организационные изменения- 1

Работа добавлена на сайт samzan.net:

1.Подходы к определению сущности организационных изменений

В настоящее время существует много определений понятия «организационные изменения»:

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

2. Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом.

3. Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени.

Как видно из определений, каждый из авторов вкладывает свой смысл в термин «изменение». В двух первых определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный анализ определяет способ проведения организационных изменений. Одним из наиболее удачных определений, на наш взгляд, является определение, предложенное Р. Дафтом: «Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения» . В этом определении автор делает акцент как на содержательной, так и на процессной составляющих организационных изменений. Термины «организационные изменения», «перемены» и «преобразование компании» обозначают те организационные реформы, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий, структур и систем. гОранизационным переменам сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то новое; она наращивает возможности для того, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам. Для организаций, которые пытаются приспособиться к новым условиям, чрезвычайно важным является одновременность внешних и внутренних изменений. Смены стратегий, структур и систем недостаточно, если им не сопутствуют перемены в мышлении, порождающие эти стратегии, структуры и системы.

Процесс организационных изменений представляет собой временную последовательность происходящих изменений, регистрируемых путем сравнения и оценки выделяемых, анализируемых и сравниваемых предыдущих и последующих состояний системы. Т.к. процессы организационных изменений осуществляются непрерывно в видимой или скрытой форме, то это не позволяет правильно идентифицировать их в динамике.

функционирования, не нарушающие динамическое равновесие, так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения охватывают все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, функциональную организацию производственных систем, поведенческие аспекты организации.

Таким образом, организационные изменения, по нашему мнению, – это процессы, протекающие в системе целенаправленно, т.е. благодаря сознательной деятельности менеджеров, направленные на поддержание или нарушение ее динамического равновесия.

2.Сравнительная характеристика малых и крупных фирм

Наиболее типичными формами малого бизнеса стали система франчайзинга (от franchise - льготный) и венчурного (от venture - рисковать) предпринимательства.

Франчайзинг - это система мелких частных фирм, которые заключают контракт на право пользования фабричной маркой крупной фирмы в своей деятельности на определенной территории и в определенной сфере. Они имеют льготы в виде скидок на цены, помощь в доставке товаров, приобретении оборудования, в кредитах и т. д. Мелкие фирмы становятся розничными продавцами продукции крупных компаний. Такие контракты оказываются взаимовыгодными: мелкие фирмы получают опеку, кредиты, торговую зону от крупных корпораций, а последние экономят деньги, не затрачивая их на реализацию собственной продукции, и кроме того они получают регулярные платежи от своих подопечных.

Венчурная фирма - это коммерческая организация, занимающаяся разработкой научных исследований для их дальнейшего развития и завершения. Она может также финансировать и консультировать компании, обладающие этими новшествами. Венчурные предприятия делают бизнес на нововведениях. Они рискуют "прогореть", если новая продукция не будет соответствовать требованиям рынка, потребностям покупателя, низким издержкам. Поэтому венчурные фирмы стремятся быстрее завершить разработку одних и перейти к работе над другими видами новой продукции. Родиной венчурного предпринимательства является США, где оно возникло после второй мировой войны

Велико и социально-политическое значение малого бизнеса: оно служит базой развития "среднего" класса, который является гарантом стабильности в обществе. Среди причин такого положения выделяют внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

недостаточный стартовый капитал;

слабая связь с банками.

Внешние факторы:

"драконовская" налоговая система;

нестабильность и незавершенность законодательства;

"криминальный "прессинг".

Для повышения жизнеспособности малого бизнеса необходимо осуществлять конкретные мероприятия по трем направлениям:

улучшение внешней среды малого бизнеса;

оказание прямой помощи конкретным фирмам;

усиление самоорганизации малых предприятий.

Крупный бизнес отличается большей прочностью, чем средний или малый. Его монопольное положение на рынке дает ему возможность производить дешевую и массовую продукцию, рассчитанную на удовлетворение потребностей широкого потребителя. Уместно поставить вопросы:

Чем определяется величина фирмы?

Зачем нужно создавать фирмы?

Почему экономика не может существовать в виде "сплошного" рынка, где каждый его участник является мини-фирмой?

Хорошо известно, что рынок обеспечивает свободу, а фирма ее ограничивает, так как предполагает наличие административной иерархии, контроля и сознательного планирования. Дело в том, что использование механизма рынка обходится недешево. Каждый участник рынка должен делать затраты на "добычу" информации о своих поставщиках и покупателях, на ведение переговоров и осуществление контроля за соблюдением условий договора и т. п. Все эти затраты называются трансакционными (лат. transactio - сделка).

Трансакционные затраты возникают в процессе налаживания отношений между рыночными агентами. Если бы экономика являлась "сплошным, диким" рынком, состоящим из одних физических лиц, то трансакционные затраты были бы очень велики из-за множества мини-сделок. Способом снизить эти затраты является организация фирмы. Считается, что фирмы возникают в ответ на дороговизну рыночной координации с целью подавить рыночный механизм. Оказывается, что трансакции дешевле осуществлять внутри фирмы, без посредничества рынка. В той мере, в какой механизм административного контроля ведет к экономии на трансакционных затратах, фирма, т. е. "иерархия", вытесняет рынок. Можно сделать вывод, что ни у рынка, ни у "иерархии" нет друг перед другом абсолютных преимуществ.

3.Особенности организационных структур

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес- плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия и д. р.

Линейная структура управления - структура, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эта структура предполагает, с одной стороны, организацию управления, а с другой стороны, процедуры принятия решений. Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может ;отсутствовать. Функциональная структура управления - структура, при которой предполагается создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. В данной структуре линейные и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

Линейно-функциональная структура управления - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендательные.

Линейно-штабная структура управления - структура, предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений - штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т.д.). Штабы не наделяются распорядительной функцией, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Продуктовая структура управления - структура, особенностью которой является обособление функций по выпускаемому продукту на производственном и обслуживающем уровне предприятия. Это позволяет вести отдельный учет, сбыт, снабжение и т. д.

Проектная структура управления - структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Матричная структура управления - структура, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций.

Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самостоятельных единиц - «дивизионов» — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков сбыта.

8. Характеристика видов  организационных изменений
Текущие (обычные) изменения .Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

4.История развития теории организационных изменений

В развитых странах существует глубокая исследовательская традиция в области управления изменениями. Одна из первых моделей организационных изменений была предложена в конце 40-х годов американским социальным психологом К. Левиным.

Эта модель представляла процесс изменений в виде трех последовательных этапов: «размораживания», движения, «нового замораживания». На первом этапе необходимо создать ощущение дискомфорта, чтобы члены организации поняли и осознали необходимость изменений, а также сформировать видение перспективы, на втором этапе - провести борьбу с сопротивлением изменениям, убедить провести изменения до конца, на третьем этапе сделать полученные результаты необратимыми. Это достигается путем институционализации проведенных изменений. Эта модель и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

Последующее развитие теории организационных изменений происходило под влиянием этих идей. Появлявшиеся теории, по сути, были их развитием, иногда предлагая им большее число этапов или другие названия.

Особый период в исследованиях организационных изменений связан с 1960-1990 гг. В это время большинство исследователей рассматривало изменения в рамках подхода, получившего название «организационное развитие». При всем разнообразии определений этого метода его суть можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное изменение корпоративной (организационной) культуры с целью адаптации организации к изменяющимся условиям внешней среды. Основным объектом воздействия в рамках проектов организационного развития являлась корпоративная культура, т.е. социальная подсистема организации. Переход к новым технологиям потребовал системного анализа целостных бизнес-процессов. Это привело к возникновению концепции «реинжиниринга» бизнес-процессов. Суть концепции «реинжиниринга» по определению ее авторов Хаммера и Чампи состоит в «фундаментальном и радикальном перепланировании бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как издержки, качество, уровень сервиса и оперативность работы». На практике использование этой концепции оказалось трудной задачей, иногда не приводящей к достижению объявленных целей.

Одна из подобных теорий –«теория жизненного цикла организации» (авторы А. Адизес , Л. Грейнер и др.) предполагает, что существуют этапы жизни организации, которые представляют собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Каждая организация проходит эти состояния, переходы от одного этапа к другому являются также предсказуемыми, а не случайными.

Другая теория – теория «биологической корпорации», разработанная Ф. Гуияром и Д. Келли, предполагает рассматривать организацию как живой организм, это сходство следует исследовать не только внешне, но и в их внутреннем функционировании, включая генный уровень. Авторы построили согласованную процедуру организационных изменений, претендующую на универсальность.

Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие-либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. Таким образом, в середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний/

6.Условия и причины организационных изменений.Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, соответствующего переменам во внешней среде. Организационные изменения связаны с отказом от привычных ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.  Обычно необходимость во вмешательствах возникает при наличии одного из следующих четырех условий: 

 - наличие проблемы, когда что-то «ломается», интервенции используются в этом случае для того, чтобы устранить проблему; 

 - наличие нереализованных возможностей: адекватные действия (интервенции) развивают потенциал, необходимый для того, чтобы воспользоваться случаем или использовать возможность; 

 - элементы организации разрегулированы, работа некоторых ее частей не способствует достижению целей предприятия. Действия  направлены на выверку, выравнивание и координацию элементов организации; 

 - новое видение, стимулирующее организационные изменения; вчерашнее видение организации сегодня уже недостаточно эффективно, действия, направленные на построение необходимых  структур, процессов и культуры, поддерживающих новое видение, развивают и помогают превратить новое видение в реальность.

Причины: - Неудовлетворительное функционирование предприятия. -Перегрузка высшего руководства.- Отсутствие ориентации на перспективу.- Разногласия по организационным вопросам.- Рост масштаба деятельности.- Увеличение разнообразия.- Объединение хозяйствующих субъектов.- Изменение технологии управления.- Влияние технологии производственных процессов. -Внешняя экономическая обстановка.

7. Формы организационных изменений. Выделяют формы организационных изменений:- агрессивную; инструкционную; коррозионную; умиротворяющую.

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры .При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации. Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

5.Взаимодействие системы управления изменениями с общей системой управления предприятием.Функционирование системы управления на каждом уровне описывается несколькими универсальными параметрами. Значение параметров для уровней, обеспечивающих внешнюю эффективность, зависит от характеристик изменения внешней среды. Для оперативного уровня параметры задаются целевыми установками более высоких уровней управления.Задающими характеристиками внешней среды являются систематичность изменений, морфологическая связь ожидаемых изменений с прошлыми, периодичность их возникновения и продолжительность (период) развития.Внешние изменения могут либо систематически следовать друг за другом, либо бытьразовыми. Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта выработки управленческой реакции на будущее.Под периодом развития внешних изменений подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия.Под периодичностью возникновения внешних изменений понимается средний промежуток времени между появлением разнообразных изменений. Эта характеристика определяет максимально допустимую периодичность составления планов.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно использовать периодичность планирования,соответствующую минимальному промежутку времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий.Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению определяются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов "продукт «  рынок", сформированными на уровне инновационного управления.

9.Характеристика осн объектов орг изменений

Под изменениями и нововведениями  понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Инновация всегда является результатом изменения конкретного элемента организации.

От конкретного объекта инновации зависит содержание планируемых организационных изменений. Объекты инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов административной деятельности. К ним относятся: цели; задачи; структура; технология; персонал.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

• основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

• цели и задачи деятельности. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты;

• применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

• управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения – одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии;

• организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации – обучение;

• человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, мотивация, поведение и эффективность труда;

• эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

10. Причины внимания к ог изменениям

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамикеВсе организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

В целях обеспечения жизнестойкости и конкурентоспособности, повышения качества предоставляемых услуг, соответствия современным технологическим тенденциями, компании вынуждены достаточно часто проводить внутренние реформы, которые порой бывают достаточно радикальными.

Наиболее важные факторы ускоряющихся перемен (изменение внешнего, по отношению к организации, мира).

o Все более и более взыскательные потребители – жесткая конкурентная среда в большинстве рыночных областей. Потребители стремятся получить лучший сервис, более высокое качество и значительно более обширный круг товаров и услуг. Время жизни товаров и услуг на рынке постоянно сокращается.

o Глобализация – процесс развитие сильнейшей конкурентной среды происходит не только на Российском рынке, но и на мировом рынке, потребители все чаще проявляют желание приобретать интересующие их товары за рубежом. Товары и услуги безгранично перемещаются по миру

o Технология – информационных технологии оказывают значительное влияние на процесс производства товаров и предоставления услуг, так же информационные технологии вносят свои корректировки в процессы внутреннего управления  организаций.

o Существуют так называемые «Другие» технологии (неинформационные). Данный вид технологий в последнее время получает все более сильное распространение и оказывает значительное влияние на продуктовые рынки.

o Человеческий фактор все чаще становится определяющим, так как позволяют отличать товары и услуги, предоставляемые организацией, в глазах покупателей. Особое значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации необходимо изменяться

11. осн компоненты процесса преобразований (мкинси)

Бизнес-модель представляет собой все элементы системы управления, кроме стратегии, то есть всю внутреннюю среду компании, подконтрольную менеджменту и управляемую им. Если стратегия компании ошибочна, то никакая бизнес-модель ей не поможет, какой бы сбалансированной и эффективной она ни была. Если стратегия компании жизнеспособна, то ее успешность зависит от того, смог ли менеджмент изменить бизнес-модель под новые стратегические задачи.

Согласно модели 7S McKinsey выделяются следующие семь элементов системы управления — стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), совместные ценности (sharedvalues), навыки (skills), сотрудники (staff) и стиль управления (style). Все элементы находятся в тесной взаимосвязи — изменение одного должно сопровождаться изменением остальных.

«Стратегия» является планом развития компании, разработанным на основе анализа внешних и внутренних факторов. «Структура» — это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется и как группируются подразделения. «Системы» представляют собой ежедневные операции и процессы, выполняемые сотрудниками. «Стратегия», «Структура» и «Системы» относятся к «твердым» элементам (hardelements) — они легко определяемы и менеджмент может непосредственно на них влиять.

«Совместные ценности» представляют собой корпоративную культуру, отношение сотрудников к работе, компании и коллегам. «Навыки» — это компетенции компании и персонала, его знания, опыт, умения. К «Сотрудникам» относятся люди, работающие в компании, их потенциал и мотивация. «Стиль» — это принципы руководства: как руководитель ставит задачи, контролирует их выполнение и дает оценку сделанного каждым подчиненным. «Совместные ценности», «Навыки», «Сотрудники», «Стиль» являются «мягкими» элементами (softelements) — их сложнее квалифицировать и изменить. «Совместные ценности» находятся в центре модели, подчеркивая тем самым, что они являются наиболее важным элементом системы управления.

Эта модель – способ осмысления основных внуттернних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу.

12. «Трехмерное пространство» процесса преобразований

Трёхме́рноепростра́нство — геометрическая модель . Это пространство называется трёхмерным, так как оно имеет три однородных измерения , то есть трёхмерное пространство описывается тремя единичными ортогональными векторами.Выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 2.1).

«Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых бизнес-процессов для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рис. 2.1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу.

Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства.

Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании.

По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям, ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.

Цель такой реорганизации — кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла.

13. Фазы штурманской карты

 Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.
Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен.
Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:
♦ анализ рыночной ситуации и состояния компании

♦ реализация программы семинаров и других подобных мероприятий
♦ изучение опыта реформирования других компаний.
Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы — трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия:
♦ создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;
♦ определение специфических целевых параметров эффективности;
♦ привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям;
♦ разработка методов повышения эффективности.
Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру.Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности компании с целевым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.
По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование.
Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их институционализации.
Основные изменения происходят в следующих трех областях:
♦ структура;♦ системы;♦ персонал.
Интересно отметить, что компании, которые осуществляют изменения в указанных областях именно на завершающем этапе реформ, как правило, делают это гораздо лучше других. Они имеют возможность сверить запланированные сдвиги с новой корпоративной реальностью, созданной в течение трех предыдущих этапов.

14. Свод естественных законов развития реформ

Авторы утверждают, что для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие принципы получили название «естественные законы» преобразований.Цель реформ, — повышение эффективности.  Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.
Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.
Команды сотрудников — основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.
Процесс преобразоaваний основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации.
Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.
Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации может очень быстро подавить компанию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут заметный прогресс, поддающийся количественному измерению.

15. Требования к сторонам трансформационного треугольника

Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали — сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.
Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании — улучшение ее работы.
Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении такого негативного явления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.
Сбалансированность. Особое внимание следует уделить несу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.
Командная работа. Команды — критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управлении ключевыми бизнес-процессами. Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять таким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.

16. Концепция обучающейся организации

Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

•  Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
•  Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
•  Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
•  Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
•  Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности.Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие вее бизнес-окружении.9. Совместные проекты организации и связанных групп.Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

17. Модель управления изменениями «EASIER»

Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) означает буквально «проще».

Модель «EASIER» основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:

все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;

ни одну из составных частей нельзя игнорировать;

сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие.

Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой содержание системных и процессных аспектов перемен.

Одна из проблем заключается в том, что результаты стратегических изменений не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это – только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных горизонтов и здесь не так легко определить конечный результат.

В организации должна быть постоянная проверка стратегии изменений на соответствие внешней и внутренней среды. Некоторые фирмы пересматривают их каждые 3-6 месяцев и эта процедура стала уже рутинной. Они считают, что это заставляет менеджеров обращать больше внимания на любые изменения в понимании того, где в настоящий момент находится организация.

18. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Одна из подобных аналогий, не потерявшая значения до сего времени, относится к теории жизненных циклов организации (И.Адизес, Л.Грейнер). Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие — сильнее, здоровее, третьи — более добродетельны. Многие компании, работающие честно, имеют четко выраженное предназначение. Другие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность — также особенность некоторых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентичности», у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно четко. Как и люди, компании смертны. Однако, в отличие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.

Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 3.4). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.


Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация — это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами, но они не станут по-настоящему здоровыми, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

19. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований». «Монстр перемен» – это универсальное понятие, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения.
Слияние организаций, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным(или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых организаций нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.
Дж. Дак является старшим вице-президентом известной консультационной компании BCG, и уже неоднократно применяла эту модель в своей консультационной практике.

Основные положения книги сводятся к следующему:
1.Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

2.Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых этапов – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен.
Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели. Все программы преобразований, по мнению автора, проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве.
Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников процесса преобразований, что делает его еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом.
Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс, характер которого определяют перепады настроения сотрудников.
3.Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни.

4.Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь одно из трех существенных условий, необходимых для успешного осуществления преобразований.
^ Первое условие: наличие стратегии и горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства – нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
^ Второе условие: надежная система управления в процессе реализации плана преобразований организации. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.
^ Третье условие: необходимость в укрощении «монстра» на всех фазах процесса преобразований, т.е. повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их.
5.Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную Дж. Дак карту «кривой перемен». «Кривая перемен» - это, образно говоря, карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними.

24. Компоненты организации, подверженные изменениям. 

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы. Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого.
Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации. Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва. 

20.Модель жизненного цикла организации И.Адизеса.

Ицхак Адизес, американский профессор и консультант в области управления изменениями, предложил свою оригинальную модель жизненного цикла организации. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.
И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвета (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на этой стадии с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Подобным образом стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и отсутствием действий. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих знакомых и близких в свои планы.

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). В тот момент, когда риск уже принят, природа организации меняется драматическим образом. Фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи — это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. Нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии..
Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в «младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия. На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным — высокомерным с большой буквы В.
Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к «Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

делегирование полномочий;

изменение в руководстве;

переориентация целей.

«Расцвет» (Prime). «Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.
Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (EarlyPrime) и вторая стадия — «Поздний расцвет» (LatePrime), ) который он иногда определяет как «Сумеречная зона».
«Ранний расцвет». Характеристики организации на этой стадии:

разделяемые всеми видение и организационные ценности;

контролируемая и развиваемая креативность;

изменение приоритетов;

функциональные системы и организационная структура;

ожидаемое превосходство на рынке;

рост как в продажах, так и в прибылях;

организационная плодовитость;

между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

«Поздний расцвет» / «Упадок». Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета».

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума.

Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступают в «Салем Сити» (SalemCity)2.
Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Компании на стадии «Салем Сити» проявляют следующие поведенческие характеристики:

люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;

вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;

«паранойя» замораживает организацию;

внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

«Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). Характеристики «бюрократической» организации:

наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

отсутствие чувства контроля у руководства организации;

приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны.

Смерть. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».

Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

21.Развитие организации в рамках концепции Л.Грейнера.

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде.
Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

креативность (+ кризис лидерства);

директивное руководство (+ кризис автономии);

делегирование (+ кризис контроля);

координация (+ кризис волокиты);

сотрудничество (+ кризис чего?).
Стадия 1. Креативность. Происходит рождение организации. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяется маркетингу. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей» [Семь нот менеджмента, 2001, с. 374]. Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.
Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессионального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персонал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании резко повышается, она превращается в организацию-конвейер»/
Большая часть решений принимается менеджерами высшего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводящий компанию ко второй революции.
Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менеджеров более низких уровней, неизбежной становится вторая революция.
Стадия3. Делегирование. Следующая стадия роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. У менеджеров низового и среднего звена появляется возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Развивается внутреннее предпринимательство, организация: переходит на управление по проектам. Разрабатываются новые продукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.
Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.
Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те компании, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.
Стадия 4. Координация. На этой стадии контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распределения прибылей, хотя подразделения имеют высокую степень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.
Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в конце концов между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает четвертая революция.
Стадия 5. Сотрудничество. Успешно пройти этап четвертой революции можно, лишь разрешив межличностные конфликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих, действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Данный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.
Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пресыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последует шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».
Таким образом, по мере роста любая организация проходит через ряд запланированных изменений, вызванных кризисами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер предполагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни».

22.Сравнительная характеристика моделей жизненного цикла организации по И.Адизесу и Л.Грейнеру.

Согласно концепциям Адизеса и Грейнера, любая организация проходит ряд последовательных стадий, причем на каждом этапе развития возникают неизбежные проблемы, ловушки или кризисы, несущие в себе причины революции. Название этих проблем четко сформулировал профессор С. Филонович: «болезни роста». Лишь, преодолев эти проблемы, компания может перейти на следующую стадию (фазу) развития. При этом каждый этап может стать последним, то есть если руководство не сможет вылечить «болезни роста», последние могут стать «патологиями», с которыми справиться крайне сложно, и организация может умереть.
В целом десять стадий жизненного цикла организации и пять фаз эволюционно-революционного развития организации по Грейнеру похожи. Различия между этими моделями обобщены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 - Различия моделей развития организаций

Модель А. Адизеса	Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 10 стадий от «рождения» до «смерти». Компания может вернуться с нисходящей ветви развития в стадию «Расцвета»	1. Незавершенная модель. Стадий может быть бесконечное количество, но на пройденную компания уже не может вернуться
2. А. Адизес называет оптимальную точку развития — это стадия «Расцвет»	2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку развития, но отмечает, что поскольку любая стадия не может длиться более 15 лет, то ни на одной стадии компания не может оставаться постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма) следует учитывать при рассмотрении роста и развития организации	3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии роста организации	4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-давай» сведены в одну — «Креативность»

Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь учитывает даже стадию «Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не существует. Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну — «Креативность». В конце этого периода оба исследователя выявляют следующие пункты, без осуществления которых компании не сможет перейти на следующую стадию:

необходимость перехода к регулярному менеджменту;

необходимость создания административной подсистемы.

Далее сложно сравнивать две модели жизненных циклов поэтапно, но в целом оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.
Но на этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация») Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер считает, что любая революция разрешима, поэтому его модель и является незавершенной.
Что касается применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.
Концепцию жизненного цикла Адизеса невозможно применять, например, к таким организациям:

государственные предприятия:;

приватизированные предприятия;

предприятия, возникшие во времена плановой экономики;

организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и незаконные операции.

К недавно созданным организациям концепция применима в полном объеме, хотя в «молодости: » как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность перехода как раз заключается в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то есть выбраться из «ловушки молодости».
Что касается концепции Грейнера, ситуация примерно та же, что и с концепцией Адизеса. К российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских компаний находятся на первой стадии — «креативности». Опять же вследствие «молодости» и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую стадию.
Таким образом, обе концепции организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в российских компаниях.
Однако, на наш взгляд, концепция Адизеса имеет более прикладной характер:

во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;

во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.

23.Характеристика основных типов организационных изменений.

Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху — это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений — изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений — перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией — изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы — перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:
♦ Изменение проектов — это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.
♦ Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
♦ Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

25. Курт Левин (К. Lewin, 1947) идентифицировал три этапа процесса изменений:
1. «Размораживание» - это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. “Размораживание” – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
“Размораживание” может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне. “Размораживание” может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.
Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные “размораживающие” события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.
2. «Движение» - практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.
Необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.
Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.
3. «Замораживание» - когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом “наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля.
Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.
Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.
На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.
В рамках модели ограниченных изменений предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или “раскалывающие лед” события, или и те, и другие вместе.
«Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые “размораживают” ситуацию. К «экспериментам» относятся запланированные действия по изменению чего-либо.

26. При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода. Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся. Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления. Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены. Все проблемы переходного процесса Недлер предлагает разделить на три категории. Проблемы сопротивления изменениям. Работник, сталкивающийся с изменениями, может оказывать им сопротивление по целому ряду причин. Изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность, неустойчивость, ощущение опасности. Выработанные стереотипы разрушаются, теряется власть; капитал (финансовый и интеллектуальный), вложенный в статус-кво, обесценивается; необходимо искать новые способы соответствия и методы влияния; привычные балансы прав-обязанностей, затрат-доходов нарушаются. Изменения могут вызывать неприятие по идеологическое соображениям: то, что есть сейчас, лучше, чем то, что предлагается. Проблемы контроля. Изменение подрывает существующие системы организационного контроля и может сделать их ненужными, что ведет к потере контроля над организацией в процессе изменений. Одна из причин состоит в том, что наиболее формальные организационные механизмы созданы для стабильного, а не переходного состояния. Типичную ошибку совершают многие управленцы, ограничиваясь разработкой организационного механизма для будущего состояния Б, а уникальному по своей сути процессу перехода В отводится незначительная роль, как если бы он осуществлялся сугубо механически, сам по себе. В большинстве ситуаций для динамического процесса В ошибочно используются системы управления, созданные для статичной ситуации А или Б. Проблемы власти. Организация — это политическая система, в которой различные люди и коалиции борются за власть и в которой политическая борьба должна восприниматься как естественное (и ожидаемое) свойство организации — ив состоянии А, и в состоянии Б. В состоянии В (переходном), когда старый порядок демонтируется и нарождается новый, эта борьба становится еще более острой и интенсивной, поскольку нарушается баланс власти. Причиной этого является неопределенность по поводу того, какие ступени в иерархии организации будут занимать отдельные работники и их группировки. Еще одной причиной могут быть идейные соображения, вызванные несовместимостью существующих ценностей с их будущим представлением.

27. Мониторинг и контроль процесса изменений

Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.При выборе способа мониторинга возможная ошибка -- выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.

«Закрытая» проблема имеет единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки безубыточности.

«Открытая» проблема имеет несколько возможных решений, на возникающие вопросы нет четкого ответа. Следует начать процесс решения проблемы (осуществления изменений), вовлекая тех, кто «владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть один из методов, описанных выше, или другой метод. Обычно требуется длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.

Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.

Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?

Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства -- обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.

29.Решение проблемы власти в ходе структурных реформ

Эффективная государственная власть необходима для решения неотложных социально-экономических проблем, для повышения уровня и качества жизни населения.
В современном мире заметны тенденции нового понимания роли государства, его функций, взаимоотношений общества и государства, его органов. В результате этого в ряде стран возникла необходимость проведения реформ. Их опыт показывает, что это длительная, сложная работа, требующая усилий всего общества и, что важно, открытости власти для диалога с ними. В то же время поспешные и непродуманные решения могут привести к значительным экономическим и социальным потерям.

Унификация деятельности по подготовке регламентов и упорядочения процесса оказания публичных услуг является важным способом обеспечения реализации приоритетных направлений административной реформы. Поэтому необходимы правовые решения, прежде всего, по концептуальным вопросам, таким, как более четкое отграничение функции по оказанию услуг от иных государственных функций и определение субъектов, принимающих регламент, объектов регламентирования и др., как на региональном уровнях, так и др уровнях.
Проблемы оказания публичных услуг. Анализ действующего законодательства показывает, что на органы государственной власти и органы местного самоуправления возложен значительный объем полномочий, связанных с институтом публичных услуг. Большинство услуг, организация предоставления которых возложена на региональный уровень государственной власти, реализуются в социальной сфере, т.е. сочетают в себе признаки как публичных, так и социальных услуг.

В наибольшей степени реформа продвинулась по вопросам определения функций и структур исполнительной власти.
Правда, решения, принятые в связи с этим, хотя и активизировали процесс уточнения функций органов исполнительной власти, упразднения излишних, финансово и организационно не обеспеченных государственных функций, но еще не дали необходимого эффекта, на который рассчитывали инициаторы реформ.
Проблемы выстраивания органов государственной власти, обеспечения их эффективного взаимодействия еще далеко не решены. Ряд мер, принятых для того, чтобы ликвидировать неуправляемость и организационную несогласованность, частично запоздали, частично не нашли своего завершения в аналогичных мерах, которые должны были быть приняты на уровне субъектов страны.

28. Формирование команды для стратегических изменений

Команда- группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща взаимно согласовывая свою работу.

Процесс формирования команды- задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Стадии создания команды:

- подготовка- решить,какую работу необходимо выполнить; обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием; определить правила поведения,которые должны соблюдать все члены команды;

- создание рабочих условий- решить нужна ли команда для выполнения задания; удостоверится, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы; вмешиваться для устранения проблем;

- формирование и построение команды- решить, какую структуру управления должна иметь команда; установить границы: кто является, и кто не является членом команды; пополнять команды материальными ресурсами;

-содействие в работе- определить цели команды; прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий;замещать тех, кто покинул команду.

Существуют  условия,  когда  командная  работа  может  оказаться  неэффективной, в частности, следующие:  

­  команды  могут  выработать  всех  устраивающие,  а не оптимальные варианты решения проблем;  
­  решения  могут  зависеть  от уровня  инновационности  мышления  членов команды;  

­  командная  работа  может  оказаться  неприемлемой  в случаях,  когда требуется найти решение быстро.  

Существует три основных фактора эффективной работы команды:

­  удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;  

­  успешное взаимодействие в команде;  

­  решение поставленных перед командой задач.  

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:  

­  управления количественным составом команды;  

­  управления функциональными обязанностями членов команды;  

­  распределения функциональных и командных ролей.  

Управляя  этими  видами  командной  работы,  можно  контролировать эффективность  работы  команд.

Основные этапы развития команды стратегических изменений

На стадии  «формирование»    решающей  является  роль  лидера  команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом  и создать  обстановку  непринужденности.  Страхи,  смятения и колебания  членов  команды  должны  быть  устранены  как  можно  раньше.

На стадии  «бурление»  лидер  команды  может  помочь  успешно  решать споры,  возникающие  на этом  этапе,  выслушав  проблемы,  обеспечив  обмен мнениями  и воодушевив  команду  на достижение  намеченных  целей. Авторитарный  стиль  лидера  и попытки  пресечь  конфликт  могут  привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды.  

На стадии  «нормирования»  должен  убедить  команду,  что  установление общих  норм  действительно  способствует  эффективной  работе.  Время, потраченное  на подготовку  новых  правил  на основе  консенсуса,  по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами.  

На этапе  «функционирования»  команда  объединена  и эффективно работает  для  достижения  своих  целей.  Лидеру  необходимо  оценить эффективность  ее работы,  наблюдая  за индивидуальными  и командными усилиями,  успехами  и выполнением  обязательств.  Команда  нацелена на продуктивность  и раскрытие  потенциальных  возможностей,  и важно доверять членам группы.

Этап  развития  команды  стратегических  изменений  («перемена  или расставание». Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации  нуждаются  ее члены,  по мере  того  как  они  переходят  к новым задачам.  

 

30. Стратегия организационных изменений

Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия.

В общем случае организационные изменения могут идти следующими способами:

• путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запланированных мероприятий;

• путем оперативной перестройки в результате изменений, происходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах:

• пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу);

• активного (открытого) выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае стратегия организационных изменений на предприятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

2. Обоснование и определение общей перспективы организационных изменений на предприятии, служащей ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии, выбора системы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно предусматривать, что каждый член трудового коллектива будет своевременно ознакомлен со своими новыми обязанностями и моделями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предприятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.

Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи — выживание на рынке. Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:

• переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;

• реинжиниринга механизма функционирования предприятия (проведение радикальной перестройки как организационной структуры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечивающих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка);

• осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

32.Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям.

Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне «логично» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:

-передача информации – открытое обсуждение идей и мероприятий поможет сотрудникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен;

-привлечение подчиненных к принятию решений. Это дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

-облегчение и поддержка – средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку ( руководитель может оказать эмоциональную поддержку)

-переговоры для обеспечения одобрения новшеств. Подразумевается, что согласие сопротивляющихся добывают с помощью материальных стимулов;

-кооптация – предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

-маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчиненных;

-принуждение – направленное на принятие персоналом изменений применение менеджментом формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения или работы.

-поддержка высшего руководства – свидетельствует о том, что преобразования имеют для организации большое значение.

31.Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

·Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку.

·Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.

·Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.

·Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.

·Символический страх - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен.

·Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.

·Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.

·Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

·инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

·взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

·сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

·прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

·сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

33.основные достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления изменениям

.

34.Организационная культура — это система ценностей, убеждений, поведенческих моделей и способов осмысления окружающего мира, которая в той или иной степени разделяется всеми членами организации и преподносится ее новым членам как правильная.

К элементам организационной культуры относят такие:

1.Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2.Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3.Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий GeneralMotors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел GeneralMotors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

4.Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5.Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

35. Функции организационной культуры

Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов. Основными функциями организационной культуры являются:

• Охранная функция. Суть её заключается в том, что организационная культура создаёт специфическую систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды.

• Интегрирующая функция, суть которой заключается в том, что единая система ценностей в организации позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. При этом формируется чувство общности, сплачивающее членов организации, и собственный оригинальный имидж организации.

• Регулирующая функция, которая формирует и контролирует поведение членов организации. С помощью норм, стандартов, правил, как «писанных», так и «неписанных» организационная культура определяет поведение людей внутри организации, а нередко и за её пределами. Регулирующая функция задаёт в организации однозначность и упорядоченность во всех процессах хозяйственной деятельности.

• Замещающая функция. Суть её заключается в том, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их недостаточности или отсутствия на неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных отношений.

При этом происходит экономия на управленческих издержках.

• Адаптивная функция заключается в том, что новые сотрудники организации, не обладающие культурой данной организации, безболезненно и легко вписываются в социальную и производственную системы организации и в сложившуюся систему отношений. Таким образом, обычно усиливается их лояльность организации.

• Образовательная и развивающая функции проявляются в том, что уровень организационной культуры воздействует соответствующим образом на воспитание и образовательный уровень в организации. Чем выше общий образовательный уровень в организации, тем, как правило, большее желание у отдельных сотрудников поднять свой образовательный уровень. Таким образом, высокая организационная культура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности в организации.

• Функция управления качеством. Суть этой функции состоит в том, что качество организационной культуры напрямую определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата в организации, которые в свою очередь определяют качество продукции организации.

36.Типы организационной культуры

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 
• гибкость и дискретность, 
• стабильность и контроль, 
• внутренний фокус и интеграция, 
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. adhoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

37.Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п. Организационная культура складывается из составляющих:

  • философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации;

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.

Первичные:1. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.2. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.3.Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников.

Вторичные  факторы:1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.2.Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в  котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и  тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.3. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

38.Услуги по диагностике корпоративной культуры предлагаются на рынке десятками компаний, однако зачастую это делается на основе произвольных опросников, не привязанных к определенной типологии. Иначе говоря, в результате «исследования» заказчик вместо четко определенного типа организационной культуры с указанием его численных параметров получает набор «комментариев и рекомендаций». Мало того, что при таком подходе практически невозможно будет определять динамику, он еще и закладывает основу для нежелательной «привязки» заказчика к определенному консультанту (в противном случае другой исполнитель через год уже будет «описывать» вашу организационную культуру совсем другим языком).

Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много. Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность — типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.

Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (CompetingValuesFramework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, OrganizationalCultureAssessmentInstrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI — в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании.

39. Во многих научных трудах ученых корпоративная культура понимается как система базовых предположений, безоговорочно принимаемых и разделяемых членами организации, включает философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы, образующие основу взаимодействий как внутри организации, так и вне ее.

Американский психолог Эдгар X. Шейн под корпоративной культурой понимает «то, что организация познала из своего опыта как социальная единица» и включает сюда философию и идеологию управления, ценности и верования, установки и нормы. Согласно модели Э. Шейна, корпоративная культура состоит из трех уровней:

1.  Уровень артефактов — самый поверхностный, внешне видимый уровень корпоративной культуры, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотипы, организационный фольклор, форменная одежда и т. п.). Артефакты требуют дальнейшей конкретизации, поскольку могут быть по-разному интерпретированы[39].

2.  Уровень верований и ценностей — более глубокий, неявно проявляемый уровень корпоративной культуры, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Ценностные ориентации определяют направление развития организации, задают траекторию ее развития и способствуют повышению эффективности бизнеса.

3.  Уровень базовых предположений, в которых выделяется пять базовых, направляющих жизнедеятельность организации.

40. Одним их методов увеличения прибыли компании в рамках долгосрочной перспективы является полная или частичная реструктуризация бизнес-процессов. Как правило, о реструктуризации задумываются не только для существенного увеличения прибыли, но и в условии ее снижения по сравнению с аналогичными периодами, или расширения контроля сферы деятельности, связанной с серьезными затратами.

Опасна ли реструктуризация для компании и как оценить риски? Реструктуризация – это действия, направленные на радикальное улучшение или замену основных бизнес-процессов организации (организационная структура, планирование, маркетинговая функция, производство, технология, параметры качества продукции, и другие).

Ключевое слово “радикальное” в первую очередь означает, что реструктуризация не является единичной акцией по улучшению эффективности отдельного направления или определенной функции компании. Это фундаментальные изменения, целью которых является снижение себестоимости, уменьшения цикла разработки новых изделий, повышение динамики реагирования на потребности рынка, улучшения коммуникаций. В результате проведенной реструктуризации происходит существенный скачок в увеличении общей эффективности работы и увеличения прибыли.

В отличие от таких мероприятий как маркетинговое исследование лояльности заказчиков или внедрения новой системы планирования, реструктуризация бизнес-процессов направлена на организацию в целом и существенно влияет на должностные обязанности каждого сотрудника, что потребует отказа от устаревших привычек.

41. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжиниринг — это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжиниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг— метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:

*   сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;

*   «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;

*   обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;

*   разрабатывать несколько версий сложных процессов;

*   уменьшать число входов в процессы;

*   децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия: I) переход от функциональных подразделений к командам процессов; 2) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой; 3) изменение требований к персоналу; 4) повышение требований к уровню образования; 5) переход от оценки текущей деятельности к оценке результата; 6) мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»; 7) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента; 8) переход к горизонтально ориентированным организационным структурам. Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера».

42. Организационное обучение – динамический процесс распространения знаний (информации) по решению производственных проблем, в ходе которого сотрудники университета получают и применяют в работе полученные знания и практические навыки, позволяющие им более успешно и эффективно адаптироваться к изменениям внешней среды, вырабатывая при этом новые модели профессиональной деятельности, создающие конкурентное преимущество университету. Это процесс, в ходе которого происходит распространение интеллектуальной компоненты квалификации на «совокупного» работника, т.е. превращение знаний отдельного работника в знание всей организации.

Суть организационного обучения заключается не в простом повышении квалификации сотрудников, а в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности.

Организационное обучение, являющееся частью образовательной системы, представляет собой инструмент, с помощью которого университет способен наиболее результативно реагировать на процессы, происходящие в экономической, социальной и технологической сферах. Реализация программ организационного обучения сотрудников и персонала позволяет поддерживать уровень компетенций работников, необходимый для обеспечения конкурентоспособности университета на рынке товаров и услуг, и обучать с опережением, ориентируясь на изменения во внешней среде.

Цели и задачи организационного обучения

Главная цель организационного обучения АГУ – создание в университете постоянно действующего механизма поддержки инновационной среды и развития человеческого ресурса, становление университета как самообучающейся амбициозной корпорации1.

Целями создания системы организационного обучения являются: обеспечение конкурентоспособности университета; развитие управленческого потенциала руководителей; создание кадрового резерва; формирование современных деловых навыков сотрудников; повышение эффективности работы университета; развитие корпоративной культуры.

Цели определяют задачи инновационной деятельности и приоритеты организационного (корпоративного) обучения:

• развитие управленческого мышления;

• формирование профессиональных компетенций;

• генерирование новых знаний;

• коррекция организационной культуры университета в соответствии с новой стратегией;

• гибкость и конструктивность ролевого поведения.

43. Этапы бенчмаркингового проекта

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений.

1-й этап. Планирование проекта Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).
2-й этап. Исследование На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели: определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса); идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу; сбор интересующих данных.
3-й этап. Наблюдение, сбор информации Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). Изучение постановки у партнера таких процессов как «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса. Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.
4-й этап. Анализ Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты
5-й этап. Адаптация. Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне
6-й этап. Улучшение Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вынести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализацию критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.

44. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.

Концепция «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который основан на определении и устранении дефектов бизнес-процессов, концепция ставит на первое место удовлетворенность потребителя, поэтому при определении дефектов рассматриваются в первую очередь наиболее значимые для потребителей параметры.

Методология «Шесть сигм» получила развитие во второй половине двадцатого века, некоторое время она воспринималась как временное модное увлечение, но результаты, которых добились компании, применяющие ее, заставили относиться к этому подходу более серьезно. Сейчас существуют специальные центры, где сотрудников организации обучают для того, чтобы они могли внедрять «Шесть сигм» в своей организации. Люди, прошедшие обучение, но получившие необходимые знания в разном объеме делятся на несколько групп:

•  чемпионы – представители высшего руководства организации, которые знакомы с «Шесть сигм» и занимаются внедрением ее;
•  спонсоры – ответственные за процессы, которые способствуют внедрению концепции;
•  мастера черного пояса – сотрудники, хорошо знающие идеологию «Шесть сигм», занимаются руководством программами «Шесть сигм» и обучают черные и зеленые пояса;
•  черные пояса – сотрудники также прошедшие обучение, посвящающие внедрению «Шесть сигм» не меньше половины своего рабочего времени;
•  зеленые пояса – сотрудники, получившие несколько меньший, чем черные пояса, объем информации, посвящающие работе над программой «Шесть сигм» небольшую часть рабочего времени;
•  желтые пояса – сотрудники, получившие основную вводную информацию о концепции «Шесть сигм», достаточную для того, чтобы понимать свой вклад в программу.

Концепция «Шесть сигм» предназначена для улучшения процесса при помощи устранения проблем. Сами проблемы можно разделить на два типа: проблемы, решение которых очевидно, для их решения можно не применять методики «Шесть сигм», хотя в большинстве случаев это было бы полезно; проблемы, решение для которых не известно – ими и должны заниматься специалисты концепции «Шесть сигм». После определения проблемы, над решением которой предстоит работать, нужно определить ее показатели, которые помогут оценить ее важность и определить цели проекта.

Для успешной реализации проектов в рамках концепции «Шесть сигм» важен выбор проекта. Если неудачно выбрать пилотный проект, то вся выгода, которую можно извлечь из концепции не сможет быть оценена, и интерес к дальнейшей ее реализации будет утрачен. Проект не должен быть слишком длительным, желательно, чтобы он длился не дольше полугода, его цели должны соответствовать планам организации, а полученные результаты ощутимы (это касается как показателей процесса, так и финансовых показателей), важность проекта должна быть очевидна для сотрудников компании.

После выбора проекта нужно сформировать команду, которая будет над ним работать. Руководить действиями команды должен черный пояс, желательно, чтобы остальных членов команды подбирал ее будущий руководитель; команда, как правило, состоит из 4-6 человек, в состав ее нужно привлекать сотрудников различных подразделений организации, в том числе и кадровых, информационных, финансовых и т.п. отделов.

Мониторинг проекта со стороны руководства, в том числе чемпиона, должен проводиться регулярно, также чемпионы должны помогать устранять барьеры в реализации концепции «Шесть сигм», которые мешают достижению результатов. Для успешной реализации проекта команда должна заручиться поддержкой руководства; должна быть корректно выбрана область деятельности; у зеленых и черных поясов, а также у остальных членов команды должно быть достаточно времени для работы над проектом; цели проекта должны быть важны для организации, а его показатели результативности четко определены; численность команды должна быть достаточна, но не слишком велика, и все ее члены должны быть подобающим образом обучены и вовлечены в работу по реализации проекта.

46.Тотальная система качества

Система тотального управления качеством (Япония) — это центральная идея в японском механизме управления качеством. Эта система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качественных характеристик продукции в целях увеличения ее выпуска. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изделий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, которые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Система ТУК  существует во многих вариантах, однако важно другое - осознать ее именно как систему, включающую в себя одновременно и управленческую концепцию, и эффективный комплекс средств повышения производительности технологических процессов. Приводим некоторые общие элементы концепции тотального управления качеством (Файгенбаум, 1991; Манн, 1989; Сенге, 1991):
     · приоритетное внимание качеству 

· акцент на удовлетворение потребностей клиента ("удовлетворение клиента")

· обязательное участие и включение сотрудника в процесс повышения качества ("наделение полномочиями")

· подход к организации как к системе ("оптимизация")

· отслеживание статистических показателей технологических процессов ("управление по факту")
· руководство ("видение")
· повышенное внимание подготовке сотрудников ("превращение в самообучающуюся организацию").

о-первых, речь идет о трансформировании имеющейся системы, включая такие меры, как формулирование и доведение до всех заинтересованных лиц перспективной задачи в совершенствовании организации, изменяя при этом управленческую культуру с надзором по вертикали на систему, предполагающую вовлечение в процесс самого сотрудника, поощрение сотрудничества вместо конкуренции, а также изменение конечной цели рабочего процесса на удовлетворение потребностей клиента. В основе концепции ТУК лежит видение организации как системы взаимосвязанных процессов, что весьма эффективно в плане полной интеграции усилий для повышения показателей на всех уровнях. Все работники обязаны иметь четкое представление о своей организации (системе) и о стоящих перед ней задачах, а также о своей непосредственной роли. В противном случае любые объемы подготовки по применению средств ТУК в целях совершенствования технологических процессов будут мало эффективны.

Вторым непременным условием успешной реализации концепции ТУК является стратегическое планирование. Достижение конечных целей и планов любой организации напрямую зависит от разработки и правильного использования ей стратегического плана повышения качества. 

Фундаментальная задача стратегического планирования заключается в том, чтобы связать воедино деятельность всех работников фирмы или организации ради решения основополагающих задач и обрести способность оперативного реагирования на изменение обстановки.

Только после адекватного внедрения этих двух новых подходов можно надеяться на успех в осуществлении третьего преобразования – реализация принципа непрерывного повышения качества. Результаты в повышении качества, а с ними удовлетворение запросов потребителя и повышение собственной конкурентоспособности в конечном итоге основываются на применении навыков в совершенствовании технологического процесса. Во многих случаях программы ТУК позволяют достичь этих целей за счет увеличения капиталовложений в подготовку кадров и прикрепления работников (часто на добровольной основе) к группам, занятым решением этой проблемы. В рамках концепции ТУК основной тезис заключается в том, что сотрудник, непосредственно занятый в том или ином процессе, лучше других знает, как его усовершенствовать. Наделение таких работников полномочиями для внесения полезных изменений в близких им процессах является одним из компонентов культурной трансформации, которая лежит в основе ТУК. Поэтому вооружение их знаниями, навыками и практическими средствами представляет собой составную часть деятельности по непрерывному повышению качества

Если суммировать все сказанное, ТУК представляет собой всеобъемлющую управленческую систему, основанную на философии управления, которая делает акцент на человеческий фактор трудовой деятельности. Система обеспечивается мощным комплексом технологий, использующих данные, которые получены из самих технологических процессов для документирования, анализа и непрерывного совершенствования этих процессов. 

1.  Подходы к определению сущности орг изменений

2. Сравнительнаяхаракт-ка малых и крупных фирм

3. Особенности орг структур

4. История развития теории орг изменений

5. Взаимод-ие системы управления изменениями с общей системой У

6. Условия и причины орг изменений

7. Формы орг изменений

8. Харак-ка видов орг изменений

9. харак-ка осн объектов орг изменений

10. причины внимания к орг изменениям в современ условиях

11. осн компоненты процесса преобразований

12. понятия и харак-ка «3хмерного пространства» и «трансфтреугол»

13. Фазы «штурманской карты»

14. Свод «естественных законов» развития реформ

15. требования к сторонам «трансформ треугол»

16. Концепция «обучающейорганиз-ии»

17. модель УИ @EASIER@

18. Модель преобразованиябизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

19. Модель «кривойперемен» Дж. Дак

20. Модель ЖЦ организ И Адизеса

21. Развитиеорганиз-ии в рамках концепции Л. Грейнера

22. Сравнитхаракт-ка моделей ЖЦ орган-ии по Адизесу и Грейнеру

23. Характ-каоснтипов орг. Изменений

24. Важнейшие компоненті орг. Изменений

25. осн этапы орг изменений в модели К. Левина

26. Проблемы контроля, сопротивления и власти в орг изменений

27. Мониторинг и контроль процесса изменений

28. формиров-ие команды длястратег изменений

29. Решение проблемы власти в ходе структурных реформ

30. стратегии орг изменений

31. Причины сопротивления изменениям

32. виды сопротивления изменениям и методы их преодоления

33. Достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления

34. Сущность и элементы орг культуры

35. Функции орг культуры

36. Типы орг культуры

37. Орг культура как объект стратег изменений

38. Диагностика орг культуры

39. Уровни орг культуры Э.Шайну

40. Реструктуризация бизнес-процессов

41. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

42. Концепция орг обучения в процессе стратег изменений

43. Этапы бенчмаркингового проекта

44. Концепция «6 сигм» как инструмент УИ

45. Тотальное управление качеством

1

1. Людей посмотреть мир повидать
2. Лекция 1- Предмет и метод экономической теории Вопросы- 1 Структура общественного производства
3. Бесконтактные аппараты выполненные на базе полупроводниковых
4. Лабораторная работа 1 КОНСТРУИРОВАНИЕ КЛАССОВ Цель- приобрести умения и навыки по созданию простых класс
5. СтатьяDOC Здравствуй Париж Заочное путешествие на
6. Технология АЦП.html
7.  143 с - ил От Руси к России
8. Учет производственных затрат на предприятии
9. Солнечная активность Солнечно-земные связи
10. Построение и содержание нормативных документов по поверке
11. а извлечение Генеральная Ассамблеяссылаясь на Всеобщую декларацию прав человека Международный пакт
12. а. Расчет числа молекул атомов в заданной массе вещества
13. Тема- Подорож до Сполучених Штатів Америки Підтема- Сполучені Штати Америки
14. 13Грузин Я В Проверил- доц
15. Курсовая работа на тему- Договор буксировки.
16. 1 Общие принципы функционирования платежной системы4 1
17. Тема 11 Правовое положение предприятий и их объединений 11
18. Модуль Фонетический материал Грамматический материал Лексикограмматиче
19. тематизация наук 2
20. тема в рамках интегральной парадигмы рассматривается как единое целое как интегрированная система реализу

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе