того,  компьютеры будут довлеть над нами,  но ведь  гораздо важнее  художе­ ственный уровень нашей работы: надо все читать, видеть и  слышать  в  оригинале,  а  не  в  бледных  репродукциях . Дети перестанут читать, а будут только искать в Интерне­ те  глупые  и даже опасные  игры ,  будут  находить там  не­ желательные программы, например , порнографию. Люди перестанут посещать музей,  чтобы  полюбоваться  велико­ лепными красками Исаака Левитана. Они больше не ста­ нут ходить в концертный зал,  чтобы послушать Чайков ­ ского,  где  его  играют  люди  для  людей.  Так  искусства могут  утратить  свою  социальную  функцию .  Люди  будут страдать  от  одиночества  —  во  всяком  случае,  в  богатых странах,  где они могут позволить себе пользование всеми этими новыми средствами. Это угрожает всему обществу. И  даже  в  таком  обществе  возникнет  два  класса  людей. У богатых  будут  все  возможности получать  информацию, а у бедных  — нет.  Это расколет  наше общество».

Такое массированное сопротивление сегодня уже не­ сколько сошло на нет.  Уже  никто не спрашивает номер факса ,  спрашивают  номер  электронной  почты,  потому что она позволяет поддерживать контакты со всем миром

5. СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 255 

проще,  быстрее и дешевле,  причем  каждый может на­ учиться обращению с этой простой техникой.  Компью­ тер  — это всего-навсего усовершенствованная пишущая машинка.  Электронная почта —  прекрасное и дешевое средство связи с коллегами во всех концах света.  Каж­ дый  работник  в  музее,  архиве,  библиотеке,  костюмер­ ном цехе оперного  или драматического театра рад тому, что  есть  программное  обеспечение,  которое  позволяет быстро и гибко регистрировать и пополнять фонды; лю­ бое управление  культуры  счастливо,  что теперь можно более четко и прозрачно оформлять финансовый отчет. Во всех этих, а также других случаях сегодня никто не станет  отрицать,  что  новые технологии —  это  удобный инструмент, который облегчает работу, упрощает и уде­ шевляет коммуникацию,  стимулирует создание сетей и обмен информацией. Теперь один музей через Интернет может  познакомиться  с  фондами  другого.  Теперь  биб­ лиотека может ускорить обмен информацией и книгами, потому что можно очень быстро выяснить, в какой биб­ лиотеке находится нужная информация или книга. Те­ перь ученые могут быстро собрать информацию по своей тематике,  к  тому же  многие  научные журналы  сейчас уже выходят только в Интернете. Теперь одно управле­ ние культуры может быстро обменяться с другим данны­ ми,  которые можно очень хорошо использовать в  еже­ дневной работе.

Мелкими оказались те проблемы, на которые указы­ вали критические голоса: люди якобы становятся более одинокими,  общественные  связи  нарушаются,  потому что у этих людей теперь все есть дома: видео, компактдиски, телевидение, компьютеры. Однако эти апокалип­ тические предсказания не сбылись. Детские и оперные театры  сейчас  посещаются  лучше,  чем  когда  бы  то  ни было, библиотеки полны читателей, в музеи стоят оче­ реди, люди ходят в кино,  проявляют большой интерес даже к литературным чтениям и альтернативным танцам. И новые средства коммуникации не только не мешают всему  этому,  а наоборот  —  повышают  интерес,  делают более доступными традиционные виды культурной дея­ тельности,  способствуют лучшей информированности  о них.  Совершенно очевидно, что человек остается чело­ веком — это общественное существо, он не только хочет

256 М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ видеть и слышать  художественный  оригинал,  он хочет это делать в обществе других людей, с которыми можно все это обсудить за чашкой чая, кружкой пива или рюм­ кой водки. 

Теперь  уже меньше стали  говорить о том, что люди перестанут  читать,  что тем  самым  они отрежут себя  не только от старой и современной литературы, но и от тра­ диций, передаваемых посредством письменности, что они утратят свои корни,  которые нужны  каждому человеку. Но  сегодня  результаты  многих  исследований  говорят  о том, что те, кто пользуется Интернетом, читают больше, чем те, кто им не пользуется. Кроме того, Интернет за­ ставляет  людей  читать,  но  читать  иначе,  чем  раньше: короче, быстрее, более фрагментарно, не столь подробно. Перед публичными библиотеками, которые должны тес­ нейшим образом сотрудничать со школами, теперь встает задача соединить традиционное чтение с чтением в Ин­ тернете, найти баланс между тем и другим, как побудить читателя  к углубленному чтению, а при  посещении  уч­ реждений культуры — как сделать это посещение инте­ ресным и увлекательным, используя новые средства ком­

муникации.

Формы работы и услуги. Речь идет о новых формах

подачи  культуры.  В  первую  очередь это  проблема обес­ печения доступа к новым информационным технологи­ ям людям,  которые  не  могут  себе  позволить  иметь  их дома.  (Не стоит забывать, что две трети населения зем­ ного шара ни разу в жизни не разговаривали по телефо­ ну). Здесь огромную роль играют публичные библиотеки при самом тесном сотрудничестве со школами. Библио­ теки — это давно уже не просто фабрики по выдаче книг, это культурно-информационные центры для  всех слоев населения. Многим библиотекарям,  особенно старшего поколения, бывает трудно вжиться в эту роль, но моло­ дые с этим справились, работают с увлечением. Кстати, очень  хорошо,  что  молодые  учат  кое-чему  нас,  пожи­ лых, а не только наоборот, как это обычно бывает. Се­ годня почти все публичные библиотеки оснащены ком­ пьютерами,  все больше школ  получают компьютерную технику.

Предлагаются  самые  разные  компьютерные  курсы: для  детей  и  молодежи  бесплатно,  а  для  взрослых  по

5 . СОВРЕМ ЕННЫ Е ИНФ ОРМ АЦИОННЫ Е ТЕХНОЛОГИИ 257 

очень низким расценкам. Для детей и молодежи созда­ ются специальные сайты в Интернете. На полках стоят специально отобранные компьютерные игры — введение в Интернет должно  ведь быть увлекательным,  а также бесчисленные  компьютерные учебники и справочники. На этих курсах учат не только пользоваться компьюте­ ром, но и воспринимать электронную почту и Интернет как вспомогательное средство, которое дополнило кни­ гу, но ни в коем случае не вытеснило ее. качественных мультимедиа, которые пользовались бы по­ вышенным  спросом  у туристов,  в системе образования. Мешает решению этой проблемы, наверное, только неко­ торая инерция работников сферы культуры и органов уп­ равления ею. Думается, что близка к питерской ситуация и в других российских культурных центрах. 

Реклама и риЬНс ге1а1юп8. Рекламная и РК-информация составляют львиную долю (до 84%) бизнес-информа­ 

ционных ресурсов, представленных в Интернете. 

Уже несколько лет одним из самых ярких событий в международном музейном

Обычно  на  \\^еЬ-сайтах  организаций,  учреждений  и

деле стали Международные музейные бьеннапе, проводимые на базе Красноярско­ 

фирм представлена традиционная информация: сведения 

го музейного центра (бывший музей Ленина). И в немалой степени это обусловлено 

о фирме, характеристики и результаты работы,  некото­ 

использованием современных информационных и технических средств как в подаче 

отдельных экспозиций, так и в создании единого пространства всего бьеннале. 

Одним из первых мультимедийных материалов, созданных в сфере культу­

ры Санкт-Петербурга стал СО «Экскурсии по Государственному Русскому му­ зею». Пользователь по планировке залов мог выбрать интересующий его зал,

сориентировавшись по развеске и расстановке экспонатов, выбрать любой из

них, ознакомиться с его изображением на среднем плане и нескольких крупных

планах (фрагментах), историей создания, а также с биографией автора, характе­ рые  перспективные  программы  и  проекты,  рекламные материалы. Это самое простое решение: подготовили пуб­ ликации, релизы, издали брошюру, отсняли фото- и ви­ деосюжеты, имеется их электронная версия — вот и вы­ вешивается она в сеть. В этом случае используется только малая  возможность  Интернета,  который,  по  образному 

ристикой направления, к которому он принадлежал. Некоторым недостатком это­ 

выражению  одного  специалиста, «для  рекламы  и  пиа­ 

го мультимедиа был изобразительный ряд, в основе которого лежали копии с 

ра — все равно, что вагон шоколада для малыша». Дей­ 

фотографий из альбомов. 

ствительно,  использование возможностей далеко отстает 

Этот недостаток был преодолен в пользовавшемся высоким спросом ком­ 

пакт-диске «100 современных художников Петербурга». Каждый художник в нем представлен 10 картинами (специальная съемка с оригинала), биографией, ха­

рактеристикой направления, выставкографией, откликами экспертов.

Государственным музеем истории Санкт-Петербурга подготовлен и выпущен

компакт-диск — мультимедийная образовательная программа «Александр Блок»,

созданная на основе коллекций музея-квартиры А. Блока. Компакт-диск предо­

ставляет возможность совершить виртуальную экскурсию по музею и познако­

миться с фондами. Диск содержит полную коллекцию фотоснимков поэта, его

генеалогическое дерево, интерактивную карту Санкт-Петербурга с адресами, свя­

занными с жизнью и творчеством А. Блока, и другие материалы. от технического развития Интернета, потенциал которого на порядок больше, чем простое использование электрон­ ных версий традиционных видов информации. 

Мультифрэминг, развлекающая анимация, виртуаль­ ная реальность, реал-аудио, мультимедиа — да еще в ин­ терактивном режиме, в реальном времени — все это со­ здает колоссальные перспективы продвижения и органи­ зации и ее деятельности!

Этот компакт-диск используется не только по прямому назначению — для 

Так, несколько лет назад в Санкт-Петербурге появился информационный 

образовательных целей — образовательными учреждениями и отдельными лица­ 

сайт о театральной жизни города: информация о премьерах, материалы экспер­ 

ми, но и самим музеем, получившим новые возможности для презентации и уча­ 

тов и, конечно же, месячная афиша в раскладке по театрам и по датам. Вскоре 

стия в различных выставках в стране и за рубежом. 

через эту афишу можно уже было выходить на программки спектаклей, через 

них — получать фотографии артистов, занятых в этих спектаклях (в том числе 

Многие гости Санкт-Петербурга сетуют на отсутствие 

в костюмах). Затем это меню было дополнено планировкой зала. Напрашивался 

современной сувенирной продукции, в первую очередь — мультимедийной. Между тем в учреждениях культуры, в сфере культуры в целом содержатся колоссальные фон­ ды культурно-исторического наследия, в городе живут и работают ведущие специалисты-гуманитарии (историки, искусствоведы и т. д.), специалисты по компьютерному программированию и медиадизайну, имеется развитая про­ изводственная  база для  массового  производства высоко258 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ следующий шаг, который и был сделан, — электронный заказ и продажа билетов. В результате возможность приобрести или бронировать билеты получили не толь­

ко жители города, но жители других городов и стран, собирающиеся посетить

Санкт-Петербург.

Просвещение и образование. В современном мире уже недостаточно технически владеть компьютером, недоста­ точно активно использовать его как рабочий инструмент. Самое,  наверное,  трудное —  это  умение  анализировать

5. СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 

поток  информации,  поступающей со всего света.  Мир Ин­ тернета дает простой и доступный выход в огромное куль­

турное разнообразие, существующее в мире. Только в од­

ной  Российской  Федерации  существует  огромное  куль­  . Результатом двух семинаров, посвященных использованию новых информаци­ онных технологий в управлении сферой культуры, стал проект создания на базе

Государственной Донской библиотеки сервера «Культурная жизнь Юга России». Его

создателями и пользователями стали работники учреждений культуры обширного региона от Донбасса до Астрахани и от Волгограда до Ставрополя и Дагестана. 

Распределив функции и направления по формированию и ведению сервера, участ­ 

турное многообразие.  Это многообразие культур  может 

ники проекта получили возможность аккумулировать региональную информацию о 

сделать наш мир богаче и интереснее. Открывающийся в 

праздниках и фестивалях, выставках и конкурсах, конференциях, грантах, изданиях, 

электронной сети «мир без границ» заставит всех нас по­ знавать и признавать культурное многообразие, делать его

доступным в нужной форме, чтобы оно вообще становилось

понятным.   Эта  разъясняющая   информация   нужна  для

экономических курсов: тот, кто хочет заниматься торгов­

лей, должен знать привычки своего возможного торгово­

го партнера. Она нужна также на курсах для людей, за­ образовательных проектах и программах. Представлена на сервере и база данных по востребованным специалистам и специалистам, ищущим себе применение.

Ниже приведен беглый обзор некоторых европейских сайтов, направленных

на сотрудничество учреждений культуры: Щ 1пдпо.ЬгасЫ@8!ас1[.биез5еИогт.г1е. Проект центральной публичной библиоте­ 

ки Дюссельдорфа показывает, сколько фантазии и творчества могут про­ явить дети и подростки в возрасте от 9 до 15 лет при разработке собствен­ ных компьютерных программ, которые отражают их представления о мире. 

Юные репортеры обследовали, например, свой довольно бедный городской 

нимающихся   политикой:  тот,   кто  хочет  верно  оценить 

район, где город по финансовым соображениям лишил их игровой площадки. 

политическую ситуацию и избежать катастроф, должен 

Они собрали информацию и составили под руководством преподавателей 

понимать  поведение  своего  политического  партнера,   на

довольно критичную программу, поместив ее в Интернете. Она имела такой

которое  влияют  национальные  традиции .  Поэтому  такая

большой резонанс, что городу пришлось восстановить игровую площадку.

При этом дети попутно научились выступать с активных позиций при реше­ 

разъясняющая  информация  необходима,  прежде  всего,  в 

нии собственных проблем, работать в коллективе, что, в свою очередь, уси­ 

образовательных учреждениях, чтобы уже на самом ран­ 

лило мотивацию к овладению компьютером. 

нем этапе научить человека подходам к другой,  чужой

В  «л«у^ак№Угег.кеппвпе*.п1. Проект, разработанный в тесном сотрудничестве

культуре, а также в учреждениях культуры.

нидерландскими библиотеками и образовательными учреждениями. Школы

 предоставляют учебные программы и вопросы для домашних заданий. Цен­ тральная служба публичных библиотек собирает и обрабатывает соответ­ 

Оснащение  библиотек  и  школ  компьютерами  и  под­ 

ствующую информацию, подбирает и оформляет необходимое программное 

готовка преподавателей стоили и стоят денег. Их не было, 

обеспечение. Этот «Путеводитель» — отличная поисковая система по всей 

эти расходы не были запланированы. В такой же ситуа­

нидерландской системе образования.

ции ,  кстати,   находились  и  европейские  правительства.

и  туж.йеврт.пе). Простая поисковая система для младших школьниковОе

Зрт » —  «Паук»), интегрированная в предыдущий  «Путеводитель».  Поис­ 

Еще  несколько лет  назад ни у одного из них  не было 

ковая система для старших школьников имеет алфавитный каталог: А (на­ 

собственного  сайта  в  Интернете  со  ссылками  на  смеж­ 

пример, алгебра), Г (география), 3 (зоология), Л (литература) и т. д., с соот­ 

ные  учреждения и темы.  Сегодня же они  есть у всех, потому что это просто необходимо.  Им всем пришлось

пересмотреть свои приоритеты и статьи расходов, чтобы

не  отстать  от  жизни  и  участвовать  в  политическом,  эко­

номическом и столь важном культурном диалоге в со­

временном  мире. 

Партнерство.   Электронная   коммуникация   дает  воз­ можность  установления  партнерских  отношений  в  меж­

региональном и международном масштабах.

В Ростове-*а-Дону на базе библиотек в электронном режиме реализована

программа в помощь учителям и школьникам по разделам «Мировая художествен­

ная культура» и «История российской культуры», в которой участвуют музеи, биб­

лиотеки, театры, художественные и музыкальные школы.

Краснодарский художественный музей выступил с инициативой (автор про­ екта Е. Косопойко) создания музейного библиотечного центра России, объединя­ ветствующими подразделами. С помощью этих простых поисковых систем школьники могут найти информацию, адаптированную к школьной програм­

ме и составленную понятным языком. Таким образом, они учатся не только

работать с компьютером, но и выбирать нужную информацию, то есть оце­ нивать,  как они ее поняли,  и вообще нужна она для их целей или нет. В школе эта информация, необходимая для выполнения домашних зада­ ний, снова обсуждается в классе. Эта модель, полностью работающая с 

сентября 2002 года, очень интересна. Хотя и в ограниченном националь­ 

ном масштабе, она помогает научить детей и подростков в игровой форме разбираться в потоке информации, то есть критически анализировать по­

лучаемую информацию.

В  »тлпл1.туп51етре1.п1. Проект национальной ассоциации библиотекарей Нидер­ 

ландов, поместившей в Интернете программу рецензий на книги для детей и юношества. С помощью простых вопросов дети и подростки составляют ре­ цензии на свои любимые книги. Другие молодые посетители сайта могут прокомментировать эти рецензии. Всего за три года было собрано 1000 ре­ цензий. Написав не меньше трех рецензий, ребенок (6-12 лет) или подросток 

ющего ресурсы музейных библиотек. 

МЕНЕДЖМЕНТ В  СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

5. СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

260 

(13-16 пет) может стать членом национального детского или  юношеского 

Повсюду  возникают  межнациональные  структуры  и 

жюри, которое ежегодно присуждает премии авторам книг для детей и юно­ 

сети.  Это большой шанс  и огромная задача для  публич­ 

шества. Эта программа — кроме навыков чтения — также стимулирует ак­ 

ных библиотек,  школ  и  учреждений  культуры,  которые 

тивную позицию детей и подростков, прививает им способность самостоя­ 

тельно формулировать свои мысли, причем в новой информационной среде,

должны ответить на этот культурный вызов, взяв на себя

без которой уже немыслим современный мир.

роль  разъясняющего,  интерпретирующего  посредника.

В 1йлиг*.аре1с1оогп.п1. Единый информационный ресурс двух музеев, публичной 

В этом  им  поможет  Интернет,  который  сегодня  уже  не 

библиотеки и городского архива голландского города Апельдоорн. 

ограничивается  письменным  языком  или  языками,  но 

• тм*!.кепшзпе(.п1. Это пример взаимодействия публичных библиотек и школ 

в Голландии в помощь школьникам для выполнения домашних заданий по утвержденным учебным программам. Упрощенный поиск в интернете по клю­

чевым словам, которые приняты среди школьников. В  члАпм.йеп.л!. 45 библиотек, музеев и архивов создали голландский  0^ (аббре­

виатура: Культурное Наследие Нидерландов в цифровом формате). Цель: пе­

ревод в цифровой формат культурного наследия и обеспечение к нему досту­

па граждан. Информация организована в форме образовательных «пакетов». может  использовать  самые  разные  визуальные  образы, музыку, танец, а также устные традиции.

Привлечение ресурсов. Главный ресурс в сфере куль­

туры  — общность интересов, их активизация, актуализа­ ция и мобилизация. И современные информационные тех­ нологии  —  ив  первую  очередь  Интернет  —  дают  неви­ 

В ммпу.1та1.огд.ик. Совместный проект Лондонского регионального архивного 

данные ранее возможности привлечения и консолидации 

совета. Лондонского управления развития библиотечного дела и Лондонско­ 

средств,  ресурсов и специалистов. 

го музейного управления. 

В мтг.Ьгоок1упехред№оп.огд. Совместный программный продукт Бруклинского детского музея, Бруклинского музея искусств и Архива для малышей, в кото­ 

ром рассматриваются вопросы, связанные с прошлым, настоящим и буду­ щим этого проблемного района Нью-Йорка. Например, Латинская Америка (многие жители этого района латиноамериканского происхождения). В эту интегрированную программу вносят свой вклад и музыкальная школа (музы­ ка), и музей (репродукции отдельных музейных экспонатов), и библиотека  Молодой питерский музыкант написал рок-оперу по роману «Мертвая зона» С. Кинга. Либретто оперы правил ... сам С. Кинг, что стало возможным только

благодаря электронной почте.

Однако речь идет о привлечении не только творческих ресурсов.  Информация  о  потенциальных донорах,  гран­ тах в наши дни легко и просто собирается через Интер­ 

(тексты). В результате возникла увлекательная и а то же время простая про­ 

нет.  На сайтах грантораздающих фондов и организаций 

грамма: какие у нас праздники, божества, рынки, что мы едим, кто наши 

(отечественных и зарубежных) содержатся не только ин­ 

святые и т. п. Важен при этом не конкретный информационный вклад того 

или иного участника (культурного учреждения), а конечный результат—то,

формация о программах и сроках подачи заявок, но сами

что как продукт адресовано «гражданину».

формы заявок.

В чмчтг.сиКшг.Ьгеоа.п!. Информация о культурной жизни голландского города 

Иначе  говоря,  Интернет  и  электронная  почта  дают 

Бреда, которая подается простым языком (и рассчитана в том числе пример­ 

возможность подключения к глобальным ресурсам. Более 

но на 60% пассивных граждан без ярко выраженных эстетических потребно­ 

стей). Своего рода визитная карточка города. В  «лАп*/.у1гез1пдеп.п1. Еще один пример интеграции усилий различных участни­

ков культурной политики. Здесь голландский город Флиссинген преподносит того  — возможность самим предстать в общемировой сети информации, открывая перспективы для сотрудничества с нами всем желающим этого. Для того чтобы заинтересо­ 

новые виды услуг не из сферы культуры и искусства в художественной фор­ 

ваться сотрудничеством с ними, надо чтобы о нас знали. 

ме, чтобы таким образом активизировать «молчаливое большинство». 

И если мы сами о себе не заявим — никто о нас не узнает. 

В  «личу.т\»теу.ппллс1е.  Кредиты для  новых  начинаний  в  области  культуры в 

федеральной земле Северный Рейн-Вестфалия (Германия). Единственный 

такого рода проект во всей Германии. В е-глаИ: пепк.гшс1а'еК'е1а,@оЬа'.п1. Разработка и реализация идеи «Культурного 

дома», которая интегрирует духовные и (но не обязательно) физические (ар­

хитектурные, пространственные) классические типы услуг в культурной сфе­

ре (театр, музей, библиотека, архив) с некоммерческими услугами (напри­

мер, консультациями по вопросам здравоохранения, пенсионного страхова­  5.3. РЕГИОНАЛЬНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Как уже  отмечалось,  в  настоящее  время  культурная 

деятельность все в большей степени выступает не столько 

ния и т п.). Всем этим управляет один человек. Хенк Миддельфельд владеет 

результатом, следствием социально-экономического и по­ 

английским языком. 

литического  развития,  сколько  неотъемлемым  важней­ 

В  «лвлл/.рЫтатгеЬ.огд.  (РиЫю НЬгапез тоой&пд аоуапсеа' пе*угагк8). Проект 

Европейского Союза на английском языке, содержащий большое количество

шим  фактором  этого  развития,  располагающим  нема­

примеров практического сотрудничества в сфере культуры.

лым собственным потенциалом. Поэтому особенно важно

262

М ЕН ЕДЖ М ЕН Т  В  СФ ЕРЕ  К У Л ЬТУ РЫ

* . СОВРЕМ ЕН Н Ы Е И Н Ф О РМ АЦ И О Н Н Ы Е ТЕХНОЛОГИИ

263

формирование организационных и экономических усло­ вий для саморазвития культурной жизни, сохранения и развития  культурного потенциала  общества,  взаимодей­ ствия культурного процесса с другими областями обще­ ственной деятельности и придания им социально ответ­ ственного и  культурологического характера. 

Эффективность формирования и реализации культур­ ной политики во многом зависит от уровня развития ин­ формационной инфраструктуры культурной деятельности. Эта инфраструктура представляет собой взаимосвязанный комплекс направлений деятельности и механизмов, обес­ печивающий объединение усилий и ресурсов участников культурного  процесса и  качество  предоставляемых  ими продуктов и услуг. Информационная инфраструктура куль­ турной  деятельности  оказывает  содействие  укреплению межрегионального  и  международного  сотрудничества  в сфере  культуры  и  искусства.  Как  инструмент  культур­ ной политики она позволяет осуществлять анализ вкла­ да  сферы культуры и искусства в общественное  разви­ тие, определять стратегические приоритеты, координи­ ровать и планировать культурную деятельность, а также реализовывать продвижение сферы культуры и искусст­ ва. Информационное обеспечение сферы культуры и ис­ кусства предполагает достижение и поддержание высоко­ го уровня технической оснащенности и информатизации основных технологических процессов организаций куль­ туры,  создание  единого  информационного  пространства доступного как институтам и представителям сферы куль­ туры  и искусства,  так и потребителям культурных  про­ дуктов и услуг. В этой связи эффективное использование электронных информационных ресурсов и, в частности, Интернета становится одной из первоочередных задач ин­ формационного обслуживания.

В этом плане несомненный интерес представляет опыт Санкт-Петербурга, который обладает масштабной и раз­ ветвленной сетью учреждений культуры и искусства. В го­ роде работают более  170 музеев и 40 галерей, около 1270 библиотек, более 50 театров, свыше 100 концертных орга­ низаций и клубов. Из них только 170 организаций подве­ домственны Комитету по  культуре,  остальные  обладают федеральной или областной принадлежностью, представ­ ляют собой общественные организации.

264 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы  В последнее время  учреждения культуры все больше используют возможности, которые предоставляет Интер­ нет,  для  развития  и  продвижения  своей  деятельности. Создаются сайты музеев, театров, концертных организа­ ций,  галерей,  библиотек.  К  2003 г.  таких  сайтов  было около 30, и этот процесс развивается очень бурно. Тем не менее, эта работа сталкивается с рядом проблем: Ш разрозненность сайтов по своему уровню, как техни­ 

ческому, так и содержательному; И информационное наполнение сайтов и постоянная тех­ 

ническая поддержка требуют больших организацион­ ных усилий и материальных затрат, как правило, не­ померных для небольших музеев, театров и т. д.;

Ш не всегда информационное сопровождение отвечает со­ 

временным требованиям, часто информация не обнов­ ляется;

II сайты  создаются  стихийно,  нет документов,  регла­ 

ментирующих  их создание,  информация оказывает­ ся рассеянной по различным адресам, не системати­ зированной, поэтому поиск нужных сведений затруд­

няется.

Создание информационной электронной сети библио­ 

течных,  музейных  учреждений,  создание  единого  теат­ рального сайта оказываются важными, но частными про­ рывами. 

Сфера культуры  и искусства Санкт-Петербурга пред­ ставлена  в  сети  Интернет  не  как  единое  целое,  а  как некое число  разрозненных,  не  взаимосвязанных  между собой элементов. Тем самым, не достигается задача созда­ ния интегрированного и общедоступного информацион­ ного пространства, снижается эффективность использова­ ния  Интернет-технологий  для  представления, культуры Санкт-Петербурга на межрегиональном и международном уровнях.  В этих условиях остро необходима интеграция всех информационных ресурсов учреждений культуры вне зависимости от ведомственной принадлежности. Такая ин­ теграция позволяет:

ШО повысить эффективность Интернет-технологии отдель­

ными учреждениями  культуры; И создать единое информационное пространство интег­ 

рированной и общедоступной информации; 1!  обеспечить мониторинг культурной жизни города;

' « .-С О В Р Е М Е Н Н Ы Е И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Е Т Е Х Н О Л О ГИ И 265 

Э интегрировать информацию о  культурной жизни го­ 

рода в межрегиональное, федеральное и мировое ин­ формационное пространство. Для решения этих задач в 1999 г. был создан сайт-нави­

гатор «Санкт-Петербург: 1703-2003» (Шр://Ч™г«г.300.8рЪ.ги),

который ведет Институт культурных программ, совмест­ но с МЦСЭИ  «Леонтьевский центр». Поводом для созда­ ния сайта послужила необходимость информационной под­ держки подготовки празднования  300-летия города с точ­ ки зрения отражения культурной среды, на фоне которой идет  вся  подготовка  к  юбилею.  Однако  возможности  и перспективы сайта намного шире: постоянное информи­ рование российской и международной общественности о событиях культурной жизни Санкт-Петербурга, что обес­ печивает активизацию маркетинга и продвижение города на международных культурных и туристических рынках, усиление целенаправленного интереса мирового сообще­ ства  к  предстоящему  юбилею  и  городу в  целом.  Кроме того, доступ к информационным ресурсам сервера «СанктПетербург: 1703-2003»  способствует формированию бла­ гоприятного имиджа города и укреплению его междуна­ родного  статуса.

Сайт включает в себя следующие разделы: 11 официальные документы:  указы, распоряжения,  по­ 

становления Администрации Санкт-Петербурга, грантовые конкурсы, объявленные Комитетом по культуре;

Ш проекты к юбилею различных организаций; II  новости культурной жизни; II карты: исторические и современные; Ш история: хронология важнейших событий за 300 лет; II  культура: события культурной жизни на год,  афиша 

на текущий месяц, база данных по фестивалям СанктПетербурга;

Ш в сети: навигатор по петербургским ресурсам Интер­ 

нета; Ш интересно:  «живая» камера с видом на Петропавлов­ 

скую крепость. Информационным ядром сайта можно считать дина­ 

мически  пополняемую афишу,  в которой представлены театры, кинотеатры и концертные организации, музеи и библиотеки,  галереи  и  культурные  центры  города  и  их мероприятия на текущий месяц. Городская афиша на рус

266 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ском и английском языках выполняет  роль  навигатора, так как дает ссылки на страницы учреждений культуры, представленные в Интернете. Кроме информации на ме­ сяц,  на сайте дана перспективная информация на теку­ щий и на следующий год. 

На  сайте  размещена  база  данных  по  фестивалям Санкт-Петербурга  с  координатами  организаторов,  что позволяет театральным и концертным организациям ус­ танавливать контакты и предлагать свои программы для участия  в  фестивалях  и  конкурсах.  В дальнейшем  ин­ формация по фестивалям может быть расширена за счет сведений  о  фестивалях  других  регионов,  прежде  всего Северо-Запада  России,  что,  несомненно,  представляет интерес  для  театральных  менеджеров.  Таким  образом, существует возможность создания навигационной систе­ мы по фестивалям России. 

Сайт пользуется большой популярностью у Интернетпользователей. Российские пользователи составляют 32% от  числа  обращений.  Среди  зарубежных  пользователей наибольшее  количество  обращений  поступает  из  США (14%), стран СНГ и стран Западной Европы. Среднеме­ сячное  количество  посещений за  последние годы  росло весьма  интенсивно:

1999 г.  — 4800; 2000 г.  — 12  500; 2001 г. — 16 000; 2002 г. — 24 000.

Интерес  к  сайту настолько  высок,  что  в  2001 г.  по инициативе  правительства города была создана система перекрестных ссылок сайта и ряда сайтов городского пра­ вительства.  Почти сразу сайт стал привлекать внимание рекламодателей и стал коммерчески выгоден. 

Уникальность потенциала сайта такова, что его значе­ ние  не  будет  утрачено  после 2003 г.  Выполнив  задачи информационного сопровождения юбилея города, сайт спо­ собен объединить информационные ресурсы в сфере куль­ туры  и  искусства,  представить  учреждения  культуры  и искусства и культурный процесс в целом.  По своим ха­ рактеристикам сайт сможет взять на себя функцию свя­ зующего  звена инфраструктуры  культурной  деятельнос­ ти, стать информационным ядром, объединяющим другие элементы, включая профессиональную коммуникацию, не­ прерывное образование, работу с персоналом, РК-деятельность, и являющимся источником их развития. Сайт мо­ жет быть использован в целях поддержки формирования

5. СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 267 

и реализации культурной политики, направленной на уси­ ление  социальной  роли  сферы  культуры  и  искусства  и увеличение ее вклада в экономическое развитие города. 

Он  является  реальной  и  крайне  необходимой  базой данных для туроператоров —  как отечественных,  так  и зарубежных. 

Идея создания Интернет-сайта, посвященного 300-ле­ тию Санкт-Петербурга, появилась около 5 лет назад, ког­ да разрабатывалась идеальная модель подготовки к юби­ лею города. В ходе этой работы тщательно изучался зару­ бежный опыт проведения юбилейных программ крупных городов, таких как, например, подготовка к юбилею Сток­ гольма. Как результат, была создана концепция, сформу­ лировавшая  основную  идею  подготовки  к  300-летию — эффективное использование юбилея для маркетинга горо­ да и активизации его международного продвижения. Кон­ цепция рассматривала культурный потенциал Санкт-Пе­ тербурга  как  наиболее  важный  элемент  жизни  города, наиболее привлекательную характеристику с точки зре­ ния  городского маркетинга.  В соответствии с этой кон­ цепцией была разработана структура сайта, отражающе­ го сферу культуры и искусства как составляющую марке­ тинговой  кампании  ио  продвижению  города и  юбилея. Выбор  рубрик,  их информационность и потенциальная посещаемость определялись маркетинговой задачей пред­ ставления культурно-исторического наследия Санкт-Петер­ бурга и его современной культуры.

Сайт изначально «строился» с максимальным привле­ чением городских учреждений культуры и искусства, как государственных,  так  и  общественных,  и  прежде  всего путем создания системы ссылок. Мы приглашаем органи­ зации культуры и искусства разместить на сайте инфор­ мацию о своих мероприятиях на перспективу от месяца до  года и с помощью ссылок предоставить  потребителю возможность «посетить»  их  собственные  сайты.  Кроме того, существует специальный блок  «Проекты», основная идея которого — познакомить всех желающих с разрабо­ танными и находящимися в стадии реализации проекта­ ми, посвященными  300-летию Санкт-Петербурга.  Здесь, на  виртуальной  территории,  в  одинаковом  положении находятся проекты уже осуществляемые и только плани­ руемые, проекты разного масштаба, разной направленно

268 . МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ. КУЛЬТУРЫ сти  и тематики.  Для  размещения  проекта организации достаточно заполнить форму заявки, находящуюся на сай­ те, и отослать в одну из организаций, ведущих сайт. По­ сетитель сайта имеет возможность изучить проекты, пред­ ставленные в базе данных, по различным рубрикам: те­ матике,  форме реализации,  степени  реализации,  типу учреждения и т. д. 

Новая форма сотрудничества для организаций  куль­ туры и искусства — база данных «Фестивали Санкт-Петер­ бурга»,  где  содержатся  страницы,  посвященные  город­ ским фестивалям, также снабженные ссылками на сайты организаторов проектов. (Подробнее об этой базе данных и перспективах ее развития можно найти в нашем преды­ дущем тексте). 

Будущее сайта после 2003 г., перспективы его разви­ тия зависят от того, насколько успешно он сможет пред­ ставлять культурную деятельность Санкт-Петербурга как единое целое, отражать работу государственных и негосу­ дарственных учреждений и организаций культуры и ис­ кусства и обеспечивать их представление в Интернете по­ средством  системы  ссылок  или  создания  индивидуаль­ ных страниц. Еще одним назначением сайта может стать объединение культурно-информационных ресурсов СевероЗападного  региона,  содействие  в укреплении межрегио­ нального  сотрудничества.

5.4.

ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Что нужно делать для  эффективного  использования 

новых технологий в современной российской сфере куль­ туры? Рассмотрим эти задачи в той последовательности, в которой их желательно решать. 

1. Обеспечение современной компьютерной базы. Сле­ дует помнить, что наиболее продвинутые участники ми­ рового процесса (например, университетские, научные и медиацентры в США, где сосредоточено почти 80% миро­ вых электронных ресурсов) пользуются  «Макинтошами», а не привычными нам ЮМ РС. 

2. Подключение к Интернету. В этой связи некоторые проблемы  создает  использование  кириллицы-  Рунет 

5. СОВРЕМЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 

русскоязычный сектор Интернета — постепенно превра­ 

МАРКЕТИНГ 

щается в своеобразное культуральное сетевое гетто, грозя 

представить  российскую  культуру  в  сети  некоей  новой

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 Атлантидой.  Поэтому  выход  к  мировым  информацион­ ным ресурсам предполагает их  подачу как минимум  на 

двух языках  — русском и одном из главных европейских языков, преимущественно — английском. 

3. Приобретение новой компетентности работниками — с помощью переподготовки и повышения квалификации. 

Установление необходимых контактов с партнерами. 4. Наработка информационных баз данных (ИБД). 5. Использование новых носителей (мультимедиа). 

6. Создание локальных  и региональных  информаци­ онных электронных сетей.

7. Создание  информационно-маркетинговых  центров (аналогичных  ИКП  в  Санкт-Петербурге,  аналогичной службе в Коми).

8. Создание  региональных  электронных  информаци­ онных ресурсов. Правовое обеспечение и защита — иначе созданным  ресурсам  грозит  превращение  в  общедоступ­  .1. МАРКЕТИНГ И КУЛЬТУРА

Маркетинг  —  теория и  практика менеджмен­ та в соответствии с ситуацией на рынке и влия­ ния на эту ситуацию. Иными словами, марке­ тинг есть определение поведения фирмы в со­ ответствии  с  рынком.  Он  включает  в  себя осознание мотивации потребителя и самой фир­ 

ную ренту. 

 мы (анализ), программирование деятельности, ее реализацию, контроль осуществления, оцен­ ку как самой деятельности, так и ее результа­ тов.  Отсюда видно,  что  маркетинг — чрезвы­ чайно конкретный, специфический и одновре­ менно  комплексный,  если  не  ивтегративный вид управленческой деятельности и соответству­ ющей компетентности менеджера. Более того, современный маркетинг — это не просто одна из функций менеджмента наряду с планирова­ нием, организацией, финансами, работой с пер­ 

соналом и т. п., а скорее подход, если не фило­ софия,  интегрирующая  все функции  менедж­ 

мента в единое целое. 

К маркетингу имеют отношение и культу­ ра,  и  сфера  культуры.  Культура  —  тем,  что именно с ее анализа начинается маркетинг и ее формированием заканчивается. Более того, в,  своем современном понимании и содержа­ нии маркетинг все более напоминает техноло­ гию социально-культурного нововведения, важ­ ной чертой культуры современного общества. 

270 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

«.МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Применима маркетинговая технология и в сфере культу­ ры.  Кроме того,  современный  маркетинг фирм  широко обращается к сфере культуры для обеспечения рекламы, риЬИс ге1айопз, спонсорства, благотворительности и т. п. 

Важнейшим  понятием  маркетинга является  спрос — потребность  (выраженная  или неоформленная,  осознан­ ная или неосознанная) в товарах или услугах определен­ ного типа, подкрепленная финансовыми возможностями ее реализации. 

Спрос может обеспечиваться как самим потребителем, так и другими лицами или организациями-посредниками (родители,  спонсоры,  меценаты,  фонды,  общественные, государственные организации и т. д.). Следует различать реальный, потенциальный (не имеющий пока возможно­ стей реализации) и негативный спрос.

МАРКЕТИНГ 

И  КУЛЬТУРНО -ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ

Существует несколько уровней соотношения и  сопря­ 

жения маркетинга и культуры, конкретизации их соотно­ шения, прежде всего  — в общекультурологическом плане. 

Маркетинг — термин, обозначающий специфический компонент деловой активности  (бизнеса) и его теорию — несмотря на свою нынешнюю распространенность, прак­ тически  не  переводится  на  русский  язык.  Объяснение этого феномена прямо  и  непосредственно  вводит  марке­ тинговую  проблематику  в контекст культуры. 

С одной стороны, это обусловлено особенностями рос­ сийского исторического и духовного опыта, фиксирован­ ного  и  выраженного  в  языке.  Дело  даже  не  столько  в оценочности, повышенной эмоциональной окрашенности русской  лексики.  Как известно,  русский  язык —  язык поэтов,  художников,  но  не  ученых:  его  речь  и  письмо ярко метафоричны, образны, но не терминированы. И по­ этому,  когда необходимо о чем-то выразиться спокойно, объективно, бесстрастно  — всегда заимствуется иностран­ ное слово. Это, кстати, одна из причин вечной проблемы «засоренности»  русского  языка  иноязычными  словами. Маркетинг, бизнес, спонсор, менеджмент, риЬНс ге1айопз, ваучер,  фьючер и т. п.  — примеры последней волны та­ кого  «засорения»,  которое не  плод чьей-то злой  воли,  а следствие  объективно  необходимого  процесса  развития в России элементов рыночной экономики и предпринима­ тельства  — вещей принципиально новых для посткомму­ нистической России. 

Российско-советский опыт имел не то что внерыноч­ ный, а активно антирыночный характер. Недаром поэто­ му рыночные реалии  (в том числе и маркетинг) не  «ло­ вятся» русскими словами, в то же время в русском языке не хватает слов для их обозначения. 

Хотя,  при  желании,  такие  аналогии  можно  приду­ мать, например,  «рыночивание»,  «рынкование» (букваль­ ные  переводы «инговой»  формы  глагола «  тагкеЪ»  и глагольной  формы  существительного «тагке1»),   или вспомнить оценочно окрашенное  «торгашество». 

Иначе говоря, маркетинг не изобретается и не вводит­ ся. Необходимость в нем, условия его эффективного при­ менения обусловлены развитием экономики, социальнокультурными традициями общества. Какие же рыночные реалии связаны с маркетингом? Это уже вопрос следую­ щего  уровня конкретизации  соотношения  маркетинга  и культуры.

ЭВОЛЮЦИЯ  МАРКЕТИНГА И КУЛЬТУРА СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА 

 Маркетинг в условиях рыночной экономики  — явле­ ние сравнительно молодое, вызванное к жизни эволюци­ ей  менеджмента и  предпринимательства  в  XX столетии, уже рассмотренной нами в первой главе. Рассмотрим таб­ лицу (см. табл.  8). 

Первоначально маркетинг возник в связи с попытка­ ми преодолеть затоваривание, как деятельность по стиму­ лированию сбыта, интенсивной рекламе. Лишь постепен­ но становилось ясно, что речь должна идти о большем  — о переориентации всей технологии менеджмента и  пред­ принимательства.  Первый  учебный  курс  по  маркетингу был разработан и  прочитан в  1901 г.  в США  (Мичиган, Иллинойс). Маркетингу обучали как опыту сбытовой дея­ тельности  —  не более.  Первые специальные  маркетинго­ вые службы в фирмах появились только в 1910-е гг. Нака­ нуне Первой мировой войны стали появляться маркетин­ говые службы, но им вменялась очень узкая и конкретная задача  — обеспечение выхода соответствующей фирмы на внешние рынки. Иначе говоря, маркетинг рассматривался 

272

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

273

10-2111 

 Концеп­ ция

Про

извод

ственЭволюция концепции маркетинга

Ведушря

идея

Произвожу то, что могу  Основной ин­ струментарий

Себестоимость,

производитель­ ность  Таблица

8 Главная цель

Совершенствование производства, рост продаж, максими­ не гарантирован, скорее ждет провал. Фирма,  ее менед­ жеры могли блестяще организовать производство, мини­ мизировать издержки, но их ждал крах, если они не изу­ чили спрос, не выпускают пользующийся спросом товар, не планируют, не организуют и не стимулируют его про­ движение  на рынок и реализацию. Девизом  происшед­ 

шей смены вех стало правило:  «не продавать то, что про­ 

 ная

Товар­

ная

Сбыто­

вая Производ­ ство каче­ ственных товаров

Развитие

сбытовой

сети, кана­ Товарная поли­ тика

Сбытовая поли­ тика зация прибыли

Совершенствование

потребительских

свойств товара

Интенсификация

сбыта товаров за счет маркетинговых изводится, а производить то, что будет продаваться». Эпоха массового производства сменилась эпохой массового сбы­ та, ориентации на спрос и потребности потребителя. Ста­ ла  бурно  развиваться  теория  маркетинга,  обобщающая новую успешную практику. Маркетинг предстал как еди­ ный процесс производства и сбыта товара и услуг на осно­ 

ве знания потребностей и спроса. 

1950

лов сбыта

усилий по продви­

жению и продаже 

Тради­ 

 цион­

ного

марке­

тинга

Соци

ально

этиче

ского

марке­  Произвожу то, что 

нужно

потребите­

лю

Произвожу то, что 

нужно

потребите­

лю, с уче­ Комплекс мар­ кетинга, иссле­ дование потре­ бителя

Комплекс мар­ кетинга, иссле­ дование соци­ альных я эко­ логических товаров

Удовлетворение нужд, потребностей целевых рынков

Удовлетворение нужд потребностей целевых рынков при условии сбере­ жения человече­  Следующая  радикальная  смена  вех  конца  1950-х  — начала  1960-х породила технологию активного формиро­ вания спроса, некоммерческий маркетинг, формирование и продвижение имиджа и репутации фирмы и ее первых лиц. С маркетинговой точки зрения положение дел изме­ нилось  существенно,  а  значит  изменились  практика  и теория  маркетинга.  Его задачей стало не столько отве­ чать на спрос (в ситуации принципиально нового товара спрос может еще просто отсутствовать),  сколько его со­ 

здание и стимулирование. 

насто­ тинга том требо­ последствий от ских, материаль­ 

ящее 

ваний об­ производства и ных, энергетиче­ время

щества потребления ских и других ре­ производимых сурсов, охраны ок­ товаров я услуг ружающей среды исключительно в рамках внешнеэкономической деятель­ ности. Практика и теория маркетинга в современном их понимании практически отсутствовали. 

И только с  30-х гг.  концепция маркетинга стала ак­ тивно применяться к деятельности на внутренних рын­ ках в связи с бурным развитием маркетинговой служеб­ ной деятельности. Причины этого коренятся в радикаль­ но новой фазе, в которую вступили мировая экономика, цивилизация и культура в  1930-е гг.  До  30-х гг.  бизнес ориентировался не на спрос, а стремился дать товарную массу, максимальный объем конкретных услуг, которые рынком  «проглатывались». В  30-е стало очевидным, что если ты просто продаешь то, что производишь, успех тебе  В 50-60-е гг. маркетинг стал пониматься как концеп­ ция  коммерческой деятельности  вообще,  обосновываю­ щая эффективность любых обменов — рыночных сделок. Концепция маркетинга стала все более распространяться и на некоммерческую сферу, на образование, правоохрани­ тельную деятельность, церковь, науку, культуру, искусст­ во, политику. Как известно, в сфере нон-профита не обяза­ тельно предполагается плата (рыночная сделка). Поэтому расширительное понимание маркетинга потребовало обоб­ щения понятия сделки: сфера досуга, телевидение обеспе­ чивают обмен свободного времени людей на развлечение; политика — время и гражданскую позицию (голосование) на надежды лучшей жизни; благотворительность  — день­ ги мецената на спокойную совесть и т. д. и т. п. Марке­ тинг стал приобретать характер общей стратегии фирмы, все  более  проникая в другие  виды  управленческой дея­ тельности  (работа с персоналом, финансовый контроль, технология нововведений, организация и др.). 

274

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

275

10*

 Как уже отмечалось, в новой рыночной ситуации ме­ неджер вынужден сам  «заваривать кашу», ключений».  Менеджмент все более превращается в пер­ манентное (непрерывное) нововведение, а точнее — веер нововведений. Более того, качественно изменился челове­ ческий  фактор —  как в  плане  психологии  и  поведения потребителя,  так и в плане возможностей стимулирова­ ния и мобилизации персонала. Выросло несколько поко­ лений,  привыкших  к  гарантированным  условиям  жиз­ ненного комфорта, правовых гарантий и защиты (и в сфе­ ре занятости, и в сфере потребления).  К концу  80-х —  началу  90-х гг.  маркетинг  приобрел

характер социально-культурной деятельности, философии, 

«искать при­ 

теории  и практики функционирования  культуры обще­

ства со зрелой рыночной экономикой. После приведенно­ го краткого, но важного рассмотрения эволюции марке­ тинга можно переходить к третьему уровню конкретиза­ ции —  рассмотрению  непосредственно  возможностей  и перспектив технологии маркетинга в сфере культуры как сферы деловой активности, управления и развития. Применим  ли  маркетинг  в  сфере  культуры?  Вопрос этот непрост и имеет ряд аспектов, сложностей, далеко не 

очевидных. 

К этому следует добавить революцию в системах  ин­ формации, информационных технологий. Они изменили 

КОММЕРЧЕСКАЯ СФЕРА КУЛЬТУРЫ 

характер конкурентной борьбы, ускорили научный поиск 

И МАРКЕТИНГ 

и разработки, на порядки подняв уровни информативно­ сти  населения и фирм.  Экономика стала проявлять все большую  зависимость  от  ранее  не  очень  существенных факторов: внешнеполитической ситуации, научных раз­ работок где-то в других отраслях  и странах,  мотивации персонала и отдельных работников и т. д. и т. п. 

Бизнес  все  более  интегрируется  с другими  сферами жизни общества — политикой, культурой, наукой, искус­ ством,  спортом.  Все  большее  распространение  получили спонсорство и меценатство. Потребитель стал реагировать не столько на товар, сколько на марку, на ее репутацию и даже на репутацию первых лиц фирмы. Успех фирмы все в большей степени стал зависеть не столько от позициони­ рования товара на рынке, сколько от позиционирования фирмы в обществе, ее репутации, отношений с властями, населением, средствами массовой информации. Из реклам­ ной практики выделилась, оформилась в самостоятельный вид менеджментной компетенции и все больше выходит на первый план так называемая риЬИс геЫаопв — техноло­ гия создания образа фирмы как хорошего члена общества. 

Все это резко изменило и обогатило новыми целями и функциями практику маркетинга, придало ему характер социально и культурологически интегрированной страте­ гии фирмы. В настоящее время можно и нужно говорить о  маркетинге  идей  (научных,  художественных,  полити­ ческих), фирм, общественных организаций, политических деятелей,  художников  и  исполнителей,  городов,  регио­ нов, мест, объектов, программ и т. д.

276  Легче  всего  решается  проблема  относительно  ком­ мерческого  сектора  сферы  культуры:  шоу-бизнеса,  ви­ деобизнеса,  кино,  казино,  аттракционов,  платных  ус­ луг, проката и т. п. В этом случае услуги оплачиваются непосредственно из кармана потребителя этих услуг. Пла­ тежеспособный спрос самого потребителя выступает ре­ гулятором объема и качества деятельности в этой сфере. Поэтому  маркетинговые  технологии  и  стратегии  есте­ ственны для программирования, организации и реали­ зации этой деятельности. Поэтому и первые отечествен­ ные  попытки  осмысления  возможностей  и  перспектив маркетинга в сфере  культуры  начались  именно  приме­ нительно к платным услугам.

Обычно  различают  6 групп  услуг,  оказываемых  уч­ реждениями  культуры.

1. Платные занятия в студиях, классах, кружках, сек­ циях, коллективах художественного,  технического твор­ чества, физической культуры.

2. Лекции и консультации, тематические праздники, представления, вечера отдыха и танцев, дискотеки, кон­ церты и спектакли,  аукционы, лотереи, обряды, ритуа­ лы, экскурсии, восстановительные и оздоровительные про­ цедуры,  выставки,  выставки-продажи  и  другие  формы досугового  характера.

3. Услуги обслуживающего характера: пошив одежды и костюмов, настройка и прокат инструментов, инвента­ ря , реквизита, снаряжения, оборудования и аппаратуры.

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 277 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 4. Кино-, фото- и видеообслуживание, пользование ат­ тракционами, игровыми автоматами, тренажерами, тира­ ми, мастерскими. 

5. Услуги  по  библиотечному  обслуживанию  (фото-  и ксерокопирование,  микрофильмирование  материалов  и документов  из  библиотечных,  музейных  и  других  фон­ дов,  составление  библиографий,  обслуживание  личных библиотек, перевод и доставка литературы). 

6. Оформление помещений, зданий, населенных пунк­ тов по заказам организаций и граждан, различные виды помощи по культурно-бытовому обслуживанию населения. 

Все эти виды услуг могут оказываться как в учрежде­ ниях, так и по месту жительства, работы, учебы, отдыха. Но каким бы обширным ни был перечень услуг — жизнь, потребности и спрос могут порождать и порождают новые услуги и товары. Достаточно вспомнить динамику разви­ тия видеопотребления: от коллективных просмотров — к прокату и изготовлению видеоматериалов. 

Однако ограничение применения маркетинга в куль­ туре сферой платных услуг, с одной стороны, сужает воз­ можности  его  применения,  а с другой —  не  открывает для администраторов и менеджеров культуры, практиков сферы ничего нового. Они издавна работали на потребите­ ля , занимались «хозрасчетной» (точнее — коммерческой) деятельностью, теснили на этом рынке конкурентов, за­ ботились о рекламе и т. п., только не называли это мар­ кетингом. Для них знакомство с маркетинговыми техно­ логиями  применительно  к  рынку  платных  услуг  лишь позволяет методически упорядочить то, чем они издавна занимались где-то интуитивно, где-то опираясь на опыт собственный или коллег, в общем, изобретая  «маркетин­ говый  велосипед».

СОЦИАЛЬНЫЙ    МАРКЕТИНГ 

 По мере развития теории и, особенно, практики мар­ кетинга  (от  30-х  к  90-м гг.)  все более  отчетливо  прояв­ лялся не только коммерческий или даже общеэкономи­ ческий , но и социальный характер маркетинга. 

Во-первых, это было связано с социальными послед­ ствиями маркетинга и связанной с ними необходимостью учета  (ответственности) социальных эффектов маркетин­ говых решений.  Это ставило задачи  учета долговремен

278 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ных  общественных  целей  (социально-этический  марке­ тинг), потенциальных угроз традициям, нормам и другим сторонам  культуры. 

В самом деле,  «социальная агрессия» маркетинга мо­ жет  приводить  к  ущербу  окружающей  среде,  здоровью, нравственности, навязыванию нерациональных навыков и образа жизни, проталкивать недоброкачественные това­ ры и услуги, наносить экономический ущерб гражданам и  обществу в  целом.  Причем,  как лоббирование такого маркетинга, так и социальное сопротивление ему может прикрываться социальной демагогией,  «национальными интересами». Достаточно напомнить в связи с этим про­ блемы производства алкоголя и многочисленных антиал­ когольных кампаний. 

Во-вторых, чем дальше,  тем больше  можно и нужно было  говорить  о  социальной  направленности  (ориента­ ции) маркетинга. Собственно, маркетинг изначально соци­ ален, так как направлен на удовлетворение потребностей (запросов, интересов, намерений населения), опирается на социологические методы сбора и анализа информации. При­ чем дифференциация потребителей (сегментация рынка) осуществляется  чем  дальше,  тем  больше  не  просто  по социально-демографическим признакам, сколько по бо­ лее тонким основаниям типа образ  жизни,  социальнокультурные ориентации, поведение и т. п. Начинаясь с изучения образа жизни,  маркетинг  «на выходе»  реали­ зации проекта или программы имеет формирование оп­ ределенного образа жизни.  По сути дела,  маркетинг — очень мощная и хорошо интегрированная технология со­ циально-культурных  нововведений.  Недаром  на  Западе даже стали возникать общества защиты от агрессивного маркетинга. 

Кроме того, маркетинг должен учитывать существую­ щее законодательство,  интересы властей, общественных движений, учитывать СМИ, т. е. действовать в широком социальном контексте. 

Более того, маркетинговое воздействие на потребите­ лей,  социальную среду,  особенно в  плане  продвижения (реклама,  риЬИс ге1а1юпз, стимулирование продаж),  по сути дела — воздействие социально-психологическое. И на­ конец,  все  более  отчетливо  специализировались  само­ стоятельные области социально-культурного маркетинга

279 6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

(маркетинг идей ,  лидеров,  территорий  и мест,  памятни­ ков  культуры и истории ,  программ и т. д . ) . 

В  принципе ,  в  настоящее  время  маркетинговый под­ ход  может  быть  применен  не  только  к  социально-куль­ ностей, социально значимых объектов,  мест, социальных институтов .  Практикуют СМ,  прежде  всего,  специфиче­ ские фирмы  — некоммерческие (неприбыльные, нон-профитные ) организации . Они действуют как бы  между госу­ дарством  и  коммерческими фирмами . 

турной  сфере,  но  и  к  политике ,  к  деятельности  государ­ ства.  Последнее выступает в качестве и производителя,  и 

МАРКЕТИНГ 

потребителя товаров и услуг.  В первом случае речь идет о 

НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ 

маркетинге  государственных  предприятий и учреждений , 

политическом  маркетинге  государственных  структур .  Во втором  —  о  закупочной  деятельности  государства,  госза­ казах . При этом маркетинг приобретает своеобразный  «зер­ кальный »  характер  (поиск  наиболее  выгодного  произво­ дителя -исполнителя  госзаказа ,  сегментация  возможных являются  средства  государственного  бюджета исполнителей , условия и требования к ним ) . Такие госза­ казы  на  товары  и  услуги  для  конкретных  групп  населе­ ния  (детей,  социально  незащищенных  и т. п .)  —  типич­ ны  для  сферы  культуры .

Правда ,  государство  участвует  в  маркетинге  не  толь­ спроса  не  совпадают. ко непосредственно, но и косвенно : в виде регламентиро ­ вания условий рыночной деятельности  (борьба с монопо­ лизмом , протекционизм , создание законодательной базы ваемой маркетинга ) ,  защиты  потребителей

(контроль  за  каче ­ ством товаров и  услуг,  борьба с антисоциальным  потреб­ лением ,  господдержка потребительских движений и объе­

динений ) .

сферу . В  настоящее время можно утверждать, что Ф.  Котлер и его сторонники (С. Леви , Дм . Залтмансон, К. Фокс) были совершенно  правы ,  распространяя  маркетинговый  под­ ход на некоммерческую и непроизводственную сферу. По­ мимо традиционного маркетинга в некоммерческой деятель­ ности и его социально-культурных последствий (социально

этический  маркетинг )  сложился  и Социальный маркетинг

собственно  социальный  маркетинг (СМ).  Структура  маркетинга  пред­ Социально-этический

маркетинг

ставлена на рис.  12.  СМ есть  марке­ тинг улучшающих жизнь социальных Традиционный

перемен  в  образе  жизни ,  идеалах , 

 маркетинг

ценностях, нормах. Поэтому СМ ка­ сается таких сфер, как культура, ис­ •шшшшбШтв??

спрос,  на того, у кого деньги . кусство, образование,  здравоохране­ 

Рис.  12

ние, религия, политика и т. д. СМ  — Структура

маркетинга

это маркетинг идей,  программ , лич 

280 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Сфера  культуры  традиционно,  причем  во  всем  мире , большей  частью  является сферой  некоммерческой ,  нонпрофитной деятельностью. Прежде всего это проявляется в  том ,  что  основными  источниками  ее  финансирования

(по  уров­ ням  бюджетообразования),  общественных  организаций (партий , профсоюзов, движений и т.  п . ) , различных мно­ гообразных фондов,  а также спонсоров  (государственных, акционерных и частных предприятий, фирм , частных лиц ) . В этом случае потребитель и платежеспособный источник

Это  обстоятельство  вообще  характерно для так  назы­ «непроизводственной  сферы»

(культуры ,  образо­ 

вания ,  науки , здравоохранения).  Недаром в  60-70-е гг.  в зарубежной , прежде всего американской , литературе про­ шла бурная , очень показательная дискуссия о возможно­ сти  распространения  маркетинга на  непроизводственную

Дискуссию начал Ф .  Котлер,  предложивший распрос­ транить маркетинг на непроизводственную,  некоммерче­ скую  (нон-профитную) сферу  на том  основании,  что  она, как  и  обычное  производство,  ориентирована  на  потреби­ теля .  Его  противники ,  защищая  традиционную  концеп­ цию  маркетинга  в  применении  исключительно  к  сфере коммерции  и  производства,  подчеркивали ,  что  нон-профит , например , финансируемый из средств бюджета, ори­ ентируется  в  поисках  финансирования  не  на  потребите­ ля ,  а  на  источник средств  (чиновника ,  служащего фонда и т.  д .),  что извращает саму суть маркетинга  —  техноло­ гии обмена денег (или товара) на товар (или деньги). Мар­ кетинг фирмы ориентирован  всегда на платежеспособный

В этой позиции критиков имелось изрядное зерно ис­ тины и хорошая порция здорового скептицизма , трезвого 281 

практического цинизма.  Однако Ф. Котлеру удалось пе­ реубедить своих оппонентов.  Причины этого,  как пред­ ставляется,  не  столько  в  маркетинговом  романтизме  и энтузиазме  Ф. Котлера,  сколько  в  реальном американ­ ском опыте, механизме расходования бюджетных и иных средств нон-профита. В США и ряде других стран разви­ той рыночной экономики бюджетное финансирование не­ производственной сферы и культуры в том числе осуще­ ствляется  через  независимые фонды,  а не чиновников, что делает финансирование в изрядной степени доступ­ ным влиянию потребителя. 

Тем не менее простое распространение маркетинга на непроизводственную сферу все-таки неправомерно. Содер­ жание и ход дискуссии оказались чрезвычайно поучитель­ ными — в условиях развитой, зрелой рыночной экономи­ ки для ее концептуального выражения, каковым является маркетинг, его распространение на все сферы жизнедея­ тельности  общества  потребовало  дополнительных  интел­ лектуальных усилий и переосмысления самой концепции. 

Простая  ориентация  на  потребителя  и его нужды в этом случае не срабатывает по той самой причине, о кото­ рой уже говорилось. Можно сколь угодно тщательно изу­ чать нужды, потребности потребителя, но деньги на ока­ зание ему услуг находятся в других руках. Хорошим при­ мером может служить просветительная и досуговая работа с детьми, подростками и малоимущими категориями на­ селения. Они потребители, для них разрабатываются, пла­ нируются и  осуществляются услуги,  но оплачивают эту работу не они. Кто — это серьезная и нетривиальная про­ блема любого нон-профита. Что-то родители и опекуны, что-то  государство  и  муниципалитет,  что-то  обществен­ ные организации, что-то спонсоры и меценаты. Кто и в какой мере?

Вот тут как раз и возникает поле маркетингового ана­ лиза и программирования, выяснение, кто, за что и в ка­ кой мере готов платить. Рынок фирмы как бы раздваива­ ется, она имеет дело с двумя «рынками», каждый из кото­ рых  не  является  рынком  в  полном смысле слова.  Один «рынок»  —  потребитель,  у которого  нет средств.  Другой «рынок» — попечители, спонсоры, доноры, меценаты, оп­ лачивающие услуги и товар не для себя. Лишь вместе эти два «рынка» выполняют роль полноценного рынка.

282 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  В этой ситуации возможны две крайности. Первая — это сведение рынка к  «рынку»  потребителя.  Собственно так  и действовали учреждения  культуры советского  пе­ риода в эпоху расцвета КПР (культурно-просветительной работы). Работников культуры учили изучать  «потребно­ сти»  населения,  дифференцированному подходу к  ауди­ тории. Это, кстати, был маркетинг, но «маркетинг» соци­ ологически-педагогический,  «квазимаркетинг», посколь­ ку он не ориентировался на изучение спроса (в том числе в его экономическом и финансовом выражении). Предпо­ лагалось, что новые виды услуг будут оплачены из средств госбюджета.  Такая  КПР была  разновидностью  «бумаж­ ной архитектуры», социологических, педагогических изыс­ ков, оторванных от экономической реальности. Это в луч­ шем случае.

Чаще  же  всего  имел  место  другой  случай  —  явного или чаще неосознаваемого сведения дела к  «рынку попе­ чителей». Все, что ни делалось, планировалось и осуще­ ствлялось в конечном счете с санкции, согласия и одобре­ ния того, на чьи средства это делалось, или того, кто эти средства  выделял:  государственных  чиновников,  хозяй­ ственных руководителей, партийных и профсоюзных бос­ сов.  И  это тоже был  маркетинг —  уяснение  того,  чего хотят истинные хозяева положения дел.  Принцип  «кто платит, тот и заказывает музыку» отлично знаком работ­ никам культуры как новой, рыночной формации, так и деятелям КПР. 

Однако такое сведение культурной деятельности к ори­ ентации на потребу тех,  «кто заказывает музыку»,  — не что иное, как своеобразное сведение культуры к платным услугам, где за основу берутся нужды чиновников, госу­ дарственных структур, спонсоров, меценатов, партийных лидеров.  Сфера  культуры  становится «идеологическим фактором», «идеологическим обеспечением»  экономиче­ ских программ — применительно к нуждам номенклату­ ры и административно-командной системы, или сферой обеспечения  «культурных  программ»,  представительства сферы бизнеса. 

Тем и полезна концепция маркетинга, что она позво­ ляет вскрыть и понять недостаточность и опасность обоих неполноценных, по сути, сведений ориентации к квази­ рынкам.  Главная специфика сферы  культуры  и любого

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 283 

нон-профита — в  «расщепленности» их рынков и необхо­ димости установления соответствия и гармонии их частей. 

Ориентирами этого соответствия и гармонии могут быть: а) законодательство, регулирующее нон-профитную деятель­ ность и устанавливающее, каким ее разновидностям долж­ на обеспечиваться  поддержка бюджетными деньгами  на­ логоплательщиков, б) комплексные и целевые программы по приоритетным для бюджетного (или иного источника) финансирования.  В различных странах это делается посвоему. Здесь не место вдаваться в эти подробности, тем более, что материалы по этому вопросу имеются. 

Некоммерческие  организации  (НО)  фактически  вы­ полняют функцию реализаторов социальных идей и про­ грамм. 

Таким образом, маркетинг НО  (МНО) стратегически ориентирован на решение социальных задач потребителя и  на  социальные  институты,  которые  идентифицируют свои цели с целями НО. 

МНО  сочетают  в  себе как  традиционный  коммерче­ ский  маркетинг,  так  и некоммерческую деятельность с доминирующей ролью последней, что не означает отказа от основных компонентов маркетинга. 

МНО — это и определение рынков социальных услуг, и их позиционирование, и целенаправленная реклама и продвижение, и конкуренция,  в том числе с коммерче­ скими фирмами, и завоевание или создание своей ниши на рынке услуг,  и диверсификация финансирования,  и внешнеэкономическая деятельность. 

Маркетинг идей (программ). В этом виде СМ произво­ дителями являются социальные институты (органы влас­ ти,  партии, общественные организации, фонды, движе­ ния и т. д.), производители социальных услуг, СМИ и др., а также коммерческие организации (как уже подчеркива­ лось — в силу особенностей современного бизнеса).  По­ требителями же выступают члены общества (избиратели, налогоплательщики,  социально  незащищенные  группы населения и т. д.). 

Маркетинг социальных институтов. Речь идет об ин­ ституционализированной  деятельности  по  обеспечению социально значимых целей и функций. Это вид СМ, свя­ занный с социализацией, привитием и развитием опреде­ ленных норм и ценностей, стереотипов и образцов поведения. Примером могут служить СМ партий, лидеров, ре­ лигиозных конфессий. 

Разновидностью этого вида маркетинга является мар­ кетинг  учреждений  культуры  (библиотек,  музеев,  теат­ ров и т. п.). Его особенности целесообразно хотя бы крат­ ко рассмотреть на примере определенного типа учрежде­ ний, например, театров. 

Маркетинг музеев. Музеи занимаются предоставлени­ ем различных услуг, которые могут быть классифициро­ ваны по нескольким признакам. 

С  точки  зрения  достижения  уставных  целей  услуги

музеев  могут  быть  основные  и  дополнительные.  Основ­

ные  услуги  направлены  на  реализацию  миссии  музея. К примеру, для Эрмитажа основными услугами являются выставочная деятельность  (представление и  интерпрета­ ция коллекций), а также образовательная работа (экскур­ сии,  лекции,  детские  и  юношеские  студии,  семинары, конференции и т. д.). 

Дополнительные услуги, напротив, реализуют второсте­ пенные цели музея и могут быть направлены на удовлетво­ рение потребностей клиентов в информационном обеспече­ нии, питании, сувенирной продукции и т. д. В этом случае дополнительные  услуги предстают  в  качестве  услуг  буфе­ тов, ресторанов, магазинов для посетителей, а также в фор­ ме различных событий (приемов, встреч, концертов, спек­ таклей). Например, в Эрмитаже к дополнительным услугам можно отнести услуги кафе, книжных киосков, фотомас­ терских, обменного валютного пункта, почты и т. д. 

С точки зрения культурной значимости, услуги музе­

ев делятся на прямые и посреднические. К прямым услу­

гам  относятся  услуги  художников,  скульпторов,  графи­ ков, имеющие непосредственную культурную значимость и известность среди потребителей. В качестве посредни­ ческих услуг рассматриваются услуги экскурсоводов, лек­ торов, библиотекарей, которые не имеют собственной куль­ турной  значимости  и  служат  лишь  средством  передачи прямых услуг  потребителю. 

С  точки  зрения  подлинности  услуги  музеев  можно

классифицировать на первичные и вторичные.

Первичные услуги  представляют собой нематериаль­ ные блага, которые предлагаются потребителю в подлин­ ном виде (экскурсия, концерт и др.). 

284

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

285

 Вторичные услуги или вторичный продукт — это ре­ зультат преобразования нематериального продукта в ма­ териальный  (видео- и аудиокассеты и др.). Целями про­ изводства вторичного продукта являются не только попу­ ляризация музея, но также привлечение дополнительных финансовых средств. 

Ценообразование на услуги музеев имеет ряд особен­ ностей.  В  мировой  практике выделяются два основных подхода к установлению входной платы в музей  — запад­

ноевропейский  и  американский.

Первый подход к установлению входной платы в му­

зей  является  наиболее  популярным  среди  западноевро­ пейских музеев, в которых входная плата, как правило, дифференцирована по двум-трем категориям и взимается ежедневно, за исключением одного дня в неделю. Обычно льготным тарифом  (50%) пользуются студенты  и музей­ ные работники.  Расходы на обслуживание западноевро­ пейской ценовой политики являются высокими в связи с реализацией дифференцированного подхода,  однако до­ ходы от нее существенно превышают необходимые затра­ ты.  В большинстве случаев  западноевропейский  подход обеспечивает высокие доходы от входной платы и в то же время  дает  возможность  посещения  музея  малообеспе­ ченным слоям населения.  (Следует заметить, что в Рос­ сии  законодательно  закреплено  бесплатное  посещение музеев один раз в месяц лицами, не достигшими 18 лет. — См. ФЗ «О внесении изменения и дополнений в закон РФОсновы законодательства РФ о культуре»  №  115-ФЗ от 23 июня  1999 г. Однако на практике в большинстве слу­ чаев это не выполняется.)

Второй подход к установлению входной платы в му­

зей пользуется популярностью среди американских музе­ ев,  где  вместо  фиксированной  входной  платы  активно поощряются пожертвования со стороны посетителей. На­ ряду с анонимными пожертвованиями музеи одновремен­ но  формируют  клубы  и  общества  своих  друзей,  предо­ ставляя их членам в ответ на денежный взнос определен­ ные привилегии. 

Особого внимания заслуживает ценовая политика Мет­ рополитен-музея.  Номинально оценивая  посещение му­ зея в десять долларов, Метрополитен допускает плату за вход в зависимости от уровня платежеспособности посе

286 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ тителя. Посетитель сам выбирает, какую сумму денег он в состоянии отдать за посещение музея. 

В результате, нефиксированная входная плата и доб­ ровольный характер пожертвований в американском под­ ходе открывают доступ к музейным услугам населению с низкими доходами.  Несмотря  на то,  что обслуживание клубов и обществ друзей сопряжено с высокими затрата­ ми,  общие расходы на обслуживание подобной  ценовой Е >литики являются ниже, чем в первом подходе. С точки зрения  затрат  американский  подход  является  наиболее эффективным. В некоторых случаях сумма сэкономлен­ ных средств за счет минимизации расходов и собранных пожертвований может превышать доходы от западноевро­ пейской ценовой политики. 

Вместе с тем, американский подход имеет и ряд недо­ статков. С одной стороны, бесплатный вход не позволяет посетителям  «прочувствовать»  значимость музея.  С дру­ гой  стороны,  у  музейного  персонала  пропадает  стимул для инициативной работы, устройства интересных экспо­ зиций,  высокого уровня  обслуживания  и т. д.  В  целях устранения выделенных недостатков музеи,  поддержива­ ющие бесплатный вход,  как правило, активно проводят ценовую политику в области временных экспозиций. Бес­ платный  вход в данном случае  позволяет ознакомиться только с постоянными коллекциями музея, за посещение же специальных или временных выставок взимается от­ дельная плата. 

В процессе реализации товаров и услуг музеи в боль­ шинстве случаев используют собственные каналы распре­ деления, к которым относятся музейные билетные кассы, экскурсионные отделы, сувенирные магазины и т. д. 

Однако в связи с развитием предпринимательской де­ ятельности  в  музеях  большую  популярность  получили такие независимые каналы распределения, как реализа­ ция сувенирной  продукции через магазины аэропортов, гостиниц как внутри страны, так и за рубежом. К приме­ ру,  Государственный  Эрмитаж  активно  реализует  свою сувенирную и печатную продукцию через магазины рос­ сийских и иностранных аэропортов, а с августа 2001 г.  — и через магазины гостиницы-казино  «Венецианский ку­ рорт» в Лас-Вегасе. Кроме того, музеи широко предостав­ ляют  коммерческим  предприятиям  права  пользования

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 287 

своей торговой маркой. Так, Эрмитаж в 2001 г. заключил контракт с английской фирмой  «Кардингтон»  на право производства и реализации сувенирных копий с экспона­ тов музея. 

Музеи уделяют много внимания вопросам продвиже­ ния своей продукции. Наиболее распространенные мето­ ды стимулирования сбыта музейных услуг основаны на развитии долгосрочных отношений, с одной стороны, про­ изводителей с потребителями и, с другой стороны, про­ изводителей  с  посредниками.  Например,  стимулирова­ ние  проводится  с  помощью  абонементного  обслужива­ ния,  оказания бесплатных услуг  (свободное посещение музея в течение года и др.), использования игровых эле­ ментов (конкурсы, лотереи), организации клубных форм работ и т. д. 

Реклама в музеях играет небольшую роль. Это связа­ но, прежде всего, с высокими расходами на покупку мес­ та и времени в средствах массовой информации, что не может  позволить  себе  музей.  В  качестве  альтернативы рекламе  музеи  активно  используют  пропаганду,  состав­ ную часть элемента  «общественные связи»,  в задачи ко­ торой входит популяризация музея. К пропаганде отно­ сятся  размещение  информационных  статей  в  массовых печатных изданиях  (газеты,  журналы),  распространение важных  сведений  посредством  радио-  и  телевизионных программ и др. 

Маркетинг театров.  В Российской Федерации суще­ ствуют  театры  как  государственные  (федерального,  рес­ публиканского, краевого, областного и городского уров­ ней финансирования), частные и общественные организа­ ции.  Источниками  финансирования  их  деятельности являются средства учреждений, билеты, оплаченные пуб­ ликой, спонсорские средства, собственная коммерческая деятельность.

В США бюджетные средства  привлекаются в  незна­ чительной степени. Основные средства поступают от спон­ соров и от собственной  коммерции. А во  всемирно  из­ вестной «Метрополитен-опера»  из  государственных  ис­ точников покрывается лишь 3%  расходов. В Европе же традиционно  театры  получают  значительную  государ­ ственную поддержку. Например, для оперных трупп она

доходит до 70-80% расходов.  Если в США из бюджета (федерального правительства и штатов) расходуется на развитие культуры и искусства примерно 2 доллара США на человека, то в Великобрита­ нии — 9 долларов, в ФРГ — 27 долларов, в Голландии — 27 долларов, в Швеции  —  36 долларов. 

В российских театрах ранее из бюджета покрывалось 70%  текущих  расходов,  а  30%  —  от  продажи  билетов, цена которых строго контролировалась. Другие источни­ ки  были  жестко  ограничены  и тоже  контролировались. Теперь эти  ограничения  сняты  и театральный  менедж­ мент  в  РФ  все больше соответствует общемировым  тен­ денциям, одной из которых является переход от филант­ ропии (театрального меценатства) к спонсированию, т. е. взаимовыгодному  сотрудничеству. 

В  театральном  маркетинге  четко  различаются  ком­ мерческая и социальная составляющие. Первая связана с публикой —  для  российских  условий  сейчас  это  рынок новых богатых, а также зарубежных зрителей (туристы в РФ и зарубежные гастроли).  Однако этот рынок не для всех театров. Так, иностранный турист едва ли пойдет на драматический спектакль (прежде всего  — в силу языко­ вого барьера). На туристическую публику поэтому могут рассчитывать только музыкальные театры  (опера,  балет, в меньшей степени — оперетта и мюзикл). Новые бога­ тые также предпочитают престижные театры и спектак­ ли,  поэтому большинству российских театров рассчиты­ вать на доходы от таких зрителей не стоит. 

Поэтому для театров важнейшей составляющей менедж­ мента является СМ, ориентированный на органы власти, общественные организации, спонсоров и лишь частично — на публику. Помимо прочего СМ важен для театров (как, впрочем, и других учреждений культуры) тем, что позво­ ляет в большей степени реализовывать социальные функ­ ции искусства (не скатываясь в режим псевдокоммерческо­ го псевдотеатра), создает у зрителей региона чувство (кста­ ти, престижное) приобщения к культурной жизни, позволяет бороться за бюджетные и за спонсорские средства. 

Последние два источника финансирования срабатыва­ ют в современных  условиях только при условии ясного представления о возможных результатах финансируемой деятельности.  Поэтому и  необходима разработка специ­ альных программ и их СМ. 

288

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф ВРВ К У Л Ь Т У Р Ы

6 . М А Р К Е Т И Н Г  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

289

 В принципе следует, очевидно, различать в театраль­ ном маркетинге две основные модели: коммерческую (бродвейскую)  модель и  модель студийную.  В первом  случае речь идет об ограниченном репертуаре  (до одного спек­ такля), но с привлечением ведущих драматургов, артис­ тов  (звезд).  Это открывает возможности мощной  рекла­ мы, дополнительных доходов  (трансляция,  видео,  сувег ниры, открытки и т. п.). Такой спектакль рассчитан на широкую публику и длительную жизнь. Во втором слу­ чае широко практикуется участие труппы в культурных, политических акциях, коммерческой рекламе; на целево­ го зрителя, а также нетрадиционное распространение би­ летов (стимулирование продаж).

Сегментация рынка в театральном маркетинге вклю­ чает в себя: 11 государство (как источник финансирования по норма­ 

тивам и в виде госзаказа); 11 население — но группы не по социально-демографи­ 

ческим признакам, а по интенсивности общения с те­ атром (включенности в театральную жизнь);

Ш туристов;

И средства массовой информации; Ш творческие союзы и объединения (как организаторы 

конкурсов, фестивалей, смотров, гастролей); §1 благотворительные общественные организации; Ш спонсоров (юридические и физические лица); Ш посредников (как организаторов гастролей); 11 конкурентов (в плане сотрудничества). 

Товарная стратегия театрального маркетинга в недиф­ ференцированном виде предполагает спектакли, не ори­ ентированные на определенные группы зрителей. Эта стра­ тегия наиболее распространена, так как дает возможность длительной эксплуатации. 

Она приемлема скорее для театров в центрах культур­ ной жизни:  столицах,  крупных туристических центрах. 

Дифференцированная стратегия ориентирует на раз­ личную публику (по возрасту, по жанру, по степени под­ готовленности). 

Эта стратегия наиболее приемлема в провинциальных коллективах. Примером концентрированной стратегии мо­ жет служить репертуарная политика в бывшем СССР, ког­ да репертуар четко планировался и регламентировался.  Ценовая стратегия зависит от объема бюджетного фи­ нансирования,  от  цен  в  конкурирующих  учреждениях культуры,  от товарной стратегии.  НедифференцированД ная —  предполагает цены,  усредненные для различных групп, дифференцированная и концентрированная — воз­ можность сегментирования,  вилку цен минимальных и максимальных (престижных, барьерных для изолирован­ ных групп). 

Стратегия продвижения ориентируется прежде всего на  использование  коммерческих средств.  Это коммерче­ ская реклама, как прямая так и косвенная (рецензии, ин­ тервью с режиссерами, артистами и проч. риЬшз ге1айоп8), стимулирование продаж, побочная коммерческая деятель­ ность  (магазины,  выставки-продажи,  звуковые студии). На Западе широко практикуется платный доступ публи­ ки днем, иногда — вечером, в фойе с демонстрацией ви­ деозаписей фрагментов спектаклей, выставками и т. д. 

Выбор  стратегии  продвижения  зависит  от  товарной стратегии. 

Недифференцированная предполагает мощную тоталь­ ную рекламную кампанию с учетом имиджа театра, звезд, скандальных тем. 

Дифференцированная и концентрированная — ориен­ тирует на кумулятивный эффект продвижения. 

Стратегия реализации предполагает продажу билетов в стационаре, местах гучяний, работы, учебы, в истори­ ческих местах, а также выездные гастроли. Маркетинг мест (территорий). Это деятельность с це­ лью создания, поддержки или изменения поведения, каса­ ющегося конкретных мест (жилья, зон хоззастройки, мест отдыха), а также маркетинг инвестиций в земельную соб­ ственность. Специфика этого вида СМ в том, что он, по сути  дела,  является  способом  практической  реализации маркетинга идей (программ), так как в основу привлече­ ния к территории средств и ресурсов кладутся конкретные социальные идеи и программы. Это могут быть идеи эконо­ мического и социального возрождения (примерами могут служить  такие  программы  для  Санкт-Петербурга,  НьюЙорка, Венеции и др.), политического возрождения города (например, Берлина как столицы объединенной Германии), создания технополисов (Лион, Хабонаи), создание спортив­ но-рекреативных зон  (Альбервилль,  Лиллехаммер и др.). 

290

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

291

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

(2) «Окно в Европу». Идентификация Санкт-Петербурга как центра междунЗ'

Именно социально-экономический подъем городов 

родных экономических и транспортных связей России с западным миром (сим­ 

историко-культурных  центров  и  памятников  делает  их привлекательными для туризма, способствует научно-тех­

ническому развитию, в том числе материальной среды. 

И  все же маркетинг территорий  ориентирован не на экономическую выгоду, а на создание условий для такой выгоды  и для  жителей,  для  инвесторов,  для  региона  и для страны.

Показательна ситуация с Санкт-Петербургом. Проблема носит сугубо марке­ тинговый характер. Состояние социально-демографической, экономической, ма­ териальной среды Санкт-Петербурга, развитие политической и экономической ситуации в России все более остро ставят вопрос об идентификации города, нахождении его фундаментального образа. Интересы каких сил и в чем удовлет­ воряет этот город? Кем и в чем он востребован: в самом городе, в стране и за рубежом? Еще короче — кому и зачем он нужен? Без ответа на этот вопрос декла­ рируемые приоритеты, проекты и программы оказываются, в лучшем случае, вы­ ражением однобокого корпоративного интереса, а то и просто безосновательной и реально не востребованной фантазией. Поэтому ответ на этот вопрос, поиск приоритетного (существенного, фундаментального) функционального образа го­ рода важен для городских и федеральных властей в определении стратегии раз­ вития города, для деловых кругов в стране и за рубежом, для исследователей Петербурга и главное — для его жителей.

Существует несколько базовых идентификаций (приоритетных функциональ­

ных образов) Петербурга, фигурирующих и декларируемых в публицистике, худо­

жественном творчестве, средствах массовой информации, перспективных про­ граммах социально-экономического развития Санкт-Петербурга, политических метрично — как «окно в Россию»). В этом случае также сохраняется некоторая инерция восприятия, основанная на благоприятном географическом расположи нии Санкт-Петербурга в дельте Невы, имеющей второй после Волги бассейн * судоходно связанной с бассейном Волги и Дона, с выходами в Черное, Каспий' ское и Белое моря. Эта роль Санкт-Петербурга с развитием современных транс­ портных средств и коммуникаций, к сожалению, существенно утрачивается. В"' первых, окном России в мир в изрядной степени является Москва и многие меж­ дународные контакты осуществляются именно и только через нее. А во-вторы*

современные коммуникации и средства связи делают более эффективными ме#' дународные контакты с выходом непосредственно на провинцию. Бурный рост и интенсивность международных контактов в Коми, Поволжье, Западной Сибири Приморье и др. —тому наглядное подтверждение. Скорее, в связи с развитие" современных информационных технологий, со своим дворцовым потенциало»"' Санкт-Петербург может стать центром научного, делового, политического общени*1' местом проведения масштабных конференций, выставок, семинаров и т. п. С эти"

могут быть связаны и перспективы развития банковского и биржевого дела, разви­

тия Санкт-Петербурга как центра международного сотрудничества и посредниче­ ства, как «города-брокера». Таким образом, эта идентификация Санкт-Петербург3 перспективна, но в очень конкретном понимании города как центра информацион­ ных и коммерческих коммуникаций. Это, в свою очередь, предполагает серьезны0 вложения в создание современной информационной инфраструктуры, которо* Санкт-Петербург в настоящее время практически не имеет. 

(3) «Военно-морской форпост России». Эта идентификация связана с преды­

дущей, наполняя образ Санкт-Петербурга как «окна в Европу» конкретным содер­

жанием военно-морского стратегического форпоста России. Это значение Санк*

Петербурга было главенствующим при основании его Петром Великим, для котО'

рого строительство новой столицы на окраине империи было жестом, знако»"'

документах. Следует только понимать, что не все образы и метафоры, применяе­ 

утверждением центра дальнейшей экспансии России. Эта роль Санкт-Петербург*

мые в общественном мнении к Петербургу, имеют функционально градообразую­ 

ослабевавшая на протяжении всей последующей истории (включая советский пе­ 

щий характер. Например, образ Санкт-Петербурга как города-героя, чрезвычайно 

риод), сохраняется и в наше время. Однако, по сравнению с такими военно-морски­ 

важный для понимания истории города, его культурной среды и культурных тра­ диций, не является градообразующим и в определении приоритетов развития отходит на второй план. 

Что же касается приоритетных собственно функциональных образов Санкт

Петербурга, представляется, что каждая такая идентификация, каждый такой об­

раз города не могут уже просто декларироваться — шаблоны и стереотипы спо­ собны обернуться политической и экономической безответственностью, лишен­ ми центрами, как Североморск, Северодвинск, Калининград, в связи с перспекти­ вой строительства новых более современных российских портов, в том числе на Балтике, она приобретает все менее выраженный стратегический характер. 

(4) «Город-интеллигент». Имеется в виду понимание Санкт-Петербурга кЗк центра образованиякузница кадров») и науки. Первое — в условиях обвальн"" го разложения российской высшей школы и неблагоприятной социально-демО

графической ситуации (старения населения, превышения смертности над рождае­ 

ным реальной основы прожектерством. Вот лишь наиболее общая характеристика 

мостью), дороговизной обучения и транспортных расходов — становится все бо­ 

таких типичных идентификаций. 

(1) «Северная столица». Это образ Санкт-Петербурга как города — полити­ ческого центра России. Даже после утраты статуса имперской столицы элементы

этой идентификации Санкт-Петербурга сохранились. «Великий город с областной

судьбой» продолжает быть поставщиком российских политических новаций ради­

кального характера (и их лидеров) от либерализма до «нашизма» и от коммуни­ стического фундаментализма до нацизма.

Однако объективно эта роль Санкт-Петербургом все более утрачивается. Дело

даже не в слабо обоснованной попытке сделать Санкт-Петербург политическим лее проблематичным. Что касается науки, то фундаментальная наука вошла в кризисное состояние даже р ^ьше высшей школы, а прикладная наука все болв6 концентрируется при современных производствах, размещенных зачастую в про­ винции. Поэтому перспективы этой идентификации, в лучшем случае, могут бы*" связаны с фундаментальной наукой (при условии ее сохранения и поддержки)"

образованием преимущественно гуманитарного профиля и в сфере художествен­

ного творчества (музыка, изобразительные искусства, театр и т. д.).

(5) «Город-труженик». В этом случае речь идет о Санкт-Петербурге как про­ 

мышленном центре. Учитывая, что свыше 70% промышленного потенциала Санк*'

центром СНГ (город-резиденция Межпарламентской ассамблеи). Очевидна не только 

Петербурга связано с военно-промышленным комплексом, конверсия с неизбеж­ 

несостоятельность претензий Петербурга на роль собирателя земель Северо-Запа­ 

ностью ставит вопрос о серьезной структурной перестройке городской промыш­

да России, но и практическая невозможность (и сомнительность необходимости)

ленности, выводе из города ряда производств, изменения структуры занятости'

его политической интеграции хотя бы с Ленинградской областью.

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

293

292

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

переориентацией ее на сферу обслуживания — в том числе и в связи с переос­ мыслением приоритетных функциональных образов города. 

(6) «Центр туризма». На первый взгляд, у Санкт-Петербурга есть все воз­ можности, чтобы реализовать этот образ: местоположение, историческое насле­ дие, культурный потенциал и т. п. Город сохраняет высокий уровень привлека­ тельности на туристическом рынке. Тем не менее, по крайней мере в настоящее

время, этот потенциал использовать практически не удается в силу острого дефи­

цита гостиниц, соответствующих международным стандартам, недостатков сер­

висного обслуживания — как гостинично-ресторанного, так и экскурсионного, до­

роговизны и низкого качества услуг, криминальной ситуации, неблагоприятной экологии и т. д. Устранение этих факторов требует колоссальных затрат, измене­ ния демографической структуры населения и его занятости. Все вместе делает

этот чрезвычайно привлекательный и корреспондирующий с образом «окна а Ев­

ропу» образ Санкт-Петербурга мало реальным.

(7)  «Сокровищница  мировой  культуры».  Действительно,  Санкт-Петербург является культурным центром мирового значения. В городе накоплен колоссаль­ ный культурно-исторический потенциал. Такого количества подлинников и фон­

дов культуры XVIII столетия практически больше нигде нет. В городе сохранена и

развивается мощная сеть учреждений культуры: музеев, театров, библиотек, выс­  (8)  «Центр Балтики». Эта идентификация синтезирует образы  (2), (4),  (6), отчасти (1) и (5), И в наибольшей степени — (7). Однако эта идентификация Санкт

Петербурга — не просто синтез его традиционных образов. Она лишена имперс­

ких амбиций, противопоставления (пусть даже неявного) России остальному миру,

связана с открытостью современного российского общества, наполнена совре­

менным содержанием международных контактов на севере Европы, естественно

тяготеющих к такому мощному культурному центру, каковым является Петербург.

(9) «Город-инноватор». Этот образ — не только наиболее полный синтез фак­

тически всех традиционных идентификаций, он является естественным обобщени­

ем реальной роли Петербурга в российской истории. Этот город всегда был и оста­

ется инициатором и проводником (транслятором) практически всех модернизаций

российского общества, экономики, промышленности, политикиколыбель трех ре­

волюций»), науки, образования, искусства—иначе говоря, культуры в целом. Оче­

видно, срабатывает уникальная архитектурно-ландшафтно-климатическая среда этого уникального города. Будущее города представляется связанным именно с

этим образом, несомненно нуждающимся в тщательной конкретной проработке.

300-летие города делает особенно насущной задачу уточнения традицион­

ных и поиска новых перспективных его идентификаций, смещения экономических

приоритетов на социально-культурный комплекс Санкт-Петербурга. 

тавочных и концертных залов. Более тога, именно наличие этого потенциала и 

делает перспективным развитие Санкт-Петербурга как центра науки, образования, 

Маркетинг территорий, по сути дела, объединяет СМ 

туризма и коммуникации. С образом Санкт-Петербурга как центра культурно-исто­ 

и обычный коммерческий маркетинг. Например, марке­ 

рического наследия в наибольшей степени связан и его образ как «города-героя». 

Но сохранение культурно-исторического наследия, его вовлечение в оборот, под­ держание и развитие культурных процессов, во-первых, требует существенных затрат на реставрацию, поддержку и инициирование. Поэтому первостепенной тинг имиджа крупного города предполагает привлечение инвесторов, застройщиков, экономических партнеров и в

коммерческой,  и  в  некоммерческой деятельности,  при­ 

задачей становится определение приоритетов развития сферы культуры города, 

влечение туристов. 

тщательный их отбор и включение в оборот живой культуры. Иначе говоря, реали­ 

В  основном  маркетинг  территорий  строится  вокруг 

зация этой идентификации города возможна только в сочетании с определени­ 

ем — кому, какая и по какому поводу культура Санкт-Петербурга нужна. Причем,

земли  на  основе  ее  продажи,  аренды,  права  на хозяй­

желательно в сочетании с (2), (4), ($) образами города.

ственное освоение, права на коммерческую и некоммер­

Даже такое краткое рассмотрение традиционных идентификаций Санкт-Пе­ 

ческую деятельность на территории, предоставления пра­ 

тербурга демонстрирует, во-первых, необходимость их конкретизации, в резуль­ 

ва на посещения. Во всех этих случаях целью является не 

тате чего эти образы города приобретают неоднозначный характер. А главное, 

все они исходят из устаревших представлений о функциональной востребованно­ сти Санкт-Петербурга со стороны России и частично — заграницы. Практически все они не являются выражением реальной востребованности населением горо­ да, не ориентируются на экспектации населения, рассматривают его как пассив­ ный объект, но не субъект развития Санкт-Петербурга. Неудачный опыт проекта

туристическо-развлекательного центра в Лисьем Носу убедительно продемонст­

рировал опасные последствия  (вплоть до социального взрыва) отказа от учета продажа земли, а возможность получения с ее помощью гарантированных доходов. Так, развитие туризма пред­

полагает дополнительный комфорт, наличие достоприме­

чательностей, уникальность места.

Возможен  ли  демаркетинг —  маркетинг  негативной

ориентации? Или маркетинг — это всегда конструктив­ 

интересов и общественного мнения жителей города. И во-вторых, в нынешних 

ная, позитивная деятельность? Ведь любой демаркетинг 

условиях сфера культуры Санкт-Петербурга оказывается главным приоритетом 

реализует чьи-то позитивные потребности. 

социально-экономического развития города. Культура впервые в истории города 

из вторичного феномена становится центральным градообразующим комплек­ 

сом. Она не может развиться «после» экономического оживления и политической

МАРКЕТГНГОВАЯ СРЕДА

стабилизации в стране и регионе. Наоборот, без поддержки и развития культуры

ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ

малореальными оказываются и сохраняющие перспективу традиционные функ­

Маркетинг является одним из ведущих инструментов

циональные образы города.

На этой основе, в-третьих, возможен поиск новых функциональных образов

менеджмента в организациях культуры. С помощью мар­

Санкт-Петербурга, в том числе и являющихся синтезом и трансформацией тради­

кетинга организации культуры решают различные зада­

ционных идентификаций, например:

чи своей деятельности — социальные, благотворительные,

294

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

(. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

295

культуры  как  совокупность  взаимосвязанных  мер,  на­ правленных  на удовлетворение запросов потребителей и получение внешней поддержки. 

Выделенные  направления  маркетинга приобретают особую актуальность в российских условиях, когда орга­ низации культуры вынуждены искать альтернативы го­ сударственным  источникам  финансирования,  привле­ кая финансовые средства от населения, коммерческих 

и некоммерческих организаций внутри страны и за ру­ бежом. 

В  системе  маркетинга  организаций  культуры  боль­ шое  значение имеет маркетинговая  среда,  т.  е.  совокуп­ ность элементов, формирующих и обусловливающих воз­ 

Рис.  13 

Направления  маркетинга  организаций  культуры

культурно-просветительские,   научно-исследовательские, привлекая для этого разнообразные формы общественной и государственной поддержки.

зации. 

Различные цели деятельности организаций культуры требуют выделения отдельных направлений их маркетин­ говой стратегии. Организации культуры ориентируют свою работу не только на посетителей, но и на лиц, оказываю­ щих  им  различные виды поддержки.  Согласно рис.  13, работа с посетителями, контрактниками, заинтересован­ ными лицами, а также средствами массовой информации необходима для оправдания миссии организации культу­ ры и создания ее репутации. Отношения с попечителями, спонсорами, фондами, государственными и местными вла­ стями направлены в организации культуры на получение ре  культуры. денежной, материальной, организационной поддержки и выделяются в отдельное направление маркетинга.

Необходимо  отметить,  что Создание

Получение разные  области  маркетинга  в репутации

внешней 

 * - >

сфере  культуры  сильно  взаи­ организации

поддержки мосвязаны. Внимание прессы, создание собственного уникаль­ ского двора. ного имиджа и прочной репу­ 

 ОРГАНИЗАЦИЯ КУЛЬТУРЫ

тации позволяет привлечь ин­ терес частных, корпоративных Рис.  14

и государственных вкладчиков продвижения в обществ* новой идеологии. Развитие  направлений

(рис.  14). Все это позволяет оп­ маркетинга

в сфере культуры

ределить  маркетинг  в  сфере 

296 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ можности организации по овладению конкретным потре­ бительским рынком. Маркетинговая среда складывается из  совокупности  факторов  на  макро-  и микроуровнях, напрямую влияющих на эффективность работы органи­

Макросреда. Макросреда включает заданные условия деятельности  организации,  которые  необходимо учиты­ вать  при  управлении  и  разработке  стратегии  развития. Макросреда объединяет такие  факторы,  как  политиче­ ские,  экономические  и другие,  определяющие развитие сферы культуры.  В то же время сфера культуры отлича­ ется устойчивыми обратными связями со своей макросре­ дой,  которые заключаются в непосредственном влиянии на формирование личности, уровень развития нации, что, в конечном счете, воздействует на само отношение к сфе­

Политическая  среда.  Во  все  времена  политическая

среда  оказывала  на  сферу  культуры  сильное  влияние. В России  в  дореволюционный  период  уделялось  боль­ шое внимание развитию и финансированию император­ ских театров, созданию коллекций произведений искус­ ства, что служило отражением величия и роскоши цар­

В годы советской власти организации культуры нахо­ дились в полной правовой и финансовой зависимости от государства,  которое  использовало  сферу  культуры  для

В настоящее время большинство организаций культу­ ры  в  России  являются  государственными  и  действуют 297 

Кроме двух типов эконо­ 

в организационно-правовой форме учреждения. Согласно

мической  среды можно вы­

Положению  «Об основах  хозяйственной деятельности  и 

делить экономическую среду 

финансирования  организаций  культуры  и  искусства» 

в условиях переходной эконо­ 

№ 6 0 9 от  26 июня  1995 г.,  государственные учреждения культуры  владеют  имуществом  на  праве  оперативного управления  и не отвечают им по своим обязательствам. В данном случае гарантом выплат выступает учредительсобственник в лице государства, который контролирует и финансирует  в  полном  или  частичном  объеме  деятель­ ность учреждений  культуры. 

Изменение правительственной политики по отноше­ нию  к  сфере  культуры  иногда  тяжело  сказывается  на последней. Это связано с тем, что организации культуры характеризуются  консервативностью,  неспособностью  к быстрой реорганизации и нововведениям. Так, с перехо­ дом к рыночным отношениям в стране сокращение госу­ дарственных  субсидий  на  нужды  культуры  и  искусства привело к глубокому финансовому кризису многочислен­ ные организации культуры.

Экономическая среда. Развитие сферы культуры не­

посредственно зависит от экономического благосостояния страны и типа экономической среды. 

При социально-ориентированной экономической сре­ де приоритеты отдаются развитию социальной сферы, в том  числе  и  отрасли  «культура  и  искусство».  Государ­ ство,  перераспределяя  ВНП,  направляет  значительные средства на прямое финансирование организаций куль­ туры. 

В качестве примера социально-ориентированной эко­ номической среды можно привести опыт СССР. 

В условиях рыночно ориентированной экономической среды организации культуры, как и коммерческие пред­ приятия, должны самостоятельно заботиться о своем раз­ витии. Прямые государственные субсидии в данном слу­ чае не являются основным источником финансирования сферы  культуры.  Государство отдает  предпочтение  кос­ венному финансированию некоммерческих организаций культуры через систему налоговых льгот.  В таких усло­ виях организациям культуры приходится заниматься пред­ принимательской  деятельностью,  привлечением  средств от  населения,  коммерческого сектора,  фондов,  государ­ ства и т. д. 298  мики.  Она  характеризуется дефицитом как государствен­ ных, так и частных средств. Стремясь преодолеть кризис, организации культуры обра­ щаются к зарубежным источ­ никам финансирования, со­ здают свои филиалы, обще­ ства,  фонды  на территории

других государств.

Р и с .  1 5 Микросреда.  Наряду  с Составляющие   внешней   среды маркетинга      организации макропроцессами  большое культуры значение имеет  также мик­ росреда.  Она включает  силы,  имеющие  непосредствен­ ное отношение к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. Микросреда в свою оче­ редь  может  быть  подразделена  на  две  составляющие: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя микросреда. Внешней средой маркетинга яв­ ляется  та  окружающая  среда,  на  которую  организация выходит  со  своими  маркетинговыми  мероприятиями. В сфере культуры она включает реальных и потенциаль­ ных посетителей, партнеров, спонсоров, благотворителей, волонтеров, конкурентов, а также общественность в лице средств массовой информации, формирующих обществен­ ное мнение, как о работе организации культуры, так и о культуре в целом  (рис.  15).

В качестве  потребителей организаций  культуры  вы­ ступают различные слои населения. Организации культу­ ры  могут  специализироваться на работе с определенной аудиторией, например, с детьми, взрослыми, студентами, пенсионерами и т. д.

В сфере культуры удовлетворение потребностей и жела­ ний потребителей требуют пристального внимания. Одним из способов выявления данных потребностей являются про­ водимые организацией социологические опросы посетите­ лей,  «книги жалоб и предложений», изучение обществен­ ного мнения через вторичные источники информации.

6 .  М АРКЕТИНГ  В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 299 

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 

В качестве примера интересно рассмотреть потребности российских и ино­ 

странных посетителей Эрмитажа. Среди российских посетителей коллективные

организациях  культуры  имеются  службы,  планирующие,

посетители большое внимание уделяют скидкам на билеты, возможностям посе­

разрабатывающие  и осуществляющие маркетинговые  про­

щения экскурсий, тогда как иностранные групповые посетители больше всего за­ 

граммы отдельно для посетителей, спонсоров, друзей и т. д. 

интересованы в высоком уровне обслуживания и четкости расписания. Впрочем, 

Это отделы развития, гостеприимства, маркетинга и свя­ 

потребности индивидуальных иностранных посетителей практически не отлича­ 

ются  от коллективных желаний.  К ним добавляются наличие информационного зей с общественностью. обеспечения, удобных часов и дней работы, а также скидок на билеты. 

Напротив, российские индивидуальные посетители проявляют наибольший интерес к образовательным, культурным и научным программам. Их желания обыч­ но сводятся к возможности посещения отдельных и цикловых экскурсий, лекций, стителю директора по выставкам и развитию (рис.  16). концертов, а также конференций, семинаров, студий, кружков и т. д. 

В целом, российские посетители, в отличив от иностранных граждан, предъяв­ ляют меньше требований к уровню обслуживания и информационному обеспече­ нию музея. Для них особенно важным является разнообразие и качество образо­ вательных и культурных программ. Принимая во внимание различия а потребно­ стях целевых групп, организации культуры должны строить свою политику таким образом, чтобы максимально удовлетворять запросы потребителей.

ческих лиц. 

Помимо потребителей, большую роль во внешней мик­ росреде играют партнеры и конкуренты организаций куль­ туры.  Партнерами  организаций  культуры  могут  высту­ пать не только подобные организации, но и коммерческие предприятия, органы государственной власти, обществен­ ные и иные некоммерческие организации, решающие со­

Конкурентов  организаций  культуры  можно  объеди­ нить в две группы. Первая группа включает организации культуры,  предлагающие  сравнимые  культурные  услуги (музеи, театры, филармонии и др.). Вторая группа конку­ рентов объединяет организации сферы досуга, производя­ щие услуги качественно иного характера (клубы, спортив­ бежом.  В  задачи  службы ные  организации,  танцхоллы  и др.)  Еще  несколько лет связей  с  общественностью назад вторая группа конкурентов не принималась во вни­ также  включается  распро­ мание многими организациями культуры. Однако с быст­ странение  информации  о рым развитием индустрии досуга подобные организации музее  с  помощью  проведе­ стали оказывать заметное влияние на функционирование ния конференций и коллок­ сферы культуры, занимая все больше свободного времени

виумов, совместной работы с организациями культуры, 

В связи с тем, что одним из направлений маркетинга информационных и реклам­ организаций  культуры  является  привлечение  независи­ ных  материалов. мой поддержки, отдельное место во внешней микросреде Опыт  развития  марке­ занимают благотворители, спонсоры и волонтеры.

тинговой деятельности в Эр­ 

 Внутренняя микросреда. Внутренняя среда маркетин­  Так, в Государственном Эрмитаже организационная структура маркетинга состоит из трех отделов, а именно: отдела развития и маркетинговых исследова­ ний, службы гостеприимства и связей с общественностью, подчиняющихся заме­

Отдел развития, состоящий из пяти человек, занима­ ется изучением запросов потребителей путем проведения маркетинговых исследований,  привлечением благотвори­ тельных и спонсорских средств от физических и юриди­

Самым большим отделом в организационной структу­ ре  маркетинга  является  служба  гостеприимства,  насчи­ тывающая около двадцати сотрудников. В системе марке­ тинга служба гостеприимства играет важную роль, занима­ ясь предоставлением информационных услуг посетителям, развитием  партнерских  отношений  в  различных  регио­ нах.  В своей работе  отдел  гостеприимства тесно сотруд­ ничает со службой по связям с общественностью, ответ­ ственной за управление имиджем организации.  Внима­ ние общественности привлекается через средства массовой информации,  сотрудничество с другими организациями, а  также  со  спонсорами,  благотворителями  и  органами государственной власти,  как внутри страны, так и за ру­ ДИРЕКТОР Ш """" г   •"    " Зам. директора по выставкам и развитию л X С   О тд е л 1 Служба развития Служба связей маркетин­ гостепри­ с общест­ говых имства венно­ исследо­ стью ваний •УЙШУАШ-   ЧйШйШ -" -ЖЖЙ-ЖЙУ Рис. 16 

митаже  свидетельствует  о 

га включает тех лиц и те силы, которыми осуществляется

Организационная  структура

разветвленной  организаци­

маркетинг внутри организации. Как правило, в крупных

маркетинга в Государственном

онной структуре управления

Эрмитаже

300

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

301

маркетингом в крупных организациях культуры. Однако в небольших организациях  культуры  маркетинговые от­ делы обычно объединены в единую службу или их функ­ ции переданы другим внутренним структурам.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАРКЕТИНГА  В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Важно понять главное:  маркетинг в нон-профитном 

секторе культуры специфичен, и его реализация предпо­ лагает наличие ряда условий, в том числе: 11 знание  рынка  потребителей  нон-профита,  их  нужд, 

запросов,  дискомфортов  в  сфере  досуга,  культуры  и творчества;

II знание социальных сил — попечителей (государствен­ 

ных  и  муниципальных  органов,  движений,  спонсо­ ров, меценатов), заинтересованных в обеспечении ус­ луг  потребителям;

Ш знание мотиваций попечителей, т. е. собственных ин­ 

тересов, побуждающих их оказывать соответствующую поддержку;

II декларирование этих мотиваций и интересов в право­ 

вых актах, решениях соответствующих органов, в ус­ тавах, принятых программах и т. п.;

II конкретизация этих интересов в конкретных приори­ 

тетных  направлениях,  видах и формах услуг и дея­ тельности, их объеме, интенсивности и затратах. Только выполнение этих условий делает возможным вне зависимости от их формы собственности. За этим следу­ ет практика договоров, актов сдачи-приемки соответствую­ щих  работ.  Фактически  речь  идет  об  уже  сложившейся практике предоставления грантов в сфере культуры. 

3. Создаются  и  развиваются различные фонды  «под­ держки», «возрождения»  и т. д.,  также финансирующие из своих средств конкретные программы, проекты, заяв­ ки. Тем самым в культуре складывается организационноэкономическая ситуация, типичная для рыночной эконо­ мики, а значит и условия, необходимые для полноценного и эффективного использования и применения маркетинга. 

Но это лишь объективные условия и предпосылки. Это возможность. Для ее реализации должны иметься субъек­ тивные предпосылки, такие как экономическая, правовая и менеджментная  (в том числе и маркетинговая) компе­ тентность работников сферы культуры, их готовность, же­ лание и умение действовать в рыночных условиях. К со­ жалению,  иждивенчество,  ориентация  на  «бесплатность» КПР  (т. е.  расходование бюджетных средств) до сих пор характерны для профессиональной среды. Данное пособие, соответствующие учебные курсы направлены в том числе и на преодоление этой инерции и инертности.

Многое решает инициатива на местах.  Так,  напри­ мер,  в Пермском академическом театре оперы и балета им. П. И. Чайковского была создана специальная служ­ ба развития театра  — отдел маркетинга и связей с обще­ ственностью. Приведем рабочие документы этой службы. 

полноценное использование концепции маркетинга и мар­ 

кетинговых технологий и методик в сфере культуры.

КОНЦЕПЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

И СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ 

Цели: 

Отвечает ли этим условиям современная сфера куль­ 

Ш формирование внутрикорпоративных коммуникаций;

туры России? И да, и нет. 

•  создание корпоративной репутации;

1. Развиваются, правда, зачастую с перекосами в сторо­

б  увеличение зрительской аудитории;

ну коммерциализации, платные услуги населению и орга­

Ш возрождение культуры посещения театра;

Ш нахождение дополнительных возможностей финансовой поддержки театра. 

низациям. При всех, иногда прискорбных, перекосах и под­ 

Задачи: 

держках это хорошая школа рыночного мышления и пове­ 

Ш провести ситуационный анализ (анализ сильных и слабых сторон, а также 

дения, можно сказать — жизненная школа маркетинга. 

2. Совершается переход от бюджетного финансирования

структур и организаций к финансированию (из средств бюд­

жета) конкретных федеральных, республиканских, регио­ нальных, муниципальных программ деятельности. Все чаще бюджетные деньги  «под программы» и социальные заказы даются на конкурсной основе организациям-исполнителям  внешних возможностей и угроз); В сформировать миссию театра: легенда, цели, внутрикорпоративная филосо­

фия, корпоративные стандарты, внутренние и внешние слоганы (девизы); В разработать (откорректировать) фирменный стиль театра; В  разработать концепцию рекламной кампании; Н  разработать (откорректировать) фандрейзинговый пакет;

Я разработать план мероприятий, направленных на увеличение посещаемо­

сти спектаклей;

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

303

302

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

провести РК-акции, направленные на увеличение зрительской аудитории и

Должностные инструкции

воспитание культуры посещения театра;

сотрудников отдела маркетинга

разработать (откорректировать) систему отчетности и анализа проделанной 

работы.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА 

Таблица

9

Общие положения: 

Направления деятельности отдела маркетинга и связей 

1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным или экономическим об­ 

с  общественностью 

разованием. С опытом работы в севере культуры не менее пяти лет. 

Функция Исполнитель директором театра. Координация работы отдела:  проведение ситуаци­ Начальник онного анализа; написание миссии театра; разработ­ отдела  — ка  (корректировка)  фирменного  стиля;  разработка РК-специаконцепции  рекламной  кампании;  разработка  (кор­ лист ректировка)  фандрейзингового  пакета;  разработка плана РК-акций, направленных на увеличение зри­ тельской аудитории и воспитание культуры  посеще­ ния  театра;  разработка (корректировка)   системы отчетности и анализа проделанной работы; органи­ зация  выпуска  сувенирной  продукции  и  печатной имиджевой продукции; создание в отделе библиотеки специальной литературы;  пополнение материальнотехнической базы отдела.

Информационное сопровождение деятельности те­

Менеджер атра:  проведение  мониторинга  СМИ;  написание по работе со пресс-релизов; проведение пресс-конференций; орга­ СМИ (пресснизация аналитических публикаций в прессе, репор­ секретарь) тажей  на ТВ; постановка рекламных модулей и ро­ ликов в СМИ; распространение печатной продукции среди  различных  целевых  аудиторий;  рассылка директ-мейлов;   информационная  работа   с  фондом  2. Назначение, перемещение и увольнение начальника отдела производится

3. В своей  практической деятельности начальник отдела  руководствуется 

Законами и Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих

организаций и настоящей инструкцией.

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­

ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

5. Непосредственно подчиняется директору театра.

Обязанности: 1. Руководство работой отдела.

2. Осуществляет контроль за выполнением организационно-технических ме­ 

роприятий.

3. Контролирует соблюдение правил техники безопасности, противопожар­

ной безопасности.

4. Разработка проектов перспективных и новых планов.

5. Осуществляет контроль  и руководство за деятельностью специалистов

отдела.

6. Обеспечивает материально-технической базой.

7. Осуществляет списание с баланса пришедшей в негодность и выходом 

«Жемчужина  Урала»;   информационная  работа  со 

сроков эксплуатацией оборудования. 

спонсорами;  организация визуальной и аудиальной 

8. Проводит ежемесячный анализ работы отдела. 

информации  в  фойе  театра;  организация  работы 

сувенирного   киоска;   продажа   продукции,   пред­ ставленной в сувенирном киоске; ведение финансо­ вой отчетности работы сувенирного киоска.

Проведение  маркетинговых  исследований:  составле­

Менеджерние рейтингов посещения спектаклей за месяц, квар­ маркетолог  9. Готовит и организует выполнение мероприятий по повышению квалифика­ ции специалистов своего отдела.

10. Осуществляет составление заявок на материально-техническое обеспе­

чение с необходимыми расчетами.

11. Готовит информацию для руководства по интересующим его вопросам. 

12. Готовит отчеты для предоставления в плановые органы театра. 

тал, сезон; составление графиков посещаемости спек­ 

Права: 

таклей в процентах по каждому месяцу; сбор отчетов 

о  реализации  билетов;  опросы  зрительской аудито­ рии на протяжении недели  1 раз в 3 месяца; печата­ ние программок;  ведение банка данных солистов  и главных  специалистов  театра;  анализ  результатив­ ности рекламы на основе соотношения итоговых по­ казателей.

Организация работы службы волонтеров:  создание

клуба  любителей  оперного  искусства;  организация встреч членов клуба с их кумирами; распространение через членов клуба раздаточных  материалов театра; организация  с  помощью  членов  клуба  различных акций,  направленных  на  популяризацию  оперного искусства;  привлечение  в члены клуба потенциаль­ Менеджер по работе с во­ лонтерами. Специалист по связям с

обществен­

ностью  1. Требовать предоставление необходимой информации от других подразде­ лений. 

2. Вносить предложения по улучшению работы театра.

3. Представлять отдел в вышестоящих организациях по вопросам своей ком­

петенции.

Ответствен ность: 1. За результаты деятельности отдела в целом.

2. За обеспечение отдела материальными ценностями, постоянно контроли­ 

руя их запасы.

3. За своевременность представления отчетов, за составление и своевре­

менное выполнение оргтехмероприятий.

4. За готовность техники и ее эффективное использование. 

ных спонсоров театра. 

Утверждено директором театра и начальником планово-экономического 

отдела. 

304

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

305

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

11-2111 

3. В своей практической деятельности специалист руководствуется Закона­ 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ 

СПЕЦИАЛИСТА ПО РК Общие положения: 1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опы­ 

том работы не менее трех лет. 

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производит­ ся по представлению начальника директором театра.

3. В своей практической деятельности специалист руководствуется Закона­

ми, Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организа­

ций, директора театра, настоящей инструкцией и указаниями начальника отдела. 

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­ ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности. ми , Постановлениями РФ, приказами и распоряжениями вышестоящих организа­ ций, директора театра, настоящей инструкцией и указаниями начальника отдела. 

4. Должен обладать практическим знанием законов, которые могут определен­ ным образом влиять на различные аспекты его профессиональной деятельности.

Обязанности:

1. Выявление групп, организаций, инстанций, лиц, в поддержке и взаимопо­ 

нимании которых нуждается или будет нуждаться театр. 

2. Составление и подписание договоров. 3. Создание баз данных по спонсорам. 4. Привлечение потенциальных спонсоров. 5. Анализ базы данных по спонсорам. 

6. Разработка пакета рекламных услуг театра, предлагаемых спонсорам. 

Обязанности: 

7. Информирование спонсоров о делах театра.'

1. Разработка программ информирования и взаимодействия с компонентами 

8. Предоставление годового отчета о деятельности театра. 

и адресатами социальной среды театра. 

2. Установление, поддержка и развитие необходимых контактов, взаимосвя­ зей и отношений.

3. Подготовка и публикация необходимых информационных материалов, ста­ тей для внешнего и внутритеатрального использования.

4. Информирование общественности с использованием СМИ, профессио­ нальных изданий, личных контактов с журналистами и издателями. 

5. Организация подготовки фото — кино — видео — материалов, фильмов

мультимедиа.

6. Подготовка и проведение пресс-конференций, выставок, демонстраций,  . Анализ и проектирование фандрейзинговой кампании.

Права:

1. Требовать от различных служб театра необходимую информацию и доку­

ментацию.

2. Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, спо­ собствующие продвижению его имиджа.

Ответственность:

1. За качество и своевременное исполнение выше перечисленных работ. 2. За достоверность информации.

торжественных заседаний, презентаций, приемов. 

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического от­ 

7. Подготовка речей для первых лиц театра и личное умение выступать пуб­ 

дела и директором театра. 

лично. 

8. Проводить опросы, анализ информационных материалов и документов, брать 

6.2. 

и давать интервью, вести переговоры, собирать необходимую информацию. 

СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА 

 9. Работа с жалобами, выявление и учет претензий, разработка рекоменда­ ций по их предотвращению, профилактика конфликтных ситуаций. 

СТРАТЕГИЯ  И  ПЛАНИРОВАНИЕ 

 10. Ведение информационной базы театра. Права:

1. Требовать от различных служб театра необходимую информацию и доку­ 

ментацию.

2. Вносить предложения и рекомендации по улучшению работы театра, спо­ собствующие продвижению его имиджа.

Ответственность: 1. За качество и своевременное исполнение вышеперечисленных работ.  В  УСЛОВИЯХ  РЫ НКА Как уже говорилось, в условиях современного менедж­

мента и предпринимательства (сверхплотный рынок, то­

тальность оперативных информационных связей,  а  зна­

чит  жесткая  и  интенсивная  конкуренция,  все  большая

зависимость  от  социально-культурных  факторов  среды,

мотиваций персонала и т. д.) выживают и процветают толь­ 

2. За достоверность информации. 

ко те фирмы, которые постоянно и сознательно занима­ 

Утверждено начальником отдела, начальником планово-экономического от­ 

ются  поисками нового, сами ищут себе приключения и 

дела и директором театра. 

трудности, рискуют, опираясь на мотивированные к по­ 

иску новые команды специалистов и персонала. 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ 

СПЕЦИАЛИСТА  ПО  ФАНДРЕИЗИНГУ 

Перманентное (непрерывное и постоянное) нововведе­ 

Общие положения: 

ние стало естественной и необходимой формой существо­ 

 1. Должен быть специалист с высшим гуманитарным образованием. С опы­ том работы в сфере культуры не менее трех лет. 

2. Назначение, перемещение и увольнение специалиста отдела производит­ ся по представлению начальника директором театра. вания фирмы.  Поэтому фирма,  существующая  в  совре­ менной  динамичной  и  пластичной  среде,  должна вести

себя  столь же гибко и подвижно — анализировать свои 

306

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

307

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

11 *

возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каж­ дый  (даже  потенциальный)  вызов  рынка  и  социальной среды  в  целом,  иметь  веер  возможных  решений  и  про­ грамм. 

Одно  важное  замечание  в  связи с этим.  До  сих  пор еще довольно  широко  распространен  миф о противопо­ ложности рыночной экономики экономике плановой. На этом основании даже формируется идея о  «вне-» и  «анти­ плановости» рыночной экономики, «стихии рынка», пре­ рогативы планирования исключительно  «плановой»  эко­

номики.

Однако экономика тоталитарного общества (а точнее  — административно-командная система вместо экономики) была  не  столько  плановой,  сколько распределительной. Предполагалось,  что  существующие  предприятия,  орга­ низации  и  учреждения  должны  и  дальше  существовать впредь и средства (финансовые, материальные) подлежат распределению между ними. «Планирование»  сводилось к  «кормлению»  сложившихся  структур  —  этим,  кстати, и объясняется неповоротливость, неспособность к техно­ логическому прогрессу этой экономики, отсутствие заин­ тересованности  менеджеров  и  персонала  в  нововведени ях  — ситуация, имеющая к планированию косвенное от­ ношение,  если  не  мистифицирующая  эту  центральную функцию  управления.  Мистика  имела  место  в  прямом смысле  — предполагалось,  что когда Земля сделает один оборот вокруг Солнца, вернется в ту же позицию на орби­ те  — будут выделены новые средства (годовое планирова­ ние),  а  после  пяти  оборотов  соберется  очередной  съезд КПСС и что-то радикальное произойдет в экономике стра­ ны.  Так  что  «плановая»  экономика  имеет дело  с  выра­ женным примитивным планированием на уровне макро­ экономики в лучшем случае, и наоборот,  «стихия» рынка требует от фирм не просто планирования, а планирования постоянного  и  многообразного,  с  использованием  всего богатства технологий и методик планирования и прогно­ зирования и изобретения новых — применительно к но­ вым  задачам.

Поэтому в рыночной экономике фирма и ее менедже­ ры имеют дело с такой палитрой методик планирования, с  таким  обилием  плановой  документации,  какие  и  не снились апологетам  «плановой» экономики. Зачем надо планировать в условиях рынка? Планиро­ вание  отнюдь  не  предполагает  непреложность  и  обяза­ тельность реализации каждого плана или программы. За­ чем же тогда их разрабатывать? Так же, как и историче­ ский анализ, планирование, по сути дела, способ познания настоящего. История позволяет познать причины нашего «здесь  и  сейчас»,  объясняя  причины  текущего  положе­ ния  дел.  Человек,  общество,  фирма  живут «затылком вперед», осмысляя и переосмысляя пройденный путь за­ ново с каждым пройденным, прожитым опытом.

Человеку не дано знать свое будущее, но дано видеть возможные  проблемы  и  перспективы.  И  каждый  прой­ денный этап и период открывает новые. Поэтому планы, программы,  прогнозы — не что иное,  как познание  все того же настоящего,  наших  возможностей  «здесь и сей­ час»,  рефлексия  над  существующим  положением  дел. Пройдет еще какое-то время, и какие-то из них отпадут, а какие-то  станут  действительностью,  откроются  новые, фирма  должна  будет  от  чего-то  отказаться  или  сможет себе позволить нечто, к чему ранее была не готова или не способна.  Поэтому  фирма,  ее  менеджеры  должны  быть постоянно «заряжены», готовы, открыты этим возможно­ стям.  Фирма  в  любой  момент  должна  иметь  веер  про­ грамм различной степени проработанности и прописанности  — как основу своего реагирования на вызовы рынка, общества,  времени.

Разрабатываемые  планы  и  программы  определяют цели, задачи деятельности, пути и способы их решения и реализации, а значит необходимость определенных затрат ресурсов, организационные изменения, новые требования к кадрам, системе контроля и т. д. Именно поэтому плани­ рование —  центральное  звено современного  менеджмен­ та.  Меняются цели  и задачи  —  меняется структура, со­ держание, способы управления, а нередко  — менеджеры и персонал фирм. 

' В условиях рыночной экономики планирование (про­ граммирование) складывается из двух основных  взаимо­ связанных  частей.  Во-первых,  это  стратегическое  (пер­ спективное) планирование, включающее планы и програм­ мы  на  период  более 2  лет.  Важно  подчеркнуть,  что стратегические программы разрабатываются не одноразо­ во, а ежегодно, иногда 2 раза в год, подлежат пересмотру, 

308

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

309

уточнению,  доработке,  переработке,  а  иногда  отмене  в связи с изменением ситуации и перспектив.  Во-вторых, оперативное  (текущее) планирование на период до  2 лет включительно (годовые, квартальные, декадные, недель­ ные и т. д. планы) текущей деятельности. 

Очевидно, что маркетинг, определяющий способы по­ ведения фирмы в соответствии с рыночными перспекти­ вами, связан, прежде всего, со стратегическим планиро­ ванием, разработкой соответствующих маркетинговых стра­ тегий и программ. Поэтому с точки зрения планирования маркетинг близок комплексному целевому планированию, программно-целевому подходу, опыт применения которых в российской сфере культуры начал бкладываться с кон­ ца  80-х гг. (см.:  Зеленина Л Э.,  Тулъчинский Г. Л.  Про­ граммно-целевое планирование деятельности учреждения культуры.  М., 1986).  Развитие  методологии  планирова­ ния, шедшее исподволь, прежде всего, усилиями теорети­ ков, появление функционального, структурного, систем­ ного подходов, их интеграция в технологию программноцелевого  подхода создали  предпосылки для следующего шага — применения концепции и технологии маркетин­ га, технологий и методик разработки маркетинговых стра­ тегий и программ.

Причем сами эти стратегии и программы проявляют тенденцию перехода от аналогов конкурентов и от изуче­ ния спроса к проектированию и конструированию нового спроса,  товаров  и услуг,  их  производства,  его обеспече­ ния  и  организации  роста  влияния  фирмы  в  обществе. Иначе говоря, само содержание маркетингового планиро­ вания  все больше  напоминает  разработку комплексных целевых программ, ведет к повышению роли программ в маркетинге. 

Концепция маркетинга, таким образом, не заменяет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планирования. Стратегическое маркетинговое планирование включает в себя следующее. 

1) Формулировка миссии (сверхзадачи) фирмы. Ее фор­ мулировка  может  быть  заявлена  не  только  с  позиций потребителей  и  общества,  поскольку  на  реализации  их интересов строится деятельность фирмы. Более того, мис­ сия не может быть привязана к конкретным товарам и услугам, которые являются способами, средствами решения сверхзадачи, но не являются самоцелями. Так, мис­ сией досугового центра не может быть проведение диско­ тек, праздников и т. п., а миссией художественной гале­ реи — проведение выставок. Миссия — социальная, куль­ турная и экологическая функция фирмы, в данном случае, соответственно — организация полноценного досуга кон­ кретных  групп  населения и способствование  продвиже­ нию в обществе изобразительного искусства. Миссия, та­ ким образом, есть способ понимания фирмой своего на­ значения.  Обычно  миссия  соответствует  формулировке предназначения фирмы в организационно-правовых до­ кументах: уставе фирмы, положении о фирме. Новая мис­ сия, стратегически осознанная фирмой, может породить необходимость  новых  уставных  и  других  организацион­ ных документов.

2. Формулировка стратегических целей и задач фир­ мы на планируемый период: коммерческих, социальных, культурных,  организационных  и т. д.  Такими  целями могут быть интенсивное развитие фирмы (ее более глубо­ кое  внедрение  в  рынок,  закрепление  позиций  на  нем, расширение границ своей зоны деловой активности, со­ вершенствование  товара),  рост  объема  продаж  (дохода), рост прибылей, большую интеграцию деятельности фир­ мы  (установление контроля над поставщиками,  субпод­ рядчиками, системой распределения и реализации своих товаров,  кооперация  с  конкурентами  или  их  подчине­ ние), или диверсификацию ее деятельности (как расши­ рения  ассортимента  похожих,  близких  товаров  и  услуг или расширения ассортимента новым товаром для тради­ ционных клиентов, так и расширение круга как товаров, так и потребителей). 

3. Маркетинговые  программы,  устанавливающие  на основе стратегических решений, что,  для кого произво­ дить и как реализовывать, включая для каждого из това­ ров следующие факторы и показатели: ®  сводку общих конкретных показателей (объемы услуг 

и продукции, прибыль, сумму бюджета); Ш характеристику  текущей  маркетинговой  ситуации 

(объем и сегменты рынка, потребители, среда, конку­ ренция, факторы сбыта); ® риски (опасности и проблемы) — как коммерческие, так и для реализации фирмы;

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

311

11 стратегию  маркетинга  (товарная,  ценовая,  бытовая, 

стимулирования и мотивации среды и персонала); Ш программу действий (кто, когда и что должен делать); 11 баланс бюджета затрат и меры по оптимизации при­ 

былей  (доля рынка, прогноз объема продажи и при­ былей);

11 порядок контроля сбыта, доли рынка, отношения кли­ 

ентов, рентабельности в разбивке по товарам, сегмен­ там рынка, территориям, режим маркетинга. Стратегии  и  маркетинговые  программы  могут  быть 

конкретизированы в текущих плановых документах, биз­ нес-планах, дополнены системами анализа, оценки, конт­ роля, корректировки деятельности.

Очевидна,  таким  образом,  центральная  роль  страте­ гии —  она определяет как  содержание  конкретных  пла­ нов, так и организацию обеспечения их выполнения, тре­ бования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удо­ стовериться, что фирма находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые. 

Именно стратегия задает содержание конкретного мар­ кетингового комплекса фирмы (табл.  10).

Таблица 10 

 Место стратегии в маркетинге и менеджменте

АНАЛИЗ = понимание

СТРАТЕГИЯ = про­ 

мотивации  фирмы,

грамма деятельно­ РЕАЛИЗАЦИЯ  = рынка, среды

сти =решение = исполнение Организация 

Сегментация рынка

Товарная стратегия производства 

Изучение Стимулирование Ценовая стратегия потребителя персонала и среды типы и виды СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА 

 Маркетинговые стратегии различаются по многим ос­ нованиям. Прежде всего, они различаются по товарам или по товарным  группам. Стратегии различаются также по срокам,  на  которые  они  разрабатываются:  двух-,  трех-, четырех-, пятилетние и т. д. программы; по уровню при­ нятия решения, т. е. уровню управления: стратегии отрас­ ли, ее подразделения, службы. Могут различаться страте­ гии  и  по  методам разработки —  например,  прогнозные, программно-целевые, нормативные и т. д.

Однако приведенные различия  оставляют маркетин­ говые программы и стратегии в рамках обычных класси­ фикаций видов планов. Собственно маркетинговое разли­ чие связано прежде всего с общей направленностью дея­ тельности фирмы на рынке, программируемой стратегией. В  связи  с  этим  традиционно  различают  три  основных типа стратегий:

11 стратегия экспансии (экстенсивного роста), т. е. рас­ 

ширения своей деятельности на данном рынке, своей доли на нем;

11 стратегия интенсивного (органического роста), осно­ 

ванная прежде всего на все более глубокой сегмента­ ции данного рынка,  а значит —  все более  глубокой специализации и модификации товаров и услуг;

Ш стратегия диверсификации,  т. е.  активного  выхода 

фирмы на новые рынки с новыми клиентами, с новы­ ми товарами и услугами.

Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на 

диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная кли­ 

ентура, налаженная технология, оборудование сдержива­ 

Изучение

Стратегия рекламы и

ли менеджеров от диверсификационных стратегий. Одна­

Товародвижение

конкурентов

стимул ирования

ко  в  послевоенный  период  по  нарастающей  приходило

Исследование тен­

осознание, что чем более диверсифицирована деятельность

денций в отрасли и

Стратегия сбыта

Сбыт

фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация 

общеэкономических 

способствует большей укорененности на рынке позиций 

Организационная

Реклама и стимули­

фирмы, облегчает перетекание капиталов из одной сферы

Исследование среды 

инновация

рование продаж

в другую,  содействует  взаимной  поддержке,  взаимопод­ 

Оценка состояния и

креплению и дополнению различных  товаров,  техноло­

Сервис 

"возможностей фирмы 

гий, сбытовой сети. 

Ф и н а н с о в ы й

В общем плане относительно спроса можно различать

к о н т р о л ь 

маркетинговые стратегии. 

312

313

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ' К МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 1. Стимулирующий (спрос) маркетинг. Традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса. 

2. Развивающий маркетинг. Применим в случаях не­ четко оформленного спроса. Например, в работе с родите­ лями, желающими всестороннего развития детей, но не знающими, как конкретно можно этого добиться в мест­ ных  условиях;  с  посетителями,  ищущими  интересного досуга, и т. д. В этом случае речь может идти о развитии их спроса с переходом к стимулирующей стратегии. 

3. Ремаркетинг связан с обновлением интереса к това­ рам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого доста­ точно  сменить  наименование,  жанр,  набор сопутствую­ щих услуг, просто ввести новый режим работы. 

4. Синхромаркетинг заключается в выравнивании ком­ мерческих результатов за счет балансирования цен в зави­ симости от колебания объемов продаж различных товаров. 

5. Поддерживающий  маркетинг — фактическая раз­ новидность защитной стратегии, заключающаяся в под­ держании достигнутого уровня и объема работы. 

6. Демаркетинг — подавление чрезвычайно большого спроса,  с которым данная фирма не может справиться. Продолжение  деятельности  в  условиях  неудовлетворен­ ного  спроса  может  иметь  негативные  последствия  для Ш стратегии концентрированные — обычно это страте­ гии выхода на рынок, требующие концентрации средств и усилий вокруг конкретного вида товара, рассчитан­ ного  на очень  конкретную (узкую) группу клиентов, такие стратегии традиционно принимаются на не очень длительный  период  времени и составляют удел  пре­ 

имущественно малых фирм.

Особенности  последних  трех  типов стратегий  проил­ люстрируем с помощью  «кривой Портера»  (рис.  17), де­ монстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке. Кривая эта имеет не ана­ 

литический, а только иллю­ Концентри­ Дифферен­ рованная цированная м стративный  характер.  Она Чстратегия стратегия / демонстрирует,  что  успеха можно добиться  и  при  не­ большой доле рынка, но за счет  конкретнойточеч­ ной»)  работы  с  потребите­ лем, или при большой доле Недиферен/ цироеанная / рынка — пользуясь диффе­ стратвгая / ренцированной  стратегией. ^  100% 

Зато даже довольно удачные Доля рынка (% объема продаж 

статуса фирмы.  Поэтому,  например,  завышение цен на этот вид услуг способствует оптимизации спроса. 

7. Противодействующий маркетинг достаточно распро­ странен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального спроса,  ведущего к негативному отклоняющемуся поведению. 

По  своей  методологической  направленности  также обычно различаются три основных типа стратегий: Ш стратегии недифференцированные — обычно практи­ 

куемые большими фирмами-монополистами в услови­ ях отсутствия конкуренции,  когда фирма предлагает унифицированную модель товара  (услуги) потребите­

лю  «вообще»;

Ш стратегии дифференцированные (прежде всего по то­ 

варам),  предлагающие  различным  группам  потреби­ телей специфицированные по их потребностям моди­ фикации  товаров  и  услуг,  такие  стратегии  связаны обычно с углублением и закреплением позиций фир­ мы на рынкеуглубление в рынок»);

314 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ позиции  на рынке особого товара фирмой от общего объема продаж товара ) успеха не принесут фирме, Рис.  17 если  она  будет  придержи­ Кривая    Портера ваться недифференцирован­ ной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель»  театрального маркетинга реализу­ ет именно недифференцированную стратегию.

Еще более конкретна и специфична стратегия фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конку­ ренции, принимаемых фирмой. 

Прежде  всего  это  наступательные  стратегии.  Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого или просто активное вытеснение с него конкурентов традиционным товаром. Могут они применяться и к новым рынкам: пе­ ренос традиционного товара на новые рынки или выход с новым товаром на новых для фирмы клиентов. 

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена насыщением рынка, конкурентной борьбой,

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 315 

открывшимися новыми возможностями технологии, про­ сто необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия — это не обязательно пря­ мая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут пред­ полагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой по­ требителей,  но  могут  и  осуществляться  шаг  за  шагом, сегмент за сегментом рынка; сначала атакуется один сег­ мент, после успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы.  На­ пример, фирма, осуществив первоначально прорыв в об­ ластном  или  районном  центре,  закрепившись  на  этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распростра­ нять  свою деятельность на другие  населенные  пункты. На  рынке  культуры  в  больших  городах  очень  многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обыч­ но оказывается место в центре информационных, транс­ портных и т. п. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия так­ же может иметь различные модификации. Например, стра­ тегия «тисков» (окружения  конкурентов),  когда  фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обклады­ вая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская ак­ тивных действий конкурентов в этих сегментах. Или стра­ тегия  «грабли»,  когда фирма выходит на рынки  конку­ рентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко диф­ ференцирует  товары  и  услуги  по  потребителям  и,  как старую  траву  или  листья, «сгребает»  клиентуру  конку­ рентов. 

Наступательная  недифференцированная  стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Во­ обще наступательные стратегии обладают большей риско­ ванностью по сравнению с другими. 

По статистическим данным, неудачи настигают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до  20 — на рынке промышленных товаров и до  18 — на рынке услуг. По­ этому большие фирмы стараются обычно уклониться от чисто наступательных действий.  Наступательная  стратерия —  типичный  удел  малых  фирм.  Их  иногда  так  и называют —  венчурными  (рисковыми)  фирмами.  Боль­ шие фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной  базой,  сложившейся  репутацией  и т. д., склонны скорее не рисковать самим, а создавать дочер­ ние малые фирмы, выделяя им средства и играя по отно­ шению к ним роль холдинга. 

Свои  же  интересы  они  закрепляют  в  учредительном договоре  с  дочерней  венчурной  фирмой.  Ее  удача  дает основание  главной  фирме для  обоснованных  нововведе­ ний.  Поэтому для крупных фирм характерна  «стратегия второго»,  когда фирма приступает к активным действи­ ям,  уже видя перед собой успех тех,  «кто протоптал но­ вые тропинки». И хотя американцы называют такую стра­ тегию  «глотать пыль впереди скачущей лошади», именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме при­ нимать менее рискованные решения, нести меньшие убыт­ ки за счет снижения неоправданных затрат,  а затем ут­ вердить свои новые позиции на рынке, нагнать и пере­ гнать,  а  то  и  поглотить «первых»  —  возможности  для этого у крупных фирм всегда есть немалые. 

Еще более типичны для крупных фирм защитные стра­ тегии удержания своих позиций. Это может быть концен­ трированная оборона конкретных рынков, недопущение на них активности конкурентов, но может быть и диффе­ ренцированная с «арьергардными боями», а то и  «парти­ занской войной». 

Защитная  стратегия  может  переходить  в  стратегию отступления  (сворачивания  бизнеса),  а  то  и  стратегию ликвидации спроса в силу экологических, медицинских соображений, а то и иррационального характера соответ­ ствующих  потребностей. 

Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях. Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание сво­ ей активной деятельности на рынке  (устаревание товара, необходимость концентрации средств и сил на других то­ варах и т. п.), но, поскольку она — автор разработок, тех­ нологий,  имеет налаженные  сбытовые и  информацион­ ные  связи,  постольку  фирма  продает  другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса,  фирма  продолжает  получать доходы, 

316

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

317

причем  условия отчислении, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений. 

Возможна  обратная  ситуация  —  фирма,  выходя  на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на но­ вые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опятьтаки  на различных  условиях).  Как очевидно,  интересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противо­ положны. Первый заинтересован максимально продлить собственность и источник доходов, невзирая на возмож­ ные модификации товара покупателем. Последний — по­ лучить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балан­ сом этих  интересов является договор о продаже лицен­ зии. Лицензионная стратегия, важная в производствен­ ной сфере, приобретает особое значение в сфере непроиз­ водственной,  в том  числе  в  культуре,  после  принятия закона об интеллектуальной собственности. В этом слу­ чае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т. п. станут активным предметом лицензирования. 

Довольно  распространена  в  сфере  культуры стратегия приобретения (накопления) материальной базы, специали­ стов,  малых фирм.  Менеджеры фирмы,  разумеется,  при наличии свободных средств бюджета фирмы, могут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное обо­ рудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характе­ ре будущей деятельности. Специалисты, если это действи­ тельно компетентные и энергичные специалисты, сами най­ дут  себе  поле деятельности,  открывающее  перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудова­ ние, хорошие здания, помещения открывают новые техно­ логические возможности, не сознававшиеся ранее.

Примером такой стратегии может служить деятельность фонда «Интегра­

тор» в Санкт-Петербурге. Ни один коллектив, обращающийся в этот фонд за

поддержкой, не получает отказа. Наоборот, его проблемы тщательно рассматри­

ваются, и он получает финансовую, техническую или организационную помощь.

Но за счет сотрудничества с различными и разнопрофильными организациями и ратской»  стратегии — игре без правил,  а точнее — ры­ ночном беспределе. Но надо отдавать себе отчет, что по мере интеграции России в цивилизованный рынок воз­ можности  этой  стратегии  (кажущейся  иногда  наиболее эффективной) будут сокращаться. 

Сказанное относится к общим стратегическим реше­ ниям.  Но каждая стратегия так или иначе требует уточ­ нений, конкретных технологий и методов разработки, к рассмотрению которых мы и переходим.

ЗОНА ДЕЛОВОЙ  АКТИВНОСТИ, МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС И БИЗНЕС-ПЛАН

От чего зависит выбор стратегии? От товара, от потре­ 

бителя, от конъюнктуры рынка, от цен, их образования и динамики, от конкуренции и поведения конкурентов, от возможностей  фирмы —  финансовых,  материально-тех­ нических, организационных, кадровых, информационных, от издержек и затрат средств, от сбытовой сети, от степе­ ни диверсификации деятельности фирмы, от обществен­ ного мнения и репутации фирмы на рынке и в обществе, социально-политической  ситуации  в  обществе и целого ряда других факторов (сил), влияющих на принятие ре­ шений и их реализацию. Система этих факторов в своей совокупности задает зону деловой активности (ЗДА) фир­ мы относительно конкурентных товаров и рынков. Иног­ да ее называют коммерческой зоной или зоной хозяйство­ вания. Важно учесть, что ЗДА  — не географическое по­ нятие, и если описывает пространство (зону), то не столько физическое, сколько рыночное. В одном и том же физи­ ческом пространстве (стране, регионе, населенном пунк­ те) может быть создано практически бесконечное количе­ ство ЗДА. Поэтому выработка стратегии должна опирать­ ся на учет и анализ факторов, составляющих ЗДА.

Менеджеры любой фирмы, приступающей к активной деятельности,  должны  ответить  (хотя  бы  для  себя,  не говоря о возможных партнерах или учредителях) на ряд вопросов,  а точнее — группы вопросов, ответы на кото­ 

коллективами в сфере науки, культуры, техники фонд получает исключительные 

рые и характеризуют, в конечном счете, конкретную ЗДА. 

возможности диверсификации. 

(1) Каков наш товар?

 Нельзя  не упомянуть еще  одну стратегию,  довольно распространенную в период первоначального накопления и приватизации. Речь идет о  «разбойничьей»,  или  «пи Тут что ни слово, то вопрос. Что за товар я собираюсь предлагать рынку?  Каковы его конструктивные,  техни­ ческие, физические и, главное, потребительские качества?

318

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В С Ф Е РЕ  К У Л ЬТУ РЫ

6 .  М АРК ЕТИ Н Г  В С Ф Е РЕ  К У Л Ь Т У Р Ы

319

 Насколько этот товар наш? Является ли,  и в какой степени, фирма собственником этого товара? Или выпол­ няет  лишь  посредническую  роль?  Каковы его  себестои­ мость и возможная цена?

Какой возможный обмен товара или услуг может пред­ ложить рынку фирма?

(2) Каков наш потребитель? Кто  будет  потребителем  товара?  Каково  количество 

потребителей (сколько их)? Каковы их потребности и при­ вычки в этой сфере потребления?

(3) Каков спрос? Это очень важная группа вопросов.  Прежде всего  

кто будет источником платежеспособного спроса? Отнюдь не  всегда  и  не  обязательно  это  будет  сам  потребитель товара.  Ситуация,  характерная  для  сферы  культуры  и для  нон-профита  вообще.  Например,  работа  с  детьми, подростками, инвалидами, пенсионерами, группами ма­ лоимущих граждан, этнографические искусства, ремес­ ла и т. д. Во всех этих видах деятельности спрос может покрываться самим  потребителем лишь  в  незначитель­ ной части. 

Какую-то часть спроса обеспечивает государство и му­ ниципальные  власти,  какую-то  часть —  общественные организации, какую-то — сфера бизнеса и т. д. 

Далее  — каков объем спроса? В натуральных показа­ телях (количество товара, объем услуг в единицах, комп­ лектах, штуках), а также в стоимостных показателях (руб­ лях,  СКВ),  фактически  характеризующих  возможный объем продаж. 

Насколько стабилен спрос? Идет ли речь об услугах и товаре, спрос на которые имеет сезонный или даже разо­ вый характер? Связан ли он с политической конъюнкту­ рой  (выборами,  кризисом,  конфликтами и т. п.) или со спецификой календаря года (юбилеи, праздники, знаме­ нательные даты)? Идет ли речь о стабильном спросе или имеющем динамику роста (спада)? Спрос может быть так­ же скрытым (неявным), чрезмерным, отрицательным, а то и отсутствующим. 

Объем  потребления  в  сфере  культуры  реагирует  на разные причины экономического,  научно-технического, психологического,  социально-демографического  и т. п. плана.

320 М ЕН ЕДЖ М ЕН Т  В С Ф Е Р Е КУЛЬТУРЫ  Обычно считается, что основным регулятором спроса выступает цена товара. Но (и особенно в сфере культуры) потребитель ищет не столько дешевизны, сколько каче­ ства услуги, сопутствующий комфорт и престиж. Поэто­ му ценовые методы маркетинга решают скорее тактиче­ ские задачи, тогда как неценовые  — более «стратегичны». 

(4) Конкуренция. Эта важная группа вопросов выступает часто своеоб­ 

разным тестом менеджеров на компетентность. Кто твои конкуренты? И если авторы идеи, проекта, программы, разработки не в состоянии дать на этот вопрос ясный и полный ответ, то мы имеем дело с «плодом больного вооб­ ражения,  покрытым  мраком  неизвестности»,  как  гово­ рил А. П. Чехов, маниловщиной, беспочвенным прожек­ терством.  Чрезвычайно редко кто-то имеет возможность действовать на рынке «в гордом одиночестве», всегда име­ ются хотя бы потенциальные конкуренты.  И не только необходимо, но и чрезвычайно полезно знать положение дел  конкурентов,  —  конкуренты  являются  важнейшим источником  товарных  идей,  информации  о  возможных рисках и т. п. 

Конкурентами учреждений культуры зачастую явля­ ются  практически любые организации,  обслуживающие население,  занятые  освоением  его  свободного  времени (включая общественные организации, движения, объеди­ нения). Так, по России лишь  7-8%  свободного времени населения осваивается музеями, библиотеками, парками, клубами. 

Какие проблемы испытывают конкуренты на рынке? В чем их достижения, успехи,  — и за счет чего? Каковы их объемы продажи, прибыли, финансовое положение и перспективы?  Какова  их  возможная  реакция  на  наши активные действия?

) Технология. Какими технологиями мы будем пользоваться? Каки­ 

ми методическими разработками, ноу-хау? Являемся ли мы их собственниками?

(6) Ресурсное обеспечение. Имеются  ли  у  нас  необходимые  материально-техни­ 

ческие ресурсы:  здания, помещения,  оборудование,  ин­ вентарь, инструменты, энергия? Если нет — каковы ис­ точники их получения, и на каких условиях?

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 321 

Обеспечена  ли  программа  финансами?  Имеются  ли фирмы при реализации данной необходимые финансовые средства для начала деятельно­ программы? Каковы возможные сти? Имеются ли дополнительные источники финансиро­ меры  их  предупреждения  и страхования? Существует ли и Каково организационное обеспечение? Какие структу­ в чем угроза репутации фирмы, ры, организации, подразделения будут осуществлять про­ ее марке? Какие меры необхо­ грамму? Имеются ли у них необходимые для этого полно­

димы для их предотвращения? (10) Эффективность реали­ Существует  ли  необходимое  кадровое  обеспечение? зации. Имеются ли у фирмы компетентные менеджеры, специа­ Речь идет о расчете  (баланлисты и персонал необходимой квалификации? Или необ­ се,  смете) затрат  и доходов от ходима их дополнительная подготовка или переподготов­ ка?  Или  они  будут  приглашены  (на  каких  условиях  и

Располагает  ли  фирма  необходимым  транспортным Имеется ли в распоряжении фирмы необходимая ин­ формация и информационная технология? Кто и как бу­

имеет место в случае нон-профитной деятельности? ростить) до схемы У. Фокса (рис.  18). Кто и как будет обеспечивать реализацию? Сама фир­ ма? Или с помощью агентов? Или с помощью дилерской сети? Чьей и на каких условиях? Какие необходимы меры по формированию, мобилизации и стимулированию сис­

От каких инстанций я социально-культурных сил за­ висит успех (или неудача) дела? Каковы позиция и отно­ шение  (в  том числе,  возможное)  к  программе  властей, общественного мнения и общественных организаций, на­

В чем они совпадают с интересами фирмы и каким образом учитываются и координируются? В чем они про­ том числе: тиворечат интересам фирмы, и тогда — как будут учтены

потенциальных клиентов): Если менедясеры и авторы проекта программы не ви­ дят или не могут указать эти факторы, их планы также товары и пользоваться услугами); останутся фантазией, представляющей, в лучшем случае, теоретический или лично-биографический интерес. Очень ретает этот товар); важно осознать и сформулировать основные факторы ус­ пеха и риска. Каковы финансовые, коммерческие риски дения. Кем?"] Предлагаются Кому? > I Производятся Где? ': I Оказываются Когда? \ « Каким 1 :;. Реализуются образом? В каком Приобретаются объеме? , • - : : - : : : ; Рис. 18 Схема  Фокса реализации  проекта.  Как  и  между  кем  будет  распреде­ ляться  доход?  Какие  и  куда  будут  выплачены  налоги? С кем и какие предполагаются расчеты и выплаты? Будет ли получена прибыль?  Как  и между кем она будет рас­ пределена?  Или  весь  доход  будет  реализован  в  рамках реализации  программы  и  на  развитие  фирмы,  как  это

Перечень характеристик ЗДА можно укрупнить  (уп­

Исходить в описании и анализе ЗДА следует не только 

из реальных возможностей фирмы, но принимая в расчет ожидаемые изменения и перспективы: развитие базы, де­ мографическую динамику, миграцию населения, появле­ ние  квалифицированного персонала, специалистов,  ин­ фляцию, динамику моды, технологический прогресс и т. п. Ответы на эти вопросы и описывают ЗДА фирмы относи­ тельно конкретного товара. Характеризующие ЗДА факто­ ры задают маркетинговый комплекс — целостную систему маркетинга относительно конкретного товара или услуги. Маркетинговый комплекс строится с учетом двух основ­ ных групп факторов (сил), оказывающих на него влияние. 

) Внешние факторы  (факторы рынка и среды), в

1. Привычки и поведение потребителей (в том числе 

11 мотивации  потребления  (что заставляет приобретать Ш привычки и поведение при покупке (кто и как приоб­ Ш тенденции развития и изменения привычек и пове­ 

322

МЕНВДЖМШТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

323

2. Методы торговли  (сбыта,  реализации,  распределе­

И имеющиеся формы непрямой конкуренции;

ния) и отношение сбытовой сети к товару:

Ш планы и тенденции бизнеса конкурентов;

Щ структура сбытовой сети, занимающейся реализаци­

НО возможная реакция конкурентов на планы фирмы.

ей товара или услуг (агенты, дилеры, дистрибьютеры

4. Государственное регулирование  рынка и контроль:

и т. д.);

ШО в отношении данного товара или товарной группы;

Ш мотивации торговой сети;

Ш в отношении цен;

Ш практика реализации и торговых отношений;

Ш в отношении методов конкуренции;

II динамика тенденций в практике,  методах и отноше­

11 в отношении рекламы и продвижения товаров.

нии сети реализации к товару.

5. Социально-культурная  среда:

3. Конкуренция:

1! позиции,  интересы  и  практика  властных  структур

И способы конкуренции (по ценам, по качеству товаров

(представительских,  исполнительных,  судебных орга­

и услуг и т. д.);

нов власти);

Ш имеющийся на рынке выбор потребителя  (по товару,

11 позиции  и  практика  средств  массовой  информации

по целям, по сервису);

(ТВ, пресса, радио) относительно данной зоны деловой

11 положение фирмы на рынке — объем ее реализации,

активности;

доля на рынке;

II позиции, интересы и практика общественных органи­

Таблица

11

заций: партий, профсоюзов, движений, фондов и т. п.;

Характеристика факторов  макросреды  в  сфере  культуры

И общественное мнение населения.

Факторы

Основные характеристики

(Б) Внутренние факторы или факторы производите­

Политиче­

Государственный   строй,    состояние   государственного

ля, в том числе:

ские

режима

(война,   оккупация ,   террор),   правовая   база

функционирования  сферы  культуры ,  государственная

1. Товар  (услуга):

поддержка  сферы  культуры .

И  характеристика товара, соотношения его потребитель­

Экономи­

Экономическая   конъюнктура   и   инфляция .   Покупа­

ских, технических и т. д. качеств и особенностей.

ческие

тельная   способность   населения .   Налогообложение   и

2. Цены:

финансирование организаций  культуры .

II уровень цен;

Демогра­

Половозрастная  структура,  численность ,  плотность  на ­

1!  психологические особенности ценообразования (напри­

фические

селения .  Рождаемость,  смертность, устойчивость семей­

мер, целесообразно округление цен или нет);

ных   союзов,   религиозная ,   этническая   однородность.

Уровень  миграции .

Ш определение ценовой политики фирмы: твердая или

изменяющаяся цена, районирование цен и т. п.

Природные

Уровень  развитости ,   использования  потенциала  при­

родных  ресурсов.  Источники  топливно -энергетических

3. Торговая марка  — отдельная или единая с другими

ресурсов и сырья . Экологические показатели ,  их норма­ 

тивы   и  уровень  их  соблюдения .   Развитость  системы

фирмами.

государственного  контроля  охраны  окружающей  среды 

4. Торговая сеть: 

и регулирования  интенсивности  использования запасов 

Научнотехниче­ ские

Социаль­ но-куль­ турные

324 топлива , энергии и сырья .

Состояние  и  развитие  научно-технического  прогресса  в базовых отраслях экономики . Степень внедрения  новых технологий  н  уровень  их  разработанности  в  обществен­ ном  производстве.  Показатели  экономической  и техни ­ ческой  безопасности   существующих  и  перспективных технологий .

Традиции ,  обычаи,  менталитет  населения ,  языковые особенности, организационная и потребительская куль­ тура,  динамика  культуры  поведения .

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Ю методы реализации и продажи  (непосредственно по­ 

требителям,  через  розничную  торговлю,  через  опто­ вую сеть, агентами или иными каналами сбыта);

ЁЗ характер и степень представительства дилеров в рабо­ 

те фирмы.

5.  Реклама: 

®  способы рекламы;

11  виды рекламы для потребителей и для торговых струк­ 

тур;

II роль рекламы.

6; МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 325 

6. Упаковка товара или услуги.

5. Производственный план, в том числе:

7. Подача товара или услуги.

В  характеристика возможностей фирмы,

8. Обслуживание  (сервисные услуги).

Ш характеристика возможностей субподрядчиков, парт­

9. Перемещение товара: складирование, перевозка.

неров, поставщиков,

10. Информационное обеспечение:

б  характеристика используемых производственных по­

II способы сбора информации о реализации товара и ре­

мещений, технологии, методики, образования, инст­

акции рынка и среды;

рументов.

II используемые информационные технологии;

6. План маркетинга, в том числе:

ОН методика учета и контроля.

В спрос и его емкость,

Ш каналы сбыта и реализации, условия поставок, меры

*

*

*

стимулирования сбыта,

Описание  ЗДА  и  маркетинговый  комплекс лежат  в

В  реклама,

основе ряда важнейших решений и документов.  Напри­

11 прогноз объема продажи и его динамики.

мер, они могут быть конкретизированы в бизнес-плане,

7. Организационный план, в том числе:

структура  и содержание  которого отличаются от описа­

В форма собственного  товара,  сведения  о  партнерах  и

ния ЗДА и маркетингового комплекса лишь большей под­

пайщиках,

робностью и детализацией факторов,  поскольку бизнес-

11 мера ответственности фирмы и партнеров,

план является программой реализации конкретного ком­

Ш информационное обеспечение проекта,

мерческого проекта.

В меры по обеспечению риЬИс ге1а*юпз,

Он включает в себя:

И сведения  о  членах  руководства  (правления,  совета

1. Титульный лист, в том числе:

и т. п.),

11 название и адрес фирмы,

II организационная структура проекта и распределение

И1 названия и адреса ее учредителей,

обязанностей.

И  краткую суть проекта,

8. Оценка риска, в том числе:

Ш общую его стоимость.

II возможные слабости проекта,

2. Вводную  часть —  обычно  3-4  страницы  —  в  том

Ш коммерческие и инновационные риски,

числе:

В меры по их предотвращению, страхованию,

И цель проекта,

В  альтернативные стратегии.

11 сроки его реализации, информация об авторах про­

9. Финансовый план, в том числе:

екта.

В  баланс доходов и расходов,

3. Общий анализ ЗДА, в том числе:

Ш точка самоокупаемости вложений,

11 анализ тенденций развития,

II оптимальный размер вложений,

II потенциальные потребители и клиенты,

11 источники средств  и  основные  направления  их  ис­

II потенциальные и действительные конкуренты,

пользования,

II рынки необходимых ресурсов и средств (цены, объе­

Ш порядок распределения возможной прибыли.

мы, источники, доступ к ним).

10. Приложения, в том числе:

4. Сущность проекта, в том числе:

В справочно-информационные письма,

Ш характеристика товара и услуг,

В копии лицензий,

11 сведения о фирме,

II прейскуранты поставщиков, копии исходных матери­

И сведения о менеджерах,

алов,

II сведения специалистах и персонале фирмы, их квали­

Ш сигпси1ит уИае ведущих менеджеров и специалистов,

фикации.

авторов проекта.

327

326

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

.*. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

остановиться на этом вопросе. Однако даже при всем этом 

* * *

Методика бизнес-плана придает точность и конкрет­ ность  проекту  программы,  отчетливо  демонстрируя  его

Главное отличие бизнес-плана от описания ЗДА и мар­ кетингового комплекса — в его назначении. В отличие от

«внутреннего пользования» при выработке стратегии фирмы, а для пред­ ложений партнерам, смежникам, поставщикам, для ис­ ственно в них нуждаются. пользования в рекламных,  справочно-информационных материалах,  в  том  числе направляемых  в государствен­ ные органы, средства массовой информации, для связей с

Бизнес-план — это как бы итоговый продукт приня­ тия стратегических решений. Причем методика составле­ ния бизнес-планов все более активно распространяется на некоммерческую сферу, в том числе и на сферу культуры. Например, заявки на финансирование программ из бюд­ жетных средств все чаще принимаются в форме бизнеспланов. А иногда эта форма заявок и проектов является обязательным условием их приема и рассмотрения.  Так ба и М. Раевского.) поступают, например, Комитет по культуре Санкт-Петер­ бурга, Комитет по экономике и финансам и другие орга­

К сожалению, практически все бизнес-планы, подго­ товленные российскими предпринимателями, просто по­ ражают  своей  плохой,  с  точки  зрения  международной предпринимательской практики, подготовкой и непрора­

Подавляющее большинство их бизнес-планов готовят­ ся только с технической стороны, а грамотный финансо­ вый и маркетинговый анализ были скорее исключением,

панию как бы изнутри. 

Важно отметить,  что отсутствие методик подготовки бизнес-планов  ни  в  коей  мере  нельзя  рассматривать  в качестве причины такого положения дел — при желании всегда можно обратиться в российскую или западную кон­ который он представляет. салтинговую фирму,  представительства которых действу­ ют  в  стране,  либо  принять  участие  в  соответствующем семинаре. Кроме того, только за последние два года прак­ тически каждое более или менее заметное в предприни­ мательских кругах бизнес-издание считало своим долгом вестора  смогли  как  можно  более говорить о каких-либо российских методиках в данном случае не совсем корректно, поскольку как таковых оте­ чественных  методик подготовки бизнес-планов не суще­ ствует (не стоит путать бизнес-план с ТЭО, что происхо­ дит на каждом шагу!), а общепринятые в мире методики в нашей стране, как показывает практика, существуют в отрыве от тех предприятий и проектов, которые непосред­

Тем не менее стоит проанализировать вопросы прора­ ботки основных блоков, которые в комплексе составляют бизнес-план, и по возможности сравнить их с общеприня­ тыми в мировой предпринимательской практике методи­ ками. Основой для сравнения могут быть базовые направ­ ления  нескольких  методик:  методика ШШЮ,  руковод­ ства  по  подготовке  бизнес-планов  ряда  американских консалтинговых  фирм  (АввошаЪеа  8о1гШ-\Уеа1  1тгев1югз СоИтап  8ах  1п4етаиопа1  и др.),  а  также  фирмы  1п1егпаИопа1, чей опыт интересен применительно к усло­ виям российского рынка. (В дальнейшем рассмотрении в разделе использован аналитический материал Шт. Шаа

Информация о партнерах. В отечественной практике фактически полностью отсутствует информация о компа­ нии —  инициаторе  проекта.  О  необходимости  наличия информации о партнере у потенциального инвестора (а тем более иностранного), казалось бы, должны знать все. Ин­ формация о своей фирме практически во всех российских бизнес-планах представляет собой либо скупую справку с указанием адресов и телефонов, либо чуть расширена пе­ речислением сфер деятельности, в которых работает рос­ сийская компания. Лишь немногие понимают, насколько важно для потенциального инвестора взглянуть на ком­

Наличие соответствующего раздела в бизнес-плане  — необходимое условие для успешной реализации проекта,

Согласно большинству западных методик и междуна­ родной практике, качество подачи информации в разделе должно быть как  можно более высоким,  а ее объем — исчерпывающим для того, чтобы менеджеры фирмы-ин­прозрачней»  увидеть 

бгМАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

329

328

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

своего партнера, убедиться в его честности и компетент­ ности. Поэтому здесь должны быть представлены не толь­ ко и не столько фирма в целом, сколько характеристика как директорской команды, так и по возможности каждо­ го  из  высших  руководителей  в  отдельности.  При  этом важно  все:  от  финансовых  результатов  предприятия  за последние годы деятельности до биографий руководите­ лей компании. Примечательно, что некоторые американ­ ские методики даже рекомендуют выносить информацию о менеджерском персонале будущей фирмы в отдельный раздел бизнес-плана. 

В отличие, скажем, от раздела, посвященного иссле­ дованию рынка, здесь у руководителей фирм нет препят­ ствий  для  получения  информации.  Для  них  доступны любые источники. То, что российские менеджеры ими не пользуются,  можно объяснить,  пожалуй,  лишь той  из­ лишней скрытностью, которая годами насаждалась во вре­ мена существовавшей прежде плановой экономики. 

Маркетинг. Это, пожалуй,  самое сложное из всего,  с чем может столкнуться предприниматель при подготовке бизнес-планов применительно к нынешним условиям рос­ сийского рынка. Для того, чтобы привлечь инвестиции, компания  должна  продавать  свой  товар  на  большом  и растущем рынке, где даже малая его доля, которой овла­ дела компания, может представлять собой значительный объем продаж. Конкурентная борьба, которую ведет ком­ пания, должна быть выгодной, но не настолько тяжелой, чтобы поглотить ее без остатка. Обычно блок маркетинга в бизнес-планах объединяет один или два раздела,  цель которых  в  представлении  серьезных  фактов,  убеждаю­ щих в том, что предлагаемая к производству продукция или  услуга  имеют  значительный  рынок  сбыта  и  могут продаваться на нем, невзирая на конкуренцию. 

Самая  глобальная  проблема  здесь  состоит  в  получе­ нии достоверной информации о состоянии того или иного исследуемого рынка. У зарубежных фирм путь куда про­ ще: они могут получить нужные данные в местных торго­ вых  палатах,  в  отраслевых  и  торговых  ассоциациях,  в специализированных печатных изданиях, в конце концов — в консалтинговых и маркетинговых фирмах и т. д. 

У нас же все гораздо сложнее. Специализированных печатных изданий, где бы публиковались отчеты об исследованиях  состояний  рынков,  как  таковых  еще  нет. Официальная статистическая информация совершенно не отражает  реальное  состояние  дел  (во  всяком  случае,  в Санкт-Петербурге), а исследования некоторых фирм типа Санкт-Петербургского  маркетингового  центра основыва­ ются также на официальной информации, которую пре­ доставляют  петербургские  предприятия  и  фирмы  госу­ дарственным финансовым и налоговым органам, и пото­ му  (по  известным причинам)  не  могут рассматриваться как объективные. Опираясь на это, можно сделать вывод, что качество и объективность маркетинговых исследова­ ний в рамках подготавливаемого российской фирмой биз­ нес-плана практически полностью зависят от полноты и качества информации, которой она располагает. 

О степени проработки разделов этого блока различные методики  говорят  по-разному.  Методика  1ШГОО посвя­ щает исследованиям рынка сбыта один раздел, в котором рекомендует дать ответ  на  вопрос  о размерах производ­ ства данного продукта,  ведущих производителях,  их ак­ циях,  перспективах роста спроса на продукт. Здесь осу­ ществляется прогноз сбыта продукции по сегментам рын­ ка и затрат на маркетинг. 

В  целом  такой  анализ  может  быть" охарактеризован как общий и оценочный и более подходит применительно к основной  массе неисследованных российских рынков. Исходя  из этого,  главным  итогом раздела должен стать вывод о предполагаемой производственной мощности пред­

приятия.

Другая методика так или иначе включает в маркетин­ говый блок сразу четыре раздела: изучение и оценка рын­ ка, планы дизайна и разработок, риск и предполагаемые проблемы, а также такой своеобразный, на первый взгляд, раздел,  как польза обществу.  В отличие от предыдущей методики на этот раз, как видно, фирме, разрабатываю­ щей инвестиционный проект, рекомендовано провести не просто анализ,  а целое исследование,  подразумевающее не  только  солидный  бюджет,  но  требующее  достаточно большого запаса различных ресурсов для его осуществле­ ния. Бесспорно, к такой подготовке проекта должна стре­ миться  каждая заинтересованная фирма.  Однако  в ны­ нешних  условиях  собственными силами это  смогут осу­ ществить скорее всего единицы. 

330

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

6 . М А Р К Е Т И Н Г  В  С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы

331

 Поэтому как  вывод может прозвучать рекомендация более активного использования для этой работы специа­ листов консалтинговых и маркетинговых фирм, которые напрямую предназначены для этой работы. 

Финансовый анализ. В отношении данного блока са­ мый распространенный недостаток российских бизнес-пла­ нов заключается в том, что финансовый анализ здесь во многих  случаях  основан  на  показателях,  характерных только для советской экономики, и поэтому чаще напо­ минает технико-экономические обоснования. Это главным образом относится к тем бизнес-планам, которые готовят­ ся «внутри» фирм, т. е. без привлечения к работе консал­ тинговых и маркетинговых компаний. 

Международная  же  практика  обоснования  проектов использует  несколько  обобщающих  показателей,  позво­ ляющих подготовить решение о целесообразности  (неце­ лесообразности) вложения средств. 

В их числе: Ш чистая текущая стоимость  (пе* ргезеп* уа!ие о? сазЬ

Й6*г);

Ш рентабельность (га4е о!" ге4игп); Ш период  возврата  капитальных  вложений  (рау-Ьаск

репой);

Ш максимальный денежный отток (сазп оиШоиг); Ш точка безубыточности (Ьгеак-еуеп рот * ) . 

Организационный и технический блок. Пожалуй, на сегодняшний  день  это  наименее  спорная  часть  бизнесплана даже с учетом нашей российской специфики. Прак­ тически все методики тем или иным способом включают в этот блок следующие разделы: Ш описание продукции или услуг; Ш местоположение и общая характеристика предприятия; Ш организационный план производства и сроки осуще­ 

ствления проекта. О чем никогда нельзя забывать в этих разделах  — это 

доходчивость, корректность в терминах и грамотный пе­ ревод на иностранные языки (если, конечно, бизнес-план предназначен для иностранного партнера). В противном ции, которые непосредственно относятся к описываемым типу предприятия и сфере деятельности. Наверное, по­ этому в последнее время в международной предпринима­ тельской  практике  деловые  документы  подобного  рода принято писать простыми предложениями и употреблять такие речевые обороты,  которые однозначно указывали бы на смысл той или иной фразы. 

Программа  должна  иметь  «знак  прочности»  —  воз­ можность оперативно отреагировать на повышенный спрос. Например, рассчитывали набрать в музыкальную студию 30 детей,  а  желающих оказалось  втрое больше.  Отказы будут серьезным упущением для престижа фирмы, а то и снижением конкурентоспособности, так как конкуренты вряд ли упустят открывшуюся возможность. 

Бизнес-план — необходимый набор документов, фак­ тов, анализ информации, оценка рынка, собранный в еди­ ный документ, дающий возможность в случае его одобре­ ния  и  поддержки  получить  кредит,  а  следовательно  — начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия. 

Это  сложный  и  объемный  документ,  составляемый конкретно для определенного проекта, на основе установ­ ленного, стандартного плана. 

Ниже приведен сокращенный (в силу коммерческого характера некоторых данных и расчетов) вариант бизнесплана, составленного для музыкального центра Лига про­ дюсеров  «ИНО» (использована разработка С. Крупиной).

БИЗНЕС-ПЛАН СОЗДАНИЯ

ЛИГИ ПРОДЮСЕРОВ «ИНО»

1. Лига продюсеров «ИНО» создается с целью объединения усилий менед­ 

жеров и продюсеров музыкальных коллективов в организации концертов, прове­

дении 4>естивалей, гастролей.

Задачами (функциями) Лиги являются.

В Создание своей студии звукозаписи. В Рекламная деятельность с целью пропаганды новой культуры, а также фи­

нансирование начинающих талантливых музыкантов.

В Изготовление и продажа сопутствующих музыкальных товаров (фото-, ви­

део-, аудиопродукция, а также памятные майки, значки и т. п.).

В Проведение концертных акций с другими организациями, и для этой цели 

связь с музыкальными организациями в нашей стране и за рубежом. 

случае либо  хорошо  подготовленный  документ  не  будет 

В Проведение консультаций, маркетинговых услуг, менеджмент. 

понятен потенциальному инвестору с технической сторо­ 

Более подробное описание работ и услуг «ИНО» содержится в Уставе Лиги. 

ны, либо просто-напросто не будет воспринят им всерьез.

Далее дается описание качества услуг и особенностей сервисного обслужи­

В бизнес-плане не должны быть раскрыты только те пози-

вания.

332

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

333

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы 

2. Оценка рынка сбыта.

Ш возможные контакты по поводу расширения,

Основной потребитель данной продукции — молодежь в возрасте от 16 до

Ш проблемы,

34 лет. Люди различного достатка, вкуса.

Ш издержки.

За счет разноплановости коллективов, сотрудничающих с «ИНО», охватыва­

Каждая из указанных позиций подкрепляется документами (бухгалтерия уч­

ется практически весь рынок современной поп-, хип-хоп-, рок-музыки, а также

редителя или оценочная комиссия).

примерно 2/3 рынка авангардной музыки.

7. Организационный план.

Приблизительный прогноз заполняемое залов (с учетом опыта проведения

Описание возможных плюсов и минусов будущих сотрудников, требования к

нескольких концертов) составляет как минимум 89,9%.

квалификации.

В крупных городах (Киев, Москва, Санкт-Петербург) эта цифра превышает

Требования к коллективам, которые будут работать по контрактам  (права,

105%.

обязанности сторон).

3. Оценка конкурентов.

8. Юридический план.

В настоящее время в Петербурге существует охало  5 официальных музы­

Правовой аспект рассматривается в зависимости от формы открываемой

кальных организаций. Из них центры «Ампир», Вити Лужина и Рок-клуб являются

фирмы.

наиболее крупными и стабильными. Но у всех упомянутых клубов имеются суще­

В данном случае — это филиал Петербургского отделения Фонда культуры.

ственные минусы.

Таким образом, «ИНО» предоставляется помещение и право пользования юриди­

Центр «Ампир» ведет неправильную концертную политику, его коллективы,

ческим адресом и расчетным счетом.

работающие по контрактам, находятся в невыгодном положении  (завышенный

Бизнес-план дополняют учредительные документы: устав, протокол о наме­

процент отчисления на рекламу, отсутствие прав и свободы выбора), кроме того,

рениях, договор об аренде или о правах Лиги продюсеров «ИНО» как филиала 

из-за неправильной организации и плохой работы агентов центр несет постоян­

подразделения Петербургского фонда культуры.

ные убытки, не успевая следить за всеми направлениями деятельности.

9. Оценка риска и страхования. Форс-мажорные условия.

Примечание. Данный прогноз оправдался спустя год после написания этого

Все имущество Петербургского фонда культуры и его филиалов застрахова­

бизнес-плана — «Ампир» практически обанкротился.

но головным управлением фонда.

Относительно Рок-клуба прогноз также оправдался. Его положение «мон­

10. Финансовый план включает в себя:

стра» заметно пошатнулось. Единственное, на чем он держится, — это отчисле­

В прогноз объемов реализации музыкальной продукции;

ния с концертов таких гигантов рока, как Гребенщиков, группы  «Алиса»,  «Пик­

В  баланс денежных расходов и поступлений;

ник»,  «ДДТ».

В сводный баланс активов и пассивов, т. е. кредитоспособность.

Витя Лужин заслуживает уважения, он открыл валютный клуб для иностран­

11. Стратегия финансирования включает:

цев, но в результате потерял примерно 98% рынка.

В  сроки окупаемости вложений;

Единственная организация, которую можно было назвать конкурентом, 

В план получения средств для создания или расширения предприятия;

это Василеостровский МКЦ. Но это лишь узко концертная организация (концерты

В  смету (приблизительную), расчеты;

проходят в маленьком помещении). Учитывая специфику музыки, это невыгодно.

В  сроки возврата вложений и доход инвестора.

«Живые»  концерты авангардной  музыки лучше  проводить раз в 2-3 месяца в

В  случае  необходимости  возможен  следующий  уро­

крупных залах, таких как БКЗ, ЛДМ.

вень  конкретизации  программы  —  так  называемая

«ло­

4. Стратегия маркетинга.

Самый обширный раздел, включающий следующие пункты:

гистика»  —  перечень  организационных,  коммерческих,

1. Схема продвижения гастролей, календарные планы концертов, акций.

научно-технических, производственных, сбытовых и т. д.

2. Ценообразование (на билеты, афиши, плакаты, аудио-, фотопродукцию). 

мероприятий,  составляющих  последовательность  конкрет­ 

3. Реклама. 

ных  операций  и  событий  по  реализации  проекта.  Логи­ 

4. Методы стимулирования продаж. 

стику полезно представить в виде сетевого плана (сетево­ 

5. Формирование общественного мнения о фирме «ИНО». Мнение о фирме 

складывается из многих факторов: рентабельность, уровень относительно конку­

го  графика).

рентов, имидж.

Однако следует помнить, что в основе оперативных

Но, учитывая специфику Лиги продюсеров «ИНО», огромную роль играет и 

планов   и   бизнес-планов   лежат   факторы ,   образующие 

уровень профессионализма сотрудников, музыкантов, управляющих продюсеров, 

ЗДА  и  маркетинговый  комплекс.  И  без  анализа  этих 

а также личные контакты, внешний вид, характеристики концертов, искусствен­ 

ные сенсации и т. п.

факторов,  характеристики  их  динамики ,  перспектив  не­

Музыкальная жизнь очень разнопланова. Мнение о фирме может каждый

возможна  выработка  программы  работы .  Причем  среди

день измениться. Истинный авторитет завоевывается изо дня в день планомер­ 

этих  факторов  можно  выделить  основные  группы ,  ре­ 

ной работой, порядочностью. 

шение  по  каждой  из  которых может быть  выделено в 

6. План производства: 

самостоятельную стратегию. Речь идет о таких группах фак­ 

В  наличие определенных мощностей, 

В  условия закупки дополнительной техники,

торов,  как  товарный  комплекс,  цены,  сбыт  и  комплекс

334

МЕНЕДЖМЕНТ  В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

6.  МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 

продвижения (стимулирование рынка и среды, реклама, риЬИс  ге1аНоп8,  управление  сопротивлением  и т. п . ) . По-английски  эти  4 группы  факторов  называют  «»: Ргойист,, Рпсе , Р1асе, РготоЪюп. Таким образом, можно говорить соответственно о четырех основных маркетин­ говых стратегиях: товарной,  ценовой, сбытовой и про­ движения. 

Каждая из них предполагает методы анализа и разра­ ботки, к рассмотрению которых мы и переходим.

ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ

Разумеется, маркетинговая стратегия фирмы предпо­ 

лагает продать как можно больше своих товаров потреби­ телю, продать эти товары новым потребителям, разрабо­ тать и продать новые товары. Но целью фирмы не может быть просто получение прибыли. В этом плане только у рэкета, наркобизнеса и проституции нет и не может быть конкуренции по  «уровню рентабельности». 

Деловая активность каждой фирмы связана с конкрет­ ным товаром, удовлетворяющим конкретные человеческие и социальные потребности. Поэтому товар, как все то, что 

может  удовлетворять  чьи-то  . Уровень товарной идеи — фактически, замысел то­ вара. 

2. Уровень товара в реальном исполнении. Т. е. то­ вар + его  свойства  и  особенности  + упаковка + оформ­ ление + качество 4- марочное  (фирменное)  название + + марка (знак — имя, символ, эмблема, этикетка, а так­ же правовая защита). Весь этот комплекс не обязательно может быть реализован полностью.  Речь идет о своеоб­ разной  «матрешке»  или  «кочане»  дополнения и облаче­ ния  товара  все  более  развитыми  рыночными  компо­ нентами.

3. Уровень товара с подкреплением, т. е. товар + до­ ставка + услуги + гарантии (выгоды) + сервис + монтаж + + ремонт. 

Уже из такой общей характеристики товарного комп­ лекса очевидно, что товарная стратегия как определение товарной номенклатуры  (системы ассортиментных групп товаров)  фирмы —  центральный  момент  выработки  об­ щей стратегии.

ИДЕЯ ТОВАРА

Фирма может выходить на рынок с качественно но­ 

вым, не имеющим аналогов товаром, на который еще не 

было спроса.  Очень редкая ситуация — принципиально 

Монтаж, ремонт

потребности  и  предлагаться

новые  товары появляются  исключительно  редко  Чаще 

Гарантии

рынку для привлечения вни­

речь идет о коренном усовершенствовании традиционного 

Услуги

мания, приобретения, потреб­

товара. Еще чаще — о простом усовершенствовании, мо­ 

 Марка Качество

§ Рис.

19 

полнители, политики, ученые, производители), места (па­ мятники культуры,  места отдыха, туризма и т. п.), орга­ низации,  идеи,  проекты.  Причем  все  эти  товары  могут иметь три основных уровня зрелости, т. е. готовности к ления или использования, яв­ ляется  центральным  звеном любой  деловой  активности. Как говорят американцы, это точников товарных идей всего три. гвоздь, на котором висит вся шляпа.

мации. Как уже говорилось, това­ ром  могут  быть  физические объемы (продукты, изделия), конкурентов. услуги,  лицазвезды»,  ис­ дификации. Иногда фирма прибегает к выходу со старым товаром на новый рынок. Но откуда берутся идеи това­ ров, новых товаров или их модификации? Основных ис­

1. Конкуренты. Это главный источник идей и инфор­

Аналоги,  перехваты  идеи,  альтернативные  проекты, 

сервисное дополнение — все они имеют источником опыт

2. Потребители. Идея нового товара или модификации часто возникает в результате изучения потребителя. К это­ му источнику зачастую сводят маркетинговый анализ, что вряд ли правомерно. Часто фирме проще действовать, опи­ раясь на опыт конкурентов (стратегия  «второго»).  Кроме того, идея принципиально нового товара никак не может 

336

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

337 

12-2111 

возникнуть при изучении нужд потребителя — у того про­ сто нет такой потребности, ее еще предстоит формировать. 

3. Производитель. Идеи производителя, продиктован­ ные  научно-техническими  разработками,  технологиче­ скими возможностями, чаще всего являются источником принципиально новых товаров. Но и в других случаях, в конечном счете, как идеи потребителя, так и конкурен­ тов, реализуются только становясь идеей производителя. И наоборот — любая творческая фантазия так или иначе, но  проходит  проверку  потребителем  и  конкурентами. Любая товарная идея, таким образом, проходит несколь­ ко стадий реализации: §8 поиск идеи товара (идеи конкурентов, потребителя и 

производителя), Ш отсев идеи и выбор главной, 6=0 разработка программы, Ш изготовление и рыночная апробация, И тестирование качества и сертификация, 11 оформление, упаковка и маркировка, 11 подготовка рынка сбыта и рекламная кампания, Ш масштабное производство и активный выход на рынок. 

Но можно ли уменьшить возможный риск? Как при­ нять наименее ошибочное решение? Этому служат специ­ альные технологии и методики.  Сегментация рынка заключается в разбивке (деления) рынка по группам потребителей, для которых могут быть необходимы отдельные товары  (услуги). 

Сегментация может быть основана на логических опе­ рациях деления и классификации.  В этом случае могут быть проведены различные дифференциации потребите­ лей: географические (региональные — по районам, мик­ рорайонам, домам, населенным пунктам, областям, стра­ нам и т. п.); поведенческие (активное, пассивное, индиф­ ферентное поведение); психологические (по темпераменту, характеру и т. д.); возрастные, образовательные, этниче_ кие ; по интенсивности потребления и т. д. 

Сегментация  может  проводиться  по самым  различм основаниям. Выбор зависит от целей и конкретного 

овара  (услуг).  В одном случае это социально-экономи­ ческие  особенности  региона,  численность  и  плотность населения.  В другом —  возраст,  образование,  пол,  се­ мейное положение, уровень достатка,  национальность, вероисповедание  и  конфессиональная  принадлежность, профессия  и т. д.  В  третьем  —  образ  и  стиль  жизни,

субкультуры и т. д.

Сегментация может проводиться и на основе простой группировки потребителей.  Так, рынок в сфере культу­ ры , дифференцируемый на основе классификаций, ма­ 

лопродуктивен  — такая сегментация соответствует, ско­ рее,  теоретическим  (социологическим,  педагогическим 

ТРЕБОВАНИЯ    РЫНКА 

К     ТОВАРУ Делать то, что будет продаваться, значит производить 

товар и оказывать услуги, которые будут соответствовать требованиям рынка. 

Изучение требований рынка к товару включает в себя: 11 сегментацию рынка, т. е. выделение групп потребите­ 

лей данной ЗДА; Ш понимание  (характеристика) потребителя, его соци­ 

ально-психологических особенностей, мотиваций; 10 анализ  фирменной  структуры  рынка,  прежде  все­ 

го —  наличия конкурентов  и  особенностей  их дея­ тельности;

Ш формулирование требований к качеству товара — стан­ 

дартных, потребительских,  конструктивных; 11 рассмотрение  возможностей  обеспечения  патентной и т. п.) требованиям, но не требованиям практического маркетинга. 

Поэтому в сфере культуры более продуктивна разбив­ ка рынка на основе простой группировки: И фирмы (предприятия, организации, учреждения и их 

коллективы) с возможной дальнейшей дифференциа­ цией по конкретным фирмам или по составу их пер­ сонала  (руководители,  ИТР,  молодые  специалисты и т. д.);

11 учащаяся молодежь — с возможной дальнейшей сег­ 

ментацией по учебным заведениям (вузам, училищам, школам) и по годам обучения (младшие классы, уча­ щиеся  5-7 классов, старшеклассники и т. п.);

Ш общественные  организации —  властные  структуры, 

депутаты, кандидаты в депутаты, партии, движения, профсоюзы и т. д., группы их актива;

чистоты товара. 

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

339

338 МЕНЕДЖМЕНТ 8 СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

12*

Ш группы по месту жительства — дети дошкольного воз­ 

раста, семьи, пенсионеры, инвалиды, проживающие в рабочих и студенческих общежитиях, жители отдель­ ных поселков, сел, улиц, микрорайонов;

Ш группы по интересам: любительские объединения, клу­ 

бы по интересам, кружковая и курсовая сеть. Глубина дальнейшей дифференциации зависит от це­ 

лей,  возможностей  и  необходимости,  но  рынок  любого учреждения  в  сфере  культуры  составляют  именно  эти, указанные здесь пять основных групп потребителей. 

Понимание  (характеристика) потребителей заключа­ ется прежде всего в осознании их личностных и группо­ вых  мотиваций  по  каждому выделенному сегменту.  Та­ кая характеристика должна содержать указание на важ­ нейшие факторы потребительского поведения. 

Такие факторы  могут быть объединены в четыре ос­ новные группы. 

1. Факторы  культуры.  Определяются  этнически-на­ циональными,  нормативно-ценностными традициями: субкультурой (молодежной, национальных меньшинств, профессиональной и т. д.); социальным положением (ста­ тусом). 

Например, в преимущественно протестантских США ценностными  нормами  мотивации  поведения  являются личный  успех,  инициатива,  активность  и работоспособ­ ность, практичность, комфорт, здоровье, сила, индивиду­ альная свобода, филантропия. 

В отличие от этой мотивации, мобилизующей челове­ ка на счастливую жизнь в этом мире, российско-совет­ ский духовный опыт определяется радикально иным нор­ мативно-ценностным содержанием, в котором доминируют нравственный максимализм, справедливость, коллекти­ визм, святость как самоцельное страдание и т. п. В этом случае речь идет о коллективизме, мобилизующем чело­ века на жизнь в каком-то ином, но не этом мире «здесь и сейчас». 

Серьезно отличаются мотивации и у потребителей, при­ надлежащих  к  различным  субкультурам. 

2. Факторы социальной группы. Задаются социальны­ ми ролями,  играемыми  индивидами,  семьей,  референт­ ными группами. Хорошим примером в этом плане явля­ ются этапы семейного положения человека: II молодой человек без семьи и детей; Ш семья типа «Полное гнездо I стадии» семье имеется 

младший ребенок до 6 лет); Ш  «Полное гнездо II стадии» (младшему ребенку более 6 

лет); Ш  «Полное гнездо III стадии»  (дети на попечении роди­ 

телей); Ш  «Пустое гнездо I стадии» (дети живут отдельно, глава 

семьи работает); Ш  «Пустое гнездо II стадии» (родители — пенсионеры); 11 вдовствующий работающий супруг; Ш вдовствующий пенсионер. 

Каждая из этих стадий задает определенный и очень характерный  (причем, легко узнаваемый) спектр потре­ бительского поведения, в том числе в сфере культуры и

досуга.

3. Личностные  факторы —  определяются  возрастом (физическим и личностно-психологическим,  к которому человек относит себя сам),  родом занятий,  экономиче­ ским положением, достатком, образом жизни, типом лич­ ности и ее представлением о себе. 

4. Психологические факторы — определяются установ­ ками,  восприятием,  мышлением, темпераментом.  Глав­ ное на этом этапе — осознание реальных мотиваций по­ требителя,  т. е.  его типичных  побуждений  удовлетворе­ ния потребностей, причем типичными способами. 

Для формулировок анализа мотиваций могут исполь­ зоваться различные модели видов мотиваций.  (См. главу о мотивации в данном пособии.)

Характеристика должна содержать не  только указа­ ние основных мотивов, но и типичных способов их реали­ зации,  удовлетворения  соответствующих  потребностей. В самом общем виде это могут быть: И самообеспечение, И отнятие у другого (от воровства до разбоя и рэкета), Ш обмен или сделка. 

Маркетинг занимается, естественно, последним вари­ антом. Следует только помнить, что как бартерная, так и финансовая, как коммерческая, так и нон-профитная сдел­ ки предполагают:  наличие хотя бы двух субъектов обмена (сделки):  по­ 

требителя и обладателя необходимого товара;

340

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

341

11 условия сделки : место, время, финансовые ; Ш юридически корректное оформление сделки . 

Характеристика  потребительского  поведения  может быть  довольно  краткой ,  например,  согласно  методике, предложенной в  1 9 8 3 г.  для клубной  работы Л.  М. Шабсельсом и Г. Л. Тульчинским при участии Т. А. Дмитри­ евой  и  Н. Э. Риккинен ,  такая  характеристика  должна , как минимум , включать в себя ответы на вопросы: Ш  В чем главный дискомфорт данного потребителя? II  Каковы  их  возможности (прежде  всего  —  платеже­ 

способность)?

Ш  На  какие  виды  культурной  деятельности  (массовые, 

групповые, индивидуальные ; творчество, обсуждение, информация и т. д . ) ориентируется?

НО Каков уровень образования? И  Сколько потребителей насчитывает данная группа ?

Однако требования  рынка дают всего лишь знания о том, какие потребности испытывает потребитель  — не бо­ лее.  Для  выработки  представлений,  с  помощью  какого товара эти  потребности  могут быть  удовлетворены,  необ­ ходимы  следующие  шаги .

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТОВАРА 

Функциональный анализ (ФА) состоит в конструиро ­ вании  образа товара ,  в  переходе  от  идеи товара  (замыс ­ ла ) к конкретному представлению о нем . Если идея това­ ра формируется  в  терминах  потребителя  (как описание его нужд ,  потребностей,  дискомфорта)  и задает потреби­ тельские  качества каждого товара,  то  в итоге ФА совер­ шается  переход к  описанию товара  в терминах  произво­ дителя ,  фирмы ,  задающему  конструктивные  качества товара.  Переход  этот  можно  представить  в  виде  цепоч­ ки :  исходный  дискомфорт

(нужда)  потребителя  —  потребности  (нужда в контексте факторов культуры и лич­ ности)  —  спрос

(потребности +  покупательная  способ­ ность )  — товар как набор свойств , то , что удовлетворяет потребности  и  спрос,  потребительские  свойства,  вопло­ щенные в конструктивные .

Возможные соотношения товара и потребителей рын­ ка можно проиллюстрировать диаграммами  (рис.  20). 

Разумеется ,  ФА должен стремиться к последнему слу­ чаю  —  полному совпадению  нужд  потребителя и  качеств товара.

В ФА происходит как бы сопряжение  и разрешение в товаре  проблем потребителя  и проблем  производителя. 

К проблемам потребителя относятся основные потреб­ ности,  о которых говорилось выше ,  а также сопутствую­ щие  потребности,  такие  как  престижность  товара,  сер­

вис и т. п.

Комплекс  этих  проблем  в  общем  виде  содержит  ряд требований  к  возможному  товару,  т.  е.  его  потребитель­ ские  качества :

II  качества, удовлетворяющие нуждамприцельные ка­ 

чества»);

Ш сопутствующие услуги;

11 сервис; 11  послепродажная ответственность и гарантии; 11 экологичность; Ш модность; 11 престижность;

Щ способность  удовлетворять  дополнительные  потреб­ 

ности;

И  доступность; Ш условия оплаты и приобретения;

11 культурные особенности (национально-этнические, ре­ 

лигиозные ,  возрастные и т. д.);

13 способствование здоровью;

 безопасность, простота и надежность пользования; 9   возможность вторичного использования упаковки (для 

сувениров, в хозяйстве). 

 ( Тоаар  ^ ^Потребности  ( Товар    Л   " ^  \  (   п ^  ^

 Проблемы производителя связаны со своими требова­ ниями , предъявляемыми к качествам товара: 

II  обеспечение необходимого объема  продажи;

Несовпадение

Частичное совпадение

Совпадение

Ш устойчивость в конкуренции ;

Рис. 20 

II  удержание необходимой доли  рынка ;

Возможные соотношения товара и потребностей 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

343

11 создание и развитие новых ЗДА;

Таблица

12

ШП сохранение и развитие занятости на фирме;

Простая качественная характеристика

Ш поддержание и рост репутации фирмы.

Харак­

Единица

Плюсы

Соотнесение и сопряжение этих групп качеств может

тери­

Показатели

измере­

и мину­

стика 

заключаться в составлении перечней, таблиц.

ния

сы

фирмы 

После получения набора качеств будущего товара про­ 

1

Объем производства

млн руб.

изводится его позиционирование — сравнение с конку­

2

Объем сбыта

млн руб.

рентными  товарами,  их  местом  на рынке и в сознании

потребителя.  Это  необходимо  для  принятия  собственно

3

Доли в общем объеме

%

стратегических решений по данному товару.

4

Место в экспорте

Место

5

Активы

млн руб.

АНАЛИЗ МЕСТА В КОНКУРЕНЦИИ

6

Чистая прибыль

млн руб.

Стратегические решения по товару существенно зави­

7

Амортизационные отчис­

ления

млн руб.

сят от условий и возможностей данной фирмы в данный

момент на данном рынке. Для определения целесообразно­

8

Долгосрочная задолжен­

млн руб.

ность

сти и характера активных действий может использоваться

9

Краткосрочная задол­

ряд достаточно формализованных и наглядных методик.

млн руб.

женность 

Следует  только  подчеркнуть,  что  приводимые  ниже 

10

Объем вложений

млн руб.

модели  и  схемы  анализа  и  решений  являются  именно 

11

Отчисления в фонды

млн руб.

моделями, схемами, направлениями движения мысли. Все

12

Средние издержки

руб.

они в конкретном применении предполагают конкретный

счет конкретных показателей (экономических, финансо­

13

Оборотные средства

руб.

вых, натуральных и стоимостных). Опытному менеджеру

14

Чистая прибыль

руб.

для  принятия  решений  вполне  достаточно  данных  бух­

15

Качество товара

руб.

галтерского учета —  их динамика дает практически ис­

16

Смена организационной

лет

черпывающие основания принятия решений.

структуры

Именно опыт и лежит в основе приводимых моделей.

Другие варианты

Они могут быть использованы в программном обеспече­

нии автоматизированных рабочих мест (АРМ) с использо­

Таблица

13

ванием компьютерных технологий.

Рейтинг (ранжирование)

Ниже приводится табличный метод анализа ситуации

Рейтинг фирмы

Показатели

Единиц/2

(табл.  12,  13).

измерения

Iместо

II  место

111место

Балльный метод анализа иллюстрируется в табл.  14.

Из такого сравнительного анализа по группам факто­

ров (например, услуги, цены, сервис, продвижение) вид­

но, с какими фирмами реально конкурирует данная фир­

Таблица

14

ма. В то же время работа более продвинутых фирм может

Балльный метод

служить ориентиром и программой совершенствования и

Факторы конку­

Баллы  фирмы 

ренто­

развития ее собственной деятельности. 

способности

Ф,

ф .

Ф3

Фп

 Очень наглядный, хотя и несколько упрощенный, ана­ лиз места в конкуренции был предложен Бостонской кон­ 

Всего баллов 

сультационной (консалтинговой) группой (БКГ) и получил 

344

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

345

\ П ( 50 % ) 1 ( 100 % ) Рис.21 монополистом. По вертикали указываются коммерческие показатели работы фирмы  на рынке с данным товаром (объем продажи, прибыль, рентабельность). Две оси зада­ ют пространство, в котором определяется точка, характе­ ризующая деятельность фирмы с данным товаром в на­

Для  наглядности  анализа по каждой  оси могут  быть введены главные интервалы — доля рынка до 1/2 (0-50%), и более  1/2  (50-100%), а также коммерческие показате­

Построенное таким образом пространство оказывает­ ся разбитым на 4 квадрата, каждый из которых получил в литературе образное название:  «старые собаки»  (малая доля  рынка  при  коммерческих  результатах  ниже  сред­ «дикие  кошки»  (малая доля  рынка  при  высоких название «матрицы  БКГ». Она представляет собой диа­ грамму,  где  горизонтальная сегменте  (углубление в рынок). ось демонстрирует показате­ ли доли рынка фирмы (в до­ лях ,  процентах  от  общего объема продаж на рынке дан­ позиций от неизбежной активности конкурентов. ного товара). Очевидно, что эти  показатели  задают  ряд от 0, когда эта фирма на рын­

ке отсутствует, до  1  (в до­

лях)  или 100% (в  процен­ тах),  когда фирма  является улучшения  коммерческой результативности. лизацию деятельности: экспансия завоевания большей доли рынка, либо концен­ трированная стратегия упрочения позиций фирмы на ее

«Звезды»  —  мечта  любого  менеджера  —  близкая  к монополии позиция  на выгодном рынке.  В этом случае стратегия  также  очевидна  —  удержание,  защита  своих

«Дойные коровы» —  «свое дело»  фирмы — не очень прибыльное, зато кормящее. Стратегия в этом положении предполагает  жесткий финансовый контроль и  аккуму­ ляцию средств для  последующего прорыва либо за счет концентрации —  сужения  рынка  при  повышении  при­ быльности (например, за счет радикальной модификации и повышения качества товара), либо за счет более рацио­ нальной ценовой политики, повышения качества и т. д. 

* * * Другая методика (не исключающая, а дополняющая предыдущую)  связана  с  определением  конкурентного статуса фирмы  (КСФ) относительно  конкретного това­ ра. Базовая формула КСФ (она может дополняться ря­ дом качественных коэффициентов) соотносит планируе­ мый  и  оптимальный  уровень  рентабельности,  соотно­ шение  которых  может  быть  сведено  к  соотношению планируемого уровня вложений  (инвестиций, затрат) с оптимальным и критическим объемами вложений на реа­ 

доходах),  «дойные коровы»  (большая доля рынка),  «звез­ ды» (высокая прибыльность при доминировании на рын­ 

КСФ  =

ке —  «звездный час»  менеджера). 

Диет.  - В к р . 

 Стратегическое решение зависит от того, в простран­ стве  какого  квадрата  оказываются  показатели  фирмы. Варианты стратегий указаны на диаграмме пунктирными

линиями:

«Старые собаки»

— деловая активность в этом квад­ рате явно неоправданна и либо подлежит свертыванию, либо от подобных проектов следует отказываться, не при­ ступая к ним.

 Смысл  формулы  раскры­ вает графическое изображение

функции дохода на вложения (Д/В)  от  вложений,  которая представляет  собою аналити­ ческую кривую (рис. 22). 

Отсутствие вложений (В = в 

= 0) дохода не принесет. Но 

(руб.)

«Дикие  кошки»  —  бизнес  чрезвычайно  привлекате­

и малые вложения  (0 < В <

Рис.22 

лен, однако позиции фирмы не очень прочны. Поэтому

< Вкр.) несут только убытки.

Графическое    изображение

функции   дохода

возможны  два основных  стратегических  решения:  либо

И только  при  определенном

на   вложения

346

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

С . МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

347

КСФ'

объеме  вложений  дело  может  окупиться.  Поэтому  ВкР. 

называется также  «точкой  самоокупаемости».  Дальней­ ший рост вложений (в производство, в базу, в рекламу, в подготовку персонала и т. д.) ведет к росту доходов.  Но N. .), так как дальней­  * *  * *  *

*

+  *

*

+ 

опт 

ший  рост вложений  неоправдан — он приведет лишь к 

снижению  доходов.  Например,  один  и  тот  же  уровень и  \  *  •

доходов (прибылей)  — Д/Вх  — можно получить при объе­ мах вложений как Вь так и Вг. Вг, превышающий В ., 

опт 

является уже неоправданным объемом вложений. Поэто­ 

О   Малая     Средняя   Большая   1,0 

ные возможные размеры вложений — В 

Если их размер может меняться от В

опт

му для стратегического решения очень важно знать В Вопт.  —  граничные  условия любой  деловой  активности: точку самоокупаемости и оптимальный объем вложений, ниже  которых  и  выше  которых  затраты  не  оправданы. кр . и Доля рынка Рис.  23 Модифиц    ированная матрица   БКГ 

 .-В . и определяются конкрет­ кр

опт пл . до В . (В . < кр опт кр 

.), то не трудно заметить, что интервал значе­ . вся дробь равна 0) до  1 Доля рынка Рис.  24 Матрица     Маккинси затем с еще меньшим и т. д. Последним в перечне указы­ вается проект с наименьшим КСФ. Затем этот перечень соотносится с имеющимися в распоряжении фирмы сред­ ствами  на  стратегическую  перспективу  и  производится их распределение. Программы и проекты, имеющие наи­ 

кр 

(при Впл . = Вопт . дробь равна  1). Стратегическое решение

высший КСФ, получают приоритетный режим вложений,

может приниматься в зависимости от значения КСФ:

так как эти виды бизнеса наиболее оправданы.  И далее

средства распределяются по списку для обеспечения соот­ 

0 ,0 0 ,2 - 0 ,4 0 ,4 

- 0 ,6 0,6

- - 0 ,8 0 ,8 

- 1 ,0 

рошими позициями фирмы в конкуренции.  0 ,2 

-  КСФ  плохой, -  слабый, -  средний, -  хороший , -  отличный . дополнительные источники финансирования. С помощью методики определения КСФ может быть модифицирована матрица БКГ. При этом достигается боль­ Или то же пространство анализа может быть разбито не на  4,  а на  6  базовых  квадратов,  образуя тем самым

Косыми  линиями  обозначены  зоны  неоправданного бизнеса,  сплошными  вертикальными —  стратегии  типа «зарабатывать и защищаться», крестиками — зоны с хо­

емой пов (времени)  «жизни» товара на рынке (рис.  25). Если фирма работает одновременно по нескольким про­ граммам, то стратегическое решение по ним может быть принято с помощью метода ранжирования по КСФ. Для этого определяется КСФ каждого проекта. Затем они вы­ ствующими им стратегиями поведения фирмы. страиваются по ранжиру (рейтингу): первыми в этом спис­ ке стоят проекты с наибольшим КСФ, затем с меньшим* как  бы «внутриутробную» ветствующих КСФ. Однако в результате этой процедуры с какого-то  момента средств  может оказаться  недостаточ­ но — это и означает, что оставшиеся программы должны быть либо свернуты, либо для них должны быть найдены

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА И СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА Предыдущие методики выработки товарной стратегии рассматривали  товар  как  бы  в  статике,  не  затрагивая динамики  его развития  на рынке.  Между тем  каждый товар имеет жизненный цикл, описываемый так называ­

«Кривой  Гомпарта»,  демонстрирующей  динамику доходов (прибылей, рентабельности) в зависимости от эта­ Можно выделить следующие этапы жизненного цик­ ла товара с соответствующими особенностями и соответ­ Зарождение. Товара на рынке еще нет, он проходит (внутрифирменную)  стадию 

348

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

349

к потребителю в  целом,  а к его трендовой  группе  —  наи­ 

Прибыль и т. п. 

Точка зрелости 

более динамичной , откликающейся  на новое,  и перспек­ тивной части потребителей данного товара. Типичной трен­ довой  группой является ,  например ,  молодежь. 

Рост  (ускорение).  Этап ускоренного темпа роста дохо­ дов. Этот этап характерен  минимальными издержками и массовым выпуском товара на рынок . Технология к нача­ лу этого этапа уже  наработана,  и качество товара высокое 

Время 

(выше ,  чем  на  предыдущем  этапе ) .  Растет  число  конку­ 

Затухание  I

Спад

рентов,  слетающихся  на  перспективный  бизнес,  но кон ­ куренция  на  этом  этапе  не  носит  угрожающего  характе­ 

Рис.  25 

ра ,  так к а к всем на этом этапе находится место на рынке . 

Кривая     Гомпарта 

замысла и разработки, выработки необходимых программ, определения оптимальных  сроков  выхода  на рынок . 

Выход  (начало ) . «Рождение»  товара,  его  появление на  рынке .  Обычно  на  этом  этапе  товар  предлагается  ма­ лыми  порциями  (партиями ) . Объемы его реализации  не­ велики .  Себестоимость товара на этом этапе наиболее вы­ сока .  Цены  тоже  высокие .  Прибыли  незначительны ,  а доходы  на  вложения  могут быть  и  отрицательными  (что демонстрирует  на  графике  штриховая  линия  доходов  на вложения ) .  Технология  еще  не  отработана,  а  значит  и  в качестве товара возможны недостатки и  «накладки » .  Кон­ куренция обычно  практически отсутствует,  а  покупатель инертен . 

Ключевую роль на этом этапе играют конструктивные особенности  и  потребительские  качества  товара,  его  ди­ зайн и оперативная обратная связь с потребителем, необ­ ходимая  для  доработки  качества  товара  по  возможным рекламациям и нареканиям . 

Маркетинг  на  этом  этапе  должен  быть  направлен  на стимулирование  рынка ,  осведомление  потребителя  о  то­ варе ,  активное  формирование  сбытовой  сети (мобилиза­ ция  ее  к  последующему  этапу),  определение  возможных конкурентов и вариантов их поведения . 

Затраты  на  рекламу  высоки ,  и  высока  их  доля  в  об­ щей  сумме  затрат .  Реклама  на этом  этапе  несет  прежде всего информационный характер , но должна дополняться активным  стимулированием   непосредственно   продаж : льготы ,  купоны ,  конкурсы ,  викторины ,  ярмарки  и т . п . Акцент  в  рекламе  целесообразно  делать на обращении не Товар,  что  называется , «пошел».  Потребитель  активен , объем  продажи  растет,  растут  и  прибыли ,  достигая  пика к  концу  этапа.  Цены  на  этом  этапе  носят  оптимальный характер , поскольку только на этом этапе спрос и предло­ жение  достигают  баланса . 

Ключевую  роль  на  этом  этапе  играют  минимизация издержек  и  организация  массового  сбыта  товаров.  Этап роста  — «звездный  час»  менеджеров  и  предпринимате­ лей  —  собственно  ради  него  и  затевается  любой  бизнес. Стратегия маркетинга на этой стадии состоит в избегании прямой конкуренции , укреплении позиций за счет моди­ фикаций  товара,  углубления  в  рынок  и  создания  пред­ почтительной  марки ,  обеспечении  оптимально  высокого уровня  цен  (за  счет  тщательного  контроля  за  спросом), своевременном снижении цен для  привлечения дополни­ тельных  клиентов ,  обеспечении  бесперебойности  работы сбытовой сети, привлечении дополнительных каналов сбы­ та .  Расходы  на  рекламу  могут  возрастать  в  абсолютном выражении ,  но их доля в общей сумме издержек  снижа ­ ется  существенно.  Начинается  переход от спокойной  ин­ формативной  манеры рекламы  ко все  более агрессивной. Целесообразно  указывать  в  ней  не  просто  достоинства товара ,  а его преимущество  по  сравнению с  конкурента­ ми ,  необходимо все большее дистанцирование и позицио­ нирование товара в сравнении с аналогами .

Замедление темпов роста доходов  (не их снижение  — доходы  все  еще  могут  возрастать,  замедляется  их  рост). Свидетельствует  о  насыщении  рынка .  Вследствие  роста конкуренции и высокого качества товара  (наиболее высо­ кого  к  концу  этапа)  потребитель  становится  все  более 

350

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

351

разборчивым  — начинается его  «звездный час». Поэтому растут  издержки  (интенсивная  реклама,  углубление  ас­ сортимента и модификаций). Конкурентная борьба дохо­ дит до ценовой конкуренции — иногда единственным сред­ ством и решающим фактором борьбы может стать сниже­ ние  цен.  Поэтому  рост  прибылей  замедляется  и  даже падает. 

Наиболее эффективной стратегией на этом этапе яв­ ляется уход на другой рынок. Накопленный опыт, техно­ логия, компетентный и мотивированный персонал — все это применяется к еще не насыщенному рынку. Именно это обстоятельство является главным стимулом  «вывоза капитала  за  границу»,  а  на  внутреннем  рынке  (сняв  с него  «пенки» на этапе роста) фирма идет дальше, реали­ зуя  новые товарные идеи и программы с потребителем, активно реагирующим на марку фирмы. 

Уход может быть неполным, например, за счет лицен­ зионной стратегии — продажи лицензий желающим про­ должать бизнес.  Затухание и спад. Это стадия уже не замедления рос­ та, а прямого падения дохода  (объемов продажи). Выход из  конкуренции  приобретает лавинообразный  характер. Цены продолжают падать (в целях удержания потребите­ лей).  Хотя  возможны  и  их  всплески,  так  как  за  счет выхода из конкуренции на рынке  могут образовываться лакуны, а инерция потребления, привычка к товару мо­ гут еще действовать. В расчете на эти всплескипоскре­ быши» бизнеса) некоторые фирмы задерживают свой пол­ ный уход с рынка. Но в любом случае стратегия марке­ тинга на этом строиться не может. 

Первостепенными целями фирмы неизбежно становят­ ся обновление товарного ассортимента, диверсификация, плавный переход к другим товарам при сокращении пози­ ций на рынке и репутация фирмы в обществе. Если фирма работает  в  нескольких  ЗДА,  то  очень  важно  установить баланс жизненных циклов соответствующих товаров. 

Очень  нежелательна  ситуация  их  практического  со­ впадения (рис. 26). 

Обеспечив себе источник дохода, выйдя из активного бизнеса,  сама  фирма,  опять-таки,  приступает  к  новым проектам. 

Можно, разумеется, за счет все новых модификаций пытаться продлить жизненный цикл товара, но необходи­ мо отдавать себе отчет, что это путь все больших издер­ 

жек, а главное, он бесперспективен — товарная идея уже отработана.  Поэтому  чрезвычайно  редко  компетентные менеджеры  успешных  фирм  дотягивают  дело  до  точки зрелости. 

Но  если  фирма  со  своим  товаром  находится  в  этой стадии, то ее стратегия будет заключаться в отстаивании своей доли рынка, попытке все более глубокой сегмента­ ции, привлечении новых потребителей, все более актив­ ном стимулировании продажи, снижении цен (при наи­ высшем качестве товара!).  Реклама на этом этапе носит наиболее  агрессивный,  назойливый  характер,  доля  из­ держек на нее заметно возрастает, она адресуется уже к наиболее массовой и консервативной части потребителей. И очень важно, рано или поздно готовя себя к уходу из этой ЗДА, обеспечить уровень марки и репутации фирмы, создавая и ведя за собой таким образом потребителей  — приверженцев марки фирмы. /ТООСЛ 

 ->Рис. 26

Рис. 27 

Совпадение    жизненных

Стратегия   поддержания   баланса 

циклов

и   совокупного  экономического  роста  фирмы Стратегия должна строиться в расчете  на  поддержа­ 

ние  баланса,  а то  и совокупного  экономического  роста фирмы (рис. 27). 

Методика жизненных циклов товара может быть до­ полнена методикой КСФ (рис. 28). 

Предположим,  фирма  ведет  два  дела —  бизнес  1  и бизнес 2. Оба они обладают хорошим КСФ, первый завер­ шает  стадию  ускорения,  а  второй —  в  точке  зрелости. В перспективе они  могут  пойти только  вправо  и  вниз: первый станет, фактически, «дойной коровой», а второй — «старой собакой». Поэтому, отказываясь в перспективе от бизнеса 2, фирма должна заняться прежде всего поиском 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

353

Например, для сферы культуры все более остро встает 

Отличный 

  У1>

ОУ ч вопрос о лицензировании деятельности по организации туризма,  культурно-досуговои  деятельности  и т. п.,  где 

Настоящее 

с

Средний

\

лицензиаром  выступают  муниципальные  или федераль­

время 

ф

ные органы власти.

Слабый 

Лицензии могут быть как патентные (когда лицензи­ 

Плохой 

*

 руется не только деятельность, но и технология, ноу-хау щ товарный знак), так и беспатентные (когда лицензиру­ 

ется только ноу-хау). 

Жизненный

Жизненный

цикл

цикл

По объему передаваемых прав лицензия может быть

полная  (передача всех прав), исключительная  (передает­

ся  право  на использование в  определенных пределах,  и

Отличный

лицензиар не имеет прав на данной территории и в дан­

г

Г 7\

-  \ -

К

Хороший

{+ )

ное время пользоваться лицензируемой деятельностью) и

С9

П\

простая, или неисключительная. В последнем случае ли­

Планируемый

С

Средний

\У

период

цензиар оставляет за собой право пользоваться на данной

Ф

Слабый

территории и в данное время лицензируемой деятельно­

стью. При этом могут вводиться ограничения по объему 

плохой 

реализации  и  производства  товара,  по  времени,  месту, 

Рис.28 

цене и т. д. 

Методика    жизненных   циклов,   дополненная   методикой    КСФ 

Практикуются  также  сублицензии,  вознагражде­ 

бизнеса  3  (в стадии ускорения товара,  уже активно по­ шедшего на рынке и имеющего хороший КСФ), бизнеса 4, на стадии начала и с высоким КСФ,  а то и думать над проектом 5, обладающим отличным КСФ. 

Тем самым фирма обеспечит баланс жизненных цик­ лов и выполнит золотое правило современного бизнеса и маркетинга — нахождение фирмы в состоянии перманен­ тного нововведения.

ЛИЦЕНЗИОННАЯ СТРАТЕГИЯ. СЕРТИФИКАЦИЯ

Лицензия суть договор между двумя сторонами. Пер­ 

вая — лицензиар — обеспечивает условия, позволяющие пользоваться  некоторой  технологией (деятельностью)  в установленных  пределах.  Вторая —  лицензиат,  пользу­ ясь этой технологией (деятельностью), выплачивает (в ого­ воренном порядке) определенные суммы за предоставлен­ ные ему возможности. 

Обычно лицензируются изобретения, технологические новшества, «сырые»  или «отработанные» (см.  жизнен­ ный цикл товара) технологии, а также определенные виды деятельности. ния за которые делятся между лицензиаром и лицензи­ атом.  Возможны сопутствующие лицензии  — когда ли­ цензия дополняется инжинирингом или лизингом. По­ этому  лицензионной  стратегией  (покупкой  лицензий) широко пользуются для вхождения в уже сложившийся

рынок.

Лицензионный  договор  требует  весьма  изощренного баланса интересов лицензиара и лицензиата. Для первого важно, чтобы второй не стал эффективным конкурентом. Для этого, например, договором исключается выход ли­ цензиата на национальный рынок лицензиара, лицензи­ руемая  деятельность  ограничивается  рынками  третьих стран и т. д. Ограничиваются области применения лицен­ зируемой технологии или деятельности, исключаются суб­ лицензии и т. п. 

Платежи за лицензию бывают двух основных видов. (1)  Роялти —  периодический,  например  ежегодный 

платеж,  составляющий  отчисления  от  единицы  товара (услуги)  произведенного  по лицензии.  Это  может  быть процент от суммы продаж или прибыли. Роялти состав­ ляет до 90%  лицензионных платежей. 

354

М ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

6 . М АРКЕТИНГ  В  СФ ЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

355

 (2)  Поушальный —  платеж,  составляющий  средний размер сумм роялти за срок действия лицензии. Платеж может осуществляться по частям или сразу. Такой пла­ теж целесообразен, особенно в случае невозможности про­ контролировать прибыль лицензиата.  Это менее  риско­ вый путь,  но и сумма поушальных  платежей меньшая, чем роялти. Существует статистика роялти. Она, так же как и знакомство с нею,  — вид услуг, оказываемых па­ тентными ведомствами и бюро. 

Цена лицензии может определяться по формуле:

1=1 где В — расчетный срок лицензии,  К1 — объем продаж товара, произведенного по лицензии в 1-м году; Ц — цена

в 1-м году, а Р — роялти в 1-м году.

В  сфере  культуры  лицензирование  со  стороны  госу­ дарственных органов  носит характер ограничения  опре­ деленных видов деятельности, их объема и качества. 

Помимо  ограничивающей  функции  лицензирование при этом имеет целью пополнение соответствующего (фе­ дерального или муниципального) бюджета. 

Стимулирование  же  соответствующей  деятельности, ее качества и уровня достигается с помощью сертифика­ ции. Она заключается в выдаче фирме сертификата, удо­ стоверяющего уровень и качество товара или услуг, орга­ низуемых  соответствующим  органом  и  оплачиваемых фирмой. Сертифицированная деятельность облегчает фир­ ме ее внешнеэкономическую деятельность, риЬНс ге1аИоп8, способствует созданию привлекательного образа  и репу­ тации фирмы.

6.4. 

 ЦЕНОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Ценовая стратегия решает три главные задачи: 1. Определение конъюнктуры емкости рынка, т. е. наи­ 

более вероятного объема продаж товара. 

2. Определение наиболее вероятной цены, по которой этот товар (и предполагаемый его объем) может быть реа­ лизован. 

3. Определение ценовой политики фирмы, т. е. целей и действий фирмы с помощью цен товара. 356 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  СООТНОШЕНИЕ ЦЕНЫ, СПРОСА

И    ПРЕДЛОЖЕНИЯ Центральными  понятиями  ценовой  стратегии  явля­ 

ются: 

Объем  продаж  (К) —  количество товара на  рынке  в совокупном объеме или приходящееся на  1 потребителя. 

Предложение (П) — результат производственной дея­ тельности фирмы,  товарная  масса,  складывающаяся из результатов текущего  производства  и товарных запасов. Совокупность товара текущего  производства  и товарных запасов образует возможный максимум предложений. Ре­ альное предложение зависит от цены. 

Спрос (С) — выражение платежеспособного потребле­ ния, складывающееся из личного потребления и потреб­ ления производства. 

Цена  (Ц) —  денежная  форма  стоимости  товара,  де­ нежная сумма, которую потребитель должен уплатить для получения товара. С чисто экономической точки зрения цена представляет собой баланс спроса и предложения, который может иллюстрировать график кривых спроса и предложения.  Их пересечение  (точка  равновесия) и де­ монстрирует этот баланс (рис. 29). Представленные штри­ ховыми  линиями  сдвиги  кривых  спроса  (например,  за счет  роста платежеспособного потребителя) и предложе­ ния  (например, за счет роста производительности труда, снижения издержек, технологического прогресса) приво­ дят к соответствующим сдвигам точки равновесия, а зна­ чит — к соответствующей динамике цен. В приведенном примере рост платежеспособности ведет к росту цены (Цг) и объема продаж (Кг). Рост предложения — к снижению цены (Цз) при росте объема продаж (Кг). Одновременный рост С и П (в данном примере) ведет к росту продаж  (Кз) при тех же ценах (Ц1). Таким образом, рост Ц ведет к росту П и ограничению С. Снижение Ц — к снижению П и росту С. Рост С ведет  к  повышению  Ц,  а  его  сниже­ ние — к снижению Ц. Рост П ведет к снижению Ц, а падение П — к росту Ц.

к, 1С, 

Следует только помнить, что в ре

1

Рис. 29 

альном бизнесе Ц может определятьБаланс спроса ся не только экономическими целями и предложения 

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

ц (социальная политика, конкурентная борьба, репутация,

Ч, 

 С точки зрения потребителя, чем больше К, тем ниже Ц, а с точки зрения производителя — чем больше К, тем выше Ц. Следовательно, чем богаче потребитель, тем пра­ вее  и  выше  точка  равновесия.  Чем  мощнее  производи­ тель —  тем  правее  и  ниже  точка  равновесия.  И  наобо­ рот — чем беднее потребитель, тем левее и ниже, а чем слабее производитель, тем левее и выше точка равновесия. 

На основе этих зависимостей ожидаемая прибыль мо­ жет быть выражена формулой: Прв = (Ц — Сбс) • К, где Прв — прибыль, а Сбс — себестоимость товара при данном объеме продаж К. Поэтому главное в ценовой стратегии ценам для данного товара. при установлении Ц — это баланс С, П и внеэкономиче­ ц '  Для престижных 

Обычно товаров \

" к А

м, Рис. 30 Конфигурация ^

линии   спроса -"У ф •  —  ' •• • К,  К,

1^ К 

ма)  могут  сдвигать  кривую,  не  меняя  ее  форму:  спрос может расти при неизменных ценах, а увеличение цены оказывается возможным при том же объеме продаж. 

Главная проблема этого анализа — наклон кривой (сте­ пень ее крутизны), выражающей эластичность спроса по 

Неэластичный спрос имеет место в случае превыше­ 

ния разности значений цены над разностью значений объе­ ма продаж (рис.  31). 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕМКОСТИ РЫНКА 

Объем  продаж  может  быть  монопольным  (на  этапе 

(Цд  - Ц

К 2 ) ,  и л и

=  К   г

К * -

< 1 .

2 ) >    (К1

Э

введения принципиально нового товара или при резком 

Ц

- Ц 1

2

снижении себестоимости) или как доля К фирмы в общем

Эластичен спрос в обратной ситуации, когда разность

объеме продаж.

значений объема продаж превышает разность цен (рис. 32).

К зависит от конъюнктуры данного рынка, рынка стра­

ны и мирового, от платежеспособности потребителя, сте­

(Ц1  - Ц

К

) ,илиЭ  = Ь  ^  -  >  1  .

2 ) <    (К1

2

пени насыщенности рынка данным товаром или его ана­ 

Все больше внимания специалисты обращают на так

«длинные  волны»  конъюнктуры,  впервые описанные В. Кондратьевым в 20-е гг. Сейчас рассматри­ спрос, тем оправданнее возможное снижение цен. ваются большие циклы в 4560 лет, включающие четыре фазы: процветания (подъема, сопровождающегося ростом цен), спада (кризиса с падением цен), депрессии и восста­

Объем продаж зависит не только от длительных тен­ (в том числе в глазах общественного мнения). денций, но и от циклических, сезонных, случайных фак­ 

Формирование линии спроса С — результат специаль­ ц Ц 2 -  1 - ч 

 Эластичный спрос означает, что на небольшое сниже­ ние  цен  рынок  реагирует  значительным  ростом  объема продаж  (и  соответствующих  доходов).  Чем  эластичнее

Эластичность спроса по ценам зависит от возможной замены товара аналогами, товарами конкурентов, от того, замечают ли потребители новые цены, от инерционности их установок, потребления, от оправданности новых цен 

1 

Рис .  3 1

Рис.;

ного исследования рынка, включающего в себя выявле­

Неэластичный

Эластичный

ние количества потребителей, их доходов, средств, выде­

спрос

ц,

спрос

ляемых на потребление, цен аналогичных товаров и заме­ 

нителей.

м

2

Конфигурация линии спроса может быть самой раз­

К,

1^  К'

К, Кг

личной (рис. 30). Неценовые факторы (например, рекла-

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

358

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 В экономике развитых стран эластичность низка. В раз­ вивающихся странах с ненасыщенным рынком эластичность высока. У готовой продукции эластичность спроса выше, чем у сырья. 

Математический смысл эластичности спроса по ценам может быть выражен формулой:

Э

- Д Л К а - ^ ) Аналогичное выражение может иметь и эластичн<

предложения по ценам: снижении цены темп роста объема закупок меньше темпа снижения цены, а при повышении цены — темп сниже­ ния объема закупок меньше темпа роста цены. При еди­ ничной эластичности, если цена снижается, спрос растет тем же темпом, что и падает цена и наоборот. 

Эластичность спроса по цене зависит от ряда факто­ ров. Чем больше товаров-заменителей (товаров-конкурен­ тов), тем эластичнее спрос. Чем выше доля расходов на данный товар в бюджете потребителя, тем выше эластич­ ность. Эластичность спроса зависит от разнообразия воз­ можностей использования товара:  чем они больше, тем 

эластичнее спрос. На эластичность спроса влияет степень 

э _ Ц | ( п - П 1 > а Требуемая величина эластичности может определять­ Х(Р ;•„ ц рвбв)

 Э = где Х  = Ц Прв+Се,, Таким образом, анализ емкости рынка, эластичности спроса дает знание максимально возможной цены товара

ся как показатель качества и престижа товара. Важным инструментом выбора фирмой той или иной ценовой стратегии является показатель прямой эластич­ ности спроса по цене, выступающей мерой чувствитель­ ности  спроса  покупателей  на  изменение  цены данного

и наоборот. « _ Ц ! ( К 2 - К , ) прямая К   1   (   Ц 2   _ Ц   1   )   » где К!  — объем покупок данного товара на начало перио­ да, Кг — объем покупок данного товара на конец перио­ да, Ц\ — цена на данный товар на начало периода, Ц2 

менении цены другого товара. Если показатель прямой эластичности по модулю боль­ ше единицы, то мы имеем дело с эластичным спросом на товар, т. е. при снижении цены покупатели значительно повышают свои закупки (причем спрос растет более высо­ кими темпами, чем снижается цена), при повышении цены покупатели значительно снижают свои закупки  (причем конец периода. спрос снижается более высокими темпами, чем растет цена). Если показатель прямой эластичности по модулю мень­ ше единицы, то. спрос на товар — неэластичный, т. е. при срочности для данного потребителя приобретения товара (товары экстренного спроса). Если приобретение этого то­ вара  не может быть отложено,  с точки зрения данного покупателя, то эластичность спроса на него относительно ниже, чем на товары, приобретение которых может быть отложено на более поздний срок. Эластичность ниже все­ го у тех товаров, которые, с точки зрения данного поку­ пателя, являются для него необходимыми (товары первой необходимости). Неэластичный спрос характерен для мод­ ных товаров и товаров роскоши, где цена рассматривает­

Выручка продавца повышается при росте цен в случае неэластичного спроса и снижается при эластичном спросе

При проведении той или иной ценовой стратегии фир­ ма должна принимать во внимание и перекрестную эла­

стичность спроса по цене, которая может быть положи­

тельной, отрицательной, нулевой и которая показывает относительное изменение спроса на данный товар при из­

_ ЦУ , (Кх , Х 1 ) перекрест. К < ( ц ^ _  Ц ^  )  > где Кх , - объем покупок товара X на начало периода, Пр ­ обьем покупок товара X на конец периода, ЦУ ]  — цена на товар V на начало периода,  ЦУ г —  цена  на товар У  на

Если перекрестная эластичность больше нуля, то то­ вары взаимозаменяемы и повышение цены на один товар ведет к увеличению спроса на другой (просмотр фильма 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

361

в кинотеатре и покупка видеокассеты; экскурсионное об­ служивание в музее и аудио-гид). Если перекрестная эла­ ими характеристиками: стичность меньше нуля, то такие товары являются взаи­ модополняющими и при повышении цены одного товара спрос на другой товар падает при неизменности его цены (посещение театра и услуги театрального кафе). Если пе­ рекрестная эластичность равна нулю, то товары называ­ ют  независимыми  и  изменение  цены  одного  товара  не влияет на объем спроса на другой товар (посещение диско­

Большое значение в определении ценовой  политики фирмы имеет показатель эластичности спроса по доходу.

_ Д 1 ( К 2 - К 1 ) ~  '  *  <  % * >  • где К1  — объем покупок данного товара на начало перио­ да. Кг — объем покупок данного товара на конец перио­ да,  Д1 —  среднедушевой  доход  покупателей  на  начало периода, Дг  — среднедушевой доход покупателей на ко­

Показатель эластичности спроса по доходу показывает, насколько изменится объем покупок товара при изменении среднедушевого дохода покупателей. Если эластичность мень­ ше нуля, то с ростом дохода населения объем покупок дан­ ного товара падает. Такая зависимость характерна для не­ качественных товаров. Если эластичность больше или рав­ на нулю, но меньше единицы, то с ростом доходов населения объем покупок товара практически не изменяется или рас­ тет низкими темпами. Данная эластичность характерна для товаров первой необходимости. И если эластичность больше единицы, т. е. объем покупок существенно возрастает при товара или услуги. увеличении доходов, в этом случае мы имеем дело с товара­

СТРУКТУРА РЫНКА Роль цены в достижении фирмой поставленных целей зависит от многих факторов. Одним из ведущих является структура рынка, на котором фирма продает свой товар. В основе понятия «структура рынка» лежит степень влия­ ния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену. Выделяются  два основных  типа рынка —  рынок  совер­ Рынок совершенной  конкуренции отличается следуюШ имеется множество продавцов и покупателей одного и

того же товара, при этом каждый из них продает (по­ купает) очень малую долю общего рыночного объема; Ш товар с точки зрения покупателей является совершен­

но  однородным,  покупателю  безразлично,  у  какого 

продавца покупать товар; Ш все покупатели с точки зрения всех продавцов одина­

ковы;

II отсутствуют  барьеры  на  вход  и выход с  рынка  (нет

препятствий для вступления в отрасль новых произ­ водителей; ограничений при покупке товаров и др.); Ш все участники рыночных сделок осведомлены о техно­ 

логиях, ценах, качестве товаров; @ ни один покупатель и продавец не может оказать су­

щественного влияния на уровень текущей рыночной цены; отсутствует сговор продавцов или покупателей. Рыночная цена складывается под воздействием спро­ са и предложения в отрасли и не зависит от объема вы­ пуска конкретной фирмы (так как фирма производит очень малую долю от совокупного рыночного объема). Продавец не  может  завысить  цену  своего  товара  по  сравнению  с текущей рыночной ценой, так как покупатели имеют воз­ можность купить товар у других продавцов по рыночной цене.  Продавец не будет и снижать цену своего товара, так как он может продать весь товар по текущей рыноч­ ной цене. В условиях совершенной конкуренции роль це­ новых стратегий, как и других элементов комплекса мар­ кетинга, ничтожно мала. Главная задача фирмы — сни­ жение расходов и получение минимальной себестоимости

В чистом виде рынок совершенной конкуренции не су­ ществует ни в одной стране. Можно говорить лишь о том, что рынки отдельных товаров приближены к рынку совер­ шенной конкуренции (например, рынок сельскохозяйствен­ ной продукции). Таким образом, рынок совершенной кон­ куренции выступает идеальной моделью, сравнение с кото­ рой позволяет определить степень несовершенства рынка.

Нарушение хотя  бы  одного  из условий  рынка совер­ шенной конкуренции приводит к появлению рынка несо­ вершенной  конкуренции.  На  практике  встречаются  четыре 

362

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

*. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

363

типа рынка несовершенной конкуренции — монополия, монопсония, монополистическая конкуренция и олигополия. 

Монополия.  Для  сферы  культуры  наиболее  характе­ рен рынок монополии, который характеризуется следую­ щими чертами: II наличие только одного продавца некоторого товара; 11 товар  не  имеет  близких  заменителей  и  покупатель 

должен покупать товар у монополиста или отказаться от него;

11 отсутствие как потенциальной, так и скрытой конку­ 

ренции (уникальные культурные объекты не испыты­ вают влияния конкуренции);

11 наличие барьеров для входа в отрасль (обладание исклю­ 

чительным юридическим правом заниматься определен­ ным видом деятельности; контроль единственной фир­ мы над специфическим ресурсом, используемым при про­ изводстве товара; экономические преимущества крупного производства; защита производства товара патентом); в сфере культуры экономически не оправдано создание в провинциальных городах нескольких художественных музеев, театров и т. д., следовательно, можно говорить о наличии определенного барьера для входа новых про­ изводителей  на  локальный  рынок  культурных  услуг;

И фирма  полностью  контролирует  объем  предложения 

товара и очень сильно влияет на цену. Цены монопо­ листа всегда завышены, по сравнению с ценами в ус­ ловиях совершенной конкуренции. Для максимизации прибыли монополист активно про­ 

водит ценовую дискриминацию.

Ценовая  дискриминация  —  это  установление  разных цен на один и тот же товар, при этом различия в ценах не связаны  с  затратами.  Цель  ценовой  дискриминации — использование всех возможностей для установления мак­ симальной цены на каждую единицу товара. Ценовой дис­ криминации может подвергаться как один и тот же поку­ патель, так и разные покупатели. 

Для проведения монополистом ценовой дискримина­ ции необходимы следующие условия: Ш способность контролировать цены; Ш возможность сегментации рынка; ИЗ наличие препятствий к перемещению товара с разны­ 

ми ценами между сегментами рынка.

364 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  В зависимости от того, насколько реализуются пере­ численные выше условия, фирма-монополист может про­ водить тот или иной тип ценовой дискриминации. 

Если монополист обладает высокой степенью контро­ ля над рынком, то он имеет возможность устанавливать разные  цены  на  каждую  продаваемую  единицу  товара. Такая  ценовая  дискриминация  называется  совершенной. В этом случае каждый покупатель платит за товар цену, равную индивидуальной цене спроса. Совершенная цено­ вая дискриминация трудноосуществима,  поэтому моно­ полист может использовать другие типы дискриминации. 

К  ним  можно  отнести  ценовую  дискриминацию  вто­ рой  степени,  которая на практике проявляется  в форме различных ценовых скидок в зависимости от количества приобретаемого товара  (например,  оптовые,  мелкоопто­ вые, розничные цены).

Ценовая  дискриминация  третьей  степени  проводит­

ся при условии возможности деления рынка  (покупате­ лей) на сегменты, в основе которых лежит разная эла­ стичность спроса по цене. Предполагается, что эти кате­ гории покупателей могут быть легко идентифицированы (например,  наличие  студенческого  билета,  пенсионного удостоверения и т. д.). Ценовая дискриминация третьей степени  получила наибольшее распространение  в сфере культуры. 

Организации  культуры  устанавливают  дифференци­ рованные цены на входные билеты по возрастному при­ знаку (дети, школьники, студенты, пенсионеры), по от­ дельным категориям посетителей  (участники войны, ве­ тераны  труда,  инвалиды,  иностранные  и  российские граждане; а также отдельные лица и группы) и уровню дохода (российские и иностранные граждане). Так, рос­ сийские музеи могут выделять для целей  ценообразова­ ния до двадцати различных групп посетителей. 

Кроме того, ценовая политика отечественных учреж­ дений культуры отличается жесткой дискриминацией по отношению к иностранным гражданам. В целях увеличе­ ния доходов входная плата для зарубежных посетителей устанавливается в несколько раз выше тарифов для мест­ ного населения. В России такую ценовую политику про­ водят  Государственный  Эрмитаж,  Русский  музей,  Госу­ дарственная  Третьяковская  галерея,  Мариинский театр

8. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 365 

и др. Так, в Эрмитаже в  2002 г.  входная плата для ино­ странных  граждан  составляла 300 руб.,  тогда  как  для российских посетителей  15 руб. щает эксклюзивные заказы на проведение реставрацион­ ных работ, копирование музейных экспонатов и др. Цены 

в  данном  случае  устанавливаются  на  основе  взаимных 

Ценовая дискриминация в сфере культуры имеет ряд недостатков. 

Во-первых,  она  негативно  оценивается  потребителя­ ми,  что  в  конечном  счете  ведет  к  ухудшению  имиджа организации  культуры.  Дискриминационная  политика отражается  на  сокращении  повторных  посещений,  сни­ жении доходов от дополнительной деятельности учрежде­ ния  культуры,  таких  как  выручки  сувенирных  магази­ нов,  кафе  и т. д.  Следовательно,  косвенные  расходы на проведение  дискриминационной  политики  могут  дости­ гать  значительных  размеров. 

Во-вторых,  данная  ценовая  политика отличается са­ мым высоким уровнем не только косвенных, но и прямых расходов. Высокая дифференциация цен требует дополни­ тельных затрат на выпуск и реализацию разных входных билетов, а также контроль за их использованием. 

Кроме  того,  в  структуре  поступлений  удельный  вес доходов от некоторых категорий потребителей может быть низким в силу их малочисленности, тогда как прямые и косвенные  расходы  на  проведение  дискриминационной ПОЛИТИКИ  — достаточно  ВЫСОКИМИ.  ЭТО  заставляет  соиз­ мерять  при  установлении  дискриминационной  ценовой политики доходы от ее введения с расходами на ее обслу­ живание, включающими не только прямые затраты, но и косвенные. 

Монопсония.  Монополия  на  стороне спроса  (когда  на рынке имеется один покупатель и множество продавцов) называется  монопсонией.  В  большинстве случаев  един­ ственным  покупателем  на  рынке  монопсонии  является государство.  В сфере  культуры государство может высту­ пать заказчиком кинопродукции, реконструкции истори­ ческих зданий и др. Цены на рынке монопсонии опреде­ ляет покупатель исходя из предложений производителей. Чаще всего ценообразование в условиях монопсонии про­ исходит на основе тендерных торгов (см. методы ценооб­ разования). 

Дуополия.  Если  на  рынке  одному  продавцу  противо­ стоит один покупатель, такая рыночная структура назы­ вается дуополией.  В сфере  культуры  государство  размесоглашений между продавцом  и покупателем. 

Монополистическая   конкуренция.   Данная   структура рынка сочетает элементы монополии и совершенной кон­ куренции.  Для  монополистической  конкуренции  харак­ терны следующие признаки: Ш наличие множества фирм, как правило, мелких. Круп­ 

ные фирмы, если они есть на рынке,  не имеют пре­ имуществ перед мелкими;

Ш выпускаемые  фирмами  однородные  товары  широко 

дифференцированы по качеству, сервису, рекламе, что делает каждую отдельную фирму мини-монополистом, контролирующим небольшую долю всего рынка соот­ ветствующего товара.  Формальным  признаком  моно­ полистической  конкуренции  является наличие брен­ дов  (образов  марки товара  (услуги),  выделенных  по­ купателем среди  конкурирующих изделий);

Ш барьеры  на  вход  и  выход  с  рынка  отсутствуют,  за 

исключением  препятствий,  связанных  с  дифферен­ циацией  продукта (регистрация  товарных  марок). Дифференциация  продукта  создает для  фирмы  пре­ имущества перед конкурентами,  приносит ей допол­ нительную  прибыль.  Однако монополия  производи­ теля  дифференцированного  товара  не  абсолютна. Фирме  приходится  считаться  с  конкуренцией  това­ ров, близких по функциональным качествам. В слу­ чае значительного повышения цен на одну товарную марку,  потребители  могут  переключиться  на  другие товарные марки.

Роль ценовых стратегий на рынке монополистической 

конкуренции значительна. В зависимости от целей фир­ ма может устанавливать на свой товар разные цены. Для увеличения объема продаж фирма активно применяет си­ стему скидок с цены. Для вытеснения конкурентов могут использоваться демпинговые цены  (цены ниже или рав­ ные  себестоимости  товара или  услуги). Для  максимиза­ ции  прибыли  с единицы  товара  устанавливаются  завы­ шенные цены. В связи с тем что на рынке много похожих товаров, ценовые стратегии конкурентов оказывают опре­ деленное влияние на отдельную фирму. 

366

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

367

ОП РЕДЕЛЕН И Е  И ЗД Е Р Ж Е К 

Олигополия.  Данный  тип  рынка  также  находит  свое 

применение  в  сфере  культуры и  имеет следующие  осо­

Ш на рынке действует небольшое число крупных фирм 

 одновременно могут присутствовать мелкие фирмы); Ш фирмы-олигополисты обладают высокой степенью кон­ 

троля над рынком (над объемами производства, цена­ ми). Если олигополист уменьшит объем производства, то это  приведет к  росту цен на рынке.  Если  же  не­ сколько олигополистов начнут проводить общую по­ литику, то их власть на рынке приблизится к моно­ польной.  Отдельный  олигополист,  изменяя  цены  и объемы производства, должен учитывать реакцию как

Ценовые стратегии на олигополистическом рынке мож­

II  Стратегия ценообразования за лидером. Если на рын­

ке действует один крупный производитель  (лидер) и несколько мелких фирм (аутсайдеров), цену на товар определяет крупный производитель, а мелкие фирмы

Ш Стратегия ценового сговора. Когда на рынке функцио­

нируют  равноценные  производители,  они  могут  за­ ключать между собой картельные соглашения о под­

Таблица 15 Ценовые стратегии на олигополистическом рынке

Реакция кон­ Результапи Основные

Кто устанав­ курентов на какая цена черты рынка ливает  цены изменение будет уста­  Определение издержек или расчет себестоимости дает редставление о минимально допустимой для фирмы цены вара. Цена, меньшая, чем сумма издержек, несет фире убытки. 

Издержки складываются из постоянных  (накладных сходов, включающих аренду, электричество, тепло, заботную  плату и др.) и  переменных  издержек,  завися

их от объема производства (сырье, материалы и т. п.).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНОВОЙ  СИТУАЦИИ

Определение ценовой ситуации включает решение ряда ач. Важно определить доминирующий на рынке тип ме­ 

ханизма ценообразования. В случае чистой конкуренции цена есть баланс спроса и предложения: цена выше точки равновесия  невозможна,  а ниже —  убыточна.  В случае монопольной конкуренции действенен веер цен по това­ рам,  сегментам  рынка  и т. д.  На  олигополистическом рынке  (при небольшом числе продавцов) высок риск за­ вышения или занижения цены. В случае чистой монопо­ лии  (один продавец) возможны три основных варианта: 

1. При государственной монополии цены могут быть ниже себестоимости (например, для социально значимых товаров  и  услуг),  могут ограничиваться  покрытием  из­ держек  (в  случае  нон-профита  цены равны  себестоимо­ сти), могут предполагать небольшую прибыль  (плановые накопления) и могут быть очень завышены (в целях, на­ пример,  подавления  нерационального  потребления  или получения дополнительных средств в бюджет). 

2. При частной, регулируемой государством монополии, 

 1. Лидер­ ство на

рынке

2. Коопе­

рирование

с другими

фирмами Одна боль­ шая фирма

и много

мелких

фирм

Несколько

фирм с рав­

ными ха­

рактери­

стиками Домини­ рующая

фирма

Монополь­

ный картель,

образовав­

шийся на

основе тай­  цены

Мелкие

фирмы при­

нимают це­

ну, установ­

ленную до­

минирующей

фирмой

Картельное

соглашение

не наруша новлена

Между

монополь­

ной и кон­

курентной

ценами

Монополь­

ная цена цен (демпинг). могут действовать ограничения цен по некоторым товар­ ным группам, справочная норма прибыли и расценки. 

3. При частной нерегулируемой  монополии  (напри­ мер, в момент прорыва на рынок нового товара) устанав­ ливается любая цена, которую выдерживает рынок. Хотя возможны и ограничения: возможна опасность введения государственного  регулирования  и  возможна  стратегия глубокого проникновения на рынок за счет невысоких 

Необходим  также  учет  государственной  политики  в 

ного сговора 

области цен, которая может заключаться в следующем: 

6 .  М А Р К Е Т И Н Г  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

369

368 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы 

13-2111 

Возможная иена 

11  в  административном  регулировании  цен :  их  замора­ 

фиксированные цены по договору с конкурентами ,

телей .  Он может осуществляться с помощью пробных по­ купок , изучения прейскурантов, анализа рекламы и т . д . Важно также понять возможные реакции конкурентов на динамику  ценовой  ситуации ,  а  также  возможные  реак­

ный  товар  с  ценами  на  сопровождающие  и  дополняющие его товары. Важны учет инфляции , этапа жизненного цик­ ла товара,  психологии  потребителя  —  например,  предпоч­ тения  им округленных цен  (100,  150,  220 и т. д.  руб.) или наоборот — ненамного, но меньше ( 9 9 , 1 4 8 , 219 и т. д. руб.).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕТОДА ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

этапах ,  позволяют  задать  пространство  ценового  маневра

гов цен, а также общих условий ценообразования,  можно приступить  к  решению  собственно  стратегических  задач, живание на некоторое время , контроль за монополией Издержки (постоянные и временные) (например , по издержкам ) , соглашение с монополией,

Минимальный предел = цена конкурентов 11  в  косвенном  регулировании :  обеспечение  определен­ слишком мала и товаров(угроза существо­ заменителей ного уровня прибыли через субсидии, кредит ,  налого­ ванию фирмы) вую  политику ;  амортизационная  политика  и  другие меры ,  стимулирующие  фирмы  к  снижению  цен ;  воз­ действие на издержки через цены на топливо , матери­

11  в  экономическом  регулировании  через  государствен­ ные  заказы ,  закупки  и  закупки  по  повышенным  це­ ф д з  А нам ;  воздействие  на  спрос  через  государственные  за­

затраты Прибыльная ц е н а Следует избегать ситуаций,  влекущих возможные санк­

Безубыточная Ч * " Т _ ^ - — ^ 11  ценовые  дискриминации  потребителя  или  посредни­

Убыток-]! Убыточная цена 11  неоправданное  повышение  цен  на  социально  значи ­ ^ _ Необходим анализ цен конкурентов и товаров-замени­

о Убыточ-    Безубыточ-  Прибыльный ный объем  ный объем вания  (рис.  34). Может возникнуть необходимость увязки цены на дан­

ления  цен : Ш  на основе торговых наценок ; прибыли ; @  ценностной  значимости товара для  потребителя; Ш цен конкурентов; 11  тендерного ценообразования и др. Анализ  и  решения ,  произведенные  на  предыдущих Поэтому после определения верхнего и нижнего поро­  Цены Цены Максимальный конкурентов 3   предел « цена и товаровслишком высока заменителей й  для реализации Ч  М  Ш  #  %  М  Ш  #  З  Д  1  К  ^

Маркетинговое пространство цены = = пространство ценовой стратегии Рис. 33 Пространство    ценового   маневра

/ Выручка от реализации / X ф^0^ / : ^-Прибыль ^~>" Х^."*1 * # 2 ? * ^ ^

^ ^  Ъ  ч  к  в < ^ € ^ / : безубыточности _ ) ^ ^ / Ь^"""^ Постоянные затраты У /

! ^ ^  " ^ \ ~ у \

_ х  ^ ; л

о 6Объем производства объем и реализации Рис. 34 График      безубыточности 

и  первая  из  них  —  выбор  метода  (методики)  ценообразо­ К методам ценообразования относятся методы опреде­ 

11  расчета  точки  безубыточности  и  получения  целевой

Метод ценообразования на основе торговых наценок . Суть этого  метода  расчета  цен  проста и  состоит в  следую­ щем :  к  себестоимости  изделия  начисляется  стандартная надбавка.  Чаще всего этим методом  пользуются посредни­ ки для  расчета конечной  цены  товара  и определения  раз­ меров своего  вознаграждения.  Так ,  оптовые  и  розничные 

370

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ  В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

371

13 *

продавцы при определении своих цен исходят из затрат, связанных с приобретением товаров (оптовыми продавца­ ми —  у производителя,  розничными —  у оптовых  про­ давцов или непосредственно у производителя), и наценок (оптовых, розничных), которые устанавливаются продав­ цами по их усмотрению и должны обеспечить покрытие затрат, связанных с их деятельностью и получением же­ лаемой прибыли. 

Размер наценок зависит от многих факторов:  от ха­ рактера товара, объемов его продаж, положения продав­ цов на рынке, сложившихся на рынке величин наценок, желаний  продавцов,  государственного  вмешательства  в ценообразование и т. д.  Метод ценообразования на основе ценностной значи­ мости товара для потребителя. В основе данного метода

определения цен лежит ощущаемая потребителем ценност­ ная значимость товара и желание покупателя за эту зна­ чимость платить определенную сумму. Цена в этом слу­ чае должна соответствовать ощущаемой потребителем цен­ ностной значимости товара. Фирма может установить на свой товар высокую цену тогда, когда товар представляет для покупателя большую ценностную значимость и когда он готов заплатить за него выше средней рыночной цены. Со снижением ощущаемой, потребителем ценностной зна­ чимости товара цена снижается. При этом в обоих случа­ ях издержки производства могут быть одинаковыми. Из­ 

держки производства при данном подходе к определению 

Метод ценообразования на основе расчета точки бе­ 

цен  рассматриваются  лишь  как  ограничительный  фак­ 

зубыточности и определения целевой прибыли. Опреде­ 

ление цен в этом методе осуществляется на основе расче­ та постоянных и переменных затрат. 

Постоянные  затраты  включают  издержки,  которые фиксированы и не зависят от объема производства (даже при нулевом выпуске они сохраняются).  К постоянным затратам относятся арендная плата, коммунальные пла­ тежи, патенты, лицензии, капитальный ремонт, отдель­ ные налоги и др. 

Переменные  затраты  включают  издержки,  которые прямо пропорциональны объему производства (при нуле­ вом  производстве  переменные  издержки  также  равны нулю). К таковым относятся расход сырья и материалов, заработная плата основных рабочих, текущий ремонт и др. 

Сумма постоянных и переменных издержек образует полные или общие затраты. 

Если фирма покрывает за счет выручки от реализации свои  полные  затраты  и  не  получает  при  этом  прибыли (точка пересечения на графике выручки от реализации и полных затрат — точка безубыточности), то это означает, что фирма достигает безубыточного производства.  Цена в данном  случае  определяется  делением  общих  затрат  на объем реализованной продукции (объем безубыточности). 

Если фирма планирует получать целевую прибыль от реализации продукции, то она должна производить и реализовывать  продукции  больше  безубыточного  объема. В этом  случае  цена будет  включать  не  только удельные постоянные и переменные затраты, но и прибыль. тор, который показывает, может ли товар по установлен­ ной цене приносить фирме прибыль или нет.

В основе цены, исчисляемой рассматриваемым мето­ дом, лежит субъективная оценка покупателями ценности товара. Эта оценка зависит от многих параметров, напри­ мер,  от получаемой потребителем отдачи от использова­ ния товара, от психологических преимуществ, от уровня послепродажного обслуживания и т. д. 

Метод определения цены на основе ценностной значи­ мости товара для потребителя может успешно использо­ ваться при  наличии на рынке взаимозаменяемых това­ ров, что позволяет покупателю сравнивать товары и вы­ бирать из них те, которые отвечают в большей степени их желаниям.

Метод ценообразования на основе цен конкурентов.

Фирма  при ориентации на этот  метод определения цен исходит исключительно из уровня текущих цен товаровконкурентов и меньше всего обращает внимание на соб­ ственные издержки производства и спрос. Она устанавли­ вает на свой товар цену чуть выше, или чуть ниже, или на уровне цен своих основных конкурентов. 

На этот метод ценообразования ориентируются фир­ мы, которые действуют на олигополистическом рынке или на рынке,  приближенном к рынку совершенной конку­

ренции.

К данному методу ценообразования также обращаются фирмы,  которые выходят со своей продукцией на новые 

372

М ЕН ЕД Ж М ЕН Т  В  С Ф ЕРЕ  К У Л ЬТУ РЫ

:в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

373

рынки, или затрудняются точно определить себестоимость продукции и считают средние цены, сформировавшиеся в отрасли, хорошей базой для определения цен на свои то­ вары. Опираясь на этот метод, фирма избавляется от рис­ ка, связанного с назначением своей цены, которую рынок может не принять.

При  таком  подходе  к  ценообразованию  фирма,  как правило, не меняет свои цены в связи с изменением спро­ са на ее товар и издержек ее производства. Она сохраняет свои цены, пока сохраняют свои цены конкуренты. Когда конкуренты изменяют цены, фирма также изменяет свои цены,  хотя  собственные  издержки  производства  и  уро­ вень спроса остались без изменения. 

Метод  тендерного  ценообразования.  Этот метод ис­ пользуется в тех случаях, когда несколько фирм конку­ рируют друг  с другом в борьбе за получение контракта. Наиболее  часто  это  бывает,  когда  фирмы  участвуют  в объявляемых  правительством  тендерах. 

Тендер  представляет  собой  письменное  заявление цены  фирмой,  при  определении  которой  она  исходит, прежде  всего,  из  цен,  которые,  по  ее  мнению,  будут назначены  конкурентами,  а не  из  величины своих  из­ держек производства или уровня спроса на товар. Цель фирмы  — получить заказ, поэтому ее цена должна быть ниже  цен,  предложенных  конкурентами.  Если  фирма затрудняется  определить  цены  конкурентов,  она  исхо­ дит в этом случае из информации об их издержках про­ изводства.  Иногда  фирма  предлагает  цену  ниже  своих издержек, с тем, чтобы повысить вероятность получения заказа. Заказ получит фирма, цена которой меньше всех остальных.  При расчете цены решаются фактически три задачи: 11 максимизация прибыли; Ш максимизация охвата потребителей; II возмещение издержек. 

Последняя  задача  решается  не  всегда  за счет  платы потребителей. 

В принципе ценообразование может быть трех основ­ ных типов. 

Во-первых, ориентированное на затраты (издержки + + прибыль). В сфере некоммерческой деятельности (т. е. и в сфере культуры тоже) применяется обычно убыточная цена (+ пожертвования, покрывающие издержки). 

Во-вторых, ориентированное на спрос, имеющий ди­ намику в зависимости от статуса, от сезона, от времени дня.  Это  ценообразование  эффективно только  в  случае тщательной сегментации рынка. 

В-третьих, ориентированное на конкурентов (демпин­ говые цены, цены выше или не ниже цен конкурентов). 

Фактически учитываются все три  принципа.  Важно помнить только, что изменение цен должно быть публич­ ным, обоснованным и объясняемым потребителям.

Ц Е Н О В А Я  П О Л И Т И К А  Ф И Р М Ы

Собственно ценовая политика фирмы представляет со­ 

бой долговременные (стратегические) задачи, которые фир­ ма собирается решать с помощью цены. 

В случае отсутствия конкуренции и совершенно ново­ го товара — стратегия  «снятия сливок»  (высокие цены). В  случае  наличия  конкурентов  —  обычные  рыночные цены. При необходимости завоевания рынка — цены бо­ 

лее низкие, чем у конкурентов. Для устранения конку­ 

Возможно ценообразование на основе текущих цен, т. е.:

рентов — сверхнизкие (демпинговые) цены.

Ш фактических сделок;

В любом случае ценовая стратегия зависит от общих

В  биржевых котировок;

целей  фирмы — то ли  выживания,  то ли  агрессивного

Ш аукционов и торгов;

натиска,  то  ли  просто  увеличения  объема  продаж  или

Ш статистических цен продавца (стоимость произведен­

прибыльности,  то  ли  укрепления  позиций  на  рынке  и

ного товара/количество товара);

стабилизации круга клиентуры.

Ш статистических цен покупателя (стоимость проданно­

А. Задачи товара на рынке могут быть представлены в

го товара/количество товара);

табличной форме (табл.  16).

Ш справочных цен (+ доплаты и скидки).

Б. Простое повышение  цены в связи с повышением

Могут  использоваться  пробные  цены в качестве ры­

качества товара или спроса,  чередованием ассортимента,

ночной апробации.

инфляцией и т. д.

374

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В СФ ЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6 . М АРКЕТИНГ В СФ ЕРЕ КУЛЬТУРЫ

375

Та   и и, а

16

Задачи товара иа рынке

@ привилегированные (например, постоянным клиентам);

Ш за скорость расчетов (скидки сконто);

Повышенная

Прочное  .

Высокое

Наценки

В за расчет наличными (так как цены в кредит выше);

значимость товара

внедрение

- II за количество приобретенного товара  (прогрессирую­

Среднее

Доброкачественный

Средний

Завышенные

щая скидка, бонус);

товар

уровень

цены

Ш торговые скидки (за учет, за складирование и т. д.);

Низкое

Низкая значимость

Блеф

Ограбление

И сезонные.

товара

рынка

Зачеты  действенны,  например,  при  сдаче  клиентом 

Низкая Средняя Высокая Ц е н а 

 В. Максимизация тенденций прибыли.  Например, в стратегии «снятия  сливок»  с  постепенным  снижением цены,  привлекая  новые  группы  потребителей.  Решение задачи  максимизации  возможно  при  условии  высокого спроса,  эластичности  спроса,  высокого  качества  товара, невысокого уровня издержек, непривлекательности това­ ра для конкурентов. 

Г. Прочное внедрение на рынке,  например,  с  помо­ щью низких и средних цен возможно при условиях высо­ кой эластичности спроса и непривлекательности низких цен для конкурентов. 

Д. Завоевание лидерства может проявляться в увеличе­ нии доли рынка (обычно с помощью понижения цены с ее последующим повышением) или в росте качества товара. 

Б. Обеспечение  выживания  фирмы  может  оказаться важнее прибыли. Эффективным деловым средством в этом случае  может быть  «вилка цен»  — разделение товара на три ценовые программы (иногда — просто названием, иног­ да незначительными модификациями качества):  по пре­ жней цене, по завышенной и по заниженной цене.

РЕШЕНИЕ — ВЫБОР ЦЕНЫ 

 Стратегическое решение по ценам прежде всего каса­ ется типа цены.

Вводить пробные цены целесообразно, но опасно, так как потом от них, возможно, будет трудно отказаться. 

Дифференцированные цены вводятся в случае легкой сегментации рынка. Льготные цены способствуют стиму­ лированию рынка и активизации конкретных групп по­ требителей.  Этим же целям служат скидки:

376 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ фирме старого товара. 

Дискриминационные цены могут устанавливаться  по различным основаниям: по покупателям  (например, де­ тям, инвалидам, пенсионерам, ветеранам), по месту при­ обретения (например, в зале, в городе), по времени неде­ ли (различию цен в выходные и в будни) или суток (днев­ ные, вечерние, ночные цены). 

Затем определяется вид цены: II розничные  и  оптовые  (могут  быть  в 2-3 раза  ниже 

розничных); 01 для внутреннего и внешнего рынков; Ш контрактные (договорные) цены могут быть твердыми, 

с последующей фиксацией, подвижными (при измене­ нии условий), скользящими (присматривающимися). Далее определяются базисные условия цен (обязатель­ 

ства сторон), например, чьи и в чем издержки на транс­ порт, на страховку и т. д. 

И, наконец, определяются валютные цены, цены пла­ тежей, страховки от валютных рисков. 

Чем более  развита экономика, чем  насыщенней  ры­ нок, чем ниже степень эластичности спроса по ценам, тем слабее роль ценовой стратегии по сравнению с товарной, сбытовой, продвижения. В такой ситуации следует избе­ гать ценовой конкуренции за счет большей  сегментации рынка,  лучшего  позиционирования  товара,  повышения его  качества. 

Например,  в  музейных  учреждениях  Англии  и  все более  — США цена за билеты играет все меньшую роль в экономическом механизме их работы. С посетителей бе­ рется незначительная или просто символическая плата, а  доход  обеспечивается  от  так  называемого  членства (тетЪегвЫр),  клубов  друзей  с  привилегиями в  зависи­ мости от размера взноса.  Или полный отказ от билетов дополняется системой пожертвований. Или цена билета

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 377 

дифференцируется по профессии посетителей, или их воз­ расту (дети и пожилые — бесплатно). Либо вводятся бес­ платные дни в году или на неделе. Во всех этих случаях ценовая стратегия фактически переходит в стратегию про­ движения и риЬНс ге1аЫоп8. 

Можно говорить о существенной роли неценовых фак­ торов в ценовой стратегии. Как писал А. Смит, реальная цена  всего,  что  необходимо  человеку, —  это  усилия  и трудности по приобретению этого товара. Поэтому можно говорить и о цене усилий, затрат физической и нервной энергии, времени. При одинаковой цене товаров или ус­ луг могут быть различными расходы на транспорт,  вре­

мя, затраченное на дорогу. И эти расходы могут суще­

ственно менять отношение к собственно цене. 

Кроме того, цена обычно воспринимается как показа­ тель качества товара (услуги). Поэтому низкие цены мо­ тельности фирмы. Связь ФСА с эффективностью нагляд­ но выражена в формуле эффективности:

с , _ Ц   Р   Р П   Ц   3 '

где  Э —  эффективность,  П —  потребности,  Ц —  цели, Р — результаты деятельности,  а 3 — затраты,  необходи­ мые для их получения.  Каждая из  этих величин может характеризоваться в различных показателях. Главное же то,  что  эффективность  как  одна  из  центральных  идей управления есть характеристика менеджмента, позволя­ ющая  достичь результатов,  в  наибольшей степени  соот­ ветствующих  поставленным  целям  с  наименьшими  за­ тратами. Нетрудно заметить, что формула эффективности может быть упрощена: 

Ц  Р_  Р ^ Р ^  Р 

гут не привлекать осторожного покупателя. 

" п ' ц ' з ~п  з'

6.5. 

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ КАК СИНТЕЗ ТОВАРНОЙ

И ЦЕНОВОЙ СТРАТЕГИИ Если товарная стратегия ориентирована на решение 

преимущественно проблем потребителя с помощью конк­ ретного товара, то ценовая стратегия решает преимуще­ ственно  проблемы  производителя.  Однако  главная осо­ бенность рыночного феномена товара заключается в его способности удовлетворяя потребности потребителя, удов­ летворять  потребности  производителя  в  одновременном решении их проблем. 

Поэтому особый интерес представляет функциональ­ но-стоимостный анализ (ФСА) — маркетинговая техноло­ гия,  сопрягающая  цели  потребителя  и  производителя. Оптимизацию качества товара ФСА сочетает с оптимиза­ цией затрат.  Первое направлено на четкое соответствие характеристик товара требованиям потребителя. Второе  — прежде всего на снижение издержек и одновременное по­ вышение конкурентоспособности. В этом плане ФСА пред­ полагает  интеграцию  двух  классов  задач,  решаемых  в рамках товарной и ценовой стратегий маркетинга. ФСА может рассматриваться  как синтез этих  двух стратегий, как  единая  программа  повышения  эффективности  дея378 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ а эффективность сведена к экономичности и социальной результативности. Однако промежуточная роль целей важна именно с менеджментной и маркетинговой точек зрения: целесообразности  целей,  их  направленности на  реализа­ цию требований рынка и общества (ц/п), и результативно­ сти менеджмента, достижения поставленных целей (р/ц). 

Товарная стратегия, вырабатывая цели фирмы, соот­ ветствующие нуждам потребителя, решая  проблемы  по­ требителя, устанавливает фактически соотношение ц/п, а ценовая стратегия, решая проблемы экономичности дея­ тельности фирмы, конкретизирует соотношение р/з. 

Таким  образом,  ФСА является междисциплинарным по своей сути полем деятельности социологического, соци­ ально-психологического, психологического, экономическо­ го, культурологического, инженерного подходов. С опера­ циональной точки зрения ФСА состоит из ряда этапов: 

1) На  подготовительном  этапе~ решаются  задачи  сег­ ментации, поиска идеи товара, формулировки целей, фор­ мирования команды ответственных разработчиков, их сти­ мулирования, определения сроков разработки. За работы на этом этапе обычно отвечает само руководство фирмы, а также работники маркетинговых служб. 

2) Информационный  этап  (силами  маркетологов  и привлеченных  специалистов  — социологов,  психологов

в. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 379 

|—(     Свой круг общения ^ Членство и других экспертов) заключается  в сборе  всей  необходи­ л, , , , , , , , , . , , , , , , , , „ ^ : . : мой информации о потребителе,  конкурентах, аналогич­  Служба охраны д у—С  Безопасный  досуг ных товарах и услугах, создании необходимых информа­

«ЙЗД&тЦ : * : * ^ ^ ^ ~ Приемы \ 3) Аналитический этап (силами маркетологов, специа­ —Г      Престижные акции  ^  ^  ~ -{ Презентации ^: : листов по ФСА, экспертов) — определение функциональ­ ••о:::;:-:;:-:-:::^;-х-:^:::::::::-::х-:::->:'х>":^:;: -\~ Праздники ^: : ной  структуры  товара,  разработка  дерева  целей  товара (каузального и композиционного); выявление причинноГ~     Стабильность ^ - г /  Создание собственных традиций  \ : _ следственных  связей,  синтез  функций  старого  товара  и Г        Еда      Д требуемых функций (в случае модификации). Итогом это­ Г "~Бар" 3 го этапа, центральным моментом ФСА является построе­ [Высокий уровень сераиеа ^ 0 . & *!&Ук:й-к;::К«-:-:-:««-»:-:-к-:-к-й8: ние функциональной модели товара. Она включает в себя I.     Г Уют        к целенаправленную систему функций, существенных и не­ р е т и ж- \ Ч-ай^^д::^/^' Л   н ы е  _Мг\ Звезды эстрады к существенных для потребителя. По сути дела, ФСА в этой | | ' | ' | ' | ' " 1 1 1 1 •*•'•'' модели предстает как переход от классификационного де­ ш оу П В > Ч      т д рева целей концепции товара через его каузальное дерево ::-:;•:::-::: ::::»>* •" , •хк № . :раЩ - ^ Карты \ целей  (структуру причинно-следственных связей) к ком­ -•••••л • - — • | -х - : позиционному  дереву  целей  (конструкции,  композиции а,  а Рулетка Л;. Е * —( Развлечения )& 

частей,  образующих целое). 

*

|

*:-х«*н<*х-х-х*х*х-х-х-х*:

Кегельбан

<

'.УгУнуХ'''

4) Конструктивный этап,  на котором разрабатывают­ 

Комфорт 

О ' • ; • • • : - . ••Г>:-'

^:-:::уХ:Х-:-;-^::-:::-:.-::-:-:::хх-х-:-::й::;: 

5) Оценочный этап — выбор оптимальных решений в 

Коктейль 

гим вопросам ценовой стратегии. бации, рекламной кампании и т. д. модели  (образа товара):

подтверждение  собственного  статуса; обеспеченных  людей; тично изображена на рис.  35). 

380 технике — экономических показателях относительно воз­ можностей производства (сметы, калькуляции, издержки). 

6) Этап  анализа  конъюнктуры  рынка,  включая  ана­ лиз емкости, эластичности спроса по целям, цены и дру­

7) Внедрение — этап организации нововведения, при­ нятия необходимых организационных решений, докумен­ тов, подготовки и мотивации персонала, рыночной апро­

Приведем пример — фрагмент ФСА в маркетинге раз­ влечений. Он касается центрального момента — синтеза

Ш сегментация: обеспеченные молодые люди от 18 лет; II ценности (нужды): развлечения, престижное общение,

Ш идея товара:  высококачественный престижный досуг II функциональная модель товара (дерево целей) (схема­ МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  5 М

жим реализации цены:

отдельные акции.

наиболее оптимальна. 

Меры риЬИс геЬШопе при внедрении:

зентация;

телефону, фото- и видеосувениры; 11 СМИ — отказ от рекламы;

для детей, пенсионеров.

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ Рис. 35  

 Функциональная    модель    товара Из чего складывается цена: издержки + прибыль. Ре­

1. Членские  взносы —  имеют  недостаток  в условиях 

инфляции, вначале нет гарантированных клиентов. 

2. Входные билеты  — снижают уровень заведения. 3. Пригласительные  билеты  —  возможны  только  на

4. Кредитная карточка гостя (с расчетом на выходе)

11 для потенциальных клиентов — серия приемов и пре­ II для субподрядчиков  и партнеров — приглашения  по Ш население и микрорайон — благотворительные акции 381 

СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ Эта стратегия решает задачи распределения и распро­ 

странения товара, реализации его приобретения потреби­ телем.  Задачи эти составляют три  основные  проблемы: каналы распределения, товародвижение (доставка) и соб­ ственно реализация. 

Совершенствование  сбыта  может достигаться  различ­ ными путями —  как за счет самостоятельного выхода на потребителя, развития деловых связей и т. д., так и с по­ мощью различных  посредников:  агентов и специальных фирм. Последний путь — путь специализации и разделе­ ния  труда —  способствует  большей  интенсивности,  про­ фессионализации сбыта. Посреднические фирмы, не про­ изводящие непосредственно услуг, располагают специаль­ но оборудованными залами, площадками, службами и т. д. Однако этот путь, освобождающий творческие коллективы от несвойственных им функций,  чреват утратой прямых связей с потребителем. Кроме того, ответственность за ка­ чество услуг в конечном счете ложится на производителя. 

В общем виде поэтому можно говорить о трех подходах к стратегии реализации: во-первых, это может быть стра­ тегия собственного сбыта, во-вторых, стратегия посредни­ ческого сбыта, в-третьих — стратегия смешанного сбыта. 

Важнейшим компонентом реализации и продвижения товаров и услуг является реклама. Эта чрезвычайно важ­ ная и развитая сфера современного бизнеса рассматрива­ ется в специальном учебном пособии. В через опт в сочетании с розницей (например, с помо­ 

щью дистрибьюторов и дилеров); Ш через опт, мелкий опт и розницу; Ш смешанным образом. 

В сфере  культуры  широко  распространена реализа­ ция  в записи  (аудио,  видео),  с  использованием СМИ. Примером  может  служить обеспечение  актеру  возмож­ ности предложить услуги кино, театру, ТВ, шоу-бизне­ су,  концертным  организациям.  Для  политика  КР — структуры,  облегчающие  его  доступ  на  ТВ,  в  прессу, общение с избирателями. 

КР могут быть интегрированы в различной степени: Ш корпоративные КР — вся сбытовая сеть принадлежит

фирме,

11 управляемые фирмой КР , II договорные КР : добровольные, кооперативные и обла­ 

дающие торговыми привилегиями. Помимо  такой  «вертикальной»  интеграции  КР  воз­ 

можна их «горизонтальная» интеграция как объединение усилий. 

В функции любых КР входят: Ш распределение и сбыт товара, II участие в маркетинге, Ш контакты и переговоры, Ш реклама и стимулирование продажи, Ш участие в планировании товарного ассортимента, 11 финансирование издержек по сбыту с принятием на 

себя некоторых рисков, 19 обслуживание товара, 

КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ 

11 складирование и хранение, 

Каналы распределения (КР) — это система фирм или

Щ участие в ценообразовании.

лиц, берущих на себя право собственности на товар или

Собственно стратегическое решение относительно КР

помогающих другим передать его на пути товара от про­

дается:

изводителя к потребителю.

Ш структуры КР, их глубины и характера интеграции,

Реализация возможна по различным каналам:

Ш типов посредников,

Ш непосредственно фирмой: вразнос, посылками, через

ИЗ числа посредников,

свои  магазины,  кассы  и т. п.  Но  такой  путь  может

Ш интенсивности сбыта,

быть сложен или дорог. Часто более эффективно вхож­

Ш селективности сбыта и исключительных прав (ограни­

дение  в  развитую систему  посредничества дилерских

чивающих число дилеров или исключающих некото­

и дистрибыоторных систем, агентств,  контор и т. п.;

рых из них на конкурентной основе),

@ через одного посредника:  в розничной  торговле  или

Ш мотивации посредников и торговых агентов, стимули­

агента по реализации и сбыту (брокера);

рование их работы.

382

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

В . М А Р К Е Т И Н Г  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

383

КОММУНИКАЦИЯ 

При выборе посредника следует убедиться, что он не является посредником конкурентов. Предпочтительно от­ дать  право  на посредничество  специалистам,  им также более известным. Немаловажны также источники финан­ сирования посредника, степень материально-технической оснащенности, уровень квалификации, география КР. До­ говор целесообразно заключать на 1 год.

ТОВАРОДВИЖЕНИЕ

Имеется в виду доставка товара посредникам или по­ 

требителю  (экспедиция)  и сопровождающая  ее деятель­ ность. Товародвижение должно обеспечивать своевремен­ ность доставки товара, его сохранность, возможность за­ мены  дефектного  товара.  Решения  по  товародвижению должны давать ответы на вопросы: 11 Как работать с заказчиком? (Методика заказов) II  Где хранится товар? (Складирование) II Какой запас товара необходим? (Товарные запасы) 11 Каков порядок отгрузки и доставки? (Транспортировка)

РЕАЛИЗАЦИЯ

Решения  в  этой  части  касаются  организационных 

структур КР и режима их работы: 11 розничная торговля, II торговля с помощью заказов по каталогам (через почту), 11 заказы (в том числе по каталогам) через демонстраци­ 

онные залы, 11 оптовая торговля с помощью агентов, брокеров и ди­ 

леров, 11 торговые агенты — продавцы или коммивояжеры. 

Важно определить место оказания услуг, его оснаще­ ние,  благоустройство,  возможность  создания  новых  то­ чек. Не менее важно время потребления: время дня, день недели, режим (с перерывом или без).  Коммуникация имеет целью обеспечение благоприятной среды реализации проекта, программы, разъяснения целей, мотиваций возможностей. Тем самым повышается статус и репутация фирмы,  привлекаются перспективные спонсо­ ры. Поэтому главные задачи коммуникативной стратегии: '.  А. Уточнение сил, групп влияния, инстанций среды фирмы, от которых зависит успех или неудача проекта. 

Среда включает в себя: II микросреду фирмы: руководящий персонал, специали­ 

сты, работники, младший обслуживающий персонал; 11 рыночную среду: клиенты, конкуренты, поставщики, 

торговые  посредники,  консультанты и  консалтинго­ вые фирмы, кредитно-финансовые учреждения;

Ш властные структуры (представительные, исполнитель­ 

ные,  судебные,  государственные  и  муниципальные); ШО средства массовой информации (электронные СМИ,

печать, радио); В общественные организации (партии, движения, союзы,

гражданские группы действия); 11 местные группы (население); 11 широкая публика. Б. Определение их интересов и соответствие (или не­ 

соответствие) их целям данной программы. 

В. Определение факторов, действующих в среде фирмы: 11 экономических (состояние экономики страны, региона), 11 природных, 11 экологических, И  научно-технических, II политических, 11 правовых, Ш социальных и демографических, 61 культурных (в том числе традиционные ценности на­ 

ционально-этнических культур, субкультуры,  ценно­ стей их динамики), которвде проявляются в отноше­ 

6.7. СТРАТЕГИЯ ПРОДВИЖЕНИЯ Продвижение  складывается  из  трех блоков  деятель­ 

ности,  каждый из которых использует свои специфиче­ ские технологии и предполагает свой специфический про­ фессионализм:  коммуникации,  режима  и  стимулирова­ ния продаж.  нии людей к себе самим, жизни, к другим людям, к обществу, к природе, к мирозданию. Г. Определение мер и форм работы по согласованию 

интересов  фирмы  с ее  средой,  разъяснение мотиваций, целей программы, ее перспектив. Делается это с помощью методов и форм общественных связей  (риЬНс ге1аиопз), 

включающих: 

385 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

РЕКЛАМА 

II информационные листы и релизы, 

Ш связи  с  прессой  (интервью,  статьи,  информации, 

разъяснения),

Ш пресс-конференции,

Ш приемы и презентации, 11 обращения, личные контакты, в  политическое лобби, II акции, в том числе праздники, II спонсорство, благотворительность, 11 выставки, II экскурсии, Щ фото-, кино- и видеоматериалы. 

Главное отличие риЫйз ге1аИопз в рамках маркетин­ говых программ от собственно риЬИс ге1айопз состоит в том, что первые формируют благоприятный образ товара (программы, проекта), общественное мнение по отноше­ нию к нему, а вторые — все то же самое, но относительно фирмы  в  целом.  Поэтому  первые имеют  коммерческую ориентацию и финансируются в рамках данной програм­ мы, а вторые — из стратегического бюджета фирмы.

Хорошим примером роли мероприятий РК является маркетинг главной сенса­

ции 1999 киногода — американского фильма «Ведьма из Блэра» про трех студентов

киноинститута, которые а 1994 г. поехали в глухую провинцию, чтобы сделать учеб­

ный фильм про легендарную и ужасную ведьму, и которые пропали, оставив только

сделанные ими пленки, которые потом случайно были обнаружены. Фильм, съемки

которого обошлись по официальным данным в 40 000 долларов, а по неофициаль­  Реклама  — убеждающее и побуждающее информаци­ онное воздействие на потребителя. По сути дела, это сред­ ство формирования и стимулирования спроса путем опи­ сания свойств товара на языке нужд потребителя. 

Средств и форм рекламы великое множество: газеты, ТВ,  радио,  письма,  обращения,  прямая  и электронная почта, стендовая реклама, афиши и т. д. 

Рекламу фирма может определять сама или через спе­ циальные агентства — выбор зависит от возможностей и целей фирмы. 

Стратегическое  решение  должно  касаться  не  только главного содержания, форм, но и широты охвата рынка рекламой, ее объема и интенсивности (частоты — рекла­ ма может быть непрерывной или пульсирующей), степе­ ни агрессивности. 

Реклама — информационное воздействие на потреби­ теля, побуждающее его к потреблению товара. Эффектив­ ности рекламы во многом способствуют риЬИс ге1аИоп8. 

Помимо рекламы реализации и продвижению способ­ ствуют различные формы стимулирования продаж, т. е. организация  непосредственного  потребления  и  поощре­ ние потребителей. 

Речь идет о снижении цен, доставке товаров и услуг по месту жительства, распродажах, открытии консульта­ 

ным—даже в 20 000 долларов, принес только на одном американском прокате 

ционных пунктов, демонстрациях, конкурсах потребите­ 

140 000 000 долларов, стае самым рентабельным за всю историю кино. (Знаменитый 

«Титаник» собрал 600 млн долларов в США и 1800 млн долларов по миру, но он и

лей и т. п.

стоил 300 млн долларов.) Самым неожиданным было то, что американцы ринулись 

Общие цели рекламы обыкновенно совпадают с общи­ 

смотреть картину, в которой играют трое совершенно неизвестных актеров, которая 

ми  целями  маркетинга,  но также  могут  преследовать и 

снята ручной камерой, изображение в которой мечется, а то и вовсе пропадает. Одна­ 

ко при мизерных затратах на производство фильма на его раскрутку было вложено

специфически рекламные цели, работающие на систему

15 млн долларов. Для начала публику убедили в «легендарности» ведьмы. Была 

маркетинга: 

придумана и растиражирована через Интернет двухсотлетняя история ее кровавых 

Ш информация о существовании товара, его характери­ 

злодеяний. Был сфабрикован документальный фильм о ней, будто бы снятый в конце 

1940-х. Отдельной книгой был опубликован дневник пропавшей героини, словно бы

стиках, цене и месте приобретения;

найденный вместе с ее рюкзаком, причем страницы рукописного дневника воспроизве­

И формирование  памяти  о товаре и  мотивации  на его

дены в книге факсимильно. В университетских городках были расклеены листовки с 

приобретение. 

портретами исчезнувших студентов и просьбами помочь полиции любыми сведениями. 

Выработка рекламной стратегии во многом заключа­ 

В результате многие зрители и впрямь уверовали в документальность съе­ 

ется в формулировке  «редакционной платформы»  — ос­ 

мок. И лишь когда фильм заработал вполне достаточно, публике дали понять, что 

речь идет о мистификации, и явили ей живых артистов, которые для вящего прав­

новного документа (сору-р1а$?огт, сору-зЪга^ееу), опреде­

доподобия выступили в фильме под своими именами. Без всей этой пиаровской

ляющего суть рекламного обращения к потребителю. Оно

мифологии (например, в России) этот весьма средний фильм воспринимается в

включает в себя  4 пункта:

прокате совершенно иначе. В США же «Ведьма из Блэра» явила современную

модель в высшей степени эффективного маркетинга.

1) собственно предложение потребителю  (что и с ка­

кими достоинствами ему предлагается),

387

8. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

386

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

В мировой практике маркетинга соотношение (доли) затрат на рекламу и на 

2) доказательства  —  подтверждение  предложения 

стимулирование продаж быстро изменяется в пользу последнего. Так, в СЩА в 

(описание, демонстрация, сравнение, свидетельство ав­ 

1986 г. объем затрат на рекламу возрос на 7,5%, тогда как на стимулирование 

торитетов), 

3) точное описание целевой аудитории, к которой об­ ращена реклама, 

4) тон (стиль) рекламного обращения, созвучный ожи­ даниям, ментальное и мотивации тех, на кого рассчи­ тана реклама. продаж — на 30%, составив около 60% затрат на продвижение товаров.

Причин такого роста достаточно много. Это и чрезмер­ ный рост стоимости рекламы, ужесточение законодатель­ ства, стремление менеджеров и предпринимателей к быст­ рому  получению  результатов,  обострение  конкуренции, 

требующей все более оригинальных способов сбыта, и т. д. 

Во Франции в сфере культуры, досуга и развлечений доля затрат на стиму­ 

СТИМУЛИРОВАНИЕ 

лирование составляет 8,5% от суммы затрат на продвижение товаров (для срав­ 

ПРОДАЖ 

нения —доля на рекламу в месте продажи — 7%). А в туризме это соотношение 

 Стимулирование продаж отличается от рекламы тем, что  если  реклама —  информационное  воздействие  на потребителя, побуждающее его к потреблению, то сти­ мулирование продаж является организацией непосред­ ственных  актов  потребления.  Достигается  это  путем организационного  воздействия  на  потребителя,  КР  и собственным персоналом. Формами стимулирования про­ даж  могут  быть: II сервис,

ШВ личные продажи,

Ш распродажи, 11 бесплатные раздачи образцов и приглашения, II купоны, 11 премии потребителям, II зачетные талоны, достигает 12% и 3,5% соответственно.

Особый интерес стимулирование продаж представляет для  маркетинга  в  сфере  культуры.  Во-первых,  в  силу особенностей потребления в этой сфере,  требующих не просто информации о возможных видах культурной дея­ тельности, а непосредственного вовлечения в нее. И вовторых,  в силу чрезвычайно  перспективного  сотрудни­ чества учреждений культуры и творческих коллективов с  промышленными  и  коммерческими фирмами  в  деле ргототлоп их товаров — причем именно в виде стимули­ рования продаж. 

Ведь последние, особенно в виде конкурсов, праздни­ ков, ярмарок и т. п. невозможны без привлечения потен­ циала сферы культуры. 

II экспозиции и демонстрации, 

Да и сами акции по стимулированию продаж предъявля­ 

Ш выставки-продажи, II конкурсы, Ш игры, II лотереи, Ш профессиональные встречи и т. д.

данного товара.

что ем  (ргототлоп) товара. но обладают работники культуры. 

Главная  цель  стимулирования  продаж —  закрепить образ потребляемого товара в сознании потребителя, со­ здав  практическую  привычку  к  реальному потреблению

формах стимулирования продаж. 

В плане стратегии реализации  (сбыта)  и  продвиже­ ния товара все большее значение приобретает так назы­ ваемое  «стимулирование продаж». И не только потому, 

«стимулировать»  означает

«привести  в  действие», вызывая прямую смысловую ассоциацию с продвижени­ (клиентов). ют к их организаторам такие требования, как творческий подход, концептуальная и практическая режиссура, имп­ ровизация — т. е. те качества, которыми профессиональ­

По сравнению с рекламой СП имеет несомненное пре­ имущество: оно позволяет быстро и интенсивно воздей­ ствовать на спрос. Поэтому представляется целесообраз­ ным подробнее остановиться на целях, возможностях и

Стимулирование продаж (СП) суть совокупность при­ емов, применяемых на протяжении всего жизненного цик­ ла товара в отношении потребителя и организаторов реа­ лизации с целью краткосрочного повышения объема про­ даж,  а  также  увеличения  числа  новых  потребителей 

389

388

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 Если  риЫдс ге1айопз создает обстановку в обществе, благоприятную для фирмы, реклама информирует о това­ ре и создает мотивацию на его потребление,  то СП вре­ менно повышает интерес к товару и организует его интен­ сивное приобретение. В этом смысле РК, реклама и СП образуют ряд все более интенсивного возбуждения инте­ реса к деятельности фирмы: от доброжелательного отно­ шения (РК), через знание и память о товаре (реклама) до прямой организации интенсивного спроса (СП). Послед­ нее  ориентировано  не на знания  и  информацию,  а  на немедленное изменение поведения потребителей, а имен­ но — интенсивное потребление именно этого товара. В этом плане СП —  наиболее  «жесткий»  способ продвижения, особенно по сравнению с таким  «мягким», как РК. 

В каких случаях  целесообразно СП?  Возможны  три группы оснований прибегать к нему.

1. Стратегические соображения:

Ш увеличить число потребителей,

б  увеличить количество товара, потребляемого каждым 

клиентом,

Ш оживить интерес к товару, 11 увеличить оборот фирмы до желаемого уровня, Ш достичь намеченного объема продаж.

2. Специфические соображения:

Щ ускорить реализацию наиболее выгодного товара, Ш повысить оборачиваемость конкретного товара, Ш избавиться от затоваривания (излишков запаса товара), Ш придать регулярность реализации сезонного товара, Ш противодействовать конкурентам, Ш оживить сбыт товара, переживающего застой.

3. Разовые  основания:

Ш извлечь выгоду из ежегодных событий и праздников, II воспользоваться  какой-либо  благоприятной  возмож­ 

ностью (событием) типа Олимпийских игр, Игр Доб­ рой воли, годовщины фирмы, 

II поддержка рекламной кампании. 

СП эффективно только если увязывается с определен­ ным этапом жизненного цикла товара. Так, на стадии на­ чала (выхода на рынок) ни потребители, ни службы сбыта, ни агенты, ни посредники не являются еще приверженца­ ми нового товара, неохотно идут на риск, проявляют сдер­ жанность. Поэтому на этой стадии помимо рекламы необходимо энергичное СП. В случае рос­ та, когда товар хорошо принят рын­ ком,  СП  обычно  отходит  на  второй план. В фазе зрелости, когда круг по­ требителей стабилизировался,  затра­ ты на рекламу не оправданы незначи­ тельным ростом  продаж,  вновь  уве­ личивается значение СП, способного привлечь новых клиентов и увеличить объем потребления каждым из потре­ бителей.  В  стадии  спада  СП  теряет смысл, будучи оправданным только в случае либо энергичного ухода товара с рынкавалы-финалы»), либо кам­ пании его замены другим товаром. 

Наиболее  оптимальный  эффект СП состоит в общем улучшении ди­ намики товара на рынке (рис. 36). 

Умелое СП на стадии выхода дает существенный выигрыш во времени, в том числе в плане наступления ста­ дии роста (рис.  37). 

Простое  разовое СП,  используе­ мое главным образом на стадии зре­ лости, дает разовый эффект  «наско­ 

ка»  на объем продаж, на общую ди­ намику  жизненного  цикла  товара (рис. 38). СП не обязательно приводит к ро­ сту общего объема продаж, а в связи с явлением компенсации лишь смеща­ ет показатели во времени (рис. 39). Такой эффект может быть важен для производителя в случае сезонно­ го  характера  сбыта.  Общего  роста продаж не будет,  но зато можно бо­ лее рационально спланировать свою деятельность,  как бы  «уплотнив»  ее на более коротких отрезках времени. Такое  «уплотнение»  может быть важно на стадии затухания и ухода с рынка (рис. 40). 

391

390

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 Иначе говоря,  при уходе с рынка можно,  используя СП, уйти  «быстро и красиво». 

Наиболее эффективно относительно непродолжитель­ ное СП (не более  1-2 месяцев), побуждающее потребите­ ля быстро воспользоваться преходящей выгодой. 

План СП как часть (раздел) маркетинговой програм­ мы включает в себя: 

а) цели  на  планируемый  период  (улучшение  образа товара,  ускорение  оборота,  увеличение  объема  продаж и т. п. в конкретных показателях);

б) программу действий,  включая  средства,  формы  и меры СП;

в) контроль за СП; г) бюджет (смету) каждой из операций СП; д) график мероприятий по СП, включающий одну или 

несколько конкретных акций СП. 

Потребитель обычно охотно и доброжелательно реаги­ рует на СП, рассматривая его как «бесплатный подарок» или развлечение. 

Какие же существуют конкретные формы СП? Ценовое СП. Оно может быть в виде прямого снижения цен (сезон­ 

ных, к событиям и т. п.), в виде скидок в процентах, в денежном выражении (10, 50, 500 и т. д. руб.), специаль­ ных цен. 

Практикуется совмещенная продажа товаров, ни один из которых не является компонентом другого, но один из которых пользуется повышенным спросом (продажа «с на­ грузкой»). Возможен зачет потребленного товара или при­ обретение  нового (обычно  зачет  фактически  соответ­ ствует  10%-й скидке).

Повышенную  реакцию вызывает дополнительное ко­ личество товара бесплатно — особенно в момент освоения рынка, психологически это более мощное воздействие, чем даже соответствующая  скидка.  Всякое  СП,  связанное  с прямым или косвенным,  немедленным или с отсрочкой снижением цены,  обычно приветствуется как потребите­ лем, так и законодателем, так как тормозит рост стоимос­ ти жизни. Но эффективность этого метода СП падает, если им пользоваться слишком часто. Кроме того, он не ведет к созданию круга устойчивой и надежной клиентуры,  так как потребитель реагирует именно на снижение цены.  Купоны. По сути более сложная форма снижения цен. Потре­ 

бителю предлагается купон, дающий право на получение скидки  с  цены  товара  (определенная  денежная  сумма, снижение цены товара при новой покупке и т. п.). Купо­ ны могут рассылаться по почте, разноситься по адресам, распространяться через органы печати (газеты, журналы, издания), в местах  продажи и потребления,  выдаваться органами власти и общественными организациями и т. д. 

Возмещение с отсрочкой. Фактически представляет собой снижение цены, но не 

в момент продажи, а спустя некоторое время по предъяв­ лении доказательств сделанных покупок. Возмещение мо­ жет быть в виде чека или  наличных на заранее опреде­ ленную сумму.  Обычно в этом случае речь идет о более крупном, чем в предыдущих СП, вознаграждении. 

Возможно  также объединение  ряда товаров  в одном купоне (талоне), распространяемом через прессу и предъяв­ ляемом вместе с доказательством покупки. Практикуют­ ся также книжечки талонов  (абонементы) на несколько товаров или на определенную сумму, 

Перекрестный купонаж позволяет вести СП совершен­ но разных товаров — например, потребитель одного това­ ра получает вознаграждение в случае  приобретения дру­ гого  товара.  Сумма вознаграждения соответствует СП в случае покупки обоих товаров. 

Все эти простые или сложные формы снижения цен имеют  .общую черту —  более  или  менее крупный  выиг­ рыш  в деньгах сразу или с отсрочкой выплаты.  Все эти методы СП имеют отчетливое социальное значение: 

Ш они важны для властей как фактор общего снижения стоимости жизни; Ш являются элементом проявления конкуренции, важ­ ной для рыночного законодательства; 111 позволяют производителю легко и просто стимулиро­ вать  продажу; II  гарантируют торговой и прочей сбытовой сети увели­ чение объема продаж и оборота товара; Ш привлекательны  для  потребителя,  создавая  побуди­ тельный мотив потребления. Кроме  ценовых  методов  СП,  существует  широкий 

спектр методов стимулирования натурой в виде премий 

392

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

393

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

и образцов  (предлагаемых  бесплатно).  Эти  методы  СП Ш ценовая: образование цены, динамика цен, характер цен, обладают еще более резко выраженным социальным зна­ Ш сбытовая: место и способ обслуживания, создание ус­ чением, так как дают потребителю дополнительное  ко­ ловий для продаж, личество товара (а не просто экономят деньги, как мето­ Ш продвижение: реклама, стимулирование продаж, риЬНс ды снижения цен) и придают контактам производителя ге1а*юп8, необходимые затраты средств, времени на их и потребителя более разносторонний и предметный ха­

реализацию, необходимый персонал и специалисты. * * *

Примером могут быть премии для детей в виде кол­ Завершается стратегическое обоснование маркетинга лекций моделей, составления головоломок, мягких игру­

выработкой  плана действий  по  каждой  из  стратегий  и 

Для этого обычно используются ассоциации с попу­ общего бюджета  (сметы). лярными персонажами телепередач, спортивных игр. Ис­ Примерная форма плана действий такова: пользуются также премии для взрослых в виде полезных Ш стратегия; товаров для хозяйства, быта и т. д. При распространении Ш время начала действий; образцов для сферы культуры особенно перспективно пе­ 11 время окончания действий; рекрестное  (сопутствующее)  распространение:  как  соб­ Ш действие: ственных услуг с другими товарами, так и наоборот. -  дата;

 Еще более интересны и перспективны для сферы куль­ -   расходы; туры методы активного СП, прежде всего ?- конкурсы, 11 действие: лотереи и  игры.  Эти  приемы СП  привлекают большее -  дата; количество людей,  которым предлагаются чрезвычайно -   расходы. привлекательные  выигрыши,  позволяют  реализовать Программы обычно разрабатываются на  5 лет и кор­ творческий потенциал художественной культуры (напри­ ректируются ежегодно. Годовые планы и программы уточ­ мер, продажа недвижимости в виде конкурса литератур­ няются ежеквартально, а квартальные — ежемесячно. ных  сочинений  на определенную  тему).  Широкое  рас­ Структура и форма планов и программ различной дея­ пространение конкурсы, лотереи и игры получили с при­ тельности зависят от особенностей фирмы и содержания менением  средств  массовой  информации,  особенно  ТВ работы. 

(«Лотто-миллион»,  «Поле чудес»  — наиболее известные примеры). Для успеха этих методов СП особенно важны привлекательные призы  (туристические  поездки,  авто­ машины, крупные пакеты ценных бумаг, значительные 

льготы  — вплоть до освобождения от подоходного нало­ 

га на год-два). 

СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 

(СТРУКТУРА РАБОЧЕГО ДОКУМЕНТА)

Рынок: 

11 задачи, которые ставятся фирмой на планируемый пе­ 

риод. 

Стратегии решения этих задач: 

Ш товарная: изменение номенклатуры, изменение по ка­ 

честву, изменение по объему, 

395 

394

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6. МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

заработной платы, задание системы стимулирования. Вез 

УЧЕТ, 

остоверных данных учета и отчетности невозможна вы­ 

ОТЧЕТНОСТЬ 

работка норм и нормативов, создание нормативной базы. 

И КОНТРОЛЬ

Оценка  результатов  деятельности  как  фирмы  в  целом,

так и ее подразделений, отдельных работников также пред­ полагают наличие объективной картины результатов. Све­ денные в региональном и общегосударственном масштабе 

данные учета и отчетности создают основу для выработки культурной политики,  принятию решений по бюджету, для  научно-теоретического  анализа,  выявления  тенден­ ций и закономерностей, действующих в сфере культуры, 'ее отраслях, экономике и обществе в целом. Не  менее  важна  и  правильно  выстроенная  система 

Учет,  отчетность и контроль являются частью информационного механизма менеджмента, свя­ занного с характеристиками реальных резуль­ татов деятельности фирмы. Учет — это харак­ теристика итогов деятельности фирмы в утвер­ жденной  системе  показателей.  Отчетность — периодически оформляемая документация, со­ держащая  данные  учета  и  представляемая  в органы  и  инстанции,  имеющие  контрольные полномочия.  Контроль  же  есть  проверка  вы­ полнения принятых решений и утвержденных планов. Такие проверки предполагают данные учета и отчетности.  Таким образом,  эти виды управленческой  деятельности настолько тесно взаимосвязаны  между собой,  что их целесооб­ разно рассматривать в едином технологическом

комплексе.

7.1.

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УЧЕТА,

ОТЧЕТНОСТИ И КОНТРОЛЯ

Правильно организованные учет и отчетность 

играют важнейшую роль в технологии менедж­ мента. Фиксируя итоги деятельности за опре­ деленный  период,  данные  учета  и  отчетности создают информационную базу данных как для контроля,  так  и  для  принятия  последующих плановых и других решений. Без опоры на эти данные невозможна эффективная организация контроля. Контрольные проверки позволяют выявить сте­ пень выполнения принятых решений и планов, возмож­ ные отклонения в их реализации. Такие отклонения мо­ гут быть не только отрицательного, но и позитивного ха­ рактера. Поэтому задачей контроля является отнюдь не выявление  недостатков  исключительно,  но  и  наиболее успешного опыта работы. Более того, в процессе провер­ ки может быть оказана необходимая организационная и технологическая помощь, проведено действенное консуль­ тирование. Контроль позволяет создать условия для пре­ сечения злоупотреблений, соблюдения законности.

7.2. ВИДЫ УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ,

ТРЕБОВАНИЯ К ИХ ОРГАНИЗАЦИИ

Из определения учета и отчетности видно, что цент­ 

ральную  роль  в  их организации  играет  выбор  системы конкретных показателей и принятие специального реше­ ния по утверждению их в качестве показателей учета и отчетности. Этим последние отличаются от показателей, фигурирующих в анализе,  — там аналитик волен приме­ нять те показатели, которые наиболее соответствуют це­ лям анализа. В учете же речь должна идти о стабильной системе характеристик. 

Система  учета  и  отчетности  должна  соответствовать нескольким очевидным требованиям: 

Ш показатели учета  и отчетности должны соответство­ вать планируемым показателям,  иначе утрачивается единство информационного механизма менеджмента;

З   Э   Т

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

7 . УЧЕТ. ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

Ш система учета должна быть простой и ясной, по воз­ 

можности исключать показатели, требующие расчета (это функция анализа), и использовать простые нату­ ральные и стоимостные показатели;

Ш учет должен быть оперативен и своевременен — вся­ 

кие  «рисования»  учета задним числом создают почву для злоупотреблений;

Ш учет должен быть максимально полным, т. е. охваты­ 

вать все стороны деятельности фирмы; Ш данные учета и отчетности должны быть достоверны­ 

ми —  как  показывает  практика,  наиболее  сложное для сферы культуры требование. В  сфере  культуры  действуют  четыре  вида  учета  и 

отчетности: текущий (первичный, оперативный), стати­ стический,  бухгалтерский  учет  (и  соответствующая  от­ четность),  а  также  творческие  отчеты.  Бухгалтерский учет является частью финансового контроля и настоль­ ко технологически специфичен, что образует достаточно развитую самостоятельную дисциплину менеджмента, об­ разующую самостоятельный учебный курс.  Кроме того, бухучету посвящен  чрезвычайно  широкий  круг  специ­ альной литературы и материалов. Поэтому в данном по­ собии он рассматриваться не будет. Следует помнить так­ же, что все виды учета (отчасти, включая и творческий отчет), так или иначе, но во все большей степени опира­ ются на использование современных компьютерных тех­ нологий. Существует веер АРМов  (автоматизированных рабочих  мест)  по бухгалтерскому учету, статистике,  те­ кущему учету, с соответствующим программным обеспе­ чением. выполненной работы (количество мероприятий, посети­ телей,  доход  и т. п.).  Типичным документом текущего учета в сфере культуры является журнал учета текущей работы. Обычно учет в нем ведется по следующим пози­ циям:  порядковый номер, дата, наименование работы, время начала и скончания, количество посетителей, под­ пись ответственного лица, примечания. Регулярно (еже­ месячно,  ежеквартально) данные  об объеме  выполнен­ ной  работы  суммируются  с  заполнением  специальных таблиц. Страницы такого журнала пронумерованы, про­ шнурованы  и  должны  скрепляться  печатью,  так  как журнал является документом финансовой дисциплины. Хотя  вести  его  могут должностные лица,  которым  это поручено,  за достоверность, своевременность и полноту записей  в  журнале  ответственность несет руководитель организации.  К другим  документам текущего учета от­ носятся списки коллективов, журналы посещения круж­ ков  и  коллективов,  журналы дежурств  и  другие  доку­ менты, в которых ведется учет работы в подразделениях

и службах.

Что может подтвердить записи в журнале учета теку­ щей  работы?  Не секрет,  что в сфере культуры,  в силу особенностей оказываемых услуг, имеются возможности для  «рисования»  учета, а значит и  «липовой»  отчетнос­ ти.  В качестве подтверждающих материалов могут выс­ тупать  планы,  программы,  пригласительные  билеты, сметы, сценарии, фотографии, видео- и киноматериалы, корешки путевок и квитанций — практически все мате­ риалы и документы, сопровождающие ход подготовки и 

проведения  конкретных  мероприятий.  Поэтому  такие документы и  материалы  также  могут быть  отнесены  к 

ТЕКУЩИЙ   УЧЕТ 

текущему учету. 

 Речь идет об учете текущей  (каждодневной) деятель­ ности фирмы. В силу этого его также называют оператив­ ным (в отличие от других — так или иначе, но эпизоди­ ческих видов учета и отчетности) учетом. Этот учет явля­ ется базой, над которой надстраиваются все другие виды учета  и  отчетности —  отсюда  его  еще  одно  название  

первичный.

С некоторой степенью условности  можно различать два вида текущего учета:  количественный  и качествен­ ный.  Количественный  учет  связан  с  учетом  объемов 398 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Качественный учет — учет уровня и эффективности проводимой работы. К его материалам и документам от­ носятся справки по итогам проверок, отзывы посетителей и клиентов, рецензии и отзывы в СМИ, результаты экс­ пертных оценок и т. п. 

Примером документа, в котором объединяются каче­ ственные  и количественные характеристики выполнен­ ной работы, являются акты сдачи-приемки выполненной работы, подписанные представителями исполнителя и за­ казчика, в которых фиксируются объемы выполненных

7. УЧЕТ, ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ 399 

работ, их соответствие запланированным, наличие или от­ сутствие претензий заказчика к исполнителю по объему и качеству выполненных работ. Кроме того, в сфере культу­ ры неоднократно предпринимались попытки введения пас­ портов учреждений культуры,  в которых систематически фиксировались итоги и оценки их деятельности.  ТВОРЧЕСКИЙ ОТЧЕТ В этом случае речь идет о специфических мероприя­ 

тиях,  на  которых  фирмы  демонстрируют  образцы  до­ стигнутого уровня своей работы. Это могут быть концер­ ты,  выставки,  спектакли,  фестивали,  комплексные мероприятия. Подобные творческие отчеты могут прово­ 

диться на различных  уровнях:  отдельных  коллективов, 

СТАТИСТИЧЕСКИЙ УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ 

 На основе данных текущего учета регулярно (обычно один раз в год) составляется статистический отчет. Стати­ стический отчет заключается в заполнении специальной табличной формы. Для каждого типа учреждений куль­ туры заполняется своя типовая форма статотчета соглас­ но альбому типовых форм Государственного комитета по статистике (Госкомстата). В содержание такой формы вхо­ дит  подробная  инструкция  по  ее  заполнению,  так  что подготовка статистического отчета обычно особого труда не составляет — при условии хорошо налаженного теку­ щего учета.  В противном случае оформление статотчета превращается  в «творчество»  сомнительного  характера. 

Форма статотчета заполняется в трех экземплярах по истечении  отчетного  года,  подписывается  руководством фирмы и передается (высылается) в региональный орган Госкомстата и  вышестоящую  ведомственную  инстанцию (учредителю). Один экземпляр остается в архиве фирмы. 

Вышестоящие инстанции иногда требуют в качестве приложения к статистическому отчету подробную пояс­ нительную записку о деятельности фирмы (годовой ин­ формационный отчет), Госкомстату такой отчет не тре­ буется. 

При всей уязвимости для критики действующих форм статистической отчетности они играют важнейшую роль, создавая  информационную  базу данных  о  состоянии  и работе сферы культуры в региональном масштабе и мас­ штабе страны в целом. Поэтому статистические показате­ ли не могут произвольно меняться — в этом случае мо­ жет наступить так называемый  «обрыв в статистике»  — ситуация,  делающая  невозможным прослеживание тен­ денций развития, в том числе и в историческом масшта­ бе, затрудняет сопоставление различных периодов разви­ тия сферы и общества. мастеров  и  исполнителей,  учреждений  и  организаций, могут быть  отчетные  акции  регионального  масштаба  и даже  республиканского  уровнядни  культуры»  или фестивали). 

Творческий отчет решает ряд задач: 11 демонстрация лучших образцов работы; Ш оценка итогов работы за определенный период; Ш реклама и пропаганда (продвижение имиджа и репу­ 

тации) деятельности фирмы и ее самой; вербовка новых клиентов,  потребителей  и активных участников деятельности организации. По своим задачам творческий отчет переплетается с 

риЬИс  ге1айопз  и вполне  может  рассматриваться  также как одна из форм РЕ . 

Творческие  отчеты  имеют  место  не  только  в  сфере . культуры. Менеджмент практически во всех других сфе­ рах и отраслях прибегает к выставкам продукции, дням открытых  дверей  и  другим  акциям,  носящим  характер творческого отчета. 

Чтобы мероприятие могло рассматриваться в качестве творческого отчета, оно должно отвечать нескольким тре­

бованиям:

Ш на нем должен быть продемонстрирован лучший опыт 

работы; Ш сценарий проведения должен предполагать возмож­ 

ность  оценки  демонстрируемых  образцов  работы (экспертный опрос, анкетирование посетителей или участников,  книгу  отзывов,  проведение  конферен­ ции и т. п.);

Щ итоги творческого отчета, и особенно оценки должны 

стать  предметом  специального  анализа  (совещания, семинара)  для  определения  перспектив  дальнейшей деятельности. Только реализация этих условий делает мероприятие 

реальным творческим отчетом. 

400

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

: 7. УЧЕТ. ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ 401 

14-2111 

7.3. ТЕХНОЛОГИЯ КОНТРОЛЯ ВИДЫ И ТИПЫ КОНТРОЛЯ 

Система контроля достаточно дифференцирована. С на­ иболее общей  технологической  точки  зрения различают­ ся контроль  за  результатом  и  контроль  за  процессом  ра­ боты.  Выбор  зависит  от  многих  обстоятельств.  Обычно считается,  Что  более  эффективен  и  демократичен  конт­ роль  за  результатом  —  не  важно ,  мол,  как  выполнено задание,  главное,  что  достигнут  необходимый  результат. А контроль  за  процессом  работы при этом расценивается как  проявление дурного администрирования.  Однако  ре­ альная  практика  менеджмента далека  от  подобной  упро­ щенной  схемы.  Достаточно  часты  ситуации,  когда  конт­ роль за процессом оказывается не только возможным, но и необходимым. Таковы кризисные ситуации, в которых ру­ ководство фирмы просто обязано контролировать процесс текущей работы  — ошибки и нарушения обойдутся фирме слишком  дорогой  ценой.  Контроль за  процессом  необхо­ дим  и  в  случае,  когда  опытный  менеджер  имеет  дело  с неопытными или начинающими подчиненными. Менеджер в  этой  ситуации  также  обязав  следить  за  ходом  работ, оказывать помощь и поддержку, вовремя направлять.  Ко­ роче говоря, выбор принципиальной ориентации контроля зависит  от  целого  ряда  факторов:  конкретного  вида  дея­ тельности,  ситуации,  сроков,  в  которые  необходимо  вы­ полнить работу,  уровня подготовки и зрелости коллекти­ ва и работников,  общего стиля руководства и т. д.

С  точки  зрения  контролирующих  инстанций  также можно различать несколько основных видов контроля . 

Ведомственный  контроль —   контроль  со  стороны  вы­ шестоящей инстанции, по линии административного под­ чинения ,  прежде  всего  —  со  стороны  учредителя.  Круг вопросов  ведомственного  контроля обычно  определяется уставом  (положением) и учредительным договором. 

Государственный   контроль —   контроль   со   стороны государственных  органов.  Различаются  два  вида  госу­ дарственного контроля :  ведомственный и вневедомствен­ ный .  Первый  является  разновидностью  ведомственного контроля  вообще  и  относится  к  государственной  сети учреждений  культуры .   Этот  контроль  осуществляется соответствующими  государственными  органами  управ­ ления в сфере  культуры  (министерствами,  комитетами , управлениями ,  отделами  культуры ) .  В  этом  случае  речь идет о полномасштабном контроле за деятельностью фир ­ мы (планирование , финансирование , кадровая политика и т.  д . ) .  В  случае  вневедомственного  государственного контроля речь идет о контроле специализированных го­ сударственных  органов,  осуществляемом  в  рамках  их компетенции .  Примером  в  этом  плане  может  служить контролирующая  деятельность  налоговой  инспекции , прокуратуры , СЭС и др . 

Общественный   контроль   или   контроль   со   стороны общественности. Речь идет о деятельности различных об­ щественных  организаций  и  средств  массовой  информа­ ции . Так , например , профсоюзы (имеющие, помимо про­ чего,  собственную  развитую  подведомственную  им  сеть учреждений  культуры)  осуществляют  и  вневедомствен­ ный  контроль  в  круге  вопросов  охраны  труда,  его  усло­ вий , организации заработной платы , социальной защиты и т.  д. Творческие союзы (также имеющие свои учрежде­ ния культуры), национальные культурные общества, эко­ логические  общественные  организации  и движения ,  об­ щества охраны  исторических  памятников  и т.  п.  также могут  проявлять  и  проявляют  интерес  к  деятельности учреждений  и  организаций  культуры  в  круге  вопросов, относящихся  к  их  уставной  деятельности  и  в  соответ­ ствии с характером  их  сотрудничества  со  сферой  культу­ ры . Средства массовой информации (СМИ, масс-медиа) в своих материалах также опираются на оценки экспертов, материалы  ведомственного и  государственного контроля , мнение общественности, собственные журналистские рас­ следования .

Контроль  со  стороны  граждан  —  в  этом  случае  речь

идет об оценке деятельности учреждений  и  организаций культуры посетителями, клиентами , просто гражданами . Эти  оценки  могут  быть  выражены  в  письменных  и  уст­ ных обращениях граждан как непосредственно к админи­ страции фирмы ,  так и в другие контролирующие органы ведомственного  и  вневедомственного  контроля ,  в  обще­ ственные организации и СМИ. Такие оценки , обращения и предложения должны обобщаться и систематизировать­ ся ,  по ним необходимо делать выводы,  давать ответы. 

402

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ

, 7. УЧЕТ. ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

403

14 *

 Самоконтроль  —  вид  контроля,  на  формирование  и развитие которого, в конечном счете, направлены другие виды контроля, и наличие которого, во многом, облегчает осуществление их, если не снимает вопрос об их необхо­ димости. Здесь тема контроля вплотную смыкается с во­ просами этики менеджмента и труда, практической нрав­ ственности  и  метафизики  нравственности,  проблемами личной нравственной культуры:  чести, стыда, совести.

СРЕДСТВА И ФОРМЫ КОНТРОЛЯ

К средствам контроля относятся документы, материа­ 

лы,  технические средства и  операции как специального характера, так и порождаемые в других секторах менедж­ мента. Примерами последних могут служить законы, при­ казы,  распоряжения, планы и программы, инструкции, уставы и положения, нормы и нормативы, т. е. норматив­ ные, организационные, распорядительные и плановые до­ кументы, во многом определяющие содержание контроля (то, что проверяется). К средствам контроля того же рода относятся и материалы учета и отчетности, характеризую­ щие реальное положение дел. 

К специальным средствам контроля относится картоте­ ка исполнения. Не так давно еще она представляла собой настольный ящичек  (или настенный коврик или стенд) с 31 секцией  — в соответствии с максимальным количеством дней в месяце. Каждый месяц по секциям, соответствую­ щим датам, разносятся карточки с указанием работ (и от­ ветственных за них), которые к этому сроку должны быть выполнены. В последнее время, в связи с распространени­ ем  новых  информационных  технологий,  функции  такой картотеки легко воспроизводятся в различных модифика­ циях (вплоть до звукового и зрительного сигнала) компью­ тером. Эффективным и паглядным средством контроля яв­ ляется, как уже отмечалось, сетевой план, который также легко и просто строится в компьютерном варианте. 

Традиционным  и  эффективным  средством  контроля являются совещания — специально посвященные проверке хода работ или посвященные другим вопросам, но на ко­ торых отводится место и контролю.  Практический опыт эффективного  контроля  показывает,  что  менеджер дол­ жен  специально  уделять  вопросам  контроля  ежедневно не  менее  1,5-2 часов  своего  рабочего  времени.  И  наконец, традиционным специализированным средством кон­ троля являются проверки. 

Виды проверок довольно многообразны. Это рейды  — кратковременные проверки,  посвященные какому-нибудь отдельному конкретному вопросу, например, подготовке к зимнему сезону; смотры — масштабные (обычно региональ­ ные) проверки ряда учреждений или подразделений. Наи­ более технологически выстроенной разновидностью прове­ рок являются инспекторские проверки или ревизии. 

Инспекторские  проверки  (ревизии) —  традиционная распространенная форма ведомственного  и  государствен­ ного вневедомственного контроля. В штатном расписании государственных  органов  управления  сферой  культуры предусматриваются  специальные  инспекторские  службы (на уровне министерств  и  комитетов)  и должности  инс­ пекторов  (на уровне отделов культуры). 

Различаются четыре основных вида ревизий.  Во-пер­ вых,  такие  проверки  могут быть  плановые  и  внеплано.вые. Каждый орган и инстанция управления должны иметь план проведения проверок. Эти планы должны доводить­ ся до сведения проверяемых и других организаций подве­ домственной сети.  В этом нет ничего предосудительного. Наоборот — руководство и персонал проверяемых фирм, готовясь  к  проверкам,  сами  стремятся  устранить  недо­ статки,  находят  новые  стимулы  и  резервы  повышения эффективности работы, что идет только на пользу делу. Необходимость во  внеплановых  проверках  может  вызы­ ваться сложившейся ситуацией, чрезвычайным происше­ ствием, поступившим сигналом о нарушениях и т. д. 

Как плановые, так и внеплановые ревизии могут быть фронтальные  (комплексные)  и  тематические  (целевые). В первом случае инспектируется вся работа фирмы в це­ лом по всем направлениям. Во втором  — конкретные ас­ пекты ее работы: финансовая деятельность, работа с кад­ рами, исполнительская дисциплина и т. д.

ОРГАНИЗАЦИЯ (ЭТАПЫ) ПРОВЕДЕНИЯ РЕВИЗИИ

Организация подготовки и проведения инспекторской 

проверки состоит из нескольких этапов, на каждом из ко­ торых решаются свои специфические задачи: организаци­ онно-подготовительный этап, этап проведения проверки и этап принятия организационных мер по итогам проверки. 

404

Ш, УЧЕТ, ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

405

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 На организационно-подготовительном этапе решают­ ся  следующие задачи. 

Определение  круга  исполнителей.  Решение  этой  зада­ чи  заключается  в формировании  круга лиц,  привлекае­ мых к проведению проверки,  — проверяющей комиссии, ее  председателя.  В  состав  такой  комиссии  обязательно должны  входить  опытные,  компетентные  работники,  в том  числе  —  других подведомственных учреждений.  Од­ нако целесообразно привлекать к проведению проверок и начинающих, молодых перспективных работников, кото­ рые могут непосредственно на месте ознакомиться с опы­ том работы,  который отнюдь не всегда является отрица­ тельным. 

С  целью  повышения  авторитетности  и  компетентно­ сти проверки полезно привлекать к участию в ней высо­ коквалифицированных  специалистов  (научных  работни­ ков, преподавателей вузов и т. д.). 

Разработка  плана  проверки.  Прежде  всего  подобный план  включает  в  себя  так  называемый «вопросник»  — перечень конкретных вопросов, ответы на которые долж­ ны быть получены в ходе проверки. Кроме того, необхо­ димо  установить  конкретные  сроки,  в  которые  должна быть  проведена  проверка, а также режим ее проведения (то ли вся комиссия работает сразу, то ли последователь­ ными группами).

Информационное  обеспечение.  Члены  проверяющей

комиссии должны быть ознакомлены со всей информаци­ ей  о  проверяемой  организации,  которая  имеется  в  ин­ станции, проводящей проверку. Это могут быть материа­ лы предыдущих  проверок,  данные отчетности,  плановая документация,  публикации, другие материалы.

Методическое обеспечение и инструктаж. Члены ко­

миссии должны быть подробно информированы о причи­ нах  и целях  проверки,  ознакомлены с содержанием во­ просника, сроками работы, просто познакомиться друг с другом, разбиться на группы. Им может быть дан подроб­ ный инструктаж по методике проведения проверки, рабо­ ты с документами и материалами на месте, особенностям проверяемого коллектива, профилактике возможных кон­ фликтов с руководством фирмы и т. д. 

Решение всех этих задач может быть оформлено изда­ нием  приказа,  в  котором  указывается состав комиссии, сроки проведения проверки, необходимые меры (проведе­ ние семинаров, командировки и т. п.). 

Этап проведения проверки. На этом этапе также ре­ шается ряд конкретных задач. 

Представление.  Начинаться  проверка  должна  с  обя­ зательного представления коллективу или, как минимум, его руководству. Всякие появления инкогнито, беседы с рядовыми  работниками  создают  нервозную  обстановку, питательную  среду для  слухов  о  недоверии  руководству т. п., что  может только повредить  работе.  Представле­ ние включает в себя также разъяснение целей проверки, знакомство с порядком ее проведения. 

Знакомство  с  документами.  За  представлением  дол­ жно следовать знакомство с документами и материалами по теме проверки. В случае проверки финансовой дисцип­ лины вся  финансовая документация  (особенно  кассовая документация)  должна  быть  незамедлительно  представ­ лена комиссии в состоянии на момент появления комис­ сии.  Пока члены  комиссии  знакомятся с документами, экземпляр «вопросника»  может  быть  передан  руковод­ ству фирмы для подготовки материалов,  содержащих от­ веты на вопросы проверки. Это снимет возможное недове­ рие и даст возможность руководству проверяемой органи­ зации изложить свое понимание вопросов проверки. 

Беседы. Знакомство с документальными  материалами неизбежно  порождает  вопросына  понимание», «на разъяснение»  и т. д.).  Помимо  прочего  в  таких  беседах работникам проверяемой фирмы может быть оказана кон­ сультационная помощь. Следует только помнить, что бе­ седы  должны  следовать  за  знакомством  с  конкретным фактическим материалом и документами. 

Наблюдения.  Беседы  полезно  дополнять  включенны­ ми  наблюдениями,  которые дают  неоценимый дополни­ тельный  материал  для  анализа  и  осмысления.  Полезно также присутствовать на проводимых мероприятиях, или даже принять участие в их подготовке и проведении. В этом случае и понимание проблем организации будет глубже и конкретнее, и, кроме того, может быть оказана непосред­ ственная методическая и организационная помощь.

Подготовка итогового документа. Знакомство с доку­

ментами, беседы и наблюдения выступают основанием оце­ нок и мнений членов комиссии. Эти оценки, соображения, 

406

407

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

7. УЧЕТ, ОТЧЕТНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

а также рекомендации и предложения должны быть све­

УПРАВЛЕНИЕ

дены  в  итоговый документ  (акт или  справку),  который 

ПЕРСОНАЛОМ 

 должны подписать члены проверяющей комиссии. Содер­ жание  этого документа должно  быть доведено до  сведе­ ния коллектива проверяемой фирмы или, как минимум, в обязательном  порядке —  до ее руководства.  Руковод­ ство  фирмы,  если  оно согласно с  выводами  комиссии, изложенными в документе, должно также подписать его. В  случае  несогласия с  выводами оформляется  протокол 

разногласий или же руководство фирмы должно предста­ 

вить альтернативный материал, в котором бы обоснован­ но  излагалось  его  понимание  проблем.  После  решения этих вопросов итоговый документ и другие необходимые материалы представляются комиссией в инстанцию, орга­ низовавшую проверку.

Этап принятия организационных мер по итогам про­

верки. Инстанция  — организатор проверки должна рас­ смотреть итоговые материалы и принять в случае необхо­ димости организационные меры. В случае плановой про­ верки  такое  решение  является  обязательным.  Решение зависит от итогов  проверки  и рекомендаций  комиссии. Оно может включать в себя кадровые решения, решения о наказании,  передаче материалов в прокуратуру и т. д. (в случае упущений) или меры  поощрения,  изучения и распространения положительного опыта.  .1. СИСТЕМА РАБОТЫ

С ПЕРСОНАЛОМ

Как  уже  отмечалось,  уровень работы  зависит не столько от финансов и материально-техни­ ческой базы, сколько от людей (персонала), ра­ ботающих  в  учреждениях  культуры.  Работа с персоналом должна давать практические отве­ ты на вопросы: II для чего,  каких  и  сколько необходимо ра­ 

ботников (кадровая политика); Ш откуда взять компетентных профессионалов, 

как их найти (подготовка и подбор); Ш как их использовать наилучшим образом (рас­

становка);

11 как их оценивать (оценка и аттестация);

@ как добиться их эффективной работы и за­ интересованного  отношения  к  делу  (стиму­ лирование и мотивация);

@ как поддерживать необходимый уровень про­ 

фессионализма работников  (переподготовка и повышение квалификации). 

ПЕРСОНАЛ  В  СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 

И  КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА 

Персонал учреждений  культуры  — это ка­ тегория работников, которым в силу их способ­ ностей,  профессиональных  знаний  и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руковод­ ство ими. В персонале, занятом в сфере культу­ ры,  различаются  руководители,  на  которых 

408

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

409

8.''УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

возлагается организация, планирование, контроль и дру­ гие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществ­ ляющие функциональное руководство  — выработку и реа­ лизацию решений по важнейшим направлениям содер­ жания  работы  (художественный  руководитель,  главный режиссер,  старший  методист  и т. д.),  а  также  техниче­ ский  и  младший  обслуживающий  персонал  (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководи­ тели различаются по уровню управления: высшее (уров­ ни федеральный и субъекта федерации), среднее (регио­ нальный  и  городской  уровни) и низшее звено  (уровень учреждений  культуры и их подразделений). 

В задачи  менеджера  по  работе с  персоналом  входит сделать работников способными  к  совместным действи­ ям,  придать  их  усилиям  эффективность  и  результатив­ ность,  сгладить присущие людям индивидуальные недо­ статки. Особенно трудно работать с людьми творческими, которых  нельзя  заставлять  постоянно  отчитываться  за каждый шаг. 

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы  сотрудников,  определение  необходимого  возна­ граждения за результаты работы,  организацию деятель­ ности и контроль за ее осуществлением, разрешение кон­ фликтных ситуаций и  выработку компромиссных реше­ ний и т. д. 

Организация  работы  с  персоналом  включает  в  себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и рас­ становку кадров,  их оценку,  переподготовку и повыше­ ние квалификации, стимулирование, формирование и раз­ витие мотивации. 

Под кадровой политикой понимаются основные прин­ ципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников. 

Грубо говоря,  кадровая политика — это ответ на во­ прос  «Для чего,  какие и в каком количестве работники нам  нужны».  Ответ на вопрос  «Сколько»  произведен от ответа на вопрос «Каких», а уяснение того, какие работни­ ки необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на во­ прос  «Для  чего».  Поэтому кадровая  политика на регио­ нальном уровне и на уровне конкретных фирм вырабаты­ вается на основе перспективных целей и задач деятельности, М  стратегических  направлений  и  содержания,  соответт ствующих плановых документов, программ, бизнес-планов. 

Идеи кадровой политики конкретизируются в штат­ ных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку  необходимых  специалистов,  требованиях  к подбору и расстановке кадров, оценке и организации сти­ мулирования работников.

ТРЕБОВАНИЯ К РАБОТНИКАМ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ И ПРОБЛЕМЫ ИХ ПОДГОТОВКИ

Какие же требования предъявляются к работникам в 

сфере  культуры?

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе: Щ психосоматическое здоровье —  физическое здоровье, 

психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что осо­ бенно важно при обилии контактов в сфере культуры;

В профессиональная компетентность — достаточный уро­ 

вень образования,  умения,  навыки,  профессиональ­ ный и деловой опыт, организаторские способности;

В  личностно-нравственные качества — добросовестность, 

порядочность,  надежность,  принципиальность  (или личная преданность). Во-вторых, помимо общих требований, работники сфе­ 

ры  культуры  должны  отвечать  также  ряду  специфичес­ ких требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на рабо­ ту  с  людьми,  способность  к  публичной  импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жиз­ ни, текущей политической ситуации. Поскольку его ра­ бота часто оказывается связанной с детьми, работник куль­ туры должен быть в известной степени педагогом и вос­ питателем подрастающего поколения. 

Более конкретные требования определяются уставны­ ми функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конк­ ретных  участках. 

В  последние  годы  все  более  выдвигается  на  первый план ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность. 

411

410

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 О требованиях к современной менеджментной подготов­ ке, в том числе и в сфере культуры, выше уже шла речь. 

Профессиональная  подготовка  работников  культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведе­ ниях  (университеты,  академии  и  институты  культуры, факультеты  ряда  университетов,  вузы  художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, му­ зыки, кинематографии) и средних специальных учебных заведениях  (колледжи, училища). 

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов, однако укомплектованность сферы специа­ листами с высшим и средним специальным образованием до сих пор не превышает  50%, причиной чего является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого послед­ него времени на уровне 33%  от общего числа. 

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных за­ ведений  сферы  культуры  весьма  проблематично,  совер­ шенствование комплектации отрасли компетентными спе­ циалистами оказывается связанным, прежде всего, с со­ вершенствованием  приема  и  подготовки,  особенно  — введением новых специальностей, реально соответствую­ щих потребностям сферы культуры в современных усло­ виях, использованием активных методов обучения с опо­ рой на знакомство с реальной практикой работы. 

В  свете  упоминавшихся  в  первых  разделах  пособия изменений,  происходящих в сфере культуры и техноло­ гии менеджмента вообще, создались исключительно бла­ гоприятные возможности для гуманитарного образования и  гуманитарных  вузов  как  в  подготовке  менеджеров  и компетентных работников социально-культурной сферы, так и в подготовке на своей базе компетентных менедже­ ров и специалистов по гуманитарно-ориентированным ас­ пектам и технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает,  в свою очередь,  серьезную структурную и содержательную  перестройку  вузовского  гуманитарного

образования.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основных частей: 

1) общего  («сквозного»)  гуманитарного  образования, обеспечивающего различные специальности  —  разумеет­ ся, с учетом их особенностей; 412  ) профильного гуманитарного образования, обеспечи­ вающего профессиональную подготовку специалистов со­ ответствующего профиля. 

Новый акцент может быть связан с формой подготовки в  рамках  каждого  из  этих  основных  двух  блоков.  Для первого —  «сквозного»  блока естественной является  тра­ диционная  подготовка  в  форме  курсов,  обеспечиваемых соответствующими кафедрами. Для профильной же подго­ товки более естественной представляется подготовка в ре­ жиме  мастер-классов,  подобно  тому,  как  это делается  в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным порядком эта практика получает все большее распространение в гу­ манитарных вузах. Проблема заключается в вовлечении в вузовскую сферу не только ведущих теоретиков, но и спе­ циалистов-практиков, заинтересованных в передаче своего опыта. Но эта проблема традиционна для высшей школы. 

Менее тривиальны  в этих условиях проблемы совер­ шенствования  содержания  гуманитарного  образования. Как  представляется,  в  обоих  основных блоках —  как в сквозном, так и в профильном — это содержание (помимо общеобразовательных циклов  и дисциплин) может быть интегрировано в несколько модулей:

«Теория  культуры  и  прикладная  культурология», включая философию и теорию культуры, культуру и лич­ ность,  современные  культурные  процессы  (культура  го­ рода,  села,  молодежи,  субкультуры),  организационную культуру, отрасль культуры, социально-культурную сфе­ ру и т. д. Возможные профильные специальности: соци­ альный работник, инженер-социолог, социолог-культуро­ лог и т. п. 

«Художественная культура», включая историю искусств, современные художественные процессы (театральная жизнь, музыкальная жизнь, кино-видеопроцесс и т. д.), теорети­ ческую и практическую эстетику, практическую стилисти­ ку (помещение, костюм, внешний облик), имиджеология, фирменный стиль, системный дизайн и т. д.  Возможные профильные специальности: искусствовед, имиджмейкер. 

«Экономика и менеджмент», включая общую и отрас­ левую экономику, экономику фирмы (предприятия), эко­ номический анализ, экономику капиталовложений, стати­ стику, бухгалтерский учет, финансы и кредит, общий и от­ раслевой  менеджмент,  коммерческий  и  некоммерческий 

413 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 8'. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

В  Выбор и назначение . 

маркетинг , внешнеэкономическую деятельность, НИОКР , технологию  управления  нововведением  и т. д.  Возмож­ ные  профильные  специальности:  экономист,  менеджер ,

«Право»,  включая гражданское,  хозяйственное, адми­ нистративное,  трудовое,  уголовное  право,  международное право и т. д. Возможные профильные специальности: юрист. 

«Интеллектуальная  и  информационная  культура » , включая : логику,  риторику, убеждающую аргументацию, иностранные языки , основы редакторского (работа с тек­ стом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками , документооборот, рекламу , риЬИс ге1аИоп8, информатику , компьютерную грамотность и знакомство с конкретными  АРМ  и т. д.  Возможные  профильные спе­

Каждый  из  модулей  важен  для  подготовки  по  всем специальностям и может иметь двоякое исполнение: про­ фильное  —  как обеспечивающее соответствующие специ­ альности  и  сквозное  —  как  обеспечивающее  другие  спе­

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПОДБОРА КОМПЕТЕНТНОГО ПЕРСОНАЛА 

Подбором  кадров  называется работа  по  определению компетентности претендентов на выполнение  определен­ ных должностных обязанностей.  Итогом подбора являет ­ ся расстановка работников  по  конкретным должностям . 

В содержание  подбора  входят: 11  Выработка модели должности — конкретных представ­ 

лений  о  функциональных  обязанностях,  выполнять которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такая  модель выражается в должностной инст­ рукции .  Но даже если должностная инструкция отсут­ ствует,  все  равно  до  любых  активных  контактов  по подбору необходимо выработать четкое понимание, ка­ ким требованиям должны соответствовать кандидаты . 

В  Сбор  информации  о  кандидатах .  Он  осуществляется 

различными методами, о которых пойдет речь несколь­ ко ниже . 

Ш  Анализ информации , включая оценку качеств канди ­ 

датов  и  их  сопоставление  с  требованиями  к  должно­ сти,  сравнение кандидатов друг с другом. Щ Введение в должность . 

Последние две задачи уже выходят за рамки собствен­ но подбора, переходя в другие виды работы с персоналом. 

Центральным звеном подбора является сбор информа­ ции о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности .  Но сбор информации о кандидатах возможен при  наличии  самих  этих  кандидатов.  Важно  обеспечить возможность альтернативного выбора. Достичь этого мож­ но  различными  способами.  Можно  обратиться  в  учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в  СМИ  или  воспользоваться  возможностями  наружной рекламы .  Можно объявить конкурс на замещение вакан­ тной должности.  Практически все работодатели в поиске возможных  кандидатур  обращаются  к  такому  источнику информации, как друзья, близкие, знакомые. Иногда, если вам  необходим гарантированно  высококлассный  специа­ лист  на  ответственную  должность,  целесообразно  обра­ титься  к  услугам  фирм  — «охотников  за  головами».  По имеющимся  у  них  базам  данных они  подыщут  опытных специалистов,  вступят  с  ними  в  переговоры (не  всегда этично самому работодателю заниматься переманиванием специалистов,  работающих в других фирмах ,  — возмож| но, конкурентах , а то и партнерах) и предложат вам необ­ ходимые  кандидатуры .  Работников  массовых  профессий можно искать на биржах труда.  В  условиях спада произ­ водства там могут становиться на учет опытные квалифи ­ цированные работники.

Работа с информацией о кандидатах может осуществ­ ляться двумя основными методами:  пассивно и активно . 

Пассивные  методы  заключаются  в  работе  с  докумен­ тами .  Существует  ряд  документов,  без  рассмотрения  и работы с которыми полноценный подбор является невоз­ можным . К таким документам относятся: Ш паспорт,  в  котором  содержатся  важнейшие  первич­ ные  официальные  сведения  о  личности  (паспортные данные) кандидата : гражданство, возраст,  место рож­ дения , семейное положение; Ш диплом (или дипломы ) , дающий сведения об образова­ нии , времени и месте его получения , а во вкладыше к диплому  — и об уровне подготовки по отдельным дис­

циплинам ;

415

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

414

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Ш трудовая книжка содержит важные официальные све­ 

дения о профессиональном опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им занимае­ мые, поощрения и награды за трудовые успехи;

Щ листок по учету кадров  — стандартная форма, запол­ 

няемая  кандидатом,  содержащая  расширенный  (по * этом  коллективе.  Поэтому  желательно  избегать  закры14 тых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан * ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев мо

- гут быть получены при рассмотрении документов. Беседа

1 

зке будет тем эффективней, чем в большей степени в ней 

сравнению с предыдущими документами) круг сведе­ ний;

Б автобиография, в которой претендент в достаточно сво­ 

бодной  форме  сообщает  основные  сведения  о  своем жизненном и профессиональном пути, в последнее вре­ мя вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, ситси 1 ит \а!ае), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и автобиографией). Кроме перечисленных документов, в практике подбо­ 

ра  широко используются также характеристики,  предо­ ставляемые  с  предыдущих  мест  работы,  рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов — важнейший этап подбо­ ра. Их внимательный анализ позволит подготовить содер­ жательные  вопросы  к  собеседованию с  претендентом,  а может быть и избежать его. 

Активные  методы предполагают личные  контакты  с претендентами,  в том числе собеседования,  анкетирова­ ние,  тестирование,  наблюдения,  поручения и  задания. Практикуется  также  испытательный  срок,  на  который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат. 

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рас­ смотрение ни  одной кандидатуры,  является проведение собеседования. Беседу по найму следует заранее подгото­ вить. Еще лучше разработать план ее проведения и ста­ раться его придерживаться.  Этот план должен ориенти­ роваться  на  получение  исчерпывающей  информации  о квалификации и компетентности кандидата, его работо­ способности  (которая  может  ограничиваться  здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских  способностях  и  главное —  личном  ха­ рактере, отношении к работе и людям, основных интере­ сах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в ; претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа

«Что  Вам больше  всего  удавалось на предыдущей  рабо

4

те,

«Какие  у Вас  профессиональные  планы  и т. д., - когда  претендент  вынужден  давать  развернутые  описа-йия, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно

* или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При

!

зтом важными оказываются даже интонации, с какими

* дается ответ, поскольку работодатель получает важней

- даую информацию о том, что за человек перед ним, что

:

рм движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о несколь­ ких зачастую неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму.  Во-первых, еще до проведения любой беседы  у  работодателя  существует  явный,  а  чаще  всего несколько смутный образ будущего работника в этой дол­ жности — вплоть до пола,  возраста,  внешнего облика. Й поэтому любое отклонение от этого образа будет вос­ принято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану)  оказывается  направленной  на  подтверждение (реже —  опровержение)  этого  первого,  зачастую  чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впе­ чатление  от  каждого  последующего  кандидата  обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидату­ рой. И наконец, в-четвертых, следует помнить, что отри. нательная информация обладает большей силой впечат­ ления, чем положительная. Помня про эти психологиче­ ские обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более — сообщать их претенденту. Лучше  отложить  ответ  на  более  позднее  время,  завер­ шить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к докумен­ там и только после этого принимать решение.  Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведевию собеседований. 

416

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

«.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

417

 ТРЕБОВАНИЯ К РАССТАНОВКЕ КАДРОВ

Результатом  подбора,  которым  подбор  завершается, 

является  расстановка —  распределение  конкретных  ра­ ботников по конкретным должностям. 

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке. 

1. Соответствие работника участку работы, т. е. конк­ ретной модели должности, должностной инструкции. 

2. Соответствие работника состоянию участка работы. Участок работы,  должность могут  находиться в  различ­ ном состоянии: они могут только создаваться, могут быть уже налаженными, могут быть в состоянии развала и т. д. И во всех этих случаях требования  к  работникам могут довольно существенно различаться. 

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их со­ вместимость и дополняемость по деловым качествам (нова­ тор — исполнитель), опыту (начинающий — опытный ра­ ботник), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу и т. д. 

Последнее требование играет особую роль.  Фактиче­ ски речь идет о формировании оптимального нравствен­ но-психологического климата.  От межличностных отно­ шений персонала и руководителей с подчиненными зави­ сит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению,  противостояниям,  сопротивле­ нию нововведениям, оборачиваются нравственными поте­ рями (трусость, лицемерие, подхалимство).  Нередко  все это приводит к физиологическим потерям: нервным сры­ вам, стрессам,  сердечным и другим заболеваниям.  Под­ считано, что в сфере производства  1/5 потерь приходится на  межличностные  конфликты.  Думается,  что  в  сфере культуры эти показатели еще выше. 

Поэтому в расстановке кадров приходится учитывать множество  различных  факторов  и  аспектов  совместимо­ сти.  Все  чаще  для  этого  используются  нетрадиционные методики: психогеометрия, методика Акофа-Эмери, мето­ дики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать тра­ диционные и нетрадиционные типологии личности. 

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основных типа работников:  специалисты,  интеграторы,  игроки  и «бойцы  в джунглях».  Специалисты  всегда  отдают  приоритет  конкретным делам  по  сравнению с  межличностными  отношениями. Для  них содержание работы,  решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­ кость, порядок. В основе отношений с коллегами и само­ идентификации —  профессионализм,  компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим лю­ дям. Очень ценят возможность свободного выражения сво­ его мнения. Соревновательность понимают как соревно­ вание не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с  чем  расход  времени  и  затрат  не  существенен.  Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­ монию,  хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию проти­ воречий, уклоняются от соревновательности.  Предпочи­ тают делать то,  что от них ждут другие.  Высоко  ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­ щей  этики,  корпоративной  культуры  фирмы.  Для  них характерно развитое чувство вины за общую неудачу. 

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда  ищут соревновательность,  делая подчас одновре­ менно  несколько  ставок  (профессиональных,  деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя по­ ражения для них  не существенны,  очень мнительны к оценкам окружения.

«Бойцы  в  джунглях»  ведут  постоянную  борьбу  «на

уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и враже­ ского окружения они их создают. 

В последнее время за рубежом широкое распростране­ ние получила методика, основанная на эннеаграмме, гра­ фически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в ра­ бочей обстановке). 

Цифрам  в  эннеаграмме  соответствуют  определенные типы работников (рис. 41): 

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, доб­ росовестный,  совестливый,  рациональный,  критически 

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

419

418

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

мыслящий и строгий к окружа­ ющим  (т. е.  во  многом  соответ­ ствующий  «специалисту»  по ти­ пологии Маккоби). (2) Дающий  — экзальтирован­ ный,  желающий  быть  на  виду, еще вернемся. подчас  настырный,  желающий навязывать свою волю другим. (3) Исполнитель,  для  которо­ го характерны дух соперничества при высокой эффективности тру­ да, озабоченность своим имиджем в глазах руководства и коллег. последовательных действий. (4) Романтик —   творческая личность,  склонная  к  меланхо­ 

 Рис.41 лии, тяге к недостижимому. Эннеаграмма

Н (5) Наблюдатель  —  эмоцио­ 

нально замкнутый, отстраненный от людей, сдерживающий чувства, интеллектуально развитый, обращенный в себя. 

(6) Вопрошающий  — снедаемый сомнениями,  боязли­ вый, преданный интересам фирмы и ее руководства, все­

(7) Эпикуреец  — чувственный и веселый, впадающий в  ребячество,  не  желающий  брать  на  себя  ответствен­

(8) Босс — диктатор, боеп, защитник, берущий на себя

материалов, исправления, возмещения и т. д.). (9) Посредник  — терпеливый, постоянный в пристра­ 

стиях и отношениях, способный утешить, но подчас убе­ гающий от реальности и находящий забвение в алкоголе,

Эннеаграммой задаются два основных правила: (А) В душевном покое каждый из типов сочетается с 

теми  типами,  на которые указывают исходящие от них

приемлемо публичное замечание. 

) В состоянии стресса люди приобретают черты тех

Принятие решения о  найме  и  оформление соответ­ 

ствующих документов (издание приказа, подписание до­ говоров,  трудовых соглашений и  контрактов,  записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллекго объяснения происшедшего. тив,  способствовать  его  более  быстрой  и  оптимальной адаптации  в коллективе.  Отсутствие продуманных дей­ ствий по  введению  нового работника в должность спо­ собно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы

САНКЦИИ 

 В работе могут допускаться упущения, а то и наруше­ ния. У руководителя могут возникать претензии к работ­ никам, и он должен принимать по отношению к подчи­ ненным определенные меры воздействия — санкции. Име­ ет смысл выстроить эти возможные меры в некую систему

1. В случае первого нарушения имеет смысл ограни­ читься собеседованием с глазу на глаз с работником, до­ пустившим нарушение. Он мог что-то не  понимать или понимать неправильно, поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все  необходимые выводы,  пощадить его самолюбие.  Такое  собеседование  лучше  проводить  спо­ койно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить ра­ ботнику  причины  своего  недовольства,  последствия,  к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное.  Затем можно выслушать его объясне­ ния происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкрет­ ные сроки исправления допущенной ошибки (переделки

2. При повторном нарушении уже не следует ограни­ чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нару­ шения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства особых оснований уже нет. Руководи­ телем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований  превращает их  в душеспасительные  бесе­ ды и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне

3. Если и это не помогает, следует еще более дистан­ цироваться  от  нарушителя  и  придать  замечанию  более формальный  характер:  например,  дополнить публичное замечание  (высказанное уже в более категоричной фор­ ме) требованием представления нарушителем письменно­ 

421

420

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

& УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 4. Следующим  шагом  уже  может  быть  дальнейшая формализация санкций:  издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п. 

5. Недейственность всех предыдущих санкций озна­ чает  неадекватность  работника и  бессмысленность  про­ должения трудовых отношений,  поэтому вполне можно с  ним  расстаться.  Правовая  форма  увольнения  может быть различна (по собственному желанию работника, по статье,  с  передачей  материалов  в  прокуратуру  и  про­ чее) —  в  зависимости от степени  нарушений  и причи­ ненного ущерба. 

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике  и тот демонстрирует встречную заинтересо­ ванность.  Разумеется,  разрыв трудовых отношений воз­ можен на любой из отмеченных стадий. 

Более  сложна  ситуация,  когда санкции  необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перерастания кон­ фликта из производственного в межличностный, поскольку последний —  практически  неразрешим  и  руководителю придется  выбирать  между  конфликтующими.  Можно, конечно,  попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отноше­ ния  до  межличностного  конфликта,  то  виноваты  оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из на­ рушителей чревато тем, что руководитель попадет в зави­ симость от такого  «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

ОЦЕНКА   И  АТТЕСТАЦИЯ 

 Подобранный  и расставленный  персонал  в  процессе работы,  так или иначе,  но всегда оценивается руковод­ ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д. 

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям,  самому коллекти­ ву, насколько эффективно (результативно  — прежде все­ го) действует работник, насколько целесообразно его ис­ пользование  в  этой  должности  или  на  другом  участке работы.

422 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Оценка необходима не только работодателю, менедже­ ру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к рабо­ те, достигнутые результаты, заметили ли вообще его уси­ лия .  Оценка —  важнейший  компонент  обратной  связи работников и руководителей, фактор формирования и раз­ вития мотивации. 

Различаются три основных вида оценок: текущие (оцен­ ки в процессе текущей каждодневной работы), эпизоди­ ческие (осуществляемые по мере необходимости: при при­ нятии решения о перемещении работника, поощрении или наказании и т. п.), периодические (например, аттестации). 

Важнейшей проблемой любой оценки является уточ­ нение предмета оценки, четкое уяснение  — что, собствен­ но,  оценивается.  Вопрос далеко  не  так  прост,  как  это может показаться. Оценивающую инстанцию могут инте­ ресовать совершенно различные вещи.  Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его чест­ ность,  порядочность,  личную  преданность,  творческое отношение к делу,  инициативность,  интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффек­ тивность. Но оцениваться может и просто поведение ра­ ботника —  то,  как он относится  к делу,  как  работает. Поэтому,  прежде чем приступать к оценке,  необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном ра­ ботнике или коллективе. 

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серь­ езной проблемой является база оценки  — того образца, с которым сравнивается работник. 

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллекти­ ве,  сам работник в другие периоды работы  (в прошлом году или на прошлой неделе). 

Основными  методами  оценки  являются: Ш собеседования; Ш данные учета (выработки, режима работы); II характеристики (описательные, независимые, письмен­ ные, устные); Ш тестирование, упражнения и задания; Ш сравнение с образцами (идеальными моделями долж­ ности, другими лучшими работниками, друг с другом,

423 

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

 ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения льгот и благ и т. д.);

11 конкурсы; Ш деловые игры; 11 аттестация. 

Аттестация  является  наиболее технологически  упо­ рядоченным  видом  оценки.  Аттестации  проводятся  не реже  1 раза в  3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов и с них  можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально  устаревает  любой  специалист  и  можно  зада­ ваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттес­ тации может возникать и чаще: в связи с реорганизаци­ ей,  необходимостью  принятия  комплексных  кадровых решений и т. п. 

Для проведения аттестации приказом руководства со­ здается аттестационная комиссия, в которую помимо ру­ ководства могут приглашаться представители обществен­ ных  организаций,  вышестоящих инстанций,  специали­ сты  со  стороны.  Аттестацию  руководства  учреждений культуры проводят вышестоящие органы управления. 

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации.  Комиссии  представляются до­ кументы  (отчет  работника,  его  характеристика,  другие документы и материалы, в том числе и представляемые самим работником: отзывы, рецензии, публикации, ви­ деоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником. 

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил: 11 не следует экономить время на аттестации, спешить и 

комкать ее ход — это слишком ответственное и важ­ ное для всех участников мероприятие;

Ш нужно быть готовым к изменению мнения о работни­ 

ке в ходе аттестации — нередко предвзято относящи­ еся к работнику (по разным причинам) руководители были  вынуждены  в  ходе  аттестации  по-новому  оце­ нить работников;

11 не следует спорить во время аттестации — это не мее-  . 

то и не повод для выяснения отношений; • не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе 

у него будут веские причины оспаривать решение ко­ миссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его. Лучше придерживаться четкого сценария: 

Ш объявить аттестуемому цели аттестации; 11 отметить достигнутые им за аттестуемый период рабо­ 

ты  успехи; Ш попросить его охарактеризовать свою работу и работу 

коллектива за этот период, проанализировать причи­ ны успехов и неудач;

11 обсудить итоги, всячески поощряя критический само­ 

анализ  аттестуемого; 11 всячески ограничивать собственные комментарии; 11 объявлять выводы не сразу во время беседы, а после 

совещания членов комиссии. По итогам собеседования комиссия выносит одно из 

трех возможных решений: 

1) работник соответствует занимаемой должности; 2) работник не соответствует занимаемой должности; 3) работник соответствует занимаемой должности при 

условии... (повышения квалификации по таким-то вопро­ сам, переподготовки и т. п.). 

Решения аттестационной комиссии носят рекоменда­ тельный характер для руководства. Аттестация не дирек­ тива,  а  инструмент  в  руках  руководителя  —  и  инстру­ мент чрезвычайно эффективный и действенный. 

На основе оценок  и  по согласованию с  работником целесообразно разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.

ПЕРЕПОДГОТОВКА

И  ПОВЫШЕНИЕ  КВАЛИФИКАЦИИ

Формы реквалификации (переподготовки и повыше­ 

ния квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при фе­ деральных, республиканских и региональных органах уп­ равления  (административных  и  региональных).  Замет­ ную роль играют факультеты повышения квалификации при  учебных  заведениях  гуманитарной  сферы.  Все  ак­ тивней проявляют себя различные коммерческие центры 

424

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

425

переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-клас­ сы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации яв­ ляется научная работа (учеба в очной и заочной аспиран­ туре, подготовка диссертаций на соискание ученой степе­ ни  кандидата  или  доктора  наук.  Способствуют  росту квалификации научные и методические семинары и кон­ ференции, творческие командировки, стажировки. И на­ конец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования. 

Задачей менеджеров каждого уровня является плани­ рование и организация реквалификации персонала в со­ ответствии с потенциалом работников, местными услови­ ями и возможностями фирмы.

8 2

УПРАВЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ

Как уже отмечалось, современный менеджмент во мно­ 

гом имеет инновационный характер. При реализации лю­ бого  проекта  или  программы  каждый  раз  речь  идет  о нововведении того или иного уровня или масштаба. 

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэто­ му рассмотреть в полном объеме технологию управления нововведением в рамках данной работы не представляет­ ся возможным, да и необходимым тоже. Однако в содер­ жании инновационного менеджмента существует пробле­ ма, принципиально важная, если не центральная в кон­ тексте работы с персоналом — управление сопротивлением. 

Сопротивление — осознанное или бессознательное про­ тиводействие нововведению,  которое  нередко сводит  на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реа­ лизацию программ и проектов. 

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются  соответственно —  внутрифирменное сопро­ тивление и сопротивление среды. Управление сопротив­ лением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, мето­ дами  риЬНс ге!айоп8.  Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.  Во-вторых, это может быть организационное сопротив­ ление,  когда  нововведению противодействуют не столько отдельные  люди,  сколько  организационные  структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных

инструкциях. 

Технология нововведения пользуется тремя основны­ ми методами управления внутрифирменным сопротивле­ нием: принудительное, адаптивное и кризисное нововве­ дение. В реальной практике они редко встречаются в чи­ стом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

ПРИНУДИТЕЛЬНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть 

одно серьезное преимущество перед другими способами  — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менедже­ ры иногда вынуждены идти на принудительное нововве­ дение. 

Главной  проблемой  при  этом  становится  факт,  что персонал оказывается вынужденным реализовывать про­ грамму, возможно, не отвечающую их привычным моти­ вациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом мо­ жет проявляться в широком спектре: 

Ш неосознанное нежеланиедавайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года); Щ неверие в проект или программузачем мне эти но­ вые  штучки»); Ш пассивное противодействие, искажение и утайка ин­ формации о ходе нововведенияо чем шеф не знает,

от того не страдает»);

Ш игнорирование  («без меня, ребята, я в эти игры не

играю»); Й активное противодействие, саботаж с призывами вер­ нуться к  «настоящему делу»  (т. е. отказаться от ново­ введения и заняться привычным делом). Какой бы предварительный анализ интересов и моти­ вов участников принудительного нововведения ни прово­ дили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин  и  источников  сопротивления  принудительному 

нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано 

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных или поздно, принудительное нововведение приходит к той работников фирмы.

427 

 в .  УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ МЕНЕДЖМЕНТ  В СФЕРЕ  КУЛЬТУРЫ 

или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, адми­ нистративным мерам, перестановке кадров, увольнениям, В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содер­ жания нововведения, искажения и срывы сроков. 

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудитель­ ного нововведения. 

1) Создание  социальной  базы  поддержки  нововведе­ ния, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работ­ ники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется  на противодействие «лидеров  мнений»;  желательно также,  чтобы  эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жиз­ ненные перспективы. 

Необходимо по возможности расширять базу поддер­ жки  на  остальной  персонал  фирмы.  Достигается  это  с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками. 

Обычно принудительное внедрение является  «переда­ чей технологии через улицу»: одна команда разрабатыва­ ет проект, а другая должна его внедрять. Люди вынужде­ ны осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприя­ тия и сопротивления. 

Эффективным средством «вовлечения» и плетения об­ щности интересов являются деловые игры. Например, в ходе  апробационно-поисковой  деловой  игры,  в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работ­ ники, программа «доводится», персонал, активно участвуя в  выработке  решений,  приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией. 

Другим эффективным средством вовлечения является установление  ответственности  за ход  и  результаты  вне­ дрения.  Негативным  следствием «передачи  технологии через улицу» является именно то, что разработчики про­ граммы не несут ответственности за ее реализацию. Ради п.ным  решением  этой  проблемы  является  вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до фи­ нансовых, коммерческих и других рисков.  Например — создание на базе проекта нового подразделения  или до­ черней фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы. 

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важ­ но,  чтобы нововведение сопровождалось соответствующи­ ми организационными мерами — либо полным освобожде­ нием участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с пре­ доставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций. 

Очень много программ и проектов не состоялось лишь йотому, что работники должны были их внедрять, одно­ временно выполняя старые обязанности, занимаясь теку­ щими делами.  Если работники сталкиваются с выбором Ьяежду новыми  задачами  и старыми  обязанностями,  то жизнью доказано,  что  выбор  делается  в  пользу  послед­ них.  Поэтому нововведению необходимо создать  (расчи­ стить) пространство обязанностей и полномочий. 

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления  не  предусмотреть,  то  необходимы  жест­ кий  контроль  за  ходом  (процессом,  а  не  результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер. 

4) В  силу  сказанного  очевидно,  что  принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспреде­ ления обязанностей, полноты контроля, принятия адми­ нистративных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

АДАПТИВНОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ

Адаптивное (приспособительное) нововведение предпо­ 

лагает  наличие  запаса  времени.  По  этому пути  обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­ тивной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фраг­ менты программы. Этот способ нововведения характерен 

428

429

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ * .  УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ 

для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне  исполнителей,  каждый  из  которых дает  свои замечания и соображения. Только после этого проект пе­ редается  на  уровень  руководителей  подразделений,  где процедура повторяется. И так,  уровень за уровнем, реа­ лизуется  «революция снизу».  При таком пути сопротив­ ление обычно минимальное и оно гасится на стадиях раз­ работки я согласования.

КРИЗИСНОЕ  НОВОВВЕДЕНИЕ

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение 

в условиях кризиса. Это может быть следствием как не­ удачных решений менеджеров фирмы, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — панические настрое­ ния персонала.

В  этом  случае  усилия  менеджера  должны  быть  на­ правлены на решение следующих задач: 

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса; 2) поскольку у кризисов есть одно замечательное свой­ 

ство — они проходят, то менеджер,  не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с возмож­ ной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризи­ са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­ тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны.  Во-первых,  можно ввергнуть фирму в неконтролируемый  преждевременный  кризис.  А во-вто­ рых, действия менеджера могут быть расценены как про­ вокация в ущерб его авторитету. подчиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем —  она  не  имеет  формально-администра­ тивного основания  (если не считать прав трудового кол­ лектива и профсоюза, а также гражданских прав личнос­ ти), но от этого не становится менее действенной. Поэто­ му на практике лидерство в менеджменте заключается в способности  выстраивать  баланс  власти  руководителя  и подчиненных. При этом эффективное лидерство оказыва­ ется обусловленным добровольным признанием подчинен­ ными авторитета руководителя. 

Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь раз­ личную природу. Она может основываться на принужде­ нии, т. е. на силе и страхе перед этой силой. Такое ли­ дерство нуждается в постоянном подтверждении силы и [всеохватывающем (тотальном) контроле. Возможны власть \ш соответствующее лидерство, основанные на вознаграж[дении, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чис­ то формальный характер, будучи связанными с пребы­ ванием лидера в руководящей должности и в силу этого имеющего  возможности  распределять  блага, «казнить» и миловать. 

Несколько иная природа лидерства, в основе которого лежит  авторитет  руководителя  как  эксперта,  наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по про­ филю  деятельности  фирмы  или  подразделения.  Лидер­ ство может быть основано на личных качествах руково­ дителя,  его  способности  быть  эталоном,  примером  для подчиненных в моральном плане,  носителем определен­ ной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмо­ циональная  заразительность и т. д.).  Формальное  и  не­ 

формальное лидерство в фирме могут не совпадать, в прин­ 

о д 

ципе, в этом нет ничего страшного, если правильно вы­ 

ЛИДЕРСТВО И СТИЛИ РУКОВОДСТВА 

строен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, 

ЛИДЕРСТВО 

если в коллективе будут лидеры по отдельным направле­ 

И  СОЦИАЛЬНО -ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ 

ниям деятельности и жизни организации. 

СОДЕРЖАНИЕ  РУКОВОДСТВА 

 В свете изложенного выше очевидно, насколько важ­ но для руководителя быть полноценным лидером. Лидер­ ство —  это  проявление  власти,  способность  влиять  на поведение других людей.  Не следует думать,  что в  ме­ неджменте существует  только  власть руководителя над  Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего — силой закона и распределения полномочий), на убеждении  (разъясне­ нии — прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ ном примере). 

430

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

431

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

 Руководство как лидерство  — многогранная деятель­ ность.  Однако  в ней отчетливо  прослеживаются две  ос­ новные направленности: 

1) ориентация  на  конкретные  задачи  (побуждение, организация,  инструктаж,  обеспечение  принятия  «пра­ вильных»  решений, обеспечение наличия  «нужных»  со­ трудников и их  «правильной» загрузки, обеспечение про­ чими ресурсами);

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­ печение достижения сотрудниками их личных целей, их удовлетворенности  трудом,  самореализации,  уверенно­ сти,  вовлечение их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и искренность в отно­

шениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать достиже­ ние намеченных целей, проверять результаты работы, но цию.  Само  пребывание  в должности  заставляет его  вы­ полнять функцию представительскую: коллектива — в вы­ шестоящих инстанциях  и  обществе,  а также  вышестоя­ щих инстанций и социальной среды — в своем коллекти­ ве. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя так или иначе сказываются на формировании и развитии личности его подчиненных. 

Более того, руководитель зачастую выполняет психо­ терапевтическую (если не психоаналитическую) функцию, разрешая  конфликты  подчиненных,  помогая  им  выхо­ дить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в руководителе так высоко ценятся чувство юмора, способ­ ность  разрядить  тяжелую  ситуацию  улыбкой,  шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит он пони­ мает  неопасность  происходящего,  значит  его  горизонт видения и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее. 

и  улучшать  условия  труда,  способствовать  реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему рос­ 

ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА 

ту их квалификации. В случае неудачи он должен нести 

свою долю личной ответственности  (у руководителя она есть всегда), не перекладывая ее полностью на подчинен­ ных. Более того, его задачей является проявление спра­ ведливости  по  отношению  к  сотрудникам  в  случае  их просчетов  и  неудач,  учет  индивидуальных  особенностей каждого работника, помочь каждому из них ощутить ре­ зультаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опе­ кать,  направлять, мотивировать и, хочет того руководи­ тель или нет, — воспитывать. Опытный руководитель зна­ ет,  что  каждая  его  минута,  уделенная  сотрудникам,  — выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи ли­ дером своего коллектива, выполняет по отношению к пер­ соналу целый комплекс функций социально-психологи­ ческого  характера.  Прежде всего это  административная функция координации индивидуальных действий по вы­ полнению заданий. С нею связана дисциплинарная функ­ ция контроля, поощрения и наказания. Руководитель вы­ полняет также  стратегическую функцию  выбора  целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве компе­ тентного  специалиста  он  выполняет  экспертную  функI Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается  определенный  стиль  руководства  —  свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных.  Стиль  руководства,  выступающий  инте­ гральной характеристикой персонал-ориентированного ме­ неджмента,  может складываться  стихийно  и  может  со­ знательно выбираться и выстраиваться.  Стили руковод­ ства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.

Согласно наиболее общей типологии стилей руковод­ ства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: стиль «X» и стиль  «У». Особенности каждого из них определя­ ются исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным. Если он видит в них безответственных без­ дельников, стремящихся при первой же возможности от­ лынивать от работы, то он является представителем сти­ ля  «X». Такой руководитель будет акцентировать внима­ ние на контроле за процессом деятельности подчиненных, на беспрекословном исполнении принимаемых им едино­ лично решений, на жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной, деловой и личностной 

433 

432

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

15-2111 

самореализации, он будет представителем стиля  «У», ви­ деть свою задачу он будет, прежде всего, в поиске и фор­ мировании общности интересов персонала, в создании оп­ тимальных условий формирования и развития позитив­ ной  мотивации  к  совместной  деятельности,  развития инициативы. Такое различение стилей руководства,  не­ смотря на очень высокую степень обобщения, раскрывает важное и  принципиальное обстоятельство —  роль нрав­ ственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на технологии руководства и менедж­ мента в целом. 

Более  тонкое  различение  видов  стилей  руководства содержится в широко известной типологии, согласно ко­ торой  стили  руководства  делятся  на  авторитарный,  де­ мократический  и  либеральный  (попустительский).  Для го —  коллегиально  вырабатываемые  решения,  контроль преимущественно за результатами работы. Для либеральнопопустительского  — «отпущенные  вожжи»  со  стороны руководства,  фактически  пускающего  дело  на  самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением,  не учитываю­ щим возможного спектра стилей в полной мере. 

Более привлекательным в этом плане является уточ­ нение различения стилей руководства до пяти основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом раз­ личении относятся, прежде всего, к традиционно понимае­ мому авторитарному стилю, в котором справедливо выде­ ляются качественно отличные друг от друга стили — деспо­ тический,  бюрократический  и  патриархальный.  Другое уточнение так же существенно. 

авторитарного стиля характерны единолично принимае­ 

мые решения и жесткий контроль. Для демократическо-

В традиционной триаде демократический стиль про­

тивопоставлялся либеральному, а последний трактовался 

Та  блица

17

как попустительский,  что не только  концептуально не­ 

Таблица различий стилей руководства 

верно, но и на практике способно привести к совершен­ 

 Показа­ тели

Отноше­ ние  к

работни­

кам

Основа

авторите­

та и вла­

сти

Реализа ­

ция  ре­ шений

Источни­ 

ки  ин­ форма ­ ции

Контроль

Мотива­

ции  Деспоти­ ческий

Как  к

деталям

механиз­

ма  («вин­

тикам»)

Иерархия

По при­

казу

Первое

лицо

Тоталь­

ный

Страх  Бюрокра­ тический

Как  к

безлич­

ным

должно­

стям

Аппарат

Пись ­ менное

указание

По  линии 

фор­

мального

подчине­ ния

Доклад­

ные  за­ писки  и проверки

Продви­

жение Патриар­ 

хальный

Как  к

«детям

неразум­

ным»

«Отец

в семье»

Разъяс ­ нение

настав­

ление»)

«Добро­

жела­

тельно

сверху»

Эмоцио­

нальное

отноше­ ние

Зависи ­

мость  Коопера­ тивный

Как к партне­ рам  а

сотруд­

никам

Компе­

тентность

Согласие

Отовсюду

Руково­

дителем

но ре­

зультату

Ответст­

венность  Попусти­ тельский

Как  к незави­

(табл.  17). симым

индиви ­ дам

Само ­

стоятель­

ность

Баланс сил

Случай­

ные

Само­

стоятель­

но

Свобода ной путанице. В целях большей точности и наглядности различия между пятью стилями можно свести в таблицу Данное различение интересно и важно тем, что выде­ ленные стили не просто рядоположенные в некотором пе­ речислении. В зависимости от степени внимания на произ­ водстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно проиллюстрировать графически (рис.  42). Как  видно  из приведенного  графика,  стили  руководства задают как бы пространство выбора, в котором происходит формирование определенного 100%+ конкретного стиля. Демократи­ ПатриI архальный ческий 

 В чистом виде стили руко­ водства практически не встре­ Деспоти­ чаются. В реальной жизни и ческий практике менеджмента, дей­ ствительно, имеет место про­ Попусти­ Бюрократи­ странство или шкала стилей ческий тельский с акцентом на тех или иных Чяваш ^ аспектах  руководства. Внимание к производству 100% 

 От чего же зависит фор­ Рис. 42 мирование стиля?

Система   стилей 

435 

434

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

*  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

15 *

 ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Формирование  и  развитие  конкретного  стиля  руко­ 

водства обусловлено рядом факторов,  перечислить кото­ рые  полностью  не  представляется  возможным.  Можно указать лишь главные. 

Во-первых,  это содержание и технология деятельно­ сти. Сам характер деятельности часто задает и особенно­ сти контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения. 

Например, давно отмечено, что для художественных руководителей  (главных режиссеров, главных балетмей­ стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­ торитарный  и  даже  деспотический  стиль  руководства. Это,  в  некотором  смысле, —  условие  их  профессиона­ лизма, является следствием самой их деятельности. Глав­ ный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произве­ дения принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для  них —  средства  воплощения  этого  замысла.  Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что ему самому не ясно, что надо делать. Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при  пожаре некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения —  необходимо отдавать четкие подчиненными один и тот же  руководитель ведет себя по-разному.  Более того,  встречаются люди,  желающие, чтобы  ими  руководили  авторитарно  и  даже деспотиче­ ски: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и  во-вторых,  чтобы  не  нести  личной  ответственностия только  исполнял  приказ).  Кроме  того,  в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть кото­ рого самостоятельно они не способны  («маленький сол­ дат  императора»). 

И наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую явля­ ется прикрытием личной несостоятельности, неуверенно­ сти,  профессиональной беспомощности и  элементарного невежества. Особенности личности руководителя — фак­ тор наиболее очевидный, о котором уже говорилось выше и о котором еще будет говориться. 

Таким  образом,  стиль  руководства —  это  не  что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и еобходимо говорить о динамике развития стилей,  воз­ можностях, путях и закономерностях перехода их друг в 

уга.  В  связи  с этим  представляется  чрезвычайно  налядной и поучительной графическая модель, предложен­ ная П. Херси (рис. 43). 

приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руко­ 

водства зависит и от конкретной ситуации и положения,

Максимум

эмоционального, 

в котором находится фирма или подразделение: в стадии 

минимум рационального 

 становления может быть один стиль, в нормальной ситуа­ ции —  другой,  в  ситуации  восстановления  коллектива после развала — третий. Кроме того, очень многое зави­ сит от степени зрелости коллектива. Если в опытный кол­ лектив  пришел  молодой  начинающий  руководитель,  то последний поневоле, по крайней мере — на первых по­ рах,  будет  вынужден  попустительствовать.  И  наоборот, если  опытному  руководителю  приходится  иметь  дело  с неопытными, незрелыми работниками, то, каким бы он 

демократом ни был, все равно какое-то время он вынуж­ ден будет  «школить», натаскивать подчиненных, что не­ 

возможно без некоторой степени администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства прояв­ 

ляет зависимость от индивидуального характера и опы­ та отдельных исполнителей.  Не секрет,  что с  разными 

436

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

 В модели соотносятся две группы факторов стиля ру­ ководства: ориентация на человеческие отношения (эмо­ циональные  или  рациональные  по  преимуществу)  и  на производственные задачи. Причем вторая группа факто­ ров  совпадает  с  характеристиками  зрелости  исполните­ лей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов  все «поле» (пространство)  стилей  делится  на основные  четыре  зоны  (квадрата),  каждый  из  которых П. Херси  связывает  с  доминированием  четырех  ценно­ стей: власти, добра, красоты и истины. 

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения.  В том случае,  когда  подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель,  поддерживая  эмоционально  более  теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­ нительной работе. В случае «понимают, но не хотят» зада­ чей руководителя будет при сохранении высокой степени эмоциональности  отношений  («гнева  и  милости»)  повы­ шать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллективахотят и понимают») отношения но­ сят наиболее рациональный и спокойный характер. 

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая Херси»  показывает характер динамикитраек­ торию») развития стилей руководства и механизм перехо­ да от одного стиля к другому.  Так,  по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив регламентацию, поднять «градус»  эмоциональности  своих  отношений  с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигать­ ся  по  «кривой  Херси»  справа  налево.  И наоборот,  при необходимости, например, нововведения в слишком  «ос­ тывшем»,  «закостеневшем»  в  рутине  коллективе,  руко­ водитель, взяв на себя у подчиненных часть их полномо­ чий, должен дополнить это большей личной эмоциональ­ ностью.  И опять же,  шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле слева направо по  «кривой Херси». 

Сказанное  лишний  раз  подчеркивает  пластичный  и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику. 8.4. 

СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ

ВИДЫ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ Эффективность работы с персоналом во многом опре­ 

деляется возможностью побуждения работников к актив­ ной и производительной трудовой деятельности. Эта сто­ рона работы с персоналом традиционно  связывается  со стимулированием. 

В практику и в литературу прочно вошло традицион­ ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­ териальное и моральное,  и с другой —  на стимулирова­ ние в плане поощрения и стимулирование в плане нака­ зания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы: ® материальное поощрение: премии, перевод на более вы­ 

сокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.; ® материальное наказание: депремирование, перевод на 

низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты

и т. п.;

Ш моральное поощрение: благодарность в приказе и уст­ 

ная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде,  фотографии,  грамоты,  вымпелы,  почетные звания и т. п.;

В моральное  наказание:  выговоры  устные  и  письмен­ 

ные, отношение руководства и коллег и т. д. До сих пор технология стимулирования организуется 

на  использовании  указанных  видов  и  соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников. 

В образной форме эта идея была выражена Макгрегором в принципе «горячей печи», согласно которому орга­ низация стимулирования уподобляется действию горячей печи. Во-первых, как горячая печь излучает жар, как бы предупреждая  об  опасности  неосторожных  прикоснове­ ний  к  ней,  так  же  и  система стимулирования  должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких — поощрение, и в какой  мере.  Во-вторых,  горячая  печь  обжигает  любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслу­ ги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение — получи 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

439

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

наказание, добился успеха — получай поощрение. В-тре­ 

тьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть опе­ ративной, поощрения и наказания не должны отклады­ ваться на будущее время. 

Такое понимание стимулирования, сводящее его фак­ тически к политике кнута и пряника, имеет существен­ ные изъяны, все более очевидно вступающие в противоре­ чие с современной практикой менеджмента. Прежде все­ го это относится к различению морального и материального аспектов стимулирования. Это различение в изрядной сте­ Спользующего, а единственно только от того материала, которому подносится спичка, так и эффективность стиулирования зависит не от размера и характера стимулиующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, начений,  престижна,  намерений и других мотивов люЬй, к которым это стимулирование применяется. 

В  работе  с  персоналом  стимулирование  оказывается торичным по отношению к учету и формированию моти­ вации. Если этого не понимать, изощренная система пре­ мирования  или  штрафов  окажется  мертворожденной  и 

неэффективной. 

пени условно. Во-первых, очевидно, что любое моральное стимулирование  предполагает  свое  материальное  вопло­ 

СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ 

щение и затраты на реализацию. Но самое главное то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, по­ скольку является выражением оценки личности работни­ ка и его деятельности. 

Кроме того, давно замечена несимметричность поощ­ рения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, пори­ цание  оказывает  более  стимулирующее  воздействие  на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит я в их  глазах  достиг  потолка,  а  если  ругают,  значит  моя планка  в  их  глазах  выше).  Во-вторых,  как показывают авторитетные исследования, общественное сознание при­ выкает к определенным формам стимулирования, делая их  малоэффективными.  Поэтому  следует  периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот. 

И наконец, самое главное. Традиционное стимулиро­ вание  основано  на  предположении,  что  непосредствен­ ное  внешнее  воздействие  на  человека  способно  побуж­ дать  его радикально менять свое  поведение и  взгляды. Если отвлечься от мер прямого физического воздействия (насилие,  ограничение  свободы  передвижения  и т. п.), то,  как  показывает жизнь,  между характером и мерой стимулирующего  воздействия  и  его  эффектом  нет пря­ мой зависимости.

Так  же,  как  эффект  от  зажженной  спички  (может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, можно прикурить сигарету, а может не получиться ничего) зави­ сит  не  от  размера  спички,  намерений  и  силы  воли  ее

440 И  ВИДЫ  МОТИВОВ 

 Мотивация — это система внутренних факторов (дви­ жущих сил), побуждающих человека к деятельности, при­ дающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человеческой личности. Человек — не автомат, а его поведение не сво­ дится к реакции на внешние стимулы. Но он и не живот­ ное, поведение которого программируется его инстинкта­ ми. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммированию и са­

моорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих  содержание  и  направлен­ ность) человеческой деятельности и оценки этой деятель­ ности социальным окружением и самой личностью. В психологии  и  социальной  психологии  выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные груп­ пы влечений:  к жизнеутверждению  (Эрос) и  к разруше­ нию, смерти (Танатос). Согласно Я. Э. Голосовкеру, чело­ веком движут три основные группы мотивовпобудов»): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: по­ требности в пище, сне, одежде и т. п.); сексуальный побуд (мотивы самосохранения человека как вида,  прежде все­ го — в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к  бессмертию —  мотивы  социального  самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в признании и т. д.).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЬ! .. 

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

 / Само- V утверж-'

демие

'Потребности  \. 

признания    V и уважение В  теории  и  практике  ме­ 

неджмента  широкую  извест­ ность приобрела модель моти­ вации А.  Маслоу, основанная на  уровневом  представлении

человеческих   потребностей.

1

Согласно  А.  Маслоу,  челове­ ни было , все равно будет мало), межличностные отноше­ ния  с  коллегами  и  руководством,  режим  труда  и т.  п. Факторы  роста  —  собственно  мотивы  —  не  ведут  к  не­ удовлетворенности, но их наличие способно вызвать удов­ летворение .  К  ним  относятся  успех,  продвижение  по службе, признание и одобрение, высокая ответственность, возможности  творческого  и  делового  роста,  интересная 

Социальные 

работа и т.  д. 

 потребности: ческие  потребности  образуют близость, любовь,

иерархическую структуру типа дружба

пирамиды (рис.  4 4 ) . Согласно Самосохранение:

этой модели потребности каж ­ безопасность, защита

дого   уровня «включаются » Физиологические потребности:

% голод, жажда, сон, секс

как активные мотивы только после удовлетворения потреб­ Рис. 44 ностей  предыдущего  уровня . Модель   мотивации    Масл

оу 

вации является очень приблизительным, поверхностным и не соответствует реальным жизненным ситуациям . Она не в состоянии объяснить творческую деятельность  (осу­ ществляемую часто при неудовлетворенных потребностях «низших»  уровней),  самоотверженные  поступки  (вопре­ ки опасности и потребности самосохранения) и т. п.

Развитием концепции Маслоу стала концепция Макклеланда,  в  которой  особый  акцент  делается  на «выс­ шие» потребности, при этом особенно выделяются потреб­ ности  власти (влияния  на  других,  в  том  числе  и  через конфронтацию),  успеха  (в  том  числе  и  идя  на  риск  с полной  ответственностью  за  результат),  и  причастности (общения, дружеских отношений и т. п . ) . 

Еще  больший  интерес для  целей  менеджмента  пред­ ставляет модель Ф.  Герцберга, основная идея которой со­ стоит  в том,  что состоянием, обратным удовлетворению, является  не  неудовлетворение,  а  отсутствие  удовлетво­ ренности.  Аналогично  состоянием,  обратным  неудовлет­ воренности, является не удовлетворение, а отсутствие удов­ летворенности. Это не игра слов, а очень верное и точное наблюдение.  В связи с этим Ф.  Герцберг предложил раз­ личать две группы потребностей: факторы условий и фак­ торы роста.  Факторы условий способны вызывать неудов­ летворение,  но удовлетворения их  действие  не  вызывает. К  ним  относятся,  например,  политика  администрации, условия труда,  заработная плата (которой, сколько бы ее  С этой точки зрения создание благоприятных условий труда  не  будет  способствовать  развитию  мотивации,  но предотвратит  возможную  неудовлетворенность.  Для  раз­ вития  мотивации необходимы  признание,  уважение ,  са­ мореализация , «обогащение»  труда  и т. д.  Но  и  эта  мо­ дель не учитывает индивидуальность и динамику мотива­ ции .  Например ,  удовлетворение  трудом  не  обязательно связано с производством  — человек может ориентировать­ ся на дружеское общение в коллективе , и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинте­ ресованности в производительном труде. 

Таким образом, чисто потребностное понимание моти­ вации  оказывается  недостаточным.  Кроме  того,  в  этом случае  имеется  опасность  превращения  классификации потребностей  в  самодовлеющую  проблему.  Так ,  Маслоу насчитывал  15 потребностей,  Макдугал  —  18,  Меррей  — 20 , а К.  Обуховский  — более  100.  Представляется весьма справедливым мнение  П. В. Симонова,  что  классифика­ ция  потребностей  —  проблема  несущественная,  так  как потребности динамичны  и  зависят от  культурно-цивилизационного контекста. 

Более важным поэтому является выработка представ­ лений о содержании и механизме действия мотивации, с какими  бы  потребностями  она  ни  была  связана.  Любая мотивация определяется  жизненным дискомфортом,  на­ пряжением , испытываемым личностью и вызванным дис­ балансом,  несоответствием  желаемого  и  реального.  По­ этому структура мотивации может иллюстрироваться схе­

мой  (рис.  45).

К мотивации относятся не только намерения и возмож­ ности, но также и возможность их соотнесения, принятия решения, а также воля, способствующая реализации реше­ ния . Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желания, возможности их осуществления,  невозможность принятия 

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

443

4А2

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПОТРЕБНОСТИ  (исходный дискомфорт)

различных (практически всех) потребностей. По Герцбер

й

гу,  зарплата есть фактор условия  (неудовлетворенности),

 но не мотивации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом, становится мотивом.  Согласно раз­ 

виваемой точке зрения, зарплата может быть мотивацией только при определенных условиях: работник должен при­ давать заработной плате особенно высокое значение  (зар­ плата как ценность, как символ) и работник должен верить в связь между заработной  платой и производительностью труда.  В  этом  случае  заработная  плата  для  выполнения 

стимулирующей  функции  может  быть  разбита,  напри­ 

мер,  на три  составные части:  за выполнение  должност­ ных  обязанностей;  выплаты  за выслугу лет,  индексиро­ ванную инфляцию;  по результатам конкретной деятель­ ности. Первые две части выплачиваются гарантированно, последняя  — с учетом ситуации и конечных результатов. 

Рис.45 

Волевое усилие Структура 

 Волевое усилие К

мотивации 1 '>:-:-х!;!>;^:":>:':!:^:Х:Х:^^:: самостоятельного решения или безволие) разрушает моти­ вацию, создавая предпосылки не только к дизмотивации,

Принципиальным  обстоятельством  является  то,  что все мотивы, действия и результаты деятельности подвер­ гаются оценке со стороны общества, самой личности, и, тем самым, сама оценка выступает важным компонентом

С  этой  точки  зрения  к  удовлетворенности  ведет  ре­ зультат труда, но никак не наоборот, как это понимается в  других  моделях.  Показательна  трактовка  заработной платы в различных концепциях мотивации. С точки зре­ ния Маслоу, зарплата является способом удовлетворения Рис. 46 Оценка   как компонент <         I 4 мотивации 4 X ш «— О Усилие Средства  &—•Результат : Ь •Уй* : : :" : : • • : : : : : « Я Ш '<•№•: ••• *• ":"":': МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  МОТИВАЦИЯ И ПРОБЛЕМА УСПЕХА Для современных концепций мотивации, таким обра­ 

зом, характерна все нарастающая роль субъективно-соци­ альных факторов оценивания,  учитывающих социальную природу  человеческой  личности.  По  точному  замечанию В. А. Ядова,  если отвлечься от потребностей, объединяю­ щих человека с животным миром (в еде, сне, тепле, про­ должении рода и т. д.), оставить только собственно челове­ ческое,  то останется  всего одна  потребность.  Единствен­ ная,  хотя и по-своему интегральная —  потребность  быть чему-то сопричастным, тому, что придает смысл существо­ ванию  (идея,  вера,  дело,  дети...  —  дом  души  у  каждого свой), и в этой сопричастности не быть забытым, потерян­ ным, быть замеченным, именованным, окликнутым. 

Фактически  речь идет  о том,  что личность  склонна расценивать как успех (профессиональный, деловой, жиз­ ненный). Роль проблемы успеха в осмыслении мотивации была отмечена еще на заре становления современной пси­ хологии У.  Джемсом, предложившим  «формулу счастья»:

где С — счастье (фактически  — самооценка), У — успех, а  П  —  притязания.  Эту  формулу  любил  Л. Н. Толстой, прочитывавший следующим образом:  «Счастье это дробь, 445 

где  в  числителе —  то,  что  о  тебе  говорят  другие,  а  в знаменателе — то,  что ты думаешь о себе  сам».  С этой точки зрения быть счастливым очень просто — надо либо добиваться успеха,  либо  снижать уровень притязаний  и

амбиций.

Представление об успехе  как доминирующем мотиве хорошо разработано в современной психологии, психоло­ гии менеджмента в том числе. Традиционная точка зре­ ния предполагает, что люди делятся на две основные груп­ пы:  мотивируемых преимущественно стремлением к ус­ пеху  и  мотивируемых  преимущественно  стремлением избежать неудачи.  Разработаны и используются доброт­ ные  методики  и  тесты,  позволяющие  выявить  степень мотивированности успехом и избеганием неудачи, позво­ ляющие  строить  индивидуальные «алгебры  поведения» (Аткинсон,  Хекхаузен  и др.).  Были  даже  предложены культурологические  обобщения,  согласно  которым «за­ падный»  человек  на  75%  мотивируется  стремлением  к успеху и  на  25%  —  избеганием неудачи,  а  «восточный» (например, японец) — наоборот — на 25% стремлением к успеху и на  75%  избеганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой симметрии, выявился ряд неоднозначных об­ стоятельств.  Так,  выявилось,  что  люди,  мотивируемые стремлением к успеху, склонны удачи приписывать себе, а причины неудач приписывать обстоятельствам, злой воле противников и т. п. В этом плане они оказываются суще­ ственно зависимыми от внешних оценок. Люди же, моти­ вируемые преимущественно избеганием неудач, лучше «дер­ жат»  удары  судьбы,  поскольку  причину  неудач  видят  в себе,  а  успех относят  на обстоятельства и  поэтому ищут резервы решения проблем в себе самих. И самое главное, разные люди по-разному понимают сам успех. 

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответ­ ствующих основных видах мотивации, а значит и типах личности.

Успех-признание  (популярность, известность)  — этот

тип мотивации характерен для молодых людей, начинаю­ щих профессионалов.

Успех-признание у  «значимых других»  — у того соци­

ального окружения, на которое ориентируется личность 446 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ (семья, друзья, начальство, любимые учителя, специали­ сты-профессионалы и т. д.). 

Успех-преодоление — способность личности решать все более сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы  (такое поведение чревато опасным профессио­ нальным поведением, а то и жизненным «каскадерством»). 

Успех-самопреодоление, стремление  к совершенству — одно  из  проявлений  самосознания  мастера,  когда  вне­ шние  оценки уже  менее существенны,  по  сравнению  с критериями, задаваемыми себе самой личностью. 

Успех-призвание,  когда ценностью является сама воз­ можность заниматься любимым делом, а не какие-то вне­ шние оценки результата. 

Эти виды мотивации могут быть представлены в виде шкалы успеха.  Интервалами на  этой шкале будут виды успеха  как  меры  зрелости  личности:  успех-признание, успех-признание у значимых других,  успех-преодоление, самопреодоление, призвание. От признания к призванию нарастает автономность личности, ее свобода, а значит — ответственность. 

Для  работы с  персоналом  в  менеджменте  эта  шкала принципиально важна — менеджеру очень важно знать, с кем он имеет дело.  Например,  в случае с личностью, мотивируемой преимущественно стремлением к призна­ нию, задача менеджера (воспитателя, родителя) заключа­ ется  в своевременном  признании достигнутых  результа­ тов.  Это  хорошо  знают  хорошие  менеджеры,  тренеры, режиссеры, родители — что значит  вовремя пришедшее признание. Поэтому сознательно программируются пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать и то, кто для сотрудника является авторитетом (значимыми други­ ми) и, по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними.  «Каскадерам», мотивируемым стремле­ нием к преодолению, разрешению проблем, надо только вовремя такие проблемы предлагать. 

Но уже с мастеров начинаются трудности,  достигаю­ щие пика в отношении призванных. Дело в том, что вне­ шние  оценки  их  деятельности  для  них  мало  значимы. Критерии  и основания они  находят в  самих  себе,  сами себе  поднимают  планку оценок.  Учить  их,  давать  зада­ ние — заведомо лишено смысла.  Они делают не то, что кому-то надо, а то, что не могут не делать. Для них даже

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 447 

важен не результат, а сама возможность это делать. Хоро­ шие примеры такого поведения давали великие: М. Лю­ тер  («На том стою  и не  могу иначе»), М. В. Ломоносов («Нельзя Ломоносова отставить от Академии, можно Ака­ демию отставить от Ломоносова»). Для окружающих, близ­ ких такие люди чрезвычайно неудобны. Они себя не ща­ дят,  видя в себе только средство осуществления призва­ ния. Но и других не жалеют. Единственно конструктивная возможность — общность интересов. Если ее нет — в кол­ лективе вызреет колоссальной силы конфликтный потен­ циал. Но если она есть — фирма получит мощный потен­ циал развития. Практически весь научно-технический про­ гресс,  художественное творчество,  социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил  — духовных,  интеллектуальных  и физических  — этих лю­ дей. Но тогда чем отличается призванный от самозванца, делающего других счастливыми помимо, а то и вопреки их воле? Там,  где проходит граница призвания и само­ званство,  проходит,  фактически,  граница  добра  и  зла. В первом приближении критерий был предложен В. Дудинцевым в романе  «Белые одежды»: если кто-то громко кричит о великом добре, которое он несет людям, — по­ дозревай зло,  если кто-то тихим голосом извиняется  за вынужденное неудобство, которое он причиняет другим,  — подозревай, как минимум, порядочного человека. Но мож­ но выразиться еще точнее. Безнравственна личность, ру­ ководствующаяся по отношению к обществу представле­ ниями о собственном достоинстве, и безнравственно об­ щество,  руководствующееся  по  отношению  к личности представлениями  о  ее  долге.  И  наоборот.  Нравственна личность, руководствующаяся по отношению к обществу представлениями о долге, и общество, руководствующее­ ся по отношению к личности представлениями о ее свобо­ де и достоинстве.

Долг — не извне внутрь,  а изнутри вовне. Никто не вправе мне сказать, что я должен. Долг — это дело моего выбора.  Но общество может задать ограничения против возможного самозванства, задать правила игры, которые я могу принять или не принять, но со всеми вытекающи­ ми для меня возможными последствиями. Так же как в логике отрицание обладает большей силой,  чем утверж­ дение, так и в этике отрицание, запрет оказываются культурологически более фундаментальными, конструктивны­ ми, чем позитивные характеристики. 

Главное же —  принятие этих  ограничений  — также дело свободного выбора самой личности. Путь цивилиза­ ции — путь самоограничения самозванства. Само по себе оно есть проявление воли как инстинкта свободы. А сво­ бода, по сути дела, есть сознание воли, ее самоограниче­ ние и ответственность.

С В О Б О Д А  И  О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т Ь 

 Итак, есть ситуация свободы и ситуация воли. В ситу­ ации свободы границы моей свободы совпадают с грани­ цами ответственности: я свободен там,  где я отвечаю за свои решения, не отвечать я могу только за те решения, которые я принял свободно. 

Поэтому ответственность не может строиться исклю­ чительно сверху вниз — как ответственность перед выше­ стоящим. Ничего, кроме безответственности, это не поро­ дит. Нижестоящий будет уклоняться от принятия реше­ ния, в неудачах у него будут ответственны обстоятельства, происки противников и недоброжелателей и т. п. Для того, чтобы спрашивать с работника, ему необходимо предоста­ вить  «поле свободы». 

Как я могу стать свободней, расширить границы сво­ ей свободы? Только относясь к другому как к такому же свободному, как и я, соотнеся его интересы со своими и вступив  с  ним  во  взаимно  свободные  и  ответственные отношения. Социальное пространство оказывается всюду плотно структурировано этими взаимоответственными от­ ношениями, имеющими к тому же правовое оформление. 

Иначе говоря, свободное общество потому и богатеет, что  оно  оказывается  обществом  взаимного  удовлетворе­ ния  взаимного  спроса.  И тогда  становится  очевидным, что  демократия есть результат,  итог, «упаковка»  всюду плотных рыночных отношений, так как имеются реаль­ ные опора, почва, ткани, на которые она может опереть­ ся, из которых она и вырастает, как адекватная им форма управления. 

И  есть ситуация воли,  когда интересы других людей меня напрочь не интересуют. У меня идея великая, кото­ рая спишет все мои возможные грехи.  «Не согрешишь — не покаешься, не покаешься — не спасешься», — говорил 

448

М ЕНЕДЖ М ЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8 . УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛрМ

449

один из российских самозванцев. Социальное пространство не структурировано, оно пусто. В нем носятся самозванцы слухи и сплетни; со своими великими идеями, налетают друг на друга, от­ скакивают. Треску, грохоту много, толку никакого. До тех пор, пока не появится суперсамозванец, который всех их встряхнет, зажмет в железный кулак и выстроит по ран­ жиру.  И  понятно,  что  попытки  «ввести»  демократию  в ситуации воли деструктивны и разваливают общество.

СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ МОТИВАЦИОННЫХ УСЛОВИЙ 

 Каким  же  образом  можно  способствовать  развитию мотивации? Очевидно, методы прямого воздействия (при­ нуждение и убеждение) в этом плане могут оказаться не ства к новому сотруднику; только неэффективными, но и способны даже к порожде­ нию эффекта диаметрально противоположного — дизмотивации. Поэтому задача менеджера заключается скорее в учете  мотивации  конкретных  работников  и созданию условий, способствующих закреплению и развитию моти­ 

Эта работа должна начинаться еще при беседе по най­ димо,  чтобы  пресечь  возможные  ненужные  разговору

2) до появления нового работника полностью оборудо­ вать его рабочее место, чтобы он с первых минут почув.. ствовал внимание и мог полноценно входить в курс де^;

3) в первый день работы нового сотрудника обязатед ь , но представить его коллективу, как минимум, обязатец ь но  —  тем,  с  кем  он  будет  находиться  в  контакте  св 0е рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание &а причинах  его  появления,  планах,  с  ним  связываемых; это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок, и дру­ гие сотрудники четко и ясно поняли отношение руковод

4) до приступания  новичка  к  непосредственному  ^ с полнению его должностных обязанностей необходимо & Го подробным образом проинструктировать, продемонстр и_ ровать образцы документов, операции, которые ему пц и_ дется выполнять. И только после такого инструктажа раз­ решить приступать к работе, целесообразно на первое вре_ мя договориться с кем-нибудь из опытных работников 

0 

му, когда с помощью открытых вопросов, нащупав моти­ вы кандидата, работодатель, осознавший возможную об­ щность интересов, раскрывает содержание этой общности для потенциального сотрудника (возможности делового и профессионального роста, решения жизненных проблем, возможные  льготы  и  блага,  личная  заинтересованность руководства в возможном сотрудничестве и т. п.). 

Очень важно закрепить позитивную мотивацию при введении в должность нового сотрудника. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое  несоответствие между обещаниями при  найме  и реальным положением дел, принятые на работу и остав­ ленные руководством наедине с их проблемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осу­ ществляется планомерно, этап за этапом: 

1) информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей  «подачи», почему именно он,  ка­ кие перспективы с ним связываются; сделать это необхоперсональном наставничестве над новичком;

5) в первые месяц-два со стороны руководства за дея­ тельностью нового сотрудника должен быть обеспечен при. стальный контроль — и не столько по результатам раб0 ты,  сколько  за  процессом.  Разумеется,  речь  идет  не 0 цепляний по мелочам, а о доброжелательном и забот^и . вом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать. 

К созданию мотивационных  условий  относятся Раз­ личные писаные (оговоренные в контракте) и неписаные договоренности  руководства  с  конкретным  работник0щ (о режиме дня, отпусках за свой счет и т. д.), создающие систему доверительных отношений. 

Важным условием создания оптимального нравственно, психологического  климата  является  разрешение  и  цр 0 . филактика конфликтов. Содержание этой работы подроб. но  рассматривается  в  курсе «Психология  управлении» Здесь  же  отметим  главное, -Во-первых,  нет  и  не  м о ц ^ быть полностью бесконфликтного менеджмента. Более того усилия  по  развитию фирмы  зачастую  предполагают  ц 0 . рождение конфликтной ситуации. Проблема заключаемся 

450

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

451

в том, чтобы не допустить перерастания производственно­ го конфликта в конфликт межличностный.  Если первые конфликты поддаются конструктивному разрешению, то вторые — неразрешимы в принципе. 

Технология разрешения конфликта достаточно проста. Конфликт может быть разрешен  на нескольких уровнях: 11 профилактика конфликта,  т. е.  создание и  развитие 

мотивации  на  конструктивную  совместную  деятель­ ность и т. д.;

Ш воспитательное  воздействие на конфликтующие сто­ 

роны, анализ и разъяснение природы конфликта, пу­ тей его разрешения, в том числе — совместно с кон­ фликтующими сторонами;

Ш  разделение объекта спора (создание производственных 

условий,  когда  конкретные  задачи,  решаемые  кон­ фликтующими сторонами, дополняют, а не исключа­

ют друг друга);

II  перераспределение полномочий конфликтующих сторон, 

принятие организационных мер по разведению их рабо­ чих мест по различным площадкам, помещениям (про­ странственное решение) или по разведению их рабочего времени  (временное  решение),  лишая тем  самым  их непосредственных контактов, хотя бы на время;

Ш если  все предыдущие меры не помогли, а конфликт 

начинает сказываться на деятельности фирмы,  необ­ ходимо принимать (по соответствующим конкретным нарушениям и упущениям) меры административного воздействия, вплоть до увольнения. Формирование мотивационных условий выражается и 

в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе.  Критерии оптимального нравственно-психо­ логического климата в коллективе достаточно очевидны  — иногда достаточно даже простого  наблюдения,  чтобы су­ дить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и кли­ ентам,  а  также  характер  общения  сотрудников  друг  с другом  (непринужденный и доброжелательный или натя­ нутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных про­ изводственных вопросов, причем критика не воспринима­ ется  как  личные  выпады.  В  таком  коллективе  важные решения  зачастую принимаются  в рабочем  порядке,  без

452  проведения  специальных  формальных  совещаний.  Кол­ леги  уважают  мнение  друг  друга,  в  коллективе  высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание зада­ ний ясны и воспринимаются как личные, отсутствует ме­ лочная  опека  со  стороны  руководства.  Более  того,  вре­ менное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы. И наконец, самый объективный кри­ терий  — отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров. Формирование мотивационных условий во многом на­ правлено на формирование у работников чувства соприча­ стности фирме, сознания и чувства некоторого  «Мы». Так, развитие мотивации  персонала в  японском  менеджменте предполагает формирование системы глубокой интеграции коллектива, разветвленной системы стимулирования, вклю­ чая систему пожизненного найма работников (которым га­ рантируется,  что  они  не  будут  уволены  по  инициативе фирмы); продвижение по службе в зависимости от возрас­ та; стимулирование по итогам комплексной оценки, а не только в зависимости от эффективности и внедрения нов­ шеств; ориентацию на групповые методы принятия реше­ ний и работы; повышенное внимание к личности работни­ ка, его чести, достоинству, в том числе отказ от открытой публичной критики; широкую практику организации об­ щения работников в свободное время. Ряд этих принципов прямо противоречит традиционным представлениям об ус­ пешном  менеджменте,  однако реальная  практика убеди­ тельно доказала их эффективность, потому что их реализа­ ция  позволяет  решить  главную  задачу  современного  ме­ неджмента — создать коллектив, глубоко интегрированный общими интересами, общим видением перспектив.

Формирование  сопричастности  общему  делу  предпо­ лагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния,  идеологии,  перспектив.  Вне такого  видения невозможно правильное  и адекватное,  заинтересованное понимание решений,  планов,  проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны  быть  различными  как  по  кругу  охватываемых проблем, так и по глубине перспективы (табл.  18).

Важную  роль  играет  формирование  у  работника со­ знания его личной и профессиональной  значимости для

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

453 

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы 

Таблица

18

Д В А  ПОТОКА

Горизонты  видения

В Н У Т Р И Ф И Р М Е Н Н О Й    И Н Ф О Р М А Ц И И

Ранг

Временной  горизонт

Видение

В работе с персоналом по созданию позитивной моти­ 

Председатель

20 лет

Будущее фирмы

вации  важную  роль  играет  внутрифирменная  информа­

правления

ция. Внутри фирмы информация выполняет ряд важней­

Члены правления

12-15  лет

Концепции будущего

ших для современного менеджмента функций:

И  помощь работникам и специалистам в ознакомлении с

Руководитель

3-7  лет

Программы, проекты

направления

целями, возможностями и традициями фирмы;

Начальники отделов

0,5-1 год

Главные направления

II разъяснение общей политики руководства и принци­

пов его работы с персоналом;

Руководители  групп

0,5 года

Комплексы задач

ЕЮ удовлетворение потребности персонала в информации 

Исполнители

Неделя — 1 месяц Отдельные  задачи коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело,  создания чувства уверенности  (защищенно­ сти и доверия) в отношениях с коллегами и руководством. 

И  наконец,  формирование  мотявационных  условий невозможно  без  учета  такого  мощного  фактора,  каким является личный пример руководителя. Именно его пове­ дение,  его решения  и отношения  выступают для подчи­ ненных главным ориентиром в оценке итогов работы — своей, коллег и фирмы в целом. 

Все рассмотренные факторы развития мотивации име­ ют особое  значение  в  женских коллективах,  каковых в сфере культуры большинство.  В таких  коллективах вве­ дение  в  должность должно осуществляться  особенно де­ ликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации  должны  сопровождаться  тщательными разъяснениями их целей, профилактикой возможных опа­ сений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчи­ ны,  нуждаются  в «понятности  руководителя».  Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровож­ даться  детальными  разъяснениями  их  значения,  цели, намерений я планов руководства, его личной заинтересо­ ванности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер.  Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным от­ ношениям  при  категорическом  избегании  впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Очень многое в жен­ ском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режи­ ма, организации социальной поддержки персонала.  о событиях на фирме и вокруг нее; Ш обеспечение  и  стимулирование двусторонней  комму­ 

никации между руководством фирмы и работниками; @  способствование развитию положительной мотивации 

у каждого работника по отношению к фирме и высо­ кому  качеству работы;

Ш формирование организационной культуры и фирмен­ 

ного стиля; ® воспитание  работников  как  представителей  фирмы, 

носителей ее имиджа и культуры. Главнейшей задачей в связи с этим является обеспече­ 

ние двух потоков внутрифирменной информации:  «сверху» и  «снизу».  В  первом  случае  речь  идет  об  информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систе­ матически доводиться до персонала.  У каждого работни­ ка  имеется  вполне  естественная  потребность  в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, ито­ гах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности  слухов  и т. д.  Некоторые  руководители считают,  что они должны быть загадочными для  подчи­ ненных,  полагая,  что  это  способствует  укреплению  их авторитета,  —  заблуждение  чрезвычайно  опасное.  Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый дискомфорт  у  подчиненных.  Они  начинают «угадывать шефа», строить догадки об истинных намерениях, оцен­ ках  и  настроениях  руководства,  начинают  распростра­ няться слухи,  сплетни, создается нервозная обстановка, благоприятная  для  интриг,  отвлекающая  коллектив  от дела  и  не  идущая  этому  делу  на  пользу.  Для  решения втой проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей.  Для адекватного понима

454

МЕНВДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

455

 ния сути приказов и распоряжений необходима дополни­ тельная  разъяснительная  работа  и  желательно  исходя­ щая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользу­ ется  каждой  возможностью демонстративного разъясне­ ния позиция руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений. Не менее важен  «и встречный информационный по­ ток — от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучше­ нию дел  — обо всем этом руководитель может узнать толь­ ко  непосредственно от работников.  Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного контакта, со­ здавать для этого возможности — от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения.  Этот источ­ ник не могут заменить сведения, поступающие от руково­ дителей  подразделений,  так  как  возможны  искажения информации, ее скрываниечего шеф не знает, от того не  страдает»),  и тогда руководство может столкнуться с 

неожиданным для него конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству  фирмы  чрезвычайно  важно  иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фир­ мы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доноси­ тельство, «доброжелательство»  и прочие проявления не­ здоровой обстановки.

Важнейшим незаменимым  источником  информации для руководителя является увольнение работника. При­ чины его ухода могут быть различными, как по инициа­ тиве работника, так и по инициативе руководства фирмы. Однако важно помнить, что такой работник является но­ сителем такой информации, которую руководитель, воз­ можно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководством фир­ мы наболевшим пониманием проблем, которым он в дру­ гой ситуации не поделился бы ни при каких условиях. Поэтому  увольнение должно  сопровождаться  обязатель­ ным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причи­ нами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше рас­ статься если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же  уход  работника,  его  переход  в другую  фирму  может

456 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  1ть перед фирмой, из которой он уходит, новые пер­ спективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности. 

Оба потока информации, как создающий «чувство ру­ ководителя»  у подчиненных,  так и создающий  «чувство подчиненного»  у руководства,  в конечном счете направ

 иы на достижение единой цели — формирования чувва  «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и 

привлечение подчиненных к выработке решений, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формирова­ нии  позитивной  мотивации играет правильно выстроен­ ные подбор и расстановка кадров, тщательно выстроенное введение в должность новых работников. Но для формиро­ вания  общности  интересов  внутри фирмы недостаточно традиционных  технологий  менеджмента.  Это  не  может быть  проблемой  отдельных  его  фрагментов  типа  стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целост­ ной технологии с ориентацией на информацию. 

Поэтому проведение встреч с персоналом — как са­ мостоятельных,  так и (желательно) с участием руковод­ ства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и  анализ  предложений,  книги  пожеланий,  бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, до­ сок объявлений, постоянных и временных выставок, ста­ тьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видео­ материалов, печатных материалов (справочников, памя­ ток для новичков и начинающих),  телефон доверия — все эти методы РК должны использоваться и в работе с персоналом фирмы. 

Для  этого  могут  использоваться  также  собственные радиостудий, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределе­ ние материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим:  50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального или международного характера, с нею связанных  (новые контракты и контак­ ты, модернизации, реорганизации, новые технологии, важ­ ные  решения,  назначения,  отставки,  вакансии  и т. д.); 20% — информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработной платы и стимулиро­ вания,  социальные  гарантии,  льготы,  отдых,  награды, достижения,  безопасность,  компенсации,  юридические

. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

и другие консультации,  письма,  отклики и запросы ра­ ботников и т. д.); 20%  — информация о социальной сре­ де  фирмы  (конкурентах,  инвесторах,  властях  и т. д.); 10%  — прочие факты и сведенияразное»). Кроме соб­ ственной  газеты или  журнала можно издавать справоч­ ную литературу, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие информационные материалы. 

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей и совре­ менным состоянием фирмы, практикой ее деятельности. Сегодня даже в щэомышлеиных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных коллекти­ вов, спортивных клубов и секций, объединений по интере­ сам, поддержка и развитие различных увлечений сотруд­ ников.  Современная фирма  (не только сферы культуры) все в большей степени предстает социальным институтом, напоминающим  многопрофильное  учреждение  культуры.

КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ФИРМЫ

Современный менеджмент начинается и заканчивается 

культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на  эту тему уже было  сказано  в  разделе,  посвященном стилю руководства и развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное — с точки зрения тех­ нологии современного менеджмента фирма предстает куль­ турой —  в  буквальном  смысле,  всерьез  и  по  большому счету, со всеми вытекающими последствиями. 

Это значит, что к фирме применимы все характери­ стики  любой  культуры.  Как  и  в любой  национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. куль­ туре,  в  фирме  должны  быть  и  всегда  имеются  (в  том числе стихийно складываются) свои нормы и ценности, свои традиции, эпос  (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы,  вожди, субкультуры, их носители и трансляторы. 

Нормы и ценности могут быть как писаные (осознан­ ные, отрефлексированные), так и неписаные, складываю­ щиеся в практической деятельности как проявление ори458  •стации руководства и других лидеров мнения.  В любом Коллективе  обязательно  складываются  свои  традиции  и ритуалы  (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серьезные лич­ ные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, луч­ ше, чтобы этот процесс контролировался и направлялся. На любой фирме обязательно складываются свои ле­ генды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно пе­ редающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...»,  «Как и за что у нас увольВяют», «Шеф  тоже  человек»  (со своими слабостями,  и ничто  человеческое  ему  не  чуждо), «Как  у  нас  умеют прощать»,  «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот про­ цесс тоже может направляться и контролироваться.  Яр­ ким примером сознательного и целенаправленного форми­ рования мифов, легенд и слухов о себе является деятель­

ность шоу-группы «На-на». Она включает в себя, например, 

8.5. 

регулярное издание газеты, носящей название группы, боль­

шую  часть  материалов  в  которой  составляют  интервью, откровения, слухи, сплетни, анекдоты о жизни группы в целом и каждого ее участника. Для этого перелицовыва­ ются старые анекдоты, провоцируются письма почитатель­ ниц,  но  достигается  главное —  формируется  желанный потребителями — а это преимущественно девочки-подрост­ ки —  образ участников группы,  удовлетворяется  потреб­ ность поклонниц в информации о своих любимцах. Ме­ неджер группы Б. Алибасов постоянно подчеркивает, что «На-на»  — это не просто шоу-группа, он носитель и серд­ цевина  «на-найской  культуры».  Эти  слова —  не  просто удачная  метафора,  а  свидетельство  профессионального понимания существа дела и отношения к нему.

В любой фирме, как любой живой культуре, формиру­ ются и развиваются субкультуры (группировки по возра­ сту, по интересам, по образованию, по профилю деятель­ ности и т. д.), задающие сложные неформальные отноше­ ния,  выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться  в  формальные  организационные  структуры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно вос­ принимает этот естественный процесс или воспринимает

в. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 459 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

 его как зло  и пытается  искоренить.  Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, при­ дать новые импульсы развитию фирмы как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки зрения, подобна игре, точнее — системе игр со своими правила­ ми, распределениями ролей, сценариями, временем играния, победами и поражениями. Культурологическое содержание менеджмента, на пер­ вый взгляд, трудноуловимо,  нечто  «мягкое» и факульта­ тивное в менеджменте, но — по сути дела и на поверку — и самое стабильное,  выступающее предпосылкой и фун­ даментом всего остального. В современном  менеджменте  все  более  отчетливо  на первый план выходят культурологические проблемы. Не­ посредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения,  образа фирмы,  пред­ ставлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на во­ просы «Кто мы такие,  «Чего мы хотим,  «Что для нас 

свято  и т. п.  — т. е. о культурном самосознании и са­ моидентификации. Только на этой основе могут разраба­ тываться долговременная стратегия и приниматься конк­ ретные решения.

Замечательное  свойство  культуры  состоит в  том,  что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, скла­ дываются определенные способы действий, поведения, об­ щения, их писаные и неписаные правила, т. е. культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, приема, отношений с общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менедже­ ров, будут разрушительно сказываться на мотивации пер­ сонала. Организационная (корпоративная) культура и фир­ менный стиль являются как бы наиболее полным и инте­ гральным  выражением  культуры  управления  и  работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.

460 М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы л   I •••:: • ••  Поэтому  организационная  культура  и  фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ ре культуры — тем более: с одной стороны, как предпо­ сылка менеджмента, тот характер и способ отношений, [образ фирмы и ее руководства,  которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой — сам менеджмент как сознательные и целенаправленные дей­ ствия формирует определенный фирменный стиль. 

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, об­ ращен и адресуется в две стороны: к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная культура и фирменный стиль — это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее [обликом, по которому о ней судит социальное окружение. 

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в каче­ стве предпосылок, важных для формирования и утверж­ дения образа, а в конечном счете — и репутации фирмы? Рассмотрим их,  переходя от  как бы внешних формаль­ ных компонентов и факторов к более глубинным. 

Информационный  дизайн  включает  в  себя  выработку знаков, в идеале — полноценную знаковую систему гра­ фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия.  Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, при­ чем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические си­ туации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой. 

Следующий  компонент —  эмблема,  которая  может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный  зверек,  растение,  здание,  архитектур­ ный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или  специально  выполненного  написания  аббревиатуры, или как их комбинация. 

На фирме могут быть приняты  особые шрифты,  ис­ пользуемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, используемые

а  У П Р А В Л Е Н И Е  П ЕРСО Н АЛО М 461 

в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудни­ ков  и т. д.  На  некоторых  фирмах  принимаются  также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интона­ ция, музыкальная тема. Они могут использоваться в орга­ низации  распорядка  рабочего дня,  при  проведении ме­ роприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодо­ рантов, освежителей и т. п. 

За рубежом получили распространение лозунги фир­ мы (слоганы)  — фразы, в которых кратко выражены жиз­ ненная позиция и миссия фирмы — как бы «кредо», «сим­ вол веры» ее сотрудников от высшего руководства до ря­ дового персонала. 

Перечисленные основные элементы информационного дизайна важны тем, что они создают систему знаков, ин­ формирующих о фирме, о ее существовании, о ее присут­ ствии  «здесь  и сейчас»,  я которые могут участвовать  в других,  более сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета выраба­ тывается логотип — особое написание названия фирмы и ее  юридического  адреса,  которое  используется  в  блан­ ках —  «шапка»  документов  (писем, приказов, инструк­ ций  и т. д.),  конвертах,  визитках,  сувенирах,  значках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и ви­ зиток ограничивают выработку  «фирменного стиля», за­ казывая  такую  разработку  у  специалистов-дизайнеров. Однако информационный дизайн, а тем более фирменный стиль —  вещь  и  проблема более  серьезная  и комплекс­ ная. Например, компоненты информационного дизайн* могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн  включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их плани­ ровку. Речь идет не обязательно об архитектурном проек­ те, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репута­ ции фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособлен­ ное или новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформле­ ние и чистота самого этого входа. 

Оформительский  дизайн (дизайн  оформления)  пред­ полагает  хорошо  продуманное  оформление  внутренних

462 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  ощений, рабочих мест, приемных. Речь идет не толь>б интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важыапример, чтобы посетитель или начинающий работ­ 

ник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей,  с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы. 

Внешний  облик  сотрудников,  включая  одежду,  при­ ческу и макияж, может иметь различную степень норма­ тивности — от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль  (гал­ стук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макия­ жем. Может быть принята и система проетейших запре­ товкак не принято») на внешний вид персонала. 

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, ди­ зайн оформления и внешний облик могут стать предметом специальной  целостной  разработки  проекта  системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует привлечения  высококвалифицированных специалистовдизайнеров, Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля»,  «из головы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечис­ ленные дизайновые составляющие выражают и воплоща­ ют определенную культуру управления, работы, общения и  человеческих  отношений,  личную  культуру  руковод­ ства и работников фирмы. 

Эти  вопросы  тесным образом связаны с проблемами психологии  управления,  культуры  руководства  и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют органи­ зационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только  культуру ру­

ководства  и  подчиненных,  но  и  определенную  степень зрелости  коллектива.  Это  и  соблюдение  ритмичности  в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике кон­ фликтов и т. д, и т. п. Хотя опыт показывает, что решаю­ щую роль здесь играет личность руководителя, наклады­ вающая  неповторимый  отпечаток  на  стиль  и  культуру управления, режим работы, ее ритм, распределение зада­ ний и контроль исполнения.

463 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 

 Стиль деловых отношений  — важнейший компонент, по  которому  партнеры,  посетители  и  другие  судят  об организационной культуре фирмы. Обязательность, лич­ ная заинтересованность и ответственность, точность, опе­ ративность — наилучшее свидетельство надежности фир­ мы,  вызывающее  доверие  к  ней  и  ее  руководству,  со­ трудникам.

Стиль  поведения  определяет  как  характер  общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вербаль­ ные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирмен­ ного стиля важны не только манеры ее сотрудников, спо­ собы разрешения ими конфликтов и недоразумений меж­ ду  собой,  чувство  юмора,  но  и  культура  их  речи,  их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь. И  «депрессивные»  — организации, в руководстве кото­ 

рых вакуум  власти,  а деятельность сотрудников бес­ цельна и бессмысленна;

•  «шизоидная»  —  организация,  руководитель  которой 

предстает холодным,  отрешенным,  замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом. Он не дает чет­ ких и ясных указаний, говорит загадками, дистанци­ руется от подчиненных. В таких организациях почти отсутствует  интегративное  начало,  а  вакуум  власти очень быстро  заполняется  игрой  интересов  среднего звена. В этом пункте мы доходим уже до требований к обра­ 

зованию, особенностям личности сотрудников и менедже­ ров,  их нравственной культуре — к тому, с чего начинаиется и чем кончается любой менеджмент и любое человеЬеское  дело —  человеческой  личности.  Давно  сказано: 

«Бытие  коренится  в сердце души  человеческой», —  эта 

Личная культура  —  наиболее  полное  и  в  то же вре­

слова в полной мере относятся и к менеджменту.

 мя  трудноуловимое  выражение  организационной  куль­ туры и фирменного стиля. Если руководитель не зани­ мается сознательным выстраиванием собственного имид­ жа, то особенности его личности, а нередко и патологии, 

переходят на организацию в целом. В связи с этим мож­ но даже  говорить об определенных  типах  патологичес­ ких организаций: 

Ш  «параноидальная»  —  фирма,  в  которой  царят недо­ 

верчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения и т. д.;

Ш  «принудительная»  —  организация,  в  которой доми­ 

нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые решения постоянно откла­ дываются;

Ш  «драматическая»  — организация, в которой работа 

непрерывная инсценировка и представление, импуль­ сивные действия, целиком направленные на закреп­ ление  ореола  гениальности  самовлюбленного  шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезап­ ными озарениями руководства,  а отношения сотруд­ ников либо экзальтированно идеализируются, либо ска­ тываются к демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

464

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы

X .  У П Р А В Л Е Н И Е П ЕРС О Н АЛО М

465

16-2111 

тивности, которая рано или поздно, но встает перед руко­ 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

водством фирмы и органами отраслевого и регионального 

МЕНЕДЖМЕНТА

управления ,  желающим  знать  —  оправданы ли  те  нема­

лые затраты ,  которые идут на культурные проекты ,  про­ 

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

граммы  и  мероприятия  (особенно  в  условиях  дефицита бюджетных  средств).  В  эффектности  этих  мероприятий сомнений нет — но насколько они эффективны ?

Трудности усугубляются тем, что для решения пробле­ мы эффективности управления культурной деятельностью оказываются  недостаточными  чисто  экономические  (фи­ нансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии эффек­ 

9.1. 

тивности, выработанные на материале эффективности ма­ 

ЭФФЕКТ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

Центральной  и  ключевой  проблемой  теории и практики менеджмента является проблема эф­ фективности. Особое значение эта проблема име­ ет применительно к менеджменту в сфере куль­ туры , где оценить эффективность деятельности чрезвычайно  трудно,  прежде  всего  —  в  силу особенностей менеджмента в этой сфере, о ко­ торых  говорилось в  начале  работы,  сложности прослеживания однозначной зависимости меж­ ду конкретными результатами и итогами рабо­ ты ,  поддающимися  количественному  анализу (прибыль,  объем продаж и т. д.),  трудностями выражения  и  характеристики  результатов. 

Важнейшими проблемами современного биз­ неса, как коммерческого, так и нон-профитного, становятся выходящие на первый план дей­ ствия  трудноуловимых ,   трудноизмеримых   и практически  непредсказуемых  факторов .  Не­ даром современный менеджмент называют  «уп­ равлением  по  слабым сигналам » . 

Успех  дела  зависит  не  от  способности  ре­ шать хорошо структурированные задачи с явно выраженными  параметрами ,  а  в  умении  учи­ тывать и использовать неявно выраженные им­ пульсы  среды  и  управлять  сопротивлением  — внешним  и внутрифирменным .  Все сказанное в полной (если не в наибольшей) мере относит­ ся  к  менеджменту в  сфере  культуры ,  что,  тем не менее, не снимает проблемы анализа эффектериального производства. Анализ же эффективности при­ менительно к сфере культуры непосредственно предполагает выработку более широкого подхода,  выхода в более широ­ кий (часто  — только предполагаемый) контекст и уточне­ ние этого контекста.  В определенном смысле анализ про­ блемы  эффективности  на  материале  управления  в  сфере культуры привлекателен и поучителен именно его трудно­ стью  — в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение. 

Рассмотрение  проблемы  эффективности  предполагает несколько уточнений.  Прежде всего это касается понятий эффекта и эффективности, содержание которых очень час­ то смешивается. Так ,  говорят об  «эффекте от использова­ ния нового оборудования»,  «эффекте от внедрения новых форм  работы», «эффекте управления»  и т. п.  Проводятся даже анализы и исследования с целью выявления эффекта отдельно взятых мероприятий культурно-досугового  (кон­ церты, спектакли и т. д.) или менеджментного характера, что  является очевидной  подменой  понятий,  так  как  речь фактически идет не столько об эффекте, сколько об эффек­ тивности. Эффектом обладает любое взаимодействие  — как вещественное, так и информационное.  Эффект выступает как результат (основной или побочный) такого взаимодей­ ствия вне зависимости от его целей и назначения.  В этом плане  эффект  —  абсолютная  (безотносительная)  характе­ ристика ,  выражающая результат любой деятельности. Эф­ фективностью  же  обладает  не  любое  взаимодействие  и  не всякий процесс, а лишь имеющие определенные цели .

Так , пожар или землетрясение, обладая явным эффек­ том,  эффективностью не обладают,  в отличие от  поджога 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9  ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

467

16*

или бомбардировки. Иначе говоря, эффективность — сугу­ бо относительная характеристика деятельности, причем от­ носительно преследуемых этой деятельностью целей. В этом плане эффективность —  принципиально  управленческая характеристика, принципиально управленческое понятие, соотносящее результат (эффект) деятельности с преследуе­ мыми целями, как отношение этого результата к целям. 

Где «рождается»  эффективность?  Из  анализа  каких факторов  и  показателей  можно ее  выявить?  Очевидно, что эффективность нельзя отождествлять исключительно с какой-то одной сферой управления, например, с финан­ сированием, или с материально-техническим обеспечени­ ем, или с расстановкой кадров только. Эффективность — синтетический и интегральный показатель, характеризую­ щий  всю деятельность учреждений  культуры во  всей ее полноте. На этом основании иногда ищут пути и возмож­ ности расчета универсального, единого показателя эффек­ тивности, имеющего простое количественное выражение. Например, как известно, основатель советского государ­ ства всячески побуждал экономистов выработать единый тйех  тдтЪег  —  числовой показатель,  характеризующий эффективность развития народного хозяйства в целом. 

Такая задача является весьма и весьма благородной не только применительно к экономике страны в целом, но и применительно  к отдельно  взятой  фирме.  Сложность  ее решения на любом уровне состоит в том, что возможность расчета такого показателя предполагает наличие по край­ ней мере трех необходимых условий:  1) точной дифферен­ цированной  модели эффективности,  выделяющей  основ­ ные факторы последней; 2) показателей, характеризующих эти факторы;  3) методики соотнесения этих показателей друг с другом.  Иначе говоря,  прежде чем интегрировать, надо научиться дифференцировать.

9.2. ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ 

Эффективность выражает не только относительность результата деятельности  к  ее  целям,  но  и  результата с использованными для его достижения средствами  (мате­ риальными, финансовыми,  трудовыми и др.) —  как  ха­ рактеристика  оптимальности  их  использования.  Иначе говоря, эффективность — это свойство способа деятельности, если с его помощью цели достигаются быстрее, лег­ че, с меньшими затратами. 

Нередко эффективность в сфере культуры сводят к ха­ рактеристикам типа отношения уровня культуры к объему потребления благ и услуг  («социальная  эффективность»), отношение объема  деятельности  учреждений  культуры  к их  ресурсамиспользование  материально-технической базы»), доход, прибыль, рентабельностьфинансовая эф­ фективность») и т. п. Все эти важные показатели уточня­ ют, тем не менее, лишь один вид эффективности — соотно­ шение затрат и результатов работы. Однако главной харак­ теристикой эффективности является все-таки соответствие результатов целям,  по отношению  к  которому оптималь­ ность затрат является характеристикой вторичной, произ­ водной. И тем более эта характеристика важна примени'тельно к сфере культуры — некоммерческой по преимуще­ ству. Поэтому доминирование внимания на затратном аспекте эффективности чревато смещением акцентов в менеджмен­ те на коммерческой стороне дела исключительно. Распрост­ раненность и некоторое доминирование затратной модели эффективности легко объяснимо тем, что она более явна и легко поддается  измерению и  анализу в точных  количе­ ственных показателях  — натуральных и стоимостных. 

Однако отмеченные два вида эффективности не исчер­ пывают содержание этой центральной для теории и прак­ тики менеджмента идеи. Можно и необходимо говорить об эффективности и как о соответствии самих целей дея­ тельности  реальным  потребностям.  Так,  необходимость маркетингового анализа и всей маркетинговой техноло­ гии  менеджмента  во  многом  обусловлена  именно  этим аспектом  эффективности.  Если  цели  не  будут'  соответ­ ствовать реальному спросу, то,  в какой бы степени  эти ошибочные цели ни были достигнуты на практике, при­ чем даже с минимальными  затратами,  вряд ли менедж­ мент в целом может рассматриваться как эффективный и быть таковым. Советская система управления, ориенти­ рованная на достижение утопических и выморочных це­ лей,  — тому наглядное подтверждение. 

Следовательно, в общем виде можно говорить о трех основных видах эффективности: Ш как  отношение  затрат  к  полученным  результатам (Э = Р/3), выражающее экономичность использования 

488

^.ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

469

МЕНВДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

средств  и  ресурсов  —  эффективность  тем  выше ,  чем

аспектах )  проявляет  зависимость  от  уровня  анализа  уп­

меньшие  затраты  позволяют  получить  один  и  тот  же

равленческого  процесса.

результат;

Так ,  можно  говорить об  эффективности деятельности

Ш  как  отношение  результата  к  преследовавшимся  це­

фирмы  и  об  эффективности управления ею  или  группой

лям  (Э = Р  ) ,  выражающее степень реализации  це­

фирм .  Если эффективность на уровне деятельности  фир­

лей  деятельности  —  эффективность  тем  выше ,  чем  в

мы  связана  с  анализом  целей ,  результатов  и  затрат  в

большей  степени  результаты  соответствуют  целям ;

осуществлении  ее  непосредственных  социальных  функ­

Ш  как отношение целей реальным потребностям, пробле­

ций  (для сферы  культуры  —  организация досуга,  просве­

мам  (Э = Ц  ) ,  выражающее степень рациональности

тительская  деятельность  и т. д .),  то  эффективность  на

выдвигаемых целей  — эффективность тем выше , чем в

уровне  управления  связана  с  анализом  эффективности

большей  степени цели  решают реальные  проблемы.

относительно функций менеджмента (принятия решений ,

С некоторой степенью условности эти виды эффектив­

планирования , учета, контроля и т. д . ) .

ности  могут  соответственно  различаться  как

«экономич­

То , что это достаточно различные стороны эффектив ­

ность»,

«результативность»  и

«целесообразность».  Итого­

ности ,  наглядно и убедительно продемонстрировал упомя­

вое  выражение эффективности

нутый  опыт  централизации  учреждений  культуры,  созда­

ния  культурно-спортивных  комплексов.  С  точки  зрения

э = ^  . 1 ! . -^

управленческих  функций ,  централизация  (как  концент ­

П   Ц

3

рация  материальных ,  трудовых  и  финансовых  ресурсов)

может быть  упрощено за счет очевидного математическо­

является  фактором  безоговорочно  положительным ,  по­

го преобразования  (сокращения  Ц ) до  вида:

скольку  всякая  централизация  ведет  к  более  оператив ­

ному  административному  руководству,  упорядочению  и

унификации  планирования ,  учета  и  отчетности.  Однако

Э  =  *  *  .

П

3

централизация , будучи фактором повышения эффектив ­

Однако в менеджментном контексте посредующая роль

ности  (целесообразности,  результативности  и  экономич ­

целей  представляет  принципиальный  интерес.

ности )  управления ,  не  всегда  и  не  при  всяких  условиях

ведет  к  улучшению  и  повышению  качества  собственно

Если цель полностью выражает потребность (Ц  = 1 ) ,

культурно-досуговой  и  т.  д.  работы  учреждений  культу­

а  результат  полностью  реализует  цель  (Р   =

1),  то  эф­

ры .  Если для  целей  управления  чем  крупнее  централи ­

фективность сводима к  ее затратной составляющей :

зованная  клубная или библиотечная  система,  тем  лучше

Р     Р

(недаром  в  практике  менеджмента  давно  отмечена  тен­

Э  =  1

1

-  = - .

3

3

денция  к  росту  и  разбуханию  системы  управления ) ,  то

для  целей  собственно  деятельности  учреждений  это  не

Однако такое допущение является излишне сильным ,

всегда  так .

особенно  для  практики  менеджмента  в  социально-куль­

турной  сфере.

Другой яркий пример  — инициирование развития плат­

ных  услуг  в  сфере  культуры  (внедрение  хозрасчета).  Для

9 3.

целей управления это безоговорочный фактор повышения

УРОВНИ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ

эффективности. Для целей же деятельности погоня за плат­

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ными мероприятиями зачастую  вступает в противоречие с

Проведенное  различение  видов  эффективности  явля ­

социальными  функциями  учреждений  культуры.

ется ,  однако ,  недостаточным  для  полного  уточнения  и

Более того, экономичность может вести себя по-разно­

уяснения проблемы эффективности менеджмента в сфере

му,  в  зависимости от особенностей  развития сети учреж­

культуры . Дело в том,  что эффективность  (во всех ее трех

дений культуры и управления ими . Эту зависимость можно

470

471

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

изобразить графически, взяв по вер­ тикали  показатели  фактора,  а  по горизонтали — время (рис.  47). 

Зависимость от простого  роста объема  культурно-досуговой  дея­ тельности, например, посредством развития сети учреждений культу­ ры  путем  создания  новых  учреж­ дений по типовым проектам изоб­ ражена на рис. 48. 

Иначе говоря, экстенсивное раз­ витие  сферы  культуры  не  ведет к росту эффективности как экономич­

ности.

Особый  интерес  представляет поведение эффективности в интен­ сификации деятельности учрежде­ ний культуры. Зависимость эффек­ тивности от уровня собственно ра­ боты  учреждений  изображена  на рис. 49. 

Иначе говоря, совершенствова­ ние  методики  и  форм  культурнодосуговой работы, не требуя новых затрат, может привести к росту эф­ фективности.  На  уровне  управле­ ния учреждениями культуры эта за­ висимость  еще  более  любопытна (рис. 50). 

Иначе говоря, совершенствова­ ние  управления  может,  при  сни­ жении затрат и сохранении резуль­ ной сфере можно выделить не два, а три уровня анализа, что  обусловлено  спецификой  конечного  результата  дея­ тельности. В качестве последнего в данном случае высту­ пает культурная деятельность населения  — определенно­ го объема, интенсивности и структуры. Причем сама эта деятельность,  в  которой  удовлетворяются  культурные потребности и запросы, формируются новые, носит целе­ направленный и целесообразный характер, связана с за­ тратами.  Поэтому при анализе эффективности управле­ ния в сфере культуры следует различать три уровня: 

1) уровень  культурной  деятельности  населения,  реа­ лизуемой в учреждениях культуры;

2) уровень деятельности учреждений по организации культурной деятельности населения;

3) уровень  управления  деятельностью  учреждений культуры. 

Примечательно, что соотношение двух упоминавших­ ся видов управления  (по целям,  в модусе  «иметь», и по ценностным нормам, в модусе  «быть») по-разному прояв­ ляется на этих трех уровнях. Если первый уровень отчет­ ливо акцентирован идеей целесообразности, то на третьем уровне столь же явно доминирует установка на ценност­ ные традиции и социальную нормативность. Отмечавшие­ ся же тенденции современного менеджмента как все боль­

шая степень перехода из модуса «иметь» в модус «быть»,

с этой точки зрения, может пониматься как все большая степень адекватности технологии менеджмента обслужи­ ваемой им деятельности.

Таким образом, каждый из видов эффективности ме­ няет свое конкретное содержание, в зависимости от уров­ ня анализа. Соотношение видов и уровней эффективности можно наглядно представить в таблице (табл.  19). 

татов работы, вести к повышению эффективности  деятельности  уч­ реждения  культуры  или  сети  уч­ реждений. Поэтому именно совер­ шенствование менеджмента  и вы­ ступает наиболее мощным рычагом интенсификации деятельности уч­ 

реждений  культуры. 

Однако  при  рассмотрении  эф­ фективности в социально-культур

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

473

47 ?

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Таблица

30

Таблица наглядно демонстрирует, что эффективность  

Соотношение показателен, участвующих в «порождении»

дифференцированная  и  многоуровневая  характеристика.

Правда, можно говорить о некоторой степени акцентуации

эффективности

^^^И

Результат

Затраты

видов эффективности на каждом из уровней. Так, уровень

Потребно*

Цели Ц

тыР

3

сти  П 

управления  явно  тяготеет  к  акценту  на  экономичность. 

Уровень  деятельности  фирмы  —  к  акценту  на  результа­ Управление учре­ ждением культуры тивность.  А уровень культурной деятельности  — на целе­ Деятельность уч­ сообразность.  (См. заштрихованные ячейки таблицы.) реждения культуры 

Но,  как  бы  то  ни  было ,  прежде  чем  искать  некий Культурная дея­ интегральный  ее  показатель,  необходимо  выявить  воз­ тельность можности  ее  определения  по  видам  и  уровням.  Прежде чем  интегрировать,  надо  научиться  дифференцировать, т. е.  выявить дифференцированные показатели , которые собираются  интегрировать.

ными являются и виды и уровни эффективности. 9.4. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ 

Итак, нет эффективности  «вообще»  — содержание этой щей полноту содержания эффективности  (табл.  20). характеристики  всегда  конкретно  в  ее  относительности. Выражение эффективности  зависит от того,  какие  пока­ затели с какими соотносятся. Вопрос об эффективности  — это  ьсегда  вопрос  об  интерпретации  результатов,  и  его Так , решение всегда требует некоторого интеллектуального уси­ лия .  А применительно  к  сфере  культуры,  с  ее  неочевид­ ными зависимостями,  — усилий нетривиальных . 

К  чему  приводит  недостаточно  тщательная  предвари­ тельная концептуальная проработка проблемы, убедитель­ но продемонстрировали попытки выработки интегральной характеристики эффективности в сфере культуры на осно­ ве двух показателей: относительного показателя потребле­ ния культуры (средневзвешенный класс по объему потреб­ времени  и  досуга.  Это же относится  и к ления  культуры  —  Кп)  и  относительного  показателя  ре­ сурсов учреждений  культуры  (средневзвешенный класс по смотрения и  к  «целесообразности»  тоже . базе  — Кб). Отношение этих показателей, по замыслу, дол­ жно было выражать относительный показатель эффектив­ ности (Ко). Однако реальный расчет итогов работы учреж­ дений культуры показал , что Кб и Кп мало связаны между собой  —  например,  увеличение  Кб отнюдь  не  влечет уве­ логических  и  даже  социально-психологических личение  Кп  и  Ко .  Это  и  не  случайно,  потому  что  связь между «потреблением  культуры» (т.  е.  культурной  дея­ тельностью)  и «базой  культуры» (т. е.  управленческими ресурсами  учреждений  культуры)  не  непосредственная, а опосредована  целями  и  результатами  работы  учрежде­ ний и формами этой работы. Столь же взаимоопосредован­

Если соотнести показатели , участвующие в  «порожде­ нии»  эффективности, то такое систематическое соотнесе­ ние  может  быть  представлено  в  таблице,  иллюстрирую­

Стрелками  на этой  схеме показаны соотношения ха­ рактеристик  по  видам  и  уровням,  дающие  возможность анализа эффективности  менеджмента  в  сфере  культуры. 

«экономичность»  на  уровне  управления  может  не ограничиваться соотнесением затрат на управление с ре­ альными улучшениями в практике управления, но может и должна  соотноситься с  результатами на уровне работы учреждения и на уровне культурной деятельности.  Это и понятно  — затраты на уровне управления  — не самоцель, а средство для достижения  целей,  ради которых и созда­ ются учреждения культуры  — целей реального совершен­ ствования  образа  жизни  населения  в  сфере  свободного

«результативно­ сти » ,  соотносящей  результаты  и  цели  по  уровням  рас­

Эта таблица дает представление о  «поле анализа»  эф­ фективности и  «векторах» такого анализа. Показательно, что в этом  «поле»  соотносятся  (занимая свое специфиче­ ское место!) характеристики широкого спектра: от социо­

(целесо­ образность на уровне  культурной деятельности)  до чисто экономических (экономичность на уровне управления)  — с  промежуточными  связующе-посредующими  характери­ стиками методическими, характеризующими конкретные 

474

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

475

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

формы работы. Поэтому предложенную схему можно рас­ сматривать как иллюстрацию и конкретизацию междис­ циплинарного и комплексного характера эффективности

тодика 

Приступая к такому анализу, надо всегда сначала за­ даваться вопросом, о какой эффективности и на каком уровне может идти речь.  Кроме того, каждая характери­ стика на каждом уровне должна выражаться в конкрет­ ных  показателях.  Легче всего с характеристикой  затрат (в рублях, в штуках оборудования, в человеко-часах трудо­ затрат и т. д.), так как они легче всего поддаются количе­

траты  ресурсов будут теми же самыми. 

Следует только различать затраты на управление, на деятельность фирмы в целом и затраты на уровне куль­ турной деятельности населения. Не столь затруднительно и выражение результатов деятельности по соответствую­ щим уровням. Несколько сложнее с показателями целей и потребностей, но и им могут быть найдены характери­ стики, в том числе и имеющие количественное выраже­ ние.  Примеры таких показателей могут быть сведены в

нормативному методу планирования. Таблица 21 

Характеристики целей и потребностей

Потребно­

Результа­ Цели Затраты сти (идеал)

ты Представ­

Изменения в Реальная Финансовые, ления об

плане совер­ практика материальные осуществ­

шенствования осуществ­ и прочие за­ лении

практики ления траты па функций

управления функций управление управле­

управле­ ния

ния Функции

Совершенст­ Конкрет­ Финансовые, учрежде­

вование орга­ ные фор­ материальные ний куль­

низации и мы и ме­ я прочие за­ туры методики ра­ тоды ра­ траты на  Можно выделить три основные методики оценки по­ казателей эффективности.  Наиболее распространена ме­ 

«сопоставления  с  базой»,  т  .  с  показателями, характеризующими состояние дела до нововведения или управленческого воздействия. Однако эта методика, свя­ занная с методикой планирования «от достигнутого уров­ ня», имеет существенные недостатки. Так, эффективность в этом случае проявляет зависимость от  «базы». Создает­ ся даже парадоксальная  ситуация,  поскольку чем хуже база,  тем  выше  будет эффективность.  Меняется база — меняется и эффективность, даже в том случае, если за­

Не менее часто применяется и другая методика — срав­ нение деятельности данного учреждения, управления им или  культурной деятельности  в  регионе с результатами деятельности других аналогичных учреждений и т.  п. 

Наиболее  же  перспективной  представляется  третья методика — сопоставление не с реальной, а с норматив­ ной базой. Об этом методе, в том числе о целевых норма­ тивах подробно говорилось выше в разделе, посвященном

Следует  отметить  также  методику  анализа «мульти­ пликативной» эффективности, обоснованную Н. Стефановым.  Эта методика основана на очевидно справедливом соображении, что эффективность проявляет не разовый, а нарастающий (мультипликативный) характер: одно но­ вовведение вызывает (в силу сложности социальных вза­ имосвязей и взаимозависимостей) следствия и резонанс в других сферах, влечет сопутствующие изменения  и т. д. 

При анализе эффективности речь может идти не толь­ ко о количественных, но и о качественных (содержатель­ ных и неформальных) показателях. Аналогично и проце­ дуры анализа эффективности не обязательно предполага­ ют  математические  расчеты,  а  могут  осуществляться  и неформально, например, с помощью экспертных оценок, 

содержательного анализа качества работы, мероприятии, 

туры

Культур­ ная дея­ тельность населе­

ния Показате­ ли образа жизни в сфере сво­

бодного боты

Изменения в объеме и

структуре по­

требления (в соответствии с целевыми боты

Реальные объем и

структура

потребле­

ния формы работы

Финансовые,

материальные и прочие за­ траты населе­

ния и госу­

дарства четкости, ясности, оперативности руководства и т. п. 

Нетривиальную в методическом плане проблему пред­ ставляет вопрос о возможности сравнения итогов работы различных структурных подразделений или разнородных фирм,  входящих  в  объединение,  или  разнотипных  уч­ 

времени 

нормативами)

реждений, работающих в одном регионе. Необходимость 

477 

в. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

476

МИ1ЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

такого сравнения и ранжирования по его итогам возника­ ет довольно часто (для распределения средств,  льгот,  по­ ощрений  руководителям  и  работникам  и т.  п.)-  Обычно главную трудность такого  сравнения видят  в поиске  «об­ ность маневра). щего знаменателя»  в деятельности совершенно разнород­ ных структур, имеющих разные цели и функции . 

Однако  существует  методика  сравнения  (разработан­ ная  в  1984 г.  Л. Э. Зелениной  и  Г. Л. Тульчинским) ,  не сравнения и менеджмента в целом. предполагающая  введения специальных сложных расчет­ ных  показателей,  позволяющих сравнивать друг с другом держится  в  таблицах  ( 2 2 - 2 6 ) . различные  организации  и  учреждения  вне  зависимости от их типа,  вида, категории и ведомственной принадлеж­ ности (например, библиотеку, музей, клуб, парк культуры и  отдыха,  книжный  магазин,  учебное  заведение  и т. д . ) . При этом важно , что в основе сравнения лежат показате­ №>  ния системы управления ,  наиболее важных  аспектов работы на данный момент и т. д.  —  в этом плане  ме­ тодика  является  гибкой  и  дает  менеджерам  возмож­

Количество показателей в каждой из трех групп пока­ 

зателей  (у каждого типа учреждений)  может  быть  произ­ вольным  —  главное,  чтобы  они  были  важны  для  целей

Примерный  вариант  распределения  показателей  со­

Таблица 22 Примерные базовые показатели по группе

Значение Вазовое Факти­ показателя ческое количе­ количе­ Показатели ство 

ство 

ли  результатов  работы,  специфичные  для  каждого  вида

%

баллов

План

Факт

баллов

учреждений.

1.

Показатели объема

(50)

Описать  методику удобнее  всего  на примере  техноло­

работы

гии сравнения итогов работы учреждений культуры в ре­

О  количество экскурсий,

10

гиональном  масштабе,  хотя технология сравнения легко

лекций для населения

и просто  «опрокидывается»  на уровень отдельной фирмы

О  количество выставок,

(сравнение итогов работы творческих, хозяйственных, на­

10

организованных

учных , маркетинговых и прочих служб и подразделений).

в музее

Сравнение осуществляется в несколько этапов. На пер­

О  количество выставок

10

вом  этапе  учреждения  (подразделения) группируются по

вне музея

однотипной  деятельности.  В  нашем  примере  это  будут

 количество районных

акций , в которых

20

группы  музейных ,  библиотечных,  клубных,  парковых,

участвовал музей

концертно-зрелищных  и  учебных  организаций  и  учреж­

2 .

Показатели качества

(50)

дений.

работы

Затем,  на  втором  этапе  показатели  работы  для  каж ­

13 количество постоян­

20

дой  группы  учреждений

(подразделений)  формируются

ных лекториев

потрем направлениям: 1) показатели объема работы; 2) по­

СИ количество новых

20 

казатели  качества работы;  3) показатели  эффективности

форм работы

работы. Показатели выбираются в соответствии со следую­

 отсутствие зафиксиро­

10

щими требованиями:

ванных жалоб

И  они  должны  учитывать  специфику  деятельности  уч­

3 .

Показатели

(50)

реждений данной группы;

эффективности

Ш они должны быть легко проверяемы с помощью дан­

 выполнение финансо­

20

вого плана 

ных учета;

•  доля самоокупаемости

30

Ш они должны быть существенными с точки зрения це ­ 

Итого:

Итого:

лей инстанции , производящей сравнение (иначе гово­

1Б0

ря , набор показателей выбирается исходя из состоя  -

479

478

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

» . Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь  М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

Таблица

23

Продолжение

табл.

24

Примерные базовые показателе по группе

библиотечных  учреждений

Значение  пока­

Факти­

Базовое

зателя

ческое

количе­

Значение

Показатели

количе­

Вазовое

Факти­

ство

.V»

показателя

ческое

План

факт

ство

Показатели

количе­

%

баллов

количе­

баллов

ство

План

Факт

баллов

ство

2.

Показатели качества рабо­

баллов

ты :

(50)

Показатели объема  работы:

(50)

О  количество  народных

20

О    книговыдача

15

коллективов

О   количество передвиж­

ных библиотек

О  количество новых форм

20

20

работы

  прирост читателей 

15

  отсутствие  зафиксиро ­

10 

Показатели  качества

ванных  жалоб

работы:

(50)

3.

Показатели эффективности

(50)

•   прирост книжного фонда

15

Количество массовых меро­

О   книговыдача

15

приятий на  1 штатного

  новые  формы

работника

10 

О  отсутствие зафиксиро ­

  количество кружков ,

ванных  жалоб

10

объединений  на

10

1 штатного  работника

Показатели эффективности

(50)

•   сумма доходов  на

20

  количество читателей на

1  штатного работника

1  штатного работника

15

О   книговыдача  на

 сумма доходов  на  1  м2

10

1  штатного работника

10

Итого:

Итого:

О  обращаемость фонда

150

15 

I

 средняя численность

10

Таблица

25

Итого:

Итого:

Примерные базовые показатели по

группе

150

парковых  учреждений

Значение

Факти­

Таблица

24

Базовое

показателя

ческое

Примерные базовые показатели по группе

Показатели

количе­

количе­

ство

клубных  учреждений

ство

План

Факт

%

баллов

баллов

Значение  пока­

Факти­

зателя

Базовое

1.

Показатели объема

Показатели

количе­

ческое

работы

(50)

ство

количе­

План

Факг

баллов

ство

баллов

О  количество мероприя­

10

тий для населения

Показатели объема  работы:

(50)

•   количество организо­

10

О   количество  кружков, 

10

ванных  выставок

коллективов

  количество районных

_!  объем свободного време­

акций

10

ни 

20 

О  количество дней ак­

а   количество общерайон­

20

тивной работы парка в

ных мероприятий

году

20

480

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

481

П  р  одолжение  та  б  л.  25

На третьем этапе каждой из групп показателей (в на­

Значение

Факти­

шем случае: объема, качества и эффективности работы)

Вазовое

показателя

ческое

присваивается базовая сумма баллов. В приведенных таб­

количе­

т

Показатели

количе­

ство

ство

лицах каждой из трех групп показателей дано по 50 базо­

План

Факт

%

баллов

баллов

вых баллов.  Базовая сумма баллов распределяется внут­

1.

 количество аттракцио ­

ри  каждой  конкретной  группы  по типам  учреждений.

нов, игровых и спортив­

Иначе говоря, каждому конкретному показателю присваи­

ных площадок

10

вается определенное количество базовых баллов. Проце­

  наличие  баз проката ,

лекториев , танцплоща ­

дура является  не чем иным,  как распределением весов

док, библиотек

10

базовых баллов. Конкретный вес показателя (количество

и  количество новых форм

базовых баллов) определяется в зависимости от важности

работы

20

данного показателя (в этом месте методика также прояв­

О  отсутствие зафиксиро ­

ляет  гибкость по отношению  к  целям текущего  я  пер­

ванных  жалоб

10

спективного менеджмента).  Главное, чтобы у всех групп

2.

Показатели эффективности

(60)

учреждений сохранялась сумма базовых баллов по основ­

  процент  используемых

ным трем группам показателей (в нашем примере — рав­

фондов

20

нялась  50 баллам).  Пример распределения базовых бал­

  размер  превышения

30

лов приведен в таблицах.

доходов  над расходами

Итого:

Итого:

На четвертом этапе подводятся итоги деятельности за

150

определенный период но каждому показателю — напри­

мер, процент выполнения плановых показателей. 

Таблица

26

На пятом этапе определяется количество фактически 

Примерные базовые показатели по группе учебных заведений 

(художественных и музыкальных школ)

набранных баллов по каждому показателю —- пропорцио­

нально выполнению плановых заданий (процентом от базо­ 

Значение показа­

Факти­

Базовое

теля

ческое

вых баллов) по каждому показателю.

количе­

Показатели

количе­

ство

Сумма набранных баллов каждым учреждением и бу­

План

Факт

%

баллов

ство

баллов

дет  характеризовать  его  рейтинг  (ранг)  но сравнению  с

1.

Показатели объема работы

(50)

другими учреждениями вне зависимости от их типа.

О  количество концертов ,

Специфика хозяйственного  механизма  организаций

выставок

20

культуры  требует  применения  особых  показателей  для 

О  количество общерайон ­

оценки эффективности их деятельности. Анализ эффек­

30 

ных акций 

тивности работы организаций культуры носит двойствен­ 

2. Показатели  качества 

ный характер. Помимо экономической оценки, большое 

работы

(50)

значение придается анализу социальных результатов, ко­ 

а   количество  отчетных 

торые отражают степень достижения основных целей дея­ 

мероприятий

20

тельности организации культуры. 

О  новые формы  обучения

30

К показателям социальной эффективности можно от­

3.

Показатели эффективности

(50)

нести социальный индекс Вайсброда, коэффициент соци­

О  выполнение финансово ­

го плана

20

альной рентабельности.

Социальный  индекс

(дословно  индекс  общественвости)

•   использование  фондов

30

Р1 (риЪИспевз йк!ех)был введен американским ученым Вай-

Итого:

Итого:

150

сбродом для определения уровня производства социальных

483

.ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

482

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

эффектов в некоммерческих организациях. Согласно Вай-

Таблица

27

сброду, индекс отражает «взаимосвязь между видами фи­

Социальный индекс музеев Москвы и Санкт-Петербурга

в 2000 г.

нансовых поступлений  предприятия и  характером пре­

доставляемых им услуг или производимой продукции».

Наименование     музея

Индекс социальности

Иными словами, социальный индекс рассчитывается как

Государственный Эрмитаж

2,2

отношение финансовых поступлений от создания обществен­

Государственная Третьяковская галерея

2,3

ных благ к доходам от выпуска частных благ.

Государственный музей изобразительных

17,9

т

_ Доходы от выпуска общественных благ

искусств им. А. С. Пушкина

Доходы от выпуска частных благ

Государственный Исторический музей

18,2

Доходы от создания общественных благ выступают в

Государственный Русский музей

19

организации культуры в форме благотворительных вкла­

дов, грантов, государственных дотаций и т. п. К выпуску

нансовые поступления от производства общественных благ,

организацией культуры частных благ относятся реализа­

а 3 1 %  — доходы от выпуска частных благ. Социальный

ция товаров, услуг и работ; а также членские и спонсорс­

индекс Эрмитажа в этом случае равен 2,2.

кие  взносы.  Членские и спонсорские взносы являются

Самое большое значение социального индекса (Р1=19)

своеобразной формой реализации товаров, услуг, работ в

среди исследуемых музеев принадлежит Русскому музею,

организации  культуры.  В  ответ  на  спонсорский  вклад

95%  поступлений которого в 2000 г. составили бюджетное

организация культуры предлагает рекламу, РК-мероприя-

финансирование,  благотворительные  взносы  и  гранты

тия и др., тогда как в обмен на членские взносы — набор

(рис. 51).  В данном  случае финансовые  поступления  от

своих товаров и услуг.

производства общественных благ достигли 95%  бюджета,

В качестве единиц измерения индекса выступают его

тогда как доходы от выпуска частных благ — только 5%.

абсолютные значения. Социальный индекс принимает зна­

Социальный индекс Русского музея в 8,6 раз выше индек­

чения от нуля до бесконечности. Если индекс равен нулю,

са Эрмитажа, что свидетельствует о меньшей доле частных

то организация культуры специализируется исключитель­

благ, производимых Русским музеем, по сравнению с Эр­

но на выпуске частных благ, находясь на полном самофи­

митажем. Иными словами, Русский музей в большей сте­

нансировании без поддержки со стороны стейкхолдеров.

пени рассчитывает на поддержку со стороны стейкхолде­

Чем  больше  значение  социального  индекса,  тем  выше

ров, чем на доходы от собственной деятельности.

уровень выпуска общественных благ, по сравнению с част­

В связи с этим возникает вопрос, что является более

ными  благами,  и  больше оснований для  поддержки  со

эффективным для музеев — высокий уровень самофинан­

стороны стейкхолдеров.

сирования или поддержки со стороны стейкхолдеров.

Социальный индекс был рассчитан для музеев Москвы

и Санкт-Петербурга по данным 2000 г. (табл. 27). Расчеты

показали,  что среди  исследуемых  музеев наиболее  высо­

ким уровнем самофинансирования обладает Государствен­

Рис. 51

Доходы    Государственного 

ный Эрмитаж с самым низким значением индекса (Р1 = 2,2). 

Русского  музея  в 2000  г. 

В Эрмитаже в 2000 г.  69% всех поступлений состави­ 

4% — входная плата, экскурсии, 

ли  благотворительные  взносы,  пожертвования,  гранты

лекции; 1% — выездные выстав­

ки;  6%  — гранты, пожертвова­ 

фондов и бюджетные средства, а 3 1 %  — входная плата в

ния, благотворительные и член­

ские взносы; 88% — бюджетное 

музей, экскурсионное и лекционное обслуживание, дохо­ 

финансирование; 1% — прочие. 

ды от выездных выставок и коммерческой деятельности

Источник: Государственный Рус­

ский музей. Данные внутренней

(см. рис. 5). Таким образом, 69% бюджета образовали фи-

отчетности.

484

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

485

 Исследование структуры доходов отечественных учреж­ дений культуры показало, что доминирование в структуре финансирования собственных средств или средств стейкхолдеров ведет к  «перекосам»  в системе хозяйствования. 

Если приоритет отдается средствам стейкхолдеров, то учреждение  культуры  попадает  в  определенную  зависи­ мость от политики фондов, благотворителей, органов госу­ дарственной власти и др. Учреждение культуры, как пра­ вило,  вынуждено  развивать  в основном  те  направления деятельности,  которые  популярны  среди  стейкхолдеров. Таким образом, учреждения культуры в определенной сте­ пени вынуждены ограничивать свою самостоятельность в вопросах выбора стратегии развития, формирования и рас­ ходования бюджета, подбора персонала и др. 

Если учреждение культуры выбирает собственную дея­ тельность как основной источник финансирования, то это также сопряжено с отрицательными последствиями. Уста­  Однако, в отличие от показателя экономической рента­ бельности, коэффициент социальной рентабельности не все­ гда поддается исчислению.  Измерение денежной  оценки социального эффекта и затрат, связанных с его производ­ ством,  в  большинстве случаев  является  крайне сложной задачей. Проявление социального эффекта от потребления культурных,  образовательных  и  других  некоммерческих услуг  растянуто  во  времени  и  находит  свое  отражение в различных отраслях экономики. Повышение образователь­ ного, культурного уровня приводит к росту потребления в социально-культурной сфере, повышению производитель­ ности труда в сфере материального производства и т. д. 

На практике  показатель  социальной  рентабельностиаходит свое применение при оценке проектов, имеющих социальную значимость. Так, благотворительные фонды при проведении экспертизы отбираемых проектов часто используют данный показатель. 

новление высоких цен на услуги, активное развитие ком­ 

ОЦЕНКА 

мерческой деятельности ведет, как правило, к смещению 

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

приоритетов с некоммерческих направлений деятельности к  предпринимательским.  Примером  может служить дея­ тельность некоторых  отечественных  муниципальных  му­

1990-х гт.  Перевод  их  на  новые  условия хозяйствования и резкое сокращение бюджетного финан­ сирования привели к тому, что музеи стали отдавать пред­ почтение высокодоходным видам деятельности. В частно­ сти, музеи стали активно заниматься непрофильной торго­ вой деятельностью, сдавать в аренду свои помещения, что отодвинуло на задний план основные направления работы.

С учетом вышесказанного рекомендуется диверсифи­ цировать структуру финансирования организации культу­ ры, сочетая в равной степени выпуск общественных и част­ ных благ. Такая структура финансирования позволит орга­ низации развивать различные направления деятельности.

Другим показателем социальной эффективности явля­ сти и коммерческих направлений работы. ется  коэффициент  социальной рентабельности  8К.  Он

рассчитывается по аналогии с показателем экономической рентабельности как отношение денежной оценки социаль­ ного эффекта к затратам на производство данного социаль­ продукции, услуги кафе, ресторанов и т. д.). Социальный эффект 0 Ь К = : Затраты МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ    КУЛЬТУРЫ 

 В системе оценки деятельности организации культуры отдельное место занимает оценка эффективности предпри­ нимательской деятельности. В связи о тем, что целью ра­ боты большинства организаций культуры является не по­ лучение прибыли, а достижение социальных результатов, предпринимательская деятельность в них носит подчинен­ ный характер и тесно связана с основными направлениями их  работы.  Человек обращается к организациям  культу­ ры, прежде всего, для удовлетворения своих нематериаль­ ных потребностей, удовлетворению ясе материальных нужд клиента придается второстепенное значение. В результате, анализ  предпринимательской  деятельности  организаций культуры  делает необходимым совместное использование показателей оценки основной некоммерческой деятельно­

В  системе  предпринимательской  деятельности  боль­ шинство организаций культуры активно занимается тор­ говыми операциями (реализация сувенирной и печатной

Организации культуры, осуществляющие торговую дея­ тельность, ориентируются на максимальный процент пре­ вращения посетителей, зрителей в покупателей продукция. 487 

Рис . 52 

Коэффициенты    соотношения    покупателей    и    посетителей

ряда  музеев  в 1999  г. и одним из показателей оценки торговой деятельности в

организациях  культуры является коэффициент соотно­

шения  покупателей  и  посетителей.  Данный  коэффици­ ент рассчитывается как процентное отношение числа по­ купателей в торговых зонах организации культуры к об­ щему числу посетителей. Коэффициент принимает значения их торговой деятельности. от 0 до 100%. На рис. 52 приведены значения коэффици­ ентов соотношения покупателей и посетителей для круп­

Из рисунка видно, что максимальное значение коэф­ фициента  (33%)  принадлежит  Музею  Виктории  и  Аль­ берта в Лондоне (ВиА). Высокий уровень показателя под­ тверждается на практике инновационными разработками музея в области коммерческих программ для различных категорий посетителей. Самые низкие значения коэффи­ сещаемости музеев (рис.  53). циента соотношения  покупателей  и  посетителей харак­ терны для российских музеев. Так, по сравнению с Мет­ рополитен (Мет) (25%) и Британским музеем (БМ) (26%), Государственный Эрмитаж (ГЭ) (12%) уступает им по дан­

Среди российских музеев наиболее успешной являет­ ся работа Государственной Третьяковской галереи (ГТГ) о самым высоким уровнем соотношения покупателей и по­ сетителей (13%). Для сравнения самые низкие значения данного показателя составляют 1,2%  и 1,1% и принадле­ жат  Государственному  музею  изобразительных  искусств им. А. С. Пушкина (ГМИИ) и Государственному Русско­ му музею (ГРМ). Высокие значения коэффициента в Тре­ тьяковской  галерее действительно соответствуют эффек ГРМ     ГМИИ     ГИМ ГТГ ГЭ НГ Тейт ВиА БМ Мет ^ ^ ш Посетители    т Торговая площадь, кв. м

Рис. 53 Посещаемость  и   торговые   площади  музеев  в

1999  г. 

тивной  организации  на  территории  музея  сети  кафе  и ресторанов, рассчитанных на среднего российского поку­ пателя. Вместе с тем, в целом низкие значения коэффи­ циента соотношения покупателей и посетителей в россий­ ских музеях подтверждают невысокий уровень развития

Коэффициент соотношения покупателей и посетите­ лей достаточно точно отражает общий уровень развития торговой деятельности в организациях культуры. Однако данный коэффициент не анализирует факторы,  влияю­ щие  на формирование того или иного уровня развития торговой деятельности. В частности, невысокий уровень развития торговой деятельности российских музеев обус­ ловлен недостатком торговых площадей при высокой по­

Так, в Государственном музее изобразительных искусств им. А. С. Пушкина и Государственном Историческом му­ зее (ГИМ) в Москве торговые площади практически отсут­ ствуют (110 кв. м. и 250 кв. м.) (рис. 54). Лидером по объе­ му торговых площадей среди российских музеев является Эрмитаж,  на территории которого действует целая серия сувенирных магазинов, киосков, кафе. Используя под тор­ говые площади  1500 кв. м., Эрмитаж все же значительно отстает от  своих  зарубежных  партнеров.  Для  сравнения Национальная галерея в Лондоне, с той же численностью посетителей 5 млн в год, имеет торговую площадь в пять раз больше (7500 кв. м.), чем Эрмитаж, а Метрополитенмузей, с самым большим среди музеев объемом торговых площадей (22 500 кв. м.), превосходит Эрмитаж в 15 раз. 

488

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

489

кусств им. А. С. Пушкина, с самой наименьшей торговой 

площадью,  выделяется наибольшим уровнем  показателя численности  посетителей  на  единицу  торговой  площади (18 181 чел.  на  1 кв. м.). Государственный Эрмитаж, не­ смотря на самую большую торговую сеть среди российских музеев, отличается высоким уровнем данного показателя 

(3333 чел. на 1 кв. м.), т. е. налицо дефицит торговой пло­ щади при большой посещаемости. 

Интересно отметить, что Третьяковская галерея с са­ мым высоким среди российских музеев значением коэф­ фициента соотношения покупателей и посетителей (13%) уступает по  значению  второго  показателя  (3061 чел.  на 

1 кв . м.) Русскому музею (2500 чел. на 1 кв. м.) с самым низким уровнем соотношения покупателей и посетителей (1,1%). Показатель относительной численности выявляет скрытый недостаток торговой площади в Третьяковской 

галерее, несмотря на эффективную организацию ее торго­ вой деятельности. 

Показатель относительной численности так же, как и коэффициент  соотношения  покупателей  и  посетителей, 

свидетельствует  о  низком уровне организации торговой деятельности в российских музеях по сравнению с зару­ бежными аналогами. Так, Метрополитен-музей и Музей 

современного искусства в Сан-Франциско (СФ МОМА) об­ ладают высокоэффективной торговой сетью — 250 чел. и 

232 чел. на  1 кв. м. торговой площади, тогда как в рос­ сийских музеях самые эффективные показатели относи­ тельной  численности  варьируют  между 2500-3061 чел. 

-  ГРМ    ГМИИ    ГИМ   '   ПТ

ГЭ

НГ

Тейт

ВиА

БМ   "   Мег  '    СФ

на 1 кв. м. торговой площади.

Мома 

Р и с . 5 5 

Таким образом, коэффициент численности посетите­ 

Торговые доходы музеев на 1 посетителя в 1999 г. (в долларах США)

лей на единицу торговой площади позволяет определить 

Для  оценки  факторов, влияющих    на   уровень   развития 

торговой деятельности в музее,  используется относитель­ ный показатель — коэффициент численности посетите­

лей музея на единицу торговой площади. Среднемировой

уровень данного коэффициента,  по оценке консультанта Метрополитен-музея Ника Хоффмана, составляет  500 по­ сетителей на 1 кв. м. Из рис. 55 видно, что значения этого коэффициента  в  российских  музеях  значительно  превы­ шают его средний уровень, что еще раз свидетельствует о наличии в отечественных музеях дефицита торговых пло­ щадей. Так, Государственный музей изобразительных исвлияние факторов посещаемости музея и  торговой пло­ щади.  Тем  не  менее,  данный  показатель не  учитывает стоимостные факторы при оценке торговой деятельности в  музеях,  в  частности,  величину доходов  от  коммерче­ ской реализации товаров и услуг. Для анализа торговой деятельности  в музее целесообразно использовать также другой относительный коэффициент  — уровень торговых

доходов на одного посетителя. По оценке консультанта

ЮНЕСКО Стюарта Гибсона, средний уровень доходов на одного посетителя в ведущих мировых странах составля­ ет 5 долларов США на 1 посетителя. 

490

М ЕНЕДЖ М ЕНТ  В  СФ ЕРЕ К УЛЬТУРЫ

9 . ЭФФЕКТИВНОСТЬ  М ЕНЕДЖ М ЕНТА  В  СФ ЕРЕ КУЛЬТУРЫ

491

Таблица

28

Основные характеристики музеев в 1999

(сточник: Годовые и оперативные отчеты музеев за 1999 г.

Число  вре­

Доходы  от

менных  и

Размер  годо­

Торговые

торговой

Размер    коллек­

Экспозиционные

Количество

вого бюдже­

Му.-юй

Численность

выездною

пяоиухди,

деятельно­

ций

площади,  кв.  ли

та, МЛН.

персонала

посетителей

выставок

кв .  м .

сти,   тыс.

в год

долл. США

долл. США

2 997  185

205  553

1738

5 010 456

118

37,8

1500

8016,7

гэ 

ГРМ

404  413

400

20,5

238  526

2000

1 026 650

96

29,4

ГТГ

168 679

490

2242,8

184  617

1292

1495  211

82

28,3

569  885

33  929

ЛИ

41  А

11П

41,6

гмии

573

0

1,0

2 079  90»

48

4  501  289

45  634

29,1

250

1156,3

786

41

гам

1  284 734

4 978 669

179  348

1458

6 068 001

103

128,9

3500

28398,2

вм

Мет

5 007 854

198 311

1832

7 004  109

114

214,9

22500

36281,3

ТГ

1 866 512

89  301

478

2 482 551

98

87,5

3500

7820

ВиА

2 634  119

79  521

547

1  538 453

119

88,3

4000

6538,4

ЛНГ

1  985 034

7500

8987,2

65  887

486

5 020 769

94

89,4

СФМОМА

1  970 322

74 622

462

1 012 231

99

186,8

3000

7915,6

МИИ в Бостоне

3 954 097

88  611

1211

5 321980

92

198,8

нет данных

нет данных

 Как  видно из  рис, 57,  российские  музеи отличаются низкими значениями этого показателя. Наименьшие значе­ ния коэффициента принадлежат Русскому музею и Музею изобразительных искусств им. А. С. Пушкина (0,02 долл. США на  1 чел.).  Действительно,  в бюджете этих  музеев величина доходов от торговой деятельности составляет со­ ответственно  20,5 тыс. долларов США и  41,6 тыс.  долла­ ров США, что существенно ниже аналогичных показате­ лей других российских музеев  (табл.  28).  Так, доходы от торговой деятельности  Русского музея  в  391 раз меньше подобных поступлений Эрмитажа (8 млн долларов США). Сложившуюся  ситуацию в Русском  музее можно объяс­ нить низкой рентабельностью сувенирных магазинов, от­ сутствием постоянного кафе на территории музея и т. д. 

Среди российских музеев наибольший уровень торгов вых  доходов  на  одного  посетителя  принадлежит  Третья­ ковской  галерее  и  Государственному  Эрмитажу 1,6 долларов США на 1 чел.), что связано со значительны­ ми  объемами  торговых  поступлений  в  их  бюджетах*2,2 млн и  8 млн долларов США.  Однако несмотря на до­ статочно высокую абсолютную величину доходов от торго­ вой деятельности в некоторых российских музеях,  их от носительные показатели выручки отстают от зарубежного уровня в  2-4 раза.  Так,  Метрополитен-музей имеет дохо­ ды от торговой деятельности в 5,18 долларов США на 1 чел., тогда как Эрмитаж —  1,6 долларов США на 1 чел.

Общие доходы от торговой деятельности в российских музеях также в несколько раз ниже аналогичных показате­ лей зарубежных музеев. Доходы от торговой деятельности Метрополитен-музея в 1999 г. составили 36,3 млн долларов США, что в  4,5 раз выше подобных поступлений Эрмита­ жа, достигших в 1999 г. 8 млн долларов США (см. табл. 28). Низкий уровень доходов от торговой деятельности в россий­ ских музеях связан с тем, что в большинстве случаев поку­ пателями сувенирной, печатной и прочей продукции в рос­ сийских музеях выступают иностранные посетители. Поку­ пательная способность российских граждан, составляющих большую часть посетителей, остается крайне низкой. 

(1,5  и Используя два ранее рассмотренных показателя, мож­ 

но  обосновать  сложившийся  уровень  торговых  доходов музеев.  Так,  высокий уровень доходов от торговой дея­ тельности  в  Метрополитен-музее  обусловлен  экстенсив­ ным фактором  — большим объемом торговых площадей, а не интенсивным фактором —  процессом превращения 

492

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

493

М ЕН ЕД Ж М ЕН Т  В С Ф Е Р Е К У Л Ь Т У Р Ы 

посетителей в покупателей, что свидетельствует об относи­ тельно низкой эффективности организации торговой дея­ тельности музея. Напротив, Музей современного искусст­ ва,  обладая максимальным уровнем торговых доходов на одного посетителя среди исследуемых  музеев,  при торго­ вой площади в 7,5 раза меньше, чем в Метрополитен-музее, выигрывает за счет высокой эффективности процесса пре­ вращения посетителей в покупателей. Коэффициент торго­ вых доходов на одного посетителя следует применять со­ вместно с показателями соотношения покупателей и посе­ тителей и относительной численности посетителей. 

В целом, полная оценка торговой деятельности в му­ зее требует использования системного подхода, базирую­ щегося на трех показателях  — коэффициентах соотноше­ ния покупателей и посетителей, численности посетителей на единицу торговой площади и показателе торговых до­ ходов на одного посетителя.  При  оценке  инвестиционных  проектов  организации культуры наиболее привлекательными являются проекты с наибольшими значениями социальной  рентабельности. Однако в большинстве случаев проекты с высокими значе­ ниями социальной рентабельности являются экономиче­ ски убыточными проектами. При этом важно, чтобы соци­ альная рентабельность проекта компенсировала финансо­ вую нерентабельность проекта, т. е. сумма экономической и социальной рентабельности была выше нуля. Для подоб­ ной оценки целесообразно использовать показатель общей

рентабельности проекта ТН (или общей нормы доходно­

сти). Он рассчитывается следующим образом:

ггг»   п   от»   Чистая прибыль + Социальный эффект  = К + оК =

Затраты Показатель общей рентабельности есть сумма эконо­ 

мической и социальной рентабельности, т. е. чистая при­ быль от реализации проекта суммируется с денежной оцен­ 

ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 

кой социального эффекта от проекта и относится к затра­ 

В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

там, связанным с его выполнением. 

В силу того, что основной целью деятельности многих организаций культуры является не извлечение прибыли, а  реализация  общественно-полезных  функций,  оценка инвестиционных  проектов  организаций  культуры  носит ярко выраженную специфику. 

Процедура оценки инвестиционных проектов органи­ зации культуры имеет две составляющие: экономическую и социальную.  Экономическая составляющая основыва­ ется на анализе финансовых выгод от реализации проек­ та, а социальная составляющая  — на оценке социальных результатов от выполнения проекта. 

Анализ  экономических  результатов  инвестиционных проектов организации культуры базируется на тех же пока­ зателях, что и для коммерческих предприятий. Это коэф­ фициенты  простой  нормы прибыли,  чистой приведенной стоимости, индекс доходности, период окупаемости вложен­ ных средств, показатель внутренней нормы прибыли. 

К показателям оценки социальных результатов инве­ стиционных  проектов  относятся  коэффициент  социаль­

ной рентабельности, показатель чистой приведенной со­

циальной стоимости, индекс социальной доходности, ко­

эффициент внутренней  нормы  социальной  доходности.

494 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  Таким образом, в целях финансовой стабильности орга­ низация культуры должна принимать к реализации про­ екты  с  показателем  общей  рентабельности  выше  нуля. Тем  не  менее,  возможны  ситуации,  когда  организация культуры  реализует проекты с отрицательной или нуле­ вой общей рентабельностью, т. е. когда финансовые убыт­ ки от проекта перекрывают социальные выгоды. В этом случае финансовая стабильность  организации  культуры должна обеспечиваться  за счет государства,  благотвори­ тельных организаций и т. д. 

Коэффициенты  рентабельности  являются  достаточно наглядными показателями и удобными для анализа проек­ тов организаций культуры. Однако они не учитывают вре­ менной стоимости поступлений от проекта, что имеет боль­ шое значение, если доходы от проекта сильно растянуты во времени.  В  этом  случае  важную  роль  играет  показатель

чистой  приведенной  социальной  стоимости  ИР8У  (ЯеЪ

РгезепЪ 8ос1а1 Уа1ие). Он определяется по аналогии с чис­ тым приведенным денежным потоком следующим образом:

хтг.г  V- социальная ценность,

МРВУ = >,

; ь - социальные инвестиции. &

(1 + к.)'

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 495 

Показатели  социальной  ценности  проекта  (програм­ мы) в году I, выраженные в денежной оценке, дисконти­ руются к  нулевому году,  затем суммируются и уменьша­ ются на сумму первоначальных инвестиций, связанных с реализацией  проекта. 

Определение социальной ценности проекта по годам стал­ кивается с теми же проблемами, что и измерение социаль­ ного эффекта. В связи с этим на практике пользуются упро­ щенным методом. Так, в случае оказания культурных, об­ разовательных  услуг  на  бесплатной  или  льготной  основе социальная ценность измеряется полной ценой оказывае­ мых услуг или разницей между полной и льготной ценой. 

Ставка дисконта  (Кз),  с  точки  зрения  организации культуры, отражает альтернативные направления вложе­ ния средств и принимается на уровне доходной ставки по краткосрочным казначейским обязательствам как наиме­ нее рисковым ценным бумагам. С точки зрения благотво­ рителей, коэффициент дисконтирования отражает альтер­ нативную доходность благотворительных  взносов.  Благо­ творители имеют возможность вложения средств в портфель ценных бумаг, а затем использования доходов для прямо­ го приобретения некоммерческих услуг.  Таким образом, с точки зрения благотворителей ставка дисконтирования равна  доходности  от  вложений  в  акции  коммерческой фирмы, предоставляющей подобные услуги. 

При  анализе  инвестиционных  проектов  организации культуры нельзя однозначно требовать положительных зна­ чений коэффициента чистой приведенной стоимости, так как сумма затрат, связанных с реализацией  проекта,  мо­ жет превышать приведенную социальную стоимость проек­ та. В этом случае необходимо проанализировать также фи­ нансовые поступления от проекта, т. е. рассчитать показа­ тель чистой приведенной денежной стоимости проекта. 

Таким  образом,  для  общей  оценки  инвестиционных проектов организации культуры можно использовать ко­ эффициент  общей чистой  приведенной стоимости Т № У (То*а1 №1 Ргезеп! Уа1ие).  Проект считается  приемлемым, если ТЫРУ  > 0.  Од­ нако, как говорилось выше, это не означает, что каждая составляющая  формулы  (ИРУ  и  ЫР8У)  также  должна быть положительной. Организация культуры в силу на­ личия высокой социальной ценности проекта может реализовывать  экономически  убыточные  проекты,  в  кото­ рых МРУ  < 0.  Кроме того,  возможен  и такой  вариант, когда инвестиционный проект имеет положительную при­ веденную денежную стоимость,  но отрицательную соци­ альную  стоимость.  Так,  установление  высоких  цен  на образовательные,  культурные  услуги  позволит  получать высокие доходы от такой деятельности, но в то же время ограничит  потребление  услуг  малообеспеченными  слоя­ ми населения.

В отличие от коммерческой фирмы, оптимизация бюд­ жета капиталовложений организации культуры не сводит­ ся к максимизации ТИРУ, так как в этом случае возмож­ ны варианты,  когда финансовая  ценность  инвестицион­ ных проектов могла быть вытеснена социальной ценностью и наоборот. Для организации культуры оптимизация бюд­ жета капиталовложений заключается в том, что экономи­ ческие убытки от инвестиционных проектов должны по­ крываться  либо  за  счет  прибыли  от  реализации  других проектов,  либо за счет привлеченных средств от населе­ ния,  коммерческого сектора и государства. 

Кроме того, организации культуры ограничены в воз­ можностях аккумулирования денежных  средств для реа­ лизации инвестиционных проектов. Источники финанси­ рования  организаций  культуры  сводятся  к  доходам  от собственной  деятельности,  государственным  субсидиям, благотворительным, спонсорским вкладам, заемным сред­ ствам  и др.,  которые  ограничены  в  своем  объеме,  целях использования и часто требуют много времени для их при­ влечения. В результате, если коммерческая фирма, имею­ щая возможности аккумулировать практически неограни­ ченное  количество  средств  для  инвестиций,  вкладывает собственные или привлеченные средства в реализацию про­ 

ектов до тех пор, пока МРУ > 0, то организация культуры 

ТМРУ = КРУ + КР8У 

часто вынуждена откладывать реализацию проектов с по­ 

р

_ ^ финансовый   доход

А социальная   ценность,,  _

{

ложительным ТЫРУ в силу недостатка средств. 

~ к

( 1 + к а )'

+ к ~ ~

( 1 + к 8 ) 1

Наряду с  показателем  чистой  приведенной  социаль­ 

- первоначальные   инвестиции 

ной  стоимости  активно  используется  индекс  социальной 

496

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

497

17-2111 

доходности  (8Р1  —  ЗосШ  Рго/И  1пдех).  Он  рассчитывает­ 

ся как отношение приведенной социальной ценности к те­ 

кущему  периоду  на сумму первоначальных  инвестиций.

= " социальная   ценность( денная социальная  стоимость  ЫР8У  равна  нулю. ~ (1 + к.)* : первоначальные   инвестиции . В силу того,  что индекс социальной доходности явля ­ ется  относительным  показателем ,  а  не  абсолютным,  как коэффициент чистой приведенной социальной стоимости, он более удобен для анализа социальной значимости  раа

дарственных  субсидий,  грантов  и др . Сводный  индекс  доходности  инвестиционных  проек­ (ТР1  —  То1а1  Рго{И  1пдех) эффициент  внутренней   нормы  общей  доходности _  ^ финансовый  доход^ ^. социальная  ценность^ = й

(1  + М* +ЬГ (1 к ) 4 + 8 : первоначальные инвестиции. мости  первоначальных инвестиций . Сводный  индекс  доходности  можно  использовать  не 

только для сравнительной оценки , но и в качестве крите­ рия принятия проектов к реализации . Если значение ин­ декса меньше  или равно единице ,  то  проект отвергается. значением  нормы доходности. К реализации принимаются проекты е индексом доходно­

На практике организация культуры , как правило,  за­ нимается реализацией сразу нескольких проектов,  поэто­ му для нее не менее актуальными являются вопросы фор­

Для  оптимизации  бюджета  капиталовложений  орга­ низаций  культуры  большое значение  приобретает  коэффи­

циент  внутренней   нормы  социальной  доходности   проек­

(1ВЗЕ).  Он  характеризует  уровень  социальной  доход­ ности инвестиционного проекта,  выражаемой дисконтной лиц ставкой,  по которой будущая социальная ценность проек­ ров  и др . ) . та  приводится  к  настоящей  стоимости  авансированных средств. Таким образом, социальная ценность проекта при­ водится  к  настоящей  стоимости  не  на основе задаваемой извне  дисконтной  ставки ,  а  на  базе  внутренней  нормы Внутренняя  норма  социальной  доходности  определя­ ется как ставка доходности,  при которой настоящая стои­ мость  будущих  социальных  выгод равна  настоящей  стои­ мости  затрат  на  реализацию  проекта,  т.  е.  чистая  приве­ 1Я8К  =  к,  при  ЫРЗУ =  0. Очевидно,  чем  выше  внутренняя  норма  социальной доходности,  тем более привлекательным является тот или иной проект с социальной точки зрения . Проекты с высо­ кой  нормой  социальной  доходности  имеют  больше  осно­ ваний для привлечения благотворительных средств,  госу­

Однако для комплексной оценки инвестиционных про­ ектов организации культуры целесообразно применять ко­

(Т1ВЯ). Он  будет  определяться  сводной  ставкой доходности,  при которой  приведенная  к  настоящему  периоду  стоимость будущих  финансовых  и  социальных  доходов  равна  стои­

Т1КК  =  К,  при  ТЫРУ =  0. Для оптимального инвестиционного портфеля органи­ зации  культуры  отбираются  проекты  с  максимальным

Таким  образом,  оценка  инвестиционных  проектов организаций  культуры  включает  анализ  финансовых  и социальных  результатов  от  реализации  проекта,  что  де­ лает  такую  оценку  крайне  сложной .  Экономические  и социальные  результаты  инвестиционных  проектов  мо­ гут  быть  противоречивыми ,  что  не  позволяет  сделать однозначный  выбор  в  пользу  того  или  иного  проекта . Кроме того, выбор проекта организации культуры в боль­ шинстве  случаев  не  осуществляется  ею  самостоятельно , на  такой  выбор  оказывают  влияние  решения  третьих

(государства,  благотворительных  фондов,  спонсо­ Исходя из финансовой зависимости от третьих лиц , а также  из  ограничений  получения  и  распределения  при­ были ,  организации  культуры  вынуждены  подстраивать­ ся  под  интересы  спонсоров,  программы  благотворитель­ 

ных  фондов,  политику попечителей  и  т.  д. 

АСкЛ 

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ 

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

499

17 *

ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ КАПИТАЛА 

ковского процента или доходной ставкой по облигациям. 

ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ 

Однако  существует  два  принципиальных  отличия  цены 

Особенностью деятельности организаций культуры яв­ ляется высокая диверсификация источников финансиро­ вания. Большое разнообразие источников финансирования организаций  культуры  требует  определения  оптимальной структуры капитала. Построение оптимальной структуры капитала  базируется  на  определении  цены  каждого  ис­ точника финансирования. 

Привлеченные доходы являются самой большой груп­ пой источников финансирования, которые можно разде­ лить на две части.  К первой части относятся безвозмезд­ ные источники финансирования (благотворительные взно­ сы, пожертвования, гранты фондов), а ко второй части — возмездные  источники  финансирования  (спонсорские, членские  взносы),  предполагающие  предоставление  от­

ветных услуг.

Безвозмездные источники финансирования представ­ ляют своего рода бесплатный общественный капитал для организаций культуры. Однако для доступа к такому ка­ питалу организация культуры должна заниматься выпус­ ком общественно-полезных благ и иметь прочную репута­ цию на рынке. 

Возмездные источники финансирования оцениваются стоимостью  предоставляемых  ответных  услуг.  Так,  цена спонсорских средств измеряется стоимостью рекламы, за­ тратами на организацию пресс-конференций и других ме­ роприятий в честь спонсоров. Цена членских взносов как источника финансирования определяется стоимостью по­ лучаемых  привилегий  (скидками  на  продукцию фирмы, бесплатными  услугами  и др.)

Государственные субсидии так же,  как и безвозмезд­ ные источники финансирования, относятся к бесплатно­ му  общественному  капиталу.  Государство  предъявляет жесткие требования к получателям бюджетных средств и распространяет контроль за их использованием. 

Таким  образом,  организации  культуры  обладают  ис­ ключительными возможностями в использовании бесплат­ ного общественного капитала. 

Заемные источники финансирования в организациях культуры  оцениваются  аналогично заемным  средствам  в коммерческих предприятиях и измеряются размерами банзаемных  средств организаций  культуры,  которые  Следу­ ют из специфики деятельности данных организаций. 

В силу  того,  что организации  культуры  в большин­ стве случаев не являются плательщиками налога на при­ быль, для них будет отсутствовать эффект налогового сни­ жения цены заемного финансирования. Иными словами, организация культуры не может понизить цену заемного капитала  умножением  на  коэффициент  (1-Т).  Вместе  с тем,  организации  культуры  имеют  доступ  на  рынок  не облагаемых налогами заемных средств. Организация куль­ туры  может  выпустить  не  облагаемые  налогом  муници­ пальные облигации  — мунисы. 

Итак, в силу особенностей заемного финансирования организаций культуры  можно  утверждать,  что организа­ ция  культуры  компенсирует  отсутствие  эффекта сниже­ ния цены заемного капитала за счет доступа на рынок не облагаемых налогами заемных средств. В результате орга­ низация  культуры  имеет  почти такую  же  эффективную цену заемного капитала, как и коммерческие фирмы. 

Таким образом, можно ожидать, что по мере привле­ чения все большего объема заемных средств альтернатив­ ная  цена  собственного  капитала  организации  культуры будет расти,  как и для фирмы,  находящейся в собствен­ ности инвесторов. 

Собственные источники финансирования организаций культуры в отличие от коммерческих предприятий объе­ диняют доходы от основной  неприбыльной деятельности и  дополнительных  предпринимательских  доходов.  Дохо­ ды некоммерческих организаций культуры,  согласно ГК РФ ,  не  могут  быть  распределены  между  участниками. Другими  словами,  учредители,  управленцы  и другие за­ интересованные лица  не  могут  получать доходы  на  вло­ женный в некоммерческую организацию культуры капи­ тал. Таким образом, организации культуры ограничены в возможностях  использования  собственного  капитала,  и цена собственного капитала организации культуры не мо­ жет быть оценена с помощью дивидендов на вложенный капитал, как в коммерческом предприятии. 

Цена  собственного  капитала  организации  культуры может быть измерена двумя способами.  С точки зрения 

500

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т  В  С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

Й . Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т Ь  М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А  В С Ф Е Р Е  К У Л Ь Т У Р Ы

501

альтернативных вложений средств, цена собственного ка­ питала определяется процентной ставкой по краткосроч­ ным  казначейским  обязательствам  как  наименее  риско­ вым  ценным  бумагам.  С  точки  зрения  альтернативных организаций , предоставляющих подобные услуги на рын ­ ке ,  цена  собственного  капитала  организации  культуры может быть измерена  как  размер дивидендов на вложен­ ный капитал коммерческой организации с сопоставимым риском. 

Таким образом, средневзвешенная цена капитала орга­ низации  культуры  (ШАСС)  будет  выглядеть  следующим образом:  В силу негибкой структуры источников финансирова­ ния организации культуры часто испытывают недостаток финансовых  средств  для  реализации  проектов.  Обраще­ ние к заемным  источникам финансирования  как  наибо­ лее  быстро  привлекаемым  средствам  является  не  всегда возможным  для  организаций  культуры.  Высокая  цена заемного финансирования приводит к росту цены капита­ ла ,  что  часто  отрицательно  сказывается  на  финансовых результатах  деятельности  организации . 

Привлечение  организацией  культуры  заемных  средств является  наиболее  эффективным,  если  они  способствуют реализации высокодоходных  коммерческих проектов,  фи­ 

нансовые  поступления  от  которых  будут  превышать  цену 

УУ АСС = К

привл_ • апривл. + К1аеж_ • йдовд. + К с о Л йсов., где  К

  цена   возмездных   привлеченных  средств, 

приал_

Апривл.  — доля возмездных привлеченных средств в общих финансовых поступлениях, К

цена заемных средств, заемного  капитала.  Использование  заемных  средств  для финансирования  основной  некоммерческой  деятельности эффективно в случае тяжелого экономического положения организации  культуры  как  единственно  возможный  вид 

эаем_

йзаем.  —  доля  заемных  средств  в  общих  финансовых  по­ ступлениях, К со9_ — цена собственных средств, си *  — доля собственных средств в общих финансовых поступлениях. (В  формуле  отсутствуют  государственные  и  безвозмезд­ ные привлеченные средства, так как их цена равна нулю.)

Формула средневзвешенной цены капитала носит уни­ версальный характер и может быть использована различ­ ными  организациями культуры для оптимизации струк­ туры финансовых источников. 

Важно отметить, что организациям культуры достаточ­ но трудно поменять свою структуру капитала, в отличие от коммерческих предприятий. Так, коммерческая организа­ ция , обладающая недостаточной долей заемных средств по сравнению  с  собственным  капиталом,  может  выпустить новые долговые обязательства и использовать полученные средства  для  скупки  своих  акций ;  либо,  если  у  фирмы чрезмерно много долгов,  она может  выпустить новые ак­ ции и использовать полученные за них деньги для погаше­ ния  займов.  Организация  культуры  имеет  возможность наращивать собственный капитал в основном за счет при­ влеченных средств  от населения,  коммерческого сектора, государства,  однако  не  может  использовать  эти  средства для  погашения  долгов.  Выпуск  долговых  ценных  бумаг организацией культуры также  не  может привести к нара­ щиванию собственного капитала предприятия . финансирования,  а также  если  заемные средства  ведут  к повышению качества оказываемых услуг,  расширению не­ коммерческих видов деятельности, что позволит в дальней­ шем увеличить привлеченные источники финансирования и повысить доходы от собственной основной деятельности. 

Несмотря  на то,  что организация  культуры  имеет до­ ступ к бесплатному общественному капиталу в форме бла­ готворительных вкладов,  субсидий  государства,  это  не оз­ начает, что оптимизация структуры капитала в организа­ ции  культуры  должна  сводиться  к  вытеснению  платных источников финансирования бесплатными. Очевидно, что платные источники финансирования должны оптимально сочетаться  с  бесплатными  средствами.  Большое  влияние на  структуру  капитала организации  культуры  оказывают цели и задачи деятельности самой организации.  Если ра­ бота  организации  культуры  целиком  направлена  на  вы­ полнение общественных функций , то в структуре доходов будут преобладать бесплатные источники финансирования. В случае доминирования в деятельности организации куль­ туры взаимовыгодных услуг, в структуре финансирования будут  преобладать платные  источники доходов. 

Таким  образом,  при  построении  оптимальной  струк­ туры капитала организаций культуры необходимо учиты­ вать  влияние  различных  факторов,  определяющих  спе­ цифику деятельности в этой сфере. 

502

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

9. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

503

Милиор Р. Г. Менеджмент: достижение цели. СПб.,  1992. 

ЛИТЕРАТУРА 

Михеева  Н. А. Галенская  Л.  Н. Менеджмент в  социально-культурной сфере. 

СПб.,  2000. 

О б щ и е  вопросы

Мишин В. М.  Управление  качеством.  М.,  2000.

и  систематическое  р а с с м о т р е н и е

Новаторов  В.  Маркетинг культурных  услуг.  Омск,

1992.

Абчук В. А.  Путь к успеху,  или Курс бизнеса.  СПб.,

1998.

Нордстрем К.,  Риддерстрале Й.  Бизнес  в стиле  фанк.  Капитал  пляшет  под

Лнс/хрф И. Новая стратегия. СПб.,  1999.

дудку таланта.  СПб.,  2000.

Ансофф И.  Стратегическое управление.  М.,  1987.

Ойхман Е. Г., Попов 3. В. Реинжиниринг бизнеса.  М.,  1998.

Бинкин  Б. А,  Черняк В.  И.  Эффективность  управления:  наука  и  практика.

Онуфриенко Г.  Художник в  мире  западного арт-бизнеса  //  Вопросы  искусст­

вознания.  1994.  №  1. С. 63-100.

М.,  1982.

Питере  Т., Уотермен Р. В поисках  эффективного управления.  М.,  1986.

Басовский Л. Е.,  Протасьее В.  Б.  Управление  качеством.  М.,

2001.

Пригожий А. И. Нововведение: стимулы и препятствия.  М.,  1987.

Бляхман Л. С.  Основы  функционального  и  антикризисного  менеджмента.

Проблема эффективности работы управленческих органов. М.,  1973.

СПб.,  2000.

Прогнозное социальное проектирование. М., 1989.

Бодди Д. П. Основы менеджмента. СПб.,  1999.

Пул Д. X.  Когда  менеджмент приносит деньги.  СПб.,  1999.

Ваара  Л.,  Линдхольм  Л.Э.  Менеджмент  для  руководителей  в  странах  с  эко­

Робсон  М.,  Уллах Ф.  Практическое  руководство  по  реинжинирингу  бизнес-

номикой переходного типа. Рига,  1996.

процессов. М.,  1997.

Ваганова  Н.  К.,  Дымникова  А  И.  Предпринимательство  в  культуре.  СПб.:

Рогов  М.А.  Риск-менеджмент.  М.,

2000.

СПб ГУЭиФ,  2002.

Совершенствование механизма управления учреждениями культуры. Л.,  1989.

Валдайцев С. В. Инновация, инвестиции и коммерческие риски. СПб.,  1993.

Социальный менеджмент. М.,  1999.

Варапута С. А.  Управление  качеством продукции.  М.,  2 0 0 1 .

Соколов К. Б. Долгосрочное планирование в сфере культуры. М.,  1987.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.,  2001.

Соляник Г. П.,  Феклистов И. Ф.  Основы  менеджмента в организации.  СПб.,

Герчикова И.  Я.  Менеджмент.  М

2000.

1999.

Глаголев А  И. Экономические отношения в художественной культуре. Т.

1-3.

Сорос Дж. Открытое общество: реформируя глобальный капитализм. М., 2 0 0 1 .

М.,  1991-1994.

Стефанов Н. Мультипликационный подход и  эффективность.  М.,  1970.

Столяров И. А.  Управление  культурой.  М.,

1989.

Грибалев Н.  П.,  Игнатьева  И. Г.  Бизнес-план:  Практическое  руководство  к

составлению. СПб.,  1994.

Тульчинский Г. Л.  Менеджмент в  сфере  культуры.  СПб.,  2 0 0 1 .

Дафт Р. Л. Менеджмент.  СПб.,  2000.

Тульчинский Г. Л.  РК фирмы: технология и эффективность.  СПб.,  2001.

Тульчинский Г. Л. Проблема эффективности в сфере культуры  // Экономика

Диксон Д.  Система  поддержки  культуры  и  искусства  в США //  Культура  и

власть. СПб.,  1994.

культуры. Проблемы теории и практики. М.,  1986. С.  15-24.

Дойль П. Менеджмент.  Стратегия и тактика.  СПб.,

1999.

Тульчинский Г. Л. Технология  менеджмента  в сфере  культуры.  СПб.,

1996.

Управление качеством.  М.,  2000.

Друкер П. Ф. Задачи  менеджмента в XXI веке.  М.,  2000.

Друкер П. Ф.  Практика менеджмента.  М.,  2000.

Управление социальной сферой. СПб.,  1998.

Егоров А. Ю.  «Пульсирующий»  менеджмент.  М.; Екатеринбург,  1998.

Управление,  организация  и экономика  культурно-просветительных  учреж­

Зарубина Н. Н.  Социально-культурные  основы  хозяйства  и  предпринима­

дений. М.,  1983.

тельства.  М.,

1998.

Уткин Э. А. Бизнес-реинжиниринг. М.,  1998.

Зеленина Л. Э-.  Тульчинский Г. Л.  Программно-целевое   планирование  дея­

Фатхутдинов  Р. А.  Инновационный  менеджмент.  М.,

2000.

тельности учреждений культуры.  М.,  1987.

Хаммер М.,  Чампи Д.  Реинжиниринг  корпорации.  Манифест  революции  в

Инновационый менеджмент. М.,  1999.

бизнесе. СПб.,  1997.

Иосифович Н.  Ты  Босс.  Как стать толковым  руководителем.  М.,  1995.

Шапиро Р. А.  Основы  управления  театрально-зрелищными  предприятиями.

Карлоф Б. Деловая стратегия.  М.,  1 9 9 1 .

Л . ,  1978.

Коробович  Ю. Г.,  Перминова С.  В.,  Тульчинский  Г. Л.  Служба  культуры.  Л . ,

Экономические основы культурной деятельности. Индивидуальные предпоч­

1988.

тения и общественные интересы: В 3 т. СПб.,  2002. Т.  1: Рынок культур­

ных услуг; Т. 2: Экономическая политика в сфере культуры; Т.  3: Цифро­

Культура  и  власть.  Материалы  российско-американского  семинара.  СПб.,

вая  версия  культурной деятельности.

1994.

Ргога  Маез1го    Мапэдег:  СгШса1  1881Ш8  Ш Аг18  &  СиНиге  Мапа§етеп*.

Культура: организация, управление, экономика. СПб.,  1992.

Б-иЪИп, 1997.

Культурный туризм:  конвергенция культуры и туризма на пороге XXI века.

1п Кгот 1Ье т а г ^ т а . А СопШЬиШт Ъо 1пе БеЬа1е оп СиНиге апд Оеуе!ортеп1

СПб., 2001.

ш Еигоре.  84га8Ьоиге,  1997.

Ладанов И. Д.  Практический менеджмент.  М.,  1996.

Муегвсоиеп </. ТЬе Есопопйс  1трог*апсе оГ  1Ье Аг1в т ВгНат .  Ьопо'оп,  1988.

Ладенко  И.  С,  Тульчинский  Г. Л. Логика целевого управления.  Новосибирск,

1996.

Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации.  М.,  1999.

Социально -культурная  с ф е р а

Литвак Б, Г.  Разработка  управленческого решения.  М.,  2 0 0 1 .

и  государственное  регулирование

Макаров  И.,  Соколов  В., Абрамов А,  Целевые  комплексные  программы.  М.,

Браде  мае  Д.  Управление  и  искусство//  Культура  и  власть.  СПб.,  1994.

1980.

С.  23-28.

Марков М. Технология и эффективность социального управления. М.,  1982.

Мароши М. Организация, стимулирование, эффективность.  М.,  1981.

Бирженюк Г.  М.,  Марков А  П.  Основы  региональной  культурной  политики

Менеджмент (Современный российский менеджмент).  М  1999.

и формирование культурно-досуговых программ. СПб.,  1992.

Менеджмент и культура. СПб.,  1998.

Бирженюк  Г.  М Марков А П. Разработка  региональных  программ  культур­

Мескон М. и  др.  Основы  менеджмента.  М.,  1992.

ной деятельности. СПб., 1993.

504

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ЛИТЕРАТУРА

505

Бирженюк Г.  М.,  Марков А.  П.  Основы  социокультурного  проектирования.

ЬашЫе А. ТЬе Сотр1е1е Сшйе (о Визтезз апд 8*га1ерс Р1аппте. Рог Уо1ип1агу

ОНО..

19Уо,

ОгвапЫаИопз. Вп1шп,  1996.

Гордин В. Э. Социальная политика и социальный маркетинг.  СПб.,  1993.

МсСиНеу  8  ЬупсЬ Я.  Ез8еп1ла1  уо1и4еег Матаветеп ! .  Ьогккт,

1994.

Гутчин  И.  Б.,  Кудрина  Т. А..  Травина А. Е.  Об  измерении   эффективности

ТЬе №>пргоШ еп1гергепеиг. № \У Уогк,  1988.

деятельности  учреждений  культуры  //  Труды  НИИ культуры. Т.  7 1 .  М.,

РгаЬНидаз У.  1таве-ВиШшв &  Мопеу-Кай81ПВ".  ВгИат ,  1994.

Несгеа*юп апй Шзиге .  1тргоуи1в  1Ье ЯиаПЬу о! Ш е .  Воз(оп,  1985.

Декларация  прав культуры  (Проект).  СПб.,  1996.

ЗаШтоп Ь.  М. Атепса'в  МопргоШ; вес1ог:  а рпгоег.  Мете Уогк,

1992.

Культурная  политика и художественная жизнь.  М.,

1996.

ТЬе ТЫгд  8ес*ог  РпчесЬ.  Не 1 ртв  *о  ВиМ  а  рктргогН  8ес1ог  т  Сеп1га1  апй

Культурная политика России. История и современность. М.,  1998;

Еаз4егп  Еигоре.  ВаШтоге,

1995.

Рудич  Л. И.  Менеджмент  социально-культурной  сферы.  Основы  технологии.

Кемерово.

1996.

М а р к е т и н г  в  с ф е р е  культуры

Суворов Н. Н. Галерейное дело.  Введение в арт-бизяес. СПб.,  2001.

Абанкина И.  В.,  Абанкина  Т.  В.  Десять  замечаний  о  так  называемом  куль­

Фохт-Бабушкин  В.  У.  Художественная  культура:  проблемы  изучения  и  уп­

турном  маркетинге  //  Организационные преобразования  в сфере  культу­

равления.  М.,  1986.

ры: проблемы я перспективы.  М.,  1990.

Футлик Л. И.  Рождение  концерта.  Пермь,  2000.

Амблер  Т. Практический  маркетинг.  СПб.,

1999.

Хайкин  М. М.  Регулирование  общественного сектора.  СПБ.,

1997.

Армстронг Г.,  Котлер Ф.  Введение  в  маркетинг.  СПб.,

2000.

Шустер Д.  Искусство  выбора  в  культурной  политике  //  Культура  и  власть.

Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф-,  Браун Р. В.  Информация  и риск  в  маркетинге.  М.,

СПб.,  1994. С.  29-38.

1993.

АОатсооа V. ОЫаЬоуе гаглегеш зуз*ети *М1ас1ег а киНига (КиНипй пшитшп

Баркан Д. И. Маркетинг для  всех.  СПб.,

1992.

а гае^ойу 1епо  и р Ы п е т .  РгаЬа,  1982.

Благоев В.  Маркетинг в определениях  и  примерах.  СПб.,  1993.

М е н е д ж м е н т

Богданова Е. Л.  Информационный  маркетинг.  СПб.,  2000.

н е к о м м е р ч е с к и х  о р г а н и з а ц и й

Баркан Д. И.  Управление  фирмой  в  условиях  рынка:  Маркетинг:  ключ  к

успеху  // Практический маркетинг: Вып.  1. Л . ,  1991.

Абросимова  ЕЛ.  и  др.  Как  создать  общественное  объединение.  М.,

1995.

Баркан Д.  И.,  Ходяченко В. Б.  Поймем  наш бизнес:  как  сегментировать ры­

Балтийский гуманитарный фонд. Отчет за  1996 год. СПб.,  1997.

нок и изучать потребителя  // Практический маркетинг: Вып.  2. Л . ,  1 9 9 1 .

Библиотека для некоммерческих организаций. Аннотированный каталог. СПб.,

Баркан Д.  И.,  Ходяченко В.  В.,  Долбежкин В. Л.,  Валдайцев С. В..  Федото­

1996.

ва А. В.  Как  создаются  коммерчески  успешные  товары  и  услуги:  марке­

Выживет  ли  культура  в  условиях  рынка?  Сборник  статей  американских

тинг и нововведение  // Практический маркетинг: Вып.  3. Л . ,  1 9 9 1 .

авторов по  менеджменту  некоммерческих  организаций. СПб.,  1996.

Бревнов А. А.  Маркетинг малого предприятия.  М.,

2000.

Дымникова А. И.,  Иксанов А. Г.  Благотворительный  фонд  БДТ.   Теория   и

Битере Д.,  Винперман  К.  Как  продать  свои  услуги.  СПб.,

1992.

практика  успеха.  СПб.,  1997.

Все о маркетинге. М.,  1993.

Дюкарев  Р..  Фокс А.  К.,  Холмз  О.,  Эбнер К.  В.  Социальный  маркетинг  для

Глаголев  Н. И.,  Пискотина А.  М.  О  маркетинге  в  культуре  //   Социально-

некоммерческих  организаций. М.,  1998.

экономические  проблемы  художественной  культуры.  М.,1987. 

Залесский  В.  В.,  Каллистратова  Р.  Ф  Комментарий  к  федеральному закону

Голубков Е.  П.  Маркетинговое  исследование.  М.,

2000.

«О некоммерческих  организациях».  М.,  1998.

Гордин В. Э. Социальная политика и социальный маркетинг. СПб.,  1993.

Кеннеди Л. У. Качественный менеджмент в бесприбыльной сфере. СПб.,  1994.

ДейянА.,  Троидек А.,  ТроидекЛ.  Стимулирование  сбыта  и  реклама  на  месте

Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере. М.,  1995.

продажи.  М.,  1994.

Макальская  М.  Л.,  Пирожкова Н. А.   Некоммерческие  организации   в  Рос­

Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. М.; СПб.; Киев,  2000.

сии. Создание.  Права.  Налоги. Учет. Отчетность. М.,  1998.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование,  внедрение, кон­

Музеи в период перемен. СПб.,  1997.

троль. СПб.,  1999.

Негосударственные  организации  сферы  культуры  Санкт-Петербурга.  СПб.,

Котлер Ф.  Управление  маркетингом.  М.,

1990.

Котлер Ф.,  БоуэнД..  Мейкенз Д.  Маркетинг.   Гостеприимство.   Туризм.   М.,

Основы деятельности  и  успеха некоммерческих организаций.  М.,

1995.

1998.

Работать с  некоммерческим  сектором:  спонсорство или  партнерство? СПб.,

Мак-Дональд М.  Стратегическое  планирование  маркетинга.  СПб.,

2000.

Маркетинг.  М.,  2000.

Российско-американская  программа  «Деловые ассоциации».  1щЦапа,  1996.

Маркетинг.  Библиографический  указатель литературы  на русском  языке за

Слагаемые успеха некоммерческих  организаций.  М.,  1997.

1980-1984 гг. Л.,  1990.

Терминология российского  некоммерческого сектора.  М.,  1996.

Матлина  С.  Маркетинг в деятельности клубов и библиотек  ,'/  Встреча КПР ,

Управление некоммерческими организациями. М.,  1994.

1993. № 11-12.

Управление социальной сферой. СПб.,  1995.

Нагапетъянц  Н.А.  Прикладной  маркетинг.  М.,

2000.

Хопкинс  Брюс  Р.  Как  создать  неприбыльную организацию и  управлять  ею.

Новаторов В. Е.  Маркетинг в социально-культурной сфере.  Омск,

2000.

М.,  1993.

Новаторов В. Е.  Маркетинг  культурных  услуг.  Омск,

1992.

Юрьева Т. В.  Некоммерческие  организации.  Экономика  и  управление.  М.,

Новаторов В.  Е.  Маркетинг  по-русски.  Омск,  2000.

1998.

Ноздрева Р. Б ЦыгичкоЛ. И. Маркетинг:  как побеждать на рынке. М.,

1991.

АШНопу  ВоЬеП  N..  Уоипд  ОаШ  П'.  Мапаеетеп !  Соп*п>1  ш  ЫопргогЦ  Огса-

Онуфриенко  Г.  Художник  в  мире  западного  арт-бизнеса.  Вопросы  искусст­

тгаНопв .  Нотедаооа  (111.).  1994.

вознания.  1994.  №  4.

ТЬе  Сотр1е1е Сише Ы Ыопргой* Мапаеетеп * .  №»  Уогк,

1994.

Песоцкая  Е. В.  Маркетинг  услуг.  СПб.,  2000.

Пгискег Р. Р. МапавйцТ  *Ье Коп-РгоШ ОгеатжаНоп.  N 0 » Уогк,  1990.

Пилдич Дж.  Путь  к  покупателю.  М.,

1990.

^е((^^ 3. Тле Етегше Аг*в: МапаветеШ , 5 штг «и апй Огоип. Не » Уогк,  1980.

Райе  3.,  Траут Д.  Маркетинговые  войны.  СПб.,  2000.

КоНег Рй ВоЬеНо Е.  8осЫ МагкеНпв-  N 6 ^ Уогк,  1989.

Рыночная экономика: Учебник. М.,  1992. Т.  1-5.

506

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ЛИТЕРАТУРА

507

Тульчииский Г. Л.  Маркетинг в сфере  культуры.  СПб.,

1995.

Ьапа'ва'оите А Рипй  Кадвтй Кеа1Шез Еуегу Воагд МетЬег Миз1 Расе А Опе

Фатхутдинов  Р. А.  Стратегический  маркетинг.  М.,  2000.

Ноиг СгазЬ  Соигзе  оп  Вашп ^  Ма]ог СШв  1ог  ЫопргоОД  ОгдонигаНопв.

Хруцкии  8.  Е.,  Корнеева  И. В.  Современный  маркетинг.  М.,

1999.

МкШеЫ,  1996.

Черчилль А.  Маркетинговое  исследование.  СПб.,  2000.

МопИо 8есге1а. Тайные наставления иезуитов  // Гризингер Т. Иезуиты. СПб.,

Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг.  М.,

1990.

1999.

Энджел Д. Ф Блэкузлл  Р. Д.,  Миниард П.  У. Поведение потребителей.  СПб.;

N01104 М. КаЫпк Мопеу ггот Тгиз1з.  ВгШип,  1992.

1998.

Ыоноп М. М?гШпк ВеНет Ршк1га1ят8 АррЦсайопз.  Вп (аш ,  1995.

Рте 8. Н. ТЬе МагкеИпв оГ Иеав: а 8ома1  1в8иез, Ыенг Уогк,  1981.

Ройе'теНат  8. Сооа Иевв  {ог ВывОД Зепоиз Мопеу. Ьагве-8са1е Еуеп1 Р1апз.

<1е11п «Л ТЬе Егаеппв АгЪв: Мапа§етеп1з, Зигпуа ! апс! СгоуНЬ.  N 6 * Уогк,

ВгНаш,  1995.

1980.

РаазтцНат  8. Ог8ашз1П{г Ьоса1  Еуеп1з.  ВгНаш,  1995.

Ко11ег РН.  МагкеШц»  {ог МопргоГи ОгеатгаЫопз. Ыете Лгзеу ,  1982.

РгаЬНиЛав У. 1та8е-Вшкип§ & Мопеу-ВаШпе.  Вгиат ,  1994.

Ко11ег РН.,  Регге ^. С,  НатЬ СН.  Сазез  апё  КеасИпе  йг  Магкеипг  Л>г  №>п-

З'тсЫг 8.

^ Ь у  Визтезз

%\чев

1Ье  АПз //  СиНига1  Роз4.  АУазптеюп.

РгоГН ОгвашгаНоп. Ргешдое На11,  1983.

Уо1.  104.  № 6.

Ко11ег РН, Рох К. Р. А  81га1е81с МагкеМпв Гог Ейиса1шпа1  1пз1Нииоп8.  Ые»

ЗтИН ЦТ. «Л ТЬе Аг1 о* Ка1ншг Мопеу. Кете Уогк, 1985.

Лгяеу,

1985.

Тпед  апс! Теб4ес1  Иеаз  {ог  Ка1зш|г  Мопеу ЬосаПу.  8та11  апс?  МесЦит-8са1е

КоИег РН., КоЬеПо Е. 8ос1а1 Магке(апв- Ке\» Уогк,  1989.

Еуеп1з. ВгНаш,  1994.

Ф а н д р е й з н н г ,  спонсорство ,  благотворительность

Р а б о т а  с  п е р с о н а л о м ,  о р г а н и з а ц и о н н а я  культура

Алексеева  О.  Благотворительное движение: регионы  России.  М.,  1995.

Авдеев В. В. Формирование команды.  М.,  1998.

Бурышкии  П. А. Москва  купеческая.  М.,

1991.

Акоф Р., Эмери Р.  Целеустремленные системы.  М.,  1972.

Бодунген А.  На  пути к успешному фандрейзингу.  М.,  1995.

Де Джордж К. Т. Деловая этика: В 2 т. М.; СПб.,  2 0 0 1 .

В поисках экю. М.,  1995.

Дизель П., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.  М.,

1993.

Деньги и благотворительность. М.,  1994.

ЕгоршинА.  П.  Управление  персоналом.  М.,

1997.

Джевникер Д. Искусство и бизнес: разными путями к одной цели  // Культу­

Зимичев А. М.  Психология  политической борьбы.  СПб.,  1993.

ра и власть. СПб.,  1994.

Купидонов  Э.А.,  Купидонова  А.  Э.  Корпоративная  культура.  Ростов-на-Дону,

Джеффри  Д.  Независимое  искусство  //  Культура  и  власть.  СПб.,

1994.

2002.

С.  5 6 - 6 1 .

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к

Думова  Н.  Московские  меценаты.  М.,  1992.

взаимопониманию. М.,  1999.

История петербургской благотворительности //  Невский  архив.  Историкс-

Моуя Д. Обратите внимание на ваши манеры: европейская культура бизнеса.

краеведческий сборник. СПб.,  1993.

Харьков,  1999.

Источники финансирования для российских общественных организаций. М.,

Ныостром Д. В., Дэвис К.  Организационное  поведение.  Поведение  человека

1995.

на рабочем месте. СПб.,  2000.

Как просить деньги. М.,  1994.

ОВуховский К. Психология влечений человека.  М.,  1972.

Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фон­

Персонал: как руководить организацией. М.,  1993.

дов. М.,

1994.

Плешин Ю. Управление  персоналом.  СПб.,  1995.

Катасонова  Е. Л.  Японские  корпорации:   культура,   благотворительность,

Пронников В. А., Ладанов  И. Д. Управление персоналом  з Японии.  М.,  1989.

бизнес. М.,  1992.

Психология менеджмента. СПб.,  2000.

Кондрате А.  Найди спонсора.  Практическое руководство по  организации  и

Рюттингер Р.  Культура  предпринимательства.  М.,

1992.

проведению спортивных соревнований. СПб.,  2001.

Саморегуляция и прогнозирование социального поведения. Л . ,  1979.

Мартынов С. Предприниматели, благотворители, меценаты.  СПб.,  1993.

Симонов П. В., Ершов П. М. Темперамент,  характер, личность.  М.,  1984.

Музей и новые технологии. М.,  1999.

Стробинский Э. Е.  Как  управлять персоналом.  М.,

1995.

Работать  с  коммерческим  сектором:  спонсорство  или  партнерство?  СПб.,

Толочек В. А. Стили совместной деятельности.  М.,  2000.

1997.

Тамилов В. В.  Культура предпринимательства.  СПб.,  2000.

Травин В. В., Дятлов  В. А.  Основы  кадрового  менеджмента.  М.,  1995.

Роль благотворительности в деятельности банков. М.,  1994.

Российская благотворительность. История в материалах прессы. Вып.  1 (1987-

Тульчинский Г. Л. Разум,  воля,  успех.  О философии поступка.  Л . ,  1990.

1992).  М.,  1994; Вып.  2 (1993-1994). М.,  1995.

Управление персоналом.  М.,  1998.

Управление персоналом организаций. М.,  1998. 

Столпер  К.  Л.,  Хопкинс К.  Б.  Успешный фандрейзинг для учреждений  куль­ 

туры.  (Как просить деньги на культуру). СПб.,  1995.

Уткчи Э.А.  Мотивационный  менеджмент.  М.,  1999.

Франкл В. Человек в поисках  смысла. М.,  1990.

Тульчииский  Г. Л.  Привлечение  и  аккумулирование  финансовых  средств.

Хекхаузен X. Мотивация  и деятельность:  В  2 т.  М.,

1986.

Фандрейзинг в сфере культуры. СПб.,  1998.

Цыпкин  Ю.А.  Управление  персоналом.  М.,

2001.

СХагке 8. ТЬе СотрЫе РипсЬчйзте НапдЬоок. ВгШип,  1993.

Чернышев В. Я . ,  Двинин А. П.  Человек  и  персонал  в  управлении.  СПб.,

Сог8оп-Р1ппе1у А., В1апсНагй Ь,  РипдгаЫпв  апс!  Рпепй-Вакиц?  оп  1пе  \УеЪ.

СЫса^о,  1998.

1997.

ОоиНоп А.-М. ТЬе Аг1з.  РипаЧпв ОиМе. ВгНаш,  1994.

Швальбе  Б., Швальбе X.  Личность.  Карьера.  Успех.  М.,

1993.

Р1зпе1 Л ТЬе Аг1з КропзогзЫр НапдЬоок. Вгивш,  1993.

Шекшня С. В. Управление персоналом современных  организаций.  М.,

1996.

Сгасе К. 8.  Веуопд  Гипд  КаЫщ ; :  N6»  81га1ев»ез  1ог  >1оп  РгоШ  ЬтоуаНоп

Шепель В. М.  Имиджеология.  Секреты личного обаяния.  М  1994.

апс! 1пуез1теп1.  1997.

Энкельман И. Б. Власть мотивации.  Харизма, личность,  успех.  М.,  1999.

Нагоеу  В. ИеЪдаогкшй т  Еаз 4 ет  апд  Сеп4га1  Еигоре.  Ь.,  1995.

Вуага" Ь. Ь., Кие Ь. И'. Ниглап Кезоигзе Малаветеп1, Воз1оп,  1994.

НорМпз  К.  В.,  Рпейтап  С.  8,  8иссез81и1  РипдгаЫш»  1ог  Аг1з  апс!  Си№ига1

Н1пу Р. Мапавегаеп* о! Огеашга1юпа1  ВеЬауюг.  Ые» Уогк,  1990.

ОгеатгаНопз.  РЬоетх ,  1997.

Тау1ог С, ТНоПоп СН. Мала^цц» Реор1е. Ьошкт ,  1995.

508

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ЛИТЕРАТУРА

509

ПРИЛОЖЕНИЕ

собственно менеджмента в сфере культуры. Подобная модель кур­

са вполне допустима на общеэкономических и управленческих спе­ 

циализациях . Но при подготовке менедясеров непосредственно со­ 

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН

циально-культурной  сферы  требуется  курс,  вводящий  в  техноло­

гию менеджмента применительно к особенностям профессиональной 

И ПРОГРАММА КУРСА, ВОПРОСЫ 

деятельности.  этом случае слушателей целесообразно ориентиро­ 

К ЭКЗАМЕНУ И ЛИТЕРАТУРА 

вать  на  более  глубокое  рассмотрение  общих  закономерностей  и 

Составитель:  заслуженный  деятель  науки  РФ,  доктор  фило­ софских  наук,  профессор  Г.  Л.  ТУЛЬЧИНСКИЙ.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 

Актуальность  курса.  Социально-культурная  сфера  —  одна  из наиболее  динамично  развивающихся  сфер  деятельности  в  совре­ менном обществе. В России переход сферы культуры в новые орга­ низационно-экономические условия,  начавшийся в  1989 г., про­ ходит  особенно  драматично.  Сфера,  традиционно  поддерживав­ шаяся  на  средства  государственного  бюджета,  выполняющая , прежде всего,  функции обеспечения  и подкрепления идеологиче­ ской индоктранации общества,  оказалась не готовой,  прежде все­ го, профессионально. Работники сферы культуры испытывают ост­ рейшую  нехватку  компетентности,  знаний  и  умений  экономиче­ ского, правового, а главное менеджментного профиля. 

Задача  усложняется  тем,  что  не  может  быть  решена  за счет знакомства работников культуры с основами общего менеджмента. Дело  в  том,  что  технология современного эффективного менедж­ мента (отечественного и зарубежного) позволяет говорить о нарас­ тании  социально-культурного,  гуманитарного  содержания  совре­ менного менеджмента. Более того, можно говорить о возрастании значения  и  влияния  сферы  культуры  на  социальные  процессы, вплоть до политической жизни и экономики. Проявляется это прак­ тически по всем векторам современного менеджмента: в маркетин­ ге (связанном  с  учетом  социально-культурных  факторов,  обстоя­ тельств и  особенностей потребления), в риЬНс ге1а&оп8, в работе с персоналом.  Фирменный  стиль,  организационная  культура,  дух корпорации из метафор очень быстро превратились в конкретные технологические требования. Система менеджмента на различных уровнях  приобретает все более отчетливые характеристики  техно­ логии  социально-культурного  нововведения.

Эти обстоятельства  предъявляют  новые  требования  к  компе­ тентности  и  профессионализму  современного  менеджера  сферы культуры и не только . К традиционным требованиям знания тех­ нологии, организации, финансового контроля и маркетинга в со­ временных условиях добавляются требования культурологического и гуманитарного  характера. Современный менеджер, вне зависи­ мости от профиля деятельности его фирмы ,  должен быть знако­ мым с современными культурными процессами  в тех обществах, в среде которых  ему  приходится или придется иметь дело,  прак­ тически  ориентироваться  в  механизмах  и  процессах формирова­ ния и развития культуры (национальной, профессиональной, фир­ мы, личностной). 

Разработанные  и  читаемые  курсы  по  менеджменту  в  сфере культуры,  по  преимуществу,  являются  адаптациями  курсов  по общему  менеджменту,  в  лучшем  случае  курсов  по экономике  не­ производственной сферы и не учитывают специфики и возможностей 510 МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ механизмов менеджмента в сфере культуры,  роли,  значения и со­ держания  государственного  регулирования  и  поддержки,  техно­ логии  определения  приоритетов  поддержки  и  развития  культур­ ной жизни , привлечения и аккумулирования финансовых средств из  различных  источников  (фандрейзинг),  технологии  планирова­ ния ,  учета и контроля.  Разработки культурных  программ различ­ ного профиля и уровня, формирования творческих коллективов и команд, особенностей учета и развития мотивации в целом, техно­ логии эффективного менеджмента на уровне коллективов,  учреж­ дений и организаций, а также региональном уровне, вопросов про­ фессионального самоопределения.

Объект изучения: менеджмент в сфере культуры. Предмет изу­ чения : технология  менеджмента в сфере культуры. 

Концептуальная  новизна  и  главные  вопросы  курса.  В  курсе впервые  систематически  рассмотрены  содержание  и  технология менеджмента  в  сфере культуры. 

Введено понятие механизма менеджмента и рассмотрена необ­ ходимая и достаточная система механизмов  менеджмента в соци­ ально-культурной сфере. Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт  и  соответствующие  модели  эффективной  государственной поддержки  сферы  культуры.  Раскрыто  содержание  требований  к компетентности  современного  менеджера  в  сфере  культуры.  Осо­ бое внимание уделено социально-культурной природе мотивации, раскрыт ее общий механизм, связанный с фундаментальной ролью оценки. Предложена типология мотивации и соответствующих уров­ ней зрелости личности (от признания через преодоление и самосо­ вершенствование к призванию). 

В предложенном  курсе  впервые  систематически  рассматрива­ ются методы определения приоритетов управления сферой культу­ ры ,  технология разработки культурных  программ,  содержание и технология фандрейзинга,  проблемы и  перспективы спонсорства, патронажа и благотворительности  в сфере  культуры,  роль,  значе­ ние,  содержание организационной  культуры фирмы,  совокупной культуры менеджмента,  направления взаимодействия современно­ го бизнеса со сферой культуры. Специально рассматривается поня­ тие эффективности менеджмента, виды, уровни и методы анализа эффективности менеджмента в сфере культуры. 

Программа является авторской, в ней использован ряд идей и результатов,  сформулированных  и  полученных  в  работах  автора программы. 

Междисциплинарные связи . Согласно учебному плану специ­ альности  «менеджер организации», разработанному в соответствии с требованиями Госстандарта,  курс  является  одним из централь­ ных  в  цикле специальных  дисциплин.  Курс читается  на третьем году  обучения,  когда  студенты  подготовлены  к  его  восприятию после курсов по экономике культуры,  гражданского права,  осно­ вам предпринимательства,  общему менеджменту, культурологии.

ПРИЛОЖЕНИЕ 511 

6. ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА 

С другой стороны, знакомство с содержанием этого курса оказы­ 

вается  существенным  и  необходимым  звеном  в  переходе  к  ряду

Распределение часов по темам и видам учебных занятий

специальных дисциплин третьего,  четвертого и  пятого годов обу­ 

Количество часов 

чения : маркетипг, психология управления, этика бизнеса, рекла­ 

Прак­ 

ма, риЬНс ге1аИопз и др. Данный курс, таким образом, концепту­ 

Лек­ 

ции  тиче­ ские

занятия  Все­ го 

Сфера  культуры  и технология  менеджмента 

2. УЧЕБНЫЕ ЗАДАЧИ 

1. Культура, сфера культуры и менеджмент

2

2

4

Знакомство с технологией менеджмента в сфере культуры.

2

2

4

Понимание особенностей и возможностей некоммерческой дея­

2. Система механизмов менеджмента

тельности  в сфере культуры.

3. Особенности менеджмента в сфере культуры

2

2

4

Выработка навыков  разработки проектов и  программ  в сфере

2

2

4

культуры.

5. Компетентность современного менеджера

2

2

4

Выработка  навыков  анализа  проблем  в  управлении  персона­

и гуманитарная культура

лом и принятия оптимальных решений этих проблем.

Организационно-экономические условия менеджмента в сфере кулыпуры

6. Государственное регулирование в сфере куль­

2

2

4

3. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ

УЧЕБНЫХ ЗАНЯТИЙ

туры

7. Негосударственная поддержка социально-

2

2

4

При  чтении  курса  по данной  программе  используются  такие

культурной сферы

формы обучения,  как лекции ,  семинары,  самостоятельная  работа

8. Источники финансирования работы учрежде­

2

2

4

студентов (подготовка рефератов  и докладов,  подготовка  курсовой

ний  культуры

работы).  По некоторым темам используются другие активные ме­

Технология организационного и финансового обеспечения

тоды обучения:  выполнение практических заданий,  разбор ситуа­

социально-культурной деятельности

ций,  деловые игры.  Аттестация осуществляется по итогам работы

9. Определение приоритетов поддержки и разви­

2

2

4

в течение семестра, написания курсовой работы и сдачи экзамена.

тия культуры: зарубежный и отечественный опыт

10. Культурные программы как метод управления

2

2

4

4. ТРЕБОВАНИЯ К ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

11. Привлечение и аккумулирование финансовых

4

2

6

1. Понимание особенностей менеджмента в сфере культуры  и

средств из различных источников (фандрейзинг)

его функций.

12. Разработка организационных документов

2

2

4

2. Понимание роли и значения сферы культуры в современном 

Технология планирования 

обществе,  ее вклада в экономическое развитие. 

13. Виды планов в сфере культуры

1

1

2

3. Знание технологии менеджмента в сфере культуры. 

4. Умение разрабатывать  проекты и  программы  в сфере  куль­

14. Организация плановой деятельности (этапы

1

1

2

планирования)

туры.

2

4

6

5. Знание основных методов работы с персоналом.

15. Методы планирования

6.  Умение анализировать проблемы  управления  персоналом и

Учет, отчетность и контроль

выбирать оптимальные способы их решения.

16. Роль и значение учета, отчетности и контроля

1

1

2

17. Виды учета и отчетности, требования к их

о

6

5. ФОРМЫ КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ

о

з

организации 

Качество  приобретаемых  знаний  и  умений  контролируется  в

2

2

4

18. Технология контроля 

следующих  формах: 

Работа с персоналом 

И выполнение практических заданий в рамках практических за­ 

19. Система работы с персоналом

4

2

6

нятий ;

2

2

4

Ш участие в поисковых семинарах;

20. Управление сопротивлением

И выполнение  практических заданий  курсовых  работ  (для днев­

21. Лидерство и стили руководства

2

2

4

С

8

ного обучения);

2

22. Стимулирование и мотивация

И! выполнение курсовых работ для 0 3 0 ;

23. Культура менеджмента и организационная

2

2

4

II публичное обсуждение выполненных работ;

культура  фирмы

Ш1 итоговый экзамен.

Проблема эффективности менеджмента в сфере культуры

Экзамен  проходит в виде классического собеседования по би­

24. Понятие, виды и уровни анализа эффективности

2

2

4

летам  (два вопроса в билете).

25. Методы анализа эффективности

4

4

8

Выполнение и  защита  практической  (курсовой) работы  явля­

52

28

80

ется основанием для допуска к экзамену.

Итого:

512

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

7. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ (ПРОГРАММА КУРСА)

Тема 4. Технология планирования

Виды планов в сфере культуры. Организация плановой деятель­ 

Т е м а 1 .  Сфера  к у л ь т у р ы  и  т е х н о л о г и я  м е н е д ж м е н т а Культура ,  сфера  культуры  и  менеджмент .  Система  механиз ­ 

мов   менеджмента .   Необходимость   технологического   представле ­ ности  (этапы  планирования).  Методы  планирования.  Аналитиче­ ское планирование. Элементы маркетинга. Нормативное планиро­ 

вание. Целевое обоснование планов. Планирование материального и 

н и я  менеджмента . 

финансового обеспечения (балансовые методы планирования). 

Административно -организационный механизм . Экономический

Планирование  организационного  обеспечения  (матричный  и

механизм . Работа с персоналом . И н ф о р м а ц и о н н ы й механизм . Про ­ 

сетевой планы). 

блема  обеспечения  единства  м е х а н и з м о в  менеджмента .  Особенно ­ сти  м е н е д ж м е н т а  в  сфере  культуры .  Сфера  к у л ь т у р ы  к а к  сфера 

Тема  5.  Учет, отчетность и контроль 

услуг .  Проблема единства  м е х а н и з м о в менеджмента  в сфере  куль ­ 

Роль и значение учета, отчетности и контроля.  Виды учета и 

т у р ы . 

отчетности,  требования  к  их  организации.  Текущий  (оператив­ 

Опыт  и  итоги  административных  нововведений  в  сфере  куль ­ туры России . Эволюция технологии менеджмента .  Компетентность современного  менеджера  и  гуманитарная  культура .

Т е м а  2 .  О р г а н и з а ц и о н н о - э к о н о м и ч е с к и е у с л о в и я м е н е д ж м е н т а  в  сфере  к у л ь т у р ы Государственное  регулирование  в  сфере  культуры .  В о з м о ж н ы е 

роли  государства  в  управлении  сферой  культуры .  Международные а к т ы  и  отечественное  законодательство  по  культуре .  Органы  госу­ ный) учет. Статистический учет и отчетность. Творческие отчеты. Технология контроля. Виды и типы контроля. Средства и формы контроля. Организация (этапы) проведения ревизии.

Тема  6. Работа с персоналом Система работы с персоналом.  Персонал в сфере культуры и 

кадровая  политика. Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки. Содержание и методы подбора компетент­ ного персонала. Требования к расстановке кадров. Оценка и атте­ 

дарственного управления сферой культуры . Информационное обес­ 

стация. Переподготовка и повышение квалификации. 

печение  у п р а в л е н и я  в  сфере  культуры . 

Управление нововведением. Внешнее и внутреннее сопротивле­ 

Негосударственная   поддержка  социально -культурной  сферы .

ние  нововведению.  Управление сопротивлением.  Принудительное

Спонсорство , благотворительность ,  п а т р о н а ж . Ц е л и и ф о р м ы спон ­

нововведение.  Адаптивное нововведение. Кризисное нововведение.

сорства .  Благотворительность :  проблемы  и  о р г а н и з а ц и я .  Неком ­ 

Лидерство и стили руководства. Лидерство и социально-психо­ 

мерческие организации ,  ф о н д ы . 

логическое  содержание  руководства.  Виды  стилей  руководства. 

Источники финансирования работы  учреждений культуры : бюд­ жетные  (бюджет текущего содержания и  финансирование программ по уровням  бюджетообразования ,  возможность бюджетного финан ­ сирования  непосредственно  потребителя  услуг  в  сфере  культуры )  и внебюджетные  (средства доноров ,  спонсорские средства ,  гранты оте ­ чественных ,  зарубежных  и  международных  фондов и  организаций , собственные  коммерческая  деятельность  и  платные  услуги  и  т .  д . ) .

Т е м а  3 .  Т е х н о л о г и я  о р г а н и з а ц и о н н о г о  и  ф и н а н с о в о г о о б е с п е ч е н и я  социально -культурной  д е я т е л ь н о с т и Определение  приоритетов  поддержки  и  р а з в и т и я  культуры : 

зарубежный  и  отечественный  опыт .  А м е р и к а н с к а я  модель :  отказ Факторы формирования и динамика стилей руководства.  Стиму­ лирование и мотивация.  Виды и методы стимулирования. Содер­ жание мотивации и виды мотивов. Мотивация и проблема успеха. Свобода и ответственность.  Создание и развитие мотивационных условий.  Два  потока  внутрифирменной  информации.  Культура менеджмента и организационная культура фирмы.

Тема 7. Проблема эффективности менеджмента  в сфере культуры Эффект и эффективность. Виды эффективности в сфере куль­ 

туры. Целесообразность, рациональность и экономичность в соци­ ально-культурной сфере. Уровни анализа эффективности: уровень 

от  определения  приоритетов .  Постсоветская  модель :  научно  обо­ 

социально-культурной  деятельности,  уровень  деятельности  фир­ 

снованные  приоритеты .  Общественно -государственная  модель  оп ­ 

мы, уровень управления организациями и учреждениями. Методы 

ределения  приоритетов . 

анализа эффективности. 

Культурные  программы  к а к  метод  управления .  Роль ,  значе ­ 

н и е и содержание культурных  программ .  Технология разработки  и обеспечения  р е а л и з а ц и и  культурных  программ . 

Привлечение  и  аккумулирование финансовых  средств  из  раз ­ личных  источников

(фандрейзинг ) .  Организационное  и  техниче ­ ское  обеспечение  фандрейзинга .  Планирование  фандрейзинговой  . ТЕМАТИКА И ВОПРОСЫ СЕМИНАРСКИХ

(ПРАКТИЧЕСКИХ) ЗАНЯТИЙ Тема  1.  Вклад сферы культуры в социально-экономическое развитие региона 

Форма занятия: поисковый семинар. 

к а м п а н и и .  Информационное  обеспечение  фандрейзинга .  В и д ы  и 

Кем и в чем востребована сфера культуры?

размеры  в о з м о ж н ы х  субсидий .  Контакты с потенциальными доно ­ 

Самостоятельный вклад сферы культуры в экономику региона. 

р а м и . Специальные м е р о п р и я т и я . Фандрейзинг по почте и по теле ­ 

Для каких отраслей сфера культуры выступает в качестве не­ 

фону . А н а л и з эффективности фандрейзинговой к а м п а н и и . 

обходимого  компонента  инфраструктуры?

Разработка организационных документов  (уставов ,  положений ,

Сфера  культуры как фактор  консолидации различных  соци­

должностных  и н с т р у к ц и й  и  т .  д . ) .

альных  групп.

514

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

515

Тема 2. Особенности технологии

© план-перечень мероприятий и видов работ,

современного менеджмента и сфера культуры

ИЗ составление сетевого графика,

Форма занятия : семинар.

® определение критического пути,

Маркетинг,  реклама,  РК и  сфера культуры.

Щ определение  реального  календаря  выполнения  необходимых

Работа с персоналом и сфера культуры.

работ.

Политические технологии  и  сфера культуры.

Технология современного бизнеса и социально-культурные тех­

Тема 10. Разработка должностных инструкций

нологии.

Форма занятия :  практикум

Задание:  разработка  должностной  инструкции  на должность 

Тема 3. Органы государственного управления 

организатора  разрабатываемого  проекта. 

в сфере культуры 

Форма занятия : семинар.

Тема 11. Расстановка кадров

Органы законодательной власти: уровни и функции в управле­

Форма занятия : практикум.

нии  сферой культуры.

Задание: анализ конкретных ситуаций.

Органы исполнительной власти: уровни и функции в управле­

нии сферой культуры.

Тема 12. Санкции

Взаимодействие  государственных  органов  и  некоммерческих

Форма занятия : практикум.

организаций  сферы  культуры.

Задание: анализ конкретных ситуаций.

Тема 4. Отечественный и зарубежный опыт

Тема 13. Виды эффективности деятельности

благотворительности в сфере культуры

в сфере культуры

Форма занятия : семинар.

Форма занятия :  поисковый семинар.

Мировой опыт развития благотворительности

Эффективность как соотношение результатов работы и целей.

История  российской благотворительности в сфере  культуры

Эффективность как  соотношение результатов и  затрат.

Проблемы развития благотворительности в современной России.

Эффективность как соотношение целей и реальных проблем.

Тема 5. Интересы спонсорства, патронажа

Тема 14. Уровни анализа эффективности

и благотворительности в сфере культуры

деятельности в сфере культуры

Форма занятия : семинар-

Форма занятия : поисковый семинар.

Мотивация спонсорства.

Уровни анализа эффективности.

Мотивация благотворительности  в сфере культуры.

Проблема показателей эффективности.

Проблема  налоговых  льгот.

Проблема  соотношения  видов  эффективности  по  уровням  ее

анализа. 

Тема 6. Организация разработки 

культурных проектов и программ 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО КУРСУ 

Форма занятия : семинар-игра. 

«МЕНЕДЖМЕНТ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ» 

Выбор тематики проектов и разбивка на группы разработчиков. 

(1 СЕМЕСТР)

Определение  этапов  разработки  и  требований  к  выполнению 

задании.

Задания  являются  конкретизацией  лекционного  материала

курса  и  соответствуют основным  его темам.

Тема 7. Информационное обеспечение фандрейзинга

Задания выдаются  во  время аудиторных  практических заня­

Форма занятия : практикум.

тий , после знакомства с практической значимостью соответствую­

Задание:  написание  письма-предложения  к  потенциальному

щих  решений  и  документов,  с требованиями  к  порядку  их  раз­

донору.

работки  и  содержанию.  Задание  1  предполагает  4  часа  аудитор­

ных  занятий ,  задание  2  —  2 часа,  задание

3  —  6 часов  (итого:

Тема 8. Бюджеты проектов н программ

12  часов).

(сметы расходов и доходов)

Тематика конкретного индивидуального задания согласуется с

Форма занятия :  практикум.

преподавателем. Оформленные выполненные задания сдаются пре­

Задание:  составление бюджетов проектов.

подавателю до  зачетной недели.

Ход выполнения задания, наиболее удачно выполненные зада­

Тема 9. Сетевое планирование

ния  и  типичные  ошибки  обсуждаются  на  последующих  аудитор­

Форма занятия : практикум.

ных практических занятиях. Выполнение заданий является пред­

Задание:  разработка сетевого плана подготовки  и реализации

метом аттестации  студентов в течение семестра.

проекта  (программы),  включая:

517

516

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

* " '

ЗАДАНИЕ I ТЕМА:

«Административно-организационный  механизм  менеджмента 

вСКС»

СОДЕРЖАНИЕ:

а) разработать  проект  устава  (положения)  фирмы,  действую­ 

щей в СКС (по профилю специализации группы) или в информаци­ онной инфраструктуре СКС;

б) разработать  должностную  инструкцию  работника  или  спе­ циалиста  соответствующей  фирмы.

ПРИМЕЧАНИЕ: выполнение заданий (а) и (б) может быть допол­ нено организационной структурой фирмы с указанием должностей. 

ФОРМА  ВЫПОЛНЕНИЯ:  проекты  соответствующих  органи­ зационных  документов  устава  (положения)  и должностной  инст­ рукции.

ТРЕБОВАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ:

устав (положение) должен  включать в себя общие положения, 

организацию, управление Я руководство, финансирование, труд и зарплата, порядок реорганизации и ликвидации фирмы;

должностная инструкция должна содержать общие положения (назначение должности,  квалификационные  требования,  необхо­ димые  знания  и  умения,  порядок  назначения  и  освобождения, замещения), обязанности, права и ответственность работника.

ЗАДАНИЕ 2

ТЕМА:

«Привлечение и аккумулирование финансовых средств из раз­ 

личных источников (фандрейзинг

СОДЕРЖАНИЕ: разработать проект информационного письмапредложения потенциальным спонсорам конкретного проекта фир­ мы  из предыдущего задания.

ФОРМА ВЫПОЛНЕНИЯ: текст информационного письма-пред­ ложения .

ТРЕБОВАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ:

текст  письма  должен  содержать  обращение,  суть  предложе­ 

ния ,  информацию об организаторах  и их  компетентности,  потен­ циальных партнерах, об отношении властей, степени участия СМИ, дополнительных  выгодах, контактные данные.

ЗАДАНИЕ 3 ТЕМА: «Планирование в СКС» СОДЕРЖАНИЕ: а) целевое обоснование акции из предыдущего задания; б) финансовое или также материальное обоснование его осуще­ 

ствления;

в) организационное обеспечение и контроль исполнения. ФОРМА ИСПОЛНЕНИЯ: а) дерево целей и сценарный план;

б) стоимостной  баланс  (смета  расходов  и  доходов)  или  также 

материальный  (натуральный) баланс;

в) сетевой план подготовки и проведения.

ТРЕБОВАНИЯ К ИСПОЛНЕНИЮ: соответствие методике и пра­ 

вилам, изложенным на аудиторных занятиях или в литературе.

518

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ  ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ «МЕНЕДЖМЕНТ» 1. Система  управленческой  деятельности.  Механизмы  управления  в 

сфере  культуры.

2. Сфера культуры: виды деятельности, организации, особенности ме­ 

неджмента.

3. Вклад сферы культуры в социально-экономическое развитие и про­ 

фессиональное самоопределение работников культуры. 4. Эволюция современного менеджмента и сфера культуры. 5. Источники финансирования деятельности учреждений культуры. 6. Понятие и значение фандрейзиига.

7. Организационное и информационное обеспечение фандрейзиига. 8. Проведение фандрейзинговой кампании.

9. Специальные события и мероприятия как формы фандрейзиига. 10. Государственное регулирование поддержки и развития культурной 

деятельности: зарубежный и отечественный опыт.

11. Глобализация и развитие культуры региона. 12. Определение приоритетов развития сферы культуры. 13. Некоммерческие организации сферы культуры: виды, роль и значение. 14. Культурная программа как экономический метод управления и со­ 

циальной защиты.

15. Культура  и бизнес

16. Спонсорство, патронаж и благотворительность.  Мотивы и формы 

сотрудничества,  проблемы развития.

17. Традиционная и массовая культуры,  «высокое» и  «новое» искусст­ 

во: особенности менеджмента.

18. Организационное обеспечение фандрейзиига. 10. Информационное обеспечение фандрейзиига. 20. Этапы фандрейзинговой кампании. 21 . Специальные мероприятия в фаядрейзинге. 22. Организация разработки программы или проекта. 23. Технология  разработки региональных  культурных  программ. 24. Аналитические методы планирования. Ситуационный и маркетин­ 

говый анализ.

25. Роль, значение и требования к содержанию бизнес-плана. 26. Нормы и нормативы в сфере культуры. 27. Методы планирования организационного обеспечения. 28. Балансовый метод планирования. Виды балансов. 29. Учет и отчетность в сфере культуры: роль, виды и организация. 30. Контроль в управлении учреждением культуры. 31 . Организация и проведение инспекторской проверки. 32. Реинжиниринг бизнес-процессов.

33 . Управление нововведением. Методы управления сопротивлением. 34. Культура руководства: содержание, функции, критерии. 35. Культура делового общения. Национальные и этнические деловые 

культуры.

36. Социально-психологические функции руководства. 37. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль. 38. Стимулирование: цели, функции, методы.

39. Стимулирование и мотивация. Создание мотивационных условий. 40. Стили руководства, факторы их формирования и динамика. 41 . Мотивация творческой деятельности. Мотивация и ответственность. 42. Персонал и специалисты в сфере культуры, требования к их компе­ 

тентности, формы подготовки.

43 . Подбор кадров. 44. Расстановка кадров. 45. Введение в должность. 46. Оценка и аттестация кадров. 47. Переподготовка и повышение квалификации персонала.

519

ИШОЖЕНИЕ 

ЗАДАНИЯ ПО РАЗДЕЛУ

ЗАДАЧИ ПО ТЕМЕ  «МАРКЕТИНГ»

«МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ»

1 . Разработать  набор  факторов  конкурентоспособности  для  конкрет ­

ЗАДАЧА № 1

ной  фирмы  (организации )  в  сфере  культуры  и  представить  их  в

табличной форме КСФ .

Издательство  музея  выпускает  и  реализует  три  путеводителя

2 . Каковы  функции  маркетинга

(какие  задачи  он  решает)  в  сфере

по  залам  музея .  В  таблицах  приведены  данные  производства  и

культуры ?

реализации  путеводителя  за  сентябрь  а  октябрь .

3. Существует  (ют) ли  рынок  (ки )  в  сфере  культуры ?

4. Предложите  классификацию  услуг  в  сфере  культуры .

Объем

Объем

5. Какие  услуги  в  сфере  культуры  наиболее  перспективны ?  Какие

Цена

производ­

реализа­

достигли  зрелости?  Какие спада?

ции

Наименование путеводителя

в сентяб­

ства

6 . Устарели  ли  такие  услуги ,  как  тематические  вечера,  устные  жур­

ре, руб.

в сентяб­

в сентяб­

налы ,  вечера вопросов и ответов, лекции , экскурсии ?

ре,  шт.

ре, шт.

7. Какие возможны сопутствующие и дополнительные услуги в сфере

культуры ?

1 . Краткий путеводитель по музею

25,0

3000

2950

8 . Какие  потребности  Вы  хотите  удовлетворять ?

15,0

2800

2800

9 . Каких  клиентов  Вы  хотите  обслуживать ?

2 . Маршруты по залам музея

10 . Как Вы  намерены это делать ?

2400

3. Временные выставки музея

20,0

2500

11 . Сформулируйте  цели  Вашего  предприятия  не  более,  чем  в  25 сло­

вах .

12. Сформулируйте  варианты  миссии  известных  или  знакомых  Вам

Объем

Объем

фирм  в  сфере  культуры .

Цена

производ­

реализа­

13 . Дать характеристику мотиваций потребительского поведения в сфере

ства

ции

Наименование путеводителя

в октябре.

культуры  по стадиям развития  семьи.

в октябре,

в октябре,

Руб. 

14. Каким образом возможны сбор и изучение  информации спроса  на

шт.

шт.

услуги  в  сфере  культуры ?

15 . Кто может быть в городских  (сельских) условиях конкурентом клуб­

1 . Краткий путеводитель по музею

35,0

3000

2950

ного  учреждения ?  Досугового  центра ?  Библиотеки ?  Видеосалона?

20,0

2800

2800

Парка  культуры  и  отдыха ?

2. Маршруты по залам музея

16 . Чем  вызвана  необходимость  маркетинговой  ориентации  учрежде­

2500

2400

ний  культуры ?

3 . Временные выставки музея

21,0

17 . Почему некоторые руководители учреждений  культуры  возражают

против  маркетинговой  ориентации ?

18. Предложите  развернутое  определение  маркетинговых  услуг .

Определить :

19 . Как  можно отличить  не реагирующее  на  рынок  учреждение  куль­

1 .  К а к о й  из  трех  путеводителей  музея  имеет более эластичный

туры  от  маркетивгово  ориентированного?

спрос  и  предложение  по цене ?

20 . В  чем  отличие потребности  от нужды ,  спроса?

2 .  Какие  путеводители  более  сильно конкурируют  между  собой?

21 . С  какой  целью  может  быть  создана  служба  маркетинга ?  Каковы

3 .  К к а к о й из товарных  групп  относятся данные путеводители ,

могут быть  ее функции ?

если  среднедушевой  доход  населения  за  сентябрь  составил

3000

22 . Каким образом  выявляются маркетинговые проблемы?

руб . ,  а  за  октябрь  

3500  руб .

23 . Каковы этапы  разработки и запуска новых  программ ?

24 . Каковы  источники товарных идей?

ЗАДАЧА № 2

25 . Укажите способы  проверки спроса.

В  2 0 0 1  г .  театр  имел  следующие  расходы :

26 . Дайте  характеристики этапов жизненного цикла товара .

27 . С  помощью  каких  мер можно стимулировать  поиск  новых  идей?

В  арендная  плата  

20

00 0  руб . ,

28 . Как может быть организована работа по сбору необходимых  средств?

I® заработная  плата  основного  персонала  —  26  0 0 0  руб . ,

29 . Коммерческая  деятельность  учреждения  культуры  —   временная

В  к а п и т а л ь н ы й  ремонт  —  1 0  0 0 0  руб . ,

вынужденность  мер ,  необходимый  элемент  менеджмента .

В  коммунальные  расходы

 3 5 0 0  руб . ,

30 . Какую выгоду  может иметь спонсор от поддержки  проекта  в  сфере

В  расход  материалов  

50  руб .  на  единицу  сувенирной  продук ­

культуры ?

ц и и ,

31 . Какие возможны  альтернативные каналы  реализации ?

32 . В  чем отличие  РК от рекламы ?

11  т е к у щ и й  ремонт  —  4 0 0 0  руб . ,

33. Чем отличается целевой рынок от целевой аудитории?

Ш уплаченный  штраф  —  1 2 0 0  руб .

34 . Чем  следует  руководствоваться  при  выборе  средств  рекламы ?

В ы р у ч к а  от  р е а л и з а ц и и   сувенирной   продукции   составила

35 . Как оценить эффективность информирования ?

155  000  руб . ,  цена  за  единицу  сувенирной  продукции

 1 4 5  руб .

36 . Составить рекламное письмо .

Определить :

37 . Провести анализ эффективности предложенной рекламы .

1 )  себестоимость  сувенирной  продукции ;

38 . Каковы  виды маркетингового контроля ?

2 )  рентабельность  производства  сувенирной  продукции .

39 . Предложить  плав  проведения  маркетинговой  ревизии .

Охарактеризовать   полученные  результаты .

520

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ЗАДАЧА |$  3 

В октябре  2002  г.  постоянные расходы  издательства  музея со­ 10 000  руб.,  переменные  расходы  

60  руб.  на  единицу 

печатной  продукции.  Рентабельность  производства  издательства ЗАДАЧА Л6 7 

В таблицах  1  и  2  представлены данные о посещаемости Госу­ дарственного Эрмитажа и размерах входной платы для различных категорий  посетителей за октябрь  и ноябрь  2002 г. 

музея составила  3 5 % .  Объем производства и реализации печатной 

продукции  —  700 шт .

Структура посетителей в

Государственном Эрмитаже в  2002 г.

Определить цену за единицу печатной продукции и запас проч­ 

Число посетителей Число посетителей 

ности  издательства  музея.  Охарактеризовать  полученные  резуль­ 

Категории посетителей

в октябре, чел.

в ноябре, чел.

таты. 

1. Иностранные граждане

92 856

93  673

ЗАДАЧА № 4 

В ноябре  2002 г. постоянные и переменные затраты видеосту­

198 233

177  995

2. Российские граждане 

дии театра составили соответственно 30  000  руб. и 80  000 руб. Объем 

производства и  реализации  видеокассет  —  1000  шт.  Валовая  при­

291089

271668

Итого

быль  видеостудии  театра

 40  000 руб.

Определить:

Входная плата в Государственном Эрмитаже в  2002 г.

1) рентабельность  производства  видеостудии  театра;

2) рентабельность  продаж  видеостудии  театра;

Входная плата

Входная плата

3) рентабельность  продукции  видеостудии  театра.

Категории посетителей

в октябре, руб.

в ноябре, руб.

Охарактеризовать  полученные  результаты.

1, Иностранные граждане

300

350

ЗАДАЧА  №5

15

50

Рентабельность сувенирной  продукции  музея  в  2002  г.  соста­

2. Российские граждане

вила  2 0 % .

Цена за единицу сувенирной  продукции  —  200 руб.

Определить:

Объем  производства  и  реализации  сувенирной  продукции  

1) функцию спроса  на  посещаемость  музея  в  зависимости  от

600  шт.

входной  платы;

Кредиторская  задолженность  составила

10 %  от  общих  ком­

2) является ли спрос на посещаемость музея эластичным; как

мерческих  расходов  музея.

изменились доходы музея  от увеличения входной платы.

Дебиторская  задолженность  

15%  от  общих  коммерческих

расходов  музея.

ВОПРОСЫ ПО ТЕМЕ «МАРКЕТИНГ»

Сырье  и  материалы  —  4 0 %  от общих  коммерческих  расходов

музея.

1. Эволюция менеджмента  (1910-1990) и маркетинга. Причины воз­

Определить:

никновения и развития.

2. Маркетинг и современный менеджмент.

1) показатели оборачиваемости сырья и материалов, кредитор­

3. Социально-культурное значение маркетинга.

ской и дебиторской задолженности музея;

4. Сферы применения и виды маркетинга.

2) время нахождения в обороте сырья и материалов, кредитор­

5. Особенности маркетинга в некоммерческой сфере.

ской и дебиторской задолженности музея.

6. Государство и маркетинг.

Охарактеризовать  полученные  результаты.

7. Виды  и особенности  некоммерческих  (нон-профитных) организа­

ЗАДАЧА № в

ций сферы культуры и маркетинг.

8. Маркетинг территорий (мест).

Издательство  музея  в  2001  г.  реализовало  5000 шт.  печатной

9. Маркетинг идей (программ).

продукции по цене  100 руб.  за единицу продукции. Общие расхо­

10. Маркетинг  учреждений  культуры.

ды  издательства  составили  350  000 руб.  По  плану рентабельность

11 . Платные услуги в сфере культуры и маркетинг.

производственной  деятельности  издательства  должна  была  соста­

12. Условия эффективности маркетинга в сфере культуры.

вить  5 0 % .  Объем  реализации  такой  же  продукции  издательства­

13. Сфера культуры России и перспективы маркетинга.

ми-конкурентами составил  25  000  шт.

14. Значение  и  перспективы  сферы культуры в современном марке­

Определить:

тинге.

1) долю  издательства музея  на рынке;

15. Маркетинг и система планирования. Маркетинговые стратегии.

2) фактическую  рентабельность  производственной деятельнос­

16. Виды  маркетинговых стратегий.

ти  издательства;

17. Стратегическое управление и маркетинг.

3) коэффициент  конкурентного  преимущества  издательства

18. Концепции маркетинга.

музея; позицию издательства музея в матрице Маккинзи и БКГ .

19. Факторы выбора стратегии маркетинга.

Охарактеризовать  полученные  результаты.

20. Анализ зовы деловой активности.

21 . Основные элементы бизнес-плана. Роль и значение бизнес-плана.

523

522

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

22 . Товарная  стратегия :  задачи ,  содержание .

Менеджмент и культура.  СПб.,  1998.

23 . Источники товарных  идей .  Маркетинговая  информация .

Михеева  Н. А.  Галенекая  Л.  Н.  Менеджмент  в  социально-культурной  сфере.

24 . Сегментация рынка : роль ,  виды , основания .

СПб., 2000.

25 . Понимание потребителя : факторы культуры , социальные , личност­

Музеи в период перемен. СПб.,  1997,

ные ,  психологические .

Негосударственные  организации  сферы  культуры  Санкт-Петербурга.  СПб.,

26 . Функциональный  анализ  товара  (услуги ).

1997.

27 . Ценообразование  и эффективность товара.  Методы  анализа  места  в

Нардстрем  К.,  Риддерстрале  И.  Бизнес  в  стиле  фанк.  Капитал  пляшет  под

конкуренции .

дудку таланта. СПб., 2000;

28 . Ценовая стратегия :  роль ,  значение ,  содержание .

Нъюстром Д. В., Дэвис К.  Организационное  поведение.  Поведение  человека

29 . Соотношение  и динамика  цены ,  спроса  и  предложения .  Определе­

на рабочем месте.  СПб.,  2000.

ние  максимальной цены .

Рудич  Л.  И.  Менеджмент  социально-культурной  сферы.  Основы  технологии.

30 . Эластичность спроса  по  ценам .

Кемерово,  1996.

31 . Определение  минимальной  цены .

Рюттингер  Р.  Культура  предпринимательства.  М.,

1992.

32 . Методы  ценообразования .

Управление социальной сферой. СПб.,  1998.

33 . Факторы  и  условия  ценовой  ситуации  на рынке .

Толочек В. А. Стили совместной деятельности.  М.,

2000.

34 . Ценовая  политика  фирмы .

Томилов  В.  В.  Культура  предпринимательства.  СПб.,  2000.

85 . Сбытовая  стратегия :  роль и  содержание .

Хопкинс  Брюс  Р.  Как  создать  неприбыльную  организацию  и  управлять  ею,

36 . Каналы  реализации :  виды  и  особенности.

М.,  1993.

37 . Товародвижение  и  организация  реализации .

Чернышев  В.  Н., Двинин А. П. Человек и персонал  в управлении.  СПб.,  1997.

38 . Продвижение  товаров  (услуг):  коммуникация ,  риЪНс ге1аНопв.

Ггот  Маев1го

 Мапавег:  СгШса1  квиез  т  АНз  &  СиИиге  Мападетет . .

39 . Стратегия  рекламы .  Критерии эффективности рекламы .

ОиЫт ,  1997.

40 . Стимулирование  сбыта  (реализации ) .

А  СопШЬцНоп    1Ье  Оеоа1е  оп  СиНиге  ала Оеуе1ортеп1  т  Еигоре  //  Ггот

41 . Организация  маркетинговой  службы .

1Ье таг(гшз.  81га8Ъоиг§,

1997.

42 . Управление  маркетингом . 

ЛИТЕРАТУРА 

Основная 

Глаголев А. И. Экономические отношения в художественной культуре.  Т. 1-3. 

М., 1991-1994. 

Пул Д. X.  Когда  менеджмент  приносит деньги.  СПб., 1999. 

Тулъчинский  Г.  Л.  Менеджмент  в  сфере  культуры.  СПб., 2001. Экономические основы культурной деятельности.  Индивидуальные  предпоч­ 

тения и общественные интересы. В 3 т. СПб.: Алетейя,  2002. 

Д о п о л н и т е л ь н а я 

Авдеев В. В.  Формирование  команды.  М.,  1998. Ансофф И.  Новая стратегия.  СПб., 1999. 

Бирженюк  Г.  М.,  Марков А. П.  Основы  региональной  культурной  политики 

и формирование культурно-досуговых  программ.  СПб.,  1992. Бирженюк  Г.  М., Марков А.  П.  Разработка региональных  программ  культур­ 

ной деятельности. СПб.,  1993. 

Бирженюк Г.  М..  Марков А. П.  Основы  социокультурного  проектирования. 

СПб.,  1998. 

Векслер А.  Ф  Тулъчинский  Г.  Л.  Зачем  бизнесу  спонсорство  и  благотвори­ 

тельность. Нижний Новгород,  2002. 

Гордин В. Э. Социальная политика и социальный маркетинг. СПб.,  1993. Грибалев Н.  П.,  Игнатьева  И.  Г.  Бизнес-план.  Практическое  руководство  к 

составлению. СПб.,  1994. 

Друкер П. Ф.  Задачи  менеджмента  в  XXI веке.  М., 2000. 

Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере. М.,  1995. Культура  и  власть.  Материалы  российско-американского  семинара.  СПб., 1994. 

Культурная политика России.  История и современность. М.,  1998. Купидонов  Э. А.,  Купидонова А.  Э.  Корпоративная  культура.  Ростов-на-Дону, 

2002. 

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к 

взаимопониманию. М.,  1999. 

524

525

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЕ!

ПРИЛОЖЕНИЕ

5 . Современные информационные технологии 

СОДЕРЖАНИЕ 

и менеджмент в сфере культуры

253

5 .1 . Роль и значение новых информационных технологий

253

5.2. Современные информационные технологии 

и менеджмент в сфере культуры

255

5 .3 . Региональные  Интернет-ресурсы

культурной деятельности

263

5.4. Проблемы  использования современных  технологий

в сфере культуры

269

6. Маркетинг в  сфере культуры .

271

6 .1 . Маркетинг и культура

271

6 .2 . Стратегии маркетинга

307

Введение

3

6 .3 . Товарная стратегия

336

6.4. Ценовая стратегия

356

1. Сфера культуры и технология  менеджмента

5

6 .5 . Функционально -стоимостный анализ

1.1. Культура , сфера культуры и менеджмент

5

как синтез товарной и ценовой стратегии

378

1.2. Система механизмов менеджмента

24

6 .6 . Стратегия реализации

382

1.3. Особенности менеджмента в сфере культуры

33

6.7. Стратегия  продвижения

,

384

1.4.  Эволюция технологии менеджмента

51

1.5.  Компетентность  современного  менеджера

7. Учет, отчетность и контроль

396

и гуманитарная культура

61

7 .1 . Роль и значение учета, отчетности и контроля

396

2 . Организационно -экономические условия

7.2. Виды учета и отчетности,  ••ребования к их организации

397

7 .3 . Технология контроля

402

менеджмента в сфере культуры .

64

2 .1 . Государственное регулирование в сфере культуры ,

64

8 . Управление персоналом

409

2 .2 . Негосударственная  поддержка

8 .1 . Система работы с персоналом

409

социально -культурной сферы

76

8 .2 . Управление сопротивлением

426

2 .3 . Ресурсное  обеспечение деятельности  в сфере культуры .

8 .3 . Лидерство и стили руководства

430

Источники финансирования деятельности

8 .4 . Стимулирование и мотивация

439

в сфере культуры

134

8 .5 . Культура   менеджмента

3 . Технология планирования в сфере культуры

165

и организационная культура фирмы

458

3 .1 . Виды планов в сфере культуры

155

9 . Эффективность менеджмента в сфере культуры

466

3 .2 . Организация  плановой деятельности

9 .1 . Эффект и эффективность

466

(этапы планирования )

158

9 .2 . Виды эффективности

,

468

3 .3 . Определение  приоритетов  поддержки

9 .3 . Уровни анализа эффективности в сфере культуры

470

и развития культуры

165

9 .4 . Методы анализа эффективности

474

3 .4 . Культурные программы к а к метод управления

173

3 .5 . Методы  планирования

183

Литература

504

4 . Привлечение и  аккумулирование финансовых  средств

Приложение

,

510

из различных источников (фандрейзинг )

200

Тематический  план  и  программа курса,  вопросы

4 .1 . Организационное  и техническое

к экзамену и литература

510

обеспечение фандрейзиига

205

Практические задания по  курсу  «Менеджмент

4 .2 . Планирование фандрейзинговой кампании

213

в социально -культурной сфере»  (1  семестр)

517

4 .3 . Информационное обеспечение фандрейзиига

215

Задачи по теме  «Маркетинг » .

521

4 .4 . Виды и размеры возможных субсидии

218

Вопросы по теме  «Маркетинг»

523

4 .5 . Контакты  с потенциальными донорами

222

Литература

,

• • •  5 2 4

4 .6 . Специальные мероприятия

234

4 .7 . Фандрейзинг по почте и по телефону

242

4 .8 . Спонсорский пакет

243

4 .9 . Анализ эффективности фандрейзиига

252

5 2

5 2 * *

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

СОДЕРЖАНИЕ

'

опыт консультирования и участия в ряде реорганизаций

СФЕРА КУЛЬТУРЫ

< Л 

и модернизаций различного уровня, участия в создании и деятельности  государственных,  общественных  и  неком­ мерческих организаций и учреждений в сфере культуры. 

Основной акцент в данной работе делается на техноло­ гическое содержание менеджмента в сфере культуры (кон­ кретные механизмы, процедуры, методики, порядок дей­ ствий). Такая конкретизация представляется достаточно уместной.  Во-первых,  общее  рассмотрение  принципов, функций и методов менеджмента необходимо в курсе об­ щего (внеотраслевого) менеджмента. Да и круг литерату­ ры по общему менеджменту в настоящее время довольно широк и репрезентативен, тогда как материалы по конк­ ретным менеджментным кпо%г Ьо\у и технологиям редки. Во-вторых, вопросы экономики, финансового контроля и хозяйственного  содержания  организаций  и  учреждений (фирм)  в  сфере  культуры исчерпывающим  образом  рас­ сматриваются  в  курсах  (и  соответствующей  литературе) по отраслевой экономике. В-третьих, данное пособие до­ полняется материалами курсов  «Психология управления», «Маркетинг в сфере культуры»,  «РиЬИс ге1айопз»,  «До­ кументооборот»  и др.

Ряд технологий планирования, работы с персоналом, сквозной оценки результатов деятельности,  анализа эф­ фективности являются новейшими (а некоторые — ори­ гинальными)  разработками  и  систематически  описыва­ ются в данном пособии впервые. 

Авторы выражают искреннюю благодарность коллегам по  кафедре  менеджмента  и  экономики  сферы  культуры СПбГУКИ, своим студентам, слушателям, дипломантам и аспирантам — всем тем, без плодотворного сотрудничества с которыми систематическое развитие и обогащение курса, а значит и появление этого пособия были бы невозможны. И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. КУЛЬТУРА, СФЕРА КУЛЬТУРЫ И МЕНЕДЖМЕНТ Как  говорили  великие  Конфуций  и  Платон, любое  дело  надо  начинать  с «исправления имен»  — уточнения содержания основных по­ нятий. В полной мере это уместно и даже обя­ зательно в учебной литературе.

Под менеджментом в данной работе  пони­ мается  система  управленческой  деятельности, обеспечивающей  успешное  функционирование самых  различных  социальных  институтов  — организаций, призванных осуществлять неко­ торую социально значимую деятельность. Ме­ неджмент  имеет  место  практически  во  всех сферах жизнедеятельности общества (коммер­ ческом и некоммерческом бизнесе, политике, науке, образовании, конфессиональной актив­ ности и т. д.). Технология, т. е. конкретные спо­ собы  осуществления менеджмента,  зависят от социально-экономического развития общества и конкретной сферы, информационного обеспе­ чения, действующего законодательства и цело­ го ряда других факторов. 

Основной текст написан Г. Л. Тульчинским, разделы 

1.4,

2.2,

2.3,

4 .1 ,

4.8,

5.1,

5.2,

5.3,

5.4,

8  и  Приложе­

КУЛЬТУРА И СФЕРА КУЛЬТУРЫ

ния — при участии Е. Л. Шековой.

О  культуре  в  данной  работе  говорится  в

двух  планах.  Во-первых,  в  широком  смысле,

как о способе бытия человека в качестве соци­

ального существа,  как о системе порождения,

сохранения  и трансляции внегенетически  на­

следуемого  социального  опыта.  В  этом  плане

4

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

1>КРЛ КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

технологии управления сферой к все более широкому ис­ пользованию экономических методов, от чисто дотационно­ го бюджетного финансирования структур к финансирова­ нию программ, к конкуренции за бюджетные средства, не­ обходимости широкого привлечения внебюджетных средств, идеологический  и политический плюрализм,  хозяйствен­ ная самостоятельность — все это радикально меняет тре­ бования к профессионализму менеджера в социально-куль­ турной сфере. Если раньше он видел себя преимущественно работником  «идеологического фронта», педагогом-воспита­ телем, то теперь он должен быть практически ориентиро­ ван в технологии маркетинга в коммерческой и некоммер­ ческой  деятельности,  быть  экономически  и  юридически грамотным  специалистом,  короче  говоря —  быть  полно­ ценно компетентным в вопросах менеджмента, без всяких скидок на пресловутую  «специфику» сферы.

Более того, сама эта специфика заключается отнюдь не в  «усеченное» менеджмента, а наоборот — в его рас­ ширительном применении. Социально-культурная сфера включает  в  себя  деятельность  как  сугубо  некоммерче­ скую (нон-профитную), так и коммерческую (платные ус­ луги), как местного, так и (в том числе — применительно к тому же виду деятельности) международного масштаба. 

Общность проблем и интересов современного бизнеса и сферы культуры обусловлены не только их технологи­ ческим содержанием. Сами эти технологические особен­ ности обусловлены глубоким и принципиальным обстоя­ тельством. Современный бизнес и социально-культурная сфера, в том числе и в современной России, обречены на сотрудничество  — всерьез и по большому счету. 

Социально-культурная сфера не должна, да и уже не может  существовать и  развиваться  как сфера исключи­ тельно государственных интересов. Привлечение внебюд­ жетных источников финансирования, все более активное сотрудничество социально-культурной сферы с финансо­ вым, промышленным и торговым капиталом, обществен­ ными движениями и организациями — одно из необходи­ мых условий сохранения культурно-исторического насле­ дия,  воспроизводства творческого потенциала,  развития культурной жизни. 

Но и бизнес заинтересован в сотрудничестве с соци­ ально-культурной сферой отнюдь не меньше,  чем она в нем. Формирование и продвижение имиджа и репутации фирмы,  спонсорство,  патронаж  и  благотворительность, работа  с  персоналом,  расширение сотрудничества,  даже рекламные кампании и акции по стимулированию про­ даж — все это просто неосуществимо без проведения празд­ ников, конкурсов, выставок, культурных программ, т. е. без обращения  к социально-культурным технологиям,  а то и прямого сотрудничества с соответствующими органи­ зациями и учреждениями социально-культурной сферы. 

Бизнес и культура в современном обществе  «скованы одной цепью»  —  предполагают и дополняют друг друга,

немыслимы друг без друга. Эта «обреченность» на сотруд­

ничество имеет глубокий политологический смысл, чрез­ вычайно важный для развития и преобразования обще­ ства.  Дело в том, что это сотрудничество, по сути дела, является способом реализации гражданского общества  — не декларирования его, а наращивания его реальной тка­ ни, его механизмов, процедур и «мускулов». Только обще­ ство,  в  котором  сложились  и  вызрели  развитые  формы сотрудничества делового мира и сферы культуры, способно к  саморазвитию  и  саморегуляции  социально-экономиче­ ских и социально-культурных процессов — по возможно­ сти независимо от государства. Собственно, только в таком обществе и могут сложиться реальные предпосылки и ус­ ловия для становления демократии. Но суть дела заключа­ ется отнюдь не в желательности сотрудничества бизнеса и культуры.  Это  не только и не столько даже реальность, сколько  неизбежность —  особенно  с  учетом  экономиче­ скою состояния и политической ситуации в России.

Проблемы  культуры  и искусства  не ограничиваются к'мами отрасли.

(> ЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ < ФИРЫ КУЛЬТУРЫ,

НКЛАД Н СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ

РАЗВИТИЕ

Па  уровне  обыденного сознания,  в публицистике,  а 

иногда  и  в сознании некоторых представителей полити­ ческой  элиты  значение  сферы  культуры  трактуется  доМ1. пьно поверхностно. Сферу культуры воспринимают либо цинически-пропагандистски, либо  «жалостливо-заботлиио».  В первом  случае в ней  видят средство идеологиче­ ской обработки масс. Недаром все тоталитарные режимы 

8

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

I .

(  Ф Е Р А  К У Л Ь Т У Р Ы  И  Т Е Х Н О Л О Г И Я  М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А

9

 статистике свыше  75%  объема туризма оставляет так называемый  «культурный туризм»  (си11ига1  (оипзш), когда  туристы  посещают  другие  регионы  и  страны, чтобы ознакомиться с культурно-историческим насле­ дием, участвовать в ярких событиях, набраться ярких непривычных ощущений, приобрести экзотические и художественно своеобразные сувениры. Общее образо­ вание невозможно без приобщения подрастающего по­ коления к культурно-историческим традициям, тради­ ционным,  классическим  и  современным  искусствам, что немыслимо без работы музеев, библиотек, художе­ ственных и музыкальных школ. Для деятельности СМИ важны не только сенсации, но и «хорошие новости», и основным поставщиком таких новостных поводов яв­ ляется сфера культуры и искусства — события, проис­ ходящие в ней, являются социально значимыми, при­ влекают внимание широкой общественности. Посеще­ ние театра, концерта, музея или выставки предполагает наличие приличной,  нарядной  одежды,  украшений, услуги парикмахеров и косметологов, пользование об­ щественным и личным транспортом, приобретение ка­ талогов  и сувениров,  посещение кафе  и ресторанов. Короче говоря, ряд отраслей и сфер общественной жиз­ ни,  не то чтобы  «паразитируют»  на сфере культуры, но предполагают ее в качестве инфраструктуры своего развития, а то и существования.

11 Обеспечивая соответствующие услуги для работников 

других отраслей и сфер деятельности и членов их се­ мей, деятельность учреждений и организаций сферы культуры  осуществляет  их  полноценную  социализа­ цию. При любых условиях работы и жизни, при са­ мых различных доходах люди хотят иметь полноцен­ ный досуг и возможность полноценного развития сво­ их детей.  Это важно не только для освоения  новых регионов и создания новых производств, но и для го­ родских, и для сельских условий.

(II) Прямое социальное влияние:

И Культурные  символы  и  традиции,  язык,  памятные 

даты  и  места,  песни  и т, д.  составляют  содержание культурной идентичности, самосознания, объединяю­ щего людей и консолидирующего общество: работода­ телей и занятых, старшего и подрастающего поколе ния, мужчин и женщин,  политиков и избирателей. Без такой консолидации, сознания общности и общей судьбы  невозможны  экономические  и  политические реформы, развитие общества в целом. 

Ш Культура и искусство социально значимы и даже 

выгодны, так как являются социальными инвестици­ ями.  Они  аккумулируют  и транслируют  некие базо­ вые ценности общества, образы, которые, помимо про­ чего, используются в коммерческой и некоммерческой деятельности. Культура и искусство обеспечивают социально значи­ мые виды деятельности,  организацию отдыха,  пози­ тивно влияющие на сознание людей, отношения меж­ ду ними, способствующие духовному развитию лично­ сти и общества в  целом,  раскрытию их творческого потенциала. В  элитарной,  массовой  культурах,  андерграунде  вы­ рабатывается и предлагается разнообразие возможных образцов и моделей социального поведения. Культура и искусство обогащают  и разнообразят со­ циальную среду, образ жизни привлекательными со­ бытиями.

(III) Косвенное экономическое влияние:

Такие современные технологии бизнеса и менеджмен­ та как реклама,  риЬИс ге1айопз,  продвижение това­ ров — включая акции по стимулированию и органи­ зации  продаж,  работа  с  персоналом,  формирование корпоративной культуры и фирменного стиля — не­ возможны без использования традиционных форм со­ циально-культурной деятельности, без сотрудничества с учреждениями и организациями сферы культуры и искусств. 

II Сфера  культуры  и  искусств создает  инфраструктуру 

деловых контактов, мест, условий и поводов их реа­

лизации.

Ш Учреждения культуры оказывают корпоративные ус­ 

луги: подготовка и проведение праздников, информа­ ционное и библиотечное обслуживание и т. д. 

Ш Культура и искусство повышают ценность окружаю­ 

щей среды, например, украшая товары, помещения, здания, включаясь в оформление города,  материаль­ ной среды производства и отдыха. 

20

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

21




1. Мессерер Борис Асафович
2.  Преобразование стационарного случайного процесса при его прохождении через линейную динамическую систему
3. климатические Социальноэкономические Произво
4.  20 р
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОХОЖДЕНИЮ ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКИ для студентов обучающихся по специаль
6. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Киї
7. I. Внеоборотные активы Активный Основные средства 01 По в.
8. Ее называют книгой зла Книгой Вызова Мертвых Книгой ключемкоторый открывает проход в ад
9. Стилистически окрашенная лексика
10. вступая во взаимодействие друг с другом и взаимоопределяясь с большей полнотой реализуют собственную идею
11. австрийским блоком и Антантой ~ за передел уже поделенного мира перераспределения колоний рынков сбыта сф
12. КОНТРОЛЬНАЯ работа по курсу МАКРОЭКОНОМИКА Вариант 1 Даны следующие макроэкономические показат
13. республікисестри являли собою той чи інший різновид багатоманітності
14. другому сенсоры являются элементами многих систем автоматики с их помощью получают информацию о параметр
15. По одним данным в 1959 году Каддафи поступил в университет где в 1964 году получил диплом юриста
16. задание15Список использованной литературы18 1
17. Расчеты по налогам и сборам Кредит Остаток на начало 253 72100
18. на тему Употребление фразеологических единиц в русско ибашкироязычных текстах СМ
19.  Общие положения
20. Тема проекта- Проектирование цеха по производству полужестких минераловатных плит с синтетическими см