Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Значение управленческих решений для обеспечения успеха деятельности фирм
Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназ начению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента:
• планированием;
• организацией;
• контролем;
• мотивацией.
Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конк ретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие ре шения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.
Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличаю щих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь:
• масштабностью (охватывают более широкий круг людей);
• психологической спецификой;
• финансовыми последствиями;
• экономическими аспектами.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуть ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов со циально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений).
Особенности управленческих решений многоаспектны (рис. 1).
Рисунок 1 - Спектр особенностей управленческих решений
Из всего многообразия выделяют следующие аспекты:
экономический:
• эффективность использования всех видов ресурсов;
• материальная заинтересованность персонала;
• правильность управленческих решений;
• максимизация экономического эффекта;
социальный:
• неформальная структура рабочих групп;
• качество трудовой деятельности;
• развитие системы участия в управлении;
• внепроизводственная деятельность неформальных групп;
организационный:
• делегирование полномочий;
• локализация и устранение конфликтов;
• разделение труда;
• структуризация функций управления;
правовой:
• соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного акта;
• соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за выполнение принятого решения;
психологический:
• учет инновационной готовности персонала;
• оценка социально-психологического климата;
• профессиональные качества руководителя;
• деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;
педагогический:
• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование позитивных моральных установок (формирова ние корпоративной культуры).
Отличие управленческих решений от производственных заключа тся в объекте (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер - об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на л ином этапе осуществляется обратная связь, и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия, совершенствуя при этом свой профессиональный уровень.
Принципы принятия управленческих решений
Единоначалие:
• управленческие решения принимаются руководителем лично;
• зачастую 90% таких решений подвергается критике;
• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных руководителей;
• однако все шире распространяется система вовлечения испол нителей в процесс принятия решений.
Единогласие:
• безоговорочная поддержка принимаемого решения;
• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.
Большинство:
• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/ или разными взглядами;
• используется система голосования;
• нет гарантии принятия качественного решения! Консенсус:
• согласование по всем спорным вопросам и различным мнени ям в процессе выработки решений;
• использование этого принципа обусловлено влиянием следую щих факторов:
а) углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение;
б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.
Компромисс:
• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;
• уступки должны быть разумными!
Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управ ленческим решениям:
Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разра ботке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непро тиворечивости ранее принятым целям.
Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспе чении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое ре шение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Ар гументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).
Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя.
Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и спо собствует лучшему усвоению задачи исполнителем.
Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.
Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактичес кие условия или фактическое положение дел при разработке вари антов решений.
Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
Принятие управленческих решений осуществляется под воздействием ряда факторов.
Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и 1ияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при нятия управленческого решения руководитель, располагая информа цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т. д.).
Среда принятия решения, которая характеризуется условиями опре деленности или неопределенности.
В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5-10%) ко личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ водство, оказание услуг и т. д.
В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.
Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на оборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.
В этих условиях возможны три варианта:
а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;
б) до определенного момента расходы выгодны;
в) выгоды превосходят затраты.
Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен но сказываться на окончательном выборе варианта решения) — напри мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.
Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.
Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.
Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи нансирования и не обанкротиться.
Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.
Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.
Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.