Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT2
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.
1.1. Основні підходи до прийняття рішень.
1.2 Класифікація управлінських рішень.
1.3. Процес і моделі прийняття управлінських рішень.
РОЗДІЛ 2. ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В КС «СТАНІСЛАВСЬКА».
2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності КС «Станіславська».
2.2. Застосування SWOT – аналізу на підприємстві.
2.3. Прийняття рішень в організації.
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ КС «СТАНІСЛАВСЬКА».
3.1 Заходи щодо покращення організації процесу прийняття управлінських рішень
3.2. Інформаційне забезпечення в прийнятті управлінських рішень
ВИСНОВКИ
ВСТУП
До параметрів середовища, що забезпечують ефективну діяльність індивідів, які спільно працюють в організації, належить усвідомлення кожним не лише цілей, завдань, а й методів їх здійснення - чітких і зрозумілих планів діяльності. Щоб індивідуально та колективні зусилля були успішними, люди повинні знати чого від них очікують. Отже, індивідуальна і спільна діяльність персоналу організації повинна плануватися і забезпечуватися успішно прийнятими рішеннями.«Ми живемо у таку економічну, технологічну і соціальну еру, в якій прийняття рішень поряд з іншими управлінськими функціями стало необхідним для забезпечення життєдіяльності підприємства. Зміни й економічне зростання створюють можливості, але вони супроводжуються і ризиком, особливо в епоху суперництва за ринки, ресурси і вплив. Завданням процесу прийняття управлінських рішень і є зведення до мінімуму ризику прийняття рішень завдяки використанню наявних можливостей».
Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.
Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:
1) визначення проблеми;
2) установка цілей;
3) розробка альтернативних рішень;
4) вибір альтернативи;
5) реалізація рішення;
6) оцінка результатів.
Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій.
Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасна реалізація процесу прийняття управлінських рішень характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.
Метою написання цієї курсової роботи є організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень кредитної спілки «Станіславська».
Об’єктом дослідження є вищевказане підприємство яке займається наданням фінансових послуг.
Предметом, що досліджується в даній курсовій роботі, виступає організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень з метою підвищення конкурентоздатності, результативності праці залучення нових членів спілки, розробки нових цілей кредитної спілки. Отже, в цій курсовій роботі ми будемо вивчати процес прийняття управлінських рішень, самі управлінські рішення та їх класифікацію, рішення кредитної спілки та інші аспекти процесу прийняття управлінських рішень.. Також досконало вивчивши процес прийняття рішень в даній кредитній спілці, ми зможемо надати певні рекомендації по вдосконаленню процесу прийняття ефективних управлінських рішень і методів досягнення максимально ефективних результатів діяльності КС «Станіславська», внаслідок прийняття ефективних управлінських рішень.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
1.1. Основні підходи до прийняття рішень
Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.
Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів.
Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління. Груповий підхід на противагу індивідуальному
У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення. Використання групового підходу базується на двох припущеннях:
Система участі на противагу груповому підходу
При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З другого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі пов'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слою. Менеджер запитує думку людей, але усім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення.
Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "скриня пропозицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.
На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які використовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх. Демократичний підхід на противагу дорадчому При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на "переможців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій.
Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення". Групове мислення - це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при всіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.
Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає такі очевидні переваги:
1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.
2. Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення.
3. Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.
4. Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується непевність службовців, залучених в організаційні зміни.
Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про те:
1. Як збільшити час на прийняття рішення.
2. Як негативно впливає відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.
3. Незадоволеність, яку можуть мати ті, що беруть участь у прийнятті рішення, коли це не приносить результату.
1.2 Класифікація управлінських рішень
Основним напрямом підвищення продуктивності організації є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Якісна (релевантна), точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень.
Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.
Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори, що потребують обліку, настільки нові та складні, що відносно них неможливо отримати достатню інформацію. При прийнятті рішення повністю уникнути ризику неможливо.
Можливі 3 джерела ризику:
1. брак часу для прийняття рішень;
2. дефіцит інформації;
3. недостатні можливості управління ситуацією.
Наведемо класифікацію управлінських рішень у загальному вигляді для системи управління суспільним виробництвом.
1. За цілями розвитку та критеріями ефективності управління системи:
2. За об'єктами управлінського впливу:
3. За вихідними елементами процесу праці у суспільному виробництві та за рівнем використання цих елементів:
4. За результатами суспільного виробництва:
5. За часовим проміжком виникнення ситуації, що потребує управлінського рішення, та за часом реалізації цього рішення:
6. За методами та функціями управління, через які проявляється прийняте рішення в розвитку суспільного виробництва:
7. За методами оброблення та надання інформації всім ланкам системної ієрархії відповідно до функцій управлінського персоналу:
8. За формою прояву та забезпечення прийнятого рішення:
Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та не програмовані (не програмні) рішення.
Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.
Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Не програмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.
1.3. Процес і моделі прийняття управлінських рішень
Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.
Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій.
1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв'язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.
2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище), та які менеджер не в змозі змінити.
Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.
3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.
Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами.
Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:
1) Виявлення проблеми - процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка. Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комплекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців.
2) Постановка цілей
За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для, майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?"
3) Розробка альтернативних рішень
Альтернативні рішення - два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом.
Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краще з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.
Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких, як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.
Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого - про потенційні розміри доступних ринків та ін.
4) Вибір альтернативи
У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута.
3. Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.
5) Реалізація альтернативи
Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяні в реалізацію рішення.
Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.
Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати.
Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.
Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.
Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.
Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.
6) Оцінка результатів рішення
Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?
Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.
Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.
В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд дос-ліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.
Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі - це наукові інструменти. Модель - це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.
Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. ІД деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.
Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.
Серед способів моделювання домінують такі:
1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).
2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).
3.Управління запасами (логістика) визначає час розміщенні замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.
4.Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них.
5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.
6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж:, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.,
7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.
8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням (фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.
Основні обмеження при використанні моделей:
1. Моделі можуть бути дорогими і вимагати тривалого часу на їх розробку та тестування.
2. Часто не використовуються і не сприймаються через їхню математичну складність.
3. Вони зменшують роль і значення факторів, що математично не відображаються.
4. Досить часто занадто спрощують реальність.
Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно використовувати моделі, що описують мету і об’єктивні обмеження розв’язання задачі і дозволяють оцінити альтернативні варіанти рішень з урахуванням можливих наслідків і зв’язків.
РОЗДІЛ 2
ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В
КС «СТАНІСЛАВСЬКА»
2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності КС «Станіславська»
Кредитна спілка «Станіславська» заснована згідно рішення установчих зборів(Протокол №1 від 17 листопада 1996 року) і діє на підставі Законів України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг», «Про кредитні спілки», «Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню)доходів, одержаних злочинним шляхом», інших законів України та виданих відповідно до них нормативно-правових актів.
Найменування кредитної спілки:
Повне: Кредитна спілка «Станіславська»
Скорочене: КС «Станіславська»
Юридичною адресою кредитної спілки є:
Вул. Грушевського 11, м. Івано-Франківськ, 76014
Кредитна спілка - це об'єднання осіб, що мають спільні інтереси (працівники одного підприємства чи фірми або члени однієї профспілки), яке продає своїм членам акції (приймає від них вклади) та надає їм позики.
Діяльність кредитної спілки ґрунтується на таких основних принципах:
Кредитна спілка є юридичною особою, має самостійний баланс, банківські рахунки, які відкриває і використовує згідно із законодавством у самостійно обраних банківських установах, а також печатку, штамп та бланки із своїм найменуванням, власну символіку.
Для досягнення мети кредитна спілка:
а) приймає вступні та обов'язкові пайові та інші внески від членів спілки;
б) надає кредити своїм членам на умовах їх платності, строковості та забезпеченості в готівковій та безготівковій формі;
в) залучає на договірних умовах внески (вклади) своїх членів на депозитні рахунки як у готівковій, так і в безготівковій формі;
г) виступає поручителем виконання членом спілки зобов'язань перед третіми особами;
д) у разі участі в об'єднаній кредитній спілці сплачує вступні, пайові та інші внески до об'єднаної кредитної спілки;
є) розміщує тимчасово вільні кошти на депозитних рахунках в установах банків , які мають ліцензію на право роботи з вкладами громадян, об'єднаній кредитній спілці, а також придбаває державні цінні папери, перелік яких установлюється державною комісією з регулювання ринків фінансових послуг України (Держфінпослуг), та паї кооперативних банків;
є) залучає на договірних умовах кредити банків, кредити об'єднаної кредитної спілки, кошти інших установ та організацій виключно для надання кредитів своїм членам;
ж) надає кредити іншим кредитним спілкам, якщо інше не встановлено рішення Держфінпослуг;
з) виступає членом платіжних систем;
і) оплачує за дорученням своїх членів вартість товару, робіт і послуг в межах наданого їм кредиту;
ї) провадить благодійну діяльність за рахунок коштів спеціально створених для цього фондів.
Провадження кредитною спілкою іншої діяльності не допускається, оскільки це непередбачено Статутом КС.
Кредитна спілка «Станіславська» - це не прибуткова організація, заснована фізичними особами на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки.
За іншим визначенням кредитна спілка - неприбуткова громадська організація, заснована громадянами у встановленому законом порядку на засадах добровільного об'єднання грошових внесків з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні інших фінансових
Отже, Кредитна спілка - це одна із форм об'єднання учасників економічних відносин в фінансовій сфері, заснованій на кооперативних засадах, з метою використання тимчасово вільних коштів для надання взаємної фінансової допомоги. Тобто, з одного боку - це громадська організація, яка діє на неприбутковій основі і обслуговує тільки своїх членів. З іншого - це фінансова організація, яка діє на засадах комерційного розрахунку.
Неприбутковість кредитної спілки як кооперативного об'єднання полягає в тому, що основною метою їх діяльності є надання фінансових послуг і захист заощаджень своїх членів. Досягається ця мета за рахунок господарської діяльності, яка здійснюється відповідно до законодавства певної країни.
Відповідно до закону України «Про об'єднання громадян» громадська організація - це об'єднання громадян для задоволення та захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, вікових, спортивних та інших інтересів.
Отже, кредитна спілка сформована згідно законодавства України. Вона є членом Національної асоціації кредитних спілок, її діяльність є прозорою з точки зору діючого законодавства.
Органами управління кредитної спілки є загальні збори членів кредитної спілки, спостережна рада, ревізійна комісія, кредитний комітет та правління.
Членами кредитної спілки можуть бути громадяни України, іноземці та особи без громадянства, які постійно проживають на території України, об’єднані ознакою членства" в кредитній спілці - проживають в Івано-Франківській області, мають цивільну дієздатність. Не можуть бути прийняті до кредитної спілки особи, які за рішенням суду визнані не дієздатними або обмежено дієздатними, особи, які відбувають покарання у вигляді позбавлення волі, а також особи, що мають непогашену судимість за корисливі злочини.
Отже, кредитна спілка «Станіславська» задовольняє потреби своїх членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг шляхом здійснення діяльності, яка була описана попередньо.
Фактори впливу на організацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів.
За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища організації(формують організацію з середини) та фактори зовнішнього середовища організації(пов'язані з розглядом організації як відкритої системи).
Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми факторами, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації. Основними факторами внутрішнього середовища в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси.
Місія має пояснювати суть, специфіку організації, що відрізняє її від інших організацій.
Місія кредитної спілки «Станіславська»
«Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах.»
Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації. Розрізняються за тривалістю та змістом.
Стратегічні цілі кредитної спілки:
Завдання - види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією, людьми тощо.
Основним завданням кредитної спілки «Станіславська» є задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг шляхом здійснення певної діяльності.
Технології - засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, послугу).
Працівники - найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації. Його роль визначається здібностями , кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням(склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера тощо.
Таблиця 2.1
Штатний розпис та посадові оклади в кредитній спілці «Станіславська»
|
№п.п |
Назва посади |
Посадовий оклад (грн.) |
Кількість одиниць |
Фонд оплати праці (грн.) |
|
1 |
Голова правління |
5500 |
1 |
5500 |
|
2 |
Головний бухгалтер |
3000 |
1 |
3500 |
|
3 |
Начальник кредитного відділу |
2000 |
1 |
2000 |
|
4 |
Юрисконсульт |
2000 |
1 |
2000 |
|
5 |
Касир |
1500 |
1 |
1500 |
|
6 |
Кредитний інспектор |
1500 |
1 |
1500 |
|
Всього |
16000 |
Ресурси - допоміжний засіб. Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів. Тут маються на увазі ті ресурси, які організація має у власності, але ще не використовує у своїй діяльності.
Майно кредитної спілки формується за рахунок:
1. вступних, обов'язкових пайових та інших внесків членів кредитної спілки (крім внесків (вкладів) на депозитні рахунки);
2. плати за надання своїм членам кредитів та інших послуг, а також доходів від провадження інших видів статутної діяльності;
3. доходів від придбаних кредитною спілкою державних цінних паперів;
4. грошових та інших майнових пожертвувань, благодійних внесків, грантів, безоплатної технічної допомоги як юридичних, так і фізичних осіб, у тому числі іноземних;
5. інших надходжень, не заборонених законодавством.
Всі чинники внутрішнього середовища повинні бути тісно пов'язані між собою для досягнення кращого прибутку і вчасного задоволення потреб споживачів на даному ринку.
Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовищ.
Споживачі.
Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів. Тобто організації займаються виробництвом таких товарів та послуг, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби.
Споживачами чи клієнтами кредитної спілки «Станіславська» являються жителі міста Долини та Долинського району, крім того дана спілка надає послуги всім бажаючим ними скористатись.
Заохочують організацію постійно вдосконалювати свою виробничо-господарську діяльність з метою досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності.
Конкурентами даної спілки виступають різні банки та фінансово-кредитні установи, серед яких: ПРИВАТБАНК, ПРАВЕКСБАНК, банк АВАЛЬ,ОЩАДБАНК, і т. д.
Постачальниками КС виступають члени кредитної спілки, які виступають члени кредитної спілки, які забезпечують її фінансовими ресурсами, які необхідні для подальшого функціонування даної організації.
Державні органи влади. До них належать Верховна Рада України, Адміністрація Президента України, Кабінет Міністрів України, Державна податкова адміністрація України, регіональні органи управління тощо. Усі ці структури розробляють, формулюють та затверджують засади функціонування кредитних спілок в Україні та контролюють виконання та дотримання необхідних вимог.
Інфраструктура містить фінансові інституції, транспортні сполучення, зв'язок, консалтингові служби тощо. Щодо інфраструктури даної кредитної спілки, то вона не є добре розвинутою, існують проблеми із зв'язком, не всі працівники забезпечені комп'ютерною технікою, погані транспортні шляхи, несвоєчасність доставляння релевантної інформації, і т. д.
Кредитні спілки в Україні функціонують на засадах базових законодавчих актів, серед яких можна виділити: Закон України »Про діяльність кредитних спілок», Закон України »Про надання кредитів», і
В кредитній спілці «Станіславська» функціонує профспілка, котра уклала договір із керівництвом, де обумовлені усі питання, пов'язані з умовами, оплатою та організацією праці. Партії беруть безпоседньо участь в законотворчому процесі, результати якого надалі безпосередньо впливають на діяльність кредитної спілки.
КС «Станіславська» працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо.
Щодо факторів непрямої дії, то вони мають властивість впливати на організацію через фактори прямої дії. Всі вони безпосередньо впливають на діяльність кредитної спілки. Наприклад: 3 розвитком науково-технічного прогресу покращуються умови праці, рівень техніки і технології;
Особливості міжнародних економічних відносин включають особливості здійснення міжнародної торгівлі, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних та валютних відносин. Врахування зовнішніх чинників дозволить покращити роботу кредитної спілки. Одним з найважливіших факторів КС« Станіславська» є її структура.
Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт(функціональних областей), які використовують служби або підрозділи.
Організаційна структура кредитної спілки - конфігурація усіх підрозділів або посад КС з визначеними функціями, зв'язками та підпорядкованістю.
Структуру організації можна описати за такими параметрами:
Отже, структура організації відображає будову та внутрішню форму організаційних систем. Зв'язок елементів в структурі підпорядковується певній діалектиці співвідношення часткового та цілого. Структура являє собою синтез, сталі зв'язки, які існують між елементами системи. Структура КС «Станіславська» є лінійно-організаційна, яка характеризується лінійними формами зв'язку між ланками і як наслідок зосередження всього комплексу функцій управління в одній управлінській ланці.
Таблиця 2.2
Основні фінансово-економічні показники КС «Станіславська»
|
Показник |
2010р |
2011р |
2012р |
|
Усього доходів. Тис. грн. |
250,8 |
353,8 |
576,3 |
|
Усього витрат, Тис.грн. |
200,0 |
276,6 |
405,4 |
|
Дохід, тис. грн |
60,3 |
334,7 |
549,2 |
|
Отримані відсотки за кредити,тис. грн |
280,1 |
334,7 |
549,2 |
Розрахунок динаміки основних техніко-економічних показників діяльності кредитної спілки наведений в таблиці 2.2. Для розрахунку 2010 рік прийнято базисним роком.
Абсолютні прирости показують на яку суму збільшився або зменшився показник, темпи росту свідчать про відсоткову зміну, а темпи приросту показують на скільки відсотків змінився показник. Базисні темпи росту і приросту враховують порівняння фактичного показника з базисним, а ланцюгові - порівняння фактичного з попереднім показником.
Таблиця 2.3
Динаміка показників КС «Станіславська»
|
Роки |
Абсолютний приріст |
Темпи росту % |
Темп приросту % |
|||
|
ланцюговий |
базисний |
ланцюговий |
базисний |
ланцюговий |
базисний |
|
|
2010 |
- |
- |
100 |
- |
- |
- |
|
2011 |
148 |
148 |
141 |
141 |
41 |
41 |
|
2012 |
222,5 |
325,5 |
163 |
230 |
63 |
130 |
|
Усього витрат, тис.грн |
||||||
|
2010 |
- |
- |
100 |
- |
- |
- |
|
2011 |
76,6 |
76,6 |
138 |
138 |
38 |
38 |
|
2012 |
128,8 |
205,4 |
147 |
203 |
47 |
103 |
|
Дохід, тис.грн. |
||||||
|
2010 |
- |
- |
100 |
- |
- |
- |
|
2011 |
16,9 |
16,9 |
128 |
128 |
28 |
28 |
|
2012 |
93,7 |
110,6 |
221 |
283 |
121 |
183 |
|
Отримані відсотки за кредити, тис. грн |
||||||
|
2010 |
- |
- |
100 |
- |
- |
- |
|
2011 |
54,6 |
54,6 |
119 |
119 |
19 |
19 |
|
2012 |
214,5 |
341,1 |
164 |
196 |
64 |
96 |
Найважливішим показником для кредитної спілки «Станіславська» є нерозподілений дохід. З кожним роком спостерігається збільшення доходу, що свідчить про ефективність роботи кредитної спілки. У 2009 році він зріс з 60,3 тис. грн.. до 77,2 тис. грн. в порівнянні з 2010 (на 28%). У 2012 році це збільшення вже склало 183%, тобто збільшився у порівнянні з базисним на 110,6 тис. грн.. За цей період в кредитній спілці «Станіславська» спостерігається значне збільшення отриманих відсотків за кредити, наданими членам кредитної спілки, це означає, що кредитна спілка «Станіславська» почала видавати значно більше кредитів і в неї з'являється все більше нових членів. Саме ця зміна призвела до такого зростання доходу кредитної спілки. Щодо витрат, то вони також зросли протягом трьох аналізованих років. Якщо в 2010 році вони становили 200,0 тис. грн., то вже в 2012 році 405,4 тис. грн., що становить 103%.Це свідчить про значне підвищення витрат на надання послуг і є негативним явищем. Тому підприємству потрібно здійснити комплекс заходів щодо зменшення витрат, знайти основні напрямки зниження відсотків за кредитування, а отже членам спілки буде дешевше брати кредити, відповідно вони їх будуть брати більше, що призведе до ще більшого збільшення прибутку.
Щоб визначити чи є ефективна діяльність підприємства розрахуємо його рентабельність(відношення прибутку до витрат):
2010рік: 60,3 : 200,0 = 0,30 або 30%
2011рік: 77,2 : 276,6 = 0,28 або 28%
2012рік: 170,9 : 405,4 = 0,42 або 42%
Отже, це свідчить про неефективну діяльність кредитної спілки з 2010року по 2011рік, а з 2011 року по 2012 рік рентабельність підприємства значно зросла - на 14 %, можна з впевненістю сказати, що кредитна спілка «Станіславська» працює досить ефективно.
Аналізуючи діяльність КС «Станіславська» в цілому за останні три роки (2010-2012), можна зробити висновок про високу ефективність роботи кредитної спілки. Спостерігалося збільшення таких показників як нерозподілений дохід, отримані відсотки за кредити наданими членам кредитної спілки, усього витрат, проте рентабельність даної кредитної спілки спочатку спадала, а потім різко зросла, що свідчить про високу оцінку та авторитет серед конкурентів та споживачів.
2.2. Застосування SWOT – аналізу на підприємстві
Найбільш доцільно розпочинати аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін кредитної спілки, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки.
На основі виявлених і згрупованих як позитивних, так і негативних факторів діяльності конкретної кредитної спілки вданий період часу, при майбутній розробці стратегічного плану можуть бути застосовані певні стратегії антикризового менеджменту:
Стратегія «Сильні сторони ; слабкі сторони» базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.
Стратегія «Сильні сторони ; зовнішні загрози» базується на плануванні комплексу заходів спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для послаблення чи ліквідації зовнішніх загроз.
3. Стратегія «Зовнішні можливості ; слабкі сторони» базується на розробці комплексу заходів спрямованих на використання існуючих зовнішніх можливостях для посилення її слабких сторін.
4. Стратегія «Зовнішні можливості ; сильні сторони» базується на розробці комплексу заходів спрямованих на зміцнення сильних сторін за рахунок зовнішніх можливостей.
SWOT-аналіз кредитної спілки «Станіславська»
Таблиця 2.4
Сильні та слабкі сторони КС «Станиславська»
|
Сильні сторони: |
Слабкі сторони: |
|
|
Можливості:
Загрози:
Аналіз стану кредитної спілки - основний і перший крок у розробці плану (що є найскладніше у керівництві спілкою). Будь-яке планування має починатися з аналізу стану, в якому перебуває організація. Він має охоплювати як внутрішнє так і зовнішнє середовище спілки. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку. Для розвитку КС «Станіславська» її керівництво обирає стратегію, яка базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.
2.3. Прийняття рішень в організації
Органом управління, який здійснює керівництво КС «Станіславська» в період між загальними зборами, є правління.
Згідно за Статутом на правління кредитних спілок України покладено такі функції, а саме:
1. Забезпечення законної діяльності, стабільності та розвитку кредитної спілки.
2. Розробка планів стратегії і тактики діяльності кредитної спілки, її позичкової, процентної, інвестиційної, фінансової, рекламної, страхової та соціальної політики та забезпечення її реалізації.
3. Розробка бюджету кредитної спілки.
4. Здійснення нагляду за роботою виконавчої дирекції платних працівників спілки.
5. Формування колективних фондів спілки (фонду розвитку, соціального та інших).
6. Прийняття рішень про використання коштів фондів спілки, їх інвестування, а також рішення щодо оренди, купівлі чи продажу майна, залучення додаткових коштів не від членів спілки (кредитів банків та інших кредитних спілок).
7. Затвердження великих позичок та позичок членам органами управління спілкою.
8. Визначення штатного розкладу, розміру заробітної плати працівникам кредитної спілки та встановлення системи преміювання, та виконання інших функцій, пов'язаних з діяльністю кредитної спілки.
Очолює правління голова, який призначається спостережною радою. Типовий статут закріплює за головою правління такі повноваження: без доручення представляє інтереси кредитної спілки та діє від її імені, представляє кредитну спілку в її відносинах з державою, іншими юридичними та фізичними особами; укладає договори та інші угоди від імені кредитної спілки; розпоряджається майном кредитної спілки в порядку та у межах, визначеним статутом кредитної спілки; призначає на посади та звільняє з посад працівників, застосовує до них заходи заохочення та стягнення відповідно до законодавства; вирішує інші питання діяльності кредитної спілки. Голова правління несе персональну відповідальність за виконання покладених на правління завдань.
Для ведення поточної діяльності КС«Станіславська» , реалізації рішень правління та надання послуг членам у кредитних спілках, які мають достатні активи та кошти для утримання платних працівників є виконавча дирекція, яка складається з:
Виконавча дирекція працює на основі положення, затвердженого правлінням. Члени виконавчої дирекції працюють за контрактом.
Виконавчий директор призначається та звільняється з посади правлінням кредитної спілки. Він очолює виконавчу дирекцію, організовує її роботу, відповідає за її діяльність та щомісячно звітує про роботу виконавчої дирекції на засіданнях правління. Виконавчий директор може виконувати окремі фінансово-розпорядні функції, які належать до компетенції голови правління і передані йому окремим розпорядженням чи закріпленні в положенні про виконавчу дирекцію. В окремих випадках може очолити виконавчу дирекцію та виконувати роботу виконавчого директора голова правління.
Виконавчий директор проводить роботу з персоналом за планом, що затверджується Правлінням і включає наступне:
Ділова оцінка працівників проводиться Виконавчим директором згідно спеціально встановленої процедури. Вона носить конфіденційний характер і є доступною тільки для членів Правління. Результати ділової оцінки обговорюються та Правлінні і є підставою для кадрового планування в кредитній спілці (підвищення оплати праці, просування по службі, сприяння в навчанні тощо).
Виконавча дирекція щомісячно приводить наради працівників та керівників відділів на яких підводяться підсумки роботи за минулий місяць та визначаються пріоритети на наступний період для кожного працівника. Правила внутрішнього трудового розпорядку затверджуються Правлінням.
Бухгалтер (головний бухгалтер) входить до складу виконавчої дирекції, працює, як правило, за контрактом та відповідає за ведення бухгалтерського обліку в кредитній спілці.
З бухгалтером (головним бухгалтером) погоджується прийняття (призначення), переведення та звільнення матеріально-відповідальних працівників (зокрема, касирів).
Касир кредитної спілки здійснює прийняття в касу та видачу з неї готівки та інших цінностей, здає готівку на розрахунковий рахунок та отримує її з рахунку. У своїй роботі касири кредитних спілок керуються Порядком ведення касових операцій в народному господарстві.
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ КС «СТАНІСЛАВСЬКА»
3.1 Заходи щодо покращення організації процесу прийняття управлінських рішень
Менеджери мають можливість ефективно виконувати свої функції тільки тоді, коли вони володіють точною і своєчасною інформацією. Менеджери повинні знати потреби клієнтів і буй. впевненими в тім, що інформаційна система організації ефективно обробляє необхідні дані, що використовуються для розробки стратегії, забезпечення конкурентоздатності і прийняття управлінських рішень. Досягнення необхідного інформаційного забезпечення для вироблення рішення ; завдання аналітичних і спеціальних служб організації.
Ефективність використання інформації залежить від здатності організації збирати первинні дані, що забезпечують менеджерів необхідною їм інформацією.
Первинні дані являють собою вихідні дані, цифри і події, Перетворення даних залежить від ефективності роботи інформаційної системи фірми (окремих працівників, процедур, технічного оснащення, програмного забезпечення, носіїв і т.д.).
Для ухвалення управлінського рішення необхідно, щоб у відповідні органи керування надходила тільки інформація з необхідними якісно-кількісними характеристиками в належному обсязі й у потрібний час.
Якщо інформації недостатньо, то ухвалення рішення буде то створюються труднощі для її переробки. Рано прийшла інформація; може загубитися в текучці справ, а пізно прийшла ; вже не має актуальності і споживчої вартості.
Звичайно інформацію розділяють на два класи: об'єктивну і суб'єктивну. Співвідношення суб'єктивного й об'єктивного у відбитій інформації залежить від багатьох факторів, у тому числі, від рівня професійної підготовки і культури людини, потреб та інтересів, складності процесу, ліміту часу, рівня і технічних засобів керування.
Саме джерело інформації носить об'єктивний характер, але інформація про нього суб'єктивна, тому що при відображенні відбувається прийом, перетворення і передача її людиною. Працівник, у тому числі і ЛПР, може і сам організувати інформацію (складання інструкцій, наказів, розпоряджень, вибір альтернатив і т.д.). У цьому випадку суб'єктивність інформації закладена на самому початку.
Суб'єктивність інформації не можна ототожнювати з помилковістю, невірогідністю; це різні категорії. Суб'єктивна інформація може лише мати високий рівень об'єктивності і вірогідності.
Людина може бути одночасно інформатором (джерелом) і інформантом (одержувачем). Здійснюючи управлінський вплив на об'єкт керування, ЛПР виступає як інформатор, а коли одержує інформацію про хід впливу і результати діяльності об'єкта керування (зворотний інформаційний зв'язок) знаходиться в ролі інформанта.
Завдання ЛПР в інформаційному середовищі керування досить багатогранне і вимагає:
Інформаційне забезпечення вирішення завдань керування базується на наступних характеристиках інформації: обсяг, вірогідність, цінність, насиченість і відкритість. Розглянемо коротко сутність цих характеристик.
Обсяг інформації, як правило, розглядається з двох сторін як обсяг символьної і сприйманої інформації.
Обсяг символьної інформації визначається кількістю букв, знаків, символів і звичайно виражається в байтах.
Обсяг сприйманої інформації має три рівні:
1. інформаційна надмірність;
2. субмінімальний рівень;
3. недолік інформації (інформаційний голод).
Інформаційна надмірність про об'єкт керування підвищує якість рішення, однак, збільшує час на ухвалення рішення і підвищує вартість інформації. Іноді ЛПР навмисно створює надмірністьність інформації (якщо це можливо) чи йде на її дублювання і прийнятті важливих рішень.
Недолік інформації утрудняє вироблення правильні рішення, збільшує ступінь ризику, невизначеність ситуації, ви гає сучасних економіко-математичних методів для підвищення ймовірності вірного рішення, за яке відповідають фахівці-аналітики, що, у цілому, так само здорожує вартість прийнятих рішень.
Субмінімальний рівень інформації - це мінімально повний обсяг інформації для конкретної людини, при якому він може прийняти обґрунтоване управлінське рішення. Зрозуміло, що цей рівень величина суб'єктивна і його варто підбудовувати під конкретну людину.
Вірогідність інформації полягає в долі реальної інформації в загальному обсязі даних, що надійшли, (зведень). Вірогідність має також три рівні:
Чим менше людей беруть участь у зборі, переробці й обробці інформації (до визначеної межі), тим вище звичайно буває її вірогідність. Вона значною мірою залежить від часу проходження інформації. Навіть абсолютно достовірна інформація, що прийшла інформанту занадто пізно, може стати помилковою (на приклад, про курси акцій на біржі).
Вірогідність інформації може бути штучно підвищена в результаті обробки більшого, ніж звичайно, обсягу інформації чи меншого, ніж необхідно, за рахунок ефективних систем її обробки по спеціальних методиках і алгоритмах (прикладом такого роду служить розвідувальна інформація, одержувана по уривчастих зведеннях навіть у відкритій пресі).
Цінність інформації характеризується зниженням рівня витрат ресурсів (матеріалів, часу, грошей) на ухвалення правильного рішення. Вона має чотири рівні: нульовий; середній (скорочення рівня втрат чи підвищення прибутку більш ніж на 10%); високий (скорочення рівня витрат більш ніж у 2 рази); надвисокий (скорочення рівня витрат більш ніж у 10 разів). Цінність характеризує інформацію як ресурс, товар, що мають споживчу вартість. Нульову цінність представляє інформація, що повторює раніше відомі чи непотрібні для ухвалення рішення зведення.
Середній рівень цінності може мати інформацію, створювану сумлінними, але такими, що втратили інтерес до роботи, фахівцями.
Високу цінність представляють імітаційні моделі організацій, що дозволяють керівнику правильно передбачити можливі наслідки реалізації при різних варіантах рішення.
Надвисоку цінність представляє інформація, зв'язана з інноваційними технологіями, маркетинговими дослідженнями, а Іноді, має і кримінальний відтінок.
Насиченість інформації - це співвідношення корисної і фонової інформації. Фонова інформація служить для кращого сприйняття корисної (професійної) інформації за рахунок:
Фонова інформація може включати: жарти, анекдоти, зведення про матеріальне стимулювання, відхилення від теми, допоміжну і вступну інформацію. При відсутності фонової інформації основна часто слабко сприймається людиною. Однак при великій кількості фонової інформації можна пропустити необхідний і корисний обсяг основної. У таких випадках говорять, що в повідомленні, доповіді, розпорядженні багато води. Насиченість має три рівні:
1. високий (80-100%);
2. нормативний (50-80%);
3. низький (менш 50%).
Вироблення найкращого співвідношення корисної і фонової інформації поки ще відноситься до мистецтва керування і залежить від індивідуальних рис ЛПР.
Відкритість інформації - це можливість представляти її різним контингентам людей і суспільству.
Існує три рівні відкритості інформації:
Розглянуті п'ять характеристик інформації тісно між собою зв'язані і впливають один на одного.
Коректування однієї з них впливає на зміну інших. Так, підвищення вірогідності інформації викликає необхідність збільшення її обсягу і відкритості.
Кінцева, оброблена інформація, використовувана керівником для розробки управлінського рішення, повинна мати наступні рівні характеристик:
обсяг: субмінімальний рівень (0);
Узагальнюючим показником кінцевої інформації як ресурсу є ефективність її використання. Вона визначається за наступним співвідношенням:
Кожен рівень характеристики інформації має вартісний еквівалент, тому розрахунок ефективності може вироблятися порівнянням варіантів використовуваних рівнів характеристик інформації.
Наприклад: До отримання інформації про рівень доходів споживачів, було видано кредити на суму 200 тис. грн. і затрачено 171тис. грн. для їх реалізації, оскільки кредити видавалися під досить високу відсоткову ставку(17%) і на короткий термін сплати (1 рік). Після отримання даних, керівництвом кредитної спілки було прийняте рішення, щодо зменшення відсоткової ставки на 0,5 % і продовження терміну сплати кредитів до 2-3 років, оскільки рівень доходів населення Долинського району невисокий і нестабільний, але рівень продажу побутової техніки в кредит значно зріс. Внаслідок прийняття даного рішення було отримано прибуток на суму 1289 тис. грн. і затрачено 387 тис. грн.. для їх оформлення(за два роки). Проведемо розрахунок ефективності впровадження даного рішення, внаслідок використання Інформації про рівень доходів споживачів.
Е1=200/171=1,17
Е2= 1289/3 87=3,33,
Як видно з попередніх розрахунків, ефективність зросла в 2,84 раза, що досить позитивно впливає на діяльність кредитної спілки і приносить їй стабільні високі доходи у вигляді відсотків за кредити.
Отже, необхідно якомога частіше використовувати релевантну інформацію для прийняття ефективних управлінських рішень і для досягнення максимальних результатів.
2. Системний аналіз в прийнятті рішень
В даний час багато спеціалістів з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомоги ЛПР в процесі прийняття рішень.
В загальному вигляді системний аналіз можна о характеризувати як методологію розв'язання великих комплексних проблем управління.
На мою думку, вдало висловився про це поняття Д. Бурчфілд: "Системний аналіз це лише назва певного підходу проблеми прийняття рішень, яким завжди користувався хороші керівник. По суті, він не являє собою нічого таємничого, нічого особливо складного чи чого-небудь зовсім нового. Цей підхід дає широкі можливості керівництву для одержання самих різноманітних оцінок та думок і передбачає пошуки різних варіантів виконання тої чи іншої роботи.
Системний аналіз передбачає використання як строгих кількісних, так і логічних, думок, досвіду й інтуїції. З допомогою системного аналізу можна досліджувати будь-які проблеми, враховуючи не тільки ті фактори, вплив яких може бути виражену кількісно, але й фактори, оцінені якісно. Таким чином, в основу прийняття рішень з використанням системного аналізу лягає звичайний підхід, який використовують керівники виробництва, при якому вони розглядають вплив в кожній конкретній ситуації всіх факторів: технічних, економічних, соціально-психологічних. Але при цьому ЛПР має можливість базуватися не тільки на своїх об'єктивних судженнях, але й на об'єктивних даних, одержаних ним з результаті дослідження. що допомагає йому прийняти найбільш раціональне й обґрунтоване рішення. Логічний системний аналіз в багатьох випадках доповнюється (з тій чи іншій мірі) математичним аналізом систем та іншими математичними, статичними й можливісними засобами, однак його методологія значно відрізняється від методології формально математичних системних досліджень.
Д. Бурчфілд відзначає характерні риси системного аналізу в менеджменті:
Д. Бурчфілд робить висновок: "системний аналіз зводиться до методів оцінок як основи для прийняття рішень з врахуванням часу, витрат і якості виконання".
При системному аналізі можна виявити не тільки причини, що викликають які-небудь негативні наслідки, але й умови, в яких виникають ці причини, а відповідно и передбачити проведення відповідних міроприємств, що ліквідують негативні явища. Звідси випливає й інша відмінна особливість системного аналізу.
Необхідно відзначити, що існує можливість неповноти інформації і самого аналізу, неможливо інколи визначити фактори соціально-політичного характеру, моральні фактори, які оцінюють ЛПР тільки на основі власних думок та інтуїції. Але важливо те, що на них загострюється увага і їх можна врахувати; при прийнятті рішень.
Визначення ефективності, яке є обов'язковим в системному аналізі, носить цілком приблизний характер, але напрям дії при цьому цілком можна вибрати. Для підвищення точності вибраних рішень, передбачення результатів наслідків в майбутньому рекомендується вибирати декілька можливих альтернатив і для кожної намітити переважаючий курс дій.
Вибір стратегій, довготривале планування завжди базувались : більше на мистецтві управління, ніж на науці, хоч і підкріплялись певними даними аналізу.
При вивченні великих проблем повинні постійно використовуватися інтуїтивні, суб'єктивні і навіть обґрунтовані на здогадах варіанти дослідження, але доповнені в обов'язковому порядку системним аналізом. Причому, необхідно все ширше використовувати не тільки методи кількісної оцінки, але й метод якісної оцінки ситуації, а саме - операційні ігри, написання «сценаріїв», систематичне опитування експертів.
Системний аналіз знайшов широке розповсюдження при розв'язанні таких завдань, як розподіл виробничих потужностей між структурними підрозділами, визначення майбутньої потреби в новому обладнанні і в робітниках тої чи іншої кваліфікації, прогнозування попиту на різні види продукції.
Центральною процедурою системного аналізу виступає побудова узагальненої моделі, що відображає всі фактори і взаємозв'язки реальної ситуації, які можуть проявитися в процесі прийняття рішення. Одержана модель досліджується з метою видалення близькості результату використання того чи іншого із альтернативних варіантів дій до бажаного, порівняльних витрат ресурсів з кожного з варіантів, ступеня чуттєвості моделі до різних зовнішніх впливів.
Коли є одна досить чітко виражена ціль, ступінь досягнення якої можна оцінити на основі одного критерію, використовуються методи математичного програмування (з врахуванням наступних логічних думок). Якщо ступінь досягнення мети оцінюється кількома критеріями, використовують апарат корисності з допомогою якого проводиться впорядкування критеріїв і визначення важливості кожного з них. Коли розвиток подій визначається взаємодією декількох осіб, які переслідують свої цілі, рішення приймається з допомогою методів групового вибору.
3. Теорія корисності
Теорія корисності один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексі явищ і подій.
Приймаючи рішення, керівник повинен вибрати для досягнення мети яку-небудь можливу лінію поведінки.
В умовах «ризику», приймаючи рішення, виходять з того, що деякі цілі, що характеризуються з різним ступенем небажання, досягаються з різним ступенем достовірності при різни лініях поведінки. При цьому конкретна лінія поведінки має можливість успіху дещо менше одиниці.
Реалізація будь-якого рішення завжди пов'язана з певними витратами (грошовими, матеріальними і т.п.), які можна виразити в кількісній формі. Але реалізація рішення інколи викликає й інші, не менш важливі втрати, які не мають кількісного відтворення: зниження авторитету керівника, порушення контактів в колективі, моральні утримання, конфлікти і т.п.
Теорія корисності передбачає, що результати якого-небудь рішення, дії вимірюються одним наведеним показником, що називається корисністю.
Корисність розглядається як певним чином узагальнені втрати чи виграші, коли всі цінності приведені до одної шкали. На цій шкалі можна знайти точку, що відповідає певній події чи результату. Корисність вимірюють в довільних одиницях, що називаються одиницями корисності,, які можна пов'язати з іншими одиницями, наприклад, грошовими. Цей зв'язок і визначає величину корисності для кожного керівника. Людина вибирає той варіант, який максимізує корисність в її розумінні.
Відносна корисність для кожної людини вважається вимірною, а абсолютна ні. Функція корисності визначається у відповідності з правилом: якщо людина, що приймає рішення, байдужа до вибору між двома варіантами, то очікувана корисність однакова. ЛПР зазвичай враховує встановлену ним важкість різних результатів рішень.
В деякі рішення входять одночасно кількісні і якісні оцінки значущості. Наприклад, яку виробничу програму доцільно вибрати для підприємства: більш напружену, що дає можливість значно збільшити прибуток, при умові, що ймовірність виконання напруженої програми — 90 %, чи менш напружену програму, ймовірність виконання якої — 100 %? При виборі варіантів таких рішень необхідно враховувати, по можливості, всі, що істотно впливають, фактори, частково, моральні збитки при невиконанні плану як для колективу, так і для керівників. На вибір варіанту рішення великий вплив здійснюють особисті якості керівника, саме від нього залежить вибраний критерій оцінки рішень і
3.2. Інформаційне забезпечення в прийнятті управлінських рішень
Для прийняття управлінських рішень в КС «Станіславська» необхідною умовою є наявність інформації. Значна частина інформації, яка збирається та опрацьовується КС «Станіславська» має описово-історичний характер і стосується минулої діяльності. Для того , щоб бути корисною для процесу прийняття управлінських рішень, інформація повинна фокусуватися на тих аспектах, що найбільше впливають на діяльність кредитної спілки.
Одним з актуальних в сьогоднішніх умовах напрямків удосконалення інформаційного забезпечення є створення автоматизованих баз даних.
Повністю автоматизувати процес прийняття рішень неможливо, тому значна увага повинна надаватися системам підтримки прийняття рішень. Процедура проектування систем підтримки прийняття рішень передбачає використання баз даних - інтегрованого сховища даних, яке має використовуватися багатьма споживачами відразу та забезпечувати незалежність даних від прикладних програм.
Мета створення бази даних в Кредитній спілці «Станіславська» - підвищення ефективності управлінських рішень за рахунок раціональної систематизації інформації, правильного її розподілу. База даних повинна забезпечити:
Звичайно проектування баз даних починається з аналізу предметної області та виявлення вимог користувачів до неї на всіх рівнях управління. Тому в КС «Станіславська» ефективно ввести посаду адміністратора бази даних.
Проектування баз даних - це інтеграційне багато етапне прийняття обґрунтованих рішень у процесі аналізу інформаційної моделі предметної області.
Спрямованість інформаційних потоків в КС «Станіславська» регулюється управлінським ланцюгом, який визначає способи збирання, аналізу та зберігання інформації.
Автоматизовані процеси збору інформації забезпечать високий рівень автоматизації процесів збирання інформації, підвищить якість прийняття управлінських рішень, зниження трудомісткості виконання розрахунків і т. д.
Проблеми оптимізації рішення в унікальних ситуаціях, характерних для управлінської діяльності (визначення напрямів розвитку обсягів і джерел інвестицій та інше) - завжди в центрі уваги керівників. Проблеми пошуку раціонального рішення в нестандартних ситуаціях мали місце завжди, але в останні десятиріччя роль їх особливо зросла, адже зріз динамізм довкілля і скоротилась тривалість, коли раніше прийняті рішення залишаються ефективними. Коли існує невизначеність при прийнятті рішень можливо користуватись теорією корисності.
Невизначеності в КС «Станіславська» при реалізації управлінських рішень виникають в основному, за наступними причинами:
Для того, щоб використовувати суттєві фактори ситуації, в КС «Станіславська» необхідно гнучко використовувати різні стилі управління. Основними вимірювачами стилів управління, зазвичай, залишаються авторитарність (демократичність). Але важливо також застосовувати вимірювання результативності, тобто об'єднати основні вимірювання стилів управління і суттєві фактори ситуації найбільш сприятливим чином для отримання хороших результатів. Важливо відзначити, що хороший результат може бути досягнутий не лише завдяки ефективному управлінню людьми, але й просто під впливом випадковостей.
Важливим кроком з процесі управління ризиками в кредитній спілці має бути розроблення та впровадження системи контролю, яка б відповідала стратегії управління ризиками.
Конструкція блоку контролінгу в КС «Станіславська» характеризується:
1) використанням 3 змістовно-різноманітних видів інформації:
2) структуризацію діяльності контролінгу як простору(розташуванням як в зовнішньому так і в внутрішньому середовищі) та і часу (встановленням періодичності сканування «контрольних точок» моніторингом від співпадаючого з горизонтом стратегічного плану до практично неперервної і різноманітної для різних за змістом точок);
3) необхідність при в встановленні в контрольних точках розбіжностей між нормативною і фактичною інформацією того чи іншого втручання в процес реалізації стратегічного плану;
4) групою змістовно різноманітних підсумкових рішень: залишити існуючі параметри стратегічного плану без змін, скоригувати засоби реалізації цілей стратегічного плану без змін самих цілей, змінити цілі та, відповідно, засоби реалізації стратегічного плану, діяти за програмою антикризового управління кредитною спілкою;
5) тим, що діагностичні функції, які виконуються, належать не тільки до поточного часу сеансу моніторингу, але й оцінюють перспективи розвитку процесів та стану на майбутнє, викликаючи в деяких ситуаціях поточної реалізації стратегічного плану необхідність втручання в її хід.
В ситуаціях прийняття нестандартних рішень завжди відчувається нестача релевантної інформації. Прийняття складних, унікальних рішень вимагає творчого підходу, тому це особливе мистецтво, яке тим більше важливе, якщо враховувати, що побити доводиться в умовах швидко зростаючого інформаційного потоку, який не завжди сприяє виробленню своєчасного та точного рішення. Тому запропоновані організаційно-методичні підходи до практичної реалізації управлінських рішень з позиції ситуаційного менеджменту, серед яких організаційна структура управління ризиками, як набором, викликаних управлінськими рішеннями ситуацій, алгоритм контролінгу інформаційної системи підприємства, ефективне управління персоналом в кінцевому підсумку сприятимуть формуванню результативної системи ситуаційного менеджменту як мистецтва керівників зрозуміти ситуацію, що склалася під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів, розкрити їх характеристики і вибрати відповідний тип управління та адекватні управлінські рішення. В даний час працівники КС «Станіславська» з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомога ЛПР в процесі прийняття рішень. Багато спеціалістів бачать різницю між системним аналізом і методом дослідження операцій (ІСО) в тому, що він містить елементи, властиві не тільки строгим якісним методам прийнята рішень, але й інтуїтивний підхід, що цілком залежить від мистецтва працівника КС «Станіславська». В зв'язку з цим, на їх думку, можна успішно вирішувати завдання, які важко чи не можливо виразити кількісно.
В зв'язку з цим всі проблеми в КС «Станіславська» рекомендується розподіли на три класи:
Для розв'язання проблем першого класу рекомендується використати метод ІСО з використанням методів математичного програмування.
Неструктуровані проблеми звичайно вирішуються з допомогою евристичних методів, суть яких, полягає в тому, що працівник кредитної спілки збирає максимум різних відомостей про проблему, яку вирішують, і з допомогою ситуацій і логічних думок вносить пропозиції про проведення відповідних заходів для її розв'язання (як правило складається алгоритм розв'язання завдання).
Проблеми третього класу являються предметом системного аналізу.
Серед економістів існує думка, що використання системного аналізу - дань моді. Є ж "класичний" економічний аналіз, і непотрібно займатися якимось системним. Звичайно, економічний аналіз приносить певну користь виробництву в підвищенні його ефективності, але системний аналіз не замінює економічний, а істотно його доповнює.
Суть економічного аналізу в КС «Станіславська» полягає у вивченні:
Ці показники вираховуються на основі облікових і планових даних. Кожен показник має числове вираження, що характеризує конкретний вимір об'єкта, що вивчається, чи процесу, а також його зміст і економічну суть.
При системному аналізі (як і при економічному) враховуються показники, обґрунтовані на даних обліку, звітності і плану КС «Станіславська». Але для повного і глибокого вивчення проблеми необхідно також використовувати дані, одержані в результаті вивчення економічних, фінансових та інших сторін діяльності КС «Станіславська», а також психологічного клімату і соціальних явищ. В зв'язку з цим в системному аналізі дані і показники набувають, крім кількісних ознак, ще й якісного вираження. Наприклад авторитет головного бухгалтера КС «Станіславська», його внесок у розвиток КС «Станіславська» чи моральний стан працюючих, їх відношення до роботи практично неможна виразити якісно, однак в багатьох випадках саме ці фактори являються вирішальними для результату діяльності КС «Станіславська». Таким чином, системний аналіз допомагає вивчити проблему більш глибоко і всебічно, ніж при звичайному економічному аналізі.
ВИСНОВКИ
Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасна реалізація процесу прийняття управлінських рішень характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.
Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні
Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори, що потребують обліку, настільки нові та складні, що відносно них неможливо отримати достатню інформацію. При прийнятті рішення повністю уникнути ризику неможливо.
Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.
Процес може бути розбитий на шість кроків:
1. визначення проблеми;
2. установка цілей
3. розробка альтернативних рішень;
4. вибір альтернативи;
5. реалізація рішення;
6. оцінка результатів.
Прийняття і реалізація управлінських рішень - це колективна праця. Організаційна діяльність у прийнятті управлінських рішень відбувається на 2 стадіях процесу:
1. підготовці групою фахівців альтернативних варіантів рішення;
2. підготовці до запровадження рішень у дію.
Організація виконання рішень - це специфічна діяльність керівника, яка завершує управлінський цикл. У процесі організації виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка найчастіше відрізняється від ідеальної.
Організація виконання рішень немислима без контролю. Контроль виконання рішень є завершальною стадією управлінського циклу. Він набуває форми зворотного зв'язку, за допомогою якого можна одержати інформацію про виконання рішення, досягти мети, яку визначила організація.
Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від заданої програми реалізації рішення, а також у своєчасному прийнятті заходів щодо їх ліквідації.
За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від завдань, сформульованих в рішеннях, а й визначаються причини цих відхилень.
Отже, ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийнята та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.
Кредитна спілка - це об'єднання осіб, що мають спільні інтереси (працівники одного підприємства чи фірми або члени однієї профспілки), яке продає своїм членам акції (приймає від них вклади) та надає їм позики.
Діяльність кредитної спілки ґрунтується на таких основних принципах:
Місія кредитної спілки
«Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах.»
Організаційна структура кредитної спілки - конфігурація усіх підрозділів або посад КС «Станіславська» з визначеними функціями, зв'язками та підпорядкованістю.
Отже, структура організації відображає будову та внутрішню форму організаційних систем. Зв'язок елементів в структурі підпорядковується певній діалектиці співвідношення часткового та цілого. Структура являє собою синтез, сталі зв'язки, які існують між елементами системи. Структура КС «Станіславська» є лінійно-організаційна, яка характеризуєтеся лінійними формами зв'язку між ланками і як наслідок зосередження всього комплексу функцій управління в одній управлінській ланці.
Аналізуючи діяльність кредитної спілки «Станіславська» в цілому за останні три роки (2010-2012), можна зробити висновок про високу ефективність роботи кредитної спілки. Спостерігалося збільшення таких показників як нерозподілений дохід, отримані відсотки за кредити наданими членам кредитної спілки, усього витрат, проте рентабельність даної кредитної спілки спочатку спадала, а потім різко зросла, що свідчить про високу оцінку та авторитет серед конкурентів та споживачів.
Для розвитку КС «Станіславська» її керівництво обирає стратегію «Сильні сторони; слабкі сторони», яка базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.
Прийняття рішень займає досить важливе місце в діяльності кредитної спілки «Станіславська». Процес прийняття рішень є досить добре розробленим, проте необхідно його вдосконалювати: вчитись приймати правильні рішення в умовах ризику, швидко приймати рішення, використовувати тільки релевантну інформацію і т. д.
Для ухвалення управлінського рішення необхідно, щоб у відповідні органи керування надходила тільки інформація з необхідними якісно-кількісними характеристиками в належному обсязі й у погрібний час.
Даний час багато спеціалістів з управління вважають системний аналіз одним з ефективних засобів для надання допомоги ЛПР в процесі прийняття рішень.
В загальному вигляді системний аналіз можна охарактеризувати як методологію розв'язання великих комплексних проблем управління.
Теорія корисності - один з напрямків розвитку методів прийняття рішень. Зміст даного терміну полягає в незаперечному кількісному описі переваг якісних явищ (корисності) і в побудові методом логічної дедукції корисності складних комплексі! явищ і подій.
Проблеми оптимізації рішення в унікальних ситуаціях, характерних для управлінської діяльності(визначення напрямів розвитку, обсягів і джерел інвестицій та інше) - завжди в центрі уваги керівників. Проблеми пошуку раціонального рішення в нестандартних ситуаціях мали місце завжди, але в останні десятиріччя роль їх особливо зросла, адже зріз динамізм довкілля і скоротилась тривалість, коли раніше прийняті рішення залишаються ефективними.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. В.І.Хом'яков.Менеджмент підприємства. Навчальний посібник. Київ. 2005.ст.293.
2. І.Б. Гевко. Операційний менеджмент. Навчальнй посібник. Київ.2005. ст 22-25.
3. Проект «Голос громадськості». Фундація «Україна-США». Практичний менеджмент. Київ.2007. ст..80-81.
4. А. С. Курочкин. Организация управлення предприятием. Учебник. Киев.1996. ст..82
5. Тарнавська Н. П., Пушкар Н.М. Менеджмент: теорія та практика. Підручник. Тернопіль. 1997. ст. 113.
6. М.М. Мартиненко. Основи менеджменту. Київ. 2005. ст..217,360-361
7. Ф. І. Хміль. Основи менеджменту. Посібник. Ст..572
8. В, А. Подсоломко, Навчальний посібник.Київ.2003. ст..349-364.
9. І. В. Багрова. Р. Б. Тян. Організація виробництва. Київ. 2005. ст..50-57
10. І.В. Осовська. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Київ. 2003. ст.. 349-364
11. .Міжрегіональна академія управління персоналом. Господарське право України. Київ. 2005. ст. 254.
12. Пігач Я. М. Господарське право. Ст.. 59-63.
13. Економічна енциклопедія. Київ. 2001. ст.. 106.
14. Гончаренко В. В. Кредитна кооперація. Форми економічної самодопомоги сільського і міського населення у світі та Україні. Київ. 1998. ст..
15. Закон України про кредитні спілки. Ст. 1-100
16. Український інститут розвитку фондового ринку Київського національного економічного університету. Кредитні спілки України: основні засади діяльності/ Навчальний посібник. 2001. ст. 1-200.
17. В.О. Василенко. Теорія і практика розробки уравлінських рішень. Навчальний посібник. ЦУЛ. 2002. ст. 180-276
18. Аунапу Ф.Ф. Наукові методи прийняття рішення у керуванні. 1994, ст. 150
19. Василенко В.А. Узунов В.Н. Система менеджменту. Ст. 250
20. Клейнер Г. Ризики промислових підприємств. Ст. 180.
21. Голуків Е.П. і інші. Маркетинг: вибір кращого рішення. 1993. ст.205
22. Актуальні проблеми економіки№4(34), 2004. Інформаційне забезпечення прийняття управлінськх рішень в системі кадрового менеджменту.ст. 170-175
33. Шумпетер Ч. Теорія економічного розвитку. 2005. ст.122