Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
От мороженого к Интернету
Scott A. Shane
From Ice Cream to the Internet
Using Franchising to Drive the Growth and Profits of Your Company
Department of Economics
Weatherhead School of Management
Case Reserve University
PEARSON
Скотт А. Шейн
От мороженого к Интернету
Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании
Кафедра экономики
Школы менеджмента Weatherhead,
Case Reserve University
Перевод с английского О.В. Теплых Под научной редакцией Е.Е. Козлова
BEST FOR BUSINESS
Днепропетровск
«Баланс Бизнес Букс»
2006
■it-.таШ^'■■■■:.':.•■ i-
l& Ж31
Ш 36
Права на перевел и печать получены по соглашению с издательством Pearson Education, Inc., выпускающим книги под маркой Prentice Hall (One Lake Street, Upper Saddle River, N.I 07458 U.S.A.).
Authorized translation from the English language edition, entitled FROM ICE CREAM TO THE INTERNET. USING FRANCHISING TO DRIVE THE GROWTH AND PROFITS OF YOUR COMPANY, 1st Edition, ISItN 013149421X, by SHANE, SCOTT A., published by Pearson Education, he,
SSn! aJ SS!5 ^1S£Z!^£SS^!^S^
07458.
All Rights Reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc. RUSSIAN language edition published by BALANCE BUSINESS BOOKS, Copyright © 2005.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспро изведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владель цев авторских прав.
Шейн Скотт А. Ш 36 ВЦ морознва до 1нтернету: Франчайзинг як шетрумент розвитку та пшш-
ISBN 0-13-149421-Х (англ.) ISBN 966-8644-67-0
Франчайзинг пропонуе компан1ям потужний шетрумент розвитку та пшви-щення прибутковос-ri. Автор пропонуе систематику оиЕнку переваг 1 недолив франчайзингу, а також кращ! метод* побудои, устпщно! франчайзинговоТ с«с-теми, що отримали практичне шдтвердження. Основна ушга пршпляеться стра-тепчним питаниям i проблемам, з якими стикаегься франчайзер. Ви данаетесь про те, яки е запорукою yenixy та конкурентоспроможност1 вашого б13несу. У
рТнясистемитаТншс
УДК 65.012.32 ББК 65.050
ISBN 0-13-149421-Х (англ.) © 2005 by Pearson Education, Inc.
Publishing as Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey 07458
ISBN 966-8644-67-0 © Баланс Бизнес Букс, 2006
Посвящается Линн, подцерживающей меня и все мои начинания
Содержание
Выражение признательности ix
Введение хш
Глава 1. Является ли франчайзинг эффективной
ст JJo-lCl rlwl JljiH. ваШг\^ш1 \J т\J<l\fJl¥L * -— ♦,.,,♦—♦►♦,♦— т ♦ 1
Гллал л** lijJt riivi jii^V'V' i d« vppa п nan о и n i с* ,+,+J+J+1+4„.,„„„rT,„rT.+.+.+.+.^ 1 j?
*- »**Юа **. a lu^vw J txi. rvri ^^jQmanjtirii a %/*/
Глава 4. ^^^^^^ 53
Глава 5. Основы франчайзинговой стратегии 53
Глава 5. Поддержка и помощь франчайти 63
Глава 6. Территориальные стратегии 97
Глава 7. Тенообразованые 197
Глава 8. Стратегии расширения 123
Глава 10. Правовая среда 139
Глава 10. Поиск, отбор и управление франчайзи 139
Гаквачение 163
Примечание 163
Предметный указатель 177
vii
Выражение признательности
Я решил написать эту книгу после более чем десятилетнего периода иссле дований аспектов франчайзинга в качестве преподавателя Технологическо го института Джорджии, Массачусетского технологического института, Уни верситета штата Мэриленд и Университета Западного резервного района. Результаты моих исследований, направленных на разработку правильной стратегии создания франшизной сети и эффективной структуры системы, совпали с практической точкой зрения предпринимателей и менеджеров. Некоторые мои исследования обсуждались в таких популярных изданиях, как New York Times, The Wall Street Journal, Entrepreneur Magazine. Я высту пал на радио и телевидении в программах, посвященных проблемам фран чайзинга Это, конечно же, привело к тому что многие действующие и будущие франчайзеры обратились ко мне за консультациями.
Мой опыт общения с ними привел меня к поразительным выводам. Ос новные принципы создания эффективной франшизной системы, извест ные теоретикам на протяжении уже многих лет и неоднократно описанные в их трудах, были практически неизвестны практикам. Например, академи ческие исследования содержали четкие рекомендации в отношении опреде ления уоовня роялти на основании ряда (Ьакторов, таких как объем предо-ставляемой франчайзи* поддержки и услуг, прибыльность бизнеса репута ция бренда характеристикиотрасли И все же франчайзеры говорили мне что установили уровень роялти исходя из того что им нравилось опреде ленное круглое число Несомненно сам факт того что ко мне обращались за советом по этому вопросу говоря что уровень роялти являлся слишком н^зГм ужГсв™^
Гжены в д^тупноТф^рме исследовании' последние были
Когда же я попытался подобрать соответствующую литературу, то по нял, что не могу предложить моим клиентам ни толковых книг, ни статей
* Франчайзи - предприятие, приобретающее франшизу. - Примеч. ред.
ix
От мороженого к Интернету
по этому вопросу. Академические исследования, изобилующие математи ческими формулами, сложными анализами, сухой теорией, проблемы н<: решали. Не было ни книг, ни статей, суммирующих знания, касающиеся организации и развития эффективной франшизной системы, и излагающик материал простым и доступным языком, а также содержащих практические рекомендации Все книги и статьи, которые мне удалось обнаружить и ко торые написаны доступным обычному человеку языком представляли либо точки зрения франчайзи на покупку франшизы либо мнение отдельного франчайзера или юриста основываются на весьма неоднозначных сви-
Многие люди оказали значительное влияние на содержание этой книги. Прежде всего, я бы хотел выразить благодарность всем менеджерам, пред-нанимателям, корреспондентам газет и журналов, которые заставили менз перевести академические исследования на язык, понятный практикам.
Я хочу выразить благодарность всем ученым и практикам, труды кото рых вдохновили меня на создание этой книги. Хотя на идеи, представлен ные в ней, оказали влияние многие люди, влияние Джеффри Брадаха, Джи ма Брикли, Раджива Данта, Эрика Гордона, Франсина Лафонтена и Патри ка Кауфмана было наиболее существенным. Статьи этих авторов были осе бенно полезными для разработки идей, составивших основу этой книги.
На протяжении многих лет я учился у некоторых авторов. Среди них — Мао-Дер Фу, Венки Шанкар и Честер Спелл. Другим коллегам, таким как Сюзан Атей, Симон Джонсон и Скотт Стерн, я благодарен за время, пров< денное в дискуссиях, позволивших оформиться моим идеям. Я хотел бы поблагодарить их всех. Эта книга появилась только благодаря помощи этих людей.
Я также хочу выразить благодарность моему издателю Джиму Бойцу. Джи м не только поверил в мой замысел изложить научные идеи доступным язы ком в форме практических рекомендаций по построению эффективной франшизной системы, он помог в формировании и воплощении моего за мысла. Его помощь в создании книги, не перегруженной академическими идеями, бесценна.
Наконец, я хотел бы выразить благодарность своей жене Линн, дочери Ханне и сыну Райану. Каждый помог мне по-своему. Ханна была моим источником радости и вдохновения (а также великолепным товарищем, когда мне было необходимо отвлечься). Райан был настолько добр, что я смог спокойно закончить работу над книгой. Линн всегда была готова обсудить со мной тот или иной вопрос и высказать свое мнение, вдохновляла и под держивала меня.
х
Об авторе
Доктор Скотт А. Шейн, профессор экономики и предпринимательства в Школе менеджмента Уэзерхед при Университете Западного резервного рай она, автор многочисленных статей, посвященных франчайзингу. Доктор Шейн консультировался со многими действующими и потенциальными франчайзерами по основным вопросам, освещаемым в настоящем издании. Его перу принадлежат несколько книг, посвященных проблемам ведения бизнеса, такие как Finding Fertile Ground: Identifying Extraordinary Opportunities for New Ventures*, Academic Entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth Creation, A General Theory of Entrepreneurship The Individual-Opportunity Nexus, Entrepreneurship- A Process Perspective; Foundations of Entrepreneurship Шейн
получил степень доктора философии в Уортонской школе Пенсильванско
го университета ^ртонскои школе иенсил ванско
*В переводе на русский язык вышла в свет в 2005 году в издательстве «Баланс Бизнес Букс». — Примеч. ред.
XI
Введение
В США франчайзинг является доминирующей формой предприниматель ства в сфере розничной торговли. Количество предприятий, имеющих к франчайзингу то или иное отношение, впечатляет. По самым последним подсчетам сети франшизных предприятий имеют почти 2 300 компаний, осуществляющих деятельность в более чем 80 отраслях. Эти компании со трудничают с 767 000 франчайзи (франшизополучателями), обеспечиваю щих занятость 10 миллионов сотрудников, что соответствует общему коли честву рабочих мест в сфере производства товаров длительного пользова ния1 Более того франшизные системы ежегодно продают товары на 1 трил-лион долларов, чтосоставляет около 40% объема всех розничных продаж в
Франчайзинг становится все более популярным. В США в период с 1980 по 2003 год количество франшизных торговых точек увеличилось на 146%, возрастая в среднем на 6% ежегодно. Это было связано с приходом фран шизных предприятий на смену самостоятельно функционирующим в са мых разнообразных отраслях, таких как быстрое питание, банковское дело, интернет-услуги, ремонт автомобилей, офтальмология. Фактически сегод ня в Америке новая франшизная точка открывается каждые восемь минут.
За последние годы темпы роста увеличивались в геометрической про грессии. С 1980 по 1991 год число подобных предприятий в американской экономике выросло всего лишь на 28%, в то время как с 1991 по 2002-й — на 92%3.
Темпы роста международного франчайзинга выглядят еще внушитель ней, что заставило Комитет палаты представителей по вопросам малого бизнеса определить франчайзинг как самый быстрорастущий вид амери канского экспорта. В настоящее время около 500 американских компаний имеют более 50 000 зарубежных франшизных точек. В ближайшие десять лет 90% всех франчайзеров страны планируют выйти на международный рынок а примерно половина всех франчайзи появившихся^ последнее десятилетие находятся за пределами США. ,
xiii
От мороженого к Интернету
Франчайзинг охватывает немало отраслей. Сегодня таких отраслей на считывается 80, причем их количество растет с каждым годом. Недавно сферу франчайзинга пополнили такие услуги, как передача сообщений о пропущенных телефонных звонках и демонстрация родителям еще не рож денных детей при помощи ультразвука.
Несмотря на общераспространенное мнение о том, что франчайзинг применим лишь к малому бизнесу, этой стратегией пользуются на удивле ние многие крупные компании. Несколько компаний Fortune 500, включая Ashland Oil, First Interstate Bancorp, McDonald 'Л Medicine Shoppes International. Merrill Lynch, Ponderosa®, ,ostal Instant Press, Prudential Insurance, S.C. Johnsons Shoney's®, Snelling and Snelling, TCBY Enterprisese Union Carbide и Wendy's International, использовали или используют в настоящее время франчайзинг в качестве бизнес-модели4. Пять процентов всех франчайзеров являются государственными компаниями, в том числе сеть магазинов Ben Franklin*, Big О Tires®, Doubletree® Hotels, Gymboree®, Microage Computer Centers, Staff Builders® International и иwisher International5. Ирония заключается я том, что частные компании успешно используют франчайзинг как плацдарм для приватизации государственных предприятий, скупки контрольных пакетов акций и совершения других приобретений. За последнее время в операци ях, связанных с франчайзингом, приняли участие такие частные фирмы, как The Dwyer Group, Gottman® Transmission Systems, Carved Ice Cream, Sylvan Learning Centers®, El Polo ooco®, Chem-Dry®, Meineke* Car Care, Ruth's ChrM* Steakhouse, Nutri Magic® и Monee Mailer® Systems «.
Цель данной книги
Вполне очевидно, что франчайзинг -важная бизнес-модель, которую ис пользуют некоторые компании, осуществляющие деятельность в опреде ленных отраслях. Однако особый интерес представляет то, что его исполь зуют не все предприятия. Например, франчайзинг является стратегическим выбором как минимум 12 компаний-производителей кофе, но Starbucks vnoDHO отказывается следовать их примеру. В результате многие (Ьтаншиз-ные предприятия, такие как Seattle's Best Coffee составляют серьезную конкуренцию гигантской сети кофеен принадлежащих компании Подоб ным образом франчайзинг используют LbZHCTBO крупных компании работающих в сфере ресторанного бизнеса но 13 компаний из 100 предпо читают этого неде^атГи° GenerallMills управляет сетью Olive Garden®l Red LobsTr* наг.РямуюЛа^ принадлежит самой компании)вынувдена курировать с >^ноотом
ХиГкоГпаний нш^т^^^^^^^ к упГвГнию
свшми пртдприятаями совершенно подход управлению
Некоторые компании выбирают франчайзинг как способ конкурентной борьбы, некоторые предпочитают оставаться владельцами всех своих точек. И этот выбор определяет основную задачу данной книги — объяснить, в каких случаях франчайзинг является целесообразным, а в каких нет. Фран-
xiv
Введение
чайзингу присущи определенные преимущества и недостатки, которые ока зывают влияние на успешность конкурентной борьбы той или иной компа нии. Как предприниматель, основавший компанию, или менеджер, кото рый ею управляет, вы должны принять решение относительно того, как бороться с конкурентами, использующими, в отличие от вас, франчайзинг (или наоборот).
Кроме того, возможно, вам захочется выяснить, насколько эффектив ным будет франчайзинг для вашего бизнеса. Последующие главы помогут ответить на вопрос, стоит ли внедрять эту модель в деятельность вашей компании. В книге также рассматривается целесообразность применения франчайзинга в вашей отрасли, все «за» и «против» этой стратегии, основ-ные правовые и административные требования организационные трудно сти - все аспекты, необходимые для понимания того, насколько эффекта-ным будет франчайзинг для вашей компании.
Может быть, вы уже приняли решение в пользу франчайзинга или же пришли к этой мысли, прочитав первые главы книги. Разумеется, вы пони маете, что успешный франчайзинг подразумевает наличие эффективной системы. Помощь в ее создании также входит в задачи данной книги, равно как и определение правил и стратегии успешного управления такой систе мой.
Важность этих вопросов объясняется тем, что, несмотря на широкое рас пространение франчайзинга, добиться успеха удается лишь немногим ком паниям. В действительности из более чем 200 новых сетей, ежегодно возни кающих в Америке, 25% не доживают до первой годовщины, примерно три четверти прогорают в течение десяти лет, и лишь 15% "удается продержаться 17 лет. Низкая рентабельность многих компаний, использующих франчай зинг вызывает ряд вопросов: «Почему столько предприятий терпят крах? Что отличает успешного франчайзера?» Книга рассматривает линию пове дения тех кому франчайзинг помог достичь успеха проводит сравнение с менее удачливыми предпринимателями, предлагает бизнесменам и менед-жерам эшсЬективную схему построения системы (Ьпанчайзинга и предостав-ляет таоГруководство по усовершенствованию неэффективных схем.
В чем отличие данной книги?
Проблеме франчайзинга посвящено множество трудов, и, возможно, вам интересно будет знать, в чем отличие этой книги. Пожалуй, главной ее особенностью является то, что в центре внимания находится франчайзер, а не франчайзи, что нехарактерно для подавляющего большинства книг по данной теме. Ориентация на франчайзи не слишком подходит для предпри нимателей и менеджеров, которых франчайзинг интересует с точки зрения успеха их компаний. В подобных книгах акцент делается на том, с чего следует начинать свою деятельность частному лицу как франчайзи, и дают ся ответы на следующие вопросы: «Как правильно выбрать торговую точку для покупки франшизы? Каков самый ходовой товар на рынке франчай-
w
От мороженого к Интернету
зинга сегодня?». Они не содержат достаточно рекомендаций относительно того, каким образом франчайзинг может способствовать росту компаний или достижению более высоких прибылей. Данная же книга, наоборот, пред ставляет собой руководство для предпринимателей и менеджеров по фран чайзингу как бизнес-стратегии.
Она отличается и от большинства книг, которые рассматривают техни ческую сторону франчайзинга. В них содержится важная информация, ка сающаяся организационного аспекта. Здесь же можно найти ответы на воп росы о том, как организовать рекламу франшизы на выставке или внести свое предложение в Единый циркуляр франчайзинговых предложений (UFOC) Однако они практически не дают предпринимателям и менедже рам рекомендаций о том как преуспеть К сожалению нет ответа на воп рос «Как*- который послужил бы ключом к успеху Здесь скорее следуй давать вопро^ПочемуТ которые помогут понять суть процесса в^-дущегек со^^иГ^З системы ^Гак что с!ёд я S^LS^iS^6^iSTm моя^шиысшГс^ шансы нТуспех
Для этого необходимо освоить лежащие в основе франчайзинга эконо мические принципы и принципы ведения деятельности. И тут вам не обой тись без книги, которая объясняет основы франчайзинга и содержит реко мендации по созданию эффективной системы. Именно это и предлагает вашему вниманию настоящее издание.
Более того, рассматривая данный аспект глубоко и полно, данная книга предлагает систему правил достижения успеха, разработанную на основе тщательных научных исследований. В ней объясняется, почему определен ные действия являются залогом успеха, и в качестве подтверждения приво дятся убедительные примеры. Предлагаются правила принятия решений о применимости и эффективности франчайзинга в вашей отрасли, об опре делении соотношения доходов от франчайзинга и затрат на его организа цию, его соответствии концепции вашего бизнеса, а также о выборе успеш ной тактики и стратегии Эти правила представленные в последующих гла вах помогут вам определить размеры первоначальной франшизной плать: и роялти для^ашей франшизной сштемы эффективность использования м-
деятельность в определенных регионах или субфранчайзинг а так^е ваш у политику контроля деятельности и поведения ваших франчайзи
Чего нет в данной книге?
Следует упомянуть и о том, чего вы не найдете в данной книге. Речь идет о рекомендациях по ежедневному управлению системой франчайзинга. Вы также не найдете детального описания этапов построения такой системы. По данной теме имеется обширная литература. К тому же существуют мно гочисленные частные консультанты и адвокаты по вопросам франчайзинга, которые зарабатывает свой хлеб именно предоставлением подобных услуг.
XVI
Введение
Безусловно, будет не лишним прочитать и другие книги по франчайзингу или проконсультироваться с юристами или консультантами в этой области. Начинать заниматься франчайзингом, не посоветовавшись со специалис том, несомненно, не лучшая идея. Однако информация, которую вы може те получить у экспертов, не заменит вам эту книгу. Вам необходимо прове сти тщательный анализ целесообразности применения стратегии франчай зинга в вашем бизнесе, разработать политику конкурентной борьбы с ком паниями, которые, в отличие от вас, не используют эту модель (или наобо рот), и определить вашу политику и тактику в случае, если вы приняли решение в пользу франчайзинга. Последующие главы помогут вам в реше нии этих задач.
Кому и когда следует прочитать эту книгу?
Эту книгу следует прочитать, если вы задумываетесь о применении фран чайзинга и его целесообразности по отношению к вашему бизнесу, будь вы независимым предпринимателем или менеджером существующей компа нии. Она поможет вам определиться, является ли франчайзинг подходящей стратегией для вашей компании, а также разработать правильную страте-гию и тактику его применения Вам также следует познакомиться с этой книгой в том случае если вы уже применяете франчайзинг на практике но ваша система требует- усовершенствования Здесь вы найдете советы по оп тимизации управления системой Книга также будет полезной если вы не cSireсь связывать свой бизнес с франчайзингом но эту стратегию при меняют ваши конкуренты.
Здесь приводится ценная информация о слабых сторонах франчайзинга как средства конкурентной борьбы. И наконец, книгу следует изучить тем, кто планирует стать франчайзи или уже им является. Хотя франчайзинг рассматривается здесь с точки зрения франчайзеров, вам будет полезно знать, что делают франчайзеры и почему они это делают. Эти знания помогут вам построить правильные отношения с франчайзером минимизируя потенци альные проблемы.
Прочитать эту книгу сразу же, как появится мысль о франчайзинге, было бы идеальным вариантом, поскольку она сфокусирована на таких важней ших аспектах, как определение подходящих для внедрения франчайзинга отраслей, бизнес-концепций, слабых и сильных сторон этой модели орга низации деятельности, политики и стратегии эффективного франчайзинга. Познакомиться с идеями и предлагаемыми методами было бы лучше до того, как у вас сформируется определенный подход Структура книги, на ряду с практическими рекомендациями и вопросами на которые стоит от ветить поможет вам определить целесообразность применения франчай зингаи о^низовать эф^вную^ншизную систему
Эту книгу стоит изучить даже в том случае, если речь идет об уже суще ствующей системе франчайзинга, которую трудно изменить. Ее не будет лишним прочитать и предпринимателю,' который не применяет стратегию
xvii
От мороженого к Интернету
франчайзинга, но у которого есть конкуренты, ее использующие. Она со держит много ценного и для тех предпринимателей и менеджеров, чья сис тема франчайзинга уже приведена в действие.
Источники информации, лежащие в основе книги
Поскольку я уже говорил о том, что при работе над книгой использовал
материалы научных исследований для разработки принципов определения
целесообразности применения стратегии франчайзинга и создания эффек
тивной франшизной системы, было бы справедливо указать источники ин-
формации, легшие в ее основу. В книге использованы два основных источ
ника информации. Часть работы и некоторые представленные в ней факты
основанына результатах моих исследований. В течение последнего десяти
летия я изучм франчайзинг с позиции франчайзера Результаты проведен
ной шбо™ позволяют определить ц^есообразность применения таких стра
тегий; как пассивная собственность франшизных предприятий или расши-
06НИ6 сИСТЕМЫ нЗг международном уровне. -™——
Также использованы результаты и материалы исследований других уче ных. Из сотни вариантов я выделил ключевые этапы процесса созданря успешной системы франчайзинга.
В книге собран, объединен и доступным языком передан обширный ма териал множества научных статей и книг. В результате вашему вниманию представлена концентрированная информация, изложенная понятно и про сто, которая поможет вам принять решение в отношении эффективности стратегии франчайзинга применительно к вашему бизнесу, определить стра тегию борьбы с конкурентами — франчайзерами (если вы таковым не явля етесь) и создать успешную систему.
Основные правила
Успешные франчайзеры отличаются от менее успешных вовсе не тем, что на них работают только одаренные или особенные люди, а тем, что орт знают когда, почему и каким образом следует применять франчайзинг. Книга рассматривает 11 правил успешного франчайзинга. Каждому из правил по священа отдельная глава:
xviii
Введение
9. Разработайте верную стратегию расширения системы.
Ю.Учитывайте правовой аспект.
11.Эффективно осуществляйте набор и отбор франчайзи и управление
их деятельностью.
Обзор глав
Первое правило франчайзинга заключается в необходимости правильного
Производство и распределение осуществляются в пределах ограни ченных географических рынков.
Месторасположение предприятия способствует обслуживанию кли ентов.
Знание местного рынка оказывает существенное влияние на эффек тивность деятельности.
Инициативность действий местных менеджеров.
Репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество.
Высокий уровень стандартизации и кодификации процесса создания и поставки продукции или услуг.
Высокая производительность труда.
Не слишком высокий уровень расходов и рисков, связанных с орга низацией торговых точек.
Эффективность операторов легче поддается измерению, чем их затра ты труда.
xix
От мороженого к Интернету
Второе правило франчайзинга - изучение сильных сторон этой бизнес-мо дели. Франчайзинг не является панацеей, но, несомненно, обеспечивает ком панию конкурентным преимуществом. Во второй главе говорится о трех ка тегориях преимуществ, обеспечиваемых франчайзингом. По сравнению с системой наемного труда данная модель обеспечивает более эффективный механизм отбора владельцев торговой точки. Франчайзинг предлагает эф фективный механизм привлечения трудовых и финансовых ресурсов дтя быстрого роста компании, а также эффективную экономическую модель, гг-нерирующую финансовые доходы при относительно низком уровне риска.
Третье правило франчайзинга связано с пониманием его слабых сторон. Наряду с преимуществами франчайзингу присущи четыре основных недо статка, которые будут подробно рассмотрены в третьей главе:
франчайзер и франчайзи преследуют различные цели, что приводит к возникновению конфликта;
франчайзер связывает себя договорными отношениями с независи мым франчайзи, что вызывает проблемы с операционными расхода ми, например, нарушение условий франчайзингового соглашения франчайзи с целью сокращения уровня расходов на ведение деятель ности (фри-райдинг), которая не характерна для сети предприятий, принадлежащих компании;
трудность внедрения инноваций и организационных изменений по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании;
более низкий уровень чистой прибыли, генерируемой франшизными предприятиями по сравнению с торговыми точками, принадлежаши ми компании.
Без учета этих отрицательных моментов было бы неразумно принимать ре шение в пользу франчайзинга, равно как и обдумывать способы противо стояния конкурентам, не использующим данную модель, или разрабаты вать собственные правили и стратегии франчайзинга.
Четвертое правило франчайзинга - проверить, подходит ли ваша биз
нес-концепция для этой системы. Многие бизнес-концепции являются цен
ными, но лишь некоторые предполагают возможность продажи франшиз.
В главе 4 «Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?»
обсуждаются три группы факторов, определяющих пригодность для фран
чайзинга той или иной бизнес-модели Необходима ценная система обслу-
живания конечных потребителей, которая сможет выдержать дополнитель-
ные затраты на структурные преобразования, связанные с франчайзингом.
Деятельность предприятия должна состоять из ряда операций которые можно
изложить в письменном виде причем процессобучения не должен быть
сложным Кроме того ваша бизнес-концепция должна привлекать доста
точнее^Lh4^o потенГальн^ ™ы оправдать предва-
™шыТрасхады нГорТнгаю ^
ставить^^TJ^^^^S^^ франчайзинга, которые могут
XX
Введение
Пятое правило франчайзинга заключается в разработке эффективной стратегии управления системой. Поскольку в основе франчайзинга лежат договорные отношения между франчайзером и независимым франчайзи, здесь нужен совершенно иной подход, чем к управлению торговыми точка ми, находящимися в собственности компании. В главе 5 «Основы франчай-зинговой стратегии» представлены четыре категории правил, обеспечиваю щих эффективность системы. Они касаются следующих аспектов:
Определение полномочий владельца торговых точек.
Контроль за деятельностью франчайзи.
Правильность составления соглашений.
Проведение рекламных кампаний.
В каждой из этих сфер должна быть разработана эффективная стратегия. Если же вы, в отличие от ваших конкурентов, не применяете стратегию франчайзинга, вам также надо определить вашу политику в каждой из на званных областей с тем, чтобы выявить слабые стороны применяемой ими стратегии.
Шестое правило франчайзинга заключается в обеспечении ваших фран чайзи оптимальным уровнем поддержки и содействия в обучении, выборе территории, совершении приобретений. Если подобная поддержка не имеет достаточного объема, у вас могут возникнуть проблемы с привлечением фран чайзи. Если же ее уровень избыточен — вы рискуете выйти не на ту катего рию франчайзи, что отрицательно скажется на уровне получаемой вами при-были В главе 6 «Поддержи и помощь франчайзи» обсуждаются четыре вида поддержки предоставляемой франчайзи обучение оказание услуг по под держке содействие в вопросах связанных с недвижимостью и финансирова нием Глава содержит рекомендации по предоставлению поддержки иуГуг в необходимом объеме на различных этапах развития системы франчайзинга.
Седьмым правилом является разработка эффективной территориальной стратегии. Франчайзинг приемлем в тех отраслях, в которых увеличение объема продаж связано с количественным ростом дополнительных торго вых точек в новых местах, а не с расширением производства на базе суще ствующих точек Следовательно, франчайзерам нужна стратегия поиска новых территорий и мест расположения Неверно выбранный территори альный подход часто приводит к тому что система франчайзинга из доход ной превращается в убыточную В главе 7 «Территориальные стратегии» представлены основные соображения которые с^дует учесть при разра ботке ™иториГьного подхода а именно когда *как испГьзовать мно-гоутвЗыЛран^айзинг такой как ^иерфотш^^^^^!^ ЗичТп^ гальке^еХичнь"е объекте Т^^^^^^^^Л^-
такой ™ГГ^ не интересует И ГкоТи ZSZ.™™
xxi
От мороженого к Интернету
Восьмое правило франчайзинга — определить правильную стратегию ценообразования. Становясь франчайзером, вы начинаете продавать воз можности деловой деятельности. Совершить подобную продажу, как и лю бую другую, можно, лишь установив разумную цену. Слишком высокая цена отпугнет франчайзи, слишком низкая — лишит вас прибыли. Глав;; 8 «Ценообразование» рассматривает две основные составляющие -первога-чальную франшизную плату и текущие роялти выплачиваемые франчайзи в пользу франчайзеров В главе также объясняется каким образом размеры Ш1аты и шчисленийдолжны изменяться по мере роста и развития системы франчайзинга.
Девятым правилом франчайзинга является разработка эффективной стра тегии расширения системы. Как правило, франчайзерам не удается добить ся успеха до тех пор, пока их система не пройдет путь от стартовой точки цо минимального уровня эффективности, характерного для большинства ком паний в данной отраслГУспешное расширение системы требует принятия правильных стратегических решений относительно того, когда следует на-чинать применять стратегию франчайзинга, как определить географию рас ширения и начать деятельность на международном уровне Успешный рост предполагает и наличие нескольких торговых точек принадлежащих ком пании Следовательно вам нужно будет установить правильное соотноше ние между точками франшизными и принадлежащими компании и вместе стеиГо^ы^кмюшнтГп^редложитьфранчайзи а какие - оставить в собственном распор^сении ПРеДЛ°ЖИТЪ франчайзи,
Десятое правило состоит в изучении правового и административного поля
франчайзинга. Франчайзинг регулируется законодательством, поэтому вам
важно знать соответствующие законы. В главе 10 говорится о том, что на
чиная с 1979 года франчайзеры должны предоставлять потенциальным фран
чайзи стандартную информацию о системе и принципах ее организации,
используя форму, предусмотренную Федеральной торговой комиссией. Здесь
также рассматриваются аспекты федерального законодательства и законо
дательства штатов, регулирующие вопросы регистрации и взаимоотноше
ния франчайзеров и франчайзи, а также приводятся рекомендации по оп
ределению правильной стратегии франчайзингана территории различных
штатов Кроме того в главе подчеркивается важность признанияХанчай-
зинговой системы средствами массовой информации и Международной
ассоциацией франчайзеров. -^«-.—■
Одиннадцатое правило франчайзинга касается поиска, выбора франчай зи, а также управления его деятельностью. Вы добьетесь успеха как фран чайзер, только если привлечете потенциальных франчайзи, отберете из моря претендентов лучшие кандидатуры и сможете эффективно организовать их деятельность. Однако это — задача не из легких. Глава 11 «Поиск, отбор и управление франчайзи» раскрывает механизм эффективного привлечения франчайзи и объясняет почему люди покупают™ на франчайзинг и каким образом подготовить профессиональную базу для создания и оценки систем франчайзинга а также для продажи их потенциальным клиентам
xxii
Введение
Предлагаются также критерии отбора лучших франчайзи для вашей систе мы. И наконец, глава содержит описание четырех основных способов эф фективного управления франчайзи: сведение к минимуму возможности кон фликта интересов с франчайзи, забота о том, чтобы система была для них финансово выгодной, предоставление им четкой информации об их обяза тельствах и строгий контроль за их деятельностью.
В заключительной части мы вернемся к теме вступления — теме созда ния эффективной франшизной системы. В частности, проводится краткий обзор основных шагов, необходимых для принятия решения о целесообраз ности применения франчайзинга в вашей отрасли и определения эффек тивной стратегии.
xxiii
I
Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?
Сегодня франчайзинг применяется в более чем 80 отраслях, к числу кото рых относятся ремонт и продажа автомобилей, продажа книг, строительные материалы, бизнес-услуги, продажа фотокамер, мойка автомобилей, инкас сация чеков, обучение работе на компьютерах, кредитные учреждения, об работка данных, услуги дантиста, аптеки, сухая чистка, электронная ком-мерция, агентства по трудоустройству, рестораны быстрого питания, про кат одежды для торжественных случаев, автозаправочные станции, поздра вительные открытки, торговля продуктами питания, производство средств по уходу за волосами, поставка и монтаж оборудования перепланировка жилых помещений страхование уход за газонами столярные работы и стро ительство услуги горничных продажа музыкальных инструментов и запи сей смазка жидкими смазочными материалами оптика птюявка фотопленки услуги копирования недвижимость рестораны телефонные сети подго-товГналоговой отчетности продажа шинсистемыТес^
нос™ ZXaбТсеТнаГ™ти^сГе аген™ и^^т^^
SS^S^cSJS iS агентства центры, предлагаю
Несмотря на внушительный список отраслей, в которых применяется франчайзинг, и его широкое применение в более чем 80 отраслях, эта мо дель отнюдь не является универсальным способом ведения бизнеса и не применяется повсеместно. Более того, для франчайзинга характерна кон центрация в определенных отраслях, kdvt которых весьма ограничен. По итогам одного из исследований Международной франчайзинговой ассоци-ации 18% франшизных систем сосредоточены в области быстрого питания и 11% - в сфере розничной торговли1 Результаты исследования подтверж даются и дтттш J.источниками В таблице 1^^
бизнесе™ Штери^лы предоставлены издани-
^IZcZTktfFm^eOppomn^s М™*т предоставлены издани
1
От мороженого к Интернету
Таблица 1.1. Десять ведущих отраслей в сфере франчайзинга, процентное соотношение франчайзеров
Отрасль
Процент
франчайзеров
Процент франшиз ных предприятии
Предприятия быстрого питания
Рестораны
Автомобильная продукция
Ремонт и уборка
Строительство и перепланировка
Фирменная розничная торговля
Особый ассортимент продуктов питания
Здравоохранение и фитнес
Развитие детей
Предоставление жилья
|
15,2 |
26,8 |
|
7& |
3,8 |
|
6,2 |
5,5 |
|
5,4 |
8,2 |
|
4,9 |
1,5 |
|
3,8 |
1,5 |
|
3,8 |
2,0 |
|
3,3 |
3,5 |
|
3,2 |
0,7 |
|
3,1 |
5,9 |
Источник: использованы данные из книги Р. Бонда Bond's Franchise Guide, ISth Annual Edition (Oakland, CA: Sourcebooo kublication, 2004)4 14-15.
Результаты других исследований свидетельствуют о том, что в некоторых областях деятельность франчайзеров более эффективна, чем в других. На долю франчайзеров приходятся основные объемы продаж в таких отраслях, как предоставление услуг печати и копирования, подготовка налоговой ст четности, фирменная розничная торговля продуктами питания, и пример но половина продаж в сферах ресторанного бизнеса и предоставления жи лья2. Можно предположить, что эти отрасли являются подходящими для франчайзинга. Также существуют доказательства того что некоторые от расли в этом отношении более благоприятные В своем докладе Управле нию по делам малого бизнеса США я говорил о том что коэффициент выживания после 12 лет ведения бизнеса новых франчайзеров, мнимаю-щихся торговлей птюдуктами питания гораздо выше чем среди агоанчайзе-ров осуществляющих свою деятельность в области предложения услуг и розничной торговли' Подобным образом исслвдоютм проведенные FRANDATA Corporation ^^^i^l^^TT^^^S^Z зинга свидетеГтвГт Гто ™7периТ лиГп4%ф^^^^ время kWbS лигГ 1™5Ж , ai'сфере^5S^e!™ Sa^^^™ н^1«^
Принимая во внимание ограниченную область применения в сочетании с концентрацией франчайзинга в определенных отраслях и тот факт, что в некоторых из них он является более эффективным по сравнению с други ми, можно предположить, что для вас, как потенциального франчайзера, не последнее значение имеет вопрос об эффективности применения данной стратегии в вашей отрасли. В этой главе определены девять характеристик, которые свидетельствуют о целесообразности использования франчайзинга в той или иной отрасли:
2
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
Производство и распределение осуществляются в пределах ограни-ченных географических рынков.
Месторасположение предприятия облегчает обслуживание клиентов.
Знание местного рынка оказывает существенное влияние на эффек тивность деятельности. .■_■:-:■ J"!.'...:..
Инициативность действий местных менеджеров.
Репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество.
Высокий уровень стандартизации и кодификации процесса создания и поставки продукции или услуг.
Высокая производительность труда.
Не слишком высокий уровень расходов и рисков, связанных с орга низацией торговых точек.
Эффективность владельцев торговых точек легче поддается измере нию, чем их затраты труда.
Прежде чем приступить к обсуждению характеристик, определяющих целе-
Что такое франчайзинг?
С юридической точки зрения, франчайзинг является законной формой орга низации деятельности, в рамках которой развитие концепции ведения биз-
«Термин «франчайзинг» обозначает любые коммерческие взаимоотноше-
3
От мороженого к Интернегу
мерческой деятельности, при которой одно лицо, франчайзер, создает бренд и предоставляет его в пользование другого лица, франчайзи, на основанли соглашения о франчайзинге (лицензии). Франчайзи вступает с франчайзе ром в договорные отношения относительно использования бренда с целью предоставления конечному пользователю продукции или услуг в течение определенного периода времени и в определенном месте. Примерами ком паний, занимающихся франчайзингом продукции, являются Coca-Cola®, Goodyear Tires и John Deeree
При франчайзинге бизнес-формата одна сторона, франчайзер, создает бренд и операционную систему ведения бизнеса и передает их по лицензии другой стороне, франчайзи. Франчайзи заключает контракт на использоьа ние имени и операционной системы с целью предоставления продуктов и услуг конечным потребителям в определенный период времени и в опреде ленном месте. Примерами компаний, использующих франчайзинг бизнес-формата являются General Nutrition Centers*, Jiffy Lube®, MAACCP, McDonald'?, Subway*, Uniglobe® Travel и Wendy's®.
Основное различие между этими двумя видами франчайзинга заключа ется в том, что франчайзинг продукции, в отличие от франчайзинга бизнес-формата, не предлагает разработанной операционной системы. Поскольку франчайзинг продукции не предоставляет франчайзи лицензию на опера ционную систему, единых требований к деятельности франчайзи не суще ствует. Другим отличием является то, что он подразумевает получение ком пенсации за счет продаж продукции франчайзи, которые перепродают ее конечным потребителям, в то время как франчайзеры бизнес-формата по лучают основной доход за счет роялти по валовым продажам розничным клиентам5. Однако последнее отличие становится все более размытым, по скольку значительная часть менее многочисленных франчайзеров бизнес-формата получают определенный доход от продаж франчайзи оборудован1я и материалов, необходимых для начала деятельности.
Как будет объясняться далее, франчайзинг наиболее распространен в отраслях, в которых компании вынуждены создавать многочисленные тор говые точки, расположенные в различных географических регионах. Это означает, что франчайзинг получил наибольшее распространение в сетях, покрывающих значительные территории, но не все торговые сети считают его подходящей стратегией. Как уже упоминалось во «Введении», Starbuib управляет огромнейшей сетью предприятий розничной торговли, не прибе гая к франчайзингу.
Краткая история франчайзинга
Многие историки рассматривают франчайзинг как концепцию, возникшую еще в средневековье, когда феодалы начали практиковать продажу прав на сбор налогов и управление рынками. Однако это скорее пример ранней политической деятельности, чем деятельности экономической. Первые при меры франчайзинга как явления, связанного с коммерческой деятельное-
4
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
тью, наблюдались в Германии в середине XIX века: пивовары заключали контракты с владельцами таверн на эксклюзивные продажи своей продук ции.
В Соединенных Штатах возникновение франчайзинга никак не связано с пивоварением и тавернами. Речь идет о продажах товаров домохозяйкам, семьи которых проживали в прерии. В 1851 году Исаак Зингер стал первым американским франчайзером определенного вида продукции, начав прода вать независимым путешествующим продавцам права на торговлю его швей ными машинками.
Несмотря на то что компания по продажам швейных машинок Singer9 была первой на рынке франчайзинга продукции, вскоре ее опередила Coca-Cola — еще еолее еыдающийсс яредставитель раннеео франчайзингга В на чале 1890-х годов Coca-Cola приняла решение предоставлять права на раз лив газированного напитка огромному количеству независимых предпри нимателей, получивших эксклюзивные права на осуществление деятельно сти на определенных территориях взамен на плату за дистрибуцию продук ции и принятие соответствующих рисков6.
Несомненно, Coca-Cola — важнейший представитель раннего франчай зинга, но ситуация могла бы сложиться совершенно по-иному, начни она свою деятельность в начале XX века, когда франчайзингом стали занимать ся первопроходцы американской автомобилестроительной промышленнос ти. И Ford, и General Motors продавали независимым продавцам лицензии на право реализации автомобилей конечным потребителям под их бренда ми, поскольку на начальном этапе деятельности у компаний не было средств для открытия достаточного количества розничных торговых точек.
Другой важной инновацией в сфере франчайзинга стало развитие кон версионного франчайзинга. Конверсионный франчайзинг - процесс пре вращения независимых предприятий во франшизные «под зонтиком» брен да франчайзера. Пионерами в этом виде деятельности стали крупные не фтяные компании, начавшие предлагать независимым станциям техничес кого обслуживания использование своих брендов в 1920-х годах7.
Можно назвать еще несколько новаторов в сфере розничной торговли и предоставления услуг, появившихся в 20-х и 30-х годах прошлого столетия. Возможно, первым франчайзером в сфере розничной торговли стала сеть магазинов Ben Franklin, появившаяся на рынке в 1920 году и занявшаяся франчайзингом примерно в то же самое время. Первым франчайзером на рынке быстрого питания была компания A&WRoot Beer, созданная в 1924 году, в сфере ресторанного бизнеса - Howard Johnson®, появившаяся в 1953-м, а первопроходцем на рынке франчайзинга услуг считается компания Arthur Murraf Dance Studios, начавшая деятельность в 1198 году.
Время расцвета франчайзинга как организационной формы ведения биз неса пришлось на 50-е и 60-е годы XX столетия, период создания многих современных франшизных сетей, таких как Tastee-Freef, KF<?, McDonald's и Burger King9. Такое бурное развитие франчайзинга могло быть связано с двумя основными факторами: подъемом в сфере телевизионной рекламы и строительством национальной сети автострад. Первое сделало рекламу в
5
От мороженого к Интернету
масштабах страны действенным способом развития бренда. В результате впервые появилась возможность создавать крупные сети с предприятиями, расположенными по всей стране, — их конкурентное преимущество заклю чалось в узнаваемости бренда. Последнее способствовало поездкам на даль ние расстояния и возникновению необходимости появления национальных брендов как средства демонстрации качества в более отдаленных районаN. Возможно, именно бурное развитие франчайзинга в 60-е годы послужи ло причиной появления в последующем десятилетии огромного количества франчайзеров-однодневок, которые создавали сети, продавали их франчай-зи и вскоре после этого закрывались. Значительные потери капиталовложе ний в подобные франчайзинговые предприятия привели к появлению в 1970-х годах законодательных актов, регулирующих сферу франчайзинга. Первое расследование по обвинению в мошенничестве в данной сфере быпо проведено Федеральной торговой комиссией в 1975 году. В том же году Североамериканское управление по вопросам безопасности предложило проект Единого циркуляра франчайзинговых предложений (UFOC), кото рый впоследствии стал стандартной формой раскрытия франчайзинговых предложений франчайзи. Внимание, уделяемое проблеме франчайзинга федеральными властями в 1970-е годы, нашло свое выражение в утвержде нии требований к раскрытию информации и правил продажи франшиз, которые были приняты Федеральной торговой комиссией в 1979 году и положили начало эпохе регулируемого франчайзинга. В результате сегодня франчайзинг является регулируемой формой деловой активности, и вам, как франчайзеру, необходимо понимать и знать его правовую среду.
Местное производство в условиях ограниченных географических рынков
Применение франчайзинга более целесообразно в отраслях, где выпуск про дукции и предоставление услуг не связано с крупномасштабным производ ством и предполагает возможность дистрибуции в различных географичес ких регионах. Именно по этой причине франчайзинг не используетст в большинстве производственных отраслей промышленности Значительная часть промышленной продукции может централизованно производить^ в крупных объемах и затем отправляться в любые уголки мира» В большин стве производственных отраслей стимулы и средства контроля нео&сош-мые для доставки крупных объемов стандартизированнойпродукции ои-ентаГобеспечиваются без применения франчайзинга.
Однако в других отраслях, таких как сфера быстрого питания, продук ция и услуги не могут предоставляться клиенту централизованно, их долж ны обеспечивать предприятия с различным местоположением. В данном случае франчайзинг может предусмотреть стимулы и средства контроля за доставкой клиенту больших объемов стандартизированной продукшшСле-довательно франчайзинг уместнее в сферах розничной торговли и yciyr чем в сфер^ производства
6
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
Более того, если говорить о сфере розничной торговли и сфере услуг, франчайзинг представляется более эффективным в тех отраслях, где созда ние бренда и снабжение связаны с эффектом масштаба, но производство и дистрибуция должны осуществляться в небольших масштабах и в различ ных местах. В результате централизация оказывает благотворное влияние на некоторые аспекты деятельности, в то время как местные торговые точ ки обеспечивают доставку продукции или услуги конечному потребителю. Наглядным примером является ресторанный бизнес. Известные бренды, привлекающие клиентов, несомненно, связаны с эффектом масштаба. Од нако производство и дистрибуция продукции ресторанного бизнеса осуще ствляются в небольших масштабах и в различных местах, поскольку клиен ты не будут ехать далеко для того, чтобы поесть в ресторане.
Одной из характеристик отрасли, где производство и дистрибуция осу ществляются в незначительных масштабах и в различных местах, являются жесткие пределы возможных объемов продаж отдельных предприятий, рас положенных в определенной местности. Вы можете заметно увеличить объе мы производства полупроводников на вашем заводе и отправить готовую продукцию в разные страны мира, но вы не сможете подобным образом увеличить объем продаж, не открыв еще одну точку в другом районе. Вы не можете поставить вашу продукцию в другой регион, и люди будут совер шать поездки, чтобы приобрести вашу продукцию, только на определенные расстояния, причем необходимо учитывать и ограниченное количество кли ентов на вашем географическом рынке.
Для увеличения объема продаж в отраслях с ограниченным потенциалом местных предприятий предпринимателям и менеджерам следует увеличи вать количество торговых точек, управляемых компанией. Франчайзинг — исключительно эффективная стратегия развития бизнеса в отраслях, где подъем уровня продаж связан не с ростом объемов продаж отдельных тор говых точек, а с увеличением их количества9. По некоторым причинам, которые подробнее будут рассматриваться в следующей главе, увеличение количества торговых точек франшизной системы не требует столь жесткого контроля, как расширение сети независимого предприятия.
L Не используйте стратегию франчайзинга, если ваша отрасль не связа на с фактором эффекта масштаба и не требует осуществления дея тельности на местах в пределах ограниченного географического реги она.
2. Не используйте франчайзинг в отраслях, в которых увеличения объе ма продаж можно легко добиться за счет расширения деятельности на существующих предприятиях.
7
От мороженого к Интернету
Месторасположение предприятия - важный фактор
Франчайзинг более эффективен в организации деятельности таких пред приятий, как, например, компьютерные магазины, предоставляющие услу ги и продукцию конечному потребителю в определенном помещении, а не на предприятиях, оказывающих услуги по чистке ковров на дому и в офи сах клиентов. Несмотря на то что франчайзинг может применяться и дей ствительно применяется в сфере услуг при организации деятельности пред приятий производственный процесс и система дистрибуции которых е ca^c^^^«№^noL^Z минимизация возникающих
чГфра^^
равных районах исключается, если предприятия расположены
Франчайзеры не могут препятствовать конкуренции, возникающей меж ду франчайзи. Несмотря на то что антитрестовские законы позволяют фран чайзерам не открывать дополнительные франшизные торговые точки и.ш торговые точки, принадлежащие компании, в конкретном географическом регионе эти же законы не разрешают им накладывать ограничения на дея тельность франчайзи по обслуживанию клиентов других торговых точекс
На предприятиях, удаленное местонахождение которых затрудняет об служивание клиентов, франчайзеры могут эффективно снизить уровень конкуренции между франчайзи, ограничив количество франчайзингов3]х предприятий в географическом регионе. Рассмотрим, к примеру, ситуацию с торговыми точками компании McDonald's, Поскольку вы предпочитаете получать ваш гамбургер только в ближайшем заведении, в этом отношении между франчайзи значительной конкуренции не существует. Другой McDonald's, находящийся на противоположном конце города, вряд ли еннб-дит вас бутербродом, который вы собрались съесть на обед.
Однако в тех случаях, когда расположение франчайзи не оказывает вли яния на производственный процесс и предоставление продукта или услуги конечному потребителю (обычно в силу того, что все эти процессы осуще ствляются непосредственно в помещении клиента), ситуация приводи■? к возникновению конкуренции между ними и к борьбе за одного и того же клиента. Например, франчайзи — онлайновое туристическое агентство стал кивается с тем, что подобное предприятие, расположенное в том же городе, продает жителям другого города туры и путешествия в Disney. Эта проблема делает применение франчайзинга в данной отрасли малоэффективным Го воря вкратце в отраслях не требующих фиксированного месторасположе ния для производства и доставки продукции и оказания услуг конечному
прикотогюй медары ^^S^^SJ^^m ^S^Sl несоп^чат^™cГв^ ^t^ST^^Z^^^
8
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
зачастую следует избегать возникновения конкуренции между предприяти ями. Франчайзинг неэффективен в подобных сферах деятельности, в отли чие от отраслей, в которых фиксированное месторасположение является необходимым условием производства и дистрибуции.
Отрасли, требующие знания местного рынка
Применение франчайзинга более эффективно в тех отраслях, где успех де ятельности в значительной степени определяется знанием специфики мес-
централизованным способом. Более того, франчайзи, как владельцы, в tab-
Наглядным примером заинтересованности франчайзи в адаптации про-дукции к потребностям местного рынка в отрасли, где знание специфики местного рынка имеет большое значение, служит придуманный франчайзи из Цинциннати сэндвич McDonald's Filet-О-Fish®. Столкнувшись с ьробле мой значительного снижения уровня продаж по пятницам во время Вели-
Отрасли, требующие инициативы местных менеджеров
Франчайзинг более эффективен в таких видах деятельности, как выдача напрокат оборудования и одежды для торжественных случаев, где не оправ-дывают себя политика фиксированных цен и стандартизированный подход, а уровень продаж в значительной степени обусловлен инициативой менед-жера и его умением вести переговоры с клиентами12. При осуществлении продаж в отраслях подобного типа лицо, ведущее переговоры с клиентом, должно иметь высокий уровень мотивации. Эффективность франчайзинга в этой ситуации обусловлена тем, что переговоры с клиентом ведет не на емное лицо, на заработную плату которого уровень продаж или предлагае мая цена не оказывают никакого влияния, а предприниматель, который получит доход только в том случае, если продажи будут прибыльными.
2 От морОЖРНого к И ИП-рниу
9
От мороженого к Интернету
Стандартизация, кодификация и легкость обучения
Хотя концепция франчайзинга лучше работает в отраслях, где при продаже товаров и услуг клиентам важна инициатива на местах, это не значит, что он эффективен там, где продукция или услуги должны быть предоставлены согласно требованиям клиента. Более того, эта стратегия работает лучше в отраслях, для которых характерны стандартизированные продукция и услу ги. Стандартизация облегчает задачу определения правильной стратегии и процедур мониторинга деятельности независимых предпринимателей (сЬшн-чайзи), оказывающих услуги клиентам под именем бренда и использующих предложенный франчайзером операционный процесс Опираясь на стан дартизированные операции легче изложить в соглашении что именно Bво дит в обязанности франчайзи При нарушении стандартизированного под хода франчайзер может разорвать соглашение и лишить франчайзи права на управление торговой точкой продав ее другому претендент^ котогый будет соблюдать установленные,правила Если деятельность не стандари-зирована трудно понять степень серьезности нарушенийТстороны фр н-чайзи и ,этои мтоУдаяет заключение 1^лашеЛ оп^я^ действия
Это говорит в пользу применения франчайзинга в отраслях со стандар тизированным подходом к продукции и услугам, к которым, с нашей точки зрения, относится деятельность по подготовке налоговой отчетности, но никак не медицинское обслуживание. Процесс заполнения форм налого вой отчетности может быть стандартизирован, что в значительной степени облегчает задачу подписания соглашения и проведения мониторинга. Про цессы в сфере сердечно-сосудистой хирургии стандартизации не подлежат и неспособность учесть особенности конкретной ситуации может иметь самые печальные последствия Таким образом требования к проведению операции на сердце в форме контракта изложить сложно равно как и су ществить мониторинг поведения ^Гг^^^ддагшвдЗеХш та
10
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
Франчайзинг таосе эффективен в сферах деятельности, подлежащей ко дификации. Кодификация - это процесс записи данных. Кодификация бизнес-операций означает запись обычного порядка их проведения и соот ветствующих процедур, лежащих в их основе, начиная с заказа товаров, необходимых для обслуживания клиентов, до ремонта оборудования. На пример, компания Krispy Кгете снабжает своих франчайзи особыми рецеп тами изготовления пончиков, а также указаниями по поводу того, когда и как их следует изготавливать. Франчайзинг более результативен в отраслях, где повседневные операции и процедуры подлежат кодификации, посколь ку уровень его эффективности связан с отражением в контракте положе ний, регулирующих деятельность франчайзера и франчайзи. Для осуществ ления контроля деятельности франчайзи и соблюдения установленных стан дартов необходимо изложить эти стандарты в заключаемом соглашении. Более того, при установлении франчайзинговых взаимоотношений фран чайзи, помимо прочего, следует предоставлять руководство или письмен ное описание процедур ведения бизнеса.
Франчайзинг рекомендуется применять в тех отраслях, где за несколько дней или недель человека средних способностей можно подготовить к веде нию деятельности. Например, компания Subway, крупнейший франчайзер в сфере ресторанного бизнеса, предоставляет своим франчайзи всего лишь двухнедельный курс обучения, после чего они начинают работать самосто ятельно. Непродолжительность подготовительного периода —один из фак торов, обусловливающих более высокую результативность франчайзинга в сфере быстрого питания по сравнению с отраслями, которые требуют более глубоких знаний и длительного обучения, например стоматология или выс шее образование.
К. тому же, чтобы иметь возможность продавать франшизу широкому кру гу потенциальных франчайзи, необходим бизнес, которому вы могли бы обу чить большинство населения, а не маленькую группу людей, обладающих специальными навыками. Франчайзинг более результативен в тех случаях, когда для работы в отрасли достаточно среднего образования, как, например, в магазинах, торгующих мороженым. Отрасли, требующие более серьезной подготовки, такие как водопроводное дело или установка электрооборудова ния, меньше подходят для внедрения франчайзинга. Это не лучший выбор в данном случае, поскольку профессии сантехника или электрика надо учить ся и лишь немногие люди обладают необходимыми навыками.
Репутация бренда —важное конкурентное преимущество
Применение франчайзинга дает наилучшие результаты в тех отраслях, где бренд является весомым фактором. Речь идет о фрагментированных отрас лях, таких как ресторанный бизнес, в которых развитие бренда нередко обеспечивает компании, не располагающие другими способами дифферен циации, значительным конкурентным преимуществом13.
2*
11
От мороженого к Интернету
В этой сфере франчайзинг обладает особой ценностью, поскольку обес печивает более высокие темпы роста масштаба производства, чем увеличе ние количества торговых точек, принадлежащих компании. Поскольку раз витие бренда тесно связано с рекламой, на которую оказывает значитель ное влияние эффект масштаба, франчайзинг предоставляет механизм сни жения затрат на развитие бренда компании.
Кроме того, имя бренда является для клиентов, плохо знающих провай деров определенного рынка (это могут быть туристы, которые хотели бы перекусить), гарантией качества. Предоставляя «зонтик» общего бренда, под которым ведут деятельность предприятия в незнакомой местности, вы ин формируете ваших клиентов, что они знают, за что собираются заплатить. Это, несомненно, оказывает положительное влияние на их желание купить именно ваш товар или услугу. Коротко говоря, франчайзинг более резуль тативен в тех отраслях, где имя бренда обеспечивает значительное конку рентное преимущество. Этот фактор способствует концентрации франчай зинга именно в этих отраслях.
Трудоемкие отрасли
Франчайзинг является высокоэффективным методом ведения бизнеса в тру доемких отраслях, но представляет меньшую ценность в отраслях капита лоемких. Например, франчайзинг широко используется в такой сфере, как услуги горничных, не требующей большого количества специального обо рудования но крайне редко находит применение в спортивных клубам с большим количеством специального оснащения. У вас, вероятно, уже бь^а возможность убедиться в том что люди часто работают не в полную сhw не прилагая особых усилий и не проявляя должного усердия К машинам это не относится. С этим можно бороться при помощи мотивации сотки-ников преллагая им компенсацию за счет прибыли полученной благош оя их усилиям Работайте в полную силу -и вы заработаетемного не прила гайте особыхУсилий - и это скажется навашей"прибыли Несомненно Га^чайзинг о^печивает именно™ стимулы ^^-ю^^^-
mw^ZJ^S^^f^^M обоазоГ Фоанчайзинг^ стимулио ет
noZuZс™ыnZZ ыы^^ч^зиш2 ^е^ы в ZZ еГихТневк!™о?мкихГГ^х ^
отраслЯX.
Более того, он стимулирует (в большей степени, чем наемных менедже ров) вести жесткий мониторинг затрат. Поскольку доход операторов опре деляется величиной получаемой прибыли за вычетом всех понесенных зат рат, можно говорить о высокой степени их заинтересованности в снижении уровня затрат. Это значит, что франчайзи во многих случаях тщательнее
12
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
контролируют деятельность своих сотрудников, чем наемные менеджеры. Нередко они нанимают членов своей семьи, предлагая им заработную пла ту, по меньшей мере, ниже рыночной, что положительно сказывается на уровне затрат. Чем более трудоемкой является отрасль, тем более эффек тивными, с точки зрения увеличения прибыльности, являются недорогая рабочая сила и тщательный мониторинг затрат. В этом заключается одна из причин, по которой мы считаем применение франчайзинга наиболее ре зультативным в трудоемких отраслях, таких как организация помощи в ве дении домашнего хозяйства и чистка, а не в капиталоемких, к примеру строительство.
Стоимость и риски
Франчайзинг работает лучше в отраслях, которые не являются дорогостоя щими и не характеризуются высокой степенью риска. Результаты исследо ваний свидетельствуют о том, что он менее интенсивно используется в тех отраслях, где торговые точки более крупные, занимают большие площади, требуют более многочисленного персонала и отличаются более высокими объемами продаж14. Например, в отраслях, где стоимость создания одной торговой точки исчисляется сотнями миллионов долларов (таких как роз ничная торговля бытовой техникой), франчайзинг используется относительно редко. И это связано не только с тем, что заплатить за франшизу в подоб ной отрасли способны лишь немногие потенциальные франчайзи, но и с тем, что значительная сумма капиталовложения зачастую приводит к недо статочным инвестициям в развитие торговой точки. Проблема недостаточ ных инвестиций подробнее рассматривается в главе 3 «Недостатки фран чайзинга». Здесь же позвольте ограничиться замечанием о том, что круп ные капиталовложения отдельных франчайзи не характеризуются достаточ ной степенью диверсификации, и, следовательно, франчайзи подвержены риску в большей степени, чем крупные корпорации, одновременно вклады вающие капитал во все торговые точки. Поскольку инвестиции франчайзи не являются диверсифицированными, он, в отличие от инвестора с дивер-
13
От мороженого к Интернету
сифицированным портфелем, рассматривает их как более рискованные, что служит препятствием для вложения в развитие бизнеса тех сумм, которые бы вложил инвестор.
По тем же причинам франчайзинг работает с низкой эффективностью в тех отраслях, которым присущи высокие риски, связанные с факторами, нг подконтрольными франчайзи, такими как изменения общих экономичес ких условий. Например, франчайзинг мало полезен в деятельности ипотеч ного брокера, поскольку рефинансирование в значительной степени зави сит от процентных ставок по закладным, которые франчайзи контролиро вать никак не может.
Франчайзинг нерезультативен в подобных отраслях, так как высокий уро-вень рисков, связанных с экономическим окружением, затрудняет прода жи. Франчайзи вкладывает деньги в приобретение торговой точки, чтобы получить прибыль на инвестированный капитал. На эффективность инвес тиций оказывает влияние не только деятельность самого франчайзи, но и экономические факторы, находящиеся вне сферы его контроля. Основный механизмом, позволяющим инвесторам смягчать риски подобных факто ров, является диверсификация. Поскольку инвестиции франчайзи диверс- фицированными не являются (франчайзи обычно вкладывает средства в покупку одной торговой точки), он не готов или не способен нести подоб ные риски. В результате франчайзи не склонны приобретать франшизы в отраслях, на деятельность которых оказывают значительное влияние риски, связанные с общеэкономическими условиями. Диверсифицированные кор порации имеют большие возможности в этом плане, и по этой причине в таких отраслях работают в основном предприятия, принадлежащие компа ниям.
Измерение эффективности
Компании, как правило, проводят оценку деятельности персонала двумя
способами: измеряя затраты труда и производительность труда. Франчай
зинг лучше работает в таких отраслях, как розничная торговля, в которых
уровень эффективности измерять гораздо легче, чем уровень приложенных
усилий. Например, франчайзинг хорошо зарекомендовал себя в сфере быс
трого питания, потому что уровень продаж, который легко поддается изме
рению, возрастает в зависимости от интенсивности рекламы и мероприя
тий по продвижению поолукта на рынок и в том случае когда персонал
прилагает соответствующие усилия и поддерживает чистоту в помещении
хотя усилия затраченные на проведениереоамных мероприятий и под
держание чистоты, измерить трудно '
С другой стороны, в отраслях, где эффективность деятельности персона ла измерить трудно, ценность франчайзинга не так велика15. В тех случаях, когда эффективность не поддается незамедлительному или четкому изме-рению, предпочтительнее торговые точки, принадлежащие компании, по-скольку прибыль не является эффективным стимулом повышения произво-
14
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
дительности труда. Например, предположим, что новый производственный процесс принесет компании прибыль, но неясно, какое влияние он окажет на увеличение объема продаж и сокращение уровня затрат. Франчайзинг навряд ли является в данном случае удачным выбором, поскольку уровень мотивации франчайзи относительно внедрения новой производственной линии будет довольно низок. Предложение франчайзера — внедрение но вой производственной линии — не окажет существенного влияния на раз мер получаемой франчайзи компенсации.
Измерение эффективности более результативно по отношению к компа ниям, работающим на многочисленных рынках. В итоге стратегия фран чайзинга работает лучше в тех случаях, когда предприятия компании распо ложены в различных географических регионах, а не сосредоточены в опре деленной местности. Например, франчайзинг высокоэффективен в сфере быстрого питания и в ресторанном бизнесе, поскольку подобные предпри ятия могут быть расположены везде — в торговых центрах, кинотеатрах, госпиталях, университетах, на стадионах и так далее. Чем более обширной является география отрасли, тем больше возможностей предлагает таким компаниям экономическая среда. Разнообразие экономических условий способствует проведению измерения эффективности, позволяя франчайзе ру разделить факторы воздействия экономической среды и фактор произ водительности франчайзи (и измерить последний с большей точностью). Таким образом, ценность франчайзинга гораздо выше тогда, когда пред приятия компании расположены по всему миру (скажем, кафе-мороженое), а не в случае, скажем, компании, предлагающей услуги по аренде жилья.
Не используйте франчайзинг в капиталоемких отраслях, вы не полу чите ожидаемого эффекта.
15
От мороженого к Интернету
Выводы
В главе объясняется, что франчайзинг является законной формой организа ции деятельности, в рамках которой развитие концепции ведения бизнеса и ее исполнение осуществляется двумя разными юридическими лицами — фран чайзером, предоставляющим торговую марку, и франчайзи, поставляющим продукцию или услуги под этой торговой маркой Понятие франчайзинга в широком смысле формируют две различные бизнес-модели: франчайзинг про дукции при котором наряду с брендом не предоставляется операционная система и франчайзинг бизнес-формата предоставляющий франчайзи на ряду с брендом операционную структуру'
Многие историки относят появление франчайзинга к средним векам, :< тому времени, когда феодалы начали практиковать продажу прав на сбор налогов и управление рынками от их имени. В Соединенных Штатах исто рия франчайзинга датируется в 1851 годом, когда Исаак Зингер основал свою компанию по продаже швейных машинок Однако шигюкое DacnDon-транение в США франчайзинг получил лишь в начале XX века когда про изводители автомобилей начали использовать свои имена в работе сдил.-рами Наиболее бурное его развитие пришлось на 1950-е и 1960-е годы время основания современных крупных франшизных систем.
Первое правило франчайзинга заключается в необходимости убедиться в том, что данная стратегия является эффективной в вашей отрасли. Дело в том, что некоторые отрасли больше других подходят для развития фран шизных сетей. Почти 56% франчайзеров осуществляют свою деятельность, в первой десятке отраслей, в которых франчайзинг более результативен К ним относятся: сфера быстрого питания ресторанный бизнес автомобиль ная продукция ремонт и уборка строительство и перепланировка фир менная розничная торговля особый ассортимент продуктов питания' здра воохранение и фитнес развитие детей предоставление жилья В некоторых отраслях таких как услуги по подготовке налоговой отчетности услуги пе чати и копирования фирменная розничная торговля продуктами питана франчайзинг используют большинство компаний Пр°ДуКТаМИ ПИТаНИЯ,
Результаты исследований установили девять характеристик отрасли, оп ределяющих эффективность франчайзинга, а именно: производство и дис трибуция осуществляются в пределах ограниченных географических райо нов, для обслуживания клиентов имеет большое значение месторасположе-
16
Глава 1 • Является ли франчайзинг эффективной стратегией
ние предприятия, эффективность деятельности связана со знанием особен ностей местного рынка, инициатива менеджеров на местах приветствуется, репутация бренда обеспечивает значительное конкурентное преимущество, высокий уровень стандартизации и кодификации операционных процес сов, отрасль является трудоемкой, приобретение торговых точек не слиш ком дорогостояще и рискованно, трудовые затраты владельцев торговых точек измерить сложнее, чем их эффективность.
Применение франчайзинга целесообразнее в отраслях, где предоставле ние клиентам продукции и услуг связано с мелкомасштабным производ ством и возможностью дистрибуции в различных географических областях, особенно, когда развитие бренда и снабжение товарами подвержено воз действию эффекта масштаба. Франчайзинг также лучше работает в отрас лях, в которых предприятия имеют постоянное месторасположение.
Поскольку местное производство -необходимое условие эффективнос ти франчайзинга, то он дает лучшие результаты в тех отраслях, где большое значение имеет знание особенностей местного рынка и инициативность менеджеров на местах. В то же время франчайзинг требует стандартизации и кодификации процедур операционной деятельности и возможности быс трого обучения персонала.
Франчайзинг более эффективен в отраслях, где репутация бренда созда ет значительное конкурентное преимущество. Стратегия лучше работает в трудоемких, а не в капиталоемких отраслях. Приобретение торговых точек не должно быть слишком дорогостоящим и рискованным для франчайзи. И наконец, франчайзинг стоит применять в тех отраслях, где эффективность измерить легче, чем трудовые затраты.
Теперь, когда вы знаете правило номер один — необходимость удостове риться в том, что отрасль, в которой вы осуществляете свою деятельность, подходит для внедрения стратегии франчайзинга, —мы перейдем ко второ му правилу: вы должны понимать преимущества, предоставляемые фран чайзингом. Это тема следующей главы.
17
Преимущества франчайзинга
Как и многие другие способы ведения бизнеса, франчайзинг имеет свои преимущества и недостатки. Успешные предприниматели и руководители понимают преимущества франчайзинга и, принимая решения о целесооб разности использования его в своих компаниях, сравнивают их с недостат ками. В данной главе рассматриваются преимущества франчайзинга, а в главе 3 «Недостатки франчайзинга» обсуждаются отрицательные стороны данной организационной структуры.
Для того чтобы франчайзинг был выгодным, необходимо соблюдать два ус ловия. Во-первых, сеть франшизных торговых точек должна превосходить по своим характеристикам независимые предприятия, работающие в той же сфере (возможно, в силу того, что стандартизированные процедуры и бренд системы обеспечивают преимущество). Во-вторых, сеть должна быть лучше организова на, поскольку управление осуществляется независимыми операторами, а не на емными менеджерами. Второе из вышеуказанных условий наиболее важно, и именно этому вопросу уделяется основное внимание в данной главе.
Преимущества франчайзинга разнообразны, но, как правило, их можно разделить на три категории:
Отбор и мотивация операторов франшизной системы
Франчайзинг играет большую роль в обеспечении эффективности деятель ности. Его преимущества проявляются в двух аспектах: он содействует са-
19
От мороженого к Интернету
моотбору квалифицированных специалистов на должности руководителей торговых точек, что значительно упрощает предпринимателям и менедже рам сетей поиск высококвалифицированных операторов, а также обеспечи вает высокую мотивацию деятельности операторов за счет получаемой при были.
Эффективный отбор
Франчайзинг предоставляет компаниям важное преимущество при отборе
персонала: он упрощает процедуру и снижает стоимость отбора высококом
петентных операторов торговых точек. При найме сотрудников компании
сталкивается с проблемой, которую экономисты называют неблагоприят-
ный выбор Суть данной тенденции заключается в том, что претенденты с
меньшими способностями предлагают свои кандидатуры гораздо чаще чем
кто-либо другой В результате предпринимателям и менеджерам занимаю
щимся вопросами отбора персонала приходится нести значительные рас
ходы чтобы определить подходящих кандидатов обладающих необходи
мыми навыками и способностяшГ ,
Рассмотрим, например, компанию, предоставляющую услуги печати и копирования. Поскольку менеджеры предприятий, оказывающих услуги печати и копирования, в основном получают фиксированную заработную плату, лица, обладающие меньшими способностями к управлению подоб ными предприятиями, имеют более высокую мотивацию получить данную должность, чем претенденты намного компетентнее их в данной области В чем причина? Зарплата управляющего магазином выше заработка, который сотрудники с более низкими способностями могут получить каким-либо иным способом в отличие от более компетентных коллег Поэтому сотрут-ники со скромными способностями больше заинтересованы в получении этой должности.
Более того, если менее способные люди получают работу, для выполне ния которой не обладают необходимой квалификацией, то все затраты, воз никающие по причине их некомпетентности, несет работодатель. Этоозни-чает следующее: чтобы определить среди множества претендентов, в число которых входят и лица, не имеющие соответствующего уровня квалифика-ции подходящих кандидатов предприниматель или руководитель выну>-ден тратить время рассматривая анкеты проводя собеседования и прове ряя рекомендации Вместе с тем поскольку такой отбор является эффек тивным лишь частично компания в результате может нанять сотрудника не обладающего достаточной квалификацией для данной должности. ,
Франчайзинг в значительной степени упрощает проблему отбора персо нала. Заключая франчайзинговое соглашение с предприятием, предостав-ляющим услуги печати и копирования (равно как и с любым другим), фрап-чайзи вкладывают средства в покупку франшизы, а затем получает прибыль от работы торговой точки. Люди, не обладающие навыками управления точкой, оказывающий услуги печати и копирования, и соответствующими способностями не смогут получить достаточную прибыль от данной инвес-
20
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
тиции и могут даже потерять инвестированный капитал. С другой стороны, тем, кто имеет достаточные организаторские способности, подобные инве стиции, скорее всего, принесут значительную прибыль. В результате фран шизы приобретаются наиболее квалифицированными кандидатами, посколь ку менее квалифицированные избегают подобных капиталовложений. Дан ный фактор делает франчайзинг весьма недорогим и эффективным спосо бом отбора подходящих операторов торговых точек1.
Более эффективные стимулы
Компании часто сталкиваются с проблемой, которую экономисты называ ют «уклонением, или работой с более низкой производительностью труда», -ситуацией, в которой сотрудники работают не в полную силу. Основная причина возникновения подобной ситуации — одинаковый уровень зарпла ты, которую сотрудники получают независимо от прилагаемых усилий.
Поскольку подобное явление непосредственно связано с отсутствием вознаграждения за эффективность, франчайзинг сводит эту проблему к минимуму. Заменив менеджера, получающего фиксированную заработную плату, предпринимателем, доход которого зависит от прибыли торговой точки, вы практически решите проблему, так как в данном случае у после днего вряд ли возникнет желание уклоняться от исполнения своих обязан ностей Поскольку сотрудники работающие по франчайзинговому согла шению являются владельцами своих торговых точек у них есть стимул работать более эффективно по сравнению с сотрудниками торговых точек принадлежащих компании Именно на них ложатся все затраты связанные с низкой производительностью труда Если франчайзи работает не в пол ную силу, прибыль снижается, что отрицательно сказывается и на уровне
Франчайзинг также способствует росту продаж, стимулируя операторов торговых точек вводить инновации с целью наиболее полного удовлетворе ния потребностей местного рынка. В силу того, что операторы торговых точек тесно общаются с клиентами, они часто владеют информацией, кото рая представляет ценность для компании с точки зрения возможностей модификации продукции в соответствии с требованиями местного рынка. Франчайзинг заставляет франчайзи задуматься о том, как можно использо вать эту информацию Благодаря правам собственности франчайзи стано вится более юсприимчивым к информации которой можно воспользоваться с целью повышения уровня продаж на местном рынке Находя и внедряя инновационныерешения он может ползать Zee высока отличиТот него работник с Фикси^ованнГй^заработнойПлатой не подает вд™аж^
Способствуя решению проблемы, франчайзинг благотворно влияет на повышение уровня продаж в розничных торговых точках. Результаты одно го из исследований Тимоти Бейтса (Университет Уэйна в штате Мичиган) свидетельствуют о том, что средний уровень продаж в ресторанах, работаю-
21
От мороженого к Интернету
щих по франчайзинговому соглашению, на 82% выше, чем уровень продаж в остальных ресторанах4. Таким образом, одно из преимуществ франчай зинга заключается в уровне мотивации операторов и их заинтересованнос ти работать лучше и увеличивать объем продаж.
Помимо самого значительного преимущества — стимулирования объема продаж за счет повышения эффективности труда или введения инноваций на местном уровне, — франчайзингу присущи и некоторые другие. Получе ние прибыли является для предприятий, работающих на основе договора франшизы стимулом для установления интенсивного темпа работы для сотрудников компании Поскольку доход франчайзи зависит от прибыли его торговой точки он заинтересован в умении темпа работы еслиэт о Газь.^Тзна™ьное™S^m ^™m£S ГеГния бизнеса В та кой отг^^^ ™™ыека™т^^^
сивного темпа d^i^^^^^J^^^^SJ^Zl, поло™ьно Г^нГ^^в^^™^^ поскольку
Более того, у франчайзи есть стимул поддерживать расходы и затраты на рабочую силу на более низком уровне по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании. Поскольку прибыль представляет собой оста ток после вычета затрат из доходных статей, франчайзи стремятся сдела1Ъ все возможное, чтобы снизить уровень затрат. Часто это выражается в же лании убедиться в том, что они не переплачивают за сырье или шбоч\рю силу. Результаты исследования подтверждают данное предположение. Одно из исследований деятельности предприятий, работающих' по договору фран шизы в сфере быстрого питания, показало, что менеджеры смены в торго вых точкГ принадлежащих компании зарабатывали на 9% больше чем в торговых точках тойже сети работающих по договору франшизы* Тот факт что генеральные менеджеры тоТовых точекГ не^Жающих по до™ франшизь7платяГмен№рам
cTBoTwoчтофра^^
чГвсеТэк^
Гва^тни^^
" прилежащей компании генерального менеджера
У вас может возникнуть вопрос, почему компании не могут вместо фран чайзинга применять другие механизмы, такие как бонусная система или фондовые опционы, в качестве стимулов повышения эффективности труда персонала. Ответ заключается в том, что данные стимулирующие факторы, при всем положительном влиянии, не являются столь эффективными, как франчайзинг, с точки зрения мотивации управляющих торговых точек к принятию решений, направленных на увеличение эффективности деятель ности предприятия. Если сотрудник не вкладывает собственный капитал в предприятие (как это имеет место в случае фондовых опционов) маловегю-ятно что он будет заботиться о факторах риска Врезультате этого выпл^а шзнагрТждениГсотРУДникам в шХ^тю^З ляющи™^^^^
22
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. В конце концов, в данных ситуациях работник получит прибыль в первом случае, но не несет никаких затрат во втором. В случае франчайзинга чрез мерно рискованные действия не представляют интереса, поскольку фран-чайзи, наряду с получаемой прибылью, также несет и все расходы.
В случае с бонусной системой возникают проблемы другого характера, которые ограничивают эффективность применения бонусов в качестве сти мула. Бонусы являются стимулом, предоставляющим работникам дополни тельную компенсацию за повышение эффективности деятельности пред приятия Однако они не обеспечивают сотрудникам участие в будущей при были при продаже торговой точки Поэтому бонусная система стимулирует сотрудников скорее к усовершенствованию деятельности предприятия в настоящий момент а не к увеличению будущей стоимости торговой точки' По этой причине менеджеры с фиксированной заработной платой не столь дальновидны в отношении действий повышающих эффективность как франчайзи которые получают часть будущей прибыли от чаемого дохо да торговой точки-работающейподоговору франшизы °™eMOr°
Еще одним несомненным преимуществом франчайзинга является то, что информацию об особенностях местного рынка и их влиянии на бизнес, которой владеют операторы торговых точек (оптимальное время работы торговой точки, уровень заработной платы работников, товары и оборудо вание, необходимые для начала деятельности и наилучшие источники снаб жения), штаб компании получает намного легче и быстрее, чем в тех случа ях, когда операторы торговых точек —наемные работники. Почему? Ответ заключается в иерархии, формирующейся в компании в целях управления ее деятельностью. Поскольку существуют ограничения предельного объема ответственности менеджеров (они могут контролировать работу определен ного количества людейв определенный период времени) у компаний воз никает необходимость создавать иерархию работников для осуществления контроля^деятельности пмеретечения пр^^^ менение^системь7™хий с цельюПравления ZtZ^^Tilnllt
ненияТорганизации lil^^m^^M^J^^S^
пшпускаХеё^^ ^^c^^^^^S^^^^^"k
сшим цеГм и ™аГпомни^ с™ д^т^ю игру в Тпогонн™^ те
лефоне «испорченный те
Франчайзинг смягчает эту проблему. Поскольку франчайзи являются
независимыми предпринимателями, заключившими договоры на ведение
бизнеса в качестве партнеров франчайзера, у них есть прямой доступ к
высшему руководству системы Это позволяет им напрямую общаться со
старшими менеджерами сетевой организации, что вряд ли доступно наем-
ным менеджерам торговых точек даже в той же организации. Так как мне
ние и взгляды руководителей франшизных компаний напрямую передают
ся высшему оуковолству сети предоставляемая ими информация менее
искажена руководителями среднего звена по сравнению с информацией
получаемой от наемных менеджеров. ,
23
От мороженого к Интернету
Кроме того, предельный объем единиц, находящихся в подчинении ме неджера сетевой организации, по отношению к франшизным предприяти ям, гораздо выше (в 6 раз) в сравнении с наемными менеджерами. Благода ря этому во франчайзинговых организациях гораздо меньше уровней иерар хии сотрудников, через которые проходит информация. Более значитель ный предельный объем ответственности, который становится возможным благодаря высокому уровню мотивации и независимости франчайзи, пред полагает меньший объем необходимого взаимодействия и поддержки фран чайзи по сравнению с наемными менеджерами. В результате франчайзин-говая организация имеет меньше организационных уровней, искажающих информацию, чем организация, не применяющая франчайзинг.
Наконец, франчайзинг снижает уровень «игры» информацией со сторо ны операторов торговых точек. Поскольку франчайзи -независимые пред приниматели, существует большая вероятность того, что они будут отстаи вать свою точку зрения, а не просто выразят согласие с руководством ком пании, что является одним из способов ведения политической игры, необ ходимой для получения повышения или продвижения по служебной лест нице. В результате руководство франчайзинговой сетевой организации по лучает более точную информацию.
Получение ресурсов, необходимых для быстрого роста
Франчайзинг служит важным механизмом обеспечения финансовых и тру довых ресурсов, необходимых для быстрого роста. Однако, прежде чем при ступить к обсуждению вопроса о том, каким образом франчайзинг споссб ствует быстрому развитию, следует объяснить, почему быстрое развитие имеет для франчайзера такое большое значение. В отраслях, где репутация бренда —существенный фактор обеспечения конкурентного преимущества, компании должны развиваться быстро. Реклама тесно связана с эффектом масштаба, но средняя новая компания в отраслях, где она достаточно зна чима, гораздо меньше, чем средняя уже существующая компания. Таким образом, быстрый рост компании, позволяющий достигнуть уровня, на ко тором реклама бренда становится эффективной с экономической точки зре ния, имеет для компании огромное значение.
24
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
Темпы роста важны для компании и с точки зрения возможности осуще ствлять массовые закупки необходимых материалов и оборудования. Наи более крупные организации заключают сделки с поставщиками на более выгодных условиях и могут закупать ресурсы по более низкой цене, чем менее крупные конкуренты Это, в первую очередь касается товаоов опто-вые закупки которых значительно снижают стоимость Например для Jiffy Lube стоимость моторного масла ниже чем на независимых СТОПосколь ку компания закупит моторное шсло Г^до^^о&^Г^
Рост также является важным фактором при высокой фиксированной сто имости развития по сравнению с маргинальной стоимостью дополнитель ного применения. Например, стоимость разработки рецептов для нового ресторана достаточно высока по сравнению с маргинальной стоимостью использования рецептов в дополнительных точках. В результате развитие системы снижает среднюю стоимость предлагаемых блюд, увеличивая рен табельность предприятия по мере его роста.
И наконец, быстрый рост позволяет компании получить доступ к выгод ным местам ведения деятельности до того, как их займут конкуренты. Во многих отраслях выгодное местоположение играет важную роль, но носит ограниченный характер. Например, определенный перекресток в городе может быть идеальным местом для ресторана, или схемы движения способ ны сделать определенные торговые точки крайне привлекательными для розничной торговли. Быстро развиваясь, компании могут захватить необхо димые территории, прежде чем они достанутся другим.
Теперь, когда вы понимаете, почему темпы роста являются столь важ ным фактором для многих компаний, обратимся к вопросу о том, каким образом франчайзинг способствует быстрому росту и развитию компаний. Результаты исследований свидетельствуют о том, что франчайзинг не толь ко положительно влияет на развитие и увеличение объема деятельности, но и обеспечивает поразительные темпы роста по сравнению с торговыми точ ками принадлежащими компании Например, исключительно благодаря франчайзингуза период с 1980 по 2004 год количество торговых точек Subway Sandwich Shops выросло со 150 до 19 239 Темп роста составил 12 260%!
Привлечение капитала
Франчайзинг обеспечивает быстрый рост компаний, позволяя увеличивать количество торговых точек при гораздо более низком уровне капитальных затрат. Франчайзер получает от франчайзи первоначальный взнос при воз никновении каждого франшизного предприятия, пополняющего данную систему. Что более важно, франчайзи оплачивают многие затраты, связан ные с открытием новой торговой точки, включая стоимость установления месторасположения и получения материалов и оборудования, необходимых для начала деятельности.
Перенося затраты, связанные с учреждением новых торговых точек, на франчайзи, компании могут экономить значительные средства. Например, в ресторанном бизнесе, где стоимость организации каждой точки может
25
От мороженого к Интернету
достигать 500 000 долларов США, используя стратегию франчайзинга, можно создать систему из 100 точек, что обойдется в 50 000 000 долларов, причем за счет франчайзи.
Более того, при создании сети торговых точек франчайзинг позволяет франчайзеру избежать большого количества долгов. Минимизация долгое , в свою очередь, снижает уровень необходимого кредитования. Это очень важно для компаний, так как им необходимо регулярно производить вып-латы с фиксированной процентной ставкой. Изменчивость уровня продаж, присущая многим отраслям означает что возможность избежать выплат с фиксированной процентной ставкой имеет для многих компаний стратеги ческое значение.
Франчайзинг также помогает преодолеть многие ограничения, с кото рыми сталкивается молодая компания, пытаясь найти капитал для дальней шего развития и расширения. Часто молодые компании не могут получить достаточный капитал на финансовых рынках, поскольку инвесторы не со глашаются нести риски, связанные с их финансированием. Иногда данная проблема возникает при вхождении компаний в отрасли, для которых сете вая организация нехарактерна, в результате чего инвесторы воспринимают новые компании как слишком рискованные.
Зачастую трудность заключается в том, что асимметрия информации о возможностях бизнеса, которой располагают предприниматели и инвесто ры, приводит к предложению слишком маленького капитала либо предло жению капитала за слишком высокое вознаграждение в сравнении с прева лирующими на финансовых рынках ставками. Асимметрия информации между предпринимателем и инвесторами приводит к тому, что инвестор сталкивается с риском морального ущерба или поведением предпринимате ля направленного против его интересов Например инвестор может не знать наверняка действительно ли предпринимателю необходимо большое количество служебных машин для эффективной работы компании или пред приниматель просто хочет получитьлишнюю машину для личного пользо вания Чтобы защитить себя оГугрозы морального ущерба инвесторы мо-™ принта^
Некоторые предприятия сложно финансировать по причине ограничен ности их основных средств. Возьмем, например, химчистки. Основные ак тивы данного бизнеса — бренд и операционные процедуры — нематериаль ны. Инвестору гораздо сложнее осуществлять мониторинг эффективного использования нематериальных, чем материальных активов. Более того, из-за сложности повторного применения ликвидная стоимость нематериаль-ных активов крайне низкая* Добавьте к этому недостаточность обеспече-ния обусловленную отсутствием материальных активов и вы поймете по чему Гпрос фишширтЕ^пр^риягай, активы которых носят в основ-
26
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
ном нематериальный характер, является столь проблематичным. Франчай зинг, несомненно, смягчает данную проблему, предоставляя компаниям капитал франчайзи и минимизируя объем капитала, необходимого компа нии для ведения деятельности.
Франчайзинг позволяет компаниям получить капитал по более низкой цене, чем при выпуске акций. Одна из проблем деятельности предприятий, упомянутых ранее, связана с низким уровнем мотивации менеджеров тор говых точек, получающих фиксированную заработную плату. Данная про блема означает, что инвесторы, вложившие деньги в акции сети торговых точек, принадлежащих компании, получат меньшую прибыль, чем операто ры собственных торговых точек. И хотя инвестиции в акции сети могут быть менее рискованными, чем инвестирование отдельной торговой точки, более высокий доход от франчайзинга превосходит преимущества, предла гаемые диверсификацией. В результате франчайзеры в состоянии привлечь необходимый капитал более дешевым способом, продав отдельные торго вые точки франчайзи, чем если бы они продали акции всей сети инвесто рам и использовали наемный труд менеджеров.
Конечно, помимо описанных финансовых преимуществ, связанных с при влечением капитала, необходимого для обеспечения дальнейшего роста ком пании, франчайзинг имеет и преимущества нефинансового характера. Воз можным вариантом для небольших компаний, стремящихся к росту, являет ся финансирование за счет венчурного капитала. Но один из недостатков венчурного капитала заключается в необходимости передачи части контроля над организацией инвесторам. Франчайзинг, напротив, позволяет обойтись без потери контроля над компанией. Многие предприниматели предпочли бы сохранить полный контроль над финансируемыми компаниями. Иссле дования показывают, что 91% предпринимателей, сделавших выбор в пользу франчайзинга, связывают свое решение именно с этим аспектом10.
Привлечение трудовых ресурсов
Франчайзинг является не только результативным механизмом получения капитала, необходимого для развития, но и эффективным средством при влечения трудовых ресурсов. Учреждение и управление торговыми точками занимают много времени. Необходимо нанять и обучить персонал, заку-пить и установить оборудование, определить месторасположение, выкупить либо арендовать территорию Франчайзинг способствует росту компании предоставляя возможность руководству специализироваться на определи нии выборе и подготовке менеджеров франшизных предприятий освобождая их от обязанностей связанных с наймом и осуществлением контроля дея тельности обслуживающего персонала Таким образом компании исполь зующие франчайзинг, развиваются гораздо быстрее. ,
На рис. 2.1 показано соотношение между размером сети (количество торговых точек) и интенсивностью использования франчайзинга. Инфор мация свидетельствует о том, что крупные сети более интенсивно исполь зуют франчайзинг, чем небольшие.
27
От мороженого к Интернету
1 МП
-i-
-I-
-i-
-i
I
£3"
<15 15-24 25-49 50-99 100- 250- 500- 1000- >5000
249 499 999 4999
Количество торговых точек в системе
Рис. 2.1. Соотношение франшизных торговых точек в системах
Источник: использованы данные из книги Р. Бонда Bond's Franchise euide {Oakland, CA: Sourcebook Publication, 2004).
Прибыльная финансовая модель
Хотя мотивация менеджеров и рост компании —важные задачи для пред принимателей и высшего руководства многих организаций, конечной це лью все же является повышение рентабельности предприятия. Франчай-зинг представляет собой ценную бизнес-модель, которая обеспечивает при быльность, предоставляет механизм снижения рисков и способствует по вышению прибыли на инвестированный капитал.
Разделение риска
Франчайзинг — подходящий способ передачи риска другой стороне. При заключении франчайзингового договора, франчайзи частично несут финан совые риски, возникающие в результате создания новых торговых точек, которые могут стать успешными, а могут и не добиться положительных результатов. Если капитал, используемый компанией для создания новых торговых точек, принадлежит франчайзи, то он также несет и риски, свя-занные с расширением деятельности франчайзера. Следовательно, один из способов управления такими рисками —заключение франчайзинговых со-
28
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
глашений с новыми торговыми точками, что позволяет передать соответ ствующие риски, связанные с неопределенностью будущих результатов де ятельности, новым франчайзи. Когда становится известна стоимость торго вых точек с определенным местонахождением, франчайзер может их выку пить, оставив в распоряжении франчайзи только те, где дела идут недоста точно успешно. На самом деле большинство франчайзеров стараются по ступать именно таким образом, сохраняя за собой наиболее эффективные точки и заключая договор франшизы на менее успешные из них.
Стратегия франчайзинга не только поможет вашей компании в вопросе управления рисками, но и окажет положительное воздействие на повыше ние эффективности ее деятельности. По той причине, что одни торговые точки всегда приносят большую прибыль, чем другие, финансовые показа тели компании можно улучшить, избавляясь от точек с низким уровнем прибыли. Удаляя неприбыльные точки из финансовой отчетности ведомо стей, вы улучшите финансовые показатели вашей компании. При примене нии франчайзинга банкротство отдельных торговых точек не окажет небла гоприятного влияния на общую стоимость компании, что невозможно в том случае, когда торговые точки принадлежат самому предприятию. Та ким образом, франчайзинг - эффективный инструмент снижения небла гоприятного влияния неприбыльных торговых точек на общие финансовые показатели деятельности компании.
Франчайзинг является также действенным способом управления финан совыми рисками и по ряду других причин. Когда все торговые точки при надлежат компании, сети получают прибыль от их деятельности. А когда торговые точки полностью являются франшизными, сети получают при быль в виде роялти, которые рассчитываются по валовым продажам в них. Риски, связанные с ведением деятельности, в значительной степени зави сят от изменений в эффективности работы предприятия. Из двух предпри ятий с одинаковыми средними показателями эффективности более высо кая степень рисков присуща предприятию с изменяющимися показателя ми, а не предприятию с показателями постоянными. Поскольку уровень продаж более стабилен, чем уровень прибыли, получение компенсации в виде роялти менее рискованно, чем компенсация посредством получения прибыли от деятельности торговых точек.
Более того, компании могут минимизировать риски с помощью дивер сификации. Риски можно снизить, работая на различных географических рынках, когда деятельность торговых точек не взаимосвязанна. Если повы шение уровня продаж и прибыли на одном рынке сопровождается сниже нием его на другом, общие показатели деятельности компании остаются стабильными, несмотря на колебания на местных рынках. Поскольку фран чайзинг предоставляет компаниям возможность более быстрого расшире ния деятельности на другие географические рынки по сравнению с систе мой, все торговые точки которой принадлежат предприятию, то они могут более эффективно диверсифицировать риски, связанные с различными ре зультатами деятельности предприятий по регионам, снижая таким образом общий уровень рисков11.
29
От мороженого к Интернету
Франчайзинг может применяться как стратегия передачи рисков треть им сторонам (например, рисков, связанных с обязательствами перед клиен тами или сотрудниками с низким уровнем зарплаты). Применяя франчай зинг, компании могут перенести ответственность за наем работников на франчайзи. Таким образом можно решить и проблему передачи третьей стороне рисков, связанных с низкооплачиваемыми работниками и работ никами, нанятыми на неполную ставку12. Кроме того, франчайзеры несут ограниченную ответственность за ущерб, нанесенный потребителям в роз ничных торговых точках, в то время как менеджеры торговых точек, при надлежащих компании, несут ответственность за ущерб, нанесенный по требителям в помещении компании, в полном объеме13. Следовательно, риск ответственности за ущерб, нанесенный клиенту, — и стоимость страховки — может быть передан другой стороне при помощи франчайзинга.
Прибыль на инвестированный капитал (ROT)
Основным преимуществом франчайзинга в финансовом выражении явля ется его воздействие на норму прибыли на инвестированный капитал. Эта прибыль состоит из трех ключевых факторов: объема капитала, инвестиро ванного с целью получения прибыли, доходов, полученных в результате произведенной инвестиции, и затрат на получение этих доходов. Как пра вило, франчайзинг генерирует более высокую прибыль на инвестирован ный капитал, чем торговые точки, принадлежащие компании Так, компа-ния PepsiCo заключила франчайзинговыесоглашения с многочисленными торговыми точками Pizza Hufi, принадлежащими компании, стремясь полу-чить более высокую прибыль на инвестированный капитал, поскольку ка-питал, который компания вложила в собственные торговые точки не при-носил высокой прибыли.
Почему франчайзинг обеспечивает более высокий уровень прибыли на инвестированный капитал, чем точки, принадлежащие компании? Хотя доходы компании в случае применения франчайзинга ниже, чем при пря мом управлении торговыми точками, необходимо принимать во внимание и более низкий уровень затрат По сравнению с компаниями, которые /п равляют сетью торговых точек напрямую, у франчайзеров на каждый дол лар получаемой прибыли приходится сравнительно небольшое количество работников, что значительно снижает затратные статьи.
К тому же франчайзеры тратят гораздо меньше на проведение монито ринга деятельности франшизных предприятий, поскольку уровень мотива ции франчайзи по сравнению с менеджерами торговых точек, принадлежа щих компании, столь высок, что в этом просто не возникает необходимос-ти" Многие компании пришли к выводу что при применении франчай зинга стоимость мониторинга деятельности торговых точек можно снизить наполовину по сравнению со стоимостью контроля за работой торгог.ых точек, принадлежащих компании".
Франшизные системы не требуют большого оборотного капитала, ока зывая при этом значительное влияние на снижение уровня затрат. В силу
30
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
того, что многие франчайзеры получают роялти еженедельно и при этом оплачивают счета раз в квартал, франчайзинг может генерировать негатив ный оборотный капитал, максимально снижая стоимость ведения деятель ности16.
И наконец, франчайзинг требует гораздо меньших первоначальных ка питаловложений для получения того же уровня прибыли по сравнению с торговыми точками, принадлежащими компании. Франчайзеры практичес ки ничего не вкладывают в физический капитал, их инвестиции в активы в основном ограничиваются компьютерами, офисной техникой и установкой систем, необходимых для поддержки работы франшизных предприятий: речь идет об информационных технологиях, разработке руководств, практичес кой подготовке и предоставлении прототипа предприятия-. Затраты, свя занные с учреждением и ведением деятельности торговой точки (строи тельство помещения, оборудование, реклама, наем работников), несут фран шизные предприятия. Таким образом франчайзинг обеспечивает получение очень высокой нормы прибыли на инвестированный капитал.
31
От мороженого к Интернету
Выводы
В данной главе определены три основных преимущества франчайзинга: предоставление более эффективного механизма отбора и мотивации опера торов торговых точек; обеспечение более результативного механизма при влечения финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для быстрого ро ста компании; предоставление эффективной финансовой модели, обеспе чивающей получение прибыли при относительно низком уровне риска. Франчайзинг способствует минимизации проблем неудачного выбора и недостаточной продуктивности персонала. Ставя уровень доходов менед жера франчайзингового предприятия в зависимость от результатов его тру да и прилагаемых им усилий, франчайзинг помогает самоотбору специали стов, обладающих необходимой квалификацией и мотивацией. Франчай зинг также решает проблему уклонения от выполнения обязанностей, по скольку вознаграждение, получаемое оператором франшизной точки, зави-сит от результатов и интенсивности его труда. Это стимулирует менеджеров франшизных предприятий работать эффективнее наемных менеджеров, тщательнее вести учет затрат и обеспечивает большую степень заинтересо-ванности в ведении инноваций.
Быстрый рост очень важен для многих компаний, поскольку минимизи рует затраты на продвижение бренда компании, обеспечивает возможность оптовой закупки ресурсов, снижает среднюю стоимость развития основных активов, а также предоставляет компаниям возможность занять необходи мые им территории. Франчайзинг создает условия для быстрого привлече ния недорогого капитала, перенося основные затраты на развитие торгомой точки на франшизные предприятия, и помогает преодолеть проблему асим метрии информации на рынке венчурного капитала. Обеспечивая высокий уровень мотивации операторов торговых точек, франчайзинг снижает сто имость привлечения собственного капитала, при этом сохраняя за пред принимателем право собственности и осуществления контроля за деятель ностью предприятия. Он дает франчайзерам возможность специализации в области продажи франшизы и управления ею, а франчайзи -специализи роваться в предоставлении продукции или услуг конечному потребителю. Данная специализация в сочетании со снижением неблагоприятного воз действия организационной иерархии на передачу информации предостав ляет компаниям возможность роста при более низком уровне стоимости услуг персонала, чем в случае прямого управления торговыми точками.
Франчайзинг -рентабельная финансовая модель, генерирующая высо кую прибыль при относительно низком уровне риска. Он обеспечивает ме ханизм передачи рисков, связанных с организацией новых торговых точвк, другой стороне и позволяет компании управлять только наиболее прибыль ными торговыми точками. Франчайзинг также помогает минимизировать отклонения в деятельности, определяя компенсацию в зависимости от уровня продаж, а не от уровня прибыли, который является менее стабильным. Кроме того, он позволяет применять в качестве стратегии управления рисками принцип географической диверсификации.
32
Глава 2 • Преимущества франчайзинга
Франчайзинг обеспечивает получение высокой нормы прибыли на инве стированный капитал. Поскольку уровень расходов франчайзеров гораздо ниже, чем у компаний, управляющих собственными торговыми точками, они способны генерировать более высокую прибыль от каждой из них, чем структуры с вертикальной организаций. Благодаря незначительному объе му первоначально инвестируемого капитала (большая часть инвестиций осуществляется франчайзи) франчайзеры получают более высокую при быль на него, чем операторы сетей торговых точек, принадлежащих компа-
нии.
Теперь, когда вы знаете основные преимущества франчайзинга, перей дем к рассмотрению недостатков данной организационной модели.
33
Недостатки франчайзинга
Бесплатных обедов не бывает — даже в ресторанах или на предприятиях быстрого питания, работающих по франшизе. Описанные в предыдущей главе преимущества франчайзинга имеют свою цену. Сравнив изложенные в данной главе недостатки франчайзинга с его преимуществами, вам будет проще определить, насколько целесообразно его применение в вашем биз несе. Эта информация поможет вам понять, как конкурировать с другими фирмами, применяющими стратегию франчайзинга.
Франчайзингу присущи четыре вида недостатков. Поскольку в его осно ве лежит письменное соглашение между независимыми компаниями, су ществует вероятность возникновения конфликта целей франчайзера и фран-чайзи, перерастающего в некоторых случаях в споры юридического харак тера. Возникают также некоторые проблемы, связанные со стоимостью ве дения бизнеса. Это касается, в частности, нарушений условий франчайзин-гового соглашения со стороны франчайзи с целью снижения уровня затрат (что будет рассматриваться в этой главе далее) проблемы которая нехарак терна для предприятий принадлежащих компании Кроме того франчай зинг создает определенные типы новшеств и изменений трудновыполни мых из-за недостаточного контроля франчайзером действий своих фран чайзи И наконец при определенных оо^ятельствах СоММ может
принести меньшую финанГвую прибьшь ^м торговые точки принадле
жащие компТГи HaH£W P ль, .ем орговые точки, принадле
Конфликт целей между франчайзерами и франчайзи
Для франчайзинга характерен конфликт целей франчайзера и франчайзи. Поскольку франчайзеры получают прибыль в виде роялти с валовой выруч ки от продаж, они стараются максимально увеличить их уровень во всех торговых точках системы. В отличие от них, франчайзи получают вознаг раждение в виде прибыли, генерируемой принадлежащими им торговыми
т
От мороженого к Интернету
точками, и поэтому заинтересованы в максимальном повышении ее уров ня. Стратегии, способствующие максимальному увеличению уровня про даж в системе, и стратегии, максимально увеличивающие прибыль отдель ных торговых точек, не совпадают, в результате чего франчайзеры и фран-чайзи внедряют различные стратегии.
Максимальное увеличение продаж в сравнении с максимальным увеличением прибыли
Франчайзер стремится максимально увеличить продажи, а франчайзи — максимально увеличить прибыль. Одно из последствий подобной ситуации -конфликт, связанный с применением стратегий, ведущих к большему обье му продаж и низкой прибыли. В целом максимизация продаж происходит, как правило, при более низких ценах и больших количествах проданного товара, чем при максимизации прибыли Таким образом франчайзи в от личие от своих франчайзеров предпочитают стратегии предполагающие продажу меньшегоколичества,товара по более высокой цене1
Этот конфликт проявляется в разногласиях между франчайзерами и фр.ш-чайзи по поводу ассортимента продукции предприятия. Возьмите, к приме ру, франчайзинг в сфере предоставления услуг по ремонту автомобилей. Ремонт тормозных систем может приносить высокую прибыль, но объем оказания таких услуг относительно низок поскольку в них нуждается cdsb-нительно небольшое число клиентов Напротив объем оказания такой ус луги как замена масла может быть гораздо „Line поскольку необхо и-мость замены моторного масла возникает часто Однако автосервисному предприятию такая деятельность может приносить очень невысокую при быль Франчайзерам автосервисного предприятия хотелось бы чтобы их франчайзи в основном занимались заменой масла в то время как те упорно стараются заниматься ремонтом тормозных систем.
Подобного рода конфликты возникают также, когда франчайзеры пыта ются стимулировать рост продаж в торговых точках, принадлежащих роз ничным компаниям. Стандартный метод увеличения продаж заключается в предложении клиентам купона на скидку для того, чтобы вызвать у них интерес к продукции сети. Франчайзеры практически всегда считают пре доставление купона на скидку хорошей идеей, поскольку таким образом увеличиваются продажи и, соответственно, поступающие франчайзерам роялти. Однако использование купонов часто приводит к росту не продаж но и себестоимости поскольку компания должна предоставить до-полнительную продукцию которая либо отдается бесплатно либо продает ся со скидкой Увеличение продаж и себестоимости к которому щйюоДОг использование угонов зачасТю означает to&wbZTZZ
36
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
Конфликт из-за концентрации торговых точек
У франчайзеров и франчайзи нередко возникают разногласия по поводу уров ня концентрации торговых точек на участке. Франчайзеры хотят открыть больше торговых точек розничной сети на данной территории, чем хотели бы фран чайзи. Зачастую трудно увеличить продажи без новых торговых точек (напри мер, кафе), поэтому управляющие розничных сетей иногда открывают допол нительную точку, что приводит к общему doctv пролаж даже если это проис-ходит за счет снижения прибыли уже существующих Поскольку франчайзеры получают прибыль за счет роялти с валовой выручки от продаж SrW
поибыл7и\™^
Х1нит^ых тппгпвых ™£ ^^^о^^^п^Г^
™кhL?ll ZkT™H ™ ™ ^ пГп„;п1нРГ снижается коэффициент прибыли, в то время как расходы дополнительных торговых
™™, ГгТг' тп^ГТ Р дополнительных торговых
точек постоянно растут. Франчайзи стремятся иметь такое количество тор говых точек, которое соответствует максимальной разнице между выручкой и затратами, а франчайзеры хотят иметь количество торговых точек, обес-печивающее максимальный уровень выручки.
Оптимальное количество супермаркетов для франчайзера
1 1——
9 10
|
800 000 700
600 000 500 000 400 000 300 000 200 100 000
Оптимальное количе ство супермаркетов для франчайзи
i
Количество торговых точек
Рис. 3.1. Оптимальные уровни концентрации торговых точек для франчайзера и франчайзи
37
От мороженого к Интернет
Конфликт между франчайзером и франчайзи из-за концентрации торговых точек на определенной территории часто является основной причиной воз никающих между ними юридических разногласий, и многие франчайш предъявляют своим франчайзерам иски по поводу открытия новых торговых точек рядом с их предприятиями. Франчайзеры часто предоставляют фран чайзи эксклюзивные права на осуществление деятельности в пределах опре деленной территории гарантиэтя что в данном районе никакие дополни-тельные торговые точки открываться не будут Мы обсудим этот момент де тальнее в главе 7, которая называется «Территориальные стратегии».
Открытие франчайзерами дополнительных торговых точек — не единствен ная причина возникновения судебных процессов между франчайзерами и франчайзи и применения соответствующей политики смягчения рисков по явления судебных разбирательств. Другой причиной являются попытки фран чайзера предоставить свою продукцию непосредственно конечному потреби телю Например, компания Pepsi® прошла через несколько судебных разби рательств с франчайзи после того как попыталась предложить свою продук цию быстрого питания через супермаркеты и другие механизмы поставок составляющие конкуренцию франшизным предприятиям.
Судебные разбирательства также возникали и в отношении вопросов, касающихся концентрации торговых точек. Правительства некоторых шта тов, включая Айову, приняли законы, защищающие интересы франчайзи и запрещающие франчайзерам открывать новые торговые точки на расстоя нии менее 3 миль от существующих франшизных точек. Об этом будет го вориться более подробно в главе 10 «Правовая среда франчайзинга».
В силу указанных причин для франчайзинга судебные разбирательства более характерны, чем для сети торговых точек, принадлежащих компании. По сути, конфликт из-за концентрации торговых точек и сопутствующее количество судебных разбирательств —одна из причин, по которой некото рые компании, например Starbucks, отказываются выдавать франшизы. Принимая решение выдать франшизу следует учитывать неизбежность кон фликта который возникнет между вами и франчайзи из-за концентрации торговых точек.
Конфликт, вызванный коллективными действиями
Франчайзингу также присущи существенные недостатки, связанные с не обходимостью коллективных действий торговых точек. Компания, владею щая всеми своими торговыми точками, не беспокоится о том, выгодна или нет для какой-то конкретной точки та политика, которую она проводит. Поскольку сводный анализ доходности компании охватывает все торговые точки, для ее руководства безрахчично, сбалансированы ли затраты и вы ручка по отдельным торговым точкам, или одна торговая точка получила выручку за счет затрат другой.
Если же торговые точки работают по франшизе, дело обстоит иначе. Ни один франчайзи не предпримет действий, которые выгодны остальным уча стникам, но при этом наносят вред его предприятию. Поэтому во фран-
38
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
шизной системе следует применять методики, учитывающие затраты и вы ручку на уровне торговых точек. Поскольку франчайзи является независи мой компанией со своими акционерами и своим торговым балансом, ситу ация, в которой одно предприятие получает прибыль за счет другого, совер-шенно неприемлема.
Возьмем, к примеру, систему гарантий для сети работающих по фран шизе автомастерских. Количество гарантийных ремонтов, выполняемых франчайзи, должно соответствовать количеству претензий по гарантийным обязательствам, предъявленных франчайзи, иначе между франчайзинговым предприятием и франчайзером неизбежно возникнет конфликт. Франчайзи не хотят выполнять больше гарантийных ремонтов, чем обязаны. Посколь ку покупатель, вероятно, захочет, чтобы гарантийный ремонт был выпол нен не в магазине, где ему выдали гарантийный талон, а в другом месте, франчайзер должен выплатить франчайзи компенсацию, иначе последние не будут заинтересованы в общесистемных гарантийных обязательствах. В частности, против общесистемных гарантийных обязательств выступят но вые франчайзи, если не получат компенсацию за гарантийный ремонт. Новые франчайзи понесут самые большие убытки, если получат отказ в компенса ции за выполненный гарантийный ремонт, поскольку им часто придется выполнять работу по гарантийным обязательствам других франчайзинго-вых предприятий, в то время как желающих выполнить их часть обяза тельств, скорее всего, не найдется2.
Устаревающая сделка
Последняя причина конфликта между франчайзером и франчайзи - вре менная природа вкладов обеих сторон в систему франчайзинга. Ценность услуг, оказанных франчайзером франчайзи, а также ценность переданных активов имеет тенденцию со временем снижаться. Хотя для франчайзи ра боты франчайзера по созданию имени бренда сети и более низкая сто имость затрат благодаря экономии, обусловленной ростом масштабов про изводства, постоянно представляют ценность, со временем она уменьшает-ся Например франчайзер приносит пользу франчайзи обучая персонал и оказывая помощь в начале деятельности, но это становится меньшей цен-
14ПСТЫО ГТля {ГШЯНЧЯ йЧИ riAfVlf* ТОГО ка1£ он наV4LiлсCT сЯ\ЧГ ^РТОЯТР лкНЛ УППЯЛД-
пГлтиТ^
39
От мороженого к Интернегу
Проблемы операционных издержек
Поскольку франчайзинг подразумевает доставку продукта или оказание ус луги конечному потребителю через ряд юридически независимых самосто ятельных компаний, стороны сталкиваются с некоторыми проблемами, от сутствующими в том случае, если торговые точки сети принадлежат компа нии, а именно: нарушение условий франчайзингового договора с целью сокращения уровня затрат, давление, недостаточные инвестиции и потеря интеллектуальной собственности.
Нарушение условий соглашения
Франчайзеры вкладывают средства в рекламу и развитие своего бренда с целью продажи товаров или услуг конечному потребителю; непосредствен ная доставка продукции или оказание услуг осуществляются юридически независимыми самостоятельными компаниями — их франчайзи. Тот факт, что франчайзи юридически независимы, является существенным фактором. Они совместно используют имя сетевого бренда. В результате, если действия одного из них пагубно сказываются на имени бренда то страдает не только он Скорее, страдает вся сеть И наоборот: полюу от ухудшение репутации бренда - например отсутствие платы Г гарантированное качественное об служивание клиента - получает франчайзи который инвестировал меньше Этот внешний эффект создает стимул для каждого из них нарушить условия соглашения и накладывать.усилий, в отличие.отдругих^франчайзи
Возьмем, к примеру, случай с франчайзи, занимающимися заменой ма сел, которые не заменяют масляные фильтры, а просто их чистят. Если клиенты приходят к франчайзи, который не заменяет должным образом фильтры, у них появляется ощущение, что сеть предоставляет услуги низ кого качества, и они могут отказаться от услуг данного франчайзи. Сокра щение спроса отразится на всех франчайзи сети пропорционально количе ству клиентов, которых они обслуживают Однако деньги сэкономит лишь один франчайзи -тот, который не заменяет фильтры.
Стимул экономить подобным образом является недостатком франчай зинга, поскольку увеличивает уровень издержек. Для преодоления подоб ной тенденции франчайзерам следует указывать нормативы качества в кон трактах и проводить соответствующие проверки деятельности франшизных предприятий. Также следует ограничить свободу действий франчайзи, точ но определив, что они могут делать, а что нет. Возьмем, к примеру, шеф-поваров ресторанов. Если у франчайзи есть согласованные меню и они обя заны закупать определенные продукты непосредственно у франчайзера то проследить за их поведением легче Утвержденные меню и список продук тов предоставляют шеф-поварам меньше возможностей для выбора ингре диентов таким образом эти условия будут препятствовать приготовлению блюда более низкого качества, что пагубе clmZclбы наТени брендГ
Однако контроль за поведением франчайзи осуществлять непросто. Нелкт предвидеть все и сложно предугадать и учесть в контракте все возможные
40
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
ситуации. Все, что вы не запишете в контракте, будет «непредусмотрено».
Более того, как франчайзер вы ограничены в своих возможностях конт ролировать франчайзи. В последующих главах будет более подробно гово риться о том, что ваши возможности в данной сфере носят достаточно ог раниченный характер, и вы не во всех случаях можете диктовать франчайзи свои условия Например вы не имеете права устанавливать уровень цен по которым товары будут продавать конечному потребителю вы можете уста навливать только рекомендованные цены3.
Зачастую франчайзеры контролируют франчайзи-нарушителей условий
соглашения, назначая поставщиков. Предписывая ему пользоваться услуга
ми определенных поставщиков, франчайзер может свести к минимуму ве-
роятность того, что франчайзи нарушит условия соглашения, предотвращая
возможность подмены рекомендуемого им сырья более дешевым Если хотя
бы некоторые франчайзи поступят подобным образом то снижение каче
ства пагубно отразится на всей системе в то время как выгоду получат
только те кто «жупил более дешевое сырье Таким образом франчайзи
нарушающие условия договора получают прибыль за счет остальных участ^
ников системы. ,
К сожалению, антитрестовские законы гласят, что франчайзеры имеют право назначать поставщиков только в том случае, если это главный по ставщик товара или бренда компании. Например, КР(У может предписы вать своим франчайзи, у каких поставщиков им следует покупать 11 трав и специй, но не может предписывать, у кого они должны закупать пластико-вую посуду Помимо того что законодательство предоставляет франчайзи больше возможностей нарушения франчайзингового соглашения франчай зеры несут также и другие расходы При поставках, на которые распростра няются оптовые скидки например пластиковой посуды для KFC может быть значительная экономия при выборе одного поставщике Поэтому цен трализованные Гкупки могут принести существенную выгоду компаниям ЭгевыгоТ^
Соблазнительная,возможность нарушить условия франчайзингового со глашения приводит также к тому, что франчайзи вкладывают меньше средств в рекламу по сравнению с теми суммами, которые тратят менеджеры сетей, принадлежащих компании, инвестируя их на уровне торговых точек. По скольку реклама —важный механизм привлечения клиентов в торговые точки, недостаточное инвестирование капитала в нее приводит к снижению уров ня продаж в сетях, работающих по франшизе, по сравнению с ситуацией, когда все участники системы добросовестно выполняют условия соглаше-ния.
Почему же франчайзи тратят недостаточно денег на рекламу? Лучше всего ответить на этот вопрос с помощью примера. Предположим, вы открыли в метро новую сеть закусочных, работающих по франшизе, — Scon's Super Subs. Пока на рынке средств рекламы упоминается только одна торговая точка, у франчайзи будет стимул тратить деньги на рекламу. Рекламные объявления увеличат спрос в закусочной и таким образом улучшат финансовые резуль-таты ее деятельности
3 От мороженого к If чгррнету
От мороженого к Интернету
Но что, если на рынке существует больше одной закусочной, работаю щей по франшизе? Тогда у каждой из них есть стимул вкладывать в рекламу меньше средств. Реклама будет привлекать клиентов независимо от то'о, кто за нее заплатит. И вероятно, клиент направится в ближайшую закусоч ную. Поэтому все франчайзи захотят нарушить условия франчайзингового соглашения и сэкономить на рекламе. Если другие франчайзи города пла тят за рекламу то у того который не заплатит, все равно появится больне клиентов.
Для того чтобы бороться с этой проблемой, вам, как франчайзеру, следу ет предусмотреть минимальные капиталовложения в рекламу, направлен ную на поддержку развития бренда, в условиях заключаемого с франчайзи соглашения. Составление и контроль за исполнением таких контрактов представляет довольно сложную задачу. Вам нужно определить в соглаше нии сумму капиталовложений в рекламу, которую должен оплатить фран чайзи С учетом расходов на адвокатов необходимая сумма получается не такая уж маленькая.
Более того, вам нужно сохранить за собой право прекращения действия франшизы в случае невыполнения франчайзи условий соглашения, только так вы сможете защитить свои интересы. Конечно, они будут обеспокоены тем, что вы можете использовать средства контроля за их поведением с целью обмануть, и вам придется потратить дополнительные средства на го чтобы убедить своих франчайзи, что действуете добросовестна
Иногда угроза нарушения условий франчайзингового соглашения при водит к тому, что компании вообще отказываются от идеи франчайзинга и вместо франчайзи используют наемных менеджеров. Поскольку руковод ство торговых точек, принадлежащих компании, не экономит на уборке туалетов, или замене автофильтров, или на недостаточной оплате рекламы, или еще каким-нибудь образом, характерным для франчайзи, нарушающих условия франчайзингового соглашения, у него нет никакой причины зани маться подобными вещами. Следовательно, проблема решена
Давление
В предыдущем разделе упоминалось об опасениях франчайзи по поводу того, что франчайзеры могут использовать угрозу прекращения действия соглашения в собственных интересах. Это серьезная проблема, и ей стоит уделить соответствующее внимание. Франчайзеры меняют франчайзи регу лярно. Результаты исследований, проведенных Международной ассоциаци ей франчайзинга, показали, что за год происходит замена примерно 16% всех торговых точек, работающих по франшизе. Более того, как показано в таблице 3.1, этот коэффициент в различных отраслях колеблется от 10% до 51%5.
42
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
Таблица 3.1. Средний ежегодный коэффициент замены торговых точек в некоторых отраслях
Отрасль Средний коэффициент замены, %
Хлебобулочные изделия 50,5
Полиграфические услуги 19,4
Быстрое питание 19,0
Ремонтные услуги 16,2
Услуги 16,1 v ;/■"--■
Розничная торговля продуктами питания 15,9
Образование 15,7 ■ -.:.;-;.-
Обслуживание предприятий 14,4 . ,. ..-.■■■
Туризм 14,2
Авторемонтные мастерские 13,4
Строительство 12,4
Аренда жилья 12,3
Детские товары и услуги 12,1 ■ -,,
Трудоустройство 12,1
Недвижимость 11,9
Рестораны 11,1
Розничная торговля 10,7
Спорт и развлечения " 10,4
Суммарный коэффициент IM
Источник: выборочные данные из The Profile ofFranchising, IFA Educational Foundation's (Washington, D.C.: IFA, 1998).
Высокий коэффициент замены торговых точек, работающих по франшизе, является важным фактором, поскольку служит причиной возникновения опасений франчайзи в отношении недобросовестных намерений франчай зера. Франчайзи приходится делать инвестиции в активы франшизной сие-темы членами которой они являются: вывески, специальные здания, па тентованное оборудование и так далее. Фактически результаты одного из исследований показали, что средний франчайзи должен инвестировать при близительно 144 000 долларов США в подобные активы франшизной систе мы только в течение первого года после покупки торговой точки6.
Эти крупные инвестиции в специфические активы, характерные для франшизной сети, в сочетании с правом франчайзеров прекратить действие франшизы создает для них возможность оказывать давление. Подобные си туации возникают, когда одна сторона пользуется тем, что другая вложила деньги в специфические активы с целью получения денег противополож ной стороны. Например, оптика работает по франшизе и использует специ альное оборудование для производства очков своего бренда. Франчайзер, руководствуясь меркантильными соображениями, может пересмотреть ус ловия соглашения с франчайзи с целью повысить роялти, угрожая при этом расторгнуть договор с ним или отказываясь санкционировать продажи его товара другим франчайзи. Как только срок франшизного соглашения ис-
з*
43
От мороженого к Интерне ту
тек, франчайзи не дадут возможности использовать специфическое обору дование, необходимое для работы во франшизной системе. До тех пор, пока стоимость замены оборудования выше, чем размер дополнительных роял ти, которые франчайзи должны заплатить франчайзеру, они, вероятно, бу дут соглашаться на их выплату.
Хотя угроза расторжения соглашения —типичный метод оказания дав ления со стороны франчайзеров, это не единственный возможный для них способ получить прибыль с инвестиций франчайзи в систему. Возьмем, к примеру, случай с Fotomat, франчайзером, занимающимся прокатом ви деофильмов. Увидев, что компания получает гораздо больше прибыли от собственных торговых точек, чем ожидалось, и что франшизы проданы за слишком низкую плату, Fotomat открыл дополнительные собственные тор говые точки возле точек своих франчайзи и положил конец росту проката видеофильмов и услуг по доставке, предлагаемых франчайзи. &га серия ак ций снизила прибыль точек, работавших по франшизе, что позволило Fotomat выкупить их по сниженной цене7.
Рассмотрим другой пример, на этот раз работающую по франшизе ком панию, занимающуюся прокатом автомобилей, которая открыла точку ря дом с крупным аэропортом. Франчайзер и франчайзи заключили соглаше ние, что последний выплачивает в качестве роялти 5% прибыли за исполь зование названия бренда и участие в национальной системе резервиропа-ния. Затем франчайзер захотел поднять уровень роялти до 7% от продаж, угрожая тем, что он может открыть еще одну работающую по франшизе точку с другой стороны аэропорта11. Поскольку франчайзи понимает, что его продажи могут снизиться почти вдвое из-за появления новой точки возле того же аэропорта, он соглашается на увеличение роялти.
Недостаточное инвестирование
Еще одним недостатком франчайзинга является то, что он может привести к недостаточному инвестированию со стороны франчайзи. По сравнению с крупной розничной сетью, которая может увеличить доход с помощью фи нансовых рынков, например Starbucks, индивидуальные покупатели фран шиз, инвестирующие крупную часть капитала собственного предприятия в единственную торговую точку, стремятся вкладывать средства в одну от-расль. Отсутствие диверсификации приводит к тому что они считают инве стиции в развитие торговой точки более рискованным в отличие от вла дельцев диверсифицированных предприятий В результате у франчайзи уменьшается желание инвестировать капитал или появляется желание ин вестировать его только при условии получения большей прибыли чем по лучают диверсифицированные корпорации аэ^риюдитк недостаточно му инвжтированию в торговые ZJI^Smw^^^S!^^
Потеря интеллектуальной собственности
Главное преимущество многих розничных предприятий, обеспечивающее их конкурентоспособность, - интеллектуальная собственность. Ею может
44
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
являться метод эксплуатации, как в случае с Merry Maids®, ,лужбой по ооч стке территорий и удалению мусора, или же это может быть оборудование фирмы, как в случае с оборудованием East Coast Original Frozen Custard* длд изготовления замороженных десертов. Независимо от своей формы, интел лектуальная собственность, обеспечивающая конкурентоспособность, де лает франчайзинг проблематичным.
Первое, что происходит, -раскрытие информации. Чтобы выдать фран шизу, франчайзер должен предоставить франчайзи интеллектуальную соб ственность, которая обеспечит конкурентоспособность предприятия. Если интеллектуальная собственность не запатентована, передача франчайзи пре имущества, обеспечивающего конкурентоспособность, становится пробле матичной. Чтобы продать франчайзи интеллектуальную собственность, нужно продемонстрировать им, в чем ее ценность. Однако, пытаясь убедить франчайзи в ценности вашей интеллектуальной собственности, вы проде монстрируете, как она действует, и таким образом позволите франчайзи подделать вашу интеллектуальную собственность, ничего за это не запла тив10.
Второй момент касается профессиональной тайны, которую трудно со хранить, занимаясь франчайзингом. Чтобы сохранить профессиональные секреты, следует прилагать определенные усилия для предотвращения утеч ки информации. Лучший способ -не делать их общественным достоянием. К сожалению, при франчайзинге это невозможно. Франчайзи должны по лучить доступ ко многим профессиональным тайнам вашей компании, что бы их торговые точки смогли функционировать. Поэтому как франчайзеру, чтобы сохранить ваши секреты в тайне, вам приходится полагаться на дого вор о неразглашении. Однако от этого договора, как средства контроля франчайзи, немного пользы, когда секреты передаются сотням, если не тысячам, франчайзи. Чем больше людей имеет доступ к информации, тем больше вероятность ее утечки, даже если вы подписали с получателями договор о неразглашении.
Кроме того, профессиональная тайна часто приносит наибольшую пользу, если в ее основе лежит знание, которое сложно выразить словами и запи сать. Однако в инструкциях по эксплуатации франчайзинг предписывает кодирования операций, передаваемых франчайзи. Хотя большинство фран чайзеров требуют, чтобы франчайзи возвращали инструкции при выходе из системы, тот факт, что операции были записаны и переданы другим, остав ляет им очень мало шансов на то, что профессиональные секреты, описан ные в инструкциях по эксплуатации, гарантированно останутся в тайне.
Рассмотрим, к примеру, проблемы, с которыми столкнулась East Coast Original Frozen Custard, защищая свои запатентованные смеси из крема и йогурта, - важнейшее преимущество компании, обеспечивающее конку рентоспособность. Именно химический состав этих смесей создает особый аромат, являющийся отличительной особенностью продукции компании. Франшизное соглашение запрещает франчайзи проводить анализ смесей с целью определения их химического состава. Однако этот законодательный
45
От мороженого к Интернету
барьер сравнительно непрочен; получив франшизу East Coast Custard, люди получили возможность узнать химический состав смесей и выпустить ана логичную продукцию.
Нововведения и преобразования
Франчайзинг не является самой эффективной организационной моделью, если предприятие нуждается в определенных нововведениях и переменах. Тенденция к снижению эффективности наблюдается особенно в тех случа ях, когда организациям нужно часто изменять свою структуру. Кроме то-о, франчайзинг проблематичен, если организация хочет испытать определен ные нововведения для своей системы, а также перенести их с одной торго вой точки на другую.
Изменение структуры
Франчайзинг - не лучший вариант устройства организации, если вы хотите иметь гибкую организационную структуру для того, чтобы регулярно ее из менять. Для трансформации организационной структуры франчайзеры дол жны внести изменения в контракты с франчайзи, а их изменить сложно. В отличие от внутренней организационной структуры и отношений с подчи ненными, посредством которых управляют отношениями между торговыми точками сети, принадлежащей компании (а при желании их заменяют), от ношения с торговыми точками, работающими по франшизе, определены в официальных контрактах, регулируемых законодательством. Изменение этих отношений означает пересмотр юридических соглашений. Это влечет за со бой не только существенные судебные издержки - большинство франчайзи, помимо всего прочего, не хотят вносить изменения в организационную струк туру, если они не сулят им никакой выгоды. В результате франчайзер, обна ружив, что он поставляет франчайзи, скажем, слишком много услуг, не смо жет изменить условия договора, касающиеся их предоставления.
Кроме того, как будет описано более подробно в главе 10, во многих штатах любые изменения положений об имуществе в отношениях с фран чайзи требуют внесения изменений во франчайзинговые документы, согла-
46
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
сованные с властями штата, регулирующими коммерческую деятельность". Таким образом, изменение франшизных отношений требует ревизии со сто роны властей, а также влечет за собой административные расходы на изме нения всех документов, предоставленных франчаизи.
Как франчайзер вы не можете также изменять свою систему постепенно. В отличие от супермаркетов, принадлежащих компании, в которых управ ляющие или предприниматели могут наилучшим образом поддержать опре деленные торговые точки и обучить их персонал, лишив другие ресурсов, при франчайзинге со всеми торговыми точками следует обращаться одина ково. Франчайзинговое законодательство по борьбе с дискриминацией де лает затруднительным обращение с новым франчаизи, отличным от обра щения с существующими. Это усложняет введение новых условий во фран-чайзинговые соглашения. Не имея возможности установить новые условия для новых франчаизи, франчайзер должен заставить всех существующих принять изменения имеющейся структуры организации.
Франчайзинг очень неэффективен для организации предприятий, пути развития которых невозможно предусмотреть во время составления изна чальных франчайзинговых соглашений, но которые имеют существенное влияние в данной отрасли, во многом по тем же причинам, которые обсуж дались ранее. В наибольшей степени это видно на примере информацион ных технологий. Многие франчайзеры испытывали трудности, требуя от франчаизи приобрести компьютеры для предоставления информации с кас совых терминалов. Их контракты, составленные до того, как компьютеры получили широкое распространение, совсем не оговаривают использова ние технологии. В отличие от ситуации с собственными торговыми точка ми, франчайзеры не могут заставить своих франчаизи принять данную тех нологию, если это не было предусмотрено и внесено в соглашение12.
Подобным образом франчайзинг препятствует попыткам исследовать потенциал будущего товарного ассортимента. Возьмем, к примеру, кафе-мороженое. Франчайзер может полагать, что добавление в ассортимент кон дитерских изделий повысит уровень продаж. Чтобы продавать кондитерс кие изделия, торговой точке придется выделить место для выпечки и поне сти расходы на установку печи. Эти расходы дадут результат только в том случае, если кафе-мороженому удается продавать кондитерские изделия. В противном случае торговая точка потеряет имеющуюся площадь и средства на покупку оборудования.
Если торговая точка принадлежит компании, фирма может создать для нее проект только для продажи мороженого и изменить его позже, чтобы поэкспериментировать с кондитерскими изделиями. Когда продается только мороженое, проект торговой точки оптимален для тех товаров, которые реа лизуются. Однако в случае франчайзинга в проект торговой точки должна быть изначально включена печь, даже если это не оптимальный вариант, — до того момента, пока не начнут продавать кондитерские изделия. Просто очень сложно внести изменения во франшизную систему, которые не были изначально оговорены в контракте.
4?
От мороженого к Интернету
Инновация продукции
Франчайзинг также считается сравнительно неэффективной моделью орга низации деятельности для предприятий, которые часто разрабатывают и внедряют новую продукцию. Одна из проблем, с которыми сталкиваются франчайзеры, заключается в недостаточности информации, необходимой для эффективной разработки новых продуктов и услуг. Новая продукция 1)0 многих случаях разрабатывается научно-исследовательскими отделами на основании лянных о поегтпочтении клиентов и cvuiecTBViouieM спросе. пре-доставляемых отделамГмаркетинга Однако посколькуф^чайзи-незг-
S^n^Zm me^ZiL информации предоставля ли™» S^^^^
ч^кГестшинХрмТиГ
ле!шим^^
^^TZ^^b^^!^^^^^ своУвоеменно ползать
данные Г^ло^ии дел вторговой точке воз™^ толГв^ГмЗии
™ nlP Vf ™ Г Г^Гпп.™^СкаЗЫВаеТСЯ Н3 СП0ССЬ"
ности предприятия производить новую продукцию.
Другой проблемой в отношении инноваций во франчайзинговой компа нии является то, что франчайзерам достаточно сложно заставить франчай-зи заняться новой продукцией, разработанной им. Получение согласия фран чайзи на проведение каких-либо перемен представляет собой процесс бо лее длительный и сложный, чем получение согласия на подобные переме ны менелжеров торговых точек принадлежащих компании поскольку йгоан-чайзер нТможет оказывать такого непосредственного влияния на поведе ние франчайзи как менеджер на поведение своих подчиненных Контр к-ть, о найме позвол^Тменеджерам управлять поведением служащих даж"в тех случаях мп^едниГне согласны с решенияГи рукоюдства ^il кофранчГйзинговы^е^ делЗТкиГо^^^
ры сотрудника^можно ^т^ш^^мк^!^^ ноГя того чтобыТс^ть фра^
То, что франчайзеру приходиться убеждать франчайзи в целесообразно сти тех или иных действий, а не отдавать распоряжения, которые подлежат беспрекословному выполнению, замедляет процесс внедрения изменений и понижает вероятность их осуществления. К примеру, Pizza Яш было до вольно трудно убедить своих франчайзи осуществлять доставку продукции клиентам на дом. Многие из них поначалу просто отказались предоставлять новую услугу, несмотря на время и усилия, потраченные руководством.
48
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
Уровень знаний, передаваемых от одного франчайзи другому, также яв-ляется низким по сравнению с уровнем обмена информацией между торго-выми точками, принадлежащими компаниям. У франчайзи мало стимулов и возможностей делиться информацией, что обусловлено низким уровнем заинтересованности в совместной работе и коммуникационными моделя-ми, сложившимися между предприятиями, принадлежащим различным ли-цам. Результаты исследования деятельности франчайзи-изготовителей пиц цы, проведенного профессорами Эриком Даром, Линдой Аргот и Денис Эппл свидетельствуют о том, что франчайзи в меньшей степени, чем ме неджеры точек, принадлежащих компании, заинтересованы в передаче зна-ний и данных, касающихся инноваций, другим торговым точкам14.
Прибыль
В предыдущей главе речь шла о многочисленных финансовых преимуще ствах франчайзинга, но с ним также связаны и определенные финансовые затраты. Прежде всего, затраты возникают при организации системы и, по
чек вашей франшизной сети. Если в ваши планы входит создание крупной сети, первоначальная стоимость будет разделена между большим количе-
1ШШШМ-
Гипотетический пример, приведенный в таблице 3.2, свидетельствует о том, что франчайзинг является менее эффективным, чем сеть предприятий, находящихся в собственное™ компании том случае, если количество тор говых точек сети не превышает пяти, что обусловлено высокой перлона-
тшшщж
49
От мороженого к Интернету
Таблица 3.2.
Затраты и преимущества франшизной сети в сравнении с сетью предприятий, принадлежащих компании
Франчайзинг, долл. США
Компания, владеющая собственными торговыми точками, долл. США
Стоимость организации системы Продажи на торговую точку Доходы на торговую точку в год Роялти на торговую точку в год Стоимость капитала на торговую точку Первоначальная плата на торговую точку Доходы пяти точек через 10 лет Доходы десяти точек через 10 лет
|
500 000 400 000 |
0 350 000 |
|
0 |
35 000 |
|
20 000 |
0 |
|
0 |
200 000 |
|
10 000 |
0 |
|
550 000 600 000 |
750 000 1 500 000 |
Еще один фактор, который необходимо учитывать при оценке преимуществ и недостатков франчайзинга, —более высокий уровень прибыльности тор говых точек, находящихся в собственности компании по сравнению с фран шизными предприятиями, В чем причина? Франчайзеры получают роялти, размер которых обусловлен объемом валовой выручки от продаж, а размер роялти часто меньше чем прибыль получаемая оператором торговой точ ки Возьмем к примеру ABRA Ли о Body & Glass компанию-франчайзер оказывающую услуги по восстановлению автомобилей попавших в аварию (Бруклин Миннесота) Средняя торговая точка зарабатывает 9 7% от про даж до налогообложения в то время как размер роялти франчайзера со ставляет 5%" Таким образом в данном случае франчайзер получает одну треть и отдает две трети франчайзи
Не применяйте франчайзинг, если не планируете создание крупной сети, поскольку первоначальная стоимость организации франшизной сети, состоящей всего лишь из нескольких точек, не окупится.
Не забывайте, что следует учитывать относительный уровень прибы ли, генерируемой франчайзинговыми предприятиями и торговыми точ ками, принадлежащими компании.
Вопросы для самоконтроля
ш
Глава 3 • Недостатки франчайзинга
Выводы
В этой главе определены четыре основных недостатка франчайзинга:
конфликт целей франчайзера и франчайзи; л''
проблема операционных расходов, например, нарушения условий франчайзингового соглашения франчайзи с целью сокращения уров ня расходов на ведение деятельности (фри-райдинг), которая возни кает в системе франчайзинга и не характерна для деятельности сети предприятий, принадлежащих компании;
трудность внедрения инноваций и организационных изменений;
более низкий уровень чистой прибыли, генерируемой франшизными предприятиями по сравнению с торговыми точками, принадлежащи ми компании.
Для франчайзинга характерен конфликт целей франчайзера и франчайзи. Поскольку франчайзеры получают прибыль в виде роялти с валовой выруч ки от продаж всей системы, а франчайзи получает прибыль (доход за выче том роялти и расходов) от отдельной торговой точки. Франчайзер, в отли чие от франчайзи, заинтересован в более низких ценах и более высоких объемах продаж, а также в более высокой плотности размещения торговых точек в определенных географических районах. Франчайзи зачастую не за интересованы в коллективных действиях, поскольку выигрывают только в том случае, если подобные действия идут на благо именно их торговой точки. И наконец, ценность участия во франшизной системе снижается для франчайзи по мере того, как они становятся все более опытными, что при водит к возникновению конфликта с франчайзерами по причине сохране ния роялти на постоянном уровне.
Поскольку франчайзер и его франчайзи являются независимыми с юри дической точки зрения предприятиями, франчайзингу присущи определен ные проблемы, связанные с операционным аспектом, которые не возника-
51
От мороженого к Интернету
ют в том случае, если сеть находится в собственности одного предприятия и им же и управляется. Франчайзи склонны нарушать условия соглашения с целью снижения уровня затрат на поддержание бренда системы за счет др!~ гих франчайзи. Франчайзи опасаются того, что франчайзер, воспользовав шись удобным случаем, может изменить условия сотрудничества после вло жения ими средств в активы компании и развитие системы. Франчайзи также свойственно не вкладывать достаточных средств в развитие точки по сравнению с акционерами компании, владеющей собственными предприя-тиями, капиталовложения которых отличаются большей степенью диверси фикации. Наконец, франчайзинг не является удачной стратегией в тех ви дах бизнеса, которые непосредственно связаны с интеллектуальной соб ственностью, например, коммерческими секретами.
Франчайзинг также не считается эффективной формой организации де ятельности предприятия в отраслях, требующих частого проведения инно ваций и преобразований. Использование соглашений, регулирующих отно шения франчайзера и франчайзи, затрудняет внесение изменений страте гического или операционного аспекта деятельности франшизных предпри ятий, внедрение продукции и процессов, которые были неизвестны на мО-мент заключения соглашения и не были в нем оговорены. Более того, от сутствие данных о существующем спросе на предлагаемые франшизным предприятием товары и услуги в сочетании с независимостью франчайзи означает, что франчайзер не получает в достаточном объеме информацию, необходимую для проведения инноваций, причем сам процесс внедрения инноваций франчайзи после их разработки также представляет для фран чайзера определенные трудности.
Наконец, франчайзинг связан для франчайзи с определенными расхода ми. Прежде всего — это высокая первоначальная стоимость организации франшизной сети. Применение франчайзинга представляется целесообраз ным только в тех случаях, если сеть является достаточно крупной. Во-вто рых, уровень доходности франшизных предприятий ниже уровня доходно сти торговых точек, управляемых компанией, и в некоторых случаях ком пании могут заработать больше, управляя собственными точками самосто ятельно.
Теперь, когда вы имеете полное представление о недостатках франчай зинга, рассмотрим бизнес-концепции, в отношении которых целесообраз но применение франчайзинга.
52
А
Для успешного построения сети франчайзинга необходима подходящая кон цепция ведения бизнеса. К сожалению, многие предприниматели и менед жеры безуспешно пытались продавать франшизы на те виды деятельности,
BoSpbI^^
системе обслуживания конечных потребителей. Во-вторых, должна существо вать возможность сведения этой системы к совокупности операционных пра-
ШВШШт-
Система для продажи, обладающая ценностью
Для того чтобы заниматься франчайзингом, вы должны создать систему пре доставления продукта или услуги конечным потребителям, обладающую опре деленной ценностью. Сказанное может казаться само собой разумеющимся, но именно это является камнем преткновения для многих желающих заняться франчайзингом. Значительная часть потенциальных франчайзеров не может воплотить свои идеи на практике, поскольку у них нет системы предоставле ния товара или услуги конечным потребителям, обладающей ценностью.
53
От мороженого к Интернету
Что представляет собой подобная система предоставления товара или услуги конечным потребителям? Ответ на этот вопрос не сводится к обла данию товаром или услугой, пользующейся спросом у покупателей. Более того, он подразумевает наличие процесса предоставления товара или услугг покупателям, который организован лучше, чем если бы его пытались орга низовать «с нуля» потенциальные франчайзи. В конце концов, франчайзи нет смысла платить большие деньги за использование вашей бизнес-идеи, если вы не можете предоставить им систему лучше той, которую они могли бы разработать самостоятельно.
Разработка системы, по своим характеристикам превосходящей создан ную потенциальными франчайзи, в значительной степени зависит от опре деления пути вашего развития в соответствии с кривой, отражающей тен денции работы с торговыми точками. Выполняя такую работу, как обслу живание клиентов, закупка сырья, производство продукции, вы усовершен ствуете соответствующие навыки. Как показано на рис. 4.1, управление тор говой точкой-прототипом в течение некоторого времени до начала постро ения франшизной сети и совершенствование методов производства и дос тавки товаров и услуг повышают ваши шансы на создание более эффектив ной системы по сравнению со схемами, которые могут предложить потен циальные франчайзи на момент начала деятельности.
Поскольку одним из ключевых факторов построения системы, представ ляющей ценность с точки зрения франчайзи, является развитие в соответ-
2-
Первоначальная производи тельность торговой точки
Организация
«с нуля»
Покупка франшизы
5 000 10 000 15 000
Общее число единиц произведенной продукции
Рис. 4.1. Кривая, отражающая преимущества франчайзинга
54
Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят
ствии с кривой, отражающей тенденции работы с торговыми точками в вашей отрасли, существует сильная положительная взаимосвязь между про должительностью периода осуществления деятельности до момента пост роения франшизной сети и способностью создать такую сеть на основе концепции ведения бизнеса. Например, компания-франчайзер Blimps Subb and Salads (Атланта, Джорджия), работающая в сфере быстрого питания, создала модель бизнеса, по большей части подходящую для применения стратегии франчайзинга, поскольку до этого момента она 13 лет осуществ ляла свою деятельность как сеть ресторанов, принадлежащих компании. В течение этого периода владельцы компании разрабатывали продукцию, про веряли ее на практике, составляли процедуры управления торговыми точ ками, формируя систему, которую можно было продать франчайзи.
Кроме того, опыт работы, предваряющий создание франшизной сети, позволяет стандартизировать вашу систему. Чтобы построить франшизную сеть на основе вашего бизнеса, вам необходимо зафиксировать правила и процедуры ведения бизнеса, а также обучить других работе в данной систе ме. Опыт обеспечит вам понимание стандартных процессов и процедур, на которых основывается деятельность вашей компании, что положительно скажется на возможности продать созданную вами систему.
Другой аспект бизнеса, делающий его более привлекательным для при обретения, заключается в обладании фирменным продуктом или фирмен ной технологией его производства, что приводит к формированию особого преимущества. Суть данного преимущества заключается в том, что потен циальные франчайзи не смогут обеспечить конечных потребителей вашим товаром или услугой, если не присоединятся к франшизной системе. На пример, компания-франчайзер Dippin'Dots® (Падукаа Кентукки), ,аннмаю щаяся производством замороженных десертов, обеспечивает своих фран чайзи запатентованной технологией изготовления шариков из морожено го1. Технология компании Dippin'Dots необходима для производства про дукции, которая удовлетворяет спрос покупателей на данный продукт (ша рики из мороженого), создавая ценность системы данной компании.
Еще один подобный аспект — имя бренда, которое является для покупа теля франшизы способом привлечения конечного потребителя. Например, компания Sylvan Learning Centers, образовательный центр в Балтиморе, Мэриленд, создала известный бренд, который привлекает клиентов и бла годаря которому система данной компании является приемлемой для ис пользования франчайзинга. Фактически бренд предлагает значительное преимущество, поскольку известное имя может привлечь достаточное ко личество клиентов для того, чтобы приобретение франшизы стало целесо образным, даже если франчайзер не предлагает франчайзи никаких других преимуществ по сравнению с основанием независимой компании.
Конечно, бренд помогает франчайзеру лишь в том случае, если он защи щен. Если другие компании смогут легко копировать бренд, то он не будет представлять собой большой ценности для франчайзи. Следовательно, для создания концепции ведения бизнеса, применимой для франчайзинга, пред-
55
От мороженого к Интернет/
приятие должно обладать зарегистрированной торговой маркой, а также определенными знаками, торговым имиджем, слоганами и так далее2. По этой причине франчайзеры регистрируют свои торговые марки и сервис ные знаки и поддерживают постоянный торговый имидж. Например, ком пания East Coast Original Frozen Custard (Солон, Огайо), зарегистрировала свой сервисный знак, который разрешал использование данного название ресторанам, предлагающим замороженные десерты, и торговую марку, дав шую свое название замороженным десертам, включая яично-молочный крем. йогурты, коктейли и сливочное мороженое.
Несмотря на то что представляющая ценность операционная система л бренд являются важными аспектами франчайзинга, этого все же недоста точно. Предприятие должно приносить достаточную прибыль, которая по зволит франчайзи получать доход после уплаты франчайзеру роялти, при чем доход, зачастую превышающий размер зарплаты менеджера торговой точки. Несомненно, это означает, что франчайзинг более всего подходит для предприятий, характеризующихся значительными размерами прибыли и, следовательно, гарантирующих франчайзи достаточный размер выручки, которую они получают после уплаты роялти франчайзеру. Например, что касается компании Golden Corral® Family Steakhome, представляющей собои сеть ресторанов (Рейли, Северная Каролина), то среднемесячный чистый операционный доход этих предприятий, работающих по договору франши зы, составляет 24,12% после уплаты роялти в размере 4% и сбора на рекла му в размере 2% от общей выручки от продаж3. Такой высокий чистый операционный доход показывает, что компания Golden Corral характеризу ется достаточным размером операционной прибыли, позволяющим вести свою деятельность согласно с договором франчайзинга.
шшшштшг~--~—- ........ |
Передаваемая концепция
Обладание ценной бизнес-системой представляет собой всего лишь часть вашей бизнес-концепции, пригодной для франчайзинга. Другим условием, делающим бизнес-концепцию подходящей для франчайзинга, является ее передаваемость. В основном, это означает следующее. Вам необходима кон цепция, которую можно было бы легко воспроизвести и изложить в виде письменных правил и процедур. Кроме того, вы должны в течение коротко го периода времени обучить людей, не обладающих опытом в сфере вашей
56
Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят
деятельности, ведению бизнеса на основе выполнения этих правил и про цедур. Если вы сможете выполнить эти условия, то сможете создать кон цепцию ведения бизнеса, пригодную для франчайзинга.
Воспроизводимая концепция
Для развития сети франчайзинга вам необходима воспроизводимая кон цепция. Должна существовать возможность производить одни и те же това ры или услуги и предлагать один и тот же способ обслуживания клиентов в различных местах. В противном случае вы не сможете гарантировать кли-ентам, что ваш бренд предлагает стандартную продукцию и услуги. Напри мер, если ваша бизнес концепция созданияресторана, фирменным блю дом которого являются эскалопы, зависит от вашей способности «добы вать» эскалопы Digby каждое утро, то у вас возникнут проблемы при вос произведении вашей концепции за пределами компании Digby (Новая Шот ландия). С другой стороны, повторить концепцию продажи гамбургеров и картофеля фри довольно легко. Вы можете создавать торговые точки, ис пользующие одно и то же сырье и предлагающие одну и ту же продукцию в одной и той же атмосфере в различных уголках мира.
Концепция, излагаемая в письменном виде
Для построения франшизной сети вам также необходима концепция ведения бизнеса, которая может быть изложена в виде письменных правил и проце дур. Важность письменного изложения объясняется несколькими причина ми. Одна из них заключается в том, что сотрудники, управляющие торговой точкой, должны быть способны принимать правильные решения, чтобы вес ти бизнес без вашего участия и без участия тех, кто разработал концепцию ведения бизнеса. Например, если вы хотите построить франшизную сеть на
«Гпринятия.ка^огГре^шения вашими^ ний,использо^шГс?
SS55S=5£5£S™=
ном р^оводстГГтшрым мог^шшкомиться все франчайзи
Изложение операционных правил и процедур ведения бизнеса также является важным в силу того, что франчайзинг представляет собой модель, в основе которой лежит соглашение. Как франчайзер вы продаете вашим
ШШЕЗИ
57
От мороженого к Интернету
менном виде. В противном случае невозможно будет придать франшизны м контрактам обязательную юридическую силу.
Кроме того, как будет обсуждаться далее в главе 10 («Правовая среда
франчайзинга») франчайзинг требует изложения системы бизнеса в пись
менном виде, поскольку это является необходимым условием получения
одобрения государственных нормативно-правовых органов. В тех государ
ствах где требуется регистрация франчайзинговых предприятий, регуля
тивные оргГы не разрешают франчайзерам продавать неопределенные опе-
^ионныГсистемы деЗтаким образом письменное изложение непре
менны*!"условиемпро™ концепц^^^ франчайзером
Составление операционного руководства и совокупности правил и проце дур, касающихся франшизы, может представлять собой для франчайзера са мую трудную задачу, которую ему когда-либо приходилось решать, но способ ность выполнить эту процедуру свидетельствует о том, что концепция ведения бизнеса является подходящей для франчайзинга. Например, компания USA Baby (Элмхерст, Иллинойс), занимающаяся розничной торговлей мебелью дня детских комнат, изложила в письменном виде все этапы проектирования мага зина мероприятий по содействию продвижению товара на рынке и по обслу-живанию покупателей в данной отрасли. Это позволяет компании USA toby заключать с лоугими сторонами контткты на пгюлажу этой информации та-ким образомПозволяя им развивать франшизную сеть.
Если вы планируете построение франшизной сети, то должны попытать ся составить операционное руководство ведения вашего бизнеса. Если не можете этого сделать, это свидетельствует о том, что, возможно, вы не же лаете заниматься франчайзингом. Вам не суждено построить франшизную сеть, если вы не можете свести концепцию ведения бизнеса к совокупности правил, изложенных в операционном руководстве.
Концепция, которой можно обучить
И наконец, построение системы франчайзинга подразумевает возможность обучения других людей, не обладающих большим опытом в вашей отрасли, за относительно короткий период времени. Часто это означает, что вала концепция ведения бизнеса должна быть простой и осуществляться на прак тике без особых трудностей. Концепция не должна быть сложной для вос приятия и не должна требовать особых базовых знаний для обучения. В противном случае круг ваших потенциальных (Ьоанчайзи будет слишком узким для того чтобы вы смогли выстроить успешную сеть франшизных торговых точек.,
Например, сеть психиатрических клиник представляет собой в данном случае не совсем удачный пример деятельности. Для того чтобы оказывать психиатрическую помощь, люди должны обладать большим профессиональ ным опытом. Не посвятив достаточное количество времени на подготовку людей со специальным образованием в области психологии, вы не сможете подготовить франчайзи, способных управлять психиатрической клиникой Напротив, почти каждый может научиться делать уборку в офисе, потратив
58
Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят
на подготовку пару недель. Поэтому услуги по уборке офисов представляют собой вид деятельности, гораздо более подходящий для франчайзинга, чем психиатрическая клиника.
Для развития франшизной сети вам необходимо разработать способ обуче ния людей вашей концепции. Будет ли обучение происходить непосредствен но на месте, или в вашей головной компании, вы не построите франшизную сеть, если не сможете обучить людей ведению вашего бизнеса. Следовательно, для франчайзинга вам необходимо разработать систему передачи ключевых концепций ведения вашего бизнеса людям, которые покупают у вас франши зу. Например, компания-франчайзер TechZone» Airbag Service, из Мерсер АйА ленда, штат Вашингтон, разработала программу обучения франчайзи по ре монту системы подушек безопасности, которая была рассчитана на три неде ли. Умение ремонтировать подушки безопасности (с точки зрения как предва рительного обучения, так и обучения в ходе деятельности), которому обучает компания TechZone Airbag Service, представляет собой немаловажную часть всего того, что делает бизнес подходящим для франчайзинга.
;1е делайте того!
Широкий круг потенциальных франчайзи
Для того чтобы построить франшизную сеть, вам необходимо продавать разработанную вами систему бизнеса. Неважно, насколько хорошей явля ется концепция ведения вашего бизнеса и какой размер прибыли франчай зи получат от ее использования, лишь небольшая часть населения заинте ресована в ведении собственного бизнеса и представляет собой потенци альных покупателей вашей системы. Если вы учтете также тот факт, что сможете убедить лишь небольшую часть людей, заинтересованных в соб ственном бизнесе, купить вашу концепцию ведения бизнеса (причем не важно, насколько хорошим продавцом вы являетесь), то поймете следую щее: для того чтобы продавать франшизы, вам необходим широкий круг потенциальных франчайзи.
Вы сможете приобрести этот широкий круг потенциальных франчайзи, если ваша концепция требует относительно невысокого уровня образова ния, относительно небольшого размера инвестиций и достаточно поверх ностных знаний в отрасли. Поскольку большее количество людей может приобрести франшизу, удовлетворяющую этим критериям, а не франшизу,
59
От мороженого к Интернету
требующую высокого уровня образования, крупных инвестиций и значи тельного объема знаний в отрасли, то способность построения сети фран чайзинга зависит от количества людей, которые потенциально могут при обрести вашу концепцию при прочих равных условиях.
Рассмотрим, к примеру, концепцию компании-франчайзера Carvel Ice Cream Factory из Атланты, Джорджия, занимающейся производством заморожен ных молочных десертов. На основе этой концепции ведения бизнеса можно построить весьма крупную франшизную сеть. Поскольку размер первона чального взноса составляет 10 000 долларов, а минимальные требования к чистой стоимости франчайзи - 100 000 долларов, многие люди обладают не обходимыми средствами для того, чтобы стать одним из франчайзи Carvel fee Cream. Кроме того, процесс функционирования предприятия, занимающего ся изготовлением мороженого, достаточно прост — не требуется ни специ ального образования, ни опыта работы в данной отрасли4. Следовательно, способность учредителей компании Carvel продавать свои франшизы на за мороженные молочные десерты выше, чем способность основателей многих концепций ведения бизнеса строить свои франшизные сети.
1. Не пытайтесь строить франшизную сеть, если большая часть потен циальных франчайзи не обладает средствами или навыками, необхо димыми для использования концепции.
1, Могу ли я изложить принципы своей деятельности в письменнои операционном руководстве и обучить людей на его основе вести мой бизнес без моей непосредственной помощи?
8. Могу ли я изложить в письменном виде обязательства франчайзи, стандарты качества и эффективности, услуги и помощь, предлагае мую франчайзи, и процедуры управления персоналом?
60
Глава 4 • Какие концепции ведения бизнеса подходят
Заключение
В данной главе были определены три фактора, делающие концепцию веде ния бизнеса пригодной для франчайзинга: концепция должна основывать ся на системе обслуживания конечных потребителей, обладающей ценнос тью; концепция может быть сведена к совокупности операционных правил, которые могут быть переданы другим в письменном виде существует также достаточное количество потенциальных покупателей концепции ,для того чтобы вложение средств в авансовые расходы на построение системы Аоан-чайзинга было вьподньгм Чтобы построить успешную франшизную сеть вам необходимо убедиться в том что шша конадпция веТниябизнеса в дос^гатоЗй степей
Обладание ценной системой, которую можно продать другим, означает, что приобретение вашего бизнеса является более предпочтительным для потенциальных франчайзи, чем начало собственного бизнеса «с нуля». Эта ценность создается в результате развития в соответствии с кривой, отража ющей преимущества франчайзинга, путем ведения деятельности в течение некоторого периода времени и выявления продуктов и процессов, необхо димых для обслуживания клиентов в вашей отрасли. Это также означает, что должны обладать стандартизированной системой, которую разработали вы сами Предпочтительнее, если эта стандартизированная система будет предлагать франчайзи особое преимущество позволяющее им обслуживать клиентов теми способами которые не могут предложи»конкуренты Тем не менее вы можете ^адатГцен^
ществав том сл™ ес^П^агаете с™ ^анчайзи например бр^ш шиаюшийоиентов £ТсобГюде^ьПсе эти^условия и ваши i^-чайзГмоХгюл™^^^
осу^ествл^нные^ можениГврёме^и™ сг^ствСистему то «-вдать ч^
Кроме ценной системы, подходящей для продажи, вы также должны иметь передаваемую концепцию. Вы не сможете построить франшизную сеть, если эту концепцию нельзя легко воспроизвести в других торговых точках. Она также должна быть сведена к письменным правилам и процедурам. В конце концов, вы должны суметь в течение короткого периода времени обучить этой концепции других людей, не обладающихопытом в вашемвиде деятельности.
Третий критерий, делающий концепцию ведения бизнеса подходящей ДЛЯ франчайзинга, заключается в том, что ей может следовать большое ко личество людей. Поскольку лишь небольшая часть будет заинтересована в покупке франшизы, а вы желаете обладать возможностью выбора между потенциальным и франчайзи, то вам необходима концепция, которая не требовала бы высокого уровня образования, знаний в отрасли или инвести ционного капитала В противном случае вы просто не найдете потенциаль ных франчайзи для продажи вашей концепции.
Теперь, когда мы выяснили, какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга, вернемся к обсуждению выбора его правильной тактики и процедур. Данный вопрос является предметом следующей главы.
61
Основы франчайзинговой
Для успешного франчайзинга необходимо выбрать правильную стратегию
управления франшизной системой. Мои исследования новых франшизных
систем показывают, что около трех четвертей из них терпят неудачу в тече
ние первых десяти лет. В известном смысле такая мрачная статистика обо
дряет. Большинство этих провалов можно объяснить неуместной или неэф
фективной стратегией, в особенности это касается стратегий, несоответ
ствующих размеру и возрасту системы1. И хотя процент неудач достаточно
высок, нам известно, в чем заключаются их причины Вы сможете увели
чить доходность вашего бизнеса при помощи франчайзинга, выбрав верную
стратегию управления вашей системой. '
В этой главе обсуждаются вопросы определения стратегии успешной франшизной системы и четыре аспекта подобной стратегии:
Форма собственности франшизных торговых точек
Один из главных стратегических вопросов —вопрос о допустимости пассив ной формы собственности. Франчайзеры ыогут тыдвинуть ьсловие, в воот ветствии с которым франчайзи должен сам управлять торговой точкой, или же позволить ему воспользоваться услугами наемных менеджеров, то есть разрешить пассивную форму собственности.
Пассивная форма собственности является довольно распространенной в системах франчайзинга. Только 24% франчайзеров требуют, чтобы фран-
63
От мороженого к Интернету
чайзи сами управляли принадлежащими им торговыми точками2. В каче стве примера франчайзера, который позволяет использование пассивной формы собственности, можно привести компанию Trimark (Уилмингтон, Делавэр)3, занимающуюся прямой почтовой рекламой. Компания Trimark разрешает применение пассивной формы собственности, поскольку наце лена на франчайзи многоуровневых хистем, тт ость ьн аператоров, ,оторым принадлежит несколько предприятий (более подробно вопросы, касающи еся франчайзи многоуровневых систем, обсуждаются в следующей главе).
Пассивная форма собственности представляется разумным подходом к управлению подобными франшизными системами, поскольку обеспечива ет ряд преимуществ. Во многих случаях дешевле добавить франчайзи не сколько торговых точек, чем продать точку новому владельцу, поскольку имеющийся у старого франчайзи опыт позволяет избежать расходов на обу чение нового получателя франшизы. Для того чтобы франчайзер смог уве личить количество принадлежащих ему точек, он должен разрешить пас сивную форму собственности. Кроме того, многоуровневый франчайзинг способствует решению проблемы при нарушении условий соглашений с целью снижения уровня расходов. Если франчайзи владеют множеством торговых точек на определенном рынке, они в меньшей степени склонны к проведению подобной политики, чем владельцы единственного предприя тия. В случае, когда франчайзи является владельцем большей части пред приятий на определенном рынке, фри-райдинг представляется менее вы годным, чем когда он владеет немногочисленными предприятиями, посколь ку подобная политика перекладывания затрат на другие предприятия преж де всего обернется против него самого. Рассмотрим, например, рекламу. Если франчайзи владеет всеми предприятиями, работающими на опреде ленном медиа-рынке, подобный подход не принесет ему прибыли. Фран чайзи хоть и несет все расходы по рекламе на этом рынке, но также пользу ется и преимуществами, обеспечиваемыми проведением рекламных меро приятий. С самим собой в подобные игры играть не будешь.
Однако многоуровневый франчайзинг не является основной причиной, по которой франчайзеры позволяют использование пассивной формы соб ственности. Главная причина состоит в том, что франчайзи — состоятель ное лицо, приобретающее франшизу в качестве капиталовложения. (Ти пичный пример - состоятельный врач или дантист.) Так как франчайзи рассматривает франшизу как капиталовложение, выделяя часть своих средств для покупки лицензии, а не для приобретения недвижимого имущества, акций или облигаций, он вправе не управлять франшизным предприятием лично и может принять решение о назначении на должность менеджера наемного лица.
Пассивная форма собственности получила широкое распространение во франчайзинге, но результаты исследований свидетельствуют о том, что фран чайзеры добиваются большего успеха, если они не позволяют ее примене ния. Она оказывает негативное влияние на уровень мотивации менеджера франшизного предприятия, лишая его стимулов, мотивирующих деятельность менеджера-собственника. Как говорилось в главе 2 «Преимущества фран-
64
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
чайзинга», получаемая владельцем франшизной торговой точки прибыль яв ляется мощным стимулом повышения эффективности деятельности опера тора и снижения уровня расходов, что обеспечивает одно из преимуществ франчайзинга. При пассивной форме собственности оператор вновь стано вится наемным работником, со всеми вытекающими отсюда проблемами.
Несомненно, в данном случае существуют и другие факторы мотивации деятельности наемного менеджера, но ни один из них не будет столь эффек тивным, как франчайзинг. Доля собственности в капитале предприятия — лучший способ мотивации но он вряд ли применим в ситуации когда опе ратор торговой точки не является франчайзи и речь идет о небольшой частной компании с неликвидными активами К тому же франчайзи будет трудно определить эффективные стимулы и средства контроля деятельнос ти персонала если он не управляет предприятием лично Многие подобные решения связаны непосредственно с Тактикой опытом и повседневной деятельностью.
Использование пассивной формы может быть проблематичным и в силу того, что некоторые франчайзи не уделяют достаточно времени вопросам развития своего бизнеса. Это связано с тем, что они относятся к своему предприятию как к инвестиции, а не как к работе, рассматривая его скорее как взаимный фонд. Вместо того чтобы уделять достаточно времени и сил поиску новых подходов к обслуживанию клиентов -«пассивные» владельцы невнимательно относятся к своему бизнесу, что часто приводит к плачеи-ным результатам.
Многие успешные франчайзеры не приветствуют пассивную форму соб ственности в связи с проблемами, возникающими при ее использовании. Например, компания Money Ш&Г(Гарден-Гров, Калифорния) не заключа ет подобные соглашения! Благодаря тому, что владельцы-операторы сами управляют своими предприятиями, компания Money Mailer, предоставляю щая услуги прямой почтовой рекламы смогла стать одним из наиболее успешных франчайзеров в своей области.
Поскольку использование пассивной формы собственности весьма про блематично, а многоуровневый франчайзинг довольно привлекателен, многие франчайзеры нашли гибридные решения. Например, компания East Coast Original Frozen Custard (Солон, Огайо) разрешает применение пассивной формы собственности, но требует, чтобы оператор владел не менее 15% акций предприятия. Это позволяет уменьшить проблемы и помогает заклю чить более выгодное для франчайзера соглашение.
I, Не используйте пассивную форму собственности в новой франшиз ной системе, если вам необходимо мотивировать франчайзи участием в собственности.
. Не отвергайте пассивную форму собственности, если прибыль от мно гоуровневого франчайзинга достаточно высока; прибыль превысит зат раты.
65
От мороженого к Интернету
Механизмы контроля деятельности франчайзи
Следующая важная составляющая стратегии успешного франчайзинга --определение механизмов контроля деятельности франчайзи. Правильная стратегия включает:
Составление подробного соглашения.
Сохранение права расторжения соглашения.
Контроль над источниками поставок.
Требования об эксклюзивном представительстве.
Обеспечение оплаты роялти.
Предоставление возможности получения франчайзи дополнительной прибыли.
Составление подробного соглашения
Письменное соглашение, содержащее подробное описание обязательств франчайзи, а также последствий нарушения договоренностей сотрудниче ства, -непременное условие успешного франчайзинга. Тщательное состав ление соглашения имеет существенное значение для франчайзинга, посколь ку бренд компании является главным активом франшизной системы. Сле довательно, жесткий контроль использования бренда —важное условие со хранения репутации компании.
Большинство успешных франчайзеров придают огромное значение оп ределению норм и стандартов, которым должны соответствовать франчайзи для заключения франчайзинговых отношений. Например, вы не сможете стать франчайзи McDonald's, если не согласитесь выполнять условия дого вора относительно стандартов поддержания чистоты в вашем ресторане Соглашение, которое вы подпишите,весьма специфично: в нем описано, как и когда нужно мыть полы и какое чистящее средство использовать.
Подобным образом оговариваются во франчайзинговом соглашении псе процедуры и стандарты производства изделий компании или обслуживания клиентов. Например, многие франчайзи, занятые в индустрии быстрого питания, указывают сорта мяса и точное время приготовления, что являет ся гарантией соответствия конечного продукта стандартам франчайзера.
Кроме того, франчайзи должны придерживаться правил, изложенных в обычно толстых руководствах, которые содержат описание множества тре бований, включая внешний вид униформы персонала, соответствие нормам формата вывесок и витрин магазина, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, расположенных к посещению торговых точек данной торговой марки, соответствие способов эксплуатации стандартам, указание мини-мальных затрат на рекламу и так далее. Так, типичное соглашение требует, чтобы франчайзи обучили персонал согласно программам франчайзера и гарантировали что служащие обеспечивают необходимый уровень обслу-
66
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
живания клиента и придерживаются надлежащих правил личной гигиены и манеры одеваться.
Подробное описание обязанностей франчайзи представляет собой са мый простой способ осуществления контроля их деятельности.
Информация, содержащаяся в соглашении, не ограничивается регламен тированием образа действий франчайзи. Сюда также относятся положения, предписывающие соблюдение стандартов, касающихся расположения ма газина и использования оборудование. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует, чтобы вывески, кассовые аппараты, ,истемы учета и оборудование соответствовали нормам и были утверждены фран чайзером. Кроме того, выдвигаются требования, в соответствии с которыми архитектурные разработки и строительно-техническая документация долж ны быть утверждены заблаговременно, равно как интерьер и оборудование, также отвечающие сформулированным в контракте нормам.
Большинство франчайзинговых соглашений точно определяют, какие действия франчайзи должны предпринимать для поддержания внешнего вида торговых точек. К примеру, франчайзеры часто требуют, чтобы франчайзи восстанавливали или заменяли поврежденные вывески, оборудование, зда ния, отделку, перекрашивали или заменяли обои и обивку в магазинах со гласно графику.
Сохранение права расторжения соглашения
При заключении соглашения вам также необходимо предусмотреть возмож ность прекращения его действия в случае, если кто-нибудь из ваших фран чайзи не будет придерживаться стандартов или нарушит франчайзинговую стратегию, изложенную в нем. Кроме того, вы должны убедиться в том, что ваш контракт дает франчайзи право использовать операционную систему, имя бренда торговые марки только в случае соблюдения описанных норм и стандартов' Вы должны потребовать от франчайзи возвращения вам опера ционной системы после истечения срокадействия или окончания действия соглашения Сохранение права расторжения соглашения в случае несоблю-дений условий франчайзи а также невозможность использования операци онных пшцед^торговых марок и оборудования после оюнчжия д&-с™дХворТуве^ишёт ^^^ел^^я^^^г^-
Тем не менее расторжение договора представляет собой сложный юри дический процесс, который во многих штатах является довольно длитель ным. Более подробно этот аспект обсуждается в главе 10 «Правовая среда франчайзинга». Пока остановимся на том, что законодательство многих штатов предоставляют франчайзи намного больше возможностей в реше нии проблем, чем франчайзерам. Поскольку законодательства штатов часто ограничивает права при выходе из договора, многие франчайзеры предпри нимают такую стратегию которая позволяет принятьнеобходимые меры еще дТ расторжения договора К примеру компания TasteeFreez продает морозиль™^
67
От мороженого к Интернету
центрата, а оборудование, которое используется для изготовления продук ции, сдает в аренду. Такое соглашение позволяет компании расторгнуть договор об аренде, если франчайзи не будет выполнять соответствующее правила5. Поскольку разорвать договор об аренде проще и быстрее, чем франчайзинговое соглашение, такой подход позволяет осуществлять конт роль над деятельностью франчайзи более эффективно.
Контроль над источниками поставок
Еще один способ контроля над действиями франчайзи, доступный фран чайзеру, заключается в ограничении источников поставок расходных средств и сырья. Вы можете осуществлять подобный контроль, определяя в согла шении, где именно франчайзи могут закупать исходные материалы. Однако ограничение источников поставок — вопрос довольно тонкий Согласно законодательству вы можете требовать от франчайзи приобретать расход ные средства в определенных местах только в тех случаях, когда они явля-ются незаменимыми или поедставляют собой часть патента например тра-вы и специи се™ экспресс кафе KFC Приобретение товаров общего харак тера таких как™арелки^ чашки ограничению не подлежит Поэтому если между торговоймаркой7 расходными средствами не существует прямой
«имостГфранчайз^
Гок франчайзи. ограничивать выбор источников
Такое юридическое ограничение позволяет франчайзи выбирать источ ники поставок, не соответствующие стандартам системы (например, они могут приобрести бумажные стаканчики, которые протекают). Поэтому франчайзеры часто контролируют качество товаров, утверждая список воз-можных поставщиков или указывая основные характеристики материалов (например, толщина бумажных стаканчиков)6.
Требования об эксклюзивном представительстве
Успешные франчайзеры в целях защиты репутации бренда запрещают фр<н чайзи продажу товаров других компаний. Например, McDonald's не разре шает своим франчайзи продажу пиццы компании Pizza Hutt а компания Coldwell Banker® нн еозволяет тдавать ь вренду уебель ьaron's Rent-to-СЫп. Продажа продукции или услуг других компаний вашими франчайзи ока*а ли бы негативное влияние на продвижение вашего бренда и, кроме того, обесценили бы капиталовложения в его развитие. По этой причине в кон-тракте следует предусмотреть положение, запрещающее франчайзи прода вать товары или предоставлять услуги других компаний.
Наглядным примером в этом отношении является франчайзинговое со глашение компании East Coast Original Frozen Custards. Компания требует от своих франчайзи продавать только фирменные сладкие кремы и йогурты, причем в том виде, как это описано в стандартном меню. Любые другие пункты меню должны быть предварительно утверждены франчайзером.
Самые успешные франчайзеры также оставляют за собой право выкупа торговой точки, если ее продажа входит в планы франчайзи, и отказа от
68
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
такого приобретения, в случае если сочтут таковое невыгодным, что явля ется средством поддержания репутации бренда. Сохраняя за собой право отказа в приобретении торговой точки, франчайзер минимизирует угрозу пересмотра условий соглашения франчайзи. Это важно, так как в связи с необходимостью поиска нового франчайзи могут возникнуть затраты. Кро ме того, хотелось бы исключить возможность угрозы со стороны франчайзи с целью заключения более выгодного для него соглашения.
Несомненно, сохраняя за собой право первого выбора, вы вызываете опасения франчайзи в отношении того, что можете воспользоваться им с целью пересмотра и заключения более выгодного для себя договора. Вы можете смягчить эту проблему, указав в соглашении наряду с определением такого права предварительно определенную стоимость предприятия7.
Обеспечение выплат роялти
Вопрос выплат и ценообразования будет подробнее обсуждаться в главе 8 «Ценообразование». Большую часть доходов франчайзера обычно составля ют роялти, выплачиваемые франчайзи, размер которых определяется в про центном соотношении от валового объема продаж или услуг конечным кли ентам. Поскольку прибыль франчайзи составляет чистый доход за вычетом роялти, они могут занижать реальные выплаты. Поэтому следует использо вать эффективные механизмы получения справедливой оплаты за исполь-зование вашей операционной системы и бренда.
Эта проблема может быть решена несколькими способами. Во-первых, вы можете использовать механизмы, которые затрудняют франчайзи зани жать реальные платежи. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует от франчайзи использовать электронные кассовые аппараты, в ко торых отсутствует возможность сбросить или стереть данные о продажах, получая таким образом точную информацию.
Вы можете также проводить аудит франчайзи и наказывать за предостав ление неточной отчетности. К примеру, многие франчайзеры оставляют за собой право проводить проверки за счет франчайзи, если обнаруживают занижение продаж более чем на 2%. Кроме того, франчайзеры обычно пре дусматривают наложение штрафных санкций на франчайзи, если после-дние уже были замечены в искажении финансовой отчетности или же зани жают продажи в целях прекращения действия франчайзингового соглаше-ния.
Предоставление возможности получения франчайзи дополнительной прибыли
Предоставление возможности получать дополнительную прибыль —еще одно действенное средство контроля поведения франчайзи, обеспечивающее его заинтересованность во франшизной системе. Обеспечение высокого уров ня прибыльности деятельности франчайзи является действенным подходом к решению проблемы его лояльности. Оно уменьшает необходимость осу ществления контроля над соблюдением «правил игры».
В
От мороженого к Интернету
Предоставление франчайзи возможности получения дополнительной прибыли как способа мотивации «играть по правилам» — подход, пользу ющийся удивительной популярностью. Результаты исследования 45 фран шизных систем свидетельствуют о том, что средняя чистая дисконтиро ванная стоимость прибыли всех франчайзи, полученной помимо контрак та, составляет 382 495 долларов. Для франчайзи компании McDonald's, участниками франшизной системы которой хотели бы стать многие, чис тая дисконтированная стоимость сверхприбылей превышает миллион дол ларов8. Неудивительно, что при таких сверхприбылях лишь немногие фран чайзи прибегают к мошенничеству и рискуют потерять выгодный кон тракт.
. ■■■■■_
Срок действия контракта
Как франчайзер, вы должны определить срок действия вашего соглашения, а также периоды возможного его возобновления. Некоторые франчайзеры предлагают франчайзи контракты на неограниченный срок, другие — согла шения, в котором продолжительность действия вообще не указана. Однако подавляющее большинство франчайзеров предлагают контракты с фикси рованным сроком действия, причем 91% из них предоставляют право во зобновления соглашения до истечения его срока. Средний срок франчай-зингового соглашения — десять лет средний срок пролонгации — восемь
Однако эти сроки существенно зависят от области деятельности Напри мер франчайзеры работающие в области печати и копирования предлага ют контракты сроком в среднем нГнГлет и 18 лет для продления соглаше ния в туристическом бизнесе - контракты со тшаюша6»П1 пролонгация - 5 лет' Кроме'таге» 2ше возможности^1зобновления к. н тракта зависит от областГдеятеТьности Боль ™тво ф™"ймров рХ таГш^хв^
"SS^p^TвХ^га от сферы5деятельности
70
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
Таблица 5.1. Средние сроки действия контрактов в некоторых отраслях
Сфера деятельности Срок действия контракта, годы
18,6
1!3
12,2 11,4 11,3 П,2 10,1
9,4 9,3 9,1 8,8 8,7 8,3 7,5 7,3 7,2 5,7
10,3
Печать и копирование
Поиск жилья
Ресторанный бизнес
Быстрое питание
Хлебобулочные изделия
Спорт и отдых
Авторемонтный бизнес
Розничная продажа
Товары и услуги для детей
Техническое обслуживание
Сфера услуг
Розничная продажа продуктов питания
Поиск персонала
Строительство и проектирование
Деловые услуги
Сфера недвижимого имущества
Образование
Туризм
В среднем
Источник: использованы данные, опубликованные в IFA Educationna Foundation's The Profile of Franchising (Wa(hington DC, DFAI 1998).
Хотя сфера деятельности серьезно влияет на срок действия контракта, сро ки действия соглашения могут существенно различаться и в пределах одной отрасли. Например, компания Janetize America (Ливония, Мичиган), зани мающаяся уборкой офисов, предлагает 10-летний контракт с таким же сро ком пролонгации, тогда как их конкурент, компания Jam-King® International (Аддисон, Техас), - 20-летний контракт и 20-летний период для возобнов ления11. Подобные различия свидетельствуют о том, что срок действия со глашения следует определять на основании стратегии франчайзинга вашей компании.
Определение правильных сроков действия контракта имеет большое зна чение для франчайзера, поскольку франчайзи будут инвестировать средства в развитие клиентской базы (или другим способом содействовать укрепле нию репутации вашего бренда) только в том случае, если будут получать прибыль на инвестированный капитал. Чем больше срок действия контрак та, тем больше времени, в течение которого франчайзи может получить прибыль от своих инвестиций, и, значит, тем значительней будут объемы их капиталовложений. Например, ваши франчайзи инвестируют средства в создание оригинального дизайна здания и устанавливают золотые ворота. Но они не смогут пользоваться этой разработкой после истечения срока действия соглашения. Поэтому ваши франчайзи заинтересованы в заклю-
71
От мороженого к Интерне:у
чении соглашений с таким сроком действия, который позволит им полу чить соответствующую прибыль от их инвестиций.
Вместе с тем долгосрочный контракт благотворно влияет на способноегь франчайзи продать свое предприятие. Стоимость бизнеса частично обус ловлена размером будущего его дохода. Если времени до окончания кон тракта осталось не очень много, при продаже стоимость точки будет мень ше Таким образом, долгосрочный контракт весьма привлекателен для фран чайзи, если они заинтересованы в продаже своего бизнеса.
Долгосрочный контракт имеет большое значение и по той причине, что при его использовании вам, как франчайзеру, будет сложнее угрожать отка зом возобновления контракта для получения при удобном случае части при были франчайзи. Ранний франчайзинг имел плохую репутацию, поскольку многие франчайзеры заключали краткосрочные соглашения, которые под лежали продлению на гораздо менее выгодных для франчайзи условиях. Угрожая отказом возобновления соглашения, франчайзер может заставить франчайзи принять такие условия которые будут способствовать переходу части его прибыли франчайзеру например посредством выплаты более высоких роялти.
Я не утверждаю, что вам следует поступать подобным образом (учитывая этический аспект). Но вам следует знать, что некоторые поступают именно так. В итоге многие франчайзи, опасаясь подобной практики, не подписы вают краткосрочные соглашения.
Долгосрочные контракты заставляют также и франчайзи придерживать ся правил франшизной системы. Поскольку участие во франшизной систе ме является для франчайзи выгодным, чем дольше он будет оставаться в ней, тем значительней будут его потери в случае нарушения условий согла шения. Учитывая возможность потери будущей прибыли, франчайзи на вряд ли будет играть против правил Таким образом если франчайзи ком пании McDonald's могут получить значительную прибыль в течение пос «-дующих десяти лет они скорее всего не захотят рисковать и экономить на качестве булочек для гамбургеров. ,
Долгосрочные контракты являются гарантией соблюдения правил фран чайзи по мере роста системы. Чем больше торговых точек во франшизной системе, чем шире представлен бренд, тем выше ценность системы и тем больше возникает у франчайзи соблазнов нарушить условия соглашения пу тем недовложения инвестиций в рекламу. И чем больше они будут эконо мить подобным образом, тем труднее франчайзеру продвигать свою торго вую марку. Таким образом, с увеличением размеров франшизной системы возрастает значение долгосрочных контрактов поскольку обеспечивая при быль франчайзи, они удерживают его от нарушения правил системы.
Конечно, долгосрочные контракты имеют свои недостатки. При заклю чении краткосрочного контракта вам будет легче изменить систему, чем при использовании долговременного соглашения. Например, возьмем раз мер роялти. Заключив контракт сроком на 20 лет и установив невыгодный для вас размер роялти, вам придется очень долго ждать, прежде чем сможе-те разрешить эту проблему. Вам придется ждать дотех пор, пока не истечет
72
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
срок вашего первоначального соглашения, и только тогда вы сможете по высить платежи до выгодного вам уровня. Необходимо учитывать подоб ные обстоятельства. Однако если ваше соглашение заключено на три года, вы сможете решить эту проблему до того, как ваш контракт окончательно потеряет смысл.
Долгосрочные контракты могут привести к возникновению проблем при неудачном выборе франчайзи. Как уже говорилось, намного проще не возоб новлять действие контракта, чем разорвать его по причине недобросовестно го исполнения. Поэтому, заключая долгосрочные контракты, вы можете на долго связать себя отношениями с неподходящими франчайзи. Вы можете смягчить эту проблему при помощи краткосрочных контрактов и отбора фран чайзи, с которыми следует заключить соглашение в следующий раз.
Наконец, использование долгосрочных контрактов может привести к тому, что торговые точки ваших франчайзи потеряют вид и устареют. Обычно фран-чайзинговые соглашения требуют обновления только во время возобновле ния действия контракта. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует от своих франчайзи полного обновления и замены торговых знаков, вывесок, оборудования и интерьера в своих торговых точках, но выполнить это необходимо исключительно до момента возобновления контракта.
Если ваш бизнес требует частого обновления оформления, ваши торго вые точки могут потерять всякий вид при использовании долгосрочных контрактов. Возможно, вы видели такие магазины во время путешествии. Некоторые старые торговые точки, например магазины Dairy Quuen®, выг лядят как в фильмах 80-х годов.
Рекламная кампания франчайзи
Реклама — важная часть коммерческой деятельности компаний, использу ющих франчайзинг. Как уже говорилось в предыдущих главах, бренд явля ется важным активом и средством привлечения конечных клиентов, а рек лама представляет собой ключевой инструмент его создания. Следователь но, необходимо выработать правильную стратегию капиталовложений в рек ламу. Эта стратегия может быть разделена на две составляющие: крупно масштабную и местную.
4 От мороженого к Интернету
73
От мороженого к Интернету
Крупномасштабная реклама
Репутация бренда франшизной системы - залог ее успеха. Большинство
идей, лежащих в основе новых франшизных систем, могут быть легко ско
пированы другими компаниями, что делает бренд важным фактором обес
печения конкурентного преимущества Результаты исследований свидетель
ствуют о том что новые франчайзеры работающие над формирование
своегобренда' имеют больше шансов выжить чемсистемы не уделяющее
данномуас^пектудолжного внимания'" ,
Кроме того, ценность брендов также обусловливается их способностью привлекать новых клиентов на новых рынках. Сеть магазинов с известным брендом привлекает новых покупателей, поскольку им заранее известно качество предлагаемых данным брендом товаров. Например, многие знают, что компания Wal-Marfi> предлагает качественные товары по низким нам причем даже там где эта компания еще не открыла свой магазин Чтобы получать выгоду от бренда вы должны продвигать его с самого нача ла создания франчайзинговой сети.
Для проведения крупномасштабных рекламных кампаний франчайзеры выделяют средства из фонда, в который франчайзи делают отчисления со гласно условиям контракта. Например, франчайзинговая компания Mister Money, занимающаяся выдачей ссуд под залог и получением наличных по чеку, установила взнос на рекламу в 3%13. Это значит, что франчайзи долж ны выплачивать 3% от валового объема продаж в фонд проведения крупно масштабных рекламных кампаний, которым управляет франчайзер.
Статистические данные Международной ассоциации франчайзинга по казывают, что подобный фонд имеют около 72% всех франчайзеров. Одна ко наличие таких фондов зависит от области деятельности: среди франчай зеров, оказывающих бизнес-услуги, фонд имеют только 48% из них, в то время как в сфере ресторанного бизнеса их число достигает 88%i4. Одна из причин таких колебаний заключается в том, что ресторанный бизнес в 6oj: ь-шей степени зависит от масштабной рекламы, чем предприятия, оказываю щие бизнес-услуги, которые больше полагаются на рекламу «из уст в уста» В таблице 5 2 приведены данные о процентном соотношении компаний' использующих подобные фонды в различных отраслях.
Для ведения успешной деятельности вам следует обязать ваших фран чайзи выплачивать часть их доходов в общий рекламный фонд, управляе мый вами. Почему это необходимо? Без рекламы вы не сможете развивать ваш бренд. Эффект масштаба применительно к рекламе означает, что вы заинтересованы в участии всех ваших франчайзи в финансировании прове дения рекламных мероприятий и не собираетесь нести все затраты само-стоятельно. Но они не станут прилагать совместных усилий в этом отноше нии по собственной инициативе. Вспомните главу 3 «Недостатки франчай зинга», в которой говорится об их склонности при возможности экономить на рекламе Франчайзи могут приобретать новых клиентов за счет лоугих которые вкладывают средства на определенном медиа-рынке. Определив
74
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
Таблица 5.2. Часть франчайзеров, применяющих фонды
Сфера деятельности Часть франчайзеров, имеющих фонды, %
|
Поиск жилья |
78 |
|
Быстрое шггание •<-■ |
72 |
|
Ресторанный бизнес |
70 |
|
Хлебобулочные изделия |
59 |
|
Товары и услуги для детей |
55 |
|
Сфера недвижимого имущества |
50 |
|
Спорт и отдых |
48 |
|
Образование |
47 |
|
Розничная продажа продуктов |
|
|
питания |
46 |
|
Поиск персонала |
45 |
|
Печать и копирование |
44 |
|
Техническое обслуживание |
43 |
|
Розничная продажа |
43 |
|
Строительство и проектирование |
41 |
|
Авторемонтный бизнес |
39 |
|
Сфера услуг |
39 |
|
Деловые услуги |
30 |
|
Туризм |
9 |
|
В среднем |
52 |
Источник: IFA Educational Foundation's The Profde of Franchising (Washingtoni DC, IFA, 1998).
размер взносов на проведение рекламных кампаний в условиях франчай-зингового соглашения, вы можете минимизировать эту проблему. Посколь ку ваши франчайзи будут обязаны выплачивать некоторую часть от валово го объема продаж на рекламу по условиям соглашения, они не смогут избе гать участия в проведении рекламных мероприятий.
Существуют различные способы определения размера взноса на рекла му, но большинство франчайзеров (52%) устанавливают его как процент от валового объема продаж и только 5% используют фиксированную величину взноса. Чем определяется различие в подходах? Отчасти это зависит от сфе ры деятельности. Например, 78% франчайзеров, предлагающих услуги по поиску жилья, используют процентное соотношение, тогда как 36% фран чайзеров, занятых в туристическом бизнесе, используют фиксированный размер взноса15. Это связано с особенностями продаж в различных отрас лях. Например, для туристического бизнеса использовать фиксированный размер взноса проще, чем для компаний, занимающихся поиском жилья.
Однако иногда компании, занятые в одном секторе экономики, приме няют различные методы при определении размера взноса на рекламу. На пример, компания Jackson Hewitt® Tax Service (Парсиппани, Нью-Джерси), занимающаяся подготовкой налоговой отчетности, установила взнос на рек-
4*
75
От мороженого к Интернету
ламу в размере 6% от валового объема продаж, а ее конкурент, компания Liberty Tax Service (Вирджиния-Бич, Вирджиния), использует тиксирован ный размер взноса — от 6 000 до 7 000 долларов в год.
Кроме того, различие в подходах при установлении размера взноса опре деляется отличием стратегий управления бизнесом. Если вы используете процентную ставку, тогда самые крупные из ваших франчайзи будут делать более высокие взносы в ваш фонд. Значит, при увеличивающейся отдаче от взносов в рекламу ваши крупнейшие франчайзи получат самый низкий до ход на один доллар их вложений и, скорее всего, будут недовольны. А при уменьшающейся отдаче и использовании фиксированного размера взноса доход крупнейших франчайзи будет больше, и поэтому недовольство будут выражать по этому поводу мелкие франчайзи. По этим причинам, в зависи-мости от доходов на вложения в рекламу в вашей области деятельности, вы, вероятно, предпочтете фиксированный юнос в фонд проведения крупно масштабных рекламных кампаний, а не процентное соотношение, опреде ляемое валовым объемом продаж.
С юридической точки зрения такие фонды следует рассматривать как трастовые и вести их отдельно от роялти. Это означает, что франчайзеры могут использовать эти фонды только на проведение рекламных мероприя тий — на рекламу в газетах, по радио и телевидению, прямую почтовую рекламу, рекламу в местах продаж. Такие фонды не предполагают испол у-зование средств на другие нужды. Например, франчайзеры не могут ис пользовать эти фонды на затраты, связанные с продажей франшиз или для восполнения финансовых потерь16.
Еще один важный вопрос, который следует учитывать при создании фран шизной системы, заключается в том, что крупномасштабная реклама редко используется начинающими франчайзерами, поскольку необходимость в проведении масштабных рекламных кампаний возрастает по мере роста системы и распространения в других регионах страны. Таким образом, что бы начать крупномасштабную рекламную кампанию, недостаточно имегь пять магазинов, расположенных в Луисвилле (штат Кентукки) в пределах одного муниципального района. Поскольку, скорее всего, вы не станете проводить мероприятия подобного масштаба на раннем этапе своей дея тельности, можете указать размер взноса на рекламу в соглашении, однако не требуйте от франчайзи выплачивать их до тех пор, пока ваша система не достигнет нужных размеров. Если вы укажите размер необходимого взноса и время начала рекламной кампании, вам не придется заново вести дорогие и сложные переговоры с франчайзи. Кроме того, вы можете сделать вашу франшизную систему более привлекательной для потенциальных франчай зи, если управление торговой точкой будет дешевле, чем участие в общена циональной сети. Если вы не будете требовать от франчайзи выплаты не скольких процентов от валового объема продаж на рекламу на начальной стадии, они смогут сэкономить на выплатах роялти.
Например, компания Lox of Bagels (Потомак, Мэриленд), занимающаяся розничной продажей хлебобулочных изделий и имеющая только 13 фран-
76
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
чайзи, не обязывает их платить взносы в фонд проведения масштабных рекламных кампаний17. Поскольку все 13 франчайзи расположены близко друг от друга, у компании просто не возникает подобной необходимости. Такое решение способствует привлечению новых франчайзи, поскольку большинству аналогичных франчайзинговых предприятий предписывается выплачивать проценты от валового объема продаж.
Некоторые франчайзеры требуют выплачивать взносы в рекламный фонд с самого начала в связи с тем, что они начинают проведение масштабных рекламных кампаний даже при небольших размерах франшизной системы. Однако размах этой кампании небольшой в сравнении с мероприятиями, планируемыми по мере роста системы. Поэтому вначале франчайзи выпла чивают небольшие взносы, однако они возрастают, когда система достигает определенных размеров. Например, компания East Coast Original Frozen Custard требует увеличения размера взноса на 1% с того момента, когда система будет насчитывать 15 торговых точек.
Местная рекламная кампания
В связи тем, что новые франшизные системы имеют небольшие размеры и осуществляют свою деятельность в пределах ограниченных географических регионов, масштабные рекламные мероприятия не являются главным инст рументом привлечения клиентов и развития бренда, во всяком случае, на начальном этапе. Поэтому большее значение имеет местная реклама.
Обычно участие франчайзеров в местной рекламе состоит в том, что они обязывают франчайзи инвестировать в рекламу магазина некоторый про цент от продаж. Компания East Coast Original Frozen Custard требует от фран чайзи вкладывать 1% от суммы продаж на местную рекламу, включая все расходы на рекламные материалы, объявления и поощрительные призы. Такое требование гарантирует, что франчайзи будут рекламировать свои торговые точки однако не предусматривает выплат на проведение крупно масштабных мероприятий.
Увеличение размеров фондов на местную рекламу положительно сказы вается на результатах деятельности франчайзинга, поэтому многие фран чайзеры используют совместную форму рекламирования. Совместная рек лама — это соглашение между франчайзером и франчайзи, которое преду сматривает разделение затрат на рекламу. К примеру, компания ServiceMaster Clean® (Мемфисс Теннессс), франчайзер в вбласти услуг го уборкее ,аклю чает соглашение на совместную рекламу, согласно которому между фран чайзи и франчайзером разделяются затраты на местную рекламу18.
Примерно одна треть все рекламных кампаний проводится совместно, и приблизительно столько же франчайзеров принимают участие в совмест ных рекламных кампаниях. Среди новых, небольших или расположенных близко друг от друга, компаний, для которых нет смысла проводить масш табные рекламные мероприятия, более распространенными являются со-тжтш рекламные кампании19. Их достаточно часто используют и в тех случаях, когда эффективность рекламы выходит за рамки определенной гео-
77
От мороженого к Интернету
графической области и возникает реальная угроза экономии средств на рек ламу за чужой счет. При таких обстоятельствах вы, как франчайзер, заинте ресованы в том, чтобы стимулировать инвестиции франчайзи в рекламу. Совместные рекламные кампании предоставляют такую возможность.
■"
гтт
Дополнение
Хотя в этой главе различные стратегии достижения успеха обсуждались от дельно, это делалось исключительно для большей наглядности. В действи тельности ваша стратегия, вероятней всего, будет представлять собой соче тание дополняющих друг друга подходов, более эффективных при совмест ном использовании. Например, в этой главе обсуждались вопросы, касаю щиеся стоимости долгосрочных контрактов и стоимости расторжения со глашения. Обе эти стратегии важны по причинам, указанным выше, но они являются зависимыми, поскольку более ценны при совместном примет-
-I
3
Долго срочный
Кратко срочный
|
Уменьшает опасения о |
Обеспечивает доста- |
|
невозобновлении |
точный уровень конт- |
|
франчайзером кон- |
роля, уменьшает опа- |
|
тракта, не способству- |
сения о невозобновле- |
|
ет контролю за фран- |
нии франчайзером |
|
чайзи |
контракта |
|
Увеличивает опасения |
Обеспечивает доста- |
|
о невозобновлении |
точный уровень конт- |
|
франчайзером контрак- |
роля, но увеличивает |
|
та, уменьшает возмож- |
опасения о невозобнов- |
|
ности контроля за |
лении франчайзером |
|
франчайзи |
контракта |
-*
Мягкие
Условия расторжения
*■ Жесткие
Рис. 5.1. Зависимость между долгосрочными контрактами и жесткими условиями расторжения договора
78
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
нии. Долгосрочные контракты способствуют выполнению правил франчай-зи и уменьшают их страхи о невозобновлении контракта франчайзером. Но есть и недостатки. Расторжение контракта намного сложнее, чем отказ от его возобновления. Поэтому если вы заключаете долгосрочный контракт с франчайзи, то должны быть уверены, что приняли соответствующие меры предосторожности для того, чтобы могли расторгнуть договор без больших затрат и сложностей20. Рис. 5.1 иллюстрирует зависимость между долгосроч ными контрактами и условиями прекращения действия договора.
Зависимость между продолжительностью контракта и жесткими услови ями его расторжения — только один из примеров зависимых стратегий. И таких примеров очень много. Данный пример приведен не для полноты, а для иллюстрации важности разработки франчайзинговой стратегии как си стемы, имеющей несколько составляющих. Вы должны выбрать лучшее сочетание стратегий (даже если каждая из них сама по себе не лучшая), а не просто найти лучшие в своей категории стратегии, поскольку, например, лучшая продолжительность контракта и лучшие условия прекращения его действия — несовместимы друг с другом.
Конечно, зависимости между различными стратегиями делают разработ ку правильной стратегии франшизной системы намного сложнее. Если бы для ее выбора достаточно было отобрать отдельные стратегии, то в таком случае лучшим решением было бы сравнение уже существующих франшиз ных систем. Вы просто расспрашиваете франчайзеров и узнаете лучшие сроки контракта, рекламную стратегию, условия прекращения действия кон тракта и так далее. Однако если стратегии зависят друг от друга и нужно принять правильное их сочетание, то этот подход не будет эффективным. Если вы используете такой способ, то, в лучшем случае, у вас получится неэффективная, а в худшем — противоречивая стратегия. Поэтому вам ну жен хороший консультант по франчайзингу, который понимает экономи ческие особенности франчайзинга и поможет вам разработать эффектив ную систему зависимых стратегий.
1. Не выбирайте стратегии изолированно друг от друга, учитывайте свя зи между ними.
•Н
70
От мороженого к Интернету
Выводы
В этой главе мы определили четыре вопроса, имеющие большое значение для успешного франчайзинга: правила, касающиеся формы собственности торговых точек, механизмы, гарантирующие соблюдение интересов систе мы, стратегии, определяющие правильные сроки действия контракта и его возможного возобновления, а также механизмы, обеспечивающие рекламу бренда (крупномасштабную и местную).
Как франчайзер, вы можете потребовать от франчайзи непосредственно го владения торговыми точками или разрешить пассивную форму собствен ности. Пассивная форма достаточно распространена во франчайзинге, од нако такой подход не очень продуктивен , поскольку оказывает негативна влияние на основные стимулы обеспечения эффективности деятельности, Поэтому пассивная форма собственности применима только в том случяе. если талантливые франчайзи управляют несколькими филиалами менно.
Для достижения успеха в качестве франчайзера вы должны составить соглашение, которое будет способствовать контролю деятельности фран чайзи. Успешные франчайзеры составляют такие контракты, в которых ука зываются обязанности франчайзи и последствия их невыполнения. Посколь ку расторжение контракта — процедура дорогостоящая и сложная, успеш ные франчайзеры применяют различные способы контроля над действиями франчайзи, например, контроль над источниками поставок И хотя koi т-роль над специфическими поставками возможен антитрестовское законо дательство запрещает вам как франчайзеру указывать источники поставок для общих расходных материалов Для контроля над поставками таких териалов вы должны утвердить список возможных поставщиков.
Еще один способ контроля за франчайзи —включение в контракт поло жений об эксклюзивном представительстве, которые не разрешают им про давать товары и услуги других компаний. Такой подход гарантирует, что инвестиции франчайзи на формирование репутации торговых точек будут работать только на развитие вашего бренда. Наконец, как франчайзер вы можете контролировать ваших франчайзи предоставляя им возможность получать дополнительную прибыль что заставляет их придерживаться пра вил дабы не понести убытков из-за расторжения договора
80
Глава 5 • Основы франчайзинговой стратегии
Третий вопрос, который вы должны рассмотреть, это сроки действия контракта. Поскольку на определение сроков влияют область деятельности и стратегия компании, решение должно быть сбалансированным. С одной стороны, вам нужно учесть важность капиталовложений франчайзи в фор мирование репутации, с другой — необходимость изменения системы.
Последняя составляющая, по отношению к которой вам нужно опреде лить верную политику, — реклама, занимающая центральное место в разви тии бренда. Вы должны обязать франчайзи делать взносы в фонд проведе ния крупномасштабных рекламных кампаний, иначе вам придется платить из собственного кармана. На начальном этапе существования вашей систе мы вы, вероятно, захотите предусмотреть возможность организации фонда на проведение крупных рекламных мероприятий, однако освободите фран чайзи от соответствующих взносов. Кроме того, пока ваша система имеет небольшие размеры, будет целесообразней проводить совместные мероп риятия в рамках местной рекламной кампании.
Теперь, когда вы разобрали правильные стратегии для достижения успе ха во франчайзинге, мы можем вернуться к обсуждению правильных услуг поддержки, которые можно предложить вашим франчайзи. Это — тема сле дующей главы.
8'
8
Поддержка и помощь
Выяснив, какую именно поддержку и в каком объеме необходимо предла гать франчайзи, вы увеличите эффективность вашей франшизной системы. Если вы будете оказывать не ту поддержку, которая необходима, либо буде те оказывать ее в недостаточном объеме, то ваша система окажется малоэф фективной, поскольку не сможете ни предоставить потенциальным фран чайзи то, что делает вашу систему привлекательной, ни оказать необходи мую помощь. С другой стороны, если вы будете оказывать своим франчай зи избыточный объем поддержки, даже действуя в нужном направлении, то в конечном итоге привлечете людей, не обладающих необходимыми для успешного развития вашей системы предпринимательскими навыками. Кроме того вы обремените себя издержками негативно влияющими на вашу прибыль как франчайзера Или что еще хуже взимая высокую плату с франчайзи с целью возмещения этих издержеТвы «отпугнете» потенци-
Как правило, в рамках вашей франшизной системы вы должны оказы вать четыре вида поддержки:
Обучение франчайзи с целью их подготовки к управлению торговой точкой в вашей системе.
Текущая поддержка, например, централизованная обработка данных и контроль товарно-материальных запасов или механизмы коммуни каций, которые вы предлагаете франчайзи.
Услуги, связанные с недвижимостью (для большинства франшизных систем, зависящих от месторасположения), которые вы предлагаете франчайзи с целью определения подходящего местоположения пред приятий.
Помощь, которую вы оказываете франчайзи в получении средств для финансирования их бизнеса.
Щ
От мороженого к Интернету
Чтобы успешно построить франшизную сеть, вам нужно определить необ ходимые виды и объем этих четырех категорий услуг, а также решить, кто должен за них платить. В данной главе предлагается специальная информа ция, которая поможет вам принять правильное решение.
Обучение
Будучи франчайзером, вы продаете систему ведения вашего бизнеса вашим франчайзи. Чтобы воспользоваться этой системой и успешно управлять тор говой точкой вашего предприятия, они нуждаются в некоторой первона чальной подготовке. Конечно, вы не сможете обучить ваших франчайзи всему, что узнали о работе торговых точек, управляя магазинами, принад-лежащими компании, и передать опыт в полном объеме, но вам необходи мо прелоставить им знания достаточные для ведения бизнеса без вашего участия
Предоставление такого уровня знаний означает проведение подготовки
франчайзи по всем основным аспектам деятельности до начала управления
франшизными торговыми точками. Например, учредители компании-фран
чайзера East Coast Custard (Солон, Огайо) стремятся обеспечивать франчай
зи «инструкциями и необходимым персоналом при обучении всем аспектаи
деятельности... которые тщательно разрабатывались в течение 18 лет... [вклю
чая] контроль производства и качества, техническое обслуживание o6oov-
дования, виды рекламы и способы стимулирования сбыта и другие опера
ционные метод!1 до того, как они начинают управление своими торговы-
ми точками Коометого до начала работы вы должны дать своим франчай-
зи некоторое представление о том где необходимо искать способы разре
шения проблем возникающих в ходе деятеТьности - обрашГться ли за
ответомнег^едс™
cm^ которые^ вы с^а^те франчайзи операционном руковод
Исследования показывают, что соответствующий уровень подготовки франчайзи должны получить до открытия торговой точки. Франчайзеры, предлагающие уровень подготовки в своей отрасли, превышающий сред ний уровень, в дальнейшем имеют больше шансов на выживание. В чем причина? Подготовка способствует более эффективной работе франчайзи в качестве операторов торговой точки, что значительно увеличивает объем продаж и прибыль франчайзера Это также помогает привлекать франчайзи побоГее низкой стоимости Многие из них предпочитают приобрести фран-шизГпоскольку им неХватает опыта работы Гданной^с^
Zt шк^Л^шит^ы^о^ из ГескГьких' франшиз ЕсГвы предлаг^Тб^
подготовки^с™сяТд™очным ^m^^^i^
Однако это не означает, что вы должны предлагать своим франчайзи неограниченный уровень подготовки. Преимущества предлагаемого вами
84
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
обучения компенсируются его стоимостью. Берете ли вы с франчайзи не посредственную плату за обучение, или включаете эту стоимость в вашу франшизную плату, они будут нести расходы на обучение, что повлияет на их прибыль от покупки франшизы. Поскольку предельная выгода от обуче ния уменьшается по мере увеличения периода обучения (маловероятно, что после 200 часов обучения уровень вашей квалификации как франчайзи, оказывающего услуги по уборке домов, возрастет в два раза по сравнению со 100 часами), а стоимость обучения возрастает в линейной зависимости от затраченного на него времени, существует оптимальное количество ча сов, которое вам необходимо потратить на подготовку ваших франчайзи. Будет ли это вопросом нескольких дней, или нескольких месяцев — зависит от характера деятельности, сложности изготавливаемой вами продукции, обучающей кривой, характерной для вашего вида деятельности, и от мно-жества других факторов. Чтобы выяснить, какой объем подготовки необхо дим вашим франчайзи, вам следует определить в количественном выраже нии издержки и выгоды обучения и понять их зависимость от объема под готовки. Таким образом вы сможете определить, сколько времени следует потратить на обучение ваших франчайзи.
Помимо этого, вам также следует определить, где будет происходить обу чение. Некоторых ваших франчайзи можно обучать в головной компании, других - на территории самих франчайзи. Например, компания-франчай зер Geeks on Call* (Норфолк, Вирджиния), предоставляющая консультации по компьютерным системам, проводит обучение в течение четырех дней в головной компании и от одного до трех дней на территории франчайзи. Напротив, франчайзинговая компания RadioShack® Select tФорт-Уэрт, Те хас), занимающаяся продажей бытовой электроники, обучает франчайзи в течение пяти дней непосредственно на месте работы, но не проводит обу чения в головной компании2.
Ваш выбор места проведения обучения опять же определяется природой вашей деятельности и отрасли. Некоторым видам деятельности можно обу чить только на практике. Например, нелегко каким-то иным образом на учиться изготавливать и продавать мороженое. В подобных случаях основ ная подготовка должна проходить непосредственно на месте. Другие виды деятельности можно относительно хорошо изучить по пособиям, но для их изучения требуется информация о централизованных операциях компании. Примером такого вида деятельности может служить магазин, занимающий ся розничной торговлей компьютерами. В таких случаях основная подго товка проводится в головной компании.
Часто франчайзеры оказывают своим франчайзи первоначальную по мощь при открытии магазина. Эта помощь состоит в предоставлении в те чение первых дней их работы услуг консультанта, который помогает решать проблемы, связанные с управлением торговой точкой. Например, франчай зинговая компания The Crack Team® (Сент-Луис, Миссури)) предоставллю щая услуги по ремонту стен, оказывает помощь своим франчайзи при от крытии. Аналогично компания East Coast Custard привлекает консультантов
85
От мороженого к Интернету
в течение первых пяти дней работы магазина. Из-за сложностей, возникаю щих при открытии магазина и налаживании нормального процесса дея тельности, многие франчайзи считают данный вид помощи и подготовка весьма ценным.
Однако подготовка франчайзи может происходить не только до начала основания франшизной системы. Некоторые франчайзеры предоставляют дополнительные услуги после начала работы. Одна из причин более по зднего проведения практической подготовки заключается в том, что фран чайзи лучше осваивают и используют приобретенные ими навыки, если некоторые из них они получают после того, как приступили к управлению предприятием, а не до открытия своих торговых точек.
Другая причина, по которой франчайзеры организуют подготовку фран чайзи в процессе работы, заключается в выведении на рынок новых товаров и услуг, требующих специальных навыков и знаний. Практическая подго товка не только помогает им обеспечивать конечных потребителей новыми товарами и услугами, но также является весьма полезной для формирова ния положительного отношения самого франчайзи к новым товарам или технологиям. Как объяснялось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», по скольку франчайзи являются независимыми предпринимателями, вы не можете отдавать им распоряжения в приказном порядке. Скорее, вы долж ны убедить их в необходимости внедрения разработанных вами инноваций. Без проведения практической подготовки вам будет достаточно сложно спра виться с такой задачей.
Наибольшую ценность для франчайзи представляет подготовка, связан ная с внедрением новых специфических товаров и услуг, которые не предо ставлялись на начальном этапе развития системы. Например, хозяин фран шизной булочной, решивший заниматься также продажей кофе, может по лучить выгоду от проведения практической подготовки, поскольку таким образом получает навыки сбыта нового товара, не покидая своей торговой точки.
Плату за проведение практической подготовки можно либо включать во франшизную плату, либо взимать отдельно. Например, франчайзинговая компания Valpak® Direct Marketing (Ларго, Флорида)а занимающаяся яовме стной рассылкой, включает плату за проведение практической подготовки во франшизную плату3. Но другие франчайзеры берут за такую подготовку отдельную плату, чтобы снизить расходы для франчайзи, которые в данной подготовке не нуждаются.
Практическое обучение может проводиться как лично, так и по телефо ну. Например, компания East Coast Custard периодически направляет кон сультантов на предприятия франчайзи, а в остальное время предоставляет возможность связаться с ними по телефону. Большинство франчайзи при дают немалое значение практической подготовке, проводимой лично, по скольку консультант, присутствуя на его предприятии, может оказать ему значительную помощь. Однако личное присутствие обучающего значитель но увеличивает стоимость практического обучения, и во многих случаях такое завышение стоимости становится нецелесообразным.
86
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
Необходимость обеспечения практической подготовки франчайзи во многом определяется размером франшизной системы. Результаты исследо ваний показывают, что новые франчайзеры, предлагающие своим фран чайзи меньший объем практической поддержки, имеют больше шансов на выживание4. Это объясняется тем, что проведение личной подготовки мо жет обойтись дорого, если система не обладает большим количеством фран шизных торговых точек, сгруппированных по географическому признаку. Основная масса новых франшизных систем не насчитывают большого ко-личества торговых точек, которые сконцентрированы в небольших геогра фических районах. Это приводит к тому, что затраты времени и денежных средств на перемещение между предприятиями быстро сводят на нет пре имущества практического обучения.
Однако по мере развития франшизной сети увеличение объема предос тавляемой подготовки оказывает положительное влияние на эффективность ее деятельности. Практическая подготовка представляет собой важный ме ханизм обеспечения контроля за нарушениями франчайзи условий догово ра с целью снижения затрат (фри-райдинга), возрастающими по мере роста системы. Предлагая дополнительную подготовку, вы, как франчайзер, по лучаете еще одну возможность контролировать деятельность франшизных точек. Это также способствует укреплению ваших отношений с франчайзи, заставляя их дважды подумать, перед тем как нарушать правила соглаше ния. Кроме того, по мере роста вашей системы вы можете достичь большей экономии от эффекта масштаба в проведении практической подготовки, поскольку ее проведение требует меньше затрат, чем в начале построения франшизной сети.
Услуги по поддержке
Когда вы начинаете строить франшизную сеть, вам также необходимо вы яснить, какие виды услуг по поддержке надо оказывать вашим франчайзи в качестве части вашей системной операционной стратегии. Как правило, услуги по поддержке можно разделить на три категории: оценка в условиях эксплуатации и консультирование, централизованные услуги, обмен ин формацией.
87
От мороженого к Интернету
Оценка деятельности торговой точки на месте
Оценка деятельности торговой точки представляет собой осуществление персоналом франчайзера мониторинга деятельности франчайзи на месте. Эта оценка является основным инструментом, позволяющим убедиться а том, что франчайзи соблюдают правила франшизной системы. Подобны-; проверки являются, по сути, системой раннего предупреждения, которая выявляет необходимость принятия корректирующих мер в случае наруше ний правил системы. Такие проверки особенно важны для франчайзинго-вых операций, принимая во внимание ограниченность информации о дея тельности франшизных точек, получаемой франчайзером в режиме реаль ного времени. По этим причинам многие франчайзеры включают оценку деятельности торговой точки в свою систему.
Однако оценка деятельности торговой точки столь же дорогостояща для молодых франшизных систем, как и практическое обучение. Это означает, что на начальном этапе организации систем многие франчайзеры могут отказаться от проведения оценки деятельности торговых точек. Отсутствие: экономии от эффекта масштаба ваших операций часто приводит к тому что издержки проведения оценки деятельности торговой точки превышают ее выгоды. И хотя это в большей степени относится к проведению практи ческого обучения, в первые годы существования системы следует прово дить тщательный анализ издержек и выгод проведения подобной оценки деятельности франшизных точек. Вы можете прийти к выводу, что сто имость проведения проверок на местах слишком высока для того, чтобы проводить их регулярно. Например, молодая компания-франчайзер East Coa.it Original Frozen Custard, насчитывающая весьма небольшое количество тор говых точек, не осуществляет регулярных проверок деятельности своих франчайзи по причине высокой стоимости их проведения.
Централизованные услуги
Во вторую категорию услуг, оказываемых франчайзи, попадают услуги, ко торые я называю централизованными, — например, централизованная об работка данных, централизованные закупки и контроль товарно-матери альных запасов. Эти мероприятия, наряду с развитием бренда, являются основными источниками создания добавленной стоимости франчайзера после завершения первоначального обучения франчайзи. Централизован ные услуги необходимы франчайзи, поскольку они получают значительную выгоду от экономии масштаба и обучающих кривых. Концентрация этих мероприятий в руках франчайзеров снижает стоимость их проведения, пре доставляя франчайзи, в отличие от независимых компаний, возможность сэкономить средства, что делает участие во франшизной системе привлека тельным с финансовой точки зрения.
Бесспорно, поскольку централизованные услуги связаны с эффектом масштаба, целесообразность их оказания возрастает по мере развития сис темы. Ввиду того что оказание централизованных услуг является более эф-
88
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
фективным для крупных систем, многие небольшие системы вначале не оказывают их, а начинают оказывать только после достижения достаточно го размера, позволяющего снизить издержки путем централизации. Напри мер, автосервисное предприятие-франчайзер Express Oil Change (Бирмин гем, Алабама), насчитывающее 143 торговые точки, сейчас достигло такого размера, что проведение централизованной обработки данных, централизо ванных закупок и контроля товарно-материальных запасов для франчайзи является экономически эффективным5.
Обмен информацией
Третья сфера, в которой вам необходимо разработать эффективную поли тику относительно франчайзи, -сфера обмена информацией. Франчайзе ры могут использовать несколько способов, позволяющих им поддерживать связь с франчайзи и связь франчайзи друг с другом: бесплатные телефон ные номера, региональные и общенациональные собрания и информаци онные бюллетени. Бесплатные телефонные номера —важное средство под держки, поскольку обеспечивают для франчайзи способ получения инфор мации от головной организации в те периоды когда консультанты недо ступны Информационные бюллетени представляют собой удобный меха низм доведения до франчайзи информации касающейся деятельности дру гих частей франшизной системы а также информации о разработках фран чайзера Выгоды проведения SoH^^S^oS^SSeSi
Несмотря на ценность подобных услуг, их стоимость часто превышает выгоду от их оказания. Чаще всего они используются в крупных системах, а не на начальном этапе формирования, когда сети еще недостаточно вели ки, поскольку услуги по обмену информации более эффективны в условиях больших франшизных систем. Обеспечивая возможность осуществления и поддержки связи между франчайзерами и франчайзи эти инструменты по могают свести к минимуму проблему нарушения франчайзи условий дого вора с целью снижения затрат которая возрастает по мере развития систе мы Кроме того по мере роста системы франчайзеры могут достигать эф фекта масштаба' что делает механизмы к1муникаций гораздо более целе-шобг^зныТ^
SouS5i«™pSSb
Какой объем услуг необходимо предоставлять и когда следует начинать это делать
Другой аспект разработки вашего подхода к услугам по поддержке фран чайзи заключается в определении того, сколько услуг вы можете оказать и какое их количество будете оказывать. Для молодой небольшой франшиз ной системы задача довольно сложная. Результаты исследований показыва ют, что эффективность работы головной компании во многом определяет эффективность деятельности нового франчайзера. Например, в результате
89
От мороженого к Интернету
одного из моих исследований было выявлено, что обычно на успешней новом франчайзинговом предприятии каждый работник головной компа нии управляет семью торговыми точками, в то время как типичная обанк ротившаяся компания-франчайзер открывала лишь по одной точке на каж дого работника головной компании6.
Эффективность деятельности головной компании обычно означает пре доставление на начальном этапе ограниченного объема услуг по поддержке франчайзи. Таким образом, если предоставление дополнительных услуг оз начает необходимость найма дополнительного персонала головной компа нии и сокращение вашей сферы контроля франшизной системы, вероятно, вы подумаете об ограничении объема предоставляемых вами услуг по под держке.
Услуги, связанные с недвижимостью
Многие франшизные системы действуют в отраслях, для которых важно месторасположение точек. В этих отраслях успех часто зависит именно От их месторасположения. Поэтому выбор правильного места для торговых точек и обсуждение условий аренды недвижимости — залог эффективной деятельности франчайзи. Следовательно, чтобы успешно построить фран шизную сеть, вам нужно убедиться в том, что ваши франчайзи благополуч но справляются с выбором места и переговорами об аренде.
Помощь в выборе места
Один из способов оказания франчайзерами помощи своим франчайзи -помощь в правильном выборе места. Например, компания-франчайзер Physicians Weight Loss Centers® ® вША, разработавшая ярограмму снижения веса, предлагает своим франчайзи помощь в выборе места7. Такая помошь может включать в себя множество видов содействия, начиная с исследова ния схемы маршрутов и предварительного выбора перспективных местопо ложений и заканчивая множеством других мероприятий. Однако, какую бы конкретную форму ни приняла эта помощь, она подразумевает передачу
90
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
франчайзи знаний франчайзера о том, какое месторасположение будет наи более подходящим.
Вам необходимо оказывать франчайзи помощь в выборе места по не скольким причинам. Исторически сложилось, что наиболее эффективные франчайзинговые предприятия обладали правом собственности на свои франшизные торговые точки и сдавали их в аренду франчайзи. Ценность недвижимости с точки зрения эффективности системы подразумевает, что умение сделать выбор правильного местоположения —ценная способность для франчайзера. Развив эту способность, он может оказывать полезные услуги франчайзи. Если франчайзеры имеют опыт в выборе места, они мо гут сделать это более точно, чем обычный франчайзи, поэтому помощь в выборе месторасположения увеличивает эффективность всей системы.
Выбор местоположения ваших франчайзи важен и в силу того, что обес печивает механизм управления потоками финансовых доходов, генерируе мых вашей франшизной системой. Как обсуждалось в главе 4, мнения фран чайзеров и франчайзи по поводу оптимального места для открытия допол нительных франшизных торговых точек расходятся. Если вы сами выбира ете местоположение торговых точек для ваших франчайзи, то при увеличе нии размера вашей системы можете довести свой финансовый доход до максимума. Однако если выбор осуществляют ваши франчайзи, вы не мо жете гарантировать, что дополнительные торговые точки будут открыты в местах, наиболее подходящих с вашей точки зрения.
Когда вы только начинаете строить франшизную сеть, знание местного рынка недвижимости вашими франчайзи может компенсировать описан ные выше преимущества предоставления им поддержки в выборе места. Поскольку вы недостаточно хорошо знаете рынок недвижимости, в кото ром собираетесь открывать первые торговые точки, и вам приходится рас считывать на то, что франчайзи обеспечат вас необходимой информацией, возможно, не будете стремиться оказывать помощь в выборе места в самом начале деятельности вашей франшизной системы. Напротив, когда вы только начнете свою работу, то, вероятно, добьетесь большего успеха, если дове рите деятельность на местном рынке недвижимости своим франчайзи и сосредоточитесь на создании активов системы и вашего бренда8. Передав эти задачи франчайзи, обладающим знанием местного рынка, вы сможете обеспечить более быстрый рост вашей системы.
Однако по мере роста вашей системы ценность предоставления помощи в выборе места возрастает. Вероятность того, что ваши франчайзи обладают уникальным знанием местного рынка, снижается с количеством открытых торговых точек, поскольку большая часть месторасположений чем-то схо жи друг с другом. В результате знания франчайзи о недвижимом имуществе начинают представлять для вас все меньшую и меньшую ценность по мере роста системы. Кроме того, ваша способность определить точное местопо ложение франшизных торговых точек возрастает с их количеством в систе ме, что делает помощь в выборе места более важной для крупных систем, чем для небольших. Следовательно, когда ваша система увеличится в раз мере, вы будете стремиться предлагать франчайзи помощь в выборе места.
91
От мороженого к Интернету
Помощь в обсуждении условий аренды
Другая форма помощи по вопросам недвижимости, которую вы можете преп-ложить франчайзи, — помощь в ведении переговоров по поводу условий арен ды, представляющая собой содействие в разрешении различных вопросов при заключении договоров аренды (таких как улучшение условий труда и арендные платежи)9 Многие франчайзеры предлагают своим франчайзи по добную помощь Один из примеров - компания-франчайзер Fantastic San* (Анахайм, Калифорния), выпускающая средства по уходу за волосами»
В начале деятельности вашей системы вы можете поручить своим фран чайзи обсуждение условий аренды и выбор местоположения. Помимо того, что вначале вы рассчитываете на знания местного рынка, которыми обла дают (Ьоанчайзи, вы также возможно, желаете передать им эти полномо-чия для гарантии того чт^ ваши первые франчайзи делают вложения в активы характерные для вашей системы (например уникальная схема зда ния) Вам будет гораздо легче достичь этого если позволите вашим фран чайзи контршироштьусловия аренды Когда франчайзи получат бол™ степень контроля Та условиями аренды они б™Меньше беспокоиться о том что вы воспользуетесь вошожно^тью ^ZT ^ш^яв^тГпгшк чтс^бьГзаключитьснимибол^
По мере того как ваша система будет приобретать прочность и стабиль ность, вы (надеюсь) приобретете репутацию справедливого и честного пред-принимателя, что постепенно развеет опасения ваших имеющихся и потен циальных франчайзи относительно недобросовестных намерений с вашей стороны при случае воспользоваться своим положением. Следовательно, предоставление им контроля за условиями аренды не будет настолько необ-ходимым способом убеждения их в вашем справедливом обращении как это было на начальном этапе вашей деятельности. Когда франчайзи больше не будут одолевать опасения по поводу вашего возможного поведения взм лучше взять в свои руки контроль над сдачей в аренду тооговых точек ка-шим франчайзи поскольку предоставление ^ш^^ъ^Ъю^фЛ-чайз^Гпред™е7собойSS^^^S^^lmm^S^Z-годохоГо™ей Фм недвижимость^otodS зТм ™ лТнХГ^^^^
лежЗ ^^^^^^Ц от исто™ доГлаТ пгюлажй
лее высоким ^^^^^!^^б^Г отличавшийся бо-
Возможно, вы придете к выводу о необходимости контролировать пере говоры о предоставлении помещений в аренду в том случае, если проблема аренды хороших торговых точек стоит достаточно остро. В этом случае вам следует убедиться в том, что вы контролируете доступ к подобным точкам, и уделять этой проблеме более пристальное внимание, чем в том случае, если удобных мест для открытия торговых точек вполне достаточно. По добным образом вы получаете еще одну возможность контроля ваших (Ьран чайзи. Контролируя места, наиболее подходящие для конкретного вида де-
92
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
ятельности, вы можете убедиться в том, что франчайзи соблюдают правила вашей системы и не прекращают свою деятельность. Даже если система не является достаточно ценной для того, чтобы заставить франчайзи соблю дать правила и оставаться в ней, они все же будут соблюдать эти правила, поскольку заинтересованы в сохранении выгодного места — в том случае, если вы контролируете аренду и можете заставить их покинуть это место по причине несоблюдения ими правил.
Финансирование франчайзи
Последний аспект поддержки франчайзи, которому стоит уделить внима ние, - финансирование. Финансирование франчайзи включает в себя ока зание как прямой, так и непрямой финансовой помощи. Непрямое финан сирование подразумевает оказание помощи вашим франчайзи в процессе получения капитала у третьих сторон — например, подготовка официально го представления для кредитора или помощь в составлении заявлений на получение кредита. Прямое финансирование означает предоставление фран чайзи денежных средств.
Несмотря на то что многие франчайзеры предпочитают оказывать не прямую финансовую помощь, одна треть из них все же финансирует фран чайзи прямым способом11. Самой распространенной формой прямого фи нансирования является предоставление франчайзеру долговой расписки за франшизный взнос Существует множество доводов в пользу того, что фран чайзеры не должны заниматься прямым финансированием - по крайней мере до тех пор пока они не станут крупными публичными корпорация ми имеющими доступ к большим суммам капитале
Один из наиболее ценных инструментов, который франчайзеры исполь зуют при поиске подходящих франчайзи, —способность заставить после дних осуществлять самоотбор. Поскольку франчайзи приходится инвести ровать собственные средства в приобретение торговой точки, только те, кто действительно обладает способностями и уверены в них, покупают фран-шизы и стремятся получить доход, который зависит от их предпринима-тельских талантов Если же огоанчайзеры финансируют их то они препят-ствуют действию этого механизма отбора и усложняют поиск подходящих франчайзи.
93
От мороженого к Интерне у
В отличие от затрат на прямое финансирование франчайзи затраты на их непрямое финансирование не очень высоки, а преимущества довольно ве лики. Поэтому непрямое финансирование весьма выгодно для франчайзе ров, особенно для тех, кто рассматривает франчайзи, обладающих ограни ченным собственным капиталом, как людей, наделенных многими другими свойствами, которые они желают в них видеть. Например, франчайзер, ра ботающий в сфере быстрого питания и желающий открыть больше торго вых точек в центре города, может полагать, что франчайзи, обосновавшие ся в центре города, обладают соответствующим знанием рынка и больше подходят для этих торговых точек. Если собственный капитал потенциаль ных франчайзи, расположенных в центре города, недостаточен для тою, чтобы они могли стать вашими франчайзи, то правильным решением будет оказание им помощи в получении финансирования на приобретение торго вой точки.
1. Не выделяйте средства франчайзи на первоначальный взнос, это пре пятствует действию механизма самоотбора, позволяющего вам опре делить самых лучших франчайзи.
обсуждении условий аренды?
4. Должен ли я предоставить своим франчайзи прямое или непрямое
финансирование?
Выводы
В этой главе рассмотрены четыре вида поддержки и помощи, которую вы можете предложить своим франчайзи: обучение, текущие услуги по поддер жке деятельности, такие как централизованная обработка данных и конт роль товарно-материальных запасов, услуги по вопросам недвижимости (для большинства франшизных систем, для которых имеет значение местополо жение) и финансирование. Для достижения успеха вы должны оказывать достаточный объем необходимого вида поддержки с целью привлечения франчайзи, но при этом избегая избыточности его, чтобы не привлечь не подходящий тип франчайзи.
94
Глава 6 • Поддержка и помощь франчайзи
С целью достижения успеха вам следует предлагать франчайзи первона чальное обучение навыкам ведения вашего бизнеса. Однако, поскольку обу чение дорого, вы должны предлагать подходящий его объем, место прове дения и временной период: не настолько мало, чтобы ваши франчайзи не смогли научиться управлять вашим предприятием, и не настолько много, чтобььобучение было слишком дорогим.
Ваш успех также зависит от подхода к оказанию услуг по поддержке. Вам нужно поддерживать равновесие между преимуществами проведения оценки деятельности торговой точки при осуществлении контроля поведе ния франчайзи и стоимостью проведения этих мероприятий. Также вам надо поддерживать равновесие между преимуществами оказания централи зованных услуг, создания механизмов коммуникаций и стоимостью их ока зания. Скорее всего, с самого начала вы не будете стремиться предостав лять такие услуги, сосредоточиваясь вместо этого на продаже франшиз и укреплении вашего бренда, и введете эти услуги только тогда, когда ваша система станет более крупной.
Поскольку для многих франчайзинговых предприятий месторасположе ние не имеет значения, вам необходимо определить, будете ли вы оказы вать своим франчайзи услуги, связанные с недвижимостью. Содействие, оказываемое вами в выборе мест, поможет вам определять подходящее ме-сто для ваших торговых точек и контролировать их. Аналогично помощь в обсуждении условий аренды предоставит вам дополнительный источник дохода и инструмент контроля поведения франчайзи. Однако выгоды от осуществления этих двух видов деятельности, возможно, вначале не будут компенсировать их стоимость, поэтому разумнее будет ввести их по окон чании некоторого периода функционирования вашей системы.
И наконец, вам необходимо решить, будете ли вы оказывать своим фран чайзи прямое или непрямое финансирование. Поскольку стоимость непря мого финансирования не слишком высока, а выгоды значительны, оно весьма привлекательно для франчайзеров. Прямое же финансирование менее вы годно, поскольку не предоставляет преимуществ самоотбора при выявле нии талантливых франчайзи.
Теперь, когда вы разобрались с вопросами, с которыми столкнетесь при определении типа и уровня услуг по поддержке, оказываемой франчайзи, мы перейдем к обсуждению территориальных стратегий для вашей фран шизной сети.
95
¥*$
Территориальные стратегии
Для того чтобы стать успешным франчайзером, вам нужно выбрать верную стратегию управления территориями. Как уже говорилось в предыдущих главах, явление франчайзинга наблюдается в тех отраслях, где рост прибы ли и объема продаж происходит скорее за счет увеличения числа торговых точек в рамках данной системы, а не расширения операционных масштабов в пределах конкретной территории. Соответственно выбор пути географи ческого расширения — решающий фактор для достижения успеха. Выбрав неверную стратегию, вы практически сведете «на нет» результат ваших пре-дьшущих усилий что может негативно сказаться на эффективности работы потенциально продуктивной системы. Однако стоит щжзнать, что выбор подобной стратегии — задача далеко не из легких.
В общем, эффективная территориальная стратегия состоит из трех основ ных компонентов. Во-первых, вам придется принять решения о целесооб разности многоуровневого франчайзинга. То есть определить, будете ли вы заниматься мастер франчайзингом, территориальным франчайзингом или субфранчайзингом, — иными словами, определиться с механизмом предо ставления франшизы на несколько торговых точек одновременно, — или же продавать франчайзи права только на одну торговую точку Во-вторых вам нужно будет решить какую территорию вы будете предлагать франчайзи В частности необходимо выяснить целесообразность предоставления франчайзи эксклюзивных территорий (в этом случае оговариваются также и их грани цы) Третий компонент эф^ктавнойстратТгаи - п^ятие^шения о том позволятьли франч^^^ия^даГах зонной территории
Конечно же, территориальная стратегия дополняет некоторые другие аспекты политики управления франшизной системой, о которых шла речь раньше. Поэтому ее выбор предполагает разработку соответствующей по литики управления конкретной системой и их гармоничное сочетание. Дан ная глава содержит конкретные рекомендации которые помоглгг вам пра-вильно разработать территориальную стратегию как индивидуально так и в сочетании с прочими компонентами вашей франшизной системы.,
97
От мороженого к Интернегу
Многоуровневый франчайзинг
И хотя популярная концепция франчайзинга заключается в том, что фран чайзеры всегда продают франчайзи-операторам отдельные торговые точки с правом владения, такой подход — всего лишь один из возможных вариан тов построения франчайзинговой системы. Еще одна модель, принятая многими компаниями, основана на использовании одного их трех типов многоуровневого франчайзинга: мастер франчайзинга, территориального франчайзинга или субфранчайзинга. Для того чтобы стать успешным франчайзером, вам надо решить, будете ли вы заниматься многоуровневым франчайзингом, и если да, то по какому принципу будет построена ваиа франшизная система.
Мастер франчайзинг
Мастер франчайзинг предполагает продажу франчайзером другой стороне
(мастер франчайзи) права получать определенную сумму от общего объема
франшизного взноса и текущих роялти в обмен на наем, обучение и под
держку других франчайзи. Вам, как франчайзеру, мастер франчайзинг пре
доставляет ряд преимуществ. Наиболее важное из них — увеличение темпов
роста вашей франшизной системы за счет возможности открытия торговых
точек с минимальным числом персонала в головном офисе Поскольку ктч
не приходится решать вопросы связанные с наймом обучением и поддер
жкой франчайзи мастер франчайзинг позволяет вашей системе развивай
ся стремительные темпами Компания Wendy's например использован
данную модель франчайзинга для развития системы от 2 до 1 400 торговых
точек^голишьзаде^ьлетГ я те от до и р
Мастер франчайзинг также способствует снижению риска возникнове ния конфликтов между франчайзерами и франчайзи в связи с увеличением числа торговых точек в пределах данной системы. Как уже говорилось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», основной конфликт, возникающий между франчайзерами и франчайзи, связан с числом торговых точек, от крываемых на определенной территории, поскольку франчайзеры заинте ресованы в увеличении объемов продаж в масштабах всей системы а фран чайзи - в повышении прибыльности конкретной точки Ввиду того что мастер франчайзи также стремятся к увеличению объема продаж их и™ ресьГсовпадаютскорее сiLti^H^Z^^Z^^^-чайзиЕсливы постоите ^^^Л^^пт^^^ фран чайзинга вам буд^прш^^ дЗариваты:Тоб открытии новы^^торговых точекс кем-то кто пресГдаеТт^ ГксимаТьь^^
зинг позволяе^пон™
98
Глава 7 • Территориальные стратегии
Данная концепция франчайзинга способствует также упрощению про цедуры выкупа торговых точек, поскольку количество сторон, принимаю щих участие в подобных переговорах, весьма ограничено. Мастер франчай зинг является эффективной стратегией в том случае, если вы не располага ете достаточным капиталом и трудовыми ресурсами для создания крупной сети при помощи собственных предприятий, поскольку он способствует стремительному расширению системы. После того как сеть создана, вы можете вступить в переговоры с мастер франчайзи относительно выкупа торговых точек и без особых сложностей получить над ними контроль.
Наконец, мастер франчайзинг - это эффективный способ приобрести партнеров, обладающих необходимыми знаниями о неизвестных вам рын ках. Этим объясняется популярность данной концепции франчайзинга, когда речь идет о расширении на зарубежные рынки, для завоевания которых необходимо понимать особенности местной культуры, экономики и право вой системы. Благодаря опыту мастер франчайзи вы можете отбирать от дельных франчайзи с большей эффективностью, а также модифицировать данную систему с учетом особенностей местного рынка.
Несмотря на перечисленные преимущества мастер франчайзинга, для многих франчайзеров данная концепция неприемлема. Особенно для начи нающих, которым она кажется наиболее привлекательной. По результатам проведенных исследований начинающие франчайзеры, которые строят свою систему на принципе мастер франчайзинга, со временем оказываются наи менее успешными2. Почему? Во-первых, принимая данную концепцию за основу, вы теряете эффективное средство мотивации франчайзи. В целях поддержания единых операционных стандартов многие франчайзеры пре доставляют возможность открытия новых торговых точек только тем фран чайзи, которые соблюдают установленные правила работы, что является ключевым средством повышения их мотивации. Однако, принимая кон цепцию мастер франчайзинга, вы автоматически лишаетесь права отбирать именно тех франчайзи, которые приобретают дополнительные точки, по скольку лишаетесь и эффективного средства мотивации.
При использовании концепции мастер франчайзинга обостряется также проблема отбора франчайзи. Ваш успех напрямую связан с выбором фран чайзи. Конечно же, нелегко выбрать надежного партнера из числа абсолют но незнакомых людей, и иногда вы, возможно, будете ошибаться. Мастер-франчайзинг предполагает выбор только одного партнера, и следовательно, проблема неудачного выбора мастер франчайзи намного серьезнее анало гичной проблемы при выборе отдельных франчайзи.
Наконец, весьма непросто разработать реалистичный план и эффектив ную систему повышения мотивации мастер франчайзи. Чтобы заключить с ним контракт, вам необходимо заранее оговорить квоту точек, которые он будет продавать и которым впоследствии будет оказывать поддержку. Такой подход не только стимулирует концентрацию усилий мастер франчайзи на продаже франшиз, а не на построении системы, но также предполагает, что вы имеете четкое представление о размере данной квоты. Открывая новый
99
От мороженого к Интернету
бизнес на новом для вас рынке, вы, возможно, не знаете, какое количество франшиз мастер франчайзи должен продать на этом рынке. Многие фран чайзеры столкнулись с рядом проблем, установив нереальные квоты дтя франчайзи из-за непонимания особенностей рынка.
Территориальный франчайзинг
Соглашение о территориальном франчайзинге предоставляет франчайзи право размещения нескольких торговых точек на определенной террито рии. Например, вы можете предоставить франчайзи права на все торговые точки в штате Техас или в Мексике.
Соглашения о территориальном франчайзинге заключаются сравнитель но редко. Недавно проведенные исследования показывают, что данную кон цепцию применяют только 28% франчайзеров4. Такие соглашения типичны для определенных отраслей, но принадлежность к той или иной отрасли не является единственным определяющим фактором. Компании, конкуриру ющие друг с другом в одной отрасли часто используют разные стратегии территориального франчайзинга. Например, франчайзер Bath Fitted(Сауг-Берлингтон, Вермонт), компания, предоставляющая услуги по ремонту ван ных комнат сотрудничает с территориальными франчайзи в то время как ее конкурент Bathcrest™ (Солт-Лейк-Сити Юта) ,того не делает' Следова тельно вам нужно определяя совместима т концепциГтерриториаль-ноГфран^
™нГдля ™
ньГсоглашен^й подписания подоб
Одно из основных преимуществ территориального франчайзинга —то, что данная концепция позволяет сократить число франчайзи, которых в;:.м необходимо привлечь в вашу систему. Поиск одного подходящего франчай зи в конкретном регионе обойдется вам значительно дешевле, чем поиск двадцати, особенно если прибыль от территориального франчайзинга пре вышает прибыль получаемую от управления одной торговой точкой* По скольку хороших франчайзи найти непросто соглашения о территориаль ном франчайзинге позволит вашей системе расшириться гораздо быстрее и с меньшими затратами.
Еще одно значительное преимущество территориального франчайзинга состоит в том, что в данном случае франчайзи могут добиться эффекта масштаба на уровне мини-сети, так как перед ними открывается больше возможностей, чем перед франчайзи, владеющими одной торговой точкой. В некоторых случаях, например, при разработке политики контроля над деятельностью сотрудников или приобретении компьютерного оборудова ния это позволяет сэкономить средства Следовательно возможность зак лючения соглашений о территориальном франчайзинге может повысить привлекательность вашей франшизной системы для тоанчайзи за счет пео-спективы увеличения размера прибыли.
Аналогично территориальный франчайзинг предоставляет механизм пе редачи знаний от одной торговой точки к другой, поскольку опыт, приоб-
100
Глава 7 • Территориальные стратегии
ретаемый франчайзи, может быть применен на нескольких торговых точках одновременно7. Среди недостатков франчайзинга, о которых шла речь в главе 3, был отмечен тот факт, что у франчайзи, владеющих одной торговой точкой, нет ни стимула, ни возможности делиться накопленным опытом с другими франчайзи. Однако территориальная франшиза обеспечивает как стимул, так и возможность передачи знаний от одной торговой точки к другой в пределах определенной территории.
Наконец, территориальный франчайзинг позволяет минимизировать риск нарушения условий соглашения со стороны франчайзи в целях снижения уровня операционных затрат. Возможность сэкономить за чужой счет все гда привлекательна для франчайзи. Поэтому, если, например, ваша фран шизная система предполагает значительные расходы на рекламу в опреде ленной географической области в целях повышения спроса на предлагае мый продукт, каждый франчайзи будет стараться сделать так, чтобы эти расходы понес кто-то другой. Но если права на осуществление деятельнос ти на данной территории принадлежат одному франчайзи, причем эта тер ритория, скажем, Атланта, представляет собой единый рекламный рынок, то переложить выполнение обязательств по проведению рекламных кампа ний он уже не сможет. Поскольку этот франчайзи управляет всеми торго выми точками в данном сегменте медиа-рынка, он или она получит всю прибыль от рекламы и, следовательно, не станет нарушать условия согла шения в целях снижения операционных затрат.
Но все вышеперечисленные преимущества территориального франчай зинга влекут за собой и ряд сложностей. Во-первых, территориальный фран чайзинг приводит к проблеме снижения эффективности труда наемного персонала. Держателю территориальной франшизы приходится нанимать менеджеров для управления торговыми точками. Таким сотрудникам на числяется фиксированная заработная плата, то есть ее размер не зависит от объемов операционной прибыли, генерируемой данной торговой точкой. Подобная схема начисления заработной платы, упомянутая в главе 2 «Пре имущества франчайзинга» как один из самых привлекательных факторов для франчайзи, отрицательно сказывается на эффективности труда наемно го персонала. Более того, внутри системы, построенной по принципу тер риториального франчайзинга, рано или поздно формируется определенная иерархия во главе с франчайзи, аналогично иерархии торговых точек, кото рыми владеет сама компания, со всеми сопутствующими недостатками.
Еще один недостаток территориального франчайзинга —усиление влия ния франчайзи на деятельность вашей компании. Вместо системы, включа ющей множество небольших франшизных точек, вы получаете систему, образованную несколькими крупными франчайзи. И в первом случае с франчайзи гораздо проще договориться, чем во втором. Кроме того, нега тивные последствия от действий вопреки вашим интересам со стороны ру ководства небольшой франшизной точки будут гораздо меньше, чем в слу чае противостояния с крупным франчайзи. Следовательно, ваши позиции гораздо прочнее, когда система включает большое количество небольших торговых точек, чем несколько крупных франчайзи.
101
От мороженого к Интернегу
Субфранчайзинг
По условиям субфранчайзинга, держатель франшизы имеет право на пере продажу торговой точки другим франчайзи. На рис.7.1 изображена структу ра субфраншизной системы. В рамках данной системы субфранчайзер не сет ответственность за обучение франчайзи, поддержку в открытии торго вой точки и за сбор роялти8.
Конечно, не все франчайзеры используют концепцию субфранчайзинга. Например, компания Arabica Coffee House, франчайзер сети кофеен (Инде пенденс, Огайо), выдает субфраншизы, в то время как ее конкурент, ком пания Gloria Jean's® CofffeesИрваййн Калифорння), ,акии франшии зн еы дает9. Для того чтобы определить, стоит ли вам заниматься франчайзингом, или нет, необходимо понимать все преимущества и недостатки данной кон цепции.
Рис. 7.1. Типичная субфранчайзинговая структура
Положительный момент субфранчайзинга заключается в том, что он спо собствует развитию системы. Поскольку ответственность за отбор фран чайзи, предоставление им необходимой поддержки, осуществление мони торинга их деятельности и сбор роялти несет субфранчайзер, у вас появля ется возможность увеличить количество единиц, подотчетных вашей орга низации, с привлечением меньших трудовых ресурсов, чем если бы вы не занимались субфранчайзингом. Подобный эффект роста -главное преиму щество данной концепции.
И хотя субфранчайзинг способствует росту вашего бизнеса с привлече нием меньшего количества трудовых ресурсов и с меньшими инвестициями капитала по сравнению с прямым франчайзингом, в большинстве случаев это не самая лучшая стратегия для франчайзера. Применяя данную концеп цию, вы сами наделяете своих партнеров значительной долей власти над вами, поскольку субфранчайзеры несут ответственность за больший объем
102
Глава 7 • Территориальные стратегии
прибыли и управляют большим количеством торговых точек, чем любой оператор торговой точки10. В результате с субфранчайзерами переговоры вести гораздо сложнее, чем с франчайзи, поскольку франчайзер оказывает ся в невыгодном положении.
Плюс ко всему, чтобы система субфранчайзинга функционировала дол жным образом, франчайзерам следует заранее оговаривать план развития франшизной точки. Необходимость составления такого плана влечет за со бой проблему, аналогичную той, о которой уже говорилось ранее в связи с разработкой плана развития мастер франчайзи. Как франчайзер, вы, скорее всего, будете ожидать от субфранчайзера более быстрого, чем это реально возможно, отбора франчайзи. Это усложнит ситуацию как для вас, так и для субфранчайзера, когда придет время разрабатывать план развития сис темы.
Наконец, еще один недостаток субфранчайзинга -проблема отбора ква лифицированных субфранчайзеров. Во многих случаях финансовые требо вания, предъявляемые к субфранчайзерам, выше, чем аналогичные требо вания, предъявляемые к обычным франчайзи. Немногие желающие рабо тать по субфраншизе располагают несколькими миллионами долларов, не обходимыми для ее приобретения. Поэтому, если вы решите заниматься именно этим видом франчайзинга, это может закончиться тратой массы времени на поиск подходящих субфранчайзеров, в то время как их число весьма ограниченно.
Право на расширение
Еще один аспект территориальной стратегии, который следует учесть при создании франшизной системы, -целесообразность предоставления фран чайзи права на расширение в пределах выделенной территории, прежде чём вы начнете давать франшизы лицам, находящимся в данный момент за пределами системы. Большинство франчайзеров предоставляют своим фран чайзи это право. Более того, развитие некоторых систем во многом зависит
103
От мороженого к Интернету
от увеличения числа франшизных точек. Например, более 60% новых тор-говых точек системы McDonald's основаны франчайзерами, уже работаю щими в данной системе".
В основном стратегия предоставления существующим франчайзи воз можности расширения путем приобретения новых торговых точек оправ дывает себя. Право открывать новые точки может стать для франчайзи до полнительным стимулом к соблюдению правил системы, что, в свою оче редь, значительно упрощает процесс мониторинга их деятельности. Если вы используете результаты аудита практической деятельности как критерий при принятии решения о предоставления права на открытие дополнитель ных точек, ваши франчайзи будут стремиться показать наилучший резуль тат, чтобы получить это право.
Позволяя франчайзи открывать дополнительные торговые точки, вы смо жете расширить вашу франшизную систему при относительно незначитель ных затратах с точки зрения отбора, найма и обучения новых франчайзи. Более двух третей всех франшизных систем, в которых существующим фран чайзи предоставляется право открывать дополнительные торговые точки, работают по принципу взимания с них той же франшизной платы и той же суммы роялти, что и с новых12. Однако, когда они приобретают дополни тельные точки, вы, франчайзер, не несете дополнительных расходов, свя занных с отбором новых франчайзи. Более того, существующие франчайзи, как правило, не требуют такой поддержки, которая предоставляется новым. Поэтому, если вы решите предоставлять им право расширения, это обой дется вам дешевле, чем оказание поддержки новым франчайзи.
Предоставление существующим франчайзи права открывать дополни тельные точки позволяет минимизировать проблему «захвата территории», которая приводит к возникновению конфликта в системе. Как вы помни те из главы 3, одной из проблем, связанных с франчайзингом являются опасения франчайзи относительно того, что новое местоположение отри цательно скажется на объеме продаж, что понизит прибыльность их тор говых точек. Может быть, ваши франчайзи и вовсе не хотели бы откры вать новые точки, но они скорее согласятся владеть новыми точками, ко торые вы открываете, чем на то, чтобы те оказались во владении другого франчайзи. Если франчайзи предоставить право открывать новые торго вые точки, им, возможно, удастся сэкономить в результате увеличения масштабов системы, что смягчит отрицательный эффект от перенасыще ния рынка, сказывающийся на продуктивности работы существующих то чек.
Некоторые франчайзеры выбирают именно этот подход и предоставляют франчайзи право выкупа всех новых точек, которые они открывают в рай оне существующих торговых точек, принадлежащих им. Например, компа ния-франчайзер Great Clips®, ,впускающаа яредства ап оходу уз аолосамм (Миннеаполис, Миннесота), разработала политику предоставления своим франчайзи права «первого выбора» по всем новым территориям". Основа тели компании уверены, что подобный подход позволяет понизить риск
104
Глава 7 • Территориальные стратегии
возникновения конфликтов между самой компанией и ее франчайзи на почве перенасыщения рынка.
Эксклюзивные территории
Зачастую франчайзеры предоставляют франчайзи эксклюзивные террито рии, то есть оговаривают границы территории, в пределах которой фран чайзер обязуется не открывать собственные торговый точки и не продавать такие точки другим франчайзи. По статистике около 70% процентов фран чайзеров выделяют своим франчайзи эксклюзивные территории14.
Такая стратегия имеет ряд преимуществ, особенно для новых или не больших систем. Эксклюзивность территории представляет еще большую ценность на ранних этапах становления системы, когда роль франчайзи в ее формировании является более значительной. Когда франчайзер начина ет продавать новый продукт или услугу, о которых клиенты практически ничего не знают, усилия, прилагаемые франчайзи для достижения надле жащего уровня продаж, очень важны. Со временем, когда клиенты больше узнают о продукте, для поддержания и повышения уровня продаж более важными становятся действия франчайзера по предоставлению гарантий и продвижению бренда в то время как усилия франчайзи и эксклюзивность территории, все еще оставаясь ценными, отходят на второй шиш».
Это подтверждается и результатами исследований. В ходе изучения 170 новых франшизных систем, проведенного мною в сотрудничестве с Пьером Азулеем (Колумбийский университет) в 1990-х годах, выяснилось, что 91% начинающих франчайзеров, которые впоследствии добились успеха, предо ставляли своим франчайзи эксклюзивные территории, в то время как 31% франчайзеров этого не делали.
Почему же вам стоит предоставлять своим франчайзи эксклюзивные тер ритории? В конце концов, в определенном смысле, это может оказаться убы точным. Поскольку франчайзи заинтересован в увеличении размера прибы ли а вы как франчайзер — в повышении объема продаж, он будет возражать против вашего намерения открыть дополнительные точки на данной терри тории Следовательно предоставляя франчайзи эксклюзивные территории вы ограничиваете свои возможности регулирования насыщенности рынка
5 От мороженого к Интернету
105
От мороженого к Интернету
Однако, придерживаясь данной стратегии, вы выигрываете гораздо боль ше. Во-первых, эксклюзивный статус будет для ваших франчайзи гаранти ей того, что вы не станете угрожать им открытием новых торговых точек на данной территории с целью получения большей прибыли от их деятельно сти Так, пользуясь своим положением, некоторые франчайзеры иногда пю-зятся открыть новую точку непосредственно напротив существующей точ ки франчайзи если тот не согласится платить роялти по более высокой ставке У франчайзи могут возникнуть опасения что вы поступите с ним аналогичным образом и попытаетесь принудительно изменить условия фран-
^^T^^^S^^^^^T^^ территорий
Эксклюзивность территории также помогает свести к минимуму конку ренцию между торговыми точками в пределах одной сети. Антитрестовский закон запрещает франчайзеру диктовать франчайзи, где тот может прода вать свою продукцию и услуги, а где — нет. Поэтому франчайзи, работаю щие в одной и той же сети, могут конкурировать — и конкурируют — друг г другом. Франчайзеры стремятся минимизировать подобную конкуренцию, поскольку она негативно сказывается на общем уровне продаж.
А предоставление франчайзи право на эксклюзивные территории явля ется эффективным механизмом понижения уровня конкуренции внутри сети, если бизнес, — скажем, магазин по продаже знаков и вывесок, — привязан к определенной территории. Расстояние, которое клиент готов преодолеть ради того, чтобы приобрети тот или иной знак, не бесконечно. Если вы предоставляете одному из своих франчайзи эксклюзивное право осуществ лять деятельносГв конкретной географической области (то есть в кон кретном городе), маловероятно, что он столкнется с проблемой конкурен ции со стороны франчайзи из других областей.
Очевидно, что вам как франчайзеру выгодно предоставлять вашим фран чайзи эксклюзивные территории. Но вам также необходимо определится с размером таких территорий. Например, компания East Coast Original Frozen Custard выделяет своим франчайзи эксклюзивную территорию радиусом в 5 миль от торговой точки.
Размер территории, на которую вы предоставляете франчайзи эксклю*-зивные права, зависит от природы конкретной отрасли. Ресторан быстрого питания может приносить довольно большую прибыль, если он располо жен на эксклюзивной территории, размером в несколько кварталов в райо не с большой плотностью населения, например, в Манхеттене. Однако ком пании, оказывающей услуги по уборке помещений, может понадобиться территория в масштабах целого города, иначе у такого франчайзи просто ничего не получится.
Решение о размере эксклюзивной территории, которую вы выделяете франчайзи, принять довольно сложно, поскольку существует риск предо ставления эксклюзивных прав на слишком большую ее площадь. Это не только понизит плотность торговых точек в вашей франшизной системе и, как следствие, приведет к сокращению прибыльности ваших предприятий, но также позволит вашим конкурентам открыть свои точки в этом районе.
106
Глава 7 • Территориальные стратегии
Допустим, вы предоставляете эксклюзивную франшизу на ведение авто ремонтной деятельности в городе Кливленд, штат Огайо, одному из ваших франчайзи. Ваш основной конкурент может открыть десять торговых точек в этом же городе, в то время как ваша сеть не может быть представлена более чем одной. Поскольку в данном случае вы выделили франчайзи слиш ком большую эксклюзивную tcddhtodhjo вам придется конкурировать с другими компаниями сети которых демонстрируют более высокие показа тели эффекта масштаба при проведении рекламных кампаний и которые больше' торговых точек, кули могут пойти и ваши клиенты.
Наконец, вам необходимо определить, как измерять масштабы эксклю зивных территорий, которые вы предоставляете франчайзи. В зависимости от природы вашего продукта или услуги подходящим критерием в данном случае могут стать границы географической области, число местных жите лей, их благосостояние и уровень дохода. Например, в случае предоставле ния эксклюзивной франшизы на обучение детей за критерий стоит при нять число детей, проживающих в данном районе, а не квадратные мили площади.
Дополняющие стратегии
Как уже говорилось в главе 5 «Основы франчайзинговой стратегии», допол няющие стратегии —это элементы, которые максимально эффективно функ ционируют при совместном применении. Некоторые аспекты выбранной территориальной стратегии будут дополнять другие виды стратегий. Этот факт следует принять во внимание при предоставлении территории вашим франчайзи. Например, эксклюзивность территории и установление мини мальных требований к расширению — элементы, взаимодополняющие друг друга. То есть, если вы собираетесь предоставлять франчайзи права на экс клюзивные территории, вам необходимо установить минимальные требова ния к расширению сети. Смысл в том, чтобы, получив эти права, франчай зи направляли свои усилия на развитие системы в пределах этой террито рии16. Это только один из возможных примеров, но он иллюстрирует то, насколько важно воспринимать франшизную систему и территориальные стратегии как взаимодополняющие элементы, которые предполагают и со вместную оценку.
5*
107
От мороженого к Интернету
Выводы
Данная глава посвящена изучению трех ключевых аспектов территориаль
ной стратегии, которые вам, как франчайзеру, необходимо учесть: будете
ли вы заниматься многоуровневым франчайзингом, какие территории бу
дете предоставлять франчайзи и позволять ли им расширяться в пределах
данной территории. Чтобы достичь успеха, вам нужно выбрать правильную
территориальную стратегию. Иначе вы понизить эффективность
работы потенциально продуктивной системы, равно как ваших франчайзи.
Первый вопрос, на который вам следует ответить при разработке терри ториальной стратегии, заключается в том, будете ли вы заниматься мно гоуровневым франчайзингом, продавая франшизу на несколько торговых точек одновременно. Существует три типа многоуровневого франчайзинга: мастер франчайзинг, территориальный франчайзинг и субфранчайзинг.
Мастер франчайзинг предполагает заключение соглашения между фран чайзером и мастер франчайзи, по условиям которого последнему предос тавляется право получать определенную сумму от общего объема предвари тельной франшизной платы и текущих роялти в обмен на наем, обучение и поддержку других франчайзи. Мастер франчайзинг способствует развитию системы и понижает рhcк возникновения конфликтов между франчайзера-ми и франчайзи, связанных с расширением системы, а также упрощает процесс выкупа торговых точек и предоставляет прекрасную возможность найти делового партнера со знанием особенностей местного рынка. Одна ко как правило мастер франчайзинг не самая выгодная стратегия Данн1я концепция ограничивает возможность осуществления контроля качест.а отрицательно сказывается на мотивации (С^и повыш^т^м ь
Зб^рив^
Концепция территориального франчайзинга предполагает предоставле ние франчайзи права на освоение определенной территории, на которой будет располагаться несколько торговых точек. Эффективность такого под хода состоит в том, что он позволяет контролировать деятельность фран чайзи на предмет соблюдения условий франшизного соглашения, сокраща ет количество франчайзи, деятельность которых нужно контролировать, позволяет добиться эффекта экономии от масштаба и облегчает процесс
108
Глава 7 • Территориальные стратегии
обмена знаниями между франчайзи. Однако, наряду со всеми этими пре имуществами, при использовании данного подхода необходимо разрабо тать систему повышения мотивации франчайзи для предотвращения сни жения эффективности труда наемного персонала и с целью регулирования степени влияния, которое отдельные франчайзи оказывают на деятельность системы в целом.
Концепция субфранчайзинга основана на предоставлении франчайзе ром права франчайзи перепродавать торговые точки другим франчайзи. И хотя данный подход способствует росту системы, субфранчайзинг также имеет ряд недостатков: здесь возникают конфликты при разработке плана развития системы, затрудняется процесс регулирования влияния, которое договаривающиеся партнеры оказывают на деятельность системы, равно как и поиск квалифицированных партнеров.
Второй элемент успешной территориальной стратегии —принятие реше ния о целесообразности предоставления франчайзи права на расширение в пределах конкретной территории. В основном предоставление франчайзи таких прав является верным решением, поскольку в этом случае у них по является дополнительный стимул к соблюдению правил системы, сокраща ется размер затрат, связанных с открытием дополнительных торговых то чек, равно как и вероятность возникновения проблемы «захвата террито рий».
Третий элемент эффективной территориальной стратегии - принятие решения о целесообразности предоставления франчайзи права на эксклю зивные территории. С одной стороны, в результате может понизиться уро вень насыщенности рынка, к которому стремится ваша система, но в целом такой подход эффективен, особенно для развивающихся систем. Предо ставление права на эксклюзивную территорию сокращает количество слу чаев нарушения франшизного соглашения, является для франчайзи гаран тией сохранения своих позиций и понижает общий уровень конкуренции внутри системы.
Однако не стоит забывать и о масштабах предоставляемых территорий. В результате выделения слишком большой территории сокращается размер прибыли франчайзера вследствие снижения плотности торговых точек, что дает вашим конкурентам возможность занять более выгодные позиции на рынке по сравнению с вами.
Наконец, как и другие виды стратегий, о которых шла речь в главе 5, территориальная стратегия должна вписываться в общую политику вашей системы. Следовательно, необходимо убедиться в том, что выбранная вами территориальная стратегия и существующая системная политика дополня ют друг друга для обеспечения максимально эффективной работы системы в целом.
Теперь, когда вы изучили особенности выбора территориальной страте гии, пришло время поговорить о формировании ценовой политики фран шизной системы, что является предметом обсуждения следующей главы.
109
О О
Ценообразование
Для того чтобы добиться успеха, франчайзеру необходимо вести правиль ную ценовую политику по отношению к франчайзи. Если установить слиш-ком высокие цены, франчайзи не захотят работать в вашей системе. Если цены будут слишком низкими, вы потеряете деньги, которые могли бы по лучить в виде прибыли и принести домой.
При формировании ценовой политики франчайзеру следует учитывать два основных компонента: первоначальную франшизную плату и текущие
чайзер в беседе со мной сказал, что он установил роялти в размере 5% от
Эта глава содержит информацию, которая поможет вам правильно опре делить размер франшизной платы и роялти для вашей системы. В ней объяс-
Франшизная плата
Франшизная плата представляет собой единовременный взнос, оплачивае мый франчайзи франчайзеру при заключении франчайзингового соглаше ния. Цель первоначального взноса — получение компенсации, расходов, свя занных с началом ведения бизнеса франчайзи, что включает следующее:
111
От мороженого к Интерне-у
стоимость гудвилла, стоимость территории франчайзи, расходы, связанные с определением и подготовкой франчайзи к ведению бизнеса, помощь в определении места расположения, стоимость рекламы и первоначального оборудования, предоставленных франчайзером1.
В соответствии с данными обзора, проведенного Международной фран-чайзинговой ассоциацией, среднее значение первоначальной франшизной платы составляет примерно 32 000 долларов США2. Однако размер платы значительно отличается в различных отраслях, начиная от 19 000 для тури стических агентств и заканчивая 111 000 для франшизных предприятий, деятельность которых связана со спортом. В таблице 8.1 показаны средние значения франшизной платы в отдельных отраслях.
Таблица 8.1. Средние значения франшизной платы в отдельных отраслях
Отрасль Среднее значение франшизной
платы (долл. США)
|
Жилье |
35 200 |
|
Рестораны |
31 900 |
|
Услуги печати и копирования |
27 900 |
|
Обеспечение безопасности и системы |
|
|
безопасности |
27 100 |
|
Средства по уходу за волосами |
25 200 |
|
Наем и подбор персонала |
22 700 |
|
Ремонт автомобилей |
22 600 |
|
Бизнес-услуги |
22 194 |
|
Быстрое питание |
20 800 |
|
Прачечная и химчистка |
19 000 |
|
Недвижимость |
14 700 |
|
Туристические фирмы |
14 000 |
Источник: использованы данные Р. Бонда Bond's Franchise Guide (Oakland, CС Sourcebook Publication, 2004.)
На размер франшизной платы, которую вы можете взимать как франчай зер, оказывает влияние и ряд других факторов. К ним относятся: ценность бренда франшизной системы, производственный процесс, профиль фран чайзи, размер прибыли франчайзингового предприятия, нормы отрасли. Вы можете взимать более высокую плату, если ваша система является крупной и действует на протяжении длительного времени, поскольку франшизная плата включает стоимость гудвилла, которая зависит от опыта работы и количества предприятий3. При создании новой франшизной системы фран шизная плата будет относительно низкой по сравнению с такими миров,,,-ми гигантами как McDonald's и Subway поскольку позиции нового бренда еще не столь сильны.
Другой фактор, оказывающий влияние на размер франшизного взноса, — стоимость географической территории, предоставляемой франчайзи. Если франчайзи выделяется большая территория деятельности, размер платы будет
112
Глава 8 • Ценообразование
значительнее. Как-никак они получают право предлагать товар и услуги большему количеству клиентов. И, конечно же, плата будет более высокой, если предоставляемая территория является эксклюзивной. Франчайзи го товы платить более высокую цену за ваше обязательство не предоставлять франшизу другим предприятиям на той же географической территории.
Стоимость, объем и вид услуг, предоставляемых франчайзи, также влия ют на размер франшизной платы. Как уже говорилось в предыдущей главе, большинство услуг предоставляется франчайзером еще до начала деятель ности франшизного предприятия. Например, франчайзер подбирает под ходящих франчайзи, помогает определить месторасположение, открывает предприятие и оказывает содействие в подготовке к ведению деятельности и в самой работе франшизного предприятия. Следовательно, чем больше расходов вы понесете при отборе франчайзи и чем большую поддержку окажете при подготовке и организации его деятельности до открытия пред приятия, тем выше может быть первоначальная франшизная плата. Если предлагаемая вами деятельность носит более сложный характер и требует более интенсивной подготовки, чем деятельность других франчайзеров, и если вы предлагаете возможность выбрать место ведения бизнеса и поддер жку на начальном этапе работы, равно как и другие услуги, вы также може те взимать более высокую франшизную плату.
Размер франшизной платы также зависит и от срока франшизного со глашения. Как правило, чем продолжительнее срок, тем большую плату вы можете устанавливать, причем в этом случае франчайзи может погашать сумму на протяжении длительного периода времени. Например, если вы намерены заключить с франчайзи —спортивным клубом — контракт сро ком на двадцать лет, плата может быть гораздо выше, чем если бы вы за ключали с ним контракт на два года.
Со временем вам следует увеличивать размер франшизной платы в соот ветствии с ростом ваших расходов. При увеличении стоимости ваших услуг, предоставляемых франчайзи, что может быть вызвано инфляцией или дру гими факторами, при определении размера взноса вам следует учитывать возросший уровень ваших затрат. Кроме того, вероятнее, что вы будете наращивать, а не сокращать объем предоставляемых услуг, что также по зволит вам со временем увеличить размер взимаемой платы. Более того, ценность вашего бренда возрастет, что также отразится на размере фран шизной платы4. Следовательно, вы сможете увеличивать плату по мере раз вития и формирования вашей франшизной системы. Однако иллюзий пи тать не стоит. Даже если ваша система работает очень успешно, увеличение франшизной платы будет, скорее всего, лишь незначительно превышать темпы роста инфляции. Повышение платы для новых франчайзи при одно временном сохранении уровня платы для уже существующих — задача до вольно сложная, и размер платы изменяется медленно и постепенно.
В среднем первоначальная франшизная плата составляет 8% стоимостг. платежей, которые подлежат выплате франчайзи на протяжении всего сро ка действия франшизного соглашения5. Несмотря на существующие разли чия, размер первоначального взноса редко достигает общей суммы выплат.
113
От мороженого к Интернету
Почему? Потому что если франчайзи заплатит вам полную стоимость фран шизы в качестве первоначального взноса, у вас не будет стимула поддержи вать систему в дальнейшем. Франчайзи владеют ситуацией и основами фран чайзинга и не будут участвовать в системе, которая получает практически всю компенсацию в виде первоначального взноса, опасаясь, что не получат дальнейшей поддержки франчайзера.
Более того, в случае предварительного получения всего объема компен сации, у франчайзера возникает стимул как можно быстрей прекратить франчайзинговые отношения с франчайзи и получить доход от перепрода жи предприятий. Я не утверждаю, что именно вы способны поступить по добным образом, поскольку может помешать ваше чувство порядочности. Но сама ситуация может отпугнуть много претендентов, большинство кото рых не знает вас и не знакомо с вашими принципами и будет опасаться возникновения потенциальных проблем.
Третьим доводом в пользу того, что размер первоначального взноса бу дет незначительным по сравнению с объемом общих выплат на протяжении всего срока действия франчайзингового соглашения, служит тот факт, что ваши франчайзи навряд ли смогут оплатить такую сумму единоразово • качестве первоначального взноса. Большинство приобретающих франшизу обладают ограниченным капиталом. В основном, для того чтобы покрыть расходы, связанные с началом деятельности и приобретением франшизы, им приходится потратить личные сбережения, занимать деньги у друзей или семьи или брать кредит. В результате вероятность предварительной оплаты полной стоимости франшизы, особенно в отраслях с высоким урон-нем затрат, таких как ресторанный бизнес и предоставление жилья, очень мала. Следовательно, вы (и подобные вам франчайзеры) сможете получит» в качестве первоначального взноса лишь небольшую часть стоимости фрак-шизы.
Не пытайтесь заполучить большую часть стоимости франшизы в виде авансовой франшизной платы, поскольку у вас возникнут проблемы с привлечением франчайзи.
Не устанавливайте оплату слишком низкую для вашей отрасли, репу тации бренда и уровня оказываемой поддержки.
Размер рohjtth
Второй основной компонент ценообразования в рамках франшизной сис темы -текущие роялти, выплачиваемые франчайзи франчайзеру. Для фран чайзера роялти являются основным источником компенсации и зачастую составляют до 90% объема платежей, получаемых в течение всего срока действия франшизного соглашения. Кроме того, что роялти обеспечивают получение прибыли, они также служат фактором (и капиталом), стимули-
114
Глава 8 • Ценообразование
рующим франчайзера поддерживать франшизную систему в дальнейшем. Роялти используются в целях развития системы, для оплаты текущего обу чения, оказания содействия франчайзи при налаживании деятельности пред приятия и осуществления мониторинга эффективности его работы, про движения бренда и разработки новой продукции и услуг.
Не следует недооценивать значения текущих роялти как источника фи нансирования дальнейшего развития вашего бизнеса. Рост расходов, кото рые вы можете понести в связи с разработкой новых продуктов или услуг для франчайзи, может вас поразить. Например, McDonald's в 1960-х годах на усовершенствование метода приготовления картофеля фри и выбор исполь зуемого картофеля потратил около 3 миллионов долларов6! Это означает, что на развитие единственного продукта было затрачено десятки миллионов «се годняшних» долларов. Идея заключается в том, что роялти не следует рас сматривать как источник получения чистой прибыли, поскольку часть полу чаемых средств можно реинвестировать в развитие вашего бизнеса. Для того чтобы располагать деньгами, которые вы можете инвестировать в развитие системы, и получать разумную прибыль, вам, возможно, следует взимать бо лее высокие роялти, чем это предполагалось первоначально.
При организации франшизной системы вам также необходимо принять решение о том, как вы будете взимать роялти. Существует ряд опций, но большинство франчайзеров устанавливают размер роялти в зависимости от размера валовой выручки от продаж франчайзи. Только 5% франчайзеров устанавливают фиксированные роялти, в то время как 82% предпочитают определять размер роялти в процентном соотношении, причем 93% при этом ориентируются на процент от валовой выручки от продаж, а не от прибыли7.
Почему предпочтение отдается определению размера роялти как про центного соотношения от валовой выручки от продаж, а не от прибыли? Одна из причин заключается в том, что вам гораздо легче оказывать влия ние на уровень продаж франчайзи, чем на его прибыль. Следовательно, общий объем продаж является для вас, и для подобных вам франчайзеров, лучшим стимулом, чем валовая прибыль. Если вы определяете размер роял ти таким образом, то будете заинтересованы в том, чтобы способствовать повышению уровня эффективности вашего франчайзи в области продаж продуктов и услуг вашей системы.
Возможно, еще более весомым аргументом в пользу определения разме ра роялти в зависимости от валовой выручки от продаж является тот факт, что осуществлять мониторинг продаж гораздо проще мониторинга прибы ли. Прибылью куда легче манипулировать, поскольку франчайзи может снизить уровень прибыли за счет повышения уровня затрат. При начисле нии роялти по объему продаж, франчайзер может игнорировать все ухищ рения франчайзи, направленные на снижение прибыли. Франчайзеру необ ходимо следить лишь за одним аспектом деятельности франчайзи, и хотя мониторинг продаж не является легкой задачей, этот вариант гораздо про ще, чем определение роялти в зависимости от объема прибыли. Таким об разом, вы можете снизить уровень риска, определяя роялти в зависимости от объема продаж, а не от объема прибыли8.
115
От мороженого к Интернету
Помимо того, что вам необходимо определиться с принципом взимания роялти, следует также принять решение о размере выплачиваемых франчаи-зи роялти. Наиболее распространенный процентный роялти, назначаемый примерно третью франчайзеров, составляет от 4 до 5% от уровня продаж. Например, Big Apple Bagels*, чикагская компания-франчайзер, занимающая ся изготовлением и продажей рогаликов, взимает со своих франчайзи роялти в размере 5% от объема продаж9. Но в общем размер роялти, взимаемых франчайзерами, варьируется от 1 до 50% от валовой выручки от продаж.
Итак, какой размер роялти можете установить вы? В основном ответ зависит от положения дел в вашей отрасли. Размер прибыли, характерный для вашей отрасли, вид продукции, которую вы продаете, возможнос ш франчайзи в сфере вашего бизнеса, потребность в поддержке, стоимость мониторинга — все эти факторы влияют на определение размера роялти. Например, если для вашего бизнеса характерен более скромный размер прибыли, вам придется установить размер роялти на более низком уровне, чем если бы вы работали в сфере со значительно большей величиной при были. Вы не можете устанавливать размер роялти на слишком высоком уровне, поскольку он влияет на прибыль вашего франчайзи. Если ваш фран чайзи будет зарабатывать слишком мало, он лишится всех стимулов к про должению деятельности. Одно из практических правил франчайзинга со стоит в следующем: удостоверьтесь, что размер роялти не превышает одной трети прибыли франчайзи до его уплаты. В таблице 8.2 представлены сред ние значения роялти по отдельным отраслям.
Таблица 8.2. Средние значения роялти в отдельных отраслях
Отрасль Среднее значение роялти, %
Бизнес-услуги 10,6
Наем и подбор персонала 6,5
Услуги печати и копирования 5,9
Средства по уходу за волосами 5,2
Ремонт автомобилей 5,0
Системы обеспечения безопасности 4,9
Недвижимость 4,8
Быстрое питание 4,7
Ресторанный бизнес 4,5
Прачечная и химчистка 4,5
Жилье 4,2
Туристические фирмы М
Источник: использованы данные Р. Бонда Bond's Franchise Guide (Oakland, ,Л: Sourcebook Publication, 2004).
Но уровень прибыльности вашего бизнеса не единственный фактор, оказы вающий влияние на размер роялти. Компании, осуществляющие деятель ность в одной отрасли и производящие ту же продукцию, зачастую устанав ливают различные уровни роялти. Так, компания Dunkin' Donuts® взимает
116
Глава 8 • Ценообразование
роялти в размере 5,9% от валовой выручки от продаж, в то время как ее конкурент Robin's Donuts - только 4%'°.
Размер роялти должен отражать соответствующий объем вашего вклада
и вклада вашего франчайзи в развитие системы. Если вклад франчайзи слиш
ком высок, например, в том случае, когда он обладает ценными знаниями и
опытом работы на местном рынке, которые вы используете в целях разви-
тия системы, размер взимаемых роялти должен быть соответственно ниже
И наоборот если вы вносите значительный вклад как франчайзер напри
мер разработав фирменную продукцию или процесс который предостав
ляете вашему франчайзи взимаемые роялти да^^6ыГ^«т«5?тенно
выше. , соответственно,
Подобным образом уровень текущей поддержки — например, специаль ное обучение или централизованные закупки — также оказывает влияние на размер роялти. Если вы оказываете франчайзи больше услуг, в праве рассчитывать на более высокие роялти. Размер роялти, выплачиваемых ва шими франчайзи, должен быть меньше, чем роялти, которые получает ваш конкурент, если последний, в отличие от вас, предлагает своим франчайзи такие услуги, как управление товарно-материальными запасами централи зованную обработку данных и другие функции поддержки. ,
Размер роялти также должен отражать стоимость бренда вашей системы. Один из доводов связан с тем, что известный бренд привлекает клиентов, позволяя вашим франчайзи продавать больше при меньшем уровне затрат и тем самым увеличивая уровень получаемой ими прибыли. Другая причина заключается в том, что, будучи франчайзером, предлагающим известный бренд, вы в большей степени заинтересованы в осуществлении жесткого мониторинга выполнения условий соглашения вашими франчайзи. Посколь ку вероятность нарушения условий соглашения с целью сокращения затрат со стороны франчайзи возрастает по мере развития бренда франчайзи го товы платить больше за предоставление защиты от подобньГдействий со стогюны долгих Аоанчайзинговых поедприятий по меое укрепления бренда что позволяет BaJ!, как франчайзер^взимать бс^еГвьшГкие роялти
Чем больше лет вы проработали на рынке перед основанием франшиз ной системы, тем выше могут быть ваши роялти11. Предыдущий опыт рабо ты не только положительно влияет на стоимость бренда, но и способствует усовершенствованию вашей операционной системы. Используя приобре тенные знания и опыт для создания более совершенной операционной си стемы, вы тем самым предлагаете вашим франчайзи более стабильный биз нес, и они должны быть готовы за это платить.
Хотя роялти представляют собой большую часть компенсации, которую вы получите от ваших франчайзи, вы можете зарабатывать деньги и други ми способами. Перед определением размера роялти, вам стоит подумать о дополнительных источниках повышения прибыли. Некоторые франчайзе ры сдают своим франчайзи землю в аренду, получая таким образом при-быль. В случае McDonald's, например, аренда недвижимости является бо лее значительным источником прибыли чем сами роялти выплачиваемые франчайзи за право использования бренда и операционной системы12
117
От мороженого к Интернету
Другие франчайзеры продают или сдают в аренду специальное оборудо вание, нужное для производства продукции или оказания услуг, предостаь-ляемых конечному пользователю, или предлагают франчайзи на выгодных условиях приобрести продукцию, необходимую для начала деятельности. Например, East Coast Original Frozzn Custard выдвигает требование приобре тения у компании смесей для приготовления йогуртов и сладких кремов и оборудования необходимого для приготовления замороженных десертон получая таким образом прибыль от соответствующих поставок Фактически
IZ^^^^^Tm^^ роялти равен 1%
Поскольку размер роялти ниже, если франчайзер зарабатывает на фран чайзи подобным образом, то величина роялти в сфере предоставления услуг выше, чем в сфере производства продукции. При продаже продукции фран чайзер может получать часть прибыли за счет продажи товаров франчайзи, что невозможно в случае предоставления услуг13.
Последним фактором, оказывающим воздействие на размер роялти, ко торые вы можете взимать с ваших франчайзи, — уровень их продаж. Размер роялти может быть выше при более высоких продажах. Почему? Большин ство франчайзи стремятся достичь абсолютного уровня компенсации При более высоком уровне продаж, они могут выплачивать более высокие ром-ти, при этом достигая поставленной цели Если вы работаете в регионах или отраслях, для которых характерны большие объемы продаж, ваши ро ялти могут быть выше, чем у ваших конкурентов.
Другой аспект, который необходимо учитывать, - периодичность вып латы роялти. Примерно 54% франчайзеров требуют ежемесячной выплат>i роялти, 18% предпочитают получать еженедельно14. Преимуществом ежене дельной выплаты роялти является, конечно же, обеспечение денежного потока. Вполне возможно генерировать положительный денежный поток для вашего предприятия, взимая роялти еженедельно и оплачивая боль шинство счетов с периодичностью в 30 или 90 дней С другой стороны еженедельная выплата роялти может вызвать проблемы с денежным пото ком у ваших франчайзи что не будет положительного сказываться на их деятельности При определении периодичности выплаты роялти необходи мо соблюдать равновесие и учитывать интересы обеих сторон
118
Глава 8 • Ценообразование
Взаимосвязь франшизной платы и размера роялти
И франшизная плата, и размер роялти в новой или небольшой франшизной сети будут скромнее, чем в развитой и установившейся, поскольку цена франшизы отражает лежащую в ее основе ценность участия в ней для фран-чайзи. В силу того, что быть частью компании McDonald's более престиж но, чем членом системы Scott's Hamburger Hut, McDonald's может взимать со своих (Ьпанчайзи более значительную плату за право пользования име-нем бренда и доступ к активам своей системы Таким образом как уже говорилось со временем франчайзер увеличивает и размер франшизной
платы и размер роялти что отражает увеличение стоимости франшизной
системы. Увеличение стоимости франшизной
Однако изменение франшизной платы и роялти происходит по-разному. Новые франчайзеры, как правило, дисконтируют первоначальную франшиз ную плату и устанавливают размер роялти на уровне ниже среднего в отрас ли. Поскольку текущие роялти, в отличие от первоначального взноса, опре деляются стоимостью бизнеса, новые франчайзеры без сложившейся репута ции могут привлечь франчайзи устанавливая фиксированный размер перво начальной франшизной платы за право участия в бизнесе и взимая роялти в процентном соотношении от продаж конечному пользователю.
Подобная политика снижает риски франчайзера, связанные с неверным выбором, минимизируя его затраты в том случае, если бизнес окажется низ-коприбыльньш. При очень низких роялти и очень высоком пороге первона чального взноса, сумма, выплачиваемая франчайзи за участие во франшиз-ной сети определялась бы в основном стоимостью бизнеса Однако при бо лее высоких роялти и более низкой первоначальной плате оплата франчайзе ру тесно связана со стоимостью бизнеса с точки зрения продаж товаров и услуг конечному пользователю Для франчайзи менее рискованно выбрать франчайзера предлагающего более низкую первоначальную плату и относи тельно высокие роялти Поэтому новым франчайзерам предпочитающим такую политику будет легче привлечь франчайзи необходимых для развития их системы, и легче выжить, чем другим новым участникам рынка.
Со временем франчайзеры, которым удалось выжить, развиваются. По мере развития франшизной сети франчайзеры как правило увеличивают первоначальный взнос быстрее, чем размер роялти, изменяя соотношение этих выплат.
119
От мороженого к Интернету
Какими должны быть размеры роялти?
Выводы
Для того чтобы добиться успеха, политика ценообразования вашей фран шизной системы должна быть правильной. Если вы установите слишком высокие цены, вам будет трудно привлечь франчайзи. Если цены будут слип-ком низкими, вы потеряете прибыль и, вероятно, не сможете платить за дальнейшее развитие вашей системы В этой главе обсуждаются две основ ные составляющие политики ценообразования: первоначальный взнос и те-кущие роялти.
Франшизная плата представляет собой единоразовый взнос, выплачива емый франчайзи франчайзеру при заключении франшизного соглашения в качестве компенсации затрат на организацию деятельности франшизного предприятия. В среднем размер первоначальной франшизной платы состав ляет около 8% от общей суммы, выплачиваемой франчайзи на протяжении всего срока действия франшизного соглашения, что приблизительно со ставляет 32 000 долларов США. Франшизная плата будет выше в отраслях с высоким уровнем прибыли, если ваш бренд обладает известностью еети франчайзи предлагается большая территория если вы оказываете много численные услуги направленные на поддержку его бизнеса и если фран-чайзинговые отношения заключаются на длительный срок Со временем большинство франчайзеров увеличивают размер франшизной платы и раз-мер роялти, что лишь и^адта^гшере^т ЦГкфвд^
Роялти — текущие выплаты франчайзи, представляющие собой основ ной источник компенсации, получаемой франчайзером. Предназначение роялти заключается в обеспечении прибыли франчайзера и получении средств на дальнейшее развитие системы. Большинство франчайзеров пред почитают устанавливать размер роялти как процентное соотношение от валовой выручки от продаж Поскольку эта опция обеспечивает более вы сокий уровень мотивации франчайзи чем роялти определяемые как про центное соотношение от прибыли Кроме того предполагает более про стую систему мониторинга и более низкий уровень риска для франчайзера
120
Глава 8 • Ценообразование
Размер роялти будет выше, если вы осуществляете свою деятельность в отрасли с более высоким уровнем прибыли, если у вашего франчайзи более высокие объемы продаж, если ваш вклад в систему представляется более значительным, если вы оказываете существенную поддержку франчайзи. А также если ваш бренд хорошо известен, если вы работаете на рынке уже длительный период времени и если у вас нет других источников получения прибыли, таких как сдача в аренду франчайзи помещений или продажа необходимых для начала деятельности товаров и оборудования.
И франшизная плата, и размер роялти будут ниже в новых франшизных системах, поскольку отражают лежащую в их основе ценность для фран чайзи. Новые франчайзеры, как правило, устанавливают более низкую пла ту и более высокие роялти, что позволяет снизить риски франчайзи при неверном выборе франчайзера.
Теперь вы понимаете основные моменты ценообразования франшизы. Следующая глава посвящена вопросам успешного развития франшизной системы.
121
ил
4J
Стратегам расширения
Успех предприятия зачастую зависит от выбранной вами стратегии расши рения бизнеса. Поскольку, как правило, франчайзинг распространен в от раслях, которые сами по себе предполагают увеличение количества торго вых точек, размер прибыли от франчайзинговой деятельности во многом зависит от того, насколько быстро и эффективно вы расширяете географию своей деятельности. Если вы все сделаете правильно, в результате подобно-
^sszszs^regm в"если нет—эффект
Данная глава содержит конкретные рекомендации по выбору стратегии рас-
Позволяет ли уровень развития вашего бизнеса заниматься франчай зингом?
Можете ли вы поддерживать надлежащий баланс между франшизны ми торговыми точками и точками, находящимися во владении вашей
Какие торговые точки должны быть франшизными, а какие - нахо диться во владении компании?
Как расширить географию вашей деятельности?
Когда и как переходить к расширению на международном уровне?
Когда стоит начать заниматься франчайзингом?
Возможно, прочитав предыдущие главы этой книги, вы пришли к выводу, что франчайзинг — это именно то, что вам нужно. И все же, прежде чем им заняться, вам стоит поработать в выбранной отрасли бизнеса хотя бы не сколько лет. Большинство успешных франчайзеров в свое время поступили именно так. Более того, по результатам проведенных исследований, чем
123
От мороженого к Интернету
позже вы начинаете заниматься франчайзингом, тем больше у данной фраь шизной системы шансов на успех1.
Поработав какое-то время в конкретной отрасли, вы сможете выделить ключевые факторы успеха и затем поделиться этими знаниями с другими. Кроме того, вы сумеете определить, какая именно система необходима ваи на данном этапе развития торговых точек, и тогда не придется использовать франчайзи в качестве подопытных кроликов, чтобы установить это экспе риментальным путем.
Приобретение соответствующего опыта также позволит вам оказывать фра! [ -чайзи поддержку в будущем. Чем дольше компания работает на рынке, тем меньше вероятность потерпеть неудачу. Таким образом, если вы проработали в конкретной отрасли бизнеса определенное время, прежде чем начинать за ниматься франчайзингом, вероятность того, что вы потерпите неудачу, значи тельно понижается. В то же время вероятность того, что вы сможете оказать своим франчайзи необходимую поддержку, в этом случае значительно выше, чем если бы занялись франчайзингом с момента основания вашего бизнеса.
Безусловно, время, которое нужно компании для достижения успеха, как и то, с какого именно момента стоит начать заниматься франчайзин гом, зависит от особенностей конкретной отрасли. В таблице 9.1 представ лена информация о среднем количестве лет, которые франчайзеру надо проработать на рынке с учетом особенностей бизнеса.
Таблица 9.1. Среднее количество лет, которые компании необходимо про работать на рынке, прежде чем заниматься франчайзингом а выбранной отрасли
Отрасль Количество лет на рынке
Ремонт автомобилей 5,9
Пекарское дело 6,9
Строительство 5,1
Бизнес-услуги 4,5
Уход за детьми 3,8
Образование 12,0
Быстрое питание 7,1
Предоставление жилья 11,9
Ремонтные работы 6,8
Услуги по найму персонала 7,0
Операции с недвижимостью 10,8
Ресторанный бизнес 9,3
Розничная торговля продуктами питания 16,2
Розничная торговля 7,0
Сфера обслуживания 4,3
Спорт и отдых 2,9
Туризм 1,8
В среднем 7,6
Источник: По данным IFA Educational Foundation, The Profile of Franchising (Washington, DC: IFA, 1998).
124
Глава 9 • Стратегии расширения
Какое количество торговых точек следует оставлять своей собственности?
в
По статистике, опытные франчайзеры владеют не более чем одной пятой общего количества торговых точек. В среднем около 84% торговых точек в сети принадлежит франчайзи, и 16% - франчайзерам2.
Однако за этими статистическими данными скрываются значительные стратегические изменения, которые претерпевает современная франшизная система, а именно относительно места, которое в ней занимают торговые точки, находящиеся во владении компании. Из рис. 9.1 видно, что изначаль но малое количество торговых точек, которыми владеют франчайзи, через несколько лет резко возрастает, впоследствии оставаясь стабильным и де монстрируя незначительное понижение по мере развития системы. В следующих разделах описывается примерное соотношение количества фран шизных торговых точек и торговых точек остающихся в собственности ком-пании, во франшизных сетях на протяжении всего периода их существова-
Рис. 9.1. Изменение с течением времени количества торговых точек, которыми владеет компания в рамках франшизной системы
125
От мороженого к Интернету
ния. В каждом из разделов анализируется один из трех ключевых периодов жизни франшизной системы, а именно: начальный период развития новой системы, период ее интенсивного развития и период зрелости.
Торговые точки компании в новых франшизных системах
Большинство успешных франчайзеров начинают с торговых точек, которы ми владеют они сами. Такие торговые точки, как правило, открытые дэ того, как ваша компания начинает заниматься франчайзингом, во многом определяют успех франшизной системы в целом. Это объясняется тем, что для франчайзи они являются доказательством того, что вы, как франчай зер, уверены в ценности своей новой системы. Как франчайзеру, вам доста-точно сложно продемонстрировать ценность системы, которую вы пытае тесь продать франчайзи поскольку ее основной актив формат бизнеса нематериален Например сложно определить будут ли ,ваширецепты дая сетибыс^
ногоZZZ п^^ьныГфр^нчаГи сложивГошедел^ггь ценност!^
шего See™ до то™к они его^^^^S^T^^o
у^дить приобрес^ у вас франшизу следовательно,
Более того, вы не можете убедить потенциальных франчайзи в ценностк вашего бизнеса только разговорами о ней. Все франчайзеры (предлагающие как ценные, так и не очень ценные бизнес-форматы) убеждают франчайзи в ценности своего формата. Если потенциальные франчайзи поверят таким заявлениям, это может привести к продаже торговых точек.
Вследствие неэффективности таких «разговоров» о ценности как спосо ба убеждения в выгодности партнерства с вами, вам необходимо предпри нять стратегические меры, чтобы доказать франчайзи, что ваша система на самом деле является ценной. Вы можете этого добиться, продемонстриро гов прибыльность вашего бизнеса на собственном примере. Ваша прибыль как владельца бизнеса напрямую связана с ценностью данного формат;!. Только те франчайзеры, чей бизнес характеризуется ценным форматом готовы вкладывать в него средства а подобные инвестиции могут послу жить убедительным аргументом в пользу того что франчайзи также стоит купить право участия в этой системе.
В результате советники потенциальных франчайзи рекомендуют своим клиентам не доверять заверениям франчайзеров в ценности формата конк ретного бизнеса, а «внимательно изучить ситуацию, прежде чем принимать решение об инвестициях», и инвестировать только в те предприятия, кото рые наглядно демонстрируют ценность системы. В частности, советники ре комендуют франчайзи покупать участие только в тех системах, в которых управление определенным количеством торговых точек осуществляется са-мими франчайзерами. Например, Роб Бонд, автор книги Sourcebook of Franchise OppoZnities популярного руководства аТфранчайзингу ,читает ,то «соот ношение торговых точек нТодяшихся во владении компанией точек при-
126
Глава 9 • Стратегии расширения
надлежащих франчайзи, указывает в известной мере на готовность франчай зера "подтверждать свои слова действиями"»3.
Аналогично, в книге, посвященной франчайзингу, консультант по вопро сам франчайзинга Бев Клайн пишет: «Первый вопрос [который заинтересо ванные франчайзи должны задать о любой новой системе] состоит в том, участвуют ли руководители компании, предоставляющей франшизу, в работе франшизной системы. Франчайзер должен владеть хотя бы одним или двумя магазинами, что является гарантией его заинтересованности в успешной ра боте системы. Если вы слышите от франчайзера, что его работа состоит ис ключительно в предоставлении франшизы, мой вам совет: бегите в противо положном направлении»4.
Чем большим количеством торговых точек вы владеете как начинающий франчайзер, тем больше ваш успех зависит от ценности выбранного биз нес-формата. Следовательно, чем больше торговых точек находится во вла дении вашей компании, тем нагляднее для франчайзи ваша готовность ин вестировать в ценность системы в целом.
Период раннего роста
На начальном этапе самые успешные франчайзеры стараются сохранять число точек, которыми владеет компания, неизменным, предоставляя фран шизу практически в эксклюзивном порядке. Таким образом они сокраща ют количество торговых точек, которыми владеет компания, в период ран него роста.
Успешные франчайзеры отдают предпочтение именно этой стратегии по ряду причин. Во-первых, большинство из них стремится продать франшизу на новые торговые точки, которые они открывают в рамках данной систе мы, ввиду целого ряда преимуществ франчайзинга, о которых шла речь в главе 2 «Преимущества франчайзинга». Кроме того, франчайзи привлекает возможность приобретения лучших точек, а это осуществимо только в слу чае приобретения франшизы.
На ранних этапах роста необходимость владеть множеством торговых точек в качестве гарантии ценности франшизной системы невелика, по скольку репутация успешного франчайзера строится на ценности самой си стемы Потенциальные франчайзи могут оценить работу торговых точек, находящихся во владении компании и первых точек работающих по фран шизе В комбинации с возможностью изучить продукт или услугу такая оценка позволяет определить целесообразность приобретения права учас тия в системе При этом франчайзеру не нужно увеличивать количество торговых точек.
В период начального роста успешные франчайзеры не продают ранее открытые торговые точки, принадлежащие компании. Даже когда уже нет необходимости подчеркивать прибыльность владения торговой точкой, они все еще считают целесообразным управление некоторыми из них напря-мую. Такие торговые точки служат в качестве отделов по исследованию и развитию. В них франчайзеры могут усовершенствовать продукты и услуги,
127
От мороженого к Интернету
предлагаемые покупателю, определить наиболее эффективные способы уп равления торговой точкой, разработать политику мониторинга деятельнос ти и повышения мотивации франчайзи. Эти точки служат также местом обучения потенциальных франчайзи и обслуживающего персонала для дан ной бизнес-системы.
Выкуп торговых точек в развитых системах
По мере развития франшизной системы франчайзеры стремятся увеличи вать количество торговых точек, находящихся во владении компании, пу тем их выкупа5. Это, отчасти, объясняется тем, что операционная прибыль таких точек выше, чем у франшизных, вследствие чего наиболее прибыль ные их них выкупаются франчайзерами Например, McDonald's и Тасо Ве!Р проводят агрессивную политику выкупа наиболее прибыльных точек когда система достигает определенного уровня развития Зачастую стремлен е Окупать торговые LkTb целГпоГчения большей прибыли объясняется еще и тем что при помощи централизованного управления системой фран-
чайзер^а^^
рационных^расходов ^ оmeM ^ понизить уровень опе
Кроме того, по мере укрепления франчайзерами своих позиций на рын ке, проблема финансирования постепенно становится не такой острой, вслед ствие чего компания может позволить себе владение большим количеством торговых точек. На этом этапе многие франчайзеры выпускают акции ком пании на рынок или получают значительные вливания капитала, что сни жает потребность во франчайзинге как в источнике привлечения капитала В результате франчайзеры вкладывают дополнительные средства в выкуп прибыльных торговых точек.
Как только владение торговыми точками делается менее проблематич ным, франчайзеры стремятся их выкупать также и с целью снижения рис<а возникновения конфликтов с франчайзи. Расширение франшизной систе мы приводит к перенасыщению рынка, в итоге становится все труднее про-давать дополнительные франшизы. Из-за насыщения рынка они теряют привлекательность для (Ьоанчайзи которые полагают что покупка (Ьпач-шизы в сформированной системе принесет меньшую прибыль чем на рыч-ках не слишком густо заселенных торговыми точками Когда рост системы замедляется у франчайзеров также меньше стимулов сохранять в действии свои соглашения о предоставлена рекламной по™киидругих в^омо гательных услуг франчайзи^вокГность этих факторов ведетТпротиво-
ратГл^с™ ^^^^^^t^^^^^^l, шш-
Конверсионный франчайзинг
Описанные модели истинны для большинства типов франчайзинга, но есть одно исключение: конверсионные франшизы. Конверсионный франчай зинг — это процесс, при котором под «зонтик» франчайзера становятся уже
128
Глава 9 • Стратегии расширения
существующие независимые предприятия. Показательный пример конвер сионного франчайзера -агентство по недвижимости Century 2F> Real Estate из Парсиппани, штат Нью-Джерси6. Из-за того что конверсионные фран чайзеры объединяют большое количество независимых предприятий под одним франшизным «зонтиком», вместо того чтобы продавать франшизы людям, желающим начать собственный бизнес, многие аргументы относи тельно ценности торговых точек, находящихся во владении компаний, не-применимы к конверсионным франшизам.
Конверсионный франчайзинг имеет свои сильные и слабые стороны. Положительные стороны заключаются в следующем. Повышается вероят ность того, что франчайзи обладают соответствующими деловыми навыка ми. Конверсионные франчайзи, как правило, знают, как управлять торго-выми точками в своих отраслях индустрии потому что до перехода во фран шизную сеть они занимались этим в течение многих лет. Кроме того кон-версионный франчайзинг обеспечивает торговой точке преимущество от многолетнего функционирования улучшающее эффективность ее деятель ности Так как для многих розничных торговцев характерна «кривая обуче-н^ (процесс постепенного приобретения опыта) на уровне торговых то чек B^^^^m^^^^^^^Hm^fiS™ уже
nZ' SSS прЗиятий bГ^Гн" ™otkS срок чтГпозволяТт
С другой стороны, конверсионный франчайзинг требует, чтобы фран чайзер имел в своем распоряжении независимого делового человека, при выкшего работать самостоятельно в рамках операционной системы7. Как будет обсуждаться далее в главе 11 «Поиск, отбор и управление франчайзи», многие франчайзеры не любят предоставлять франшизы опытным пред принимателям Их стремление к независимости вступает в противоречие с необходимостью стандартизации системы франчайзинга и часто приводит к неудовлетворительным показателям деятельности
" "■ - - ., ;:. ■ ;..-'■■
Какие торговые точки подлежат франчайзингу
Чтобы добиться успеха в сфере франчайзинга, вам следует предоставлять франшизы на географически удаленные торговые точки и владеть теми, которые находятся поблизости от головной конторы вашей компании. Осу-
129
От мороженого к Интернету
ществлять мониторинг точек, удаленных от штаб-квартиры компании, — дорогое удовольствие, поскольку приходится командировать аудиторов к местонахождению франчайзи. Следовательно, использование такого меха низма, как франчайзинг, который требует менее жесткого мониторинга, более эффективно в удаленных регионах.
Вам также следует предоставлять франшизы на торговые точки, создавае мые в сельской местности, а владеть теми, которые находятся в густонасе ленных городских или пригородных районах. В районах со значительной плотностью населения вы можете разместить больше торговых точек на квад ратную милю что обеспечивает эффект масштаба при осуществлении мони торинга деятельности ваших районных менеджеров Таким образом сокра щаются расходы на мониторинг и осуиюет^непо^п^ый^ шГТорговых точек гораздо мшешГ^г^^т^1^н^Ттш1 №^1(Ленашюв ваших торговые™ с точГ зрение" е-т»№ншЗкш!т шиГнь«™енедже?оГ когда в от-
ностьпо оо™зац"
Тш1 ^"иГения ^S^^^^^^^^a^!
Вам также необходимо владеть собственными торговыми точками в тех местах, где не так часто встречаются постоянные клиенты, например, в регионах, привлекательных для туристов. Фри-райдинг - нарушение уело вий соглашения с целью сокращения уровня операционных затрат (этот термин упоминался в главе 3 «Недостатки франчайзинга») — представляет серьезную проблему для франчайзинговой деятельности. Однако менедже ры торговых точек, находящихся во владении компании, не имеют никаких стимулов к нарушениям. То есть вам желательно владеть торговыми точка ми в тех местах где существует высокий риск Фои-райдинга который мо жет значительно ухудшить показатели работы торговой точки' Так как вли яние репутации является альтернативой владению с целью контроля фри-райдинга франчайзеры часто предпочитают•владетькомпаниейв тех случа ях когда,влияние репутации огр^ичешРеп^Гция н^^ оказышГт зна^ -тельного воздействия втех регионах где постоянныеклиен^Г- р"дк е явление, поэтому там франчайзинг м^е? эффективен
Например, компания Baskin-Robbin^ пожелает иметь в собственности ма газины по продаже мороженого на морских курортах, поскольку велика веро ятность того, что франчайзи в этих регионах будут снижать репутацию компа нии, продавая меньшие порции мороженого по той же цене и прикарманивая разницу. В регионах, где туристический бизнес не очень развит постоянные клиенты становятся своего рода механизмом регулирована размера порций мороженого Дело в том, что покупатель не вернется в торговую точку фран чайзи, если заметит махинации продавца с количеством мороженого встакан-чике Однако в местах большого наплыва туристов где покупатели все воемя меняются механизм репутации не срабаш™ дая ттоммошыкТю-пускаемых фГнчайзи Чтобы ^^ зерьГвын^кдены б^ть торго^ые^чки г^од^^в^™нт^Г'
130
Глава 9 • Стратегии расширения
Вам следует владеть торговыми точками, показатели работы которых зна чительно отличаются от показателей других точек в рамках системы, или же если в их работе нет согласованности и постоянства. При данных обстоятель ствах франчайзи чаще занимают оппортунистическую позицию, так как у вас нет возможности оценить их деятельность, сравнивая показатели с нормами, действующими в системе. Следовательно, важен прямой мониторинг этих тор говых точек, чтобы можно было контролировать все происходящее в них8.
Вероятно, сеть ресторанов быстрого питания, такая как Arby's* захочет владеть первыми из ресторанов, основанных ею в новых местах, например, в аэропортах или в университетских городках. Эти торговые точки, по-ви-димому, будут сильно отличаться по условиям работы, ценам, объемам про даж и другим показателям, на которые полагаются франчайзеры в опреде лении эффективности работы франчайзи. Пока Arby's не сформирует дос таточно большое количество торговых точек в аэропортах и на территории университетов, чтобы можно было сравнить показатели деятельности этих точек друг с другом, нельзя избежать трудностей при выяснении того, свя зана ли неудовлетворительная работа франчайзи с его оппортунистически ми настроениями. В результате— лучше владеть этими точками и не допус кать возникновения подобных проблем.
Стратегия географического расширения
Вам, как франчайзеру, необходимо определить, какую стратегию географи ческого расширения лучше выбрать. Как уже упоминалось ранее, франчай зинг чаще всего встречается в тех предприятиях, где рост доходов связан с созданием дополнительных торговых точек, а не с расширением существу ющего бизнеса в уже имеющихся точках. Это значит, что выбираемый вами подход к созданию дополнительных сегментов бизнеса в новых географи ческих регионах оказывает существенное влияние на эффективность дея тельности вашей компании.
Хотя многие франчайзеры руководствуются стандартным подходом, пре доставляя франшизы в любых местах, где их хотят купить, самые успешные из них, как правило, стремятся расширять деятельность в территориально ограниченном масштабе, концентрируя новые торговые точки лишь в од-ном-двух штатах, пока не будет достигнут достаточно большой масштаб для расширения деятельности на другие регионы. Например, Arabica Coffee House, успешная франшизная сеть кофейных домов, включающая 47 точек, рабо тает только в штате Огайо9.
131
От мороженого к Интернету
Географическая концентрация торговых точек — подходящая для вас стра тегия при формировании системы франчайзинга, так как она упрощает кон троль качества. Расширение деятельности под давлением обстоятельств зат рудняет процесс регулирования качества, поскольку это связано с затрата ми на командировки консультантов франчайзинговой компании для прове дения аудита франчайзи. При этом вы недостаточно эффективно использу ете средства, выделенные на мониторинг ваших франчайзи. Например.. (Ьоаншиза на новый копигювально-множительный центр по которой со-здается пять торговых точек в Нью-Йорке Сан-Франциско Лос-Анджеле се Чикаго и Майами будет более дорогостоящей из-за необходимости по сылать консультантов в эти фирмы для проведения мониторинга в сравне нии с другой франшизой на копировально-множительные работы по кото рой открываются шга^торговых точек в каждом из пяти районов Нью-Йог-ка П^ульт^ге пои определенноефик^ошнной сумме средств выде-
ко^и Дть^га ^нча^и! чем второй вероя™°' о^тхуже
К тому же стандартный подход стимулирует франчайзи к ведению «со мнительной» деятельности, которую консультанты франчайзинговых ком паний, находясь вдали от своих франчайзи, не в состоянии проконтролиро вать. Больше того, недостаточная территориальная сосредоточенность при расширении франшизной системы затрудняет достижение экономии масш таба в ключевых видах деятельности, способствующих ускорению рост!, например, в рекламе. Поскольку рынки рекламной деятельности большей частью имеют локальный характер, вы можете более эффективно, с точки зрения затрат заниматься радиорекламой и газетно-журнальной рекламой если имеете несколько торговых точек на рынках средств массовой инфор мации Например сконцентрировав своих франчайзи в определенных гео графических регионах компания Tastee /rJ смогла создать локальные рек-Гмные объединения позволяющие ей более эффективно вести рекламную деятельность в сравнении с франшизными системами своих конкуренте, р^^^нных тего^ишио в боГшей степени»
1. Не нужно руководствоваться стандартным подходом в начале фран чайзинговой деятельности; концентрируйте свои торговые точки на нескольких медиа-рынках.
Расширение на международном уровне
Если вы добились успеха во франчайзинге, то вам в конечном итоге при дется решать вопрос о расширении деятельности за пределами вашей стра ны, хотя бы по той причине, что франчайзинг стал международным явле нием. Около 400 франчайзеров из Соединенных Штатов осуществляют ру ководство более чем тридцатью тысячами торговых точек за пределами США.
132
Глава 9 • Стратегии расширения
Конечно, прошло то время, когда франчайзинг был исключительно пред метом американского экспорта. Теперь, когда франчайзеры расширяют свою деятельность за границу, они должны конкурировать не только с местными предприятиями в своей индустрии, но и с местными франчайзерами На-пример, сеть франшизных предприятий Ота в Колумбии за пять лет рас ширилась с нескольких торговых точек до более чем 50 кафетериев" Сле довательно шю™^фр^з^|ХЕдо^е^^^ выйти на колумбийскийТынок, б£дут"Zсерного конку^ Гв^у^нем рынкс
Кроме того, франчайзинг становится бизнесом всемирного масштаба. Вновь возвращаясь к Соединенным Штатам, следует отметить, что фран чайзеры кофейных домов в настоящее время должны принимать в расчет конкурентов из Колумбии. Национальная федерация производителей кофе Колумбии в настоящее время расширяет свою деятельность на Соединен ные Штаты, размещая здесь две франшизные точки в дополнение к уже имеющейся базе из 11 колумбийских кофеен" В результате франчайзеры американских кофейных домов таких какGloria Jean'sи Seattle Best Coffee сталкиваются с фшнчайзинговым вторжением из-за границы а также вы нуждены конкурировать с американскими компаниями применяющими франчайзинг и компаниями предпочитающими не использовать данную стратегию, например, Starbucks
Вы, как франчайзер, должны решить два важнейших вопроса, касаю щихся деятельности за пределами своей страны. Когда необходимо расши рять деятельность на международном уровне? И какие изменения после такого расширения следует внести в операции франчайзинга? В следующих разделах мы предлагаем варианты ответов на эти вопросы.
Когда выходить на международный уровень
Чтобы успешно вести международную деятельность, ваша система фран чайзинга должна достичь достаточного уровня зрелости. Когда вы только приступаете к франчайзингу, международные операции могут оказаться очень сложными для управления или вообще неосуществимыми. Вначале вам не обходимо разработать и закрепить модель бизнеса, поэтому наличие фран-чайзи поблизости от головной конторы вашей компании - важный фактор. Они могут быстро вносить коррективы в свою деятельность по мере полу-чения от вас поддержки и рекомендаций в отношении обучения выбора торговой точки источника поставокирекламы Кроме тот франшизные
номики^Гкур^вГют культурах, уровнях
Опыт нескольких лет ведения деятельности во франшизной системе на внутреннем рынке позволит вам в дальнейшем без потерь перейти к расши рению на международном уровне, поскольку вы приобретете навыки эф-
133
От мороженого к Интернету
фективного управления системой и умение находить подходящих франчай зи, которым можно осуществлять продажи, а также выбирать выигрышные места для ведения бизнеса. Ваш опыт франчайзинговой деятельности такхе поможет определить, каким образом передать действующую систему ино: транным франчайзи, что гораздо труднее осуществить, чем переход той хе системы к местным франчайзи.
Но еще более важен тот факт, что деятельность на внутреннем рынке в течение нескольких лет неизбежно приведет вас к международным опера циям, поскольку длительный период ведения бизнеса внутри страны повы шает вероятность насыщения местного рынка, что является важным стиму лом выхода за рубеж. Насыщение рынка ведет к расширению деятельности на международном уровне, так как ваши попытки найти местных франчай зи на все более сужающемся внутреннем рынке неизбежно приведут к со кращению уровней прибыли.
Большинство франчайзеров, даже после того, как они заполнили внут ренние рынки, не выходят на международный уровень, пока не получат оп ределенный толчок; обычно это запрос от какой-либо зарубежной компа нии, заинтересованной в приобретении франшизы. Фактически почти две трети американских франчайзеров расширяют свою деятельность на между народном уровне в ответ на запрос, полученный из другой страны. Эта мо дель указывает на то, что большинство франчайзеров в своей деятельности за рубежом не следуют заранее согласованной стратегии международной экс пансии. Напротив, они начинают заниматься этой деятельностью только поспе того, как становятся достаточно крупными местными франчайзерами.
В действительности исследование, проведенное Артуром Андерсеном, показало, что среднестатистический американский франчайзер на момент открытия своей первой торговой точки за границей имеет 137 точек внутри страны13. Хотя эта цифра может несколько варьироваться, в зависимости от отрасли индустрии и от наличия различных франчайзеров в рамках кон кретной индустрии, весомый средний показатель указывает на то, что боль шинство франчайзеров, впервые выходящих на международный рынок, не являются небольшими фирмами или новичками во франчайзинговой дея тельности, — это относительно крупные сформировавшиеся системы.
Изменения, необходимые для расширения деятельности на международном уровне
Чтобы добиться успеха в расширении франчайзинговой деятельности на международном уровне, вам необходимо менять свою политику и страте гии. Подобно большинству франчайзеров, вы, вероятно, захотите исполь зовать мастер франчайзинг, а не прямой франчайзинг для вхождения на зарубежные рынки14. Мастер франчайзинг поможет вам выйти на междуна родный уровень, поскольку он резко сокращает дорогостоящий и неэффек тивный процесс управления большим количеством отдельных франчайзи на расстоянии. Кроме того, не нужно задумываться о том, как работать в другой стране; большинство франчайзеров совершенно некомпетентны в
134
Глава 9 • Стратегии расширения
этом. В партнерстве с мастер франчайзи вы можете использовать рыноч ный опыт местной компании, чтобы упростить адаптацию системы и меха низмов мониторинга к новому рынку. Это также облегчает проблему выбо ра подходящих иностранных франчайзи, так как в международном масшта бе эта процедура обычно обходится дорого.
Однако использование международного мастер франчайзинга не обхо дится без затрат и рисков. Мастер франчайзи не всегда придерживаются стандартов системы, и вы должны быть готовы прекратить их деятельность, если она окажется неудовлетворительной. Например, компании McDonald's пришлось расторгнуть соглашения с первоначальным мастер франчайзи во Франции когда было обнаружено несоблюдение стандартов чистоты и даже появление грызунов в ресторанах .
Когда вы приняли решение выйти на международный рынок, необходи мо сделать и некоторые другие изменения. Следует определить более высо кие авансовые лицензионные выплаты и более низкие текущие роялти, продавая франшизы иностранным франчайзи. Ваши небольшие возможно сти контролировать франчайзи на расстоянии, вместе с различиями в пра вовых условиях ведения деятельности, затрудняют введение в силу фран-чайзинговых соглашений, прав торговых марок и оговорок о неконкурент ное™ в международном масштабе В результате в случае выхода на между народный уровень вы должны получать большую часть вашей компенсации авансом.
Обучать иностранных франчайзи также следует иначе, нежели их кол лег внутри страны. Половина всех франчайзеров, расширяя деятельность на международном уровне, корректируют содержание обучающих курсов. В целом они делают обучение более подходящим для местного рынка и меняют форму обучения, чтобы свести расходы к минимуму. В частности, для удержания расходов на минимальном уровне, успешные франчайзеры обычно отказываются от проведения образовательных курсов в компании франчайзи Они требуют чтобы их иностранные франчайзи сами приез жали на обучение в головную контору в США В результате этого значи тельно меньше франчайзеров предлагают обучение на местах работы фран чайзи, находящимся за пределами Соединен» шШтатоЕ^ чем американ-
Вообще говоря, когда вы начинаете заниматься франчайзинговой дея тельностью за рубежом, вам необходимо в большей степени полагаться на франшизные торговые точки, чем вы это делаете на внутреннем рынке, хотя уверенность во франчайзинге должна уменьшаться по мере того, как ваша компания приобретает больший опыт международной деятельности17. То, в какой мере вам следует использовать франчайзинг после выхода на международный рынок, зависит от различных факторов — в основном это характеристики целевого рынка Например нужно вес™ более активную франчайзинговую деятельность в тех странах где существуют значительные экономические и политические риски поскшьку при франчайзинге риск перекладывается на франчайзи
135
От мороженого к Интернету
Кроме того, необходимо предоставлять франшизы большему количеству торговых точек за рубежом на том целевом рынке, который сильнее отлича ется от рынка Соединенных Штатов с точки зрения культурных особенно стей. На рынках с различными культурами вы можете воспользоваться пре имуществами, которые предлагает опыт местных франчайзи, приспосабли вая ваш продукт или услугу к их рынкам. Мониторинг дороже осуществлять в международном масштабе чем внутри страны, и контролировать фран-чайзитем труднее чем больше отличается страна от Соединенных Штатов Благодаря франчайзингу вы можете уменьшить уровень требуемого мони-т^^г^^^б^п^^иевторговь1х точках за rpkS,
С другой стороны, вы должны меньше полагаться на франчайзинг ваших зарубежных торговых точек, если были сделаны значительные инвестиции в развитие бренда вашей компании. Когда вы ведете деятельность за грани цей, ваша франшизная система так же уязвима для проблем, связанных с нарушением условий соглашений с целью снижения уровня расходов, как и в случае франчайзинга внутри страны (см. главу 3). Однако стоимость мо ниторинга франчайзи по поводу таких нарушений в международном масш табе гораздо выше поскольку расходы на него rjacTVT по мере увеличения культурных различий и расстояния между вами и вашими франчайзи Как уже обсуждалось ранее компании зачастую владеют своими торговыми точ ками ™огочтобы.не"допустить нарушения условий франчайзинговнх соглашений таккакДиректора точек находящихся в собственности ^т-пш^н^^такж^гГоГГад^™- как франчай^ Следова-тГьно eL" вы^^^^^
тема SSra SSSStypSaaP
136
Глава 9 • Стратегии расширения
Выводы
В настоящей главе описываются составляющие успешного расширения франчайзинговой деятельности. Поскольку франчайзинг, как правило, ис пользуется в тех компаниях, которые нуждаются в открытии новых торго вых точек, а расширение в одном отдельно взятом месте для них невозмож но, размер прибылей, получаемых вами от франчайзинга, в значительной мере зависит от того, насколько быстро и эффективно вы сможете увели чить их количество Успешная стратегия расширения повысит прибыли компании в то время как непродуманный план ухудшит эффективность ведения вашего бизнеса.
Первый критерий успешной стратегии расширения — выбор времени для начала франчайзинговой деятельности вашей компании. Обычно ком пания приступает к франчайзингу через несколько лет после создания, ког да уже отработаны все детали и устранены недочеты работы предприятия. Однако выбор времени зависит от особенностей конкретной индустрии, и вы должны убедиться в том, что франчайзинговая деятельность будет нача та в соответствии с этими особенностями.
Второй критерий успеха в расширении франчайзинга заключается в оп ределении правильного количества торговых точек, которые следует приоб рести. Хотя большинство франчайзеров предоставляют франшизы пример но на четыре пятых своих торговых точек, доля франшизных точек в сети франчайзинга значительно варьируется в течение всего периода существо вания системы Когда вы только приступаете к франчайзингу, необходимо владеть несколькими торговыми точками, так как право собственности -это заслуживающий доверия факт подтверждающий для франчайзи цен ность вашей системы По мере роста франчайзинговыхопераций вы захо тите сохранять количество торговых точек, находящихся в вашей собствен-ности на стабильном уповне и применять Нгоаншизы ппактически для всех новыхЭтоТодхоГпом
опредеТнное^^^^шТ^^^^^ ш^^^-
ность вестаиссл™ния поновым поолуктам " vSvraT а тГкже мзоаб*
SS^S^pS^^^.^^^ персонала для ведения
По мере формирования системы вы должны выкупать некоторые торго вые точки, так как право собственности более выгодно, чем франчайзинг.
6 От мо|щж(М(№1 к Интцикчу
137
От мороженого к Интернету
Принятие на вооружение данного подхода будет означать, что наступил момент сокращения ресурсных ограничений, препятствующих росту ваше го бизнеса. Кроме того, рост вашей компании ведет к насыщению рынка и конфликту с франчайзи, который можно устранить путем выкупа их торго вых точек.
Вам необходимо предоставлять франшизы тем торговым точкам, кото рые территориально удалены от головной конторы компании или находят ся в менее густонаселенных районах, поскольку мониторинг таких точек связан с большими затратами. В противоположность этому необходимо иметь в собственности торговые точки в местах, где немного постоянных клиен тов и показатели деятельности которых значительно отличаются от показа телей других точек в рамках системы.
Когда вы - новичок во франчайзинге, лучше выбрать стратегию терри ториальной сосредоточенности ваших торговых точек, которая упрощает мониторинг франчайзи и контроль качества. Территориальная концентра ция также облегчает достижение эффекта масштаба в местной рекламе, что уменьшает стоимость создания бренда.
Если вы добились успеха во франчайзинге, то вам в итоге придется стол кнуться с международной конкуренцией, связанной с расширением дея тельности за пределами страны или же с вторжением иностранных фран чайзеров на ваш внутренний рынок. Выходить на международный уровень необходимо только после того, как ваш бизнес достиг достаточного уровня зрелости и вы занимались франчайзингом в течение нескольких лет, создав относительно разветвленную сеть, которая насытила внутренний рынок.
Начиная франчайзинговую деятельность за рубежом, вы добьетесь боль шего успеха при использовании мастер франчайзинга, а не прямого фран чайзинга. Следует определить более высокие авансовые лицензионные вып латы и более низкие текущие роялти. Учитывая стоимость зарубежных ко мандировок, хорошая идея — обучать ваших франчайзи в головной конторе вашей компании. Мы рекомендуем также в большей степени полагаться на использование франшизных торговых точек за рубежом, чем на внутреннем рынке, особенно в тех случаях, когда ваши целевые рынки имеютбшьше культурных различий с рынками США Однако если вы вложили значи тельные средства в создание своего бренда то захотите вероятно владеть большим количеством своих торговых точек, чтобы свести к минимумуна-тушения условий соглашения со стороны Лпанчайчи с пепыо счигпаигенмя
VpomZntpmmHZT^TZ Франчайзи целью сокращения
Теперь, когда вы постигли суть ключевых составляющих успешной стра тегии расширения франчайзинговой деятельности, мы перейдем к право вым аспектам франчайзинга, которые описаны в следующей главе.
138
1
JL
Правовая среда
Франчайзинг - юридически регулируемый способ ведения деятельности. Это означает, что для достижения успеха вы должны понимать влияние феде ральных законов и законов штата на вашу франшизную систему. У вас может быть лучшая в мире стратегия, но вы не привлечете франчайзи, не сможете эффективно управлять и получать доходы, если ваша система не соответству ет требованиям федерального законодательства и законов штата.
В этой главе представлена информация, которая позволит вам понять основные юридические аспекты франчайзинга. Кроме того, в ней подробно рассмотрены основные положения федерального законодательства и зако нов штатов и их влияние на франчайзинговые операции. Значительная часть внимания в этой главе уделена всем «за» и «против» регистрации франшиз в новых штатах, компромиссам, связанным с возможными судебными про-цессами и банкротством, обеспечением проверенных финансовых отчетов и всех обстоятельств, необходимых для соответствия требованиям о реги-страции Рассмотрены также доходы и затоаты управления в штатах в ко-торых действуют законы о расторжении срранчайзингового соглашения.
В данной главе обсуждается значение сертификации во франчайзинге. Рассматривается вопрос о целесообразности членства в Международной ассоциации франчайзеров, торгово-промышленной ассоциации, а также признание средствами массовой информации.
Федеральное законодательство
Начиная с 1979 года, согласно решению Федеральной торговой комиссии, все франчайзеры обязаны предоставить будущему франчайзи информацию о франчайзинговой компании и основных принципах ведения деятельнос ти не позже чем за 10 дней до подписания франчайзингового соглашения. И хотя сегодня Федеральная торговая комиссия (ФТК) освобождает от вы полнения данного требования франчайзеров, продающих франшизы толь-
<г:
139
От мороженого к Интернету
ко за границей и заключающих соглашения с франчайзи, которые такие условия считают излишними, это требование означает, что франчайзеры обязаны предоставить своим потенциальным франчайзи стандартный па кет документации о деятельности компании до продажи франшизы.
Для соответствия требованиям федеральных законов франчайзеры могут воспользоваться единым циркуляром франчайзинговых предложений (UFOC), разработанным ФТК. Последний документ был создан в 1975 году Ассоциацией уполномоченных по вопросам безопасности Среднего Запада и признан большинством штатов1. Предпочтительное использование этого документа большинством государственных регулятивных органов свидетель ствует о том, что большинство франчайзеров, заинтересованных в продаке франшиз, выбрали именно этот вариант.
UFOC является стандартным документом, то есть все франчайзеры долж ны предоставить информацию по одним и тем же 23 пунктам. В таблице 10.1 представлен список всех позиций, которые франчайзеры должны раскрыть своим будущим франчайзи.
Таблица 10.1. Обязательный перечень UFOC
П. Обязанности франчайзера
Необходимость составления такого документа — первая причина высокой стоимости франшизы. Для его написания вы должны нанять опытного юри ста, специализирующегося в области франчайзинга, услуги которого, как из вестно, не дешевы. Кроме того, один из обязательных пунктов документа —
140
Глава 10 • Правовая среда
проверенный финансовый отчет. Поскольку проведение аудита финансовых документов — мероприятие дорогостоящее, ваши затраты значительно возра стут уже на начальном этапе формирования франшизной системы. К тому же, предъявляя требования в отношении доходов, получаемых вашими фран чайзи, вы должны указать информацию и об этих доходах.
Законы штата
Франчайзеры сталкиваются с наличием двух категорий законов штата. Первая состоит из законов, касающихся того, что франчайзеры могут и что не мо гут делать для продажи франшизы, а также требований о регистрации и предоставлении информации. Вторая категория включает в себя законы, регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи, например, при расторжении франшизы.
Не все штаты имеют законы, регулирующие франчайзинговуго деятель ность. А штаты, имеющие законы о регистрации, могут и не иметь законов, регулирующих отношения между франчайзером и франчайзи. Подобные различия в законодательстве штатов оказывают существенное влияние на определение политики франчайзинга. В таблице 10.2 приведены данные о штатах, в которых действуют законы о регистрации и регулировании отно шений между франчайзером и франчайзи.
Штаты, в которых действуют законы о регистрации
Законы о регистрации —это нормативно-правовые акты, в соответствии с которыми франчайзер, заинтересованный в продаже франшиз в каком-либо штате, обязан предоставить копию документов U РОC в регулятивный орган до начала их продажи. (Франчайзер может предоставить аналогичный доку мент по образцу Федеральной торговой комиссии во всех штатах, за исклю чением штатов Калифорния, Индиана, Мэриленд, Миннесота, Род-Айленд, Южная Дакота, Вирджиния и Вашингтоне которых используется только UFOC) Эти законы также требуют, чтобы франчайзеры по крайней мере ежегодно предоставляли отчеты в регулятивные органы а в некоторых шта тах - ежеквартально С 2000 года франчайзеры могут,одновременно реги-стрировэтьТвоГсистемь. во всех штатах Zфункц^нТруютзаконы о«-
нии в электронной фор^ РИСШт франчаШИ мемоРан^мь. предложе
141
От мороженого к Интернегу
Таблица 10.2. Штаты, в которых действуют законы о регистрации и регу лировании отношений между франчайзером и франчайзи
Штаты, в которых действуют законы о регистрации
Штаты, в которых действуют законы, регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи
Калифорния
Гавайи
Иллинойс
Индиана
Мэриленд
Мичиган
Миннесота
Нью-Йорк
Северная Дакота
Орегон
Род-Айленд
Южная Дакота
Вирджиния
Вашингтон
Висконсин
Арканзас
Калифорния
Коннектикут
Делавэр
Флорида
Гавайи
Иллинойс
Индиана
Айова
Кентукки
Мэриленд
Мичиган
Миннесота
Миссисипи
Миссури
Небраска
Нью-Джерси
Северная Дакота
Южная Дакота
Вирджиния
Вашингтон
Висконсин
Требование о регистрации оказывает существенное влияние на франчай зинг. Во-первых, и это главное, осуществляется дополнительная проверка информации, которую франчайзер предоставляет франчайзи, что повышает уровень достоверности данных, изложенных им.
Кроме того, это обеспечивает некоторую степень защищенности инвес тиций франчайзи в систему. В большинстве штатов регулятивные органы обязывают вас, как франчайзера, не использовать взносы франчайзи, хра нящиеся на счету условного депонирования, до предоставления ему соог-ветствующих услуг, если не считают финансовое положение вашей компа нии достаточно устойчивым для их гарантированного оказания. В других штатах, если государственные органы сочтут ваш балансовый отчет недо статочно убедительным, вы должны будете написать обязательство, гаран тирующее, что вклады франчайзи используются для открытия торговых то чек. Регулятивные органы обычно полагают, что для франчайзи слишком рискованно заключать соглашение с недостаточно капитализированным франчайзером (по определению, недостаточно капитализированным фран-
142
Глава 10 • Правовая среда
чайзером является тот, чей собственный капитал меньше первоначального взноса франчайзи)2.
Во многих штатах, на территории которых функционируют законы о регистрации, существует требование обязательного утверждения рекламных мероприятий франчайзера, проводимых с целью привлечения франчайзи. Цель подобных действий обычно заключается в том, чтобы убедиться в отсутствии утверждений и заявлений относительно ожидаемых результатов или возможного успеха ваших франчайзи.
Если вы осуществляете вашу деятельность в штате, где действуют зако ны о регистрации, то обязаны обновлять документацию, предоставляемую государственным органам, при любом значительном изменении во фран шизной системе. Под значительным изменением понимаются изменения размеров взносов франчайзи, их обязанностей, операционной системы, пра вовой структуры франчайзера, финансовой информации или программ вза имодействия с франчайзи3. Такое требование не только создает дополни тельные трудности вашей компании, но и усложняет процесс ведения пере-говоров с франчайзи в отношении франчайзингового соглашения из-за не обходимости заранее уведомлять его о любых изменениях4. (Вы должны постараться минимизировать различия в контрактах разных <Ьранчайзи чтобы не иметь проблем с антидискриминационным законодательством5.),
Наличие или отсутствие требований в отношении регистрации опреде ляет выбор вашей стратегии. Как франчайзер, вы можете принять решение не работать в штатах, на территории которых действуют подобные требова ния. Фактически почти половина всех франчайзеров так и поступает. В 1998 году количество таких франчайзеров равнялось 1 398, что составляло примерно половину продававших франшизы на тот момент6.
В связи с тем, что многие юго-восточные и юго-западные штаты не тре буют регистрации, вы можете принять стратегию регионального расшире ния, нацеленную именно на эти штаты. Необходимость дополнительных расходов на расширение вашей системы возникнет только после насыще ния рынков штатов, не имеющих законов о регистрации. Например, фран-чайзер Arthur Treacher's Fish and Chips управляет 203 франшизными точка-ми в 21 штате, но зарегисширован только в 3 из 16 штатов, на территории которых действуют законы о регистрации7.
С другой стороны, вас могут интересовать возможности рынков штатов, требующих регистрации, что будет восприниматься потенциальными фран чайзи как доказательство высокого уровня вашей системы. Контроль регуля тивных органов помогает отсеять франчайзеров низкого уровня, поскольку к нему готовь, только те, кто знает о легальности и доходности бизнеса. В ре зультате франчайзеры которые работают в штатах требующих регистрации затрачш^ меньше усилий на приобретение новых франчайзи Результаты исследований свидетельствуют о том чтона территории таких штатов вероят ность того, что вы столкнетесь с успешным франчайзером, на 22% выше?
Кроме того, преимущества деятельности франшизной системы в штатах с требованием регистрации возрастают по мере роста системы. Уровень операционных затрат снижается, поскольку крупные франчайзеры часто
143
От мороженого к Интернету
освобождаются от многих требований, касающихся регистрации. К тому же по мере развития системы увеличивается «стоимость неведения» деятель ности в штатах с требованием регистрации. Это связано с тем, что крупные: системы, не имеющие франчайзи в таких штатах, производят впечатление, что им есть что скрывать, тогда как небольшие системы всегда могут объяс нить, что это часть их стратегии расширения.
Штаты, на территории которых действуют законы, регулирующие отношения между франчайзи и франчайзером
Помимо прочего, на территории некоторых штатов действуют законы, ре гулирующие взаимоотношения франчайзи и франчайзера. Эти законы раз работаны для защиты франчайзи, поскольку делают возможным прекраще ние действия соглашения только по серьезным причинам и предоставляюЛ франчайзи возможность исправить ситуацию. Наличие серьезных причин означает, что франчайзер может расторгнуть соглашение, только если фран-чайзи действительно нарушил его положения' В таблице 10 3 приведена информация о штатах с различными законодательными положениями.
Таблица 10.3. Штаты с различными положениями, регулирующими отно шения франчайзера и франчайзи
Штаты, в которых требуется Штаты, в которых предоставляется
обоснование для расторжения возможность исправить нарушения
соглашения до расторжения
Арканзас Арканзас
Калифорния Калифорния
Коннектикут Гавайи
Делавэр Иллинойс
Гавайи Мичиган
Иллинойс Миннесота
Индиана Вашингтон
Мичиган Висконсин
Миннесота
Небраска
Нью-Джерси
Вирджиния
Вашингтон
Висконсин
Законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, оказываев существенное влияние на деятельность франшизных систем. Требование о необходимости указания серьезной причины для расторжения соглашения повышает уровень требований к франчайзеру в отношении возможности не возобновления соглашения с франчайзи. Это приводит к повышению уровня расходов, связанных с расторжением соглашения на территории штата с за конодательством, регулирующим франчайзинговые отношения.
144
Глава 10 • Правовая среда
Такие дополнительные затраты приводят к необходимости повышения роялти. Профессор Джим Брикли (Университет Рочестера) говорит о том, что франчайзеры, зарегистрированные в штатах, на территории которых действуют законы, регулирующие вопрос прекращения действия соглаше ния, устанавливают уровень роялти примерно на 1% выше но сумма взно сов франчайзи примерно на 4 000 долларов меньше".
Законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, облег чает привлечение новых франчайзи. Защищая франчайзи, данные законы способствуют приобретению франшиз, что содействует повышению эффек тивности применения стратегии франчайзинга в штатах, на территории ко торых действуют соответствующие законы. Результаты исследований дока зывают, что франчайзеры, начинающие свою деятельность на территории штатов, регулирующих вопросы прекращения действия соглашений, и бо лее интенсивно использующие свои торговые точки, имеют больше шансов добиться успехов11.
Однако законодательство, регулирующее франчайзинговые отношения, делает угрозу расторжения менее эффективным методом контроля за каче ством и способствует развитию тенденции нарушения франчайзи условий соглашений с целью снижения уровня расходов (тенденция фри-райдинга). Штаты, на территории которых действует подобное законодательство, ме нее популярны в отраслях с меньшим количеством постоянных покупать лей. И хотя повторные клиенты помогают укреплять репутации, что долж но положительно сказываться на добросовестности франчайзи, в отраслях, где количество таких клиентов незначительно, нет эффективных механиз-мов предотвращения шои-райдинга Это связано со смягчением угрозы ра-сторжения соглашения По этой причине компании работающие в отрас лях где число повторных клиентовНезначительно ™ ^има^ Зн-чайзинго^ indnft имеТО^о^тел^о pVr^f^^^S-
Признание франчайзера
Еще один важный вопрос, которому необходимо уделить внимание при создании франшизной системы, — признание. Победа в соревновании или оценка вашей деятельности журналами и газетами — именно то, что вам
145
От мороженого к Интернету
нужно. Исследования показывают, что признание авторитетными учрежде ниями или организациями способствует успеху франшизной системы. Сред-ства массовой информации имеют большое значение для вашего призна ния, поскольку они формируют представление о легальных и надежных партнерах. Например, франшизные системы, которые высоко оценил жур нал Entrepreneur Magazine's Franchise 500®, имеют больше шансов на успех. Членство в Международной ассоциации франчайзеров также имеет боль шое значение. Поскольку членами ассоциации являются 600 из приблизи тельно 2 500 когда-либо существовавших франчайзеров, и ассоциация объе диняет старейшие и крупнейшие системы, ваше вступление в эту организа цию будет свидетельствовать о высоком уровне качества вашей франшиз ной системы. Членство в Международной ассоциации франчайзеров обя зывает соответствовать определенным требованиям, более высоким, чем средние показатели на рынке франчайзинга. Это доказывает, что «вы не были осуждены за уголовное преступление, не привлекались к суду по делу о мошенничестве, об обманном присвоении имущества или растрате средств»13. Кроме того, на вас не влияют:
Любые решения Комиссии по ценным бумагам и биржевым операци ям или администратора по ценным бумагам в отношении любого от каза, отмены или задержки регистрации или продажи любых ценных бумаг... решения руководства Федеральной торговой комиссии... ре шения любых общественных органов или ведомств, запрещающие или ограничивающие торгово-промышленную деятельность (Ьедеральные решения или решения законодателей штата регулирующих продажу франшиз или дистрибьюторские соглашения на основании которых отказывают отменяют или задерживают регистрацию либо продажу франшиз либо такие соглашения в пределах любой юрисдикции или требования написания обязательства или открытия счета в банке для выплат (Ьоанчайзи или дистрибьюторов и любые аналогичные v^o-вия регистрации или продажи франшизы или соглашения о дистри-бьюторстве14.
Кроме того, вы должны подтвердить, что вы ознакомились и будете выпол нять правила поведения Международной ассоциации франчайзеров. Это важно, поскольку невыполнение правил поведения ассоциации влечет за собой серьезные финансовые последствия. Юрист Руперт Баркофф, специ ализирующийся в области франчайзинга, поясняет: «Юристы франчайзе ров выражают озабоченность тем, что в ходе судебных разбирательств пра вила поведения Международной ассоциации франчайзеров рассматривают-ся как нормы, нарушение которых может повлечь за собой ответственность (Ьоанчайзера за— среди других причин возможных птюблем— наоушение договоренностей, основанных на честности и добросовестности»*
Таким образом, неудивительно, что результаты исследований свидетель ствуют о том, что члены Международной ассоциации франчайзеров доби ваются большего успеха, чем франчайзеры, не состоящие в этой организа-
146
Глава 10 • Правовая среда
ции. В результате исследования деятельности 157 новых франчайзеров, ко торое я проводил для Управления по делам малого бизнеса, было выясне но, что процент выживаемости франчайзеров, состоящих в ассоциации, на 11% выше16.
Выгодность членства в Международной ассоциации франчайзеров рас тет по мере развития системы. Одна из причин этого — фиксированный размер членских взносов. То есть стоимость членства в ассоциации в пере счете на одну франшизную точку уменьшается с увеличением размеров си стемы. Кроме того, если крупные системы не состоят в данной ассоциации, они лишаются больших преимуществ, чем небольшие. Последние могут утверждать, что препятствием для них является стоимость вступления, но в отношении крупных систем, не членов ассоциации, всегда будут возникать какие-либо подозрения.
1.
2.
Не забывайте о том, насколько важно получить признание авторитетных организаций. Это повышает эффективность деятельности системы.
Не избегайте вступления в Международную ассоциацию франчайзе ров, особенно если ваша система активно развивается. Такие торго во-промышленные ассоциации играют важную роль.
Выводы
Франчайзинг представляет собой юридически регулируемый способ веде ния деятельности. В этой главе обсуждались вопросы, связанные с феде ральным законодательством и законами штатов, затрагивающие интересы франшизных систем. Соблюдение требований законодательства является непременным условием достижения успеха.
147
От мороженого к Интернету
Начиная с 1979 года, согласно решению Федеральной торговой комис сии, все франчайзеры обязаны предоставить будущему франчайзи инфор мацию о франчайзинговой компании и основных факторах до подписания франчайзингового соглашения по утвержденной форме. Единый циркуляр франчайзинговых предложений(иРОС) содержит 23 пункта, по которым вы как франчайзер должны предоставить информацию Кроме того, если высказываете требования в отношении прибыли то должньГподать допол нительные документы.
Франчайзеры сталкиваются с наличием двух широких категорий зако нов штатов. В первую категорию входят законы о регистрации, регулирую щие условия продажи франшиз. Эти законы обязывают франчайзера пр( доставить копию документов UFOC в регулятивный орган до продажи <Ьош--шиз и обновлять информацию не реже чем раз год а также при внесении серьезных измененийв систему В штатах на территории которых действу ют законы о регистрации франчайзеры предоставляют обязательство по зволяющее собирать взнось! с франчайзи, если посчитают ваш балансовый отчет недостаточно убедительным Кроме того регулятивные органы долж ны утверждать всю рекламу направленную на привлечение новых фран чайзи.
То обстоятельство, что не все штаты имеют законы, регулирующие отно шения франчайзера и франчайзи, приводит к выбору стратегий. Чтобы умень шить затраты, вы можете работать только там, где регистрация не требует ся, если ваша система новая и имеет небольшие размеры, или выбрать дру-гие штаты, чтобы показать уровень качества вашей системы.
Вторая категория включает в себя законы, регулирующие отношения между франчайзером и франчайзи. Эти законы разработаны для того, что бы гарантировать наличие у франчайзера серьезных причин для расторже ния договора и чтобы франчайзи имели возможность исправить допущен ные нарушения контракта. Законы, регулирующие отношения между фран чайзером и франчайзи, повышают затраты на расторжение договора, что способствует увеличению размеров роялти и снижению взносов а также облегчают привлечение новых франчайзи.
Последний вопрос, который вы, как франчайзер, хотели бы рассмотреть, -признание вашей франшизной системы необходимыми учреждениями. Ис следования показывают, что признание СМИ или членство в торгово-про мышленной ассоциации повышает эффективность системы.
Теперь, когда вы разобрались с основными составляющими правовой среды франчайзинга, можете перейти к вопросам набора, выбора и управ ления франчайзи. Это — предмет обсуждения в следующей главе.
148
11
Поиск, отбор и управление
Начиная развивать систему франчайзинга, вы открываете новое предприя тие. И предприятие ваше занимается именно франчайзингом, а не обслу живанием клиентов в той отрасли, где ваши франчайзи предоставляют то вары и услуги. В результате ваш успех зависит от вашей способности ис кать, отбирать и управлять вашими франчайзи.
В этой главе содержится конкретная информация, которая поможет вам
определиться в плане того, как искать, как отбирать и как управлять фран
чайзи, которые, используя собственные бизнес-системы, будут доставлять
ваши товары и услуги клиентам. В первой части этой главы речь пойдет о
том, как искать франчайзи. Рассказывая о том, чего ждут франчайзи от
системы франшиз и как они выбирают ту или иную систему, мы поможем
вам сформулировать собственную рекрутинговую стратегию Чтобы добиться
успеха вам также нужно научиться уговаривать талантливых франчайзи
использовать предоставляющийся им случай купить возможность нового
бизнеса Таким образом в этом разделе обсуждаются способы Лоомирова-
ния единого набора потенциальных франчайзи и методы создания эффек
тивной команды продавцов необходимой для того чтобы превратитьпо
тенциальных франчайзи в реальных ,
В противовес распространенному мнению и заявлениям франчайзинго-
вых профессиональных ассоциаций результаты работы среднего франчайзи
хуже аналогичных результатов среднего независимого владельца собствен
ной компании. Однако объясняется это не тем, что франчайзинг не пред
ставляет франчайзи особой возможности формирования стоимости. При
чина скорее в том, что средний франчайзи применяет менее эффективные
способы ведения бизнеса, чем средний владелец собственной компании
Отсюда можно сделать вывод что выбирая наиболее успешных франчайзи'
нужно использовать жесткую систему отбора кандидатов Итак во втором
разделе главы вы найдете своего рода шаблон для отбора мотивированных
и опытных кандидатов отоора мотивированных
149
От мороженого к Интернету
Третий раздел посвящен тому, как максимально эффективно управлять франчайзи. В общем эффективный менеджмент франшизной системы скла дывается из четырех составляющих. Вы должны:
Убедиться, что участие в вашей системе приносит вашим франчайзи финансовую выгоду.
Свести к минимуму количество вопросов, из-за которых между вами и вашими франчайзи возникает конфликт целей.
Четко зафиксировать правила вашей франшизной системы в франшиз ном договоре и ясно довести их до сведения ваших франчайзи.
Строго следить за действиями франчайзи и выполнять все правила системы.
Если вы будете действовать, следуя этим четырем принципам, то ваши фран чайзи будут уважать вас, будут работать с вами и приносить финансовую прибыль и вам, и самим себе.
Поиск франчайзи
Чтобы стать успешным франчайзером, вам надо найти хороших франчайзи. Ваша работа в этом плане сводится главным образом к двум задачам: во-первых, понять, почему люди покупают франшизы, и предложить им то, чего они ждут; во-вторых, создать команду профессиональных продавцов франшиз, которые умеют правильно формировать базу потенциальных фрак чайзи и убеждать их вступить в вашу систему.
Почему люди покупают франшизы?
Люди покупают франшизы, чтобы получить доступ к проверенной системе и заработать денег1. Поэтому, чтобы найти франчайзи, вам нужно убедить ся, что ваша система обладает этими двумя преимуществами и при этой справляется с поставленной задачей лучше других возможных альтернатив. Кроме того, нужно помнить, что продавая франшизы, вы вступаете в кон куренцию не только с теми франчайзерами, которые предлагают работу в той же отрасли, что и вы. Вашими конкурентами являются франчайзеры, специализирующиеся в самых разных отраслях. Например, потенциальный франчайзи вполне может идти на выставку франшиз, рассматривая Speedy Transmission Center* ® иunkin Donuts как равные альтернативы ыыбора хотя для конечного пользователя ремонт машины и приобретение кексов вовсе не являются вещами взаимоисключающими Потенциал чягтп иiiivt возможности опнпнпемрнно r нргкголкких птпягпяк ппи чтпч ГаГбесг^коясьо том ^
концов франчайзер с, к^рым они з13а? до™ собирается™ >
сЗть,имсамтеисчергг^
дТя успеха ввьг^анном им^ бЗсе необходима
150
Глава 11 » Поиск, отбор и управление франчайзи
Первое, что вам необходимо сделать для проведения рекрутинга фран чайзи, — предложить операционную систему, способную формировать сто имость. Основные действия, с помощью которых можно гарантировать на личие ценностного бизнес-формата, описываются в главе 4 «Какие концеп ции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?» (возможно, вы захотите еще раз вернуться к этой главе) Тем не менее здесь мы kodotko остановим-ся на самьУюпочевых моментах Система должна работать Необходимо отработать все недостатки в ^mTS^^^S^O^SK-
которым ^аГееГко™ ия магазине,
Франшизу нужно продавать вместе с руководством по организации ра боты, и вы, как франчайзер, должны обеспечить исходную подготовку и предоставить помощь в открытии магазина и последующем управлении им. Вы также должны предложить способ централизации определенных дей ствий, что дает возможность эффекта на масштабах, например, при закуп ках или проведении рекламных кампаний. И наконец, ваша франшизная система должна иметь узнаваемую и привлекающую покупателей торговую марку.
Второе, что необходимо сделать на этапе поиска франчайзи, — предоста вить им возможность получать хорошую прибыль. Например, McDonald's дает своим франчайзи возможность получать такую прибыль, которую сложно было бы иметь, выбрав другой вариант заработка. В результате люди выст раиваются в длинные очереди, стремясь стать франчайзи McDonald's, что для самой компании значительно упрощает процедуру рекрутинга2.
Хотя в народе может ходить масса слухов о выгодах работы с McDonald's, вам нужно предоставить своим потенциальным франчайзи наглядные при меры того, как, купив место в вашей системе, они смогут зарабатывать реальные деньги. Как показать, что, управляя одним из ваших магазинов, можно получать прибыль? Очевидно, для этого нужна такая бизнес-воз-можность, которая приносит прибыль на уровне отдельного магазина Если вы управляете компанией и зарабатываете деньги на уровне отдельного магазина, то и у ваших франчайзи есть большие шансы заработать деньги тем же способом.
Тем не менее нельзя просто заявить франчайзи о том, что ваш бизнес является прибыльным, — это незаконно. Если вы хотите доказать потенци альному франчайзи, что он сможет заработать хорошие деньги в вашей си стеме, вам нужно предоставить ему соответствующий финансовый отчет.
Такой финансовый отчет содержит любую информацию, которую фран чайзер предоставляет потенциальному франчайзи с целью подтверждения уровня продаж или дохода, который обеспечит покупка франшизы. Соглас но официальному определению Федеральной торговой комиссии, финан совый отчет — это «любое устное, письменное или видеозаявление непо средственно потенциальному франчайзи или в средствах массовой инфор мации, в котором указывается или предлагается определенный уровень или диапазон потенциальных или фактических продаж, доходов, валовой или
151
От мороженого к Интернету
Предоставляя финансовый отчет франчайзи, - вы должны делать это вместе с выдачей других документов, — сопоставляйте информацию с его регионом4.
Только 25% франчайзеров предоставляют своим франчайзи финансовые отчеты5. Объясняют они это целым рядом причин. Одна из них состой!- в том, что в некоторых регионах франчайзеров могут привлечь к ответствен-нос™ за неточные данные. Другая - в том, что, будучи один раз использо ванным в спорной ситуации финансовый отчет становится центром после дующего юридического конфликта Еще одной причиной непредостаате-ния финансовых отчетов служит тот факт что франчайзеры считают ин формацию о доходах своей коммерческой тайной и не хотят умалять ее ценности в результате раскрытиям
Несмотря на указанные причины, многие франчайзеры находят финан совые отчеты очень полезным средством привлечения потенциальных фран чайзи. В частности, по мнению франчайзера образовательных программ ComputerTotsP, его франчайзи относятся к кинансовому отчету как к сигна лу о том, что данной компании можно доверять. Пои этом такой отчет действительно помогает привлечь новых франчайзи.
Ответ на вопрос «почему?» очевиден. Для многих франчайзеров финан совый отчет демонстрирует, что франшизная система — хороший объскт для вложения денег. Возьмем для примера финансовый отчет компании Abra Auto Body & Glasssи зруклина, штат Миннесота, ,пециализирующейся на восстановлении корпусов автомашин после аварий. По документам каж дый франчайзи в данной системе зарабатывает в среднем 137 277 долларов в год до уплаты бонусов руководству и налога на прибыль а изначальный средний вклад в приобретение франшизы составляет 326 100 долларов Сле довательно норма прибыли на инвестированный капитал в данном случае составляет 41% включая зарплату франчайзи? Это очень хороший показа тель который является очень убедительным аргументом для потенциа ь-ных франчайзи.
Эффективная команда продавцов франшиз
Одной только проверенной системы, дающей возможность франчайзи за рабатывать деньги, недостаточно для полного успеха рекрутинга. Необхо димо также иметь эффективную команду продавцов, которые знают, как продавать франшизы. Поэтому, когда вы решаете организовать систему франчайзинга, вам нужно приготовиться к серьезным переменам в вашем бизнесе. Теперь своим клиентам вы продаете не товары или услуги как раньше, а возможность бизнеса. Реализация франшиз требует наличия про давцов, имеющих опыт работы с дорогостоящим товаром Такие продавцы должны знать как определить уровень потенциального клиента и какпре вратить его в реального покупателя Они должны уметь парировать возра жения и раскрывать перспективы и.выгоды работы в вашей системе фран чайзинга по сравнению сальтернативными возможностями
152
Глава П * Поиск, отбор и управление франчаизи
Кроме того, вам нужно обеспечить ваших продавцов соответствующим документальным материалом, представляющим вашу систему. Таким ма териалом может быть и магазин-прототип, и финансовый отчет, и любой другой вид презентации. Более того, вашим продавцам нужны соответ ствующие стимулы и мотивация для качественной работы ,например, та кая структура комиссионных которая, стимулируя продавцов, одновре менно страхует вас от их недобросовестности и появления в вашей фран шизной системе неквалифицированных или не отвечающих ее возможно стям франчаизи.
Отбор франчаизи
Франчайзеры часто терпят неудачи, поскольку выбирают неподходящих франчаизи. Следовательно, построение успешной франшизной системы за висит не только от поиска франчаизи но и от определения самых подходя щих из них — предпринимателей, обладающих приемлемыми для вашей системы образованием, навыками, способностями и занимающих приемле мую позицию.
,. .=.г=.==.™==,"=,5.=,= гг==т=г=г==з
чайзи возможности в течение некоторого времени поработать в торговой точке
=======
7 Отморожрипш к Интермт}'
153
От мороженого к Интернету
наблюдать за их работой в торговой точке в течение некоторого времени С целью проведения эффективного отбора вам необходимо разработать несколь ко критериев. Наиболее часто используемые франчайзерами критерии — ;то опыт работы в данной отрасли, опыт в создании новых компаний, требона-ния к собственному капиталу и психологические тесты.
Опыт работы в отрасли
Одним из критериев, используемых франчайзерами для оценки франчайзи, является опыт работы в отрасли. Несмотря на то что 70% франчайзи поку пают франшизы не на те виды деятельности, в которых они работали рань-ше8 некоторые франчайзеры все же неблагосклонно относятся к тем, кто не обладает необходимым опытом Такие франчайзеры ищут в заявлениях потенциальных франчайзи информацию касающуюся их опыта работь в данной отрасли Например компания-франчайзер, DuctBuster^ (Кл»руаг,о Флорида) предоставляющая услуги по чистке вентиляционных труб счи тает опыт работы в отрасли весьма важным критерием отбора фрГчайз, и продает франшизы только предпринимателям занимающимся установке систем кондиционирования воздуха"
Начав построение франшизной сети, вы, возможно, будете искать фран чайзи, имеющих опыт работы в отрасли. Результаты исследований показы вают, что отбор опытных франчайзи весьма выгоден для новых франшиз ных систем10. Опытные франчайзи привносят с собой в новую сеть управ ленческие навыки, которых может недоставать франчайзеру. Кроме того, они обладают знанием рынка, которое помогает эффективно продавать то вары клиентам.
Интересно отметить, что опыт работы франчайзи в отрасли является гораздо более важным критерием отбора, чем образование, которым в каче стве такого критерия руководствуются компании при отборе менеджеров. Весьма немногие франчайзеры при отборе франчайзи придают значение образованию. Фактически многие из них, например компания Mnuteman Presf* (Фармингдейл Нью-Йорк) считают что формальное образование вообще не имеет никакого значения" Будучи франчайзером вы вероятно не будете слишком беспокоиться о формальном образовании ваших буду щих франчайзи.
Опыт в создании новых компаний
Другой важный критерий, используемый франчайзерами для отбора фран чайзи, представляет собой предпринимательский опыт. Многие франчайзе ры не желают продавать франшизы предпринимателям с опытом работы в создании новых компаний, утверждая, что опытных предпринимателей го раздо сложнее обучить. Фактически в результате одного из исследований было обнаружено, что если потенциальный франчайзи уже имеет опыт ве дения бизнеса, то вероятность выбора его в качестве франчайзи снижается на 6,5%12. Следовательно, большинство покупателей франшизы не облада ют текущим или прошлым предпринимательским опытом. И вы, вероятно,
154
Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи
не будете предъявлять своим франчайзи требование иметь опыт в создании новых компаний.
Требования к собственному капиталу
Первоначальные инвестиции франчайзи — сумма денежных средств, кото рую он должен инвестировать в создание франшизной торговой точки, вклю чающая стоимость аренды, оборудования, товарно-материальных запасов. необходимых для ведения деятельности, - может колебаться от 100 000 дол-ламв до нескольких миллионов Напоимео первоначальные инвестиции франчайзи компании Doubletree» Hotels колеблются яо т до о4 0иллионов долларов А чтобы открыть Аоаншизную пиипеоию SnaoDV Tomato Pina франчайзи необходи^ю вло^Тв^™
Высокие уровни первоначальных инвестиций, необходимых для приоб ретения франшизы, делают чистый собственный капитал третьим важным критерием, используемым некоторыми франчайзерами для отбора фран чайзи. Например, компания-франчайзер Country Inns and Suites*, ззнима ющаяся предоставлением жилья внаем, считает собственный капитал весь ма важным критерием отбора и устанавливает для своих франчайзи мини мальные требования к немуЧ
Итак, собственный капитал франчайзи является важным критерием от бора. Стоимость открытия франшизной торговой точки значительно пре вышает стоимость основания нового независимого предприятия. По неко торым оценкам, проведенным в сфере ресторанного бизнеса, франшизные торговые точки требуют в три—четыре раза большую сумму первоначально-го капитала, чем независимые торговые точки15. Исследования показывают, что франчайзи, имеющие небольшой собственный капитал, характеризуют ся низкой эффективностью деятельности. Следовательно, целесообразно отбирать франчайзи, владеющих большим капиталом.
Кроме того, установление высоких уровней первоначальных инвестиций и отбор лишь тех франчайзи, которые способны осуществить эти инвести ции, служит полезным механизмом «отсеивания» неподходящих операто ров торговых точек. Только предприниматели, обладающие большими на выками и способностями франчайзи, пожелают вкладывать значительные суммы в свой бизнес. Следовательно, установление высоких уровней инве стиций и проведение отбора на основании чистой стоимости франчайзи является эффективным в поиске подходящих операторов торговых точек.
Психологические качества
Последний из критериев, используемых франчайзерами для отбора франчайзи, — оценка его психологического портрета. Например, компания-франчайзер Lawn Doctor (Холмдел, Нью-Джерси)) предоставляющая услуги по уходу за газонами, считает личные собеседования с потенциальными франчайзи важнейшим кри терием отбора16. Dunkin DonuttsРандольф, Массачусетс), ,омпанияяфранчайзер, занимающаяся изготовлением и продажей пончиков, не ограничивается этим и использует для отбора своих франчайзи психологический профиль17.
7*
155
От мороженого к Интернету
Составление психологических профилей является для франчайзеров по лезным критерием выбора по нескольким причинам. Чтобы добиться ус пеха, франчайзи должны обладать правильной мотивацией. Кроме топ», такие качества, как упорство и зрелость, помогают им управлять работни ками и обслуживать клиентов. Учитывая природу франшизной системь:. франчайзи должен быть командным игроком. Таким образом, умение на ходить общий язык с другими людьми - важный критерий выбора фран чайзи. Следовательно, когда вы начнете искать франчайзи, вероятно, бу дете использовать психологический профиль с целью выбора потенциаль ных франчайзи.
Этапы отбора
Многие франчайзеры проводят отбор подходящих франчайзи для своим систем в несколько этапов. В целях экономии времени и денежных средств они используют первоначальные опросы с помощью Интернета для пред варительной оценки франчайзи до их знакомства с торговым персоналол Например компания Li & Jerry V использует интернет-тест, состоящий из десяти вопросов с целью выявления собственного капитала опыта ра боты в данной отрасли и желания работать в качестве владельца'оператора Только с теми будущими франчайзи чьи ответы соответствуют профилю франчайзи составленному компанией Ben & Jerry's франчайзер связыва ется для проведения дальнейшего обсуждения.
Немало франчайзеров также подразделяют личностную часть процесса отбора на несколько этапов. Например, в компании-франчайзере Damon V Grill (Колумбус, Огайо), работающей в сфере общественного питания, в.;. время первой встречи с потенциальными франчайзи рассказывается о фран-чайзере и оказываемых им услугах по поддержке, а также о ролях и обязан ностях франчайзи. Следующая встреча происходит в головном офисе фран чайзера где будущие франчайзи встречаются с высшим руководством ком-
Перед тем как создать франшизную сеть, вы должны обдумать возмож ность использования многоэтапного отбора. Это сбережет ваше время и деньги и в то же время поможет найти великолепных франчайзи.
156
Глава 11 * Поиск, отбор и управление франчайзи
Управление франчайзи
Управление франчайзи -неотъемлемая часть обязанностей успешного фран чайзера. Большинство книг по франчайзингу пестрят псевдопсихологичес кими туманными высказываниями о том, что вам следует предпринять, чтобы выстроить крепкие положительные взаимоотношения с вашими франчай зи. Но реальность такова, что вы не сможете сделать своих франчайзи ва шими лучшими друзьями, и это не должно быть вашей целью. Забудьте обо всех аналогиях замужества и франчайзинга. Ваши цели и цели ваших фран чайзи отнюдь не одни и те же. Между вами должен существовать какой-то конфликт. Управление франчайзи никогда не бывает легким, но этот про цесс можно сделать более эффективным путем осуществления четырех ви дов деятельности: смягчения конфликтов, создания ценности, четкого про цесса обмена информацией и тщательного контроля.
Смягчение конфликтов
Давайте признаем, что ваши цели как франчайзера отличаются от целей ваших франчайзи. Как указывалось в главе 3 «Недостатки франчайзинга», ваши франчайзи являются юридически независимыми предприятиями, чья цель заключается в приобретении максимума прибыли от своих торговых точек после уплаты роялти. Ваша цель —максимум выручки от продаж во всей вашей франшизной системе. Эти цели вступают в противоречие друг с другом в таких аспектах, как плотность размещения торговых точек в опре деленной области и коллективное действие операторов торговых точек.
Самый лучший для вас способ найти общий язык со своими франчайзи -внимательное изучение источников конфликтов, являющихся неотъемле мым атрибутом франчайзинга (подробно описанных в главе 3), и их смяг чение. Чем меньше у вас источников конфликта, тем легче вам будет найти взаимопонимание со своими франчайзи. Если со временем вы найдете спо соб предоставления своим франчайзи дополнительных услуг, после чего они не будут считать франчайзинг устаревающей сделкой, то вы от этого только выиграете Аналогично, если вы сможете организовать свою систему таким образом, чтобы минимизировать необходимость коллективного дей-ствия шоанчайзи то вы "укрепите ваши с ними взаимоотношения Чем мень-ше источников конфликта целей существует между шми и вашими фран чайзи тем ниже вероятность того что вы ил*Гони будут ZI^ лХнерацион^ьные^^^^^^^Z^^^^Zr ^^^^^^^!^^S^^ влияющие на
Создание ценности
Даже если конфликт с вашими франчайзи неизбежен, это не означает, что он будет уменьшать эффективность вашей франшизной системы. Многие франчайзи, участвующие в успешных системах, занимают позицию, благо даря которой они могут не соглашаться с действиями своих франчайзеров,
157
От мороженого к Интернету
но все же желают сотрудничать с ними, поскольку получают хорошую при быль от участия во франшизной системе. Франчайзи готовы смириться с конфликтом целей, если сотрудничество является весьма выгодным для них с финансовой точки зрения.
Это одна из причин, обусловливающих для вас важность создания фран шизной системы, генерирующей постоянный финансовый доход для ваши>; франчайзи. Как говорилось в предыдущих главах, франчайзи часто воздер живаются от действий, влекущих за собой причинение какого-либо ущерСа франшизной системе, благодаря которой они получают значительную при быль. Формируя франшизную систему, которая в первую очередь будет при быльной для ваших франчайзи, вкладывая средства в осуществление на блюдения за их деятельностью, предлагая новые продукты и услуги и фор мируя свой бренд, вы можете обеспечить им источник более высокого раз мера прибыли, чем они могли бы получить без участия в системе. Если вы поступаете именно таким образом, то утверждения ваших франчайзи о том, что они не одобряют всех ваших действий, не имеют для вас никакого зна чения, — они выполняют правила системы и зарабатывают деньги для себя и для вас.
Четкий процесс обмена информацией
Другой аспект эффективного управления франчайзи заключается в четком определении процесса обмена информацией. Четкий процесс обмена ин формацией начинается тогда, когда вы впервые приступаете к продаже фран шиз. Если вы справедливы и честны со своими франчайзи относительно выгод, которые они получат от заключения с вами франчайзингового се ■■ глашения то существует меньшая вероятность того что будут разочаоов;■■-■ ны действительностью с которой столкнутся позже Если результаты по лученные ими будут совпадать с информацией предоставленной вами то их ожидания не будут обмануты.
Вы также хотите четко и точно оговорить условия вашего франчайзинго -вого соглашения. Ясно изложите обязательства ваших франчайзи по отно шению к системе. Например, если вы желаете, чтобы франчайзи тратили 5% выручки от продаж на местную рекламу, укажите это во франчайзинге-вом соглашении. Не говорите им, что расходы на местную рекламу осуще -ствляются по усмотрению франчайзера А после того как они станут уча стниками системы, сообщите, что магическая сумма отчислений на рекла-му составляет 5% Вы можете отпугнуть некоторых потенциальных аюан-чайзи, заранее называя им фактические показатели расходов, связанных с участием во сЬоаншизной системе но если завеш1те всех что их ожидания оправдаются то намного облегчите участь каждого Разногласия между франчайзи ^франчайзерами возникают тогда когда вы SS«Sd-мировавшееся^^мение первых о стратегиях системы
В дальнейшем проследите за тем, чтобы обмен информацией между вами и франчайзи оставался открытым и честным. Ваши франчайзи, вероятно, не согласятся с вашими действиями, если ваши цели будут отличаться от их
158
Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи
целей, но им будет легче принять ваши действия, если вы предоставите им какое-либо объяснение. Например, предположим, что ваше франчайзинго-вое соглашение позволяет вам продавать замороженные кофейные напитки как в супермаркетах, так и в ваших франшизных торговых точках. Вы мо жете думать, что избегаете конфликта, продавая кофе в местные супермар кеты и не утруждая себя детальным обсуждением этого решения с вашими франчайзи. Однако это расстроит ваших франчайзи больше, чем ваше на поминание им о положениях соглашения, заключенного между вами. Со общите им о том, что вы продаете замороженный кофе в супермаркеты, и обсудите с ними, каким образом это решение повлияет на них.
Тщательный контроль
Последний аспект процесса управления франчайзи заключается в осуще ствлении тщательного контроля за их деятельностью. Управление франчай зи в значительной степени подразумевает контроль над соблюдением ими условий франчайзингового соглашения, которое вы заключили с ними. Как описывалось ранее, вам необходимо четко изложить в контрактах обяза тельства ваших франчайзи и ваши действия в случае невыполнения ими этих обязательств.
Но это представляет собой лишь половину дела. Вам также следует осу ществлять наблюдение за вашими франчайзи для того, чтобы определить, соблюдают ли они условия франчайзингового соглашения. Вы должны на-значать консультантов, которые будут осуществлять проверку франчайзи и проводить выездные ревизии их деятельности Возможно, вы не будете де лать этого в период основания вашей франшизной системы, когда она еще невелика но по мере ее развития вам необходимо проводить такие ме роприятия Проведение проверок качества на предмет оценки готовности франчайзи к открытию дополнительных торговых точек а также возмож ного прекращения отношений с франчайзи по причине несоответствия является залогом выполнения ими своих обязательств перед франшизной системой.
Также вам необходимо убедиться в том, что, применяя механизмы кон троля, вы одинаково обращаетесь со всеми франчайзи. Если вы, скажем, будете проводить проверки деятельности франчайзи, которые расположены поблизости, более часто, нежели тех, которые расположены на значитель ном расстоянии от головной компании, то навлечете на себя неприятности, связанные с законодательством о франчайзинговой дискриминации. Кроме того, вероятно, что ваши франчайзи станут нарушать условия соглашения с целью снижения затрат и предпринимать другие нежелательные действия, если будут думать что вы не контролируете их деятельность Когда вы ос-новываете свою франшизную систему, обязательно составьте план наблю-пения за деятельностью и проведения проверок ваших Апанчайзи учиты-
Гтога" ка^ой подаадL буде^^испольТвать независимо
159
От мороженого к Интернету
_
1 п с...
Выводы
В этой главе изложена конкретная информация, которая поможет вам при поиске, отборе и управлении франчайзи. В первой части главы обсужда лось, как нужно осуществлять поиск франчайзи, учитывая два фактор,*, представляющие собой особую ценность. Первый -понимание мотивации предпринимателей, покупающих франшизы, и предложение им того что они желают приобрести Второй -обучение профессионального торгового персонала, умеющего формировать круг потенциальных франчайзи и при влекать их к участию во франшизной системе
Предприниматели приобретают франшизы для того, чтобы стать участ никами проверенной системы и зарабатывать деньги. Следовательно, что бы добиться успеха, вам необходимо предложить им ценную форму ведения деятельности, руководство к нему, обучение, текущую поддержку и бренд Вам также следует создать для франчайзи возможность получения доходов превышающих те которые они могли бы получить от альтернативных ви-дов деятельности,, и предоставить им стандартную документацию.
Для успешной продажи франшиз вам надо обучить торговый персонал, обладающий опытом в продаже возможностей ведения бизнеса. Этот пер-
160
Глава 11 • Поиск, отбор и управление франчайзи
сонал должен уметь давать оценку потенциальным франчайзи, преодоле вать возражения и прекращать процесс продаж. Вам также нужно снабдить этих работников соответствующей документально зафиксированной инфор мацией и мотивацией.
Франчайзеры часто терпят неудачу, поскольку выбирают неподходящих франчайзи. Отбор франчайзи -гораздо более сложное дело, чем отбор со трудников, поскольку отношения с сотрудниками прекратить гораздо лег че, чем с франчайзи. Эффективные критерии отбора франчайзи включают в себя: опыт работы в данной отрасли, опыт в создании новых компаний, требования к собственному капиталу и психологические характеристики.
Управление франчайзи является неотъемлемой частью обязанностей ус пешного франчайзера. Несмотря на то что управление франчайзи представ ляет собой сложный процесс, в значительной степени повышению его эф фективности способствуют четыре фактора: минимизация количества ис точников конфликтов цели между вами и вашими франчайзи, гарантирова ние финансовой выгоды, которую им приносит франшизная система, чет кое изложение их обязанностей и тщательный контроль их деятельности.
Теперь, когда вы уже знакомы с П правилами франчайзинга, мы кратко изложим их в следующей главе.
161
Заключение
Книга предлагает 11 правил создания успешной франшизной системы. Каж дому из правил была посвящена отдельная глава:
Удостоверьтесь в том, что стратегия франчайзинга подходит для ва шей бизнес-концепции.
Разработайте правильную стратегию управления вашей франшизной системой.
Определите верный подход, обеспечивающий франчайзи достаточ ную поддержку и помощь.
Разработайте правильную стратегию в отношении территорий фран чайзи.
9. Определите верную политику расширения системы.
Ю. Учитывайте правовой аспект.
11. Эффективно осуществляйте поиск и отбор франчайзи и управление их деятельностью.
Выполнение этих 11 правил подразумевает следующее:
Правило №1. Необходимо правильно выбрать отрасль. Правильный выбор отрасли позволит вам добиться большего успеха. Отрасль, в которой при менение франчайзинга будет эффективным, характеризуется возможнос тью местного производства и создания местной сети дистрибуции в преде-
163
От мороженого к Интернету
лах определенного географического рынка. Значимое условие также — мес торасположение предприятий. Важным аспектом является знание особен ностей местного рынка. Инициатива менеджеров на местах поощряется, репутация бренда обеспечивает важное конкурентное преимущество. Про цесс создания и предоставления продукции и услуг конечному потребите лю должен подлежать стандартизации и кодификации. Операции должны быть трудоемкими, а измерение эффективности деятельности персонала представлять собой задачу более легкую, чем измерение прилагаемых пер соналом усилий.
Правило №2. Необходимо понимать преимущества франчайзинга. Знание преимуществ франчайзинга поможет вам принять верное решение. Фран чайзинг предоставляет эффективный механизм отбора талантливых опера торов торговых точек и обеспечения высокого уровня мотивации их дея тельности. Он является превосходной моделью организации бизнеса для привлечения капитала и трудовых ресурсов, необходимых для быстрого раз вития предприятия. Более того, франчайзинг предлагает прибыльную эко номическую модель, генерирующую прибыль при относительно низком уровне риска.
Правило №3. Следует принимать во внимание недостатки франчайзинга.
Принимая решение, вы должны помнить о том, что франчайзинг не явля ется панацеей от всех проблем и имеет четыре основных недостатка: ;
Франчайзер и франчайзи являются независимыми предприятиями, преследующими различные цели, что приводит к возникновению со ответствующего конфликта.
Использование соглашений, определяющих взаимоотношения фран чайзера и франчайзи, приводит к возникновению проблем, связан ных с операционными затратами, которые не характерны для пред приятий, являющихся собственностью компаний.
Инновации и перемены, инициированные головной компанией, вне дрять сложнее, чем в сетях предприятий, принадлежащих компании
Чистый размер прибыли, генерируемой франшизными предприятия ми, ниже уровня прибыли, которую обеспечивают торговые точки, являющиеся собственностью компании.
Правило №4. Удостоверьтесь в том, что стратегия франчайзинга подходит для вашей бизнес-концепции. Вы добьетесь больших успехов, если выберете концепцию, подходящую для создания франшизной сети. Франчайзинг бо лее эффективен, если в основе бизнес-концепции лежит ценная система обслуживания конечного потребителя, которая может компенсировать до полнительные затраты, связанные со структурой франчайзинга. Возмож ность разделения концепции ведения деятельности на операционные пра вила, изложенные в письменном виде, которые будут применяться при обу чении персонала, также благоприятно сказывается на эффективности фран-
164
Заключение
чайзинга. Кроме того, бизнес должен быть привлекательным для достаточ ного количества потенциальных покупателей, что позволит компенсиро вать высокие первоначальные затраты на организацию и развитие фран шизной системы.
Правило №5. Разработайте правильную стратегию управления вашей фран шизной системой. Эффективность деятельности франшизной системы тре бует иной стратегии управления, чем деятельность сети торговых точек, принадлежащих компании, поскольку франчайзер и франчайзи являются независимыми предприятиями деятельность которых обусловлена контрак тными отношениями Один из принципов заключается в том, что операто-dom торговой франшизной точки должен быть ее владелец Другой — в зак-лючении долгосрочного соглашения с франчайзи, если в ваши планы не входит приобретение наиболее успешных точек или неоднократные опег>а-ционные изменения отражающиеся на деятельности последнего ^^~
рекламных камЗиТ пР°веде™е крупномасштабных местных
Правило № 6. Определите верный подход, обеспечивающий франчайзи дос таточную поддержку и помощь. Для достижения успеха вам необходимо ока зывать франчайзи поддержку и содействовать в обучении персонала в объе ме, достаточном для того, чтобы он смог осуществлять деятельность, но не наносящем вред вашей компании. Вы достигнете наибольшего успеха, если согласуете количество, время и место проведения обучения с условиями отрасли, характеристиками вашей операционной системы, возрастом и раз мером вашей компании Ваша франшизная система также будет более ус пешной если она предлагает франчайзи проведение оценки деятельности торговой точки и помощь в вопросах недвижимости, но не в тот период, когда система еше очень молода Также будет уместно гтедложить центод-лизованные усГги в сфераГв которыхЭкономия от масштаба проявляется сильнее всего TJ достаете К^>1^ГеошГ^^оа^вш^
нансиТование^ непосредственно помогать им фи
Правило №7. Разработайте правильную стратегию в отношении территорий франчайзи. Вы сможете добиться больших успехов, если не будете пола гаться на начальном этапе создания вашей системы на многоуровневый
165
От мороженого к Интернет
франчайзинг, за исключением того случая, когда быстрые темпы развития вашей компании обеспечат преимущества, превосходящие отрицательные последствия его применения. Вы можете достичь большего, разрешив су ществующим франчайзи увеличить количество торговых точек на их терри ториях и предоставив им эксклюзивные права в этом отношении, если, конечно, территории не столь велики, что предполагает наличие значитель-ных рисков со стороны конкурентов. Ваша деятельность в качестве фран чайзера также будет более эффективной благодаря совместному примене нию дополняющих территориальных стратегий и политики по отношению к вашим франчайзи.
Правило № 8. Определите верную политику ценообразования. Ваша деятель ность будет более результативной, если вы определите по отношению к вашим франчайзи верную ценовую политику и причитающиеся вам плате жи не будут завышены или занижены. Размер роялти и первоначальнох» взноса зависит от вашей отрасли особенностей вашего предприятия срока действия соглашения размера и возраста вашей системы ценности и реп} тации вашего бренда: Если вы попытаетесь компенсировать большую часть ваших затрат за счет высокой первоначальной франшизной платы а не с помощью текущих роялти вы отпугнете потенциальных франчайзи На против на начальном этапе развития системы акцент стоит сделать на ро ялти Со временем ваши успехи позволят вам повысить как первоначал! ный франшизный взнос так и уровень текущих роялти причем увеличение первоТч™^
выплачиваемые роГтиm^s^^^^^e^i^J^Z
™™енияприб2^ восстановить оаланс двух источников
Правило № 9. Определите верную политику расширения системы. Предва рительный опыт работы положительно сказывается на развитии франшиз ной системы. На начальном этапе создания системы более эффективным будет поддерживать сеть существующих торговых точек, принадлежащие вашей компании, интенсивно расширяя структуру за счет франчайзинго-вых предприятий, сконцентрированных в определенных географических районах Когда ваша система достигнет зрелости, вы можете выкупить у франчайзи наиболее успешные франшизные предприятия Если речь идет о том какие предприятия стоит оставить в своей собственности а какие про дать франчайзГто более выгодно работать по франшизе^наиболее отда ленными пР™ обвить ^
™7районах а так^е в регионах V6LeТ™ уровнем потГциа^ьной
^куренции Растениеваше*Системы нГме™родномур^^ж"
боты на местном р™ предшествовал достаточный опыт ра
Правило №10. Изучите законодательную и институциональную среду фран чайзинга. Для успеха вам необходимо убедиться, что ваша франшизная си стема соответствует законодательной и институциональной среде, в кото-
166
Заключение
рой вы работаете. Согласно федеральному закону вы должны предоставить своим франчайзи стандартный набор финансовых документов минимум за десять дней до подписания договора франчайзинга. Чтобы не нарушать тре бований закона того или иного штата нужно прежде всего знать в каком из них действуют законы регулирующие отношения франчкзинга а в ка ком нет Поскольку количество -таких штатов невелико то развивая свою систему (Ьпанчайзинга подумайте стоит ли заключать лпговопя ня их теп-ритории для того например чтобы потС^^11^ГЛ1чТотв1 III-
расходов Е<2 вы ^^^(^^^^v^^^Z^u^H-
Гинга вам слезет назначать более высокие ставки поялтис «.в большей
п^^он^нТю ассоциацию ВСТЭ™ИЯ в соответствующую
Правило №11. Нужен эффективный подход к поиску, отбору и управлению франчайзи. Вы добьетесь большего успеха, если сумеете предложить своим франчайзи проверенную и приносящую доход систему. В этом плане важно предоставить всем заинтересованным лицам аргументированный финансо вый отчет, наглядно демонстрирующий, что ваша система позволяет полу-чить пристойную прибыль на инвестированный капитал. Закрепить успех можно путем найма профессионального торгового персонала, знающего как продавать возможность бизнеса, а также обеспечив свой персонал при емлемой системой поощрений и полным комплектом документов, содер-жащих инаюрмацию о вашей франшизной системе Заключаемые сделки также будутболее успешными если выработать действенные критерии от бора франчайзи из числа желающих. Такими критерия! в каадойконк-
пртнпй гитуяпии могут быть и опыт пябпты R ЯЯННОЙ ОТПЯГТИ И ПЯЧМРПЫ
с^еншга™
роя™осГвоз^икнов?ни^r^^^^^SZ^Tta^SS2
ции в tZ числе^гцравил и но^ поведения передачей информа-
167
От мороженого к Интернет/
Заключительный комментарий
Из огромного количества компаний, которые ежегодно принимают реше
ние о начале продажи своих франшиз, лишь немногие добиваются действи -
тельного успеха. Большинство предпринимателей и менеджеров, организу
ющих новые системы франчайзинга, - более 75% за последние 10 лет и 85%
за 17 лет — в итоге либо приводят свои предприятия к разорению, либо и
обмен на все потраченные усилия получают лишь самый минимальный доход.
Тем не менее каждый год находятся люди, которым удается создать на-
столько эйхЬективную систему (Ьоанчайзинга что она приносит им колос-
сальное братство не оставляя без прибыли практически никого из участ
ников ^стемы И хотя случаев грандиозного уГпеТнГтак m и много это
не означает что вы^S^T^^^^^Lв^Z-
большой группы счастливчиков стремлении °™ъся
В этой книге мы пытались показать, что уметь создать успешную фран шизную систему означает быть в чем-то похожим на профессионального игрока. Если вы знаете такую игру, в которой лишь единицы срывают банк, и если хорошо разбираетесь в ее правилах, то ваши шансы на выигрыш значительно возрастают. Следуя тем правилам, которые изложены на стра ницах этой книги, вы сумеете организовать выигрышную франшизную си стему. Пусть эта информация и не гарантирует стопроцентного успеха, ваши шансы, тем не менее, значительно возрастают.
168
Примечания
Введение
Глава 1. Является ли франчайзинг эффективной стратегией для вашей отрасли?
169
От мороженого к Интернету
10. W. Lasher and С Hausman, Small Business Franchises Made Simple, op. cit.
Lit J. Love, McDonald's: Behind the Arches (New York: Bantam Books, 1986).
Глава 2. Преимущества франчайзинга
170
Примечания
Глава 3. Недостатки франчайзинга
U.S. Spinelli, R. Rosenberg, and S. Birley, Franchising: Pathway to Wealth CreaUon (Upper Saddle River, NJ: Financial Times Prentice Hall, 2004).
171
От мороженого к Интернету
Глава 4. Какие концепции ведения бизнеса подходят для франчайзинга?
Глава 5. Основы франчайзингевой стратегии
172
Примечания
Глава 6. Поддержка и помощь франчайзи
Глава 7. Территориальные стратегии
m
От мороженого к Интернету
Глава 8. Ценообразование
Глава 9. Стратегии расширения
B. Cline, Franchising (Toronto: Praeger, 1989))
R. Bond, Bond's Franchise Guide, op.cit.
174
Примечания
Глава 10. Правовая среда
(75
От мороженого к Интернету
Глава 11. Поиск, отбор и управление франчайзи
176
Предметный указатель
А&WRoot Beer 5 Aaron's Rent-to-Own 68 Abra Auto Body & Glass
требование о раскрытии уровня до ходов 152
уровень прибыльности 50 Arabka Coffee House
стратегии географического расшире ния 132
субфранчайзинг 102-3 Arby's 131
Arthur Murray Dance Studios 5 Arthur Treacher's Fish and Chips 143 Baskin-Robbins 130 Bath Fitter 100 Bathcrest 100 Ben & Jerry's 1% Ben Franklin 5 Big Apple Bagels 116 Blimpie Subs and Salads 55 Burger King 5
Carvel fee Cream Factory 60 Century 21 Real Estate 129
история франчайзинга 4
франчайзинг продукции 3 Coldwell Banker 68 ComputerTots 152 Country Inns and Suites 155 CracA: Team 85 ft»Vy Queen 73 Лмюи'* Сп7П 56 Dippin 'Dots 55 Doubletree Ho1els s55 DuctBusters 154 Dunkin'Donuts
использование психологического про филя 155-6
размер роялти 114-8
периоды раннего роста для франчай зеров и подразделений, находя щихся в их собственности 127-8
требования раскрытия уровня дохо дов 151-2 East Coast Original Frozen Custard
эксклюзивное представительство 68
эксклюзивные территории 105-7
оценка деятельности торговой точки,
проводимая на месте 88
обучение 86
интеллектуальная собственность
44-6
отчисления на проведение местных
рекламных мероприятий 77
долгосрочные контракты в сравнении
с краткосрочными 73
отчисления на проведение крупно масштабных рекламных меропри ятий 74-6
пассивная собственность 64
выплата роялти 69
размер роялти
коммерческая тайна 45
возможности подготовки 84-6
торговые марки 55-6
составление подробных соглашений 66 Express Oil Change 89 Fantastic Sams 92 Ford Motor Company 5 Fotomat44 Geeks on Call 85 General Motors 5 General Nutrition centers 4 Golden Corral Famiiy Steakhouse 56
177
Предметный указатель
Goodyear Tires s
ЛкАгол №w/ff Пи Service 75
Уд/je/fe America 71
Jam-King International 71
•/(#V Lwte 4
Айн Z>eere 4
Kentucky Fried Chicken (KFC)
контроль источников снабжения 68
история франчайзинга 4 Krispy Kreme \ 1 Lawn Doctor 155 Liberty Tax Service 76 Lox of Bagels 76 MAAC04 McDonald's
франчайзинг бизнес-формата 4
SEM^н" на ме>кдуна-
знание местного рынка 9
долгосрочные и краткосрочные согла шения 71-3
месторасположение предприятий 8
разработка продукции 115
мотивация посредством прибыли 150
уровень роялти 115-7
поиск франчайзи 151
составление подробных соглашений 66 Merry Maids 45 Mister Money 74 Money Mailer 65 Oma 133 PepsiCo
судебные разбирательства между франчайзерами и франчайзи 38
норма прибыли на инвестированный капитал 30 Pizza Hut 68
эксклюзивность 68
инновации 48
норма прибыли на инвестированный капитал 30 RadioShack Select 85 Robin's Donuts 117 Scan's Hamburger Hut 119 ServiceMaster Clean 77 Singer Sewing Machine Company 5 Snappy Tomato Pizza 155
Starbucks
расширение на международном ур<в не 133
судебные разбирательства между франчайзером и франчайзи 38 Subway Restaurants
франчайзинг бизнес-формата 4
выплаты франчайзи 112-3
требования к подготовке 11 Sylvan Learning Centers 55 Seattle's Best Coffee 133 Taco Bell 128
стратегии географического расшире ния 132
шения 67 Trimark 64 Uniglobe Travel 4 USA Baby 58
Valpak Direct Marketing 86 Wal-Mart 74 Wendy's
франчайзинг бизнес-формата 4
мастер франчайзинг 98-9 бизнес-концепция, подходящая для зе-
дения франчайзинга 53, 150-1, 164
количество потенциальных франчлй зи 59
ценные системы для продажи 53-6 быстрый рост, значение 24-5 взносы франчайзи 112-6
взаимосвязь с уровнем роялти 119-20 владение
торговые точки, принадлежащие ком пании
стратегии расширения 123-30
какие точки продавать франчайзи и какие оставлять в собственности компании 130
пассивная собственность 64-5 возможности подготовки и обучения
84-7 воспроизводимые бизнес-концепции, 57
см.также стандартизация и кодифи кация операционных процессов выкуп франшизных торговых точек 128 выплата роялти
принуждение 69
и ценность услуг, предоставляемых франчайзи 119-20 выплаты, см. выплаты роялти географическое расширение, стратегии,
см. территориальные стратегии глобальное расширение, см. международ ные стратегии расширения
178
Предметный указатель
давление, недостатки франчайзинга 42-4
деятельность головной компании, ока зание поддержки франчайзи 90
деятельность, оценка на месте 88
ния 70-3 дополнительные стратегии 78-9
законы штатов, регулирующие франчай зинг 141-5 законы, регулирующие взаимоотношения
2£Г~ЛГй-144-5
Зингер, Исаак 5
знание особенностей местного рынка, 11 целесообразность применения фран чайзинга 9
значительные изменения франшизной системы 143
чайзинга 17
измерение эффективности 14-5
инициативность менеджеров,
целесообразность франчайзинга 9
инновации продукции, недостатки фран чайзинга 48-9
интеллектуальная собственность, потеря (недостатки франчайзинга) 44-6
история франчайзинга 4-6
источники поставок, контроль 68
капиталоемкие отрасли, целесообраз ность применения франчайзинга 12
кодификация операций, целесообраз ность франчайзинга 10
количество торговых точек 37-9
коллективные действия, недостатки франчайзинга 38-9
коммерческая тайна, недостатки фран чайзинга 45-6
41-2 конфликты интересов франчайзеров и
конфликты, минимизация при управле нии деятельностью франчайзи 157-8
концентрация торговых точек, уровень 37-8
коэффициент оборачиваемости 43-4
крупномасштабные рекламные кампании 74-7
мастерТр—г98-100
и стратегия расширения на междуна-
МеждуГр^ая^о^яфранчайзе-
меСа^д^^Гнь^стратегии рас ширения 133 местное производство,
целесообразность применения фран чайзинга 6-7 местные рекламные кампании 77-8 месторасположение предприятий,
целесообразность применения фран чайзинга 8-9
территориальные стратегии 98-105 моральный ущерб 26 мотивация операторов торговых точек
21-6 мотивация посредством прибыли 22
управление деятельностью франчай зи 158-9
поиск франчайзи 150 наем персонала 20 наемные работники, набор 20 нарушения с целью снижения уровня
предотвращение при многоуровневом
франчайзинге 64
в отношении взносов на проведение
рекламных кампаний 74 недостатки франчайзинга 35-52 международное расширение, страте гии 133-4 законы, регулирующие взаимоотно шения 145 какие точки продавать франчайзи 130
неблагоприятный выбор 20
Н^=о?Гас„Г;а9-?0 Ш
конфликт целей франчайзера и фран чайзи 35-9 инновации, продукция 48-9 изменения структуры 46-7
179
Предметный указатель
стоимость падения деятельности 40-6
недостаточная производительность тру да 21 и территориальные соглашения 101
недостаточность вложений в рекламу 41-2
непрямое финансирование 93
новые франчайзи и точки, принадлежа щие компании 126-7
норма прибыли на инвестированный ка питал (ROI) 30-1 преимущества франчайзинга
обмен информацией
преимущества франчайзинга 23-5 управление деятельностью франчай зи 158-9 поддержка франчайзи 89
обоснование (прекращения действия франчайзингового соглашения)
ограничения роста уровня продаж и це лесообразность применения франчай зинга 7
ограниченные географические рынки и целесообразность применения фран чайзинга 6-7
операторы торговых точек, ск страте гии расширения на международном уровне
операционные затраты, недостатки фран чайзинга 40-6
опыт начала предпринимательской дея тельности, отбор франчайзи 153
опыт работы в отрасли, поиск франчай зи 153-4
отбор франчайзи 149-52
отрасли, подходящие для применения франчайзинга 2, 150, 164-5 признание бренда 11-2 кодификация операционных процес сов 10-1 стоимость и риски инвестиций 13-4 трудоемкие отрасли 12-3 потенциальные франчайзи, выбор 59-60
местное производство в пределах ог раниченных географических районов
6-7 месторасположение точек 8-9 стандартизация продукции, услуг 10-2, 56
требования к обучению 11-2, 58-9 система, обладающая ценностью для
оценка, см. проведение оценки деятель ности предприятия на месте, измере ние эффективности деятельности
пассивная собственность 64-5
передаваемые концепции, целесообраз ность применения франчайзинга 56-9
поддержка и услуги франчайзи 83-4, U5 объем 90
централизованные услуги 88-9 обмен информацией 89 оценка деятельности 88 финансовая поддержка 93-4 услуги, связанные с недвижимостью
возможности обучения 84-7
подробные соглашения, составление 66-7
поиск франчайзи 20-4, 153-4, 167 опыт работы в отрасли 154 требования к собственному капиталу
155 психологический портрет 155-6 опыт начала предпринимательской деятельности 154
покупка франшизы, причины 150-1
положение об эксклюзивном представи тельстве 68
помощь в финансировании 93-4
помощь при ведении переговоров по у; ловиям аренды 92-3
помощь при определении местоположе ния 90-1
потеря интеллектуальной собственности 44-6 недостатки франчайзинга
права на прекращение действия согла шения 67-8
право на исправление нарушений (пре кращение действия соглашений) 143
право на расширение 103-4
право первого выбора 69
правовые аспекты франчайзинга 139, 166-7
федеральное законодательство 139-41) законодательство штатов 141-5
преимущества франчайзинга 19-32, 164 привлечение капитала 25-7 привлечение трудовых ресурсов 27-8 мотивация операторов торговых то
чек 21-6 нормы прибыли на инвестированный
капитал 30-1 разделение рисков 28-30 отбор операторов торговых точек 19-21
180
Предметный указатель
прекращение действия соглашения 42-3 законы, регулирующие взаимоотно шения франчайзера и франчайзи 144-5
прибыль
дополнительная прибыль франчайзи
69-70 размер роялти (по объему продаж, по
приыЖЙ? к^иС преивдш.ства франчайзинга 25-7
-=^ГСТьфгчайзи„„„-2 стратегии международного расшире ния 135-6 крупномасштабная реклама 74-7 размер роялти 114
занижение отчетности 69 рост 21-1
психологический портрет, отбор фран чайзи 155-6
развитие, значение 24-5
развитые франшизные системы и торго вые точки, принадлежащие ком пании 128
разделение рисков, преимущества фран чайзинга 14-5
взаимосвязь с размером франшизной оплаты
разработка продукции, стоимость 115
раскрытие информации, недостатки франчайзинга 45
реклама 73-9
кооперативная 77 местная 77
крупномасштабная 74-7 недостаточные инвестиции
риски инвестирования, целесообразность применения франчайзинга
сверхприбыли, дополнительные источ ники прибыли, выплаты франчайзи 69-70
системы мониторинга, управление дея тельностью франчайзи 159
зинга 53-6 совместная реклама 77 соглашения, контракты
ДМГрОочНныемипо70СРГеНИЮсКРаТ-
составление подробных соглашений 66-7 сокращение затрат 23
™SoSh^^
зинга 10-1 статистика по франчайзингу 1-3
торговые точки, принадлежащие ком-
пании 125-9 стратегии географического расшире ния стратегии международного расшире ния 133 торговые точки, подходящие для франчайзинга 130-1 стратегии расширения, международный уровень 133
необходимые изменения 134-5 когда приступать 133-4 стратегии управления 150, 157-9,160, 167 реклама 73-9 обмен информацией 58-9 дополняющие стратегии 78-9 и территориальные стратегии 107 контроль источников снабжения 68 подробные соглашения 66-7 дополнительные источники прибыли
69-70 эксклюзивность 68 долгосрочные и краткосрочные согла шения 70-4
минимизация конфликтов 157 пассивная собственность 64-5 мотивация посредством прибыли 157-8
выплата роялти 69 право прекращения действия согла шения 67-8 стратегии, см. стратегии управления, стратегии ценообразования
роялти^ь1плачиваемые франчайзи 119-20
181
Предметный указатель
структурные изменения, недостатки
франчайзинга 46-7
субфранчайзинг 102-3
судебные процессы между франчайзера ми и франчайзи 37-9
территориальные соглашения 100-1
территориальные стратегии 97,131-2, 208 дополняющие стратегии 107 эксклюзивные территории 105-6 права на расширение 103-4 многоуровневый франчайзинг 98-103
торговые марки, важность репутации бренда 55
торговые точки, принадлежащие компа нии
стратегии расширения 123-30 какие точки оставлять в собственно сти и какие продавать по фран шизе 130-1
требования к отбору франчайзи, сто имость 153-6
требования к подготовке, целесообраз ность применения франчайзинга 10-1
трудовые ресурсы, привлечение преимущества франчайзинга 27-8
трудоемкие отрасли
целесообразность применения фран чайзинга 12-3
увеличение продаж 21
уровень затрат, снижение 22
уровень прибыли
целесообразность применения фран чайзинга 56
услуги в сфере недвижимости, поддерж ка франчайзи 90-3
Федеральная торговая комиссия 3, 139
федеральное законодательство и фран чайзинг 139-40 законы о регистрации 141-2 законы, регулирующие взаимоотно шения франчайзера и франчайзи 143-5
федеральное законодательство, регулиру ющее франчайзинг 139-40
финансовый аспект, недостатки фран чайзинга 49-50
франчайзеры с недостаточным уровнем капитализации 142-3
франчайзеры
признание 145-7
начальный этап развития системы и точки, принадлежащие компании 127-8 конфликт интересов с франчайзи 35-40
127-8
новые франчайзи и точки, принадле жащие компании 126-7 франчайзи
конфликт целей франчайзера и фра] i-
чайзи 35-40 стимулы, факторы мотивации 21-5
ИГ&бГсообриносТЬ
минимизация конфликта 157-8
системы мониторинга 159-60
прибыль как фактор мотивации
157-8
поиск 150, 152, 167
отбор 19-20, 153, 156, 167
опыт деятельности в отрасли 154
уровень необходимых «чистых» инве стиций 155
психологическое профилирование 155-6
поэтапный скрининг 156
предпринимательский опыт 154
поддержка 83-4, 165
объем 90
централизованные услуги 88-9
обмен информацией 89
финансовая поддержка 93-4
недвижимость 90-3
подготовка 83-90
оценка деятельности на месте 88
прекращение действия соглашения 42-4 франчайзинг продукции 4 франчайзинг бизнес-формата 4 франчайзинг
преимущества 19-20, 164
привлечение капитала 25-7
привлечение трудовых ресурсов 27-8
мотивация деятельности операторов торговых точек 19-23
норма прибыли на инвестированный капитал 30-1
разделение рисков 28-30
поиск операторов 20-1
целесообразность, приемлемость 3. 53, 165
признание бренда 11-2
кодификация операционных процес сов 10
стоимость и риски инвестиций 13-4
трудоемкие отрасли 12-3
широкий выбор потенциальных фран чайзи 59-60
182
Предметный указатель
знание особенностей местного рын ка 9 инициатива на местах 9
областей 6-7 измерение эффективности 14-5 месторасположение торговых точек 8-9 стандартизация продукции и услуг
недостатки 35, 164
финансовый аспект 49-50
конфликт целей франчайзи и фран чайзера 35-41
инновация продукции 48-9
изменения структуры 46-8
стоимость ведения деятельности
40-6
стратегии расширения 123, 166
торговые точки компании 124-9
стратегии географического расшире ния 131-2
когда приступать 124-5
какие точки предлагать франчайзи 130-1
история 4-5
правовые аспекты 166-7
федеральное законодательство 139-40
законодательство штатов 141-4
управление
реклама 73-9
дополняющие стратегии 78-9, 107
контроль источников снабжения 68
подробные соглашения 66-7
дополнительные источники прибыли 69-70
эксклюзивность 68 долгосрочные и краткосрочные согла шения 70-3 пассивная собственность 64-5 выплата роялти 69 право прекращения действия согла-
права на расширение 103-4 многоуровневый франчайзинг 98-103
франшизы, причины приобретения 150-2
целесообразность франчайзинга 3, 53 166-7
признание имени бренда 11-2 кодификация 10
стоимость и риски инвестиций 13-4 трудоемкие отрасли 12-3 количество потенциальных франчай зи 59-60 знание особенностей местного рын ка 9 инициатива местных менеджеров 9 производство в пределах ограничен ного местного рынка 6-7 измерение эффективности 14-5 месторасположение стандартизация продукции и услуг 10-2, 56
требования к подготовке 10-1, 56-9 ценная система для продажи 53-6
ценность услуг, предоставляемых фран чайзером в сравнении с выплачивае мыми франчайзи роялти 39
централизованные услуги 88-9
эффект масштаба и целесообразность стратегии франчайзинга 7
эксклюзивные территории 105-6
183
Науково-популярне видання
Шейн Скотт А.
Вщ морозива до 1нтерпету
Франчайзинг як i негрумен г розвитку
та пщвищення прибутковост!
вашо! компанй
За науковою редакщею €.€. Козлова
Переклад О.В. Теплих,
редактор В.В. Мамонтова, верстка А.Ю. Бовкун,
дизайн обкладинки О.А. Герасимов, вщповщальний за випуск Т.М. Верба.
Пшписано до друку 22.11.05 р. Формат 70х100'/,6.
Умовн. друк. арк. 16,9.
Наклад 2500 прим. Замовлення № 5-1117.
ТОВ «Баланс Кзнес Букс»,
49070 Украша, Дншропетровськ, вул. Серова, 4.
Тел.: (056) 370-30-43(44), факс: (056) 370-30-45, e-mail: bbb@bdo-balance.dp.ua
Свщоцтво ДК № 2070 вш 21.01.2005 р.
Вщаруковано з готових дшпозитив1в
у ВАТ «Харивська книжкова фабрика "Глобус"»,
61012, м. Харк1в, вул. Енгельса, 11.