Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Cтратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
Включает:
1) планирование стратегии
2) организацию выполнения стратегических планов;
3) мотивацию на достижение стратегич результатов
4) контроль за процессом выполнения стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания менеджером соответствия между стратегическими целями организации и имеющимися в его распоряжении ресурсами в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Цель стратегического планирования – внедрять и развивать новые или эффективно корректировать традиционные направления деятельности организации, новые товары, продукты, услуги или их модификации таким образом, чтобы увеличивать доходность (прибыльность), упрочивать положение на рынке, увеличивать рыночную стоимость самой организации. Стратегическое планирование становится возможным тогда, когда сформулирована и осознана стратегическая цель. Стратегическая цель – это прообраз организации во времени, количественное и качественное описание организации в будущем. Стратегическое планирование означает осмысление конкретных путей продвижения организации от ее текущего состояния к состоянию такого прообраза.
Стратегическое планирование представляет собой попытку определить будущее состояние организации с позиции ее возможностей и перспектив развития внешней среды.
Объектами стратегического планирования могут быть:
Естественно, что в условиях нестабильной, мало предсказуемой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Но одновременно это не значит, что невозможно стратегическое планирование в условиях экономической нестабильности и неопределенности, поскольку прообраз организации может быть вписан в будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера. Формирование такой картины и есть моделирование (модель – это упрощенное описание реальности). При обращении к стратегическому планированию прообраз организации (то есть стратегическая цель) моделируется на фоне окружающего ее внешнего мира.
При осуществлении стратегического планирования выделяют три уровня:
Процедура стратегического планирования предполагает выполнение следующих этапов:
1 этап – определение стратегической ориентации и разработка миссии организации. На этом этапе формулируется система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях.
Каждая организация имеет свое предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия организации – это ее основная общая цель, четко выраженная причина ее существования (2, стр.262). Формулировка миссии организации должна давать четкий ответ об основных клиентах организации и ее отличительных (конкурентных) преимуществах перед своими клиентами. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей – выживания, роста, доходности. Она выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т.д. Примеры успешной формулировки миссии организации дают как зарубежные, так и белорусские предприятия, например: миссия компании «Дисней Лэнд» - «Делать людей счастливыми», а миссия ЗАО «Милавица» - «Мы делаем красивые вещи достоянием каждой женщины».
Примерная характеристика предназначения организации в обобщенном виде включает:
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, определенными во времени, скоординированными и сопряженными, непротиворечивыми. Кроме того, менеджер должен уметь выделить приоритетные цели и проранжировать их по важности, срочности и другим критериям.
2 этап – оценка и анализ внешней среды. Этот вопрос подробно рассмотрен в главе 5.
3 этап – определение стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации). Под бизнес-единицами организации понимаются ее структурные подразделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продвижения товара от места его производства к месту его потребления. В ряде организаций под категорию бизнес-процессов подводят те структурные подразделения, которые играют принципиально важную роль в обеспечении конкурентного преимущества предприятия (отдел маркетинга, например). В целом, под бизнес-единицами понимают центры прибыли (в отличие от центров затрат – бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и пр.). Стратегическое хозяйственное подразделение – это подразделение в хозяйственном портфеле предприятия, выпускающее определенный товар или работающее на определенный сегмент рынка (3, стр.41).
Методы определения бизнес-единиц:
4 этап – выбор стратегии, формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения.
Стратегия деятельности – это программа либо набор согласованных программ, обеспечивающих достижение предприятием стратегических целей. Это могут быть планы предприятия и подразделений, согласующиеся с целями организации, указывающие, что они должны сделать, используя кооперационные связи внутри предприятия. Выделяют несколько стратегий – стратегию роста, ограниченного роста, сокращения, ликвидации. В реальности общая стратегия (стержневая, которая сфокусирована на развитии конкурентного преимущества предприятия) одного предприятия сочетает все вышеперечисленные стратегии его подразделений.
В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный рост и диверсификационный рост (4). В.С.Ефремов рассматривает виды организационных стратегий развития бизнеса в следующих аспектах: стратегии с целью изменения условий рынка и отрасли (прямая интеграция, обратная интеграция, горизонтальная интеграция, захват рынка, развитие рынка) и стратегии с целью изменения микро- и макро-условий (развитие продукта, диверсификация, сокращение, др.). В учебнике О.С. Виханского и А.И. Наумова представлены 4 группы эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и сокращения (5). В учебнике М.Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури названы 4 эталонные стратегии: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание (2, стр.277-279).
Варианты стратегий бизнеса представлены в таблице 8.1.
|
Таблица 8.1 |
|||
|
Стратегия |
Виды стратегии |
Направления реализации |
Формы |
|
Стратегии роста бизнеса 2+2=5 |
Интегрированный рост расширение путем добавления новых структур внутри отрасли |
Вертикальная интеграция (прямая – как приобретение фирм-продавцов или обратная – приобретение фирм- поставщиков) |
Слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг |
|
Горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) |
|||
|
Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) |
- захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); - развитие рынка (новые рынки для старого продукта); - развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке) |
||
|
Диверсифицированный рост (изменении продукта, рынка, отрасли) |
- центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем); - горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); -конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков) |
||
|
Стратегии сокращения бизнеса 5-2=4 |
Выделение (передача части акций вновь образуемой компании) |
- реструктуризация вниз (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании);
|
Разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательства, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом |
|
Продажа части акций |
|||
|
Деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений) |
|||
|
Ликвидация |
Полная; частичная |
||
|
Ист.: (6, стр.89-92) |
Стратегия – детальный комплексный план, предназначенный для обеспечения условий осуществления миссии организации и достижения её перспективных целей. Стратегия – это искусство генерала, т.е. умение определить главное направление действий, сконцентрировать на ней все ресурсы.
Стратегия реализуется по следующим направлениям:
Стратегия организации должна включать следующие разделы: