Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Решение-это одна из составляющих работы менеджера. Эффективность принятых решений характеризует самого менеджера.
Менеджмент- процесс сбора информации, разработки УР и организации их выполнения.
Решения- это результат мыслительной деятельности человека, приводящей к какому-либо выводу или действия.
Не все принимаемые руководителями решения являются управленческими. Например решения связанные с подведением итогов, оформлением документации и т.д.
Управленческими решениями явл-ся рения, направленными на: 1.упр-ие деятельности в целом, 2. Управление человеческими ресурсами, упр-ие консультированием и т.д.
Упр. решения- это выбор одного определяемого курса действий из возможных вариантов.
1.по источникам возникновения: инициативные/ по приказу сверху
2.по юридич. Оформлению: приказы/ указы/ распоряжения и т.д.
3. по методу разработки: количественные/ качественные
4. в зависимости от субъекта принятия решений: индивидуальные/ коллегиальные/ коллективные
5. по периодам действия : текущие/ перспективные
6. по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников)/ узкоспециализированные
7. по сложности : простые/ сложные
8. по частоте принятия : одноразовые/ повторяющиеся
9. по уникальности: рутинные/ новаторские
3. Функции УР
1. Направляющая- решения должны приниматься исходя из долгосрочной перспективы. Одновременно УР явл-ся направляющей при организации общих функций управления
2. координирующая- отражается в необходимости согласования действий исполнителей
3. мотивирующая – реализуется через систему организационных мер
4.Требования, предъявляемые к УР
1. минимальное число корректировок
2. сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение
3.единство распорядительства
4.строгая ответственность.
5. УР не должны противоречить друг другу
6. Обоснованность. УР должно быть принято на основе достоверной информации
7.Полномочность. УР должно быть принято органом или лицом, имеющим на это право
8. Своевременность
9. Научная обоснованность. Аргументы должны носить формализованный характер
10. Объективность. Менеджер не должен игнорировать фактическое состояние дел
11.Единство целей с учетом их иерархии
12. Оптимальность
5. Качество УР.
Это степень соответствия УР внутренним требованиям организации.
Условием подготовки качественных решений является:
-наличие цели и её измерителей
-учесть все элементы системы и связи между ними
-установить вышестоящую организацию, учесть её структуру
-применять мотивацию персонала, партнеров и т.д.
Критерии оценки УР:
1.неэффективные- не позволившие решить проблему
2.рациональные- позволяющие решить проблему
3.оптимальные- позволяющие решить проблему наилучшим способом
Причины принятия неэффективных УР:
1.принятие решений под влиянием эмоций
2.игнорирование влияния факторов, т.е. отсутствие системного и комплексного подхода к решению проблемы
3.принятие решений без учета возможности риска
4.посмпеность, недостаточная проработка вопросов
5.решение принятое на основе компромисса
6.использование неполной, недостоверной информации
7.большой объем принимаемых решений
8. воздействие стресса
Коэффициент качества УР: выражает долю качества решений во всех решениях Кк=((Рв-Рн)/Рп)*100%, где Рв- выполненные, Рн-некачественные, Рп-принятые
6. Факторы принятия качественного УР
1.качество исходной информации (достоверность, достаточность, защищенность, форма предъявления и т.д.)
2. своевременность принимаемых УР (скорость их разработки и реализации)
3.квалификация кадров, принимающих и реализующих УР
4.готовность управляемых систем к исполнению принятых УР
5.Соблюдение требований, предъявляемых к УР
Критерии оценки УР:
1.неэффективные- не позволившие решить проблему
2.рациональные- позволяющие решить проблему
3.оптимальные- позволяющие решить проблему наилучшим способом
Причины принятия неэффективных УР:
1.принятие решений под влиянием эмоций
2.игнорирование влияния факторов, т.е. отсутствие системного и комплексного подхода к решению проблемы
3.принятие решений без учета возможности риска
4.посмпеность, недостаточная проработка вопросов
5.решение принятое на основе компромисса
6.использование неполной, недостоверной информации
7.большой объем принимаемых решений
8. воздействие стресса
Коэффициент качества УР: выражает долю качества решений во всех решениях Кк=((Рв-Рн)/Рп)*100%, где Рв- выполненные, Рн-некачественные, Рп-принятые
7.Уровни принятия УР
|
Типы решений |
Ключевые навыки |
|
|
1.рутинный |
руководитель принимает обычные ежедневные решения. Он поступает подоюно компьютеру распознающему ситуацию и стандартно реагирующему |
Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации ,контроль и мотивация, гуманное лидерство |
|
2.селиктивный |
известной проблемы, но допускается свободность действия в определенных границах |
Установление целей планирования, анализ информации и её развития |
|
3.адаптационный |
поиск новых решений известной проблемы. Имеется набор известных и новых решений |
Идентификация проблемы, системный подход, анализ возможного риска |
|
4. Инновационный |
внедрение новых технологий. Решение новых неожиданных проблем |
Творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие |
8. Формы разработки УР
9.Формы реализации УР
10. Взаимосвязь форм разработки и форм реализации УР.
11.Экономическая, Организационная, правовая сущность УР:
Экономическая сущность - на разработку и реализацию УР требуются ресурсы, поэтому каждое УР имеет стоимость. Реализация УР должна приносить прямой и косвенный эффект.
Организационная сущность- организация работы персонала:
-ориентация работоспособного коллектива
-разработка должностных инструкций
-наделение работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью
-наладка системы контроля
-выделение необходимых ресурсов
-координация работы персонала
Социальная сущность- учет социально- психологических факторов, потребностей людей
Правовая сущность- УР должны соответствовать закону.
12. Централизованный и децентрализованный подходы к принятию УР.
Централизованный подход основан на принятии как можно большего числа решений на высшем уровне управления.
Децентрализация поощряет принятие решений на низшем уровне, что уменьшает степень знятости высшего уровня, освобождая их от принятия рутинных решений.
Степень децентрализации зависит от ряда факторов:
-от предпочтений отдельных менеджеров
-от организационной динамики
-от внутрикорпоративной культуры
13. Групповой подход к принятию УР: преимущества и недостатки.
Индивидуальный подход предпочтительнее когда времени на УР недостаточно.
Групповой подход: в этом случае менеджер и еще как минимум один служащий работают вместе над одной проблемой. Это дает ЛПР возможность собрать больше информации об альтернативных вариантах решения. Еще группа легче принимает решение чем один человек.
Формы групповых решений : совещания; опрос заинтересованных лиц и с их учетом ЛПР принимает решение; «ящик предложений», в который служащие могут опускать свои предложения и т.д.
Преимущества:
1.группа шире и глубже видит проблему
2.менеджер может увел. Или умен. энтузиазм группы, если их умело стимулировать
3. сокращается недоверие к инновациям при решение сложных задач
4. причина и важность проблемы осознается в группе лучше
Недостатки:
1.преобладание в группе одной или нескольких точек зрения
2.давление неформального лидера
3. возможность возникновения конфликтов
4. увеличение времени на РУР
14. Системный подход к разработке УР.
В общем виде системный подход в управлении состоит в исследовании объектов в виде систем (совокупность элементов и связей между ними, созданной для определенной цели).
При использовании системного подхода при принятии УР должны соблюдаться такие требования как:
1.выделение той или иной системы из окружающего мира и определение взаимосвязей между ней и средой
2.определение составных элементов в системе
3.рассмотрение отношений между элементами и определенной структурой системы.
4.анализ функций элементов по отношению к системе
5.выявление системообразующих факторов
6.определение механизма функционирования системы.
В настоящее время имеются разработанные процедуры при применении системного подхода при разработке УР в управлении персоналом, в маркетинге, производстве, сбыте и т.д.
15. Ситуационный подход в процессе РУР.
Ситуационный подход иногда называют империческим, т.е. основанном на опыте.
При данном подходе изучается предшествующие случаи и вырабатываются свободные правила поведения в похожих условиях и ситуации (метод аналогии)
Большую роль ситуационный подход имеет при изменении окружающей среды ( при появлении новых конкурентов, новых технологий и т.д.)
Особенностью ситуационного подхода является изучение сложившейся ситуации, выявление её причин и характера воздействия на исследуемый объект.
Ситуационный подход используется при :
1.возникновении новых нестандартных ситуаций, которые не имеют готовых решений
2. при повторении отдельных ситуаций, что порождает необходимость разработки стандартных решений.
Одна из основных задач ситуационных решений- установление основных факторов, оказывающих сильное влияние и отбрасывание второстепенных факторов.
Методологическая ценность ситуационного подхода состоит в том, что с помощью него можно достичь максимальной эффективности организации, если попытаться увязать конкретные управленческие воздействия с конкретными ситуациями.
16.Целевые технологии РУР
Процесс РРУР должен быть всегда ориентирован на достижение конкретной цели, поэтому кроме системного и ситуационного подходов на практике используются целевые и процессорные технологии. [7, с. 19].
Целевая технология основана на приоритете целей над ситуациями. Так как основным предметом целевой технологии является цель, то эта технология ориентирует в первую очередь на достижение цели, а не на устранение возмущающих действий. Процессорные технологии выступают инструментарием по отношению к целевым.
Целевые технологии бывают различных видов: инициативно-целевые, программно-целевые и регламентные.
Инициативно-целевая технология основана на выдачи заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.
Основные условия использования инициативно-целевой технологии:
- штат работников организации или ее подразделения - не более 10 человек;
время выполнения задания - не более 1 месяца со дня его выдачи;
высокий профессионализм персонала;
большое доверие к работникам со стороны руководителя;
- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе. Программно-целевая технология предусматривает выдачу для
исполнителей заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени из выполнения. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели с высокой степенью вероятности, что обуславливается высокой квалификацией руководителя, выдавшего задание.
Основные условия применения программно-целевой технологии:
- штат работников не должен превышать 1000-1500 человек;
время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
определенность и доступность управленческого и производственного ресурсов;
- явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;
выпуск серийной и массовой продукции;
большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Регламентная технология состоит в выдаче заданий с указанием
средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и установления приблизительного времени их выполнения. Регламентная технология характеризуется жестким контролем процесса достижения цели, высокими требованиями к квалификации как руководителя, выдавшего задания, так и исполнителей.
Основные условия использования данной технологии:
значительная численность персонала (штат исполнителей, привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее одной тысячи человек);
время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано, т.к. важно само достижение цели;
возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
долгосрочность программы (ориентированное время достижения цели - свыше 1 года).
17. Процессорные технологии РУР
Процессорные технологии, обслуживающие целевые технологии, разнообразны и базируются на отдельных разновидностях управления:
по результатам;
путем постоянных проверок и указаний;
в исключительных случаях;
на базе:
"искусственного интеллекта";
активизации деятельности персонала;
потребностей и интересов.
18.Основные этапы разработки и реализации УР.
В УР имеются:
-формулировка задачи
-перечень выделенных ресурсов
-закрепление за определенной лицами ответственность.
Принятие любого УР всегда представляет собой процесс выбора одной альтернативы из многих. Выбор одной из альтернатив- главный принцип РУР.
Решение принимается когда выявляются: проблема, причина и условия её возникновения, способы решения проблемы, возможные позитивные и негативные последствия в результате решения проблемы.
К решению проблемы люди подходят по разному- и по скорости принятия и по обоснованности. Все зависит от характера УРи самого типа решения.
Можно выделить следующие типы УР:
Этапы:
1.Подготовка УР:
-Формулировка цели и задач
-Выявление и анализ проблемы
-Разработка и обоснование альтернативных вариантов решения
2.Принятие УР:
-Изучение вариантов решения с позиции соответствия их установленным критериям
-групповое обсуждение проекта решения
-определение возможных последствий реализации вариантов
-Выбор наиболее приемлемого решения
3.Организация выполнения
-оформление решения и доведение до исполнителя
-организация обеспечения выполнения решений
-контроль исполнения решений
-подведение итогов выполнения решений
19.Модели, их виды и роль в принятии УР
Многие методы принятия решений базируются на моделях. Под моделью понимают:
-условное, абстрактное изображение опред.реального предмета, процесса
-модель-инструмент научного анализа
Модели не могут и не должны отображать всего многообразия деталей предмета. В моделях отображаются самые существ.черты. Детали,вкл.в модель должны отвечать цели, с кот. Она создается. При построении модели важно вкл.все параметры, отражающие специфику моделируемого объекта и в тоже время не следует перегружать ее слишком большим количеством реальных деталей.
Виды: -описательная модель- изображает предмет или ситуацию,показывает как она выглядит (картина, архитектурная модель завода,модель авто).Создаются для изображения конкретной ситуации
-аналоговая модель- изображает предметы или ситуации, заменяя разл.реальные элементы-другими,отличающиеся свойствами или формой (схема,географическая карта)
-символьная модель (мат.модель.)-изображает разл.свойства символами (буквами, цифрами)
20. Моделирование как процесс
Этапы процесса:
1.Постановка задачи – способна обеспечить правильное решение, руководитель, сформулировав проблему должен выявить симптомы и их причины.
2. Построение модели – цель построения, т.е. какие выходные данные мы хотим получить
3. Проверка модели на достоверность – определить степень соответствия модели реальному явлению.
4. Применение модели. Основная причина не применения модели на практике – не использование руководителя.
5. Обновление модели
21. Метод “дерева решений”
Это модель представленная в графической форме. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть оценивая различные варианты решений.
Рассмотрим метод на примере: менеджеру необходимо решить на какой из 2х зарубежных рынках (азиатский и неазиатский) следует поставлять продукцию, стремясь получить максимальную прибыль. Известно что продукция не может одновременно поставляться на оба рынка При решении этой проблемы менеджеру следует учитывать факторы:
1) Менеджер думает о возможных действиях которые будут следовать за принятием любого варианта решений.
2) В результате этих действий могут наступить те или иные события. Менеджер для себя задает вероятность наступления каждого из этих событий Сумма этих вероятностей должна быть 1 или 100%
3) Менеджер оценивает ожидаемый эффект каждого возможного действия, предполагая что каждое событие может наступить.
4) Подсчитать ожидаемый доход, менеджер оценивает прибыль, полученную от поставки товара на каждый из рынков по отдельности. Расчет включает ожидаемый эффект (выручка) умноженный на соответствующую вероятность наступления событий.
В итоге доход от возможных действий суммируется и выбирается вариант, где он максимальный
22. Морфологический анализ (метод Цвикки)
Разработал в 1942 году Цвикки. Цель метода – расширение возможности вариантов решений.
|
Задача |
Варианты решений |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
набор кадров |
кадровое агентство |
объявления |
по знакомству |
центр занятости |
в интернете |
|
оплата труда |
сдельная |
повременная |
сдельно-премиальная |
повременно-премиальная |
аккордная |
|
обучение |
ВУЗ |
курсы повышения квалификации |
тренинги |
семинары |
командировка |
Алгоритм метода:
1.определение характеристик объекта. 2. опр-е разновидностей реализации этих задач. 3. формирование морфологической модели в виде матрицы. 4. Получение комбинации элементов матрицы. 5. анализ на предмет выявления совместимости друг с другом.
23. Прогнозы: сущность, виды и роль в РУР.
Прогноз представляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенных данных.
Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться различные задачи планирования экономики или работы предприятия.
Разновидности прогнозирования.
24. Этапы составления прогнозов
1 этап – предпроектная стадия – предусматривает постановление задачи, и состоит в использовании системно-структурного анализа объекта
2 этап – постановка задачи для разработки прогноза. При этом уточняются характеристики объект, масштаба выпуска или рынков сбыта этой продукции, устанавливаются периоды прогнозирования и тд.
3 этап – анализ и установление активных факторов прогнозируемого срока.
4 этап – формирование информационной базы по объекту прогнозирования (патенты, экономические, информация и тд.)
5 этап – разработка прогноза развития объект, оценка его достоверности.
6 этап – анализ результатов прогнозирования
7 этап – выработка рекомендаций по результатам анализа для принятия управленческих решений.
В прогнозировании применяются следующие подходы:
- Индуктивный метод – от частного к общему
- Дедуктивный метод – от общего к частному.
Существуют еще пассивные прогнозы когда они строятся на выяснении состоянии объекта по выявленным частным результатам
Нормативный прогноз больше строится на использовании дедуктивного метода мы можем сделать из них частные прогнозы и умозаключения.
25. Методы прогнозирования.
1) Эвристические методы – основываются на том, что подходы, используемые для формирования прогноза, не используются в иви(?) форме, и не отделимы от лица, делающего прогноз. К ним относятся методы социологических исследований, основанных на опыте, и даже на воображении участников опроса. При этом опрашиваемые могут строит свои суждения.
2) Экономико-математический метод – составляет в использовании ЭВМ, ЭММ для определения оптимальных вариантов развития, для рационального распределения ресурсов
3) Статистические методы – занимают особое место в прогнозировании, в частности в математике и прикладной статистике применяются для обработки данных с помощью эвристических методов и ЭММ
Под целеполаганием понимается процесс обоснования и формирования целей. Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стре мится организация.
Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.
Цели должны быть конкретными, то есть содержащими осязаемые, ощу тимые результаты, реальными, то есть обеспеченными ресурсами, и контроли руемыми. В процессе целеполагаиния рассматриваются траекторные и точечные цели. Траекторные (направляющие) цели задают вектор развития или общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Точечные цели формулируются как конкретный результат, который стремятся получить.
Целеполагание в процессе РУР предполагает декомпозицию целей или разбивание главной цели на подцели в соответствии с их иерархией.
Иерархия понимается как расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. Иерархия целей в процессе РУР используется для повышения степени обоснованности решений. При этом главная цель уста навливается как вершина иерархии, подцели непосредственно под ней, а на са мом нижнем уровне размещаются ресурсы, которые предполагается использо вать для достижения целей.
Основным методом структуризации целей считается метод построения "дерева целей", базирующийся на дедуктивной логике.
Этот метод считается одним из самых эффективных методов нормативно го прогнозирования.
При нормативном прогнозировании главная задача состоит в том, чтобы увязать отдаленные цели с действиями, которые необходимо получить в на стоящем.
"Дерево целей" - это иерархическая структура, отражающая причинно-следственные связи между элементами (целями). Иными словами, "дерево це лей" позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации.
Основная задача применения метода "дерево целей" состоит в том, чтобы увязать отдаленные цели с действиями, которые необходимо предпринять в на стоящем.
Пример построения дерева целей представлен на рис.6.1.
В общем случае количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой в организации структуры, от сис темы построения ее менеджмента.
На практике при использовании "дерева целей" руководствуются рядом принципов:
главная цель, находящаяся на вершине "дерева целей", должна содер жать описание конечного результата;
при декомпозиции главной цели соблюдается правило: реализация це лей каждого последующего уровня является необходимым условием для дос тижения целей предыдущего уровня;
количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных целей, организационной структуры управления, иерархии менеджмента;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
при формулировании целей разных уровней следует описывать желае мые результаты, а не способы их достижения.
Порядок построения "дерева целей"
Граф-модель строится таким образом, что цель высшего порядка (гене ральная) - это вершина дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются цели локальные, с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Каждой из рассматриваемых целей приписывается свой количествен ный вес, на который умножается рассчитанный для каждого проекта вклад в достижение цели.
Как считают Л.И. Лукичева и Д.Н. Егорычев в общем случае порядок по строения "дерева целей" следующий:
28. Метод сценариев.
Сценарий – модель будущего, в кот описываются возможный ход событий с указанием вероятности их реализации.
В сценарии всего определяется основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и показываться, каким образом эти факторы могут повлиять на определенные события.
При принятии УР сценарии прогнозирование обеспечивает лучшее понимание ситуации, оценку потенциальных угроз, ее эволюция выявление любых возможных и целесообразных направлений деятельности, повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды.
Сценарий обычно разрабатывает для определенного временного периода. Ценность сценария тем больше, чем меньше степень неопределенности, и больше согласованных мнений экспертов.
Разрабатывают обычно 3 метода сценария.
-оптимистический
-Пессимистический
-Ожидаемый.
Процесс построенияя сценария включает следующие этапы.
1) формулирование проблемы
-сбор и анализ информа2ии.
-согласование со всеми участниками проекта.
2) Определение и группировка сфер влияния
3) Выделение критических точек окружающей среды.
4) Оценка их возможного влияния
5) Определения показателей будущих … объекта
6) Формирование и отбор согласующихся наборов предложений.
7) Составление намеченных показателей будущего состояния объекта с предположениями об их развитии. Сравнение 3 и 4 этапов, коррекция завышенных и заниженных показателей при помощи 4го этапа.
8) Введение в анализ разрушит. Событий
9) Установление последствий.
29. Экспертные оценки.
Несмотря на большую роль МММ при решение экономических и управленческих задач нельзя считать их достаточными, если не хватает цифровой информации для принятия решений. Процедура формирования целей, вариантов их реализации не всегда можно формализовать, т.е. в виде формулы. Эвристические методы основываются на использовании опыта и интуиции тех, кто их использует, используются эвристические (неформальные) методы. Примерами традиционных эвристических процедур является совещание, экспертиза. Для обработки экспертного материала используют математические методы (статистические). Если экспертные суждения выражаются в количественной форме, то их наз. экспертными оценками. Выделят 2 уровня использования экспертных оценок: качественный и количественный.
Качественные – связаны с определением возможных направлений развития внешней среды, выбором целей и стратегии развития.
Количественные – используются при определении бальных оценок, коэффициентов относительной важности (КОВ)
Используется и метод получения интегральных экспертных оценок на основе взвешенных сумм. Метод эк. оценок используется для прогнозирования событий будущего. Если отсутствуют статистические данные или их недостаточно они также применяются для количественных измерений, при оценке важности целей, предпочит. отдел. вар. решений.
Ценность получения оценок зависят от опыта и интуиции лица формирующего оценку. Путь к уменьшению риска субъективности индивидуального суждения состоит в обращении к группе экспертов, наведение о них справок и использовании методов , которые ведут к усредненной оценке.
30. Метод «мозгового штурма»
Разработан Озбарном в 1939. Применяется когда человек не может принять окончательное решение. Метод наз. методом номинальной группы, применятся когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения и принять решение.
Мозг. атака основана на псих эффекте, он состоит в том, что во время сеанса мозг. штурма происходит цепная реакция приводящая к интеллектуальному взрыву.
ММШ предназначен для поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего.
Широкое применение в управление с целью максим. получения оригинальных идей за короткий промежуток времени (30-40 мин)
Эксперты м.б. как специалисты так и дилетанты. Участники делятся на генераторов идей и критиков. Все предложения записываются.
Правила мозговой атаки: 1. краткость высказывания (менее 1 минуты) 2. отсутствие критики 3. возможность развития идей, высказанных ранее. 4.запись идей.
При постановки задачи должны быть четко сформулированы 2 момента: 1. что в итоге желательно получить 2. что мешает в получение желаемого.
Постановка задачи д.б. кратко изложена, она м.б. в виде описания проблемы или ее дополняют предварительно сформулированной задачей.
Оптим. число участников в творческой группе 5-12 человек.
Цель проведения прямой мозговой атаки – разработка ур путем обсуждения предложенных идей для решения проблемы.
Обратная мозговая атака – в ее основе закон прогрессивной конструктивной эволюции, согласно этому закону переход к нов происх. через выявление и устранение дефектов в существующем, поэтому ОМА не генерирует идеи, а направлена на критику уже существующих идей.
Двойная мозговая атака – после проведения прямой м.а. делается перерыв от 2х часов до 2-3 дней. Затем проводится снова прямая м.а. число участников растет до 20 чел. и обсуждаются идеи и во время перерывов допускается критика. После перерывов генерация идей продолжается с учетом замечаний.
31. Метод Дельфи
преимуществом МД является то, что он позволяет обобщить индивид. мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение, для этого практикуется анонимность экспертов , регулярная обратная связь, статистическая обработка результатов опроса , формирование группового метода.
Анонимность состоит в том, что в ходе проведения экспертизы участники не известны друг другу и взаимодействие в процессе опроса исключено, это достигается с помощью использования анкетного диалога.
Метод проводится в 4 тура: 1. ставится задача экспертизы 2. высказываются мнения и собираются, выявляются крайние точки зрения и усредненная оценка. 3 и 4 не отличатся от 1 и 2.
Характерная особенность метода – уменьшается разброс оценок и возрастная согласованность.
Метод введен в 1964 Горданом Хелмером
32.Роль фактора риска в РУР
Для разработки решений руководитель должен располагать информацией о управленческих факторах в случаях и условиях:
а) достоверности и определенности
б) риска для решений
в) в неопределенности
Для каждой группы свои подходы и методы получения результата:
а) определяются лучшие из них по признакам
б) риск оценивается по величине и по уровню (в %), получение отрицательных исходов из всех возможных
в) прибегают к критериям принятия решения в теории вероятности математ. (Сэвидж, Гурвитс)
В случае В:
1) минимальный критерий Сэвиджа — мin-маxа, т.е минимизация максимального сожаления или упущенной выгоды. Показывает,что, если надо избегать риска, то оптимальным будет решение для которого риск максимальный.
2) критерий Вальда — критерий пессимизма- макси-мinа, предположение о том,что,если нужна гарантия того,чтобы выигрыш оказался больше,чем тогда, оптимальным будет решение для которого выигрыш мах из всех мin при разных условиях.
3) критерий Лапласа-Байеса- критерий рациональности. В соответствии с ним варианты внешних условий принимаются как равные,что позволит свести к условиям риска.
4) критерий оптимизма — маx-маха- оптимальные оценки базируются на предположении благ. состоянии эконом. — максимального эффекта
5) критерий пессимизма и оптимизма Гурвица — предполагает, если приходится выбирать между линиями поведения, то оптимальным будет решение,для которых показатель будет маx.
33.Виды, причины и оценка управленческих рисков
Риск- возможность опасности и неудачи. В экономической литературе риск определен неоднозначно. Риск (от испанского — подводная скала)
Риск — это естественный элемент. С ним связаны процессы развития (процесс и регресс).
Виды риска: оценивают в коммерческой сфере — экономические, по величине (допустимый)
Выделяют отдельно по отраслям и сферам возникновения ( угольная, лесная). Отдельные риски связаны с организационно0правовыми предприятиями.
Причины:
Риск связан с неопределенностью
Риски делятся на внешние и внутренние (в виде схемы)
внешние:
внутренние:
34.Принятие решений в условиях риска
Элементами рисковой ситуации, в которой принимаются УР, являются:
- возможные потери
- надежда на успех
- альтернативность решений
-возможность управления риском
Практикой менеджмента выработана таттика руководителя в рисковой ситуации.
3 этапа:
35. Экономико-математические модели в процессе оптимизации УР
Наиболее распространенными методами является ЭММ, экспертных оценок. ЭММ применят тогда, когда достаточно цифр.
Основные этапы оптимизации УР с помощью ЭММ: 1. постановка задачи 2. выбор критерия эффективности 3. анализ измерения переменных величин (факторов) 4. построение математической модели 5. математическое решение проблемы 6. логическо-эксперементальная проверка модели 7. разработка рекомендаций
36. Роль критерия в процессе оптимизации УР
Критерий – это показатель или правило с помощью которого различные варианты решений располагаются в порядке желаемости.
Критерии исп
ользуются на различных этапах принятия решений: 1. при ранжировании целей 2. оценка уровня и достижения 3. при выборе эффективности используемых средств.
Выбор правильного критерия предопределяет результат оценки различных решений и выбор оптимального среди них. ЭММ критерий представлен в символьном виде. Математические выражения критерия оптимальности наз. целевой функцией (его мин. или мак). Используемые в процессе ОУР критерии, подразделяются на 2 типа: 1. оптимизационные (т.е. наилучший вариант решения соответствует мин или мах значению этого критерия. 2. ограничительная – позволящая исключить варианты решений, не соответствующих определенным требованиям.
37. Линейное программирование: сущность и роль в оптимизации УП.
Рассмотрим суть данного метода на примере решения задачи определения оптимального плана производства.
Постановка задачи: Предприятию требуется изготовить n-видов продукции , используя n-видов ресурсов. От реализации единицы j-ого вида продукции получают прибыл Pj. Aij – число единиц i-го ресурса, необходимое для изготовления единицы j-го вида продукции. Bi- max количество i-го ресурса. Xj – планируемое количество производства j-го вид продукции. Требуется так спланировть работу предприятия чтобы получить прибыли P.
Данный метод назывется методом линейного програмированния, так как он направлен на определение проектной программы и X в 1-ой степени.
Пример:
Предприятия производит продукция 2-х видов A и B и стремиться получить max p
Данные о производстве
|
Цех |
Производства Изделия A(X1) |
Производство изделия B (x2) |
Максимальное количество часов |
|
Сборочная |
2 час\шт |
4 час\шт |
100 |
|
Отделочная |
3 час\шт |
2 час\шт |
90 |
|
Прибыль от единицы продукции |
25 т.р |
40 т.р |
38.Аналитически-цифровой метод выбора варианта УР
Используется при наличии альтернативных вариантов. Для этого выделяют наиболее важные решения. Например, требуется построить магазин в одном их 2-х населенных пунктов ( А и В). Чтобы сделать выбор дается оценка ( в баллах) каждого поселения при разных признаках. Разница в сумме дает выбор предпочтительного варианта.
|
№ |
Признаки |
А |
В |
|
1. |
Удобство расположения |
8 |
6 |
|
2. |
Состояние дорог |
10 |
8 |
|
3. |
Наличие материально-технической базы |
5 |
5 |
|
4. |
Доходы населения |
6 |
5 |
|
5. |
Конкуренты |
3 |
3 |
|
6. |
Наличие спонсоров |
7 |
5 |
|
ИТОГО |
39 |
32 |
В случае, если будут рассмотрены не 2 альтернативных варианта, а больше, расчет усложнен,но не значительно:
39.Метод последовательных решений
В состав метода входят следующие операции:
Пример:
|
№ |
Признак |
Оценка реализации |
||||
|
Наименование |
Коэф-т значимости |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1 |
Время реализации |
1 |
4 |
5 |
3 |
3 |
|
2 |
Финансовые затраты |
0,8 |
5 |
3 |
4 |
4 |
|
3 |
Повышение объема сбыта |
0,6 |
5 |
3 |
2 |
1 |
|
4 |
Величина дополнительной прибыли |
0,6 |
2 |
4 |
4 |
5 |
|
5 |
Количество продукции |
0,5 |
2 |
5 |
4 |
3 |
Сумма 13,2 14,1 11,8 11,3
40. Метод «затраты-прибыль»
Рассмотрим на примере: 7 инвестиционных проектов (К1…К7). Каждый из них характеризуется составной прибылью и затратами, этот метод является наиболее применяемым. Эффективность решения характеризуется получением прибыли на единицу затрат.
Прибыль – совокупность критериев, характеризующих критерии.
В качестве них могут использовать объективные показатели (рентабельность), субъективные оценки (имиджевые фирмы). Гл условие применения этого метода явл: 1. Возможность суммировать различные составляющие прибыли. 2. Нахождение числовых коэффициентов, характериз. степень вклада каждых элементов.
|
проекты |
|||||||
|
прибыль в усл.ед. затраты млн.р. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
2.6 1.0 |
1.8 0.9 |
2.3 1.0 |
2.7 1.2 |
2.0 0.7 |
1.6 0.6 |
3.0 2.5 |
Лимит на эти проекты - 3.5 млн.руб. Опр-ть: эффективны проекты по отнош. прибыли к затратам с учета лимита.
Для решения задачи рассчитаем отношение прибыли к затратам.
Р1:С1=2.6(3); Р2:С2=2(6); Р3:С3=2.3(4); Р4:С4=2.25(5); Р5:С5=2.86(1);Р6:С6=2.67;Р7:С7=1.2(7)
К5;К6;К1;К3;К4;К2;К7
Затраты: 0.7+0.6+1+1+1.2 (только их реализов.)
41 вопрос. Проблемы: сущность и роль в процессе управления
Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или заданному (запланированному). Чаще всего именно с отклонением от плановых или нормативных состояниях возникают проблемы в организациях. Их источников может быть и изменение самих целей и нормативов.
При принятии УР большое значение имеет не только разрешение проблем, но и выявление в результате анализа сложившейся или прогнозируемой ситуации возможностей или шансов на базе использования которых можно достичь лучших результатов по сравнению с текущими или запланированными.
Проблема и возможность – это не одно и тоже
Проблема чаще всего отражает отклонение от заданной цели, а возможность ориентирована на будущее и нередко предполагает появление новых возможностей.
Важно правильно формулировать проблему. Для этого нужно
Вывод: важно сформулировать проблему так, чтобы внимание сконцентрировалось на тех результатах, которые будут сопровождать ее решение.
42 вопрос. Проблемная ситуация и ее анализ в процессе РУР
Проблемная ситуация – совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы или возможности называются ситуацией, а рассмотрение проблемы или возможности с учетом воздействующих на нее факторов позволяет описать проблемную ситуацию. В ней содержится характеристика самой проблемы (время, место, сущность и содержание, границы ее распространение, факторы, которые на нее повлияли)
Факторы могут быть внутренними и внешними.
Они формируют предприятия как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов, которая обеспечивает достижения стоящих перед ней целей. Поэтому применение одного или нескольких факторов вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия на сохранение свойств системы как целостного образования
Это надо учитывать при подготовке УП.
Анализ проблемной ситуации включает 9 этапов.
Подходы к определению проблем управления
43.Стратегические и тактические решения: их содержание и особенности
В последней четверти 20-го века появилась необходимость принятия УР нового типа - стратегических решений, связанных с развитием организации в изменяющейся среде. В этот период особенно динамично стала меняться внеш няя организационная среда, что было связано с усилением процесса интерна ционализации производства и собственности, повышением роли транснацио нальных корпораций и все большей непредсказуемостью перемен в мировой экономике.
Стратегические УР определяют долгосрочное функционирование органи зации. Они ориентированы на поиск и реализацию перспективных направлений ее развития на основе ее конкурентных преимуществ.
Стратегические решения, по мнению таких признанных авторитетов в менеджменте, как Питер Друкер и Клифф Боумен, являются основными или наиболее важными, так как они могут иметь далеко идущие последствия.
"К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отра жающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю щиеся организационной структуры и решения по кредитным капиталовложени ям", - писал Питер Друкер [15, с.354].
В отличие от стратегических решений тактические решения менее важны., рутинные, фокусируются на решении текущих проблем. Тактические решения имеют иную направленность - производство товаров и услуг. Они касаются оп ределения и решения общих оперативных задач мотивации, организации и ко ординации, контроля персонала.
Тактические решения ориентированы на краткосрочную и среднесроч ную перспективу и в качестве основного способа достижения поставленных це лей имеют эффективное использование внутренних ресурсов в стабильных ус ловиях. Стратегические решения, напротив, на практике опираются на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, гибкость и готовность к измене ниям.
"К стратегическим решениям - каков бы ни был их масштаб, сложность или важность - нельзя применять подходы, используемые при решении теку щих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса...
Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий", - считал Питер Друкер [15, с.354-355].
Тактические и стратегические решения, несмотря на имеющиеся разли чия, тем не менее, взаимосвязаны. Так, изменения в тактических решениях или тактические корректировки должны проводится в рамках базовых стратегиче ских решений.
В то же время от тактических решений во многом зависит реализация стратегических решений.
Как свидетельствует опыт работы наиболее успешных компаний, эффек тивность процесса принятия и реализации стратегических и тактических реше ний в современных условиях во многом предопределяется формированием со ответствующей организационной культуры предприятия.
44. Организационная культура и ее роль в принятии решений
Организационную культуру можно образно сравнить с питательной сре дой, в которой происходит процесс разработки и реализации УР на предпри ятии.
Организационная культура предприятия является одним из действенных инструментов социального менеджмента и ориентирована на управление пове дением персонала. Как пишут авторы пособия "Менеджмент: стратегия, струк тура, персонал, знание": "Культура должна восполнять недостатки (дефицит) мотивации и способствовать формированию отношения сотрудников к труду и фирме. В отличие от организационной структуры управления, которую можно обозначить в виде конкретных подразделений, связей, выполняемых работ, культуру трудно определить формальными, количественными показателями. Ее можно сравнить с нижней, невидимой частью айсберга, которая находится вне поля зрения, но реально существует и оказывает существенное влияние на дея тельность организации".'
Организационная культура.представляет собой комплекс правил, тради ций и ритуалов, норм поведения, внешней символики, постоянно дополняю щихся и совершенствующихся. В современном менеджменте под организаци онной культурой понимается система взаимосвязанных элементов, определяю щих внутриорганизационные взаимодействия сотрудников, а также их служеб ную деятельность за ее пределами.
К элементам системы организационной культуры относятся такие, как:
10) управление рисками - степень поощрения инновационной активно сти и принятия на себя риска.
Нетрудно заметить, что все указанные элементы организационной куль туры оказывают прямое или косвенное влияние на процесс разработки и реали зации УР. Так, если все элементы организационной культуры разбить на три уровня:
поверхностный (символика, интерьер, образцы поведения и т.д.);
срединный (нормы, правила, ритуалы, традиции и т.д.);
- глубинный (ценности, стратегические установки и т.д.), то каждый из этих уровней играет свою роль в процессе работы над УР. Поверхностный и срединный уровень организационной культуры (правила, традиции, нормы и т.д.) оказывают наибольшее влияние на принятие и реализацию тактических решений. Элементы глубинного уровня организационной культуры, так назы ваемые базовые ценности и установки, имеют отношение к разработке страте гии предприятия.
45.Виды решений в системе государственного управления
В системе государственною управления различают политические и тех нические решения.
К политическим решениям относят решения, принимаемые лицами, наде ленными властными полномочиями и избираемыми населением К данной кате гории лиц относится Президент Российской Федерации (Высшее должностное лицо РФ), Глава администрации субъекта РФ (Высшее должностное лицо субъ екта РФ), Депутаты Федерального Собрания РФ (Депутаты Государственной Думы и Совета Федераций РФ), Депутаты законодательных органон субъектов РФ, главы и депутаты местных органов самоуправления.
К техническим решениям относят решения, принимаемые исполнитель ными государственными органами власти.
Выделяют два вида политических решений:
коллегиальные решения, принимаемые коллегиальными (законодатель ными и представительными) органами власти;
единоличные (авторитарные) решения, принимаемые Высшими долж ностными лицами РФ и субъектов РФ, главами муниципальных образований.
При подготовка таких решений существует своя процедура, строго про писанный регламент подготовки н принятия решении. Причем регламент про писывается органом ими липом самостоятельно в соответствии со сложившейся практикой или принятыми международными и государственными нормами.
В органах государственного и муниципального управления наиболее рас пространены управленческие решения, представленные в письменной форме, в форме распорядительных документов.
В юридической литературе письменные упранленческие решения органон ГМУ рассматриваются в качестве правовых основ, которые выражают властные начала, присущие управлению, осуществляемому этими органами. Указанные правовые акты разделяются на нормативные и индивидуальные.
Нормативные акты управления содержат определенные правила, рассчи танные па неоднократное применение, на основе которого могу г возникнуть конкретные административно-правовые отношения. Эти акты издаются с целью регулирования определенных, достаточно однотипных общественных отноше ний, относящихся к сфере ГМУ, например, нормы и порядок получения жилья из государственного и муниципального фонда, порядок приема и рассмотрения обращений граждан в государственные или муниципальные органы власти и т.п.
Индивидуальные акты управления издаются органами управления и должностными лицами но оперативным и другим текущим вопросам, возни кающим в процессе исполнительно-распорядительной деятельности.
Индивидуальные акты управления, являясь актами применения норм нра ва, должны всегда основываться на нормативных актах, являющихся их юриди ческой основой.
46. Порядок разработки и принятия политического решения
Процедура подготовки проекта политического решения сводится к ряду последовательных действий
Высшее должностное лицо, глава муниципального образования или депу тат (группа депутатов) готовят проект политического решения, затем этот про ект решения поступает на рассмотрение в юридические и иные инстанции для согласования с действующим законодательством и нормативно-правовыми ак тами РФ и международного сообщества. После прохождения юридической и иной экспертизы проект поступает на рассмотрение должностного лица или ор гана власти, готовящего данный проект решения, последняя стадия - это непо средственное принятие решения.
При этом необязательно, что любой проект, прошедший экспертизу и все инстанции согласования, будет принят и введен в действие. На практике до 90%готовящихея проектов не принимаются высшими ДОЛЖНОСТНЫМИ лицами и главами муниципальных образований. Причины могут быть разные, например, изменившаяся политическая ситуация или значительно преобразованиый про ект но сравнению с первоначальным и т.д.
47. Организация выполнения УР.
Практика показывает что одним из самых сложных этапов в процессе РРУР является организация выполнения.
Изобразим процесс РУР в виде таблицы:
|
Последовательность и Характер операции |
Исполнитель |
|
1.Постановка задачи 2. Уяснение задачи 3. Сбор, обработка информации, изучение и оценка ситуации 4. Разработка вариантов решения 5. Анализ, обсуждение и оценка вариантов решений 6. Формулировка решения 7. Документальное оформление решения 8 Фиксация решения (подпись) 9. Доведенное задание до исполнителей 10 Формирование и реализация организационного плана 11. Организация контроля |
Вышестоящий руководитель (орган) управления и специалисты. Нижестоящий руководитель Руководитель и специалисты Специалисты Специалисты и руководитель Руководитель Технические исполнители Руководитель или уполномоченные лица Руководители или уполномоченные лица Все работники Руководитель или уполномоченное лицо |
Фаза организации выполнения УР является заключительной. Она предполагает доведение задания до исполнителей, формирование и исполнение организации плана и осуществления контроля.
Доведение задания до исполнителей предполагает, что смысл УР должен быть разъяснен исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлен конкретные задачи, определены их права и функции. Этап формирования организац плана включает четкое определение объема работы по каждой задаче, определение сроков, ресурсов и тд.
48. Контроль выполнения УР.
Весь процесс организации выполнения УР включает 3 этапа.
1 – доведение задачи до исполнителей
2 – подготовка исполнителей для выполнения задачи
3 – побуждение исполнителей в выполнению УР.
Контроль хотя и является заключительной стадией процесса РУР, но и в тоже время он сопровождает и пронизывает весь процесс. Выделяют текущий и заключительный контроль.
Текущий осуществляется в течении всего исполнения РУР, а заключительный по результатам исполнения УР и позволяет соизмерять цели и результаты, так установить вознаграждение.
Процесс контроля – это процесс отслеживания хода выполнения УР, ее оценка достигнутых результатов в ходе выполнения. УР. Кроме того это процесс установления стандартов, измерения полученных результатов и их отклонений.
В этом состоит корректирующая функция контроля. Ее задача – уточнение УР, если обстановка изменяется.
В ходе РРУР осуществляется так же авторский надзор в ходе которого ЛПР критично оценивает ход реализации УР.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризису.
Процесс контроля включает 4 стадии.
1) Установление норм деятельности
2) Сбор данных о фактических результатах
3) Сравнение и оценка фактического состояния и ожидаемых итогов
4) Разработка и реализация корректирующих действий.
На этапе организации контроля выделяют точки наблюдения. Это индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы
49. Оценка эффективности УР
Существует ряд методов для измерения экономической эффективности УР Ээ, среди которых чаще используются:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
по конечным результатам;
по непосредственным результатом деятельности.
Косвенный метод предполагает сравнение двух вариантов управленче ских решений по формуле:
Ээ = (П2т/32т - П1т/31т)х100%,
где П1т - прибыль, полученная от реализации товара при первом вари анте УР; Пт2 - прибыль, полученная от реализации товара при втором варианте УР; 31т - затраты на производство товара при первом варианте УР; 32т - затра ты на производство товара при втором варианте УР.
Если руководитель своими решениями поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность УР будет равна нулю. Если же благодаря УР Ээ будет положительной величиной, то это свидетельствует о по вышении эффективности управленческого труда.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эф фективности производства в целом и выделении фиксированной статистически обоснованной части (К):
Ээ = (ПхК)/ ОЗ,
Где П - прибыль, полученная от реализации товара;
03 - общие затраты; К - доля УР в реализации производства.
(К = 20-30%)
Метод определения Ээ по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др.
Основными параметрами при оценке Ээ являются стандарты (времен ные, ресурсные, финансовые и др.). Величину Ээ определяют из соотношения:
33i = Ci/Pixl00%,
где Ci - стандарт на использование ресурса i для разработки и реализа ции УР; Pi - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реа лизации УР.
При расчете Ээ данным методом необходимо определить значение Ээ но нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (ГЛ) найти среднее значение Ээ:
50. Управленческие решения и ответственность.
Ответственность выражает социальное и морально-правовое отношение личности к другим людям и обществу в целом. Ответственность за любые дей ствия и, в том числе, за принимаемые и осуществляемые УР является категори ей этики и права. Она характеризует "меру соответствия действий отдельного человека, группы людей или общества взаимным требованиям, исторически конкретным социальным нормам, общим интересам" [3, с.266].
Ответственность за результаты принятого решения может быть офици альная и личная.
Кроме того, существуют и другие виды ответственности, которым соот ветствуют определенные механизмы контроля:
|
Вид ответственности |
Механизм контроля |
|
Юридическая - уголовная - гражданская |
Судебная система |
|
Административная - дисциплинарная - материальная |
Иерархический контроль |
|
Социальная |
Общественное мнение |
|
Моральная |
Корпоративная культура |
В управленческой литературе приводится классификация ответственно сти по:
уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного "Я" (пред самим собой);
времени ответственности - за прошлые, настоящие или будущие ре зультаты уже принятых решений. Например, ответственность за будущее эко логическое состояние природы в отдельных регионах и в масштабах планеты в целом;
причиненному ущербу: существенный ущерб, по которому предусмот рена ответственность и несущественный ущерб, ответственность по которому не предусмотрена.
В рыночных условиях в частном секторе экономики превалирует эко номическая ответственность, которая выражается в таких формах, как эконо мические санкции и возмещение убытков. В то же время повышается значи мость социальной и экологической видов ответственности.
PAGE 17