Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9
Планування як загальна функція менеджменту
1.Сутність і значення функції менеджменту «планування»
2.Принципи планування
3.Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті.
1.Сутність і значення функції менеджменту «планування»
На сьогодні планування – це одна з найдокладніше описаних функцій управління. Проте наявність великої кількості закордонних і вітчизняних публікацій не зробила цього виду людської діяльності чітким і до кінця зрозумілим.
Для сучасного менеджера важливо мати концептуальне уявлення про планування в єдиному процесі управління організацією і розуміти логіку своїх дій при використанні сучасного арсеналу конкретних методів.
Планування – це процеси вирішення певних комплексів задач, результати яких спрямовані на завчасне прийняття й оцінку взаємозалежної сукупності рішень для досягнення такого стану в майбутньому, який бажаний, але від якого не можна очікувати, що він стане сам по собі.
Планування засноване на:
а) передбаченні того, що може відбутися з організацією, якщо не починати планового втручання;
б) визначенні умов діяльності організації, дотримання яких забезпечить досягнення намічених цілей;
в) у виявленні можливостей, наданих зовнішнім середовищем, що їх організація може використовувати для досягнення своїх цілей.
Роль функції планування в управлінні діяльністю організації показана на
Організації розробляють багато різних планів. Однак немає двох організацій, які планували б свою діяльність однаково. На процес планування впливає безліч чинників. Проте існує багато загальних положень, що дають змогу розглядати планування як загальну функцію управління.
Загалом у практиці менеджменту в складі функції планування виділяють стратегічне, тактичне й оперативне планування.
Стратегічне планування – це довгострокове комплексне планування, орієнтоване на кінцеві результати.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягненні її цілей.
рис.1Умови уявлення
Опорне уявлення Цільове уявлення
Необхідно для визначення
Зворотній
зв’язок
зв’язок
Допоможе дізнатися
Результат планування
Рис 1. Роль функції планування в управлінні підприємством
Ціль, якої прагне досягти організація – це «результат», а засобом для досягнення цілі є стратегія, кількісний зміст якої називається «задачею». Характеристики (показники) результату називаються орієнтирами. Орієнтири і задачі взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях управління організацією. Наприклад, рівень конкурентоспроможності продукту в один момент може бути для організації орієнтиром, а в інший – задачею. Для верхнього рівня ієрархії цей показник являє собою засіб (задачу), а для нижчого він перетворюється на орієнтир.
Орієнтири – це інформаційне уявлення (опис) просування організації до кінцевого результату, тобто цілі.
Задачі управління являють собою спосіб, що його використовує менеджер для просування організації до цілі.
Засоби – визначення правил вибору способів дії, програм і процедур, виконання яких забезпечує досягнення цілей підприємства.
Вибором засобів і їхнім конкретним підрозділом для досягнення поставлених цілей займається тактичне планування. Тактичне планування має такі особливості
а) невеликі періоди часу ( від 1 до 5 років);
б) вузький спектр планових задач;
в) результатом є кошти і їхній розподіл між плановими задачами;
г) плани виробляються на рівні керівництва середньої ланки;
д) основними компонентами є тактика і політика.
Тактика – це короткострокові стратегії, що погоджуються з довгостроковою стратегією і співвіднесені з конкретними діями.
Політика являє собою загальне керівництво для конкретних дій і прийняття рішень, що деталізують процес досягнення цілей. Політика визначає додаткові орієнтири для прийняття рішень і здійснення контролю.
Головним призначення тактичного планування є:
Таким чином, тактичне планування являє собою організовану послідовність дій працівників організації, що мають необхідні ресурси, використання яких зумовлює реалізацію стратегічного плану.
Виконання задач тактичного планування досягається шляхом розробки низки короткострокових, поточних (оперативних) планів.
Поточне (оперативне) планування являє собою процес розробки конкретної документації для забезпечення виробництва необхідними ресурсами, випуску продукції відповідного асортименту з метою своєчасного задоволення потреб замовника.
Основними компонентами оперативного планування є процедури і правила.
Процедури описують дії, які варто почати менеджерові в конкретній ситуації. наприклад, визначити собівартість продукції, використовуючи загальноприйняту методику.
Правила пропонують порядок дії менеджера в конкретній ситуації. Прикладом застосування правил може бути інструкція з визначення якого-небудь податку, припустимо ПДВ. Порушувати цієї інструкції не можна. За формою розробки оперативні плани бувають різних типів (Табл.2)
Табл.. 2
Типи оперативних планів
|
Типи планів |
Призначення планів |
|
План одноразового використання |
Розробляють для діяльності, що не повторюється в майбутньому |
|
Програма |
План для великої кількості заходів |
|
Проект |
План, що не є комплексним і масштабним |
|
Постійні плани |
Розробляються для повторюваних протягом визначеного періоду часу видів діяльності |
|
Політика (визначення загального курсу дій) |
Плани, що відображають головні підходи організації до проблем або ситуацій |
|
Стандартна операційна процедура |
План, що визначає кроки, які необхідно зробити в конкретних обставинах |
|
Правила й інструкції |
Плани, що описують порядок виконання конкретних дій |
■5.3. Функція менеджменту «планування»
До параметрів середовища, що забезпечують ефектив ну діяльність індивідів, які спільно працюють в організа ції, належить усвідомлення кожним не лише цілей, зав дань, а й методів їх здійснення — чітких і зрозумілих планів діяльності. Щоб індивідуальні та колективні зу силля були успішними, люди повинні знати, чого від них очікують. Отже, індивідуальна і спільна діяльність персо налу організації повинна плануватися. Це забезпечує реа лізація функції «планування», яка є однією з основних у менеджменті. «Ми живемо у таку економічну, технологіч ну і соціальну еру, в якій планування поряд з іншими управлінськими функціями стало необхідним для забез печення життєдіяльності підприємства. Зміни й економіч не зростання створюють можливості, але вони супрово джуються і ризиком, особливо в епоху суперництва за ри нки, ресурси і вплив. Завданням планування і є зведення до мінімуму ризику завдяки використанню наявних мож ливостей»1 .
Після визначення комплексу цілей діяльності органі зації постає потреба в упорядкованому плануванні — при йнятті рішень про те, що робити, як робити, хто і що повинен робити. Організація приступає до планування своєї діяльності.
Планування як функція менеджменту — конкретизація цілей у сис темі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяль ності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.
Планування в менеджменті має такі завдання:
— свідома організація виробничо-господарської діяль ності;
— спонукання працівників «заглядати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;
— використання плану як критерію для контролю фактичних параметрів;
— організація щоденної особистої праці всіх праців ників управління.
Система планів організації, окремих працівників і їх груп зумовлюється комплексом цілей організації і охоп лює економічну, соціальну, організаційну і технічну під системи (рис. 5.8). Класифікувати плани можна за різни ми ознаками (табл. 5.2).
Таблиця 5.2 Класифікація планів організації
|
Класифікаційна ознака |
Види планів |
|
|
1 |
2 |
|
|
1 |
. Підсистеми організації |
1.1. Економічні 1.2. Соціальні 1.3. Організаційні 1.4. Техніко-технологічні |
|
2 |
. Предмет |
2.1. Плани процесів 2.2. Плани використання ресурсів |
|
3 |
. Терміни |
3.1. Довготермінові (стратегічні) (більше 3—5 років) 3.2. Середиьотермінові (0,5—1 рік—3,5 років) |
|
3.3. Короткотермінові (до 0,5—1 рік) |
||
|
3.4. Оперативні (день, декада, місяць, |
||
|
квартал) |
||
|
4. Масштаби |
4.1. Загальні плани |
|
|
4.2. Плани галузей діяльності |
||
|
4.3. Проекти (завдання) |
||
|
4.4. Бізнес-плани |
||
|
5. Види діяльності |
5.1. Фінансові |
|
|
5.2. Плани виробництва |
||
|
5.3. Плани маркетингової діяльності |
||
|
5.4. Плани управлінської діяльності |
Рис. 5.8. Схема формування планів організації та її працівників
Класифікація дає змогу упорядкувати процеси розроб лення і взаємно пов'язати всі плани організації.
Отже, планування спрямоване на оптимальне викорис тання можливостей організації, у тому числі на найефектив ніше використання всіх видів ресурсів і усунення помилко вих дій, які можуть призвести до спаду ефективності діяль ності організації. Планування як діяльність охоплює:
— деталізацію цілей у формі завдань, вирішення яких необхідне для досягнення загальних цілей;
— визначення засобів і способів вирішення завдань;
— забезпечення виконання завдань необхідними ре сурсами — пошук їх джерел і способів оптимального роз поділу в часі, між сферами (галузями) діяльності органі зації та між виконавцями.
Планування є виявом свідомої діяльності, оскільки спон танні дії характеризуються передусім відсутністю плану.
Принципи управлінського планування
Реалізація функції «планування» повинна ґрунтува тися на принципах повноти, точності, економічності, гнуч кості, безперервності, участі виконавців у розробленні планів.
Принцип повноти. Передбачає необхідність охоплен ня планом усіх параметрів чи дій у сфері (галузі) яких стосуватиметься майбутня діяльність. Якість планування визначають тим, наскільки точно і вичерпно сплановано окремі види діяльності.
Принцип точності. За комплесного планування ри зик допустимих неточностей є високоймовірним. Неточ ності можуть бути настільки відчутними, що це суттєво впливатиме на достовірність результату. Необхідно також уникати ілюзорної точності. Принцип точності конкурує з принципом економічності.
Принцип економічності. Планування не може бути са моціллю. Якщо пов'язані з ним витрати становитимуть 100 тис. грн., а очікуваний результат — 1 млн. грн., то такі витрати невиправдані. Економічний аспект важли вий передусім при одержанні інформації, необхідної для процесу планування.
Принцип гнучкості. Якщо плани виявилися нездійс ненними, то їх необхідно переглянути. На користь гнуч кості планування свідчить і кризове планування. На мо мент кризи бажано мати заздалегідь підготований план. Принцип безперервності. Планування не повинно бу ти разовим. Перші етапи планування не завжди прино сять бажаний ефект, однак на помилках та їх аналізі вчать ся. Це свідчить, що чим послідовніше здійснюють плану вання, тим повніші й точніші плани.
Принцип участі виконавців у розробленні планів. Об ґрунтованими плани можуть бути тільки за умови залу чення до їх розроблення не тільки співробітників, які від повідають за планування, а й співробітників інших функ ціональних відділів менеджменту організації та майбутніх
виконавців планів. План повинен спиратися на широку інформаційну базу, а ізольоване планування може спри чинити негативну реакцію всіх, кого стосується.
Ці принципи є базовими, а дотримання їх — обов'яз ковим для досягнення ефекту планування. Базові прин ципи планування можуть доповнюватися специфічними, розробленими організацією відповідно до специфіки ви робничо-господарських умов.
Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті
Планування як функція менеджменту не зводиться ли ше до розроблення планів економічного або соціального розвитку, а є складним комплексом робіт та попередніх рішень для забезпечення ефективної поточної і майбут ньої діяльності організації. Водночас воно є не просто су купністю певних робіт або документів, у яких зафіксо вані певні рішення, а й інструментом впливу на людей, тобто однією з організаційних складових процесу мене джменту. З огляду на функціональну спрямованість виок ремлюють економічне й організаційне планування.
Економічне планування — розроблення планів господарської діяль ності, виражених певним переліком економічних показників.
Номенклатуру економічних показників кожна органі зація встановлює для себе самостійно, орієнтуючись на цілі та потреби управління виробничо-господарською діяль ністю. У процесі економічного планування застосовують такі методи: балансовий, техніко-економічних розрахун ків, екстраполяції, нормативний, економіко-математичного моделювання та ін.
Наука менеджменту основну увагу приділяє організа ційному плануванню, специфіка якого полягає у розроб ленні стратегічних і оперативних планів організаційної роботи працівників менеджменту.
Організаційне планування — комплекс планів праці менедже рів, інших управлінських працівників усіх рівнів і ланок, а також заходів, виконання яких забезпечує реалізацію економічних, ви робничих, технічних, соціальних та інших планів діяльності орга нізації.
В організаційному плануванні задіяні всі лінійні та функціональні менеджери організації — та їх підлеглі (рис. 5.9). Розробляють* організаційні плани, використо вуючи чинні регламенти: статут, положення про відокрем-
Рис. 5.9. Контур організаційного планування в середовищі менеджменту організації
лені виробничі підрозділи організації та відділи апарату менеджменту, посадові інструкції. На їх основі лінійні та функціональні менеджери визначають роботи, які вони протягом певного періоду часу виконуватимуть самостій но згідно зі своїм службовим становищем, і конкретизу ють підлеглим види робіт, які, згідно з посадовими ін струкціями, підлягають виконанню останніми. Менеджер на власний розсуд може делегувати підлеглим роботи, які за посадовим статусом повинен виконувати сам. Крім то го, працівники самостійно планують роботи, передбачені посадовою інструкцією, але не регламентовані або не де леговані безпосереднім керівником. Отже, план виконав ця охоплює заплановані або делеговані безпосереднім ке рівником і самостійно визначені роботи.
Організаційне планування має власні прийоми та ме тоди, які відрізняють його від економічного. До них нале жать: метод послідовного опису операцій, графіки вико нання, метод мережевого планування й управління, ме тод робочого календаря.
1. Метод послідовного опису операцій. Полягає у скла данні деталізованого плану послідовного виконання ро біт, який може бути поданий у формі послідовного опису операцій, схеми або таблиці (рис. 5.10).
Рис. 5.10. Приклад послідовного опису операцій у схематичному вигляді (план дій зі створення спільного підприємства)
2. Графіки виконання. Передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків (початок і за кінчення роботи) ( табл. 5.3.).
Таблиця 5.3
Форма графіка виконання робіт
|
№ робіт |
Види робіт та операцій |
Початок |
Закінчення |
Хто виконує |
3. Метод мережевого планування й управління. Його процес полягає у по&удові таблиці робіт, в якій указують їх тривалість, та мережевого графіка із зазначенням послідовності робіт. Основними поняттями мережевого пла нування є «події», «роботи», «мережа», «критичний шлях».
Події — певні проміжні або остаточні результати ро боти. Моментом здійснення події є досягнення відповід ної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім почат кової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (кількох робіт) і можливість почати іншу (наступну) ро боту. Роботи зображують на мережевому графіку колами.
Роботами (діями) є процеси, необхідні для здійснен ня всіх подій, крім початкових. Між подіями, як прави ло, встановлюються такі зв'язки:
— робота у звичайному розумінні слова, яка характе ризується тривалістю, вартістю, витратами трудових, фі нансових матеріальних ресурсів;
— очікування, яке відбувається тоді, коли обладнан ня, робоча сила чи інший ресурс зайняті іншим видом робіт. Очікування супроводжується витратами часу;
— логічна залежність, тобто неможливість початку од них робіт до закінчення інших. Вона не пов'язана з ви тратами часу і ресурсів.
Мережею (мережевим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт і подій.
Критичний шлях — послідовність взаємопов'язаних подій, яка має найбільшу тривалість у часі і, отже, визна чає тривалість усієї операції. Таблиця робіт та мережевий графік наведені на рис. 5.11.
Мережеве планування передбачає проведення аналітич них операцій за складеним графіком. При аналізі мере жевого графіка встановлюють критичний шлях, виявля ють резерви часу на інших шляхах, скорочують кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень що до вартості, ресурсів та ін., визначають тривалість опера цій (нормальна, найбільш ранніх і пізніх строків, ймовір на оцінка часу), ймовірність виникнення інших критич них шляхів.
Після аналізу приступають до оптимізації мережі (струк тури), що полягає у пошуку варіанта розподілу ресурсів у розгалуженнях мережі за якого мінімізується сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів. У мережі, наведеній на рис. 5.10, де критичний шлях Б, Г, Е, сумар ний час робіт становить:
Час виконання роботи і відповідні витрати на неї С; звичайно пов'язані залежністю:
де і ;min — мінімальний час роооти, тоото час, який не може бути зменшений завдяки виділенню додаткових засобів; Тітях — максимальний час виконання роботи; а — коефі цієнт ступеня прискорення роботи за рахунок додаткових ресурсів; Cmin — мінімальна вартість виконання роботи.
Отже, потрібно знати С; і Ть за яких має місце мініма льний час роботи та виконується умова
Де Сдоп — допустимий обсяг витрат.
4. Метод робочого календаря. Робочий календар — це план роботи керівника чи фахівця на певний відрізок ча су (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день), який складається за певною формою (табл. 5.4).
Таблиця 5.4
Робочий план дня
|
Час дня, годин |
Завдання, дії, роботи, цілі |
Примітка |
Професійну компетентність менеджера характеризує вмін ня підібрати відповідні методи організаційного планування та комплексно використовувати їх у практиці управління.