Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Упраівління персоналом:
1.Сутність та зміст управління кадрами. Основні цілі та функції управління персоналом. Цілі та завдання діяльнсті кадрового менеджера Якість управлінської діяльності залежить насамперед від ретельності добору і розставлення організаторів виробництва. Організаційна робота відноситься до числа таких видів людської діяльності, що вимагають специфічних особистих якостей, що роблять дану особу професійно придатною до роботи керівника. Під професійною придатністю розуміється ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади визначеній сумі вимог, установлених для даної посади.
Професійний добір керівних кадрів являє собою сукупність заходів щодо встановлення придатності тієї або іншої особи до виконання визначених управлінських обов‘язків. Коли менеджер планує, організовує, приймає рішення, контролює, тобто виконує свої управлінські функції, він виявляє себе як особистість, діяльність якої грунтується на економіці, фізіології, психології і т.п. Успішна діяльність менеджера залежить від психологічної установки його особистості (мотиви вступу на посаду, темперамент, спроможності, талант організатора, гнучкість, комунікабельність). Проблема спроможностей людини до того або іншого виду професійної діяльності займає значне місце в спеціальних психологічних дослідженнях.
Психологічна спрямованість, схильність особистості до різних видів трудової діяльності грають першорядну роль при доборі керівних кадрів. Наприклад, не всякий, навіть відмінний, керівник функціонального органа керування зможе забезпечити успішну роботу лінійного керівника. Господарською практикою, досить часто цей принцип ігнорується. Буває, що успішно працюючого начальника функціонального підрозділу підприємства призначають начальником цеху або заступником директора, або директора - міністром, не вивчивши попередньо, чи володіє він необхідними особистими якостями. У першу чергу повинні вивчатися ті риси характеру людини, що безпосередньо впливають на результати діяльності керівника.
Як уже встановлено, діяльність менеджера підпорядкована визначеним процедурним правилам, має визначену технологію, що повинна одержати відповідну кадрову забезпеченість.
Керування персоналом фірми - багатобічний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи керування фірми є кадри, що одночасно можуть виступати як об‘єкти, так і суб‘єктом керування. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості суб‘єкта й об‘єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, розставлення, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання і підвищення ефективності виробництва. Предметом управління кадрами виступає вивчення відношень працівників у процесі виробництва з погляду найбільше повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретної організаційної системи. Основною ціллю керування кадрами є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей працівників і ефективне рішення будь-яких задач, обумовлених вимогами ринку.
Персонал підприємства перебуває з постійних і тимчасових працівників, що представляють кваліфіковану і некваліфіковану працю. Поняття кадри включає штатний склад працівників підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітники кадри.
До кадрів управління відносяться працівники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Кадри управління можна підрозділити на три основні групи:
- керівники, що направляють, координують і стимулюють діяльність учасників виробництва (так називані лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д.);
- фахівці, що роблять кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи, психологи й ін.) або самостійно керівними інженерно-технічними, планово-економічними, соціальними й іншими функціональними службами (функціональні керівники - начальники відділів, головні фахівці, керівники бюро, груп, секторів і т.п.); Кадрова робота – це комплекс заходів і процедур щодо складання та обробки кадрової документації. В неї входять, наприклад, збирання та обробка інформації про конкретних кандидатів на роботу певної організації, на конкретну посаду; складання кадрових документів або їх проектів (звітів, особових справ, подань на присвоєння спеціальних звань, на службові переміщення, наказів з особового складу та ін.); оформлення різних відпусток, підтвердження стажу служби, складання розрахунку вислуги років тощо.
Кадрова робота має тактико-технологічну спрямованість, слугує оперативному розв’язанню конкретних кадрових проблем.
^ Основними завданнями кадрової служби є:
Здійснення заходів щодо добору та розстановки персоналу, вивчення відповідності їхніх ділових і моральних якостей роботі за професією, посадою.
Створення резерву для висування на керівні посади та посади фахівців ключових ділянок управління та виробництва.
Організація роботи з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників, проведення атестації керівного складу та спеціалістів підприємства, впровадження сучасних форм роботи з персоналом.
Забезпечення прав, пільг і соціальних гарантій працівників підприємства.
^ Кадрові служби – інструмент реалізації кадрової політики.
2. Структура сучасних кадрових служб на великих підприємствах
Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління кадрові служби. Вони стають самостійною ланкою та разом з іншими службами підприємства відповідають за досягнення економічних, виробничих та соціальних цілей організації.
Структура служби управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, особливостей продукції, що вона випускає. В маленьких та середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконується лінійними керівниками, а у великих організаціях формуються самостійні структурні підрозділи, що реалізують ці функції. В деяких організаціях формуються структури управління персоналом, що об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами. Функціональні підсистеми формуються на основі однорідності функцій, носіями яких виступають різні підрозділи кадрової служби. В залежності від розміру підприємства, склад підрозділів може мінятися, в маленьких організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих – функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.
Залежно від масштабів організації доцільно виокремлювати такі типи кадрових служб: 1) одноосібні; 2) малоформатні, з неповним набором фахівців (до 4 працівників); 3) повноформатні, з наявністю всіх фахівців з основних аспектів управління персоналом. При цьому окрім внутрішньо-організаційного можна виокремлювати й зовнішній тип кадрової служби – аутсорсінговий.
3. Основні функції кадрової служби на малому підприємстві:
документування трудових відносин;
здійснення роботи по підбору, розстановці і використанню робочих і фахівців;
формування стабільно працюючого трудового колективу;
створення кадрового резерву;
організація системи обліку кадрів.
Основні функції кадрової служби (середні та крупні компанії):
прогнозування і визначення потреби в працівниках
поточні (річні) та перспективні плани комплектування підприємства персоналом
наймання, переведення та звільнення працівників, надання їм відпусток
розподіл за підрозділами підприємства
аналіз професійного, освітнього і вікового складу персоналу
вивчає професійні та інші індивідуальні якості працівників
щорічні плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників
організація проведення атестацій.
співпраця з центрами зайнятості, вузами тощо
вдодержання трудової дисципліни
розробка штатного розкладу (згідно структурі)
заохочення, нагородження, облік
обчислення трудового стажу, контроль за встановленням доплат (надбавок) за вислугу років
статистика персоналу
обліком і зберіганням трудових книжок та особистих карток
оформлення і подача до пенсійного фонду
табельний облік
послідчення, довідки, лікарняні
пропозиції та скарги працівників
застосування законодавства про працю та внутрішніх організаційно-нормативних документів.
4. Фактори, що визначають вибір структури кадрової служби на підприємстві
Основними етапам формування кадрового потенціалу є аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають на нього.
До факторів зовнішнього середовища макрорівня відносять:
Економічні фактори: залежність темпів зростання (чи зменшення) обсягів виробництва продукції (робіт, і послуг) із задоволеністю власних потреб працівників необхідних для відтворення; прожитковий мінімум, який визначає вартість споживання важливіших матеріальних благ та послуг, що необхідні людині для підтримки її життєдіяльності; рівень розвитку сфери освіти - кількість вищих навчальних закладів державі, можливість навчання на бюджетній основі, підвищення кваліфікації за кордоном тощо [2].
Податкова політика держави - зміна податків та податкових зборів, які призводять до погіршення фінансового стану підприємства, а відповідно неможливість навчання з рахунок коштів підприємства.
Державне регулювання в сфері трудових відносин: трудове законодавство, щодо правового захисту працівників, виплати компенсацій у разі втрати роботи та диференціація доходів; рівень безробіття у державі.
Науково-технічний прогрес впливає на технічну оснащеність робочого місця, рівень використання науково-технічних досягнень, що вимагає додаткових знань працівників, а, відповідно, підвищення рівня кваліфікації [2].
Техніко-економічні фактори - сприяють інтенсивності використання праці на діяльність та визначають, яким чином підприємства будуть використовувати кадровий потенціал працівників.
Соціально-економічні фактори підвищують інтенсивність праці, додають йому творчий характер.
Демографічні фактори. Демографічна ситуація у держави характеризує відтворення населення за його основними структурними елементами у просторовій і часовій визначеності. Забезпечення умов розвитку народонаселення в концепції національної безпеки України розглядається як один з її пріоритетних національних інтересів. В свою чергу, демографічні фактори є одним із визначальних для забезпечення стабільного й безпечного розвитку держави [3].
Національні та культурно-освітні особливості вливають на рівень культури та трудову активність населення.
До факторів зовнішнього середовища мікрорівня середовища необхідно віднести:
кадрова політика підприємств конкурентів;
територіальні фактори - природнокліматичні умови, мобільність населення тощо;
екологічні фактори;
конкурентоспроможність аналогічних підприємств;
наявність кваліфікованих спеціалістів у конкурентів.
До факторів внутрішнього середовища, які впливають на формування кадрового потенціалу підприємства, на нашу думку, є такі:
Цілі і стратегія підприємства (наявність стратегічного планування на підприємстві, стратегічні кадрові програми та вибору раціональних методів цінової стратегії).
Кадрова політика підприємства визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу, основа мета якої зберегти кадровий потенціал підприємства для забезпечення його функціонування.
Образ підприємства, тобто мається на увазі імідж підприємства, який впливає на відношення працівників до будь-якого підприємства. Наскільки воно вважається привабливим як місце роботи та можливі перспективи просування по службовій діяльності.
Техніка, технологія, організація виробництва та праці сприяють підвищенню продуктивності праці та раціональному використанню кадрового потенціалу підприємства.
Фінансово-економічні можливості підприємства, які зумовлюються досягненням спільності матеріальних інтересів окремого працівника з економічними інтересами всього колективу та фінансовими можливостями.
Маркетингова діяльність полягає у формуванні реальної величини попиту, який визначає, за допомогою маркетингового аналізу, дослідження та прогнозу, необхідну кількість працівників на підприємстві. Відповідно, чим вищий рівень професіоналізму працівників, тим краща задоволеність споживачів.
Кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливості його зміни в перспективі.
Професійно-кваліфікаційні фактори - рівень освіти, кваліфікація, зміни професійно-кваліфікаційної структури підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
Джерела покриття кадрової потреби - аналіз потреб, різноманітність професійних програм, планування трудової кар'єри, підготовка резерву керівників. Створення резерву кадрів на підприємствах є основою формування, підготовки, чи остуджування для тих, хто не має досвіду практичної діяльності.
Організаційна культура - відповідальність працівників, яка ґрунтуються на свідомому добровільному виконанню правил поведінки у відповідності з їх трудовими функціями та обов'язками. На організаційну культура підприємства впливає організація праці, рівень матеріального та морального стимулювання, рівень виховної роботи та рівень самосвідомості членів колективу.
Соціально-психологічні фактори включають оперативну соціально-виробничу інформованість членів колективу, психологічна сумісність між членами колективу та особистісні якості персоналу.
Психофізіологічний стан працівників - вік, стан здоров'я, особисті якості людини є майже вирішальним у досягненні високої продуктивності та залежить від задоволення основних потреб працівників.
Морально-етичні фактори. Моральний клімат у колективі та моральне стимулювання працівників. Чим вища моральність та відповідна етика на підприємстві, тим продуктивніше та ефективно діятиме колектив у процесі діяльності.
Отже, всі перераховані фактори одночасно впливають на кадровий потенціал підприємства. У свою чергу, найвпливовішим фактором в умовах ринкової економіки є освіта, яка представляє собою найкраще розміщення капіталу для особи, сім'ї, підприємства і суспільства та є одним із головних чинників якості кадрового потенціалу.
5. Сутність та зміст формування трудових ресурсів
Робоча сила, будучи товаром, реалізує себе на ринку праці, що представляє собою соціально-економічні відносини з приводу наймання робочої сили і її використання між роботодавцем і робочою силою. Характерною рисою ринку праці, що відрізняє його від будь-якого товарного ринку, є те, що наймання і використання робочої сили, з одного боку, відбувається на основі добровільності як працівника, так і роботодавця, і, з іншого боку, - забезпечення соціальних гарантій з боку держави.
На ринку праці фіксуються ставки заробітної плати й умови зайнятості. Усе це відбувається з урахуванням професії, роботи і зайнятості. Зайнятість являє собою діяльність громадян, зв'язаної з задоволенням особистих і суспільних потреб на основі одержання ними заробітку (трудовий доход). Вона має кілька видів.
В основі зрушень на ринку праці України лежить декілька процесів. В Україні на рубежі 90-х років почалися процеси формування багатоукладної економіки, створення нових організаційних форм, задіяння нових механізмів управління. Трудівники одержали більше можливостей у виборі виду, сфери та форми діяльності, джерел та видів доходів. Економіка в цілому стала більш відкритою. Починається приватизація, тобто зміна форми власності. Але й донині за кількістю зайнятих домінує державний сектор. Проте саме тут відбувається найбільше скорочення зайнятих - на 6083 тис. осіб протягом 1992-1996 рр. В альтернативних секторах економіки чисельність зайнятих зростає, але не тою мірою, якою вона скорочується в державному. За цей же період чисельність зайнятих на колективних та приватних підприємствах збільшилась на 2203 тис. осіб. Єдине пояснення цьому - зростання неофіційної зайнятості.
Використання трудових ресурсів України залежить від природних, економічних, демографічних та соціальних особливостей економічних регіонів країни. Формування та використання ринку праці регіону - серйозна економічна та соціальна проблема. Реальний стан регіонального ринку праці пов'язаний з трансформацією економічної системи країни та спадом виробництва, що веде до скорочення попиту на робочу силу.
В соціально-економічній структурі працездатного населення відбуваються суттєві зрушення, які трансформують практично однорідну всезагальну зайнятість дореформенного періоду в сегментований ринок праці. Кожний сегмент як зайнятого, так і не зайнятого населення відрізняється специфікою свого соціального статусу, економічною поведінкою, гарантіями зайнятості, рівнем та стабільністю доходів, конкурентоспроможністю та захищеністю ринку праці. В посиленні сегментації ринку праці на сучасному етапі беруть участь різні фактори, зокрема структурні зміни в економіці, поява альтернативних форм господарювання і власності, спад виробництва і зниження життєвих стандартів українців. Наслідком дій цих факторів стало значне розшарування населення, загострення проблеми безробіття, зубожіння певних соціальних верств.[7,74].
Пріоритетними напрямками реформування українського ринку праці є вдосконалення системи оплати праці, розширення можливостей отримання населенням офіційних основних і додаткових доходів, соціальна підтримка окремих груп; підвищення якості та конкурентоспроможності робочої сили; сприяння ефективним і доцільним переміщенням працездатного населення; запобігання зростанню безробіття через створення робочих місць за рахунок різних джерел фінансування, впровадження механізмів звільнення і перерозподілу зайнятих, реструктуризації економіки і піднесення вітчизняного виробництва.[9,56].
Сучасне виробництво все більше вимагає від робітників якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але й зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і знецінити вартість робочої сили. До таких якостей відносять високу професіональну майстерність, уміння приймати самостійні рішення, навики колективної співпраці, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навики. Сьогодні однією із відмінних рис є залежність виробництва від якості робочої сили, форм її використання. Людський фактор і його використання на підприємствах виступає стратегічним фактором і життєво необхідною умовою для того, щоб підприємство могло вижити в тяжких і нестабільних умовах ринку.
По мірі збільшення кризи в нашому суспільстві стає все більш очевидним, що процес глобального оздоровлення всієї системи суспільних відносин і створення ефективної економіки в Україні самим безпосереднім чином залежить від формування трьох основних сфер організації сучасного суспільства - політичної, економічної та культурної. А в основі всіх недоліків наших перетворювань в цих сферах лежить відповідна діяльність людей. Дослідження останніх років дозволили розробити "людський" підхід управління суспільством, і дали змогу виділити п'ять існуючих тенденцій в управлінні, характерних для розвинутих країн Заходу, але практично нереалізованих в нашій країні..
Звісно, в Україні є проблеми формування трудових ресурсів. Освіта в Україні потерпає не лише від економічних проблем, що не дозволяють забезпечити високу якість та рівний доступ кожного до навчання [624]. Рівень освіти та професійної підготовки є одним з найвагоміших критеріїв , які характеризують сукупний людський капітал (трудові ресурси). Цей критерій дає змогу виявити типологічні кваліфікаційні особливості сукупної робочої сили і визначити її роль як чинника економічного зростання.[9,89].
Ми маємо можливості використати багатий досвід досягнення життєвого успіху, що накопили поколіннями американці, німці, японці. Засвоїти цей досвід , на жаль, досить непросто. Адже, щоб добитися успіху, одних знань недостатньо. Слід володіти широким спектром особистих якостей: упевненість в собі, цілеспрямованість, енергійністю, сміливістю, умінням пристосовуватись до певних ситуацій і ризикувати, працелюбністю, комунікабельністю і т.п. Формування і удосконалення таких якостей - головний фактор вирішення соціальних, економічних, правових, організаційних і інших схожих проблем нашого суспільства.
В зв'язку з низкою економічних проблем, працездатне населення України виїжджає за кордон, особливо на Захід, де рівень економічного життя є набагато вищим.
6. Сутність кадрового планування. Кадрова стратегія та політика
Кадрове планування у підприємстві: значення, цілі, задачі, принципи, етапи
Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливими без чіткого кадрового планування.
Планування можна розглядати в двох аспектах. У широкому змісті – це діяльність з розробки політики і стратегії підприємства і засобів їхньої реалізації; у вузькому – це діяльність зі складання офіційних документів – планів.
Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє [13]:*
забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;*
підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;*
забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;*
забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.
Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам – нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати.
До того ж, варто пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегровано в загальний процес планування підприємства.
Специфіка кадрового планування, як і формування відповідних стратегій, полягає у наявності двох підходів: самостійного для підприємств, продуктом діяльності яких є персонал, і підлеглого виробничим, інвестиційним, фінансовим, комерційним і іншим планам —для інших.
Таким чином, планування персоналу є в більшості випадків вторинним, похідним стосовно загальної системи внутрифірмового планування, і плани з персоналу доповнюють і конкретизують інші види планів і програм.
За допомогою кадрового планування можна визначити:*
скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні;*
які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників (професійно – кваліфікаційні моделі посад);*
яким чином залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;*
як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;*
як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;*
як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу і вирішити його соціальні проблеми;*
якими будуть витрати на заплановані заходи.
На рис. 7.1 показане місце кадрового планування в системі управління персоналом підприємства [13].
На Центральному гірничо-збагачувальному комбінаті планується процес набору і підготовки нових фахівців. "Раніше кадри готувалися без урахування того, працівники яких професій нам знадобляться найближчим часом, – відзначив начальник кадрового відділу Валерій Приходченко. – Тепер ми вивчаємо динаміку за віковим складом і стажем роботи, а також плануємо потребу в працівниках тих або інших спеціальностей, виходячи з програми розвитку виробництва" [103].
Цілі і задачі кадрового планування узагальнено можна представити у виді схеми, наведеної на рис. 7.2 [13].
Кадрове планування повинно забезпечувати:*
максимальне розкриття здібностей працівників;*
мотивацію працівників;*
урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.
Оскільки сьогодні персонал є вирішальним чинником діяльності будь-якого підприємства, про ефективність його планування свідчить ступінь досягнення організаційних цілей.
Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки:*
оптимізації використання персоналу. Детальне планування дозволяє виявити та ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переведення працівників на інші робочі місця; реорганізації виробничих процесів;*
удосконалення процесу наймання працівників;*
організації професійного навчання.
Кадрова політика - принципові рішення, за допомогою яких встановлюється цільова система управління персоналом (зокрема перелік та ранжирування формальних цілей), простір дій (за допомогою умов, що визначають коли та як використовувати директивні вказівки, розпорядження та заборони на заходи), проблемні ділянки у сфері управління персоналом, рамкові умови (технологічного, економічного, культурного та політико-правового характеру).
Кадрова стратегія — це комплекс організаційних рішень і заходів, спрямованих на розробку та реалізацію найважливіших кадрових цілей підприємства.
7.Оцінка наявних трудових ресурсів
На різних етапах, особливо при відборі, орієнтації й навчанні, підкреслювалася важливість щенята кандидатів на посаду й нових службовців. Однак і для службовців, що працюють на постійних посадах, також необхідно, щоб результати їхньої діяльності оцінювалися й щоб їм повідомляли про їхні досягнення. Природно, що співробітники не однаково виконують свої виробничі обов'язки - у будь-якій організації є лідери, аутсайдери й середняки. Однак щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.
Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес установлення відповідності здатностей, мотивацій і інших якісних характеристик персоналу вимогам посади або робітника місця. Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу: відбір персоналу й атестацію персоналу. [4]
Система Ділової оцінки персоналу підвищує ефективність керування людськими ресурсами через:
· Позитивний вплив на мотивацію співробітників.
· Планування професійного навчання.
· Планування професійного розвитку кар'єри.
· Прийняття рішень про прийняття на нову посаду, винагороді, просуванні, звільненні.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти й зрозумілості, дуже складно, тому на сьогоднішній день існує безліч систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої достоїнства й недоліки.
Для того, щоб побудувати ефективну систему пошуку й відбору кадрів, насамперед важливо зрозуміти її місце в загальній системі керування людськими ресурсами організації. Відбір кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність; він повинен бути вв'язаний з усіма іншими функціями керування персоналом, щоб не перетворитися у функцію, що здійснюється заради себе самої на шкоду іншим формам роботи з персоналом.
За прорахунки в оцінці працівників часто доводиться платити дорого. Так, погано організований підбор кадрів може привести до високої плинності кадрів, поганому настигнутому клімату (конфлікти, склоки, халатне відношення до дорученої справи й т.п.), низькій трудовій і виконавській дисципліні (низька якість роботи, прогули, запізнення на роботу й передчасні відходи з роботи, низька ефективність використання робочого часу, невиконання розпоряджень керівництва й навіть саботаж).
Оцінка роботи персоналу покликана дати відповідь на питання про те, наскільки ефективним є праця працівників в організації. Для цього насамперед необхідно визначити поняття ефективності.
Під ефективністю ми будемо розуміти (1) відповідність того, що робить працівник, цілям організації й установлених цілям; (2) виконання роботи найбільш раціональними й економічними методами й (3) найбільш повне використання можливостей (здатностей, знань, умінь) працівника[5] .
Сучасний підхід до оцінки роботи персоналу виходить із того, що мало виміряти кінцеві робочі результати, варто також визначити й те, якою мірою працівник проявляє такі якості й демонструє таке робоче поводження, які є умовою ефективної роботи. Оскільки оцінка роботи націлена на наступні коригувальні міри, то при комплексному підході об'єктом аналізу стають і ті фактори, які роблять прямий або непрямий вплив на працю персоналу.
Розглянемо фактори, що впливають на професійну ефективність працівників, що впливають із боку організації й з боку працівника. З боку працівника можна виділити наступні фактори ефективності: Здатності, Особисті ділові якості; Мотивація; розуміння своєї робочої ролі, відносини з безпосереднім начальником, відносини в колективі, трудова етика, професійні знання й навички, стан здоров'я.
З боку організації: фізичні умови роботи, стиль керівництва, знання й кваліфікація керівника, система стимулювання праці, особливості організаційної культури, забезпеченість необхідними ресурсами.
Розвиток нових напрямків діяльності організації, підвищення рівня вимог до якості роботи різних категорій персоналу вимагає відповідних змін у систему оцінки. Для вдосконалювання вже існуючої системи оцінки або використання в організації нових підходів до оцінки роботи персоналу, необхідне дотримання ряду умов. Серед найбільш важливих можна виділити наступні:
• зацікавленість і підтримка з боку вищого керівництва;
• наявність в організації навчених, висококваліфікованих фахівців, відповідальних за роботу системи оцінки;
• підготовка документів, що регламентують роботу системи (положення, інструкції, форми й т.п.);
• своєчасне інформування персоналу про цілях і змісті системи оцінки, що передбачається використовувати в недалекій перспективі;
• установлення чіткого зв'язку системи оцінки робочих показників із системою оплати праці.
Зміст оцінки роботи персоналу стає зрозумілий лише в загальному контексті кадрової політики, реалізованою організацією. Дуже складно відірвати якусь окрему функцію або окремий напрямок роботи з персоналом від усього комплексу завдань, розв'язуваних у процесі керування персоналом. Принциповою умовою ефективної роботи системи оцінки є її комплексний характер, що враховує все різноманіття завдань, розв'язуваних кожною конкретною організацією в загальній системі кадрового менеджменту.
Оцінка роботи персоналу покликана сприяти кращому використанню людських ресурсів організації за рахунок тісного вв'язування завдань, розв'язуваних у ході оцінки, з іншими напрямками роботи з персоналом, у першу чергу, з наступними напрямками:
· аналіз роботи, визначення вимог роботи;
· навчання й розвиток персоналу;
· пошук і відбір нових працівників;
· розвиток працівників і планування їхньої кар'єри;
· система стимулювання праці;
· формування кадрового резерву й робота з ним.
Результати оцінки роботи персоналу можуть бути також використані в ланцюгах кадрового планування, допомагаючи з'ясувати, наскільки кваліфікація, знання й досвід працівників відповідають сьогоденням і майбутнім потребам організації.
8. Аналіз використання трудових ресурсів
В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.
Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.
Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (табл. 3).
В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ производительности труда. В зависимости от специфики производства к показателям производительности труда относится среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на одного рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или стоимостном выражении. К ним же причисляют и более мелкие показатели — выполнение норм времени на производство единицы продукции и фактическую выработку для изготовления единицы продукции. На протяжении достаточно длительного периода времени изучается динамика среднегодовой выработки товарной продукции на одного работника. Ее изменение зависит не только от производительности труда рабочих, но и доли рабочих основного производства в общей численности работников предприятия.
В процессе анализа трудоемкости специалисты изучают ее динамику, выполнение плана по ее уровню, причины изменения трудоемкости и влияние на уровень производительности труда. Если возможно, сравнивают удельную трудоемкость продукции по другим предприятиям отрасли, что позволяет выявлять передовой опыт и разрабатывать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии.
9. HR-брендинг
Само понимание термина «HR-брендинг» знакомо далеко не всем, и для начала следует, наверное, как можно больше приблизиться к пониманию значения этих слов. HR - это управление персоналом и, одновременно, подбор персонала, и отталкиваясь от этого, наиболее адекватным пояснением термина HR-брендинга будет «работа с репутацией компании как работодателя».
Говоря словами Ольги Бруковской, директора по маркетингу и PR компании HeadHunter, директора премии «HR-бренд года», «HR-брендинг – это прежде всего способ привлечь квалифицированных сотрудников, но не деньгами, как это обычно бывает, а созданием более привлекательного имиджа работы в компании. Люди идут работать в такие компании, во-первых, поддавшись обаянию бренда и, во-вторых, понимая, что это хорошая строчка в резюме. В теории, чем сильнее HR-бренд, тем меньше расходы на персонал (зарплаты в компаниях с сильных HR-брендом могут быть на 20-30% ниже). Таким образом, пользующиеся успехом работодатели могут с легкостью заполучить таких топ-менеджеров, которые для менее престижных организаций доступны только за очень большие деньги. HR-брендинг можно сравнить с маркетингом на рынке труда. Как покупатель выбирает один из нескольких товаров с идентичными качествами и свойствами, точно так же специалист выбирает будущее место работы. Причем совсем необязательно, чтобы сильный товарный бренд был таким же сильным HR-брендом».
HR-брендинг - это маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, т.е. субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого. Тут важно понимать, что HR-бренд и товарный бренд - это разные вещи. Хотя бы потому, что у одной компании могут быть десятки товарных брендов.
Не менее важен внутренний HR-брендинг в компаниях. Важно внимательно относится к сотрудникам, проводить исследования, быть внимательным даже в мелочах. Тогда сами люди будут эффективно продвигать HR-бренд компании. Считается, что компании с развитым HR брендом - это хороший трамплин для начала построения карьеры.
10. кадровий план
Одной из самых нужных и важных задач, которые стоят перед любым предприятием или организацией – это грамотный подбор кадров.
Для того чтобы подобрать кадры качественно, нужно распланировать этот процесс максимально подробно, создать такой себе кадровый план предприятия.
Для начала нужно проанализировать все потребности предприятия в кадрах, с целью улучшения кадрового состава.
Для этого нужно проверить, насколько эффективно идёт использование рабочего времени, и какие вообще затраты.
Когда Вы проанализируете это, то совершенно точно будете иметь представление о том, что нужно делать: или сокращать штат работников, или расширять.
Это даст вам возможность заниматься кадровым планированием.
Если подробно охарактеризовать кадровый план предприятия при кадровом планировании, то можно совершенно точно сказать, что это скорее схема сроков, которая даёт возможность распланировать закрытия или открытия определенных вакансий на предприятии в определенное время.
К примеру, если предприятие открывает вакансию начальника отдела, то совершенно ясен тот факт, что поиск кадров на данную вакансию продлится определённый период времени.
Это связано с тем, что собеседования с поступающими кадрами на эту вакансию будут длительными.
А это значит, что в кадровом плане нужно обозначить срок до закрытия вакансии один или два месяца.
В случаях, когда подбор нужных кадров затягивается, в кадровом плане срок подбора может продлиться и до трех месяцев.
Если же на предприятии ищут кандидата на вакантную должность секретаря, то в этом случае в кадровом плане необходимо указать срок в две или три недели.
При составлении кадрового плана нужно подробно изучить рынок труда.
Это необходимо для того, чтобы иметь представление о том, спрос на каких специалистов сегодня наиболее активен, а также какой сегодня уровень оплаты труда.
Сегодня кадровое планирование состоит из нескольких базовых понятий: время, условия, методы подбора кадров и соответствие бюджету предприятия.
Только при сочетании всех этих составляющих можно создать эффективный кадровый план для того или иного предприятия или организации.
11.Скорочення персоналу
Способи вивільнення персоналу. Організація процесу звільнення
Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу веде до усунення зайвої чисельності, невідповідності працівників вимогам, пропонованим до виконавців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність праці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.
Вивільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників підприємства.
Звільнення персоналу підприємства вимагає:
• дотримання трудового законодавства;
• чітких, максимально об'єктивних критеріїв добору;
• прив'язки до робочих місць;
• мінімізації витрат і одержання економії;
• запобігання наступних і пов'язаних з вивільненням витрат;
• відкритості;
• інформування;
• компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.
При будь-якій можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні можливості. Якщо раціоналізацію структури кадрів не можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності, перенавчання новим професіям, створення нових робочих місць, то в критичній ситуації приходиться йти на скорочення штатів. Це міра змушена і негативна у соціальному аспекті (так, в Японії довгий час проголошувалася відповідна національним традиціям політика довічного наймання).
Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором профспілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.
Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації та передбачає [7] (рис. 11.1):
1) припинення наймання, коли на місце, що вивільняється, не наймаються нові працівники. При цьому скорочується лише загальна чисельність, а не конкретні робочі місця.
Якщо ж необхідно домогтися саме останнього, то другим кроком тут повинно бути переміщення на вільне місце працівника з тієї посади, яку необхідно скасувати, при відповідній його згоді і на основі перекваліфікації. За рахунок цього можна скоротити персонал на 5 %, але такі маневри потребують від адміністрації і людей великої гнучкості у сполученні з необхідністю адаптації і психологічних перевантажень;
2) скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт.
Робота неповний день або неповний тиждень покриває лише "пікові" потреби у робочій силі або пов'язані з несподіваними збоями. Для цього залучаються учні або створюється спеціальний резерв працівників, для яких такий режим роботи зручний. У критичних ситуаціях особливо доцільний поділ посад між двома і більш працівниками, що одержав сьогодні поширення у західних фірмах. Його позитивною стороною для підприємства є можливість інтенсифікації праці виконавців, але внаслідок росту їхньої кількості збільшуються управлінські витрати;
3) припинення видачі замовлень на сторону;
4) направлення на навчання з відривом від основних занять і надання неоплачуваних відпусток;
5) використання внутрішніх венчурів (англ. "venture"- ризиковане підприємство) – груп ентузіастів, що мають свої ідеї, що бажають працювати в якості їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчуру просувається за службою в його межах. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства в якості його підрозділу;
6) стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:
• на основі пропозиції грошових компенсацій.
Але це дуже неоднозначна за результатами міра, тому що малокваліфіковані працівники, які можуть не знайти нову роботу на це не підуть, проте звільнитися можуть кваліфіковані працівники, яким легко знайти нове місце роботи.
Компенсація може супроводжуватися обіцянкою повторного прийому на роботу (тоді частина її повертається). Вона повинна бути відчутною по розмірах, хоча і меншою, ніж при масових звільненнях, оскільки тут немає примусовості. Її величина не повинна перевищувати 2,5-річних заробітних плат;
• стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип "зелених вікон"), у тому числі і за додаткову винагороду ("золоте рукостискання").
У нашій країні принцип "зелених вікон" був застосований наприкінці 80-х pp. Часто у цих випадках кількість бажаючих піти на пенсію виявляється в кілька разів більшим, ніж потрібно, і тоді використовується метод селективного скорочення, коли звільнення розтягуються на кілька років.
За рахунок цього можна скоротити персонал на 10-15 %, але звільнення досвідчених кваліфікованих кадрів може мати непередбачені наслідки;
7) аутплейсмент – сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби здійснюють зацікавленим особам, що звільняються, допомогу у працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і при найбільш сприятливих умовах.
На основі аналізу трудової діяльності працівника, що звільняється, його освіти, досвіду, особистісних характеристик, обмежень, положення на ринку праці і т.п. розробляються різні варіанти працевлаштування, визначається стратегія і тактика пошуку нової роботи. Одночасно кандидатів на звільнення навчають методам самостійного пошуку роботи, а потім підключають їх до цього процесу, аналізуючи, контролюючи і направляючи їхні дії протягом року, тобто терміну, що вважається достатнім для рішення даної проблеми;
8) звільнення окремих працівників за різні порушення.
Баласт, як правило, складає 1-2 % персоналу. Але при цьому не можна допускати зайву твердість, щоб не погіршити атмосферу у колективі;
9) масові звільнення (є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів).
При цьому керівництву слід пояснити масштаби звільнень, причини, ситуацію, що склалася, графік скорочень або переміщень. Інформація повинна бути всеосяжною, правдивою і своєчасною.
12.Планування задоволення додаткової потреби в персоналі
Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.
Внутрішньоорганізаційні чинники – це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей – вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології – потреба в кількісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:
• внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
• звільнення за власним бажанням;
• вихід на пенсію;
• декретні відпустки і т.д.
Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.
Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:
• джерела робочої сили;
• темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;
• структурні зміни в економіці;
• розвиток техніки і технологій;
• політичні зміни;
• конкуренція;
• стан ринку збуту та ін.
Відслідковування і знання динаміки чинників, які впливають на потребу в персоналі, є основою її планування.
Потреба підприємства в персоналі поділяється на:
• загальну;
• додаткову.
Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.
Загальна потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз) [27]:
Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду.
Баланс додаткової потреби в персоналі являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в персоналі як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.
На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потребу в персоналі. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в персоналі з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з персоналом, корегує баланс у випадку зміни ситуації.
Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.
До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:
1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.
2. Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє.
Позитивною стороною даного методу є його доступність. Негативна сторона – неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для підприємств зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато підприємств користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни у співвідношенні чинників, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.
3. Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів підприємства і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі.
4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого.
Якщо ресурсів у порівнянні з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати з боку, а можна знаходити у підприємстві.
Неможливість за тими чи іншими причинам вирішити проблему дефіциту персоналу приводить до необхідності застосування заходів щодо зниження потреби в кадрах на основі раціоналізації структури персоналу або на основі його скорочення.
Якщо ж у підприємстві є надлишок ресурсів, то слід вирішувати зворотну проблему – розширювати їхнє використання або звільнятися від надлишків. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо підприємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату.
При плануванні персоналу в основному застосовуються трудові баланси, що відображають рух робочої сили і використання календарного фонду робочого часу.
5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.
6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об'єкту управління, напрямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних витратах.
7. Комп'ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах.
8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового методу.
До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу працівників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм витрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.
З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, витрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт
13.Сутність та принципи набору персоналу. Внутрішні та зовнішні джерела набору
Наймання персоналу - це своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець - знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник - одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.
Політика і практика наймання персоналу розрізняються у залежності від принципів і стратегії, прийнятих підприємствами. Американські фірми виходять із принципу "Людина для робочого місця", підбираючи працівника з урахуванням заздалегідь сформульованих вимог для конкретної посади. В Японії використовується інша філософія: там робоче місце пристосовують до людини. Якщо в американському підході увага звертається на знання, особистісний, розумовий потенціал, практичний досвід працівника, то японська система практично не надає їм значення, тому що в будь-якому випадку довічне наймання і кар'єра починаються з найпростішого робочого місця і поступового вростання працівника в колектив фірми. До того ж, в американській системі ставка робиться на високо - мобільну робочу силу в країні, а набір кадрів більше націлений на рішення поточних проблем як підприємства, так і працівника. Японська ж система розрахована на стабільність колективу і на рішення довгострокових задач працівника і фірми.
Оцінюючи вітчизняну практику, можна зробити висновок про відповідність принципу "Людина для робочого місця", тобто відбір працівника під той комплекс посадових обов'язків, видів робіт, що закріплюються за даним робочим місцем.
14.Сутність відбору кадрів. Мета і процедура
Методи набору персоналу можуть бути активними і пасивними.
Активні методи - до них зазвичай вдаються у випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. Перш за все - це вербування персоналу, тобто інакше кажучи, налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес як потенційних співробітників. Її зазвичай проводять безпосередньо у навчальних закладах, і це є перевагою, так як кандидати «незіпсовані» і їх не потрібно «ламати». Вербують співробітників у конкурентів, через державні центри зайнятості і через приватні посередницькі фірми. Порівняно дешевше обходиться залучення співробітників за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу. Шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях і формуючи свій імідж, організація може також здійснити набір (вербування) кадрів.
Презентації дозволяють залучити випадкових перехожих чи живуть неподалік осіб, і хто шукає додаткові заробітки.
Ярмарок вакансій в основному призначена для людей, які бажають змінити роботу.
Свята і фестивалі приваблюють кваліфікованих фахівців, які цікавляться саме цією організацією.
Вище перераховані методи залучення кадрів в основному застосовні до працівників масових спеціальностей, які мають середній і низький рівень кваліфікації. Для залучення висококваліфікованих фахівців, з вузькою спеціальністю слід використовувати інші способи залучення.
Для успішного відбору першорядне значення має визначення критеріїв, на підставі яких буде прийматися рішення про переваги претендентів. На підставі яких критеріїв оцінювати кандидатів? Яка людина потрібна компанії: висококласний фахівець або хороший керівник? Або те й інше разом? Або це має бути просто виконавчий і сумлінна людина без дуже високих вимог до його професійної кваліфікації?
При встановленні критеріїв відбору повинні бути дотримані такі вимоги:
* валідність;
* повнота;
* надійність;
* необхідність і достатність критеріїв.
Необхідність і достатність критеріїв. Не слід перевантажувати процес пошуку кандидатів, зайво скорочуючи число можливих кандидатів, необгрунтовано збільшуючи число критеріїв, які використовуються в процесі відбору.
Повнота критеріїв. Вимога повноти критеріїв, використовуваних при відборі, означає, що вони повинні враховувати всі ключові характеристики, важливі для успішної роботи на даній посаді. Неповнота критеріїв відбору може призвести до того, що будуть відібрані кандидати, що не задовольняють організацію з деяких важливих робочим показниками.
Надійність критеріїв. Відбір на підставі встановлених критеріїв має забезпечувати точність і стійкість результатів. Результати, отримані в ході відбору, не повинні бути випадковими.
Валідність критеріїв відбору означає, що критерії відбору повинні відповідати змісту роботи та вимогам до посади, на яку проводиться відбір. Низька валідність критеріїв відбору може стати джерелом помилок.
Зазвичай вимоги до кандидата з боку організації пов'язані з такими характеристиками (критеріями):
* стать і вік кандидата. Наприклад, на посаду секретаря найчастіше запрошують жінок у віці 22-30 років, а на вищі керівні посади (фінансовий, комерційний директор, керівник проекту і т.п. - чоловіків у віці від 28 до 42 років);
* інші демографічні характеристики (місце проживання, сімейний стан, наявність дітей);
* освіта;
* спеціальні навички (володіння іноземною мовою, знання певних комп'ютерних програм та ін);
* досвід (стаж роботи на певній посаді, в певній сфері бізнесу);
* медичні протипоказання (загальний стан здоров'я, відсутність відхилень у психіці);
* психологічні характеристики (конфліктність, рівень інтелекту, лідерські якості та багато іншого);
* ділові і моральні якості (відповідальність, ініціативність, наполегливість, чесність та ін.)
В даний час все голосніше лунають голоси проти всякого роду дискримінації при відборі кадрів, а особливо проти дискримінації за віком. Сьогодні десятки тисяч жінок і чоловіків у віці від 40 до 55 років, які опинилися з різних причин без роботи, не можуть знайти собі нового місця тільки тому, що їх "підводить" вік. Хоча при цьому не зовсім зрозуміло, чому комерційний директор або бухгалтер у віці до 42 років повинен працювати у всіх відношеннях краще, ніж його 45-річний колега?
Основні технології відбору персоналу
Відбір персоналу - це двосторонній процес. Не тільки роботодавець вибирає працівника, але і працівник вибирає роботодавця. Процес найму співробітників є процес узгодження інтересів роботодавця і працівника.
У минулому відбір персоналу на Заході (а на деяких підприємствах Росії і сьогодні) вважався досить простою справою. Начальник особисто розмовляв з охочими і ухвалював рішення, керуючись своєю інтуїцією або рекомендацією вищого начальства. Однак, починаючи з 60-х років ХХ століття створювалися різні форми і методи цієї процедури, підвищувалася її ефективність і вона звільнення від суб'єктивних оцінок. Ці методи можна порівняти зі ступеневою системою. На кожній з цих щабель частина претендентів відсівається, інші відмовляються самі. Звичайно, багато організацій реалізують цю процедуру у різному обсязі, виключаючи або, додаючи будь-які методи, оскільки це дуже дорога справа, яка потребує багато часу.
Технологія відбору персоналу складається з наступних етапів:
Попереднє інтерв'ю;
Заповнення бланка заяви і анкети;
Тестування;
Діагностичне інтерв'ю (співбесіда);
Перевірка рекомендацій і послужного списку;
Медичне обстеження;
Прийняття остаточного рішення.
Попереднє інтерв'ю
Інтерв'ю проводить фахівець з персоналу або начальник відділу кадрів. При цьому з'ясовуються лише загальні дані про кандидата (наприклад, освіта, зовнішній вигляд, що визначають особистісні якості). Вже після цього щасливі заявники проходять наступні стадії відбору. Бесіда може проходити і по телефону, якщо прибуття кандидата утруднене (наприклад, він живе в іншому місті).
Найбільш важливими пунктами, на які зазвичай звертають увагу при попередній відбірковій бесіді є: адреса, профілююче напрямок у навчальному закладі, закінчені навчальні заклади, мета вступу на роботу, час перебування на попередніх місцях роботи, бажана зарплата, мета кар'єри, обмеження по здоров'ю, загальне стан здоров'я, оцінки в університеті, військова служба, членство в організаціях, найближча можлива дата виходу на роботу.
процес управління персонал
Заповнення анкети
Претенденти, які пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви або анкету. Ту ж послідовність використовують і вербувальники. Число пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, найбільше впливає на продуктивність праці претендента та загальні відомості про претендента (ПІБ, дата і місце народження, адресу, контактний телефон, сімейний стан, освіта, досвід роботи та ін.) Питання можуть ставитися до минулої роботи і до складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричних оцінку претендента. Щоб використовувати анкету як метод відбору, фахівець з кадрів повинен порівняти кожен пункт анкети з встановленими критеріями результативного відбору.
Тестування
Одним з методів використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тести за наймом.
Тест - це засіб, який вимірює який-небудь показник людини. Тестування як допоміжного прийому при виборі найкращого з кандидатів при прийомі на роботу стає все більш популярним. Цей інтерес цілком зрозумілий, якщо взяти до уваги, що постійно зростає значення правильного вибору і все дорожчими стають помилки.
Як правило, під час тестування виконання завдань і на питання здійснюються кандидатом письмово, після чого оцінюються та інтерпретуються результати. Останнім часом дедалі популярнішим стає використання автоматизованих тестів, в основному пропонованих кандидатів на екрані комп'ютера. Після закінчення комп'ютер обробляє отриману інформацію, робить всі необхідні розрахунки і виділяє результат.
15. Мета та основні складові співбесіди з наймання на роботу.
Основна мета бесіди - оцінка рівня освіченості претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей.
Для деяких спеціальностей необхідно, щоб претенденти приходили на майбутнє місце роботи. Бесіду з ними проводить лінійний менеджер або менеджер по персоналу.
Після бесіди претенденти направляються на наступний етап відбору, інколи знаючи, що у них зменшуються шанси для прийняття на посаду.
У малих організаціях попередня бесіда може проходити замість основної бесіди по найманню
Основним елементом відбіркової процедури є співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди є знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.
16. Випробний термін: законодавчі обмеження та гарантії, особливості застосування для відбору персоналу. Звільнення при використанні випробувального терміну
Згідно зі ст. 26 КЗпП, при укладенні трудового договору за згодою сторін може бути обумовлено встановлення випробувального терміну для працівника з метою перевірки відповідності його умінь і навичок роботи, яка йому доручається. При цьому, однак, слід враховувати, що на період випробувального терміну на працівника поширюються всі вимоги і гарантії законодавства про працю. І найголовніше, що потрібно розуміти співробітникові, якого приймають на роботу, - це те, що з першого його дня випробувального терміну його зобов'язані офіційно працевлаштувати шляхом видання відповідного наказу по підприємству, внесення запису до трудової книжки, подачі звітності до центру зайнятості і виробництва інших кадрових формальностей.
Для встановлення випробувального терміну необхідна згода двох сторін - роботодавця і майбутнього працівника. Встановлення випробувального терміну роботодавцем без погодження з претендентом на посаду є незаконним і може кваліфікуватися як порушення законодавства про працю.Тому, якщо майбутній працівник не погоджується на встановлення випробування, трудовий договір не укладається взагалі (що найчастіше і трапляється) або укладається без застосування випробувального терміну у разі зацікавленості роботодавця в цьому працівника. Якщо ж сторони трудового договору досягли згоди про встановлення випробувального терміну, така згода має бути зафіксовано в трудовому договорі, якщо він укладається у письмовій формі, або в заяві про прийом на роботу, якщо трудовий договір у письмовій формі не укладається. Крім того, умова про випробувальний термін має бути передбачено у наказі про прийняття на роботу. Відсутність такої умови у наказі дає підстави вважати, що працівника прийнято на роботу без випробувального терміну.
Запис у трудовій книжці працівника про прийняття на роботу робиться із дотриманням правил, встановлених Інструкцією про порядок ведення трудових книжок працівників, затвердженої спільним наказом Мінпраці, Мін'юсту, Мінсоцзахисту від 29.07.93 р. № 58.
Не варто забувати про особливості прийому на роботу, якщо роботодавцем є фізична особа-підприємець. У цьому випадку діють правила, передбачені ст.24-1 КЗпП: фізична особа-підприємець протягом тижня з дня укладення трудового договору в письмовій формі (іншої форми в даному випадку не передбачено) зобов'язаний зареєструвати цей договір у місцевому центрі зайнятості. Для працівників, які приймаються на роботу з випробувальним терміном, КЗпП не передбачає особливого переліку документів, необхідних для оформлення трудових відносин. Керуючись ст. 24 КЗпП, при укладенні трудового договору громадянин зобов'язаний подати паспорт або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, а у випадках, передбачених законодавством, - також документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоров'я та інші документи (наприклад, певні п 1.4. Інструкції № 58).
Тривалість випробувального терміну
Що стосується тривалості випробувального терміну, то зазвичай він не повинен перевищувати трьох місяців, а в окремих випадках, за погодженням з відповідним виборним органом первинної профспілкової організації, - шести місяців (ч. 1 ст 27 КЗпП) .. Перелік випадків, коли випробувальний термін може тривати до шести місяців, законодавством не визначено. Практика показує, що основними факторами в цьому випадку є характер і особливості виконуваної роботи, які не дають можливості об'єктивно оцінити відповідність працівника посаді, на яку він претендує, протягом трьох місяців. Однак, якщо профспілкової організації на підприємстві немає, випробувальний термін більше трьох місяців встановлено бути не може. Для працівників робітничих професій випробувальний термін при прийнятті на роботу не може перевищувати одного місяця.
Однією з найпоширеніших помилок кадрового діловодства є внесення в колективний договір положення про встановлення всім працівникам без винятку випробувального терміну при прийнятті на роботу терміном чотири місяці, а в окремих випадках - шість місяців. До речі, порушенням норм трудового законодавства є й встановлення роботодавцем випробувального терміну при переведенні працівника з однієї посади на іншу або з одного структурного підрозділу в інший, що іноді відображається в колективному договорі. Встановлення працівникам випробувального терміну при такому перекладі законодавством не передбачено.
Наостанок необхідно згадати, що КЗпП прямо забороняє встановлення випробувального терміну при прийнятті на роботу таким категоріям осіб: особам, які не досягли 18 років; молодим робітником після закінчення професійних навчально-виховних закладів; молодим фахівцям після закінчення вищих навчальних закладів; особам, звільненим у запас післявійськової або альтернативної (невійськової) служби; інвалідам, направленим на роботу відповідно до рекомендацій медико-соціальної експертизи. Проте молодих фахівців практично завжди беруть на роботу з випробувальним терміном, хоча це жодним чином не оформляється документально. Тому, якщо випускника вузу взяли на роботу «з випробуваннями», хай і негласно, радимо вимагати в разі непроходження випробного терміну звільнення за згодою сторін або за власним бажанням без вказівки реальної причини звільнення.
16. Документы, необходимые для поступления на работу; прием на работу лиц без регистрации по месту жительства и иностранцев; заключение трудового договора; внесение записи о приеме на работу в трудовую книжку; особенности поступления к работодателю – физическому лицу и приема на работу совместителей
Подбирая кадры для работы в организации, работодатель должен точно выполнять нормы закона по оформлению приема на работу. Это требования к возрасту поступающего, документам, которые он должен предоставить, соблюдение запретов, связанных с состоянием здоровья будущего работника, ограничений для отдельных лиц при поступлении на работу. Законом определены процедура оформления трудового договора и правила ведения трудовых книжек, и они должны строго соблюдаться.
Прием на работу допускается, как правило, с 16 лет. Лица, достигшие 15 лет, могут быть приняты на работу, если окончили общеобразовательную школу либо в соответствии с федеральным законом оставили ее, не получив образования. Учащиеся до 16 лет могут приниматься на работу только с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) с соблюдением двух условий: труд должен быть легким, не причиняющим вреда здоровью и выполняться в свободное от учебы время. При соблюдении этих условий учащийся может быть принят на работу с 14 лет (ст. 63 ТК РФ).
Лицо, желающее поступить на работу, обязано предъявить работодателю следующие документы:
паспорт или иной документ, удостоверяющий личность (свидетельство о рождении, удостоверение личности, справка об освобождении из мест лишения свободы);
трудовую книжку, за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или поступает на работу на условиях совместительства;
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
Лица моложе 18 лет, а также поступающие на работы с вредными и тяжелыми условиями труда, на подземные работы, на работу, связанную с движением транспорта, должны пройти медицинский осмотр за счет средств работодателя и представить медицинское свидетельство о состоянии своего здоровья; это нужно, чтобы установить пригодность кандидатов для выполнения поручаемой им работы и предупредить профессиональные заболевания. Справки о состоянии здоровья администрация должна потребовать и от тех, кто будет работать в пищевой промышленности, общественном питании, детских учреждениях. Цель медицинского освидетельствования – охрана здоровья населения, предупреждение возникновения и распространения заболеваний.
Показания к медицинским обследованиям и порядок их проведения определяются специальными нормативными актами Без справки о состоянии здоровья в определенных случаях не может быть заключен трудовой договор.
От лица, поступающего на работу, связанную со сведениями, составляющими государственную тайну, работодатель должен потребовать дополнительные документы для оформления допуска к таким сведениям, так как без такого допуска невозможно заключение трудового договора.
Перечисленные правила являются обязательными, их нарушение может повлечь за собой прекращение трудового договора. В соответствии со ст. трудовой договор прекращается вследствие нарушения таких правил его заключения, как допуск к выполнению работы, противопоказанной данному лицу по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением, или отсутствие документа об образовании, если он обязателен в соответствии с федеральными законами.
17. Процедура оформлення прийому на роботу. При приеме на работу сотрудник, наделенный правом найма работников, помимо письменного заявления работника о приме на работу обязан потребовать предъявления следующих документов
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются кадровиком. Трудовые книжки ведутся на всех работников, работающих в организации свыше пяти дней.
Обязательному предварительному медицинскому освидетельствованию при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста 18 лет, а также иные лица в случаях, предусмотренных. Поэтому работодатель вправе потребовать предъявления соответствующей справки о состоянии здоровья. Так, при поступлении на работу в продовольственные магазины, рестораны, кафе, в магазины по продаже детских вещей (одежды, обуви, игрушек) работники (продавцы, повара и др.) обязаны предъявить администрации медицинскую справку о состоянии здоровья. Такое требование обусловлено интересами охраны здоровья населения (покупателей) В некоторых случаях от поступающих могут потребовать и такие документы, как трудовая рекомендация ВТЭК (при приеме на работу инвалидов). От лица, поступающего на работу, сопряженную с допуском к сведениям, составляющим государственную тайну, работодатель вправе потребовать представления дополнительных документов для оформления допуска к государственной тайне.
18 Сутність та зміст розвитку персоналу
Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства.
Завданням планування розвитку персоналу є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників.
У плануванні розвитку персоналу важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємствах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробітників, направлених для набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду.
Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці.
Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.
Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників.
19. Сутність адаптації персоналу. Цілі та види адаптації.
Адаптація персоналу – важлива складова системи управління персоналом. Для того, щоб підвищити ефективність адаптації співробітника до нових для нього умов роботи, доцільно використовувати такі могутні інструменти як наставництво і коучінг.
За визначенням адаптація персоналу – це пристосування працівників до змісту і умов трудової діяльності і безпосереднього соціального середовища. Для чого потрібна адаптація нових співробітників? Перш за все, вона необхідна для того, щоб скоротити час, який зазвичай потрібний новому співробітникові для того, щоб освоїтися на новому місці і почати працювати з максимальною віддачею.
Таким чином, система адаптації вигідна як новому співробітникові, так і керівництву компанії. При використанні грамотно розробленої системи адаптації людина, що недавно прийшла в компанію, відчуває себе на новому місці комфортніше, а керівництво отримує від неї максимальну віддачу в роботі.
Треба відмітити, що адаптація – процес обопільний: людина пристосовується до нової для неї організації, організація пристосовується до нової для неї людини. І від того, наскільки гладко пройде цей процес, багато в чому залежить подальша продуктивність як нового співробітника, так і його колег.
У багатьох компаніях адаптації приділяється неприпустимо мало уваги. Керівники таких компаній вважають, що є інструкції, є регламенти – що ж іще потрібно? Хай новачок бере їх, вивчає, а що йому незрозуміло – хай питає. Проблема тут в тому, що, на жаль, далеко не кожна людина здатна самостійно швидко знайти всю потрібну їй для повноцінної роботи інформацію. Крім того, тут дуже багато що залежить від корпоративної культури. Звичайно, при доброзичливому відношенні співробітників компанії до нового колеги він досить швидко увійде в курс справи. Проте в багатьох компаніях відношення до новачків підкреслено зневажливе. Про яку ж ефективну адаптацію тут може йти мова? Зовсім інша справа, коли є продумана система адаптації, причому існує вона не тільки на папері, але і реально працює.
20.
Аспекты адаптации
1. Корпоративная адаптация
Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:
Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?
Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?
Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?
Какова структура компании? Где какие подразделения расположены?
Какова периодичность и технология планирования и отчетности?
Какие действуют процедуры, регламенты?
Кто и в каком порядке подписывает документы?
и т.д.
2. Социальная адаптация
Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?
Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
С кем обедать? С кем курить?
У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
и т.д.
3. Организационная адаптация.
Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например:
Где находится туалет? Где можно курить? Где находится столовая?
Где можно разместить свои вещи?
Как оформить постоянный пропуск?
Кто настроит компьютер?
Когда и где выдают зарплату?
Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
Можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы? Семейное фото? Календарь с видами природы?
Как заказать канцелярию, курьера, машину, переговорную комнату?
К кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере?
Где взять положенный корпоративный мобильный? Мед.страховку?
Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?
Когда будет отпуск?
и т.д.
4. Техническая (технологическая) адаптация
В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:
Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
и т.д.
5. Профессиональная адаптация
Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:
Используемые в компании технологии и техники;
Стандарты работы; Документация;
Нормы, нормативы, технические требования;
Перспективы профессионального и карьерного роста;
Возможности обучения, повышения квалификации;
Параметры оценки качества работы;
и т.д.
6. Психофизиологическая адаптация
Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:
Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе, к примеру с 8 часов на 12.
График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7:00 до 16:00, в других – с 11:00 до 20:00. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.
Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные разъезды могут стать дополнительным стрессом.
Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.
Кар'єра — це швидке, успішне, прогресивне просування обраним трудовим (професійним) шляхом, що передбачає досягнення поваги, популярності, слави у своєму колі і/або матеріальної вигоди власними силами, за рахунок максимального використання своїх здібностей, професійної майстерності та особистих якостей. цього визначення зрозуміло, що поняття кар'єра в сучасному розумінні має лише позитивне значення, без того негативного відтінку, який тривалий час вкладався у слово "кар'єрист".
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар'єра характеризується проходженням конкретним працівником у процесі професійної діяльності різних стадій розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, послідовний розвиток своїх індивідуальних професійних здібностей, припинення трудової діяльності та перехід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в різних організаціях.
Внутріорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій професійного розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується в трьох основних напрямках:
· вертикальний означає рух до вищого рівня професійної ієрархії в організації, що, як правило, супроводжується розширенням повноважень працівника;
· горизонтальний напрямок означає розширення або ускладнення завдань на тій самій сходинці службової ієрархії (з адекватною матеріальною винагородою) чи переміщення в іншу функціональну галузь діяльності (ротацію), що сприяє розширенню професійного досвіду і підтриманню інтересу до трудової діяльності;
· доцентровий напрямок внутріорганізаційної кар'єри неформальний і найменш очевидний, хоча дуже привабливий для співробітників. Він означає набуття авторитету і поваги серед колег і керівників.
Така класифікація видів кар'єри має сенс з погляду завдань планування кар'єрного просування працівників на підприємстві.
Кар'єра може бути динамічною (пов'язаною зі зміною робочих місць) або статичною (здійснюється шляхом кваліфікаційного зростання на одному місці або за однією професією).
За швидкістю переходів (наприклад, за кількістю переходів з посади на посаду за визначений термін трудової діяльності) кар'єра може бути повільною, нормальною або стрімкою.
Успішність кар'єри формується під впливом ряду чинників, серед яких виділимо такі: реальний підхід до вибору; повне використання можливостей, які виникають у сім'ї — освіта, зв'язки тощо; знання своїх сильних та слабких сторін; чітке, систематизоване планування та старанне виконання своїх планів. Не можна не враховувати й значення щасливого випадку, який дає людині шанс, однак покладатися потрібно передусім на свої сили.
22. Принципи планування ділової кар’єри. Етапи ділової кар’єри та їх врахування при плануванні руху персоналу.
Кар'єра співробітників, врахування їх потенційних можливостей значною мірою визначається структурою управління на підприємстві, соціальними ієрархіями, організаційними формами використання персоналу, морально-етичними нормами тощо.
Формування трудової кар'єри здійснюється з урахуванням таких основних її етапів протягом трудового життя людини:
1. Підготовчий етап (до 25 років). Цей етап передбачає отримання людиною середньої чи вищої освіти, професії. В цей період відбувається пошук такого виду діяльності, який би задовольняв потреби людини та відповідав її можливостям. Якщо така діяльність знайдена, то починається процес самоствердження працівника як особистості та реалізація професійних та особистих планів.
2. Етап становлення (25—ЗО років). На цьому етапі працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, досвіду, формується кваліфікація, виникає потреба у незалежності, турбота про добробут. У цьому віці створюються сім'ї, тому виникає необхідність отримувати вищі доходи.
3. Етап просування (30—45 років). Цей етап характеризується процесом росту кваліфікації, просуванням по службі, зростанням потреби в самоствердженні, досягненні вищого статусу та більшої незалежності. Все більше проявляється потреба у зростанні заробітної плати та турбота про добробут.
4. Етап збереження (45—60 років). Для цього етапу характерне закріплення здобутих результатів, досягнення найвищого рівня кваліфікації, знань, умінь, досвіду, майстерності, можливість підйому на нові службові сходинки та найповнішого творчого самовираження. На цьому етапі працівник зацікавлений у задоволенні таких своїх потреб, як підвищення рівня доходів, причому з урізноманітненням джерел їх отримання (участь у прибутку, в капіталі, купівля цінних паперів тощо).
5. Завершальний етап (60—65 років). На цьому етапі відбувається пошук заміни, передача знань, умінь молоді, підготовка до виходу на пенсію. Працівник зацікавлений у збереженні високого рівня оплати праці та прагне збільшити інші джерела доходів, які б замінили заробітну плату з виходом на пенсію.
6. Пенсійний етап (після 65 років). Кар'єра працівника в цій організації завершена, однак з'являються можливості для самореалізації в інших сферах людського життя.
На кожному з зазначених вище етапів трудової кар'єри людина задовольняє різні потреби та керується різними мотивами, враху
вання яких важливе для процесу управління персоналом підприємства, зокрема кар'єрою співробітників.
Планування, реалізація і контроль ділової кар'єри з боку організації полягає в тому, щоб з моменту прийняття працівника на роботу і до моменту його звільнення організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування співробітника в системі службових посад. Планування, реалізація і контроль кар'єри мають на меті забезпечити взаємодію професійної та внутріорганізаційної кар'єри, що передбачає вирішення конкретних завдань, серед яких такі: пов'язати цілі організації і конкретного працівника; планувати кар'єру окремого працівника; забезпечити відкритість процесу управління кар'єрою; усувати ситуації, коли немає можливостей для подальшого розвитку та просування співробітників; формувати критерії службового та професійного зростання для конкретних кар'єрних рішень; визначати шляхи просування задля адекватного задоволення кількісних і якісних потреб підприємства в персоналі.
Планування кар'єри — це, поряд з процесом подальшого її розвитку, складова організаційного управління розвитком персоналу. Планування кар'єри передбачає визначення цілей розвитку працівника та шляхів їх досягнення, наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань та якостей працівника.
Планування трудової кар'єри спрямоване на забезпечення зв'язку між професійними цілями персоналу і потребами службового просування відповідно до стратегії управління підприємством. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників є важливими чинниками вдосконалення роботи організації. Планування трудової кар'єри забезпечує подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку. Все це потребує взаємозв'язку планування кар'єри з плануванням виробничої адаптації, атестації, професійного навчання кадрів тощо.
Планування та управління розвитком кар'єри вимагає від працівників та роботодавців певних зусиль і, разом з тим, дає обом сторонам ряд переваг, що спонукає керівників підприємств створювати системи управління розвитком кар'єри своїх співробітників (наприклад, модель партнерства з планування і розвитку кар'єри тощо).
23. Сутність, функції та принципи оцінки. Процес оцінки персоналу.
Будь-яка оцінка є наслідком порівняння об’єкта з певними еталонами, нормативними вимогами, загальновідомими параметрами. Не є винятком і оцінка персоналу, яка передбачає порівнювання певних характеристик людини — професійно-кваліфікацій ного рівня, ділових якостей, результатів праці — з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі суто індивідуальні риси людини, як краса, розум, сила, ретельність, завжди визначаються «проти чогось», а отже, підлягають оцінюванню. Отож, правомірним є твердження, що оцінювати персонал — це значить порівнювати «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній фірмі на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.
Як переконливо свідчить практика управління, оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах:
а) невідворотності (обов’язковості);
б) загальності (оцінюють кожного);
в) систематичності (оцінка здійснюється постійно);
г) всебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини);
д) об’єктивності (використання достатньо повної системи по-
казників для характеристики працівника, його діяльності та поведінки; використання вірогідної інформаційної бази для розрахунку показників; охоплення достатньо тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду);
е) гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб);
є) демократизму (участі громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих);
ж) результативності (обов’язкового й оперативного вжиття дійових заходів за результатами оцінки).
Теорія і практика оцінки персоналу в Україні нині перебуває на етапі становлення. Для вітчизняної практики оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність, еклектичний підхід, коли результати оцінки здобувають з допомогою конгломерату не пов’язаних між собою оцінних методів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінювання персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки, брак конструктивного зворотного зв’язку між об’єктом і суб’єктами оцінювання.
24 і 25. Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийом на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;
- метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
- метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують з попереднім;
- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингів поведінських настановок - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
- метод комітетів - працівника обговорюють в групі;
- метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі "перехресного допиту”;
- метод інтерв'ю оцінки - цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв'ю задаються питання безпосередньо пов'язані з роботою, в рамках ситуаційного - розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;
- метод моделювання ситуації - створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
- метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.
На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.
26. Атестація як спосіб оцінки персоналу: основні етапи та особливості проведення.
Атестація персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Одне з основних вимог, що пред'являються до процедур атестації - це об'єктивність оцінки співробітника. Об'єктивність, як правило, протиставляють суб'єктивності, яка досить часто вважається злом, що веде до непоправних помилок. Боязнь таких помилок часто призводить до того, що від суб'єктивності намагаються позбавитися всілякими способами.
Суб'єктивність, як правило, зв'язується з індивідуальними особливостями особистості людини. Проблематика індивідуальних відмінностей детально обговорюється і широко досліджується у психології. Відповідь на запитання про значення суб'єктивності керівника для атестації персоналу слід шукати в психології управління. Такий вибір визначається тим, що взаємини керівник - підлеглий і керівник - група завжди були предметом дослідження та вивчення вище названої гілки психології. І разом з тим будь-яка теорія стає практичною, якщо за нею побачити життя.
Орієнтований на завдання керівник зацікавлений головним чином у досягненні успіху в поставленому завданню, ризикуючи мати погані міжособистісні відносини з підлеглими. Для нього успіх у вирішенні завдання є спосіб підвищити самооцінку.
Орієнтований на міжособистісні стосунки керівник, розглядає відносини як засіб висунутися і завоювати повагу членів групи. Керівники різних особистісно-стильових типів при оцінці співробітників так само орієнтуються на різні характеристики останніх. Так, при оцінці найменш предпочитаемого співробітника керівники, орієнтовані на міжособистісні відносини давали йому вищі оцінки, ніж керівники, орієнтовані на задачу.
Суб'єктивність, таким чином, в даній моделі може бути представлена, як готовність цінувати і помічати одне, не помічаючи іншого. Звідси випливає, що суб'єктивність керівника при атестації персоналу, може призвести до однобічного, у повсякденній мові суб'єктивного, сприйняттю співробітника і як наслідок до невірних кадрових рішень. Саме ця причина лежить в основі численних прийомів спрямованих на підвищення об'єктивності одержуваних результатів.
Позиція влади керівника характеризується тим ступенем, у якій зайнята позиція дозволяє керівнику «заставляти» своїх співробітників підкоряться його вимогам і погоджуватися з його керівництвом. Це може виявлятися в таких характеристиках як можливість контролю над діями підлеглих, використання різних способів стимулювання їх активності.
Таким чином, суб'єктивність керівника з одного боку може призвести до односторонньої оцінці співробітника. З іншого ж боку, суб'єктивність керівника в певних ситуаціях є запорукою ефективного керівництва. Однак, тут виникає питання: до чого тут ефективність керівництва, коли ми говоримо про атестацію персоналу та вплив суб'єктивності керівника на точність оцінки співробітника? Як пов'язані між собою процедури атестації персоналу і керівництво колективом підлеглих? 1
Всім відомо, що основне завдання атестації персоналу - це оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Однак, така оцінка проводиться не заради самої оцінки. Вона проводиться для того, щоб на її основі прийняти вірне кадрове рішення про заохочення (покарання), переміщення або навчанні співробітників.
Іншими словами, основною метою атестації, так само як і інших кадрових заходів, є приведення людського ресурсу у відповідність зі стратегією фірми. Основна мета лінійного керівника по суті та ж - реалізація стратегії фірми на дорученій йому ділянці бізнес процесу.
Лінійний керівник здійснює допоміжні функцій при розробці атестації та її проведенні (консультації про виділення параметрів оцінки; експертиза кількості, якості та інтенсивності праці підлеглих). Однак лінійний керівник може використовувати процедури атестації і в якості додаткового важеля управління співробітниками свого відділу. Ми припустили, що розробивши спеціальні процедури атестаційногоспівбесіди лінійного керівника із співробітниками, можна збагатити керівника додатковим засобом управління - важелем впливу на його співробітників.
Однак, перетворившись на засіб управління, атестаційну співбесіду повинно залишатися так само і засобом кадрової роботи. Іншими словами, керівник може використовувати атестацію, щоб вплинути на співробітників і це може саме по собі підвищити ефективність роботи його підрозділу, навіть враховуючи, що керівник суб'єктивний. Але атестація також повинна служити підставою для прийняття кадрових рішень про направлення на навчання, зарахування до кадрового резерву, зміни оплати праці і т.п. Для цього результати оцінки співробітника та рекомендації, підготовлені на їх основі, повинні бути об'єктивними.
Таким чином, позитивний вплив суб'єктивності керівника на ефективність управління колективом і негативний вплив на результати оцінки співробітників - складають проблему при атестації.
Традиційно вплив суб'єктивності безпосереднього керівника на результати атестації персоналу запобігається наступним чином:
· Використовується перехресна оцінка співробітника - один співробітник оцінюється декількома експертами і декількома методиками;
· Ігноруються крайні оцінки - найнижча і найвища, щоб уникнути спеціального «завалювання» або «підтягування» співробітника кимось із атестаційної комісії;
· Використовується диференціація оцінок - оцінка співробітника здійснюється за трьома напрямками: особистісно-ділові якості, необхідні знання та вміння, результати праці. По кожному напрямку оцінку дає відповідний спеціаліст або група фахівців.
Іншими словами, роль лінійного керівника в системі атестації персоналу мінімізується, щоб зменшити вплив його суб'єктивності на підсумки атестації. Такий підхід до побудови процедур атестації може бути названий - «стратегія мінімізації суб'єктивного впливу».
В якості альтернативи, запропонуємо інший підхід - «стратегію компенсації суб'єктивного впливу». Раніше було викладено, що сутність суб'єктивності керівника полягає в його односторонньої оцінкою співробітників. Сторони, які буде помічати керівник, визначаються його особистісно стильовим типом. Іншими словами, керівник буде намагатися відшукати навіть у «поганому» співробітника щось хороше, або навпаки перебільшувати його негативні сторони. [1]
Здається, що використання «стратегії компенсації суб'єктивного впливу» при підготовці та реалізації атестації істотно підвищить точність оцінки співробітників керівником. З іншого боку, воно дозволить зберегти можливість позитивного впливу суб'єктивності керівника на ефективність керівництва групою.
Суб'єктивність керівника (у вигляді його особистісно стильових особливостей) може конструктивно впливати на ефективність керівництва групою. Керівник певного типу, опиняючись в групі з відповідним рівнем ситуативного контролю, стає максимально ефективним. Здається, що атестаційну співбесіду, побудоване на основі «ймовірнісної моделі керівництва», дозволить керівнику більш ефективно управляти своїми співробітниками.
Проводячи атестаційну співбесіду, лінійний керівник може задавати прийнятну для себе ступінь ситуативного контролю наступним чином:
· Ступінь структурованості завдання може змінюватись за рахунок конкретизації для співробітника результатів і кроків за рішенням нових завдань;
· Позиція влади може змінюватись за рахунок частоти апеляції керівника до узгоджених завдань і функцій співробітника і санкціям (заохочень), прийнятою за підсумками атестаційногоспівбесіди;
· Ступінь сприятливості міжособистісних відносин керівника і підлеглого може змінюватись за рахунок глибини обговорення соціальних та організаційних проблем, що заважають ефективної діяльності співробітника.
Атестація персоналу може бути націлена на:
1. Прийняття рішень, пов'язаних зі зміною компенсаційного пакета, що мають конкретні матеріальні наслідки для працівників:
· Зміна заробітної плати;
· Зміна системи заохочення (покарання);
· Підвищення мотивації.
2. Прийняття рішень, пов'язаних з розвитком організації (приведення у відповідність людських ресурсів з планами організації):
· Отримання зворотного зв'язку;
· Виявлення потенціалу;
· Інформування співробітників про те, чого чекає від них фірма;
· Розвиток кар'єри;
· Особистий розвиток;
· Коригування планів організації;
· Інформація для планування людських ресурсів.
3. Прийняття рішень, пов'язаних з оцінкою поточної діяльності (положення) всієї організації та виявленням робочих проблем. При цьому в ході атестації працівника оцінюються:
· Минула діяльність;
· Досягнення результатів;
· Потреба в навчанні;
· Виявлення робочих проблем;
· Поліпшення діяльності.
На етапі вироблення мети визначаються:
1. Власне мета та її конкретизація (підцілі). Чим чіткіше визначені цілі, тим легше побудувати процедуру. Якщо мета неможливо описати, подальша діяльність стає безглуздою.
2. Як будуть застосовуватися результати. Для початку доцільно охарактеризувати коротко ситуацію в організації (наприклад, планується реструктуризація компанії і розширення бізнесу, впровадження нових умов роботи). Дану інформацію ми будемо використовувати для планування людських ресурсів. Ми зможемо оцінити, чи здатний кожен конкретний співробітник пристосуватися до нових умов, чи слід нам проводити звільнення, переміщення, чи можемо ми з існуючим колективом вирішити поставлені задачі і т.п.
3. Перш ніж приступити до процедури, варто задуматися, як результати будуть узагальнюватися і аналізуватися. Атестація, як і будь-який збір інформації, передбачає подальшу її обробку. Якщо цей фактор не враховано, процедура роботи з інформацією може виявитися надмірно затягнутої і дорогою (особливо у великих організаціях).
1.2. Елементи атестації.
З урахуванням цілей атестації можна говорити про два її складових частинах: оцінці праці та оцінки персоналу.
Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості та обсягу фактичного праці з планованим результатом праці, який представлений в технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливі процедури оцінювання праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).
27. Система KPI як засіб оцінки персоналу.
Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).
Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.
Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.
Расчеты и применение KPI
Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.
Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.
Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.
Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.
Основные требования к KPI
Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT, в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:
– позволяют оценить работу каждого работника или группы;
– способствуют мотивированию персонала на результат;
– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
– придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке». Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.
Примеры использования показателей
Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT. А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.
В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.
28. Сутність, значення та цілі руху персоналу.
Рух кадрів складається із таких процедур:
Підвищення на посаді чи кваліфікації, коли службовець переходить на більш високу посаду, а робітник отримує новий розряд.
Переміщення, коли працівник переводиться на інше рівноцінне місце роботи (цех, відділ, служба) в міру виробничої необхідності чи зміни харакеру праці.
Пониження, коли в зв’язку зі зміною його потенціалу робітник переводиться на більш низьку посаду чи за результатами атестації на більш низький розряд для робітника.
Звільнення з підприємства, коли працівник повністю змінює місце роботи в зв’язку з незадовільними умовами праці або невідподідністю займаній посаді.
Вихідними даними для організації руху кадрів є:
– моделі службової кар’єри ;
– рішення атестаційної комісії;
– філософія підприємства;
– штатний розпис підприємства;
– посадові інструкції;
– особові інструкції;
– особові справи співробітників;
– накази керівника з кадрових питань;
– контракти співробітників;
– положення про оплату праці.
Рух кадрів здійснюється згідно з кадровою політикою.
29. Просування по службі
|
Просування по службі визначаться двома групами чинників: 1) об'єктивні: • вища крапка кар'єри – вища посада, що існує у підприємстві; • довжина кар'єри – кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної працівником у підприємстві, до вищої крапки; • показник рівня позиції – відношення кількості працівників, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри; • показник потенційної мобільності – відношення (у певний період часу) кількості вакансій на наступному ієрархічному рівні до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. 2) суб'єктивні: • освіта; • кваліфікація; • внутрішня мотивація; • наполегливість; • відношення до роботи; • вміння подати себе і т.д. Сьогодні вважається, що успіх кар'єри залежить також від здібностей працювати на стику різних сфер діяльності. У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою – у працівника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі працівника на роботу повинен спроектувати можливу його кар'єру і обговорити її з працівником, виходячи з його індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, що значно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності. Динамічність кар'єри – це індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався за ієрархічною градацією. Показник ґрунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації і оволодіння посадою необхідно витратити три роки, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці в цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якій у великій кількості випадків працівник займав кожну посаду протягом трьох – п'яти років. Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри: • потенціал просування; • рівень поточної професійної компетенції. Виходячи з цього складається матриця, що включає такі елементи (рис. 10.2) [7]: 1. Учні, новачки – потенціал просування високий, але компетентність низька. 2. "Зірки" – і те, і інше високі. 3. "Тверді середняки" – добре працюють, але шанси невеликі (або через особисті якості, або через організаційну ситуацію). 4. "Сухостій" – працюють мало і шанси на просування невеликі. Кар'єра може розвиватися різними темпами. На вітчизняних підприємствах має місце наростаючий темп просування працівників; приблизно така ж практика існує і в США. Тут, щоб мати можливість зайняти ведучу посаду в керівництві фірми, потрібно бути до 39-44 років керівником великого відділення. При цьому перевага надається тим, хто проробив не менше двох років на посаді рядового інженера або фахівцем у відділі збуту, маркетингу, аналізу господарської діяльності; протягом 2-4 років керівником групи, протягом 3-6 років начальником підрозділу з декількома відділами; бажаною є участь у керівництві надзвичайними ситуаціями, управлінні закордонними відділеннями. В Японії ж кар'єра починається лише приблизно через десять років роботи у підприємстві. |
30. Процес формування резерву на висування та види резерву
Планування і підготовка кадрового резерву
Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.
Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадровим резервом представлено на рис. 10.4.
Виділяють такі типи кадрового резерву;
1. За видом діяльності:
а) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);
б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.
2. За часом призначення:
а) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).
До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;
б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).
У той же час необхідно мати загальний, "безадресний" резерв на тривалий термін.
Загальні принципи роботи з резервом керівників:
• підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;
• дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);
• раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;
• регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.
При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:
• керівники апарату управління;
• головні і провідні спеціалісти;
• спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
• молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування.
Перший рівень резерву кадрів – усі спеціалісти підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.
Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5).
Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості.
При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.
Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6):
1. Аналіз потреби у резерві.
Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:
• спрогнозувати зміну структури апарату управління;
• удосконалити просування працівників за службою;
• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
• визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).
В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу у резерві.
Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:
• потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
• фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву кожного рівня;
• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);
• кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.
Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти
• категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву у залежності від особливостей діяльності підприємства;
• можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання за службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;
• персональну відповідальність керівників за раціональне розставлення певної категорії кадрів.
На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.
Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління – вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.
Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т.п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров'ям.
2. Формування і складання списку резерву.
Даний етап включає:
• формування списку кандидатів у резерв;
• створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
• кого можна і необхідно включити до списку кандидатів у резерв;
• хто з включених до списку кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, а максимум – 35 років.
Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підприємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється.
Для формування списку резерву використовуються такі методи:
• аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
• інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);
• спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
• оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
• метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей спеціалістів.
При формуванні списків кандидатів у резерв (додаток Р) враховуються такі чинники, як:
• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
• професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;
• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;
• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;
• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;
• висновки і рекомендації останньої атестації;
• думка керівників і спеціалістів суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника за посадою, що резервується, є:
• мотивація праці – інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;
• професіоналізм і компетентність – освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;
• особистісні якості і потенційні можливості – високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д.
На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як:
• оцінка кандидатів;
• співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;
• порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.
За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву.
3. Підготовка кандидатів.
Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників – важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.
Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:
• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
• стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;
• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.
Загальна програма включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю – складання іспиту (заліків).
Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.
Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю – розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.
Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.
Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.
Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани.
При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду.
31. Переведення на іншу роботу
До початку роботи за укладеним трудовим договором власник або уповноважений ним орган зобов’язаний роз’яснити працівникові його права і обов’язки та істотні умови праці; ознайомити працівника з правилами внутрішнього трудового розпорядку та колективним договором; визначити працівникові робоче місце, забезпечити його необхідними для роботи засобами; проінструктувати працівника з техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни праці і протипожежної охорони (ст.29 КЗпП).
Працівник повинен виконувати доручену йому роботу особисто і не має права передоручати її виконання іншій особі. Винятки з цього правила можуть встановлюватись законодавством (ст. ЗО КЗпП).
Власник або уповноважений ним орган не має права вимагати від працівника виконання роботи, не обумовленої трудовим договором. Вимога виконувати таку роботу вважається переведенням працівника на іншу роботу. Такі переведення можуть бути постійними і тимчасовими.
Постійні переведення на іншу роботу на тому ж підприємстві, а також переведення на роботу на інше підприємство або в іншу місцевість, хоча б разом з підприємством, допускається тільки за згодою працівника. Тому відмова працівника від постійного виконання роботи, не обумовленої трудовим договором, не може вважатися порушенням трудової дисципліни і бути підставою для застосування до нього заходів дисциплінарного стягнення.
Відповідно до ч. 2 ст. 32 КЗпП не вважається переведенням на іншу роботу і не потребує згоди працівника переміщення його на тому ж підприємстві на інше робоче місце, в інший структурний підрозділ у тій же місцевості, доручення роботи на іншому механізмі або агрегаті у межах спеціальності, кваліфікації чи посади, обумовленої трудовим договором. Власник або уповноважений ним орган не має права переміщати працівника на роботу, протипоказану йому за станом здоров’я.
У зв’язку із змінами в організації виробництва і праці законом допускається зміна істотних умов праці при продовженні роботи за тією ж спеціальністю, кваліфікацією чи посадою. Про зміну істотних умов праці — систем та розмірів оплати праці, пільг, режиму роботи, встановлення або скасування неповного робочого часу, суміщення професій, зміну розрядів і найменування посад та ін. — працівник повинен бути повідомлений не пізніше ніж за два місяці.
Якщо колишні істотні умови праці не можуть бути збережені, а працівник не згоден на продовження роботи в нових умовах, то трудовий договір припиняється за п. 6 ст. 36 КЗпП саме як за відмову від продовження роботи у зв’язку із зміною істотних умов праці з виплатою вихідної допомоги у розмірі середнього місячного заробітку.
Виняток зроблено для працівників похилого і передпенсійного віку, переведення яких при зміні істотних умов праці без їх згоди не допускається (п.З ст.П Закону України від 16 грудня 1993 р. «Про основні засади соціального захисту ветеранів праці та інших громадян похилого віку в Україні»).
Пленум Верховної Суду України в п. 31 постанови від 6 листопада 1992 р. № 9 «Про практику розгляду судами трудових спорів» роз’яснив, що переміщення працівника і зміна істотних умов трудового договору не можуть бути без мотивними, не обумовленими інтересами виробництва. Якщо при розгляді трудового спору буде встановлено, що переміщення і зміна істотних умов трудового договору проведені не у зв’язку із змінами в організації виробництва, то така зміна з урахуванням конкретних обставин може бути визнана судом неправомірною з покладенням на власника або уповноважений ним орган обов’язку поновити працівникові попередні умови праці.
Підкорення працівника наказу власника або уповноваженого ним органу не може вважатись як згода на переведення. Така згода повинна бути попередньою і такою, що відображає волевиявлення працівника.
Без згоди працівників допускається переведення їх на іншу роботу тимчасово, на визначений в законі строк. Такі переведення називаються тимчасовими. До них відносяться переведення на іншу роботу в разі виробничої потреби, для заміни відсутнього працівника і в разі простою. До тимчасових переведень, на прохання працівника, відносяться також переведення за станом здоров’я.
У разі виробничої потреби для підприємства власник або уповноважений ним орган має право переводити працівників на строк до одного місяця на не обумовлену трудовим договором роботу на тому ж підприємстві або на інше підприємство, але в тій же місцевості з оплатою праці за виконаною роботою, але не нижчою від середнього заробітку за попередньою роботою. Таке переведення допускається для відвернення стихійного лиха, виробничої аварії або негайного усунення їх наслідків; для відвернення нещасних випадків, простою, загибелі або псування державного або громадського майна та в інших виняткових випадках, а також для заміни відсутнього працівника.
Отже, виробничою потребою закон визнає непередбачені, виняткові випадки, які перешкоджають нормальному процесу виробництва і які необхідно негайно усунути. Тому при таких переведеннях не обов’язкове урахування спеціальності чи кваліфікації працівника. Кваліфіковані працівники можуть переводитись і на некваліфіковану роботу. Але така робота не може бути протипоказаною працівникові за станом здоров’я.
Стаття 33 КЗпП обмежує строк переведення в разі виробничої потреби одним місяцем. Але закон не обмежує кількість переведень, наприклад, протягом календарного року. Тому можливі випадки, коли власник або уповноважений ним орган протягом календарного року декілька разів здійснить переведення працівника на тимчасову роботу в разі виробничої потреби. Важливо лише, щоб строк кожного переведення не перевищував одного місяця.
Особливим випадком виробничої потреби є необхідність заміни тимчасово відсутнього працівника. Переведення в цьому разі також проводиться без згоди працівника на строк, що не перевищує одного місяця протягом календарного року. Якщо необхідність тимчасового заміщення триває понад один місяць, то для заміщення понад цей строк необхідна згода працівника.
Призначення працівника виконувати обов’язки за вакантною посадою не вважається тимчасовим заміщенням. Це переведення, якщо його проведено без зазначення строку, є призначенням на нову посаду, тому воно може мати місце лише за згодою працівника. Як тимчасове воно може бути проведене на умовах виробничої потреби.
В разі тимчасової заміни відсутнього працівника не допускається переведення кваліфікованих працівників на некваліфіковані роботи. Під некваліфікованими на практиці вважаються такі роботи, по яких не передбачено присвоєння кваліфікаційних розрядів.
У разі простою працівники переводяться з урахуванням їх спеціальності і кваліфікації на іншу роботу на тому ж підприємстві на весь час простою або на інше підприємство, але в тій самій місцевості на строк до одного місяця.
Таким чином, якщо переведення проводиться на тому ж підприємстві то воно обмежується не строком, а часом простою. Якщо ж на даному підприємстві, робота, на яку можна б перевести працівників, відсутня, то переведення може бути здійснено на інше підприємство, але на строк, що не перевищує ОДНОГО МІСЯЦЯ.
В разі простою не допускається переведення кваліфікованих працівників на некваліфіковані роботи.
Переведення на роботу, як постійну, так і тимчасову, повинні оформлятись наказом власника або уповноваженого ним органу. В наказах про тимчасове переведення має бути зазначений строк цього переведення. Якщо цей строк не зазначений, хоча власник або уповноважений ним орган мав на увазі тимчасове переведення, судова практика вважає, що переведення проведено на постійну роботу, а для такого переведення необхідна згода працівника.
Підкорення наказу власника або уповноваженого ним органу про переведення не може вважатись згодою на переведення. Суд, розглядаючи в такому випадку спір про поновлення працівника на попередній роботі, повинен докладно обговорити обґрунтованість і законність переведення, чи дав працівник згоду на переведення у формі, що не викликає сумніву.
Якщо наказ не видавався і власник або уповноважений ним орган заперечує сам факт переведення працівника, то переведення на іншу роботу вважається таким, що відбулося, коли виконання іншої роботи без видання наказу доручено службовою особою, яка наділена правом прийому на роботу.
Статті 32 — 34 КЗпП з прийняттям Конституції України стали суперечити ст. 43 Конституції, ч. З якої передбачено, що використання примусової праці в Україні забороняється. Тому Пленум Верховного Суду України в п. 12 постанови від 1 листопада 1996 р. № 9 роз’яснив, що ці статті не можуть застосовуватись як такі, що суперечать Конституції України, без згоди на таке переведення працівника.
Тому відмова працівника від переведення в разі виробничої потреби для заміни відсутнього працівника і в разі простою не вважається порушенням трудової дисципліни.
При переведенні на іншу постійну роботу змінюється трудова функція працівника: спеціальність, кваліфікація чи посада. Тому записи про такі переведення повинні заноситись до трудової книжки. Тимчасові переведення до трудової книжки не заносяться.
Працівників, які за станом здоров’я потребують надання легшої роботи, власник або уповноважений ним орган повинен перевести, за їхньою згодою, на таку роботу відповідно до медичного висновку тимчасово або без обмеження строку. Такі переведення можливі при втраті працездатності в зв’язку з каліцтвом або іншим ушкодженням здоров’я, що отримане на виробництві, при професійних захворюваннях, захворюванні туберкульозом і при загальних захворюваннях.
Медичний висновок про характер і умови роботи, які можуть виконуватись працівником без шкоди для здоров’я, є обов’язковим для власника або уповноваженого ним органу. Умови праці за рекомендацією лікарів можуть бути полегшені або змінені і за попереднім місцем роботи, наприклад шляхом скорочення тривалості робочого дня, звільнення від важких операцій, нічних змін тощо.
Порядок проведення медичного обстеження визначається Положенням про медико-соціальну експертизу, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 22 лютого 1992 р. № 83, та Порядком організації та проведення медико-соціальної експертизи втрати працездатності, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 4 квітня 1994 р. № 221.
Для переведення за станом здоров’я навіть в разі наявності медичного висновку необхідна згода на це працівника. В разі відмови працівника від переведення і відсутності на даному виробництві роботи, яку він зміг би виконувати без шкоди для свого здоров’я, власник або уповноважений ним орган у встановленому порядку може поставити питання про його звільнення у зв’язку з виявленою невідповідальністю займаній посаді або виконуваній роботі внаслідок стану здоров’я, що перешкоджає продовженню даної роботи (п. 2 ст. 40 КЗпП). Таке звільнення допускається у тих виняткових випадках, коли у власника або уповноваженого ним органу дійсно немає можливості перевести працівника за його згодою на іншу роботу відповідно до медичного висновку.
Вагітні жінки відповідно до медичного висновку переводяться на іншу роботу, яка є легшою і виключає вплив несприятливих виробничих факторів, із збереженням середнього заробітку за попередньою роботою.
Право на переведення у жінки-працівниці виникає не з часу встановлення вагітності, а лише з того періоду, коли в такому переведенні, на думку лікарів, виникла необхідність. У висновку лікарняного закладу визначаються не тільки необхідність переведення, а й рекомендація та вид полегшеної роботи.
В медичній рекомендації може бути передбачено полегшення умов праці за попереднім місцем роботи, наприклад зниження норм виробітку, звільнення від деяких важких операцій тощо.
До вирішення питання про надання вагітній жінці відповідно до медичного висновку іншої роботи, яка є легшою і виключає вплив несприятливих виробничих факторів, вона підлягає звільненню від роботи із збереженням середнього заробітку за всі пропущені внаслідок цього робочі дні за рахунок підприємства.
Жінки, які мають дітей віком до трьох років, в разі неможливості виконання попередньої роботи переводяться на іншу роботу із збереженням середнього заробітку за попередньою роботою до досягнення дитиною віку трьох років.
На прохання вагітної жінки, жінки, яка має дитину віком до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, в тому числі таку, що перебуває під її опікуванням, або здійснює догляд за хворим членом сім’ї, відповідно до медичного висновку власник або уповноважений ним орган зобов’язаний встановлювати їй неповний робочий день або неповний робочий тиждень.
32. Пониження в посаді, як форма руху персоналу
Пониження, коли в зв’язку зі зміною його потенціалу робітник переводиться на більш низьку посаду чи за результатами атестації на більш низький розряд для робітника.
1
Есть два законных способа понижения работников в должности: по соглашению сторон либо путем проведения аттестации и выявления его несоответствия занимаемой должности. Конечно, самый удобный способ первый. Для этого нужно договориться с работником. Если он и сам понимает, что опустил много промахов и не в состоянии находиться на данной должности, то, как правило, он либо согласится на понижение либо начнет искать новую работу.
2
Однако большинство работников не хотят своего понижения в должности, что вполне понятно. В этом случае понижение можно произвести только после аттестации работника: согласно п.3 ч.1 ст.81 Трудового кодекса Российской Федерации недостаточная квалификация обязательно должна быть официально подтверждена результатами аттестации. Это означает, что компании необходимо провести аттестацию работников, которая показала бы недостаточную квалификацию данного работника.
3
Лучше всего, если компания регулярно проводит аттестацию персонала и, соответственно, имеет документы, в которых зафиксировано, как должна проводиться аттестация и какие результаты должны показывать квалифицированные работники на той или иной должности. Если такая аттестация не проводится, нужно будет организовать ее. Для проведения аттестации должна быть сформирована аттестационная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей компании, менеджеров по кадрам и иных работников компании (по необходимости). Аттестации не подлежат только работники, проработавшие в занимаемой должности менее года, беременные, пенсионеры.
4
По итогам аттестации (в том случае, если они неудовлетворительны) работодатель вправе понизить работника в должности, уволить его, перевести на иную должность или изменить условия его труда (оплата, полномочия и т.д.).
33. Мотивація
теоріі мотивації розглядаються у двох аспектах: змісто вому і процесуальному.
Змістова теорія (теорія задоволення) базується на принци пі ідентифікації тих внутрішніх спонук (потреб), які змушу ють людей діяти певним чином. До них належать:
1. ієрархія потреб А. Маслоу (рис. 3.4);
2. теорія ЖВЗ (Життєві потреби; потреби Взаємовідносин; потреби Зростання) К. Алдерфера;
3. теорія двох факторів Ф. Герцберга;
4. теорія трьох потреб Д. Макклеланда.
Процесуальна теорія (більш сучасна) базується передовсім на тому, як поводяться люди, орієнтуючись на їхні сприйман ня і пізнання. Це теорія справедливості, теорія очікування і модель мотивації Портера — Лоулера.
Порівняння теорій задоволення та їхній взаємозв'язок ві дображено в табл. 3.3.
Таблиця 3.3. Теорії мотивації
|
Теорія двох факторів Ф. Герцберга |
Ієрархія потреб А. Маслоу |
Теорія ЖВЗ K. Алдерфера |
Теорія трьох потреб Д. Мак клеланда |
|
Досягнення |
Потреби самореалізації |
Потреби зростання |
Потреби досяг нення |
|
Сама праця. Відповідальність. Просування |
Самоповага. Повага інших |
— |
— |
|
Визнання |
Потреби това риськості |
Потреби вза ємовідносин |
Потреби влади |
|
Керівництво. Міжособистісні відносини |
Міжособистісна безпека. Потреби безпеки |
— |
— |
|
Безпека. Політика органі зації |
Фізична безпека |
Життєві потреби |
Потреби приєднання |
|
Плата. Робочі умови |
Фізіологічні потреби |
— |
— |
Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацю вала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рів нів індивідуумів у трудовому процесі.
1. Задоволення соціальних потреб:
— надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спіл куватися;
— створення "духу єдиної команди";
— доведення до кожного працівника необхідної інформа ції, і, як зворотний зв'язок, враховування їхнього погляду на певні питання;
— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;
— створення умов для реалізації соціальної активності працівників.
2. Повага до потреб:
— пропозиція більш змістовної роботи;
— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;
— об'єктивна оцінка і заохочення результатів;
— залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;
— делегування працівникам певних прав і повноважень;
— створення системи просування по службі;
— організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;
— надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;
— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей [26].
*Ніщо не зможе допомогти особистості сильніше, ніж звалити на неї всю відповідальність і дати зрозуміти, що ви їй довіряєте" (Букер Т. Вашингтон).
Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зу силля для виконання різноманітних завдань і який конкрет ний тип поведінки вона при цьому обирає. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:
1. очікування того, що зусилля принесуть бажані резуль тати;
2. очікування того, що зусилля принесуть бажану винаго роду;
3. очікувана ціна винагороди.
Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно враховувати те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зістави ти запропоновану винагороду з потребами працівників і при вести їх у відповідність. Для підвищення ефективності моти вації необхідно встановити чітке співвідношення між досяг нутими результатами і винагородою. Обов'язок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рівня ре зультатів, очікуваних від підлеглих, і у вмінні всіма способа ми переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. При цьому керівник має враховувати, що працівники зможуть досягти цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.
Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непопулярні позиції.
Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють це з винагородою ін ших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напру женість. При цьому ті працівники, які вважають, що їм недо плачують порівняно з іншими, можуть почати працювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачу ють, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивності діяльності.
Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховувати, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справедливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.
Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу по чуття справедливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це нескладно зробити технічно, однак це зму шує людей вбачати несправедливість навіть там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотива ційний вплив.
"Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків, то вони їх здійснюють, і навпаки — очікування низьких вчинків призводить саме до них" (Ефект Пігмаліона).
Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зу силь, здібностей і характерних рис людини, а також від сту пеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.
Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від сту пеня цінності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.
Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуван ням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогіч них ситуацій.
Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управ лінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної пра цівником роботи веде до задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рів ня результативності сприяють внутрішні винагороди (похва ла керівника, премія, підвищення по службі).
34 Формування системи оплати праці. Основна заробітна плата. Надбавки та доплати
Доплаты и надбавки являясь дополнительными к должностному окладу либо тарифной ставке выплатами, играют важную роль в дифференциации заработной платы.
Доплаты, как правило, носят гарантированный трудовым законодательством характер и выполняют компенсационные функции. Доплаты подразделяются на две большие группы:
• доплаты за отклонение от нормальных условий труда – за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу, за работу с разделением дня на части с перерывом между ними не менее двух часов, за многосменный режим работы,
• доплаты за особый характер выполняемой работы – за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, за высокую интенсивность труда, за совмещение профессий, за увеличенный объем работы, за расширение зон обслуживания, за работу в ночное время, за разъездной характер работы, за работу вахтовым методом.
Трудовой кодекс РФ содержит три варианта установления доплат, предусматривающих:
• конкретный размер доплаты,
• нижнюю границу доплаты,
• установление размера доплаты по соглашению сторон.
Надбавки носят факультативный характер (как правило, устанавливаются коллективным договором организации) и выполняют стимулирующую функцию. К надбавкам относят чаще всего следующие выплаты:
• за высокое профессиональное мастерство,
• за высокую квалификацию,
• за выполнение особо важных работ,
• за высокие достижения в труде,
• персональные надбавки.
Премия (от лат. praemium – награда) в широком смысле – это денежное или иное материальное поощрение в награду за успехи в какой-либо деятельности. В организации оплаты труда премия – элемент заработной платы, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы. Целью премирования является повышение эффективности организации посредством стимулирования трудовой активности работников.
Основными элементами премиальной системы организации являются:
• показатели и условия премирования – требования к работнику, выполнение которых позволит получить премию,
• шкала премирования – позволяет увязать выполнение показателей и условий премирования с размером премиальных выплат,
• круг премируемых работников – конкретизирует перечень должностей, которых необходимо стимулировать и которые реально влияют на выполнение требуемых показателей и условий премирования (определенные профессиональные и функциональные группы работников, либо работники определенного уровня иерархии организации),
• периодичность выплаты премий – различают текущие (ежемесячные, квартальные, годовые) премии и единовременные (за выполнение особо важного задания, за участие в кросс-функциональном проекте) премии,
• сроки выплаты премий – как правило, сроки совпадают с выплатой заработной платы за первую либо вторую половины месяца,
• порядок выплаты премии – устанавливает систему учета и контроля выполнения показателей премирования, ответственных за подготовку приказов о выплате премий, условия депремирования работников, определяет порядок премирования в случаях наложения дисциплинарных взысканий на работников в премиальном периоде, порядок премирования в том случае если работник пришел в организацию либо ушел с организации в течение премиального периода и др.
• источник финансирования премиальных выплат – это может быть часть фонда оплаты труда, либо прибыль организации.
Підприємство самостійно обирає системи і форми оплати праці персоналу (рис. 13.4 та 13.5). Причому, якщо менеджери підприємств державної форми власності при встановленні конкретних розмірів оплати праці мають керуватися єдиною тарифною сіткою, то керівники підприємств інших форм власності, використовуючи традиційну тарифну систему, можуть застосовувати тарифні ставки як орієнтири, запроваджуючи власну модель оплати праці.
Форми та системи оплати праці зазначаються у колективному договорі підприємства з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевою (регіональною) угодами. Якщо колективний договір на підприємстві не укладено, власник або уповноважений ним орган зобов'язаний погодити питання оплати праці з профспілковим органом, а у разі його відсутності, - з іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом.
Останніми роками досить значно поширилися система оплати з визначенням розміру оплати праці працівника, виходячи із заробітної плати керівника; у цьому випадку місячна заробітна плата керівника береться як 100 %, а для кожної посади (зважаючи на вагомість у структурі підприємства) встановлюється коефіцієнт.
Рейтингова система застосовується на багатьох підприємствах. За цією системою оплати праці рейтинг конкретного працівника визначає розмір його місячної заробітної плати.
Контрактна система оплати праці ґрунтується на укладанні договору між роботодавцем і виконавцем, в якому обумовлюються режим та умови праці, права й обов'язки сторін, рівень оплати праці та ін. Відповідно до договору може оплачуватися
Рис. 13.4. Форми оплати праці
час перебування виконавця на підприємстві (погодинна система) або конкретне виконане завдання (відрядна система).
З метою узгодження інтересів найманого персоналу і власників підприємства та орієнтації роботи кожного члена трудового колективу на кінцевий результат діяльності підприємства, на зростання прибутковості та його ринкової вартості, можливе застосування "системи участі у прибутках". Окрім економічних цілей "система участі в прибутках" має і психологічні цілі - створення єдиної команди, виховання корпоративного духу на підприємстві, що, у свою чергу, має призвести до поліпшення результатів діяльності підприємства в цілому.
Система участі в прибутках передбачає розподіл певної частини прибутку підприємства між його працівниками. Такий розподіл може здійснюватись у формі грошових виплат або
Рис. 13.5. Системи оплати праці
розповсюдження акцій між працівниками підприємства. Доцільність упровадження такої системи зумовлена тим, що існуючі системи оплати праці не викликають у працівників реальної зацікавленості в значних загальних результатах роботи підприємства, а справедливий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутку між власником підприємства, адміністрацією, спеціалістами і робітниками створює умови для сприятливого психологічного клімату в колективі й ефективної роботи підприємства. Виплати з прибутків залежать від рівня витрат на виробництво, цін, фінансового стану підприємства, їхніх розміри визначаються окремою угодою між відповідними сторонами (при укладанні тарифних угод).
Крім описаних вище систем оплати праці, роботодавцем може застосовуватись будь-яка інша форма оплати праці, що не порушує інтересів працівника, з одного боку, а з іншого - не погіршує його становища порівняно з передбаченим у колективному договорі й у законодавстві.
13.3. Формування фонду оплати праці
У цьому параграфі ви дізнаєтесь: що розуміють під фондом оплати праці підприємства; чим зумовлена структура фонду оплати праці підприємства; які виплати включаються до складу основної заробітної плати; які виплати включаються до складу додаткової заробітної плати; хто на підприємстві визначає склад інших заохочувальних та компенсаційних виплат.
Персонал є економічним ресурсом підприємства, утримання якого потребує певних витрат. Підприємство витрачає певну суму коштів, пов'язану із залученням до роботи персоналу, тобто здійснює витрати на персонал. До таких витрат належить заробітна плата, нарахування на заробітну плату у вигляді соціальних відрахувань: на пенсійне страхування, страхування у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності, страхування на випадок безробіття, обов'язкове державне страхування від нещасного випадку на виробництві; витрати підприємства на соціальні виплати і пільги, навчання та підвищення кваліфікації персоналу, на виплату дивідендів тощо.
Основну частину "витрат підприємства на персонал" становлять витрати, пов'язані з оплатою його праці, які формують фонд оплати праці підприємства. Фонд оплати праці підприємства складається з фонду основної та додаткової заробітної плати, інших заохочувальних і компенсаційних виплат. Формування фонду оплати праці підприємства відбувається на основі чинних законодавчих вимог до процесу оплати праці та з урахуванням економічної доцільності здійснення підприємством витрат на персонал. Формуванню фонду оплати праці передує вивчення основних показників і тенденцій діяльності підприємства, стратегії розвитку з метою визначення граничної суми можливих витрат підприємства на персонал і, зокрема, витрат на оплату праці; вивчення ринку праці, його насиченості й можливості залучення персоналу певних категорій, ринкового рівня оплати праці, урахування доцільності утримання існуючого або залучення до роботи нового персоналу тощо.
Величина витрат на персонал може змінюватися залежно від ринкової ситуації, фінансового стану підприємства, змін у законодавчій базі, змін стратегії розвитку підприємства тощо. Проте гранична сума витрат на персонал, виходячи з концепції стійкості підприємства, має забезпечувати беззбиткову його діяльність
35. Додаткова винагорода
Одним из важных элементов в структуре формирования мотивации персонала, является система дополнительного вознаграждения персонала. Она позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих от компетенции и деятельности самого работника. В различных организациях система дополнительного вознаграждения строится по-разному. Это связано с определенными факторами:
особенностями стратегии компании и компенсационной политики;
общеэкономической рыночной ситуацией в стране;
спецификой деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала;
особенностями системы базового вознаграждения, на которые обычно накладывается система дополнительного вознаграждения.
Система дополнительного вознаграждения включает в себя:
программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения;
премиальную систему;
социальный пакет – выплаты социальных льгот, программ и т д.
Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Таким образом, мотивируется все боле полное раскрытие трудового потенциала работника.
Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. Премия – это вознаграждение, выплачиваемое дополнительно к оплате труда за результаты, превышающие норму труда. Формирование и начисление премии работникам предназначено оказывать положительное влияние на производительность труда и на качество работы каждого из сотрудников, от которых непосредственно зависят показатели производственного процесса.
На каждой ступени своего экономического развития предприятие формирует и разрабатывает конкретные задачи. Именно на решение этих задач и направлено премирование работников.
Руководство предприятия может использовать индивидуальные премии для работников, которые показали самые высокие результаты труда или коллективные премии, которые начисляются и выплачиваются отдельным группам работников.
При начислении и выплате любых видов вознаграждений, нужно придерживаться нескольких правил:
даже самые незначительные успехи каждого из сотрудников должны быть замечены руководством и, соответственно, вознаграждены
все вознаграждение должны выплачиваться сотрудникам своевременно и в срок
размер премии может изменяться в соответствии с ростом или уменьшением финансовых средств организации
размер начисленной премии должен быть не меньше, чем 30% от ставки заработной платы. На многих предприятиях премии выплачиваются в размере 40-50% от основной ставки зарплаты.
36. Формування соціального пакету.
Важным аспектом социальной политики организации является разработка социального пакета для сотрудников. Социальная политика на предприятии является одним из способов дополнительного стимулирования работников, что существенно повышается лояльность персонала, если организация предлагает к зарплате различные социальные бонусы.
Социальный пакет выполняет несколько функций:
1) компенсация невысокого уровня заработной платы;
2) привлечение новых сотрудников;
3) удержание уже имеющихся сотрудников;
4) поддержание стимулирующего фактора в трудовой деятельности. Однако, для того чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат (а именно эффективную трудовую деятельность и высокий уровень лояльности персонала компании), необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, сотрудники предприятия должны осознавать, что представляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы. Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников. По сути, соблюдение этих условий соответствует особенностям мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, в соответствии с которой таких "факторов гигиены", как уровень заработной платы, физические условия труда и т.д., недостаточно для его мотивирования, нужно более широко использовать и другие факторы- "мотиваторы", которые обладают более долговременным стимулирующим воздействием.
Социальный пакет – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам, сверх предусмотренных законодательством РБ.
В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.
37. Неекономічна мотивація
К неэкономическим методам мотивации относятся организацион ные и морально-психологические.
Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т. е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, соци ального характера).
Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, само стоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.
Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.
Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это “что-то” должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся ра ботники получают право подписывать документы, в разработке кото рых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значи мость).
Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работниках упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работников; более распространено публичное признание.
За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжи тельную и безупречную работу, новаторство в труде и другие дости жения работникам могут объявляться благодарности или они награждаются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.
За особые трудовые заслуги работников могут представлять к на граждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.
Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься кол лективом как справедливое. При этом допускается соединение не скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере со циально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. перево де на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).
Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика ми. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.
Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.
Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумно го риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отноше ние со стороны руководства и коллег.
Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (эко номический мотив), интересную и содержательную работу (организа ционный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (мораль ный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутрен не ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа торского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.
Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: “правильно, продолжайте”, “покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось”. Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: “здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку”. При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.
Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей ствия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки - устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоя нии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).
10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими пра вилами:
перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в об стоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника. Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индиви дуальными особенностями, как невнимательность, ненаблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.;
необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы ра ботник убедился в своей неправоте;
ни в коем случае не следует горячиться при порицании и кри тике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприя тию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессив ную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного;
в порицании должна содержаться позитивная программа. Сле дует не только указать подчиненному на недостатки и их при чины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальней шем повторения подобных случаев;
если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате на чинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения - поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавше гося сложного положения.
Большое значение в организации повседневного морально-психо логического стимулирования должно быть отведено наиболее авто ритетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на под держку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.
38. Сутність та значення мотиваційного моніторингу.
Мотиваційний моніторинг як умова
ефективного впливу на поведінку персоналу
Для того щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови:
по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об’єкт управління;
по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;
по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.
Мотиваційний моніторинг правомірно розглядати як складову моніторингу соціально-трудової сфери. Під останнім розуміємо комплексну систему постійного спостереження за фактичним станом справ у цій сфері, систематичного аналізу процесів, які в ній відбуваються. Його мета — регулярна оцінка змін, що відбуваються в соціально-трудовій сфері, прогнозування розвитку подій, запобігання негативним тенденціям, які можуть призвести до формування осередків соціального напруження, опрацювання найефективніших заходів, що забезпечують розвиток та використання трудового потенціалу.
Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних про мотиваційну спрямованість персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.
Мотиваційний моніторинг — це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефектив ності виробництва. З урахуванням того, що на мотиваційні настанови працівників впливають чинники-мотиватори на рівні регіону й держави, стає необхідним проведення мотиваційного моніторингу й на таких високих рівнях. З цією метою треба створити від-
повідні служби мотивації або принаймні призначити відповідних
фахівців.
Головною метою моніторингу в Україні на національному й регіональному рівнях має стати підготовка інформаційно-аналітичних матеріалів про фактичний стан мотивації трудової діяльності населення в окремих регіонах, розробка рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого загострення найактуальніших проблем у сфері соціально-трудових відносин.
На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їхньої трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і міри його використання в трудовому процесі, на виявляння змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найдійовіших у даний період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їхніх власних цілей і цілей організації.
Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств, адже нині вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації «приречено» на низьку ефективність.
Наведемо приклад із зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих.
У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників, яких просили ранжирувати в порядку першості такі десять видів винагороди за роботу1. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності:
Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.
Почуття належності до справ фірми.
Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).
Стабільність зайнятості.
Добра оплата.
Цікава робота.
Просування по службі.
Особисті контакти з менеджерами.
Сприятливі умови праці.
Дисципліна праці.
Схоже опитування, проведене наприкінці 80-х років, засвідчило, що в ієрархії мотивів робітників сталися суттєві зміни, а зазначені мотиви вже розмістилися в такій послідовності:
Цікава робота.
Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.
Почуття належності до справ фірми.
Стабільність зайнятості.
Добра оплата.
Просування по службі.
Сприятливі умови праці.
Особисті контакти з менеджерами.
Дисципліна праці.
Співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти).
Зміни в ієрархії мотивів сталися під впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їхньої орієнтації на потреби вищого рівня.
Одночасно з опитуванням робітників провели аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжирувати за мірою важливості потреби своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрами значущості потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:
Добра оплата.
Стабільність зайнятості.
Просування по службі.
Сприятливі умови праці.
Цікава робота.
Особисті контакти з менеджерами.
Дисципліна праці.
Повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи.
Допомога у розв’язанні особистих проблем.
Почуття належності до справ фірми.
Це свідчить, що майстри просто не мають достовірного уявлення про ієрархію потреб підлеглих.
Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів та аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації.
Для оцінки предмета дослідження — мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємозумовленості і взаємозв’язку її із соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:
а) характеристики трудової діяльності і якості трудового потенціалу — професійно-кваліфікаційний склад працівників; якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили на підприємстві, у регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їхня дієвість; форми і методи нематеріальної мотивації та їхня ефективність; умови й організація праці; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни їхньої структури тощо;
б) показники рівня життя — номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їхніх сімей; рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація; особиста безпека тощо;
в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.
Система моніторингу мотивації трудової діяльності має базуватися на таких принципах:
системність — побудова набору оцінних показників для кожного напрямку мотивації трудової діяльності;
комплексність — отримання й обробка соціально-економіч ної, соціологічної, психологічної інформації, яка характеризує стан і зміни мотивації трудової діяльності;
аналітичність — аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників;
періодичність — регулярне поповнення інформаційної бази, необхідної для розробки ключових характеристик мотивації трудової діяльності;
виробничо-територіальний підхід — досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.
39. Формальні і неформальні групи. Ефективне функціонування формальної групи. Причини формування неформальних груп та їх характеристики. Ефективна співпраця керівника з неформальною групою.
Формальні і неформальні групи, їхня характеристика і роль в управлінні
Кожна людина одночасно належить до багатьох груп. До одних ми належимо досить короткий термін (екскурсійна група, армія, технікум). Досягаючи цілі такі групи розпадаються. Інші, навпаки, супроводжують нас усе життя (сім'я, родина, друзі) і мають неабиякий вплив на нього.
В теорії управління розподіляють групи, які є основою будь-якого колективу, на формальні і неформальні.
Формальні групи - це групи, що виникають за ініціативою адміністрації і входять певним підрозділом до організаційної структури і штатного розкладу підприємства. Існують різні типи формальних груп:
1. Група керівників (команда) - складається з керівника підприємства (його підрозділу) і безпосередніх заступників і помічників керівника.
2. Функціональна група - поєднує в собі керівника і спеціалістів функціонального підрозділу (відділу, бюро, служби), які реалізують загальну функцію управління і мають близькі професійні цілі та інтереси.
3. Виробнича група - має у своєму складі керівника і працівників, зайнятих виконанням певного виду робіт на низовому рівні управління (ланка, бригада, ділянка). Члени групи разом працюють над одним завданням, стимул - кінцевий результат, а відмінності між ними пов'язані з розподілом видів робіт між членами групи залежно від кваліфікації робітників.
4. Комітет - це група всередині підприємства, якій делегуються повноваження вищою ланкою керівництва для виконання будь-якого проекту чи завдання. Головна відмінність комітету від інших формальних структур полягає у груповому прийнятті рішення, що іноді є найефективнішим засобом вирішення складних проблем і досягнення цілей.
Формальні групи виникають за волею керівництва і тому у певній мірі є консервативними, тому що найчастіше вони залежать від особистості керівника і людей, які працюють в цій групі. Але як тільки вони виникають, відразу стають соціальним середовищем, в якому люди починають взаємодію між собою за іншими законами, створюючи неформальні групи.
Неформальні групи - це вільно утворені малі соціальні групи людей, які вступають в постійну взаємодію для досягнення особистих цілей.
Неформальні групи створюються не керівництвом шляхом розпоряджень і формальних постанов, а членами організації залежно від їхніх взаємних симпатій, спільних інтересів, однакових прихильностей і таке інше. Ці групи існують в усіх організаціях, хоча вони не відображені в структурних схемах. Неформальні групи мають свої неписані правила і норми поведінки, люди добре знають, хто входить в їх неформальну групу, а хто ні. В неформальних групах складається певний розподіл ролей і позицій, ці групи мають явно чи неявно визначеного лідера. В багатьох випадках неформальна група може мати на свого члена вплив, однаковий або більший, за формальну структуру.
Неформальні групи зазвичай утворюються спонтанно в межах формальних груп, з якими вони мають багато спільного, а саме:
- мають певну організацію - ієрархію, лідера і завдання;
- мають певні неписані правила - норми;
- мають певний процес утворення - етапи;
- мають певні різновиди - види неформальних груп за ступенем зрілості.
Причини утворення неформальних груп можуть бути різні: бажання належати до певної соціальної групи і мати певні соціальні контакти; можливість отримувати допомогу від колег в колективі; прагнення знати про те, що відбувається навколо, користуватись неформальними каналами зв'язку; бажання бути ближчим до тих, кому симпатизуєш.
Між формальними та неформальними групами існують істотні відмінності як у меті, з якою вони створюються, так і формах впливу їхніх лідерів на інших членів групи (табл. 13.1).
Таблиця 13.1
ОСНОВНІ ВІДМІННОСТІ ФОРМАЛЬНИХ І НЕФОРМАЛЬНИХ ГРУП [13]
|
Класифікаційна ознака |
Характеристики |
|
|
Формальні групи |
Неформальні групи |
|
|
Мета |
Визначається організацією відповідно до місця групи у формальній структурі |
Задоволення соціальних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації (хобі, дружба, кохання тощо) |
|
Умови виникнення |
За заздалегідь розробленим проектом побудови організації |
Створюються спонтанно |
|
Лідер |
Призначається організацією |
Визнається групою |
|
Комунікації |
Формальними каналами з іншими структурними елементами та всередині групи |
Переважно неформальні канали як у групі, так і поза її межами |
|
Взаємодія між членами групи |
На основі виробничих завдань |
Розвиваються спонтанно |
|
Форми впливу на членів групи |
Всі форми, але переважають економічного та адміністративного характеру |
Переважно методи персонального психологічного впливу |
Процес утворення неформальних груп спеціалісти поділяють на п'ять етапів в результаті яких виникають п'ять різних видів неформальних груп, які відрізняються один від одного ступенем зрілості взаємостосунків:
/ етап - стихійне поєднання людей, які несвідомо реагують на будь-які події;
II етап - поява більш свідомих емоцій у випадку успішних попередніх дій;
III етап - організоване об'єднання для спільної боротьби із зовнішньою загрозою, поява лідера;
IV етап - при наявності позитивних факторів - поява бажання ствердитись в боротьбі і продовжувати спільну діяльність, поява ієрархій;
V етап - об'єднання для вирішення довготривалих цілей, поява норм.
Неформальні групи є в кожній організації і серйозним аспектом в діяльності керівника є необхідність розуміння важливості існування цих груп і управління ними.
Одним з перших науковців, який почав приділяти цим питанням увагу був теоретик в галузі дослідження груп Джордж Хоманс, який створив модель, що отримала назву - модель Хоманса (рис. 13.1).
Рис. 13.1. Модель Хоманса [4; 13]
Сутність цієї моделі полягає в тому, що в процесі спільної діяльності люди вступають у взаємодії, які в свою чергу сприяють прояву почуттів - позитивних і негативних емоцій один до одного і до керівника. Ці емоції впливають на те як люди будуть здійснювати свою діяльність і призводять до підвищення, або зниження її ефективності. Саме тому, слід пам'ятати про певні негативні і позитивні явища, з якими може зустрітись організація в процесі управління неформальними групами (табл. 13.2).
Таблиця 13.2
НЕГАТИВНЕ І ПОЗИТИВНЕ В ІСНУВАННІ НЕФОРМАЛЬНИХ ГРУП
|
Негативне |
Позитивне |
|
Невисока думка щодо неформальних груп з боку керівників, які вважають що існування цих груп - результат неефективного керівництва. |
Прихильність до групи переходить в прихильність до організації. |
|
Члени неформальних груп вважають, що до них ставляться несправедливо і відповідним чином на це реагують. |
Небажання порушувати соціальні зв'язки призводить до небажання покинути організацію. |
Неформальні відносини членів колективу неминучі, так як їх діяльність та інтереси не можуть існувати тільки в рамках формальних (затверджених) структур, посад, функцій і процедур. Крім того неформальні відносини є необхідними, так як без них формальна структура, в певному розумінні, втрачає свою ефективність.
Оптимальним є стан колективу за якого формальні і неформальні групи максимально співпадають. Таке співпадіння формальної і неформальної структур забезпечує згуртованість колективу і підвищує продуктивність його роботи.
За невідповідності структур, коли керівник не має авторитету в колективі, а групові норми і правила різняться з колективними, в організації може виникнути боротьба між формальною і неформальною структурами, що гальмує ефективну діяльність і процес досягнення організаційних цілей.
Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальні групи можуть допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Для цього бажано:
1. Визнати існування неформальних груп і працювати з ними.
2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп.
3. Перед тим як починати будь-які дії, прораховувати їх можливу негативну дію на неформальну організацію.
4. Дозволити неформальній групі брати участь у прийнятті рішень.
5. Швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджати розповсюдженню чуток.
Отже, однією з найважливіших задач керівника є зближення формальних і неформальних структур, позитивні орієнтації неформальних груп і боротьба з негативними проявами в колективі.
40. Звільнення
Питання про порядок звільнення з роботи і його оформлення є надзвичай¬но важливим зараз, коли, на мою думку, зростає правосвідомість населення. Воно важливе як для власника підприємства, організації чи установи чи уповноваженого ним органу, так і для працівника. Для власника чи уповнова¬женого ним органу – тому, що дотримання формальної процедури звільнення працівника за порушення трудової дисципліни зробить неможливим визнання судом його звільнення незаконним, і як наслідку – поновлення на роботі п’яниць, прогульників тощо. Для працівника – тому, що встановлена законодав¬ством формальна процедура звільнення захищає його від незаконного звільнення.
Стаття 492. Порядок вивільнення працівників;
Про наступне вивільнення працівників персонально попереджають не пізніше ніж за два місяці.
При вивільненні працівників у випадках змін в організації виробництва і праці враховується переважне право на залишення на роботі, передбачене законодавством.
Державна служба зайнятості пропонує працівнику роботу в тій же чи іншій місцевості за його професією, спеціальністю, кваліфікацією, а при її відсутності — здійснює підбір іншої роботи з урахуванням індивідуальних побажань і суспільних потреб. При необхідності працівника може бути направлено, за його згодою, на навчання новій професії (спеціальності) з наступним наданням йому роботи,
1. За загальним правилом, коли йдеться про припинення трудових правовідносин; законодавство вживає поняття \"припинення трудового договору\", \"розірвання трудового договору\", \"звільнення\". Указом Президії Верховної Ради Української РСР від 27 травня 1988 року Кодекс законів про працю був доповнений главою, що коментується, в якій з\'явився новий термін \"вивільнення працівників\". За змістом розділу ІІІ-А КЗпП можна зробити висновок про те, що вивільнення працівників — це категорія, яка може застосовуватись лише щодо припинення трудового договору за підставою, зазначеною в п. 1 ст. 40 КЗпП. Таке розуміння вивільнення працівників, яке випливає з розділу ІІІ-А КЗпП слід визнати таким, що має нормативне, значення.
2. Оскільки порядок вивільнення працівників достатньо детально урегульований цією статтею, слід визнати, що в Україні не діє Положення про порядок вивільнення, працевлаштування працівників і службовців та надання їм пільг і компенсацій, затверджене постановою Держкомпраці СРСР та Секретаріату ВЦРПС.
3. Про майбутнє вивільнення працівники персонально попереджуються не пізніше ніж за два місяці. Хоч стаття, що коментується, і не потребує письмового попередження про звільнення, все ж таки працівника доцільно про звільнення попереджувати письмово під розписку. Це виключить спори про те, чи попереджувався працівник про звільнення. Виключить це і можливі по¬силання працівника на те, що він неправильно зрозумів зміст попередження. Попередити працівника про звільнення може не лише керівник підприємства, а й керівник структурного підрозділу, працівник відділу кадрів, якщо їм таке повноваження надано керівником (особою, що має право найму і звільнення працівників). У будь-якому разі попередження повинне бути зроблене у такій формі, щоб у працівника не виникало сумніву у тому, що попередження виходить саме від особи, яка має право на прийняття та звільнення працівників. Краще всього, коли працівнику під розписку буде вручене попередження за підписом керівника чи начальника відділу кадрів.
4. Закон вимагає попередити працівника про майбутнє вивільнення не пізніше ніж за два місяці. Отже, попередити працівника можна і раніше. Але при більш ранньому попередженні працівника доцільно зазначити точну дату майбутнього звільнення. У такому разі при виникненні спору працівник не зможе посилатися на те, що він вважав, що власник скасував своє рішення про звільнення, а тому перестав підшукувати собі роботу і просить суд змінити дату звільнення на більш пізній строк.
5. Зі встановленого двомісячного строку не виключається час знаходження у відпустці, період тимчасової непрацездатності, інший час, протягом якого працівник не працював з поважної чи не поважної причини. В принципі, попередити працівника про майбутнє вивільнення можна і в період, коли він на роботі відсутній. Але це можливо лише за умови, що працівник прийде •на підприємство чи його особисто повідомлять про це під розписку в іншому місці. Висилати письмове попередження про майбутнє вивільнення поштою не рекомендується. Навіть якщо попередження вислане рекомендованим листом, працівник може послатися на те, що повідомлення не одержував, що його одержав, можливо, хтось із членів сім\'ї, а йому самому його не передав.
6. У разі поновлення на роботі працівника, звільненого за п. 1 ст.40 КЗпП, у зв\'язку з порушенням правил вивільнення працівників, повторне звільнення за цією ж підставою може провадитись без попередження про майбутнє звільнення. Така думка Верховного Суду України (п. 54 Правових позицій щодо розгляду судами окремих категорій цивільних справ. Розділ XIV. Трудове право). Слід, проте, попередити, що законом безпосередньо таке правило не встановлено. Тим більше ця позиція Верховного Суду ніяк не може означати, що при повторному звільненні працівника власник не несе обов\'язку повідомити про це службу зайнятості (п. 5 ст. 20 Закону \"Про зайнятість населення\") або звільняється від відповідальності за невиконання цього обов\'язку. Тому власнику дуже складно буде захищатися, якщо служба зайнятості в такому випадку застосує до нього санкції за неповідомлення цієї служби про майбутнє вивільнення працівника.
7. Закон не встановлює будь-якої суворої санкції за порушення встановленого строку попередження працівника про майбутнє вивільнення. Виходячи з цього, Пленум Верховного Суду України не допускає можливості поновлення працівника на роботі лише тому, що він не був своєчасно попереджений про майбутнє вивільнення, і роз\'яснює, що недодержання строку попередження працівника при звільненні, якщо він не підлягає поновленню на роботі за іншими підставами, тягне лише зміну судом дати звільнення з урахуванням строку попередження, протягом якого він працював (абзац шостий п. 19 постанови \"Про практику розгляду судами трудових спорів\").
8. Пункт 5 ст. 20 Закону \"Про зайнятість населення\" покладає на підприємства обов\'язок попереджувати державну службу зайнятості про майбутнє вивільнення працівників не пізніше ніж за два місяці. У такому попередженні, яке направляється письмово, зазначаються підстави (мається на увазі одна з конкретних підстав, зазначених у п. 1 ст, 40 КЗпП}, строки вивільнення, найменування професій (спеціальностей), кваліфікація вивільнюваних праців¬ників, розмір оплати їх праці. Якщо підприємство не виконало обов\'язок попереджувати державну службу зайнятості про майбутнє вивільнення працівників, чи не повідомило всіх перелічених вище відомостей, з підприємства стягується штраф у розмірі річної заробітної плати за кожного вивільнюваного працівника.
9. Частина третя ст, 22 Закону \"Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності\" дозволяє власникам здійснювати ліквідацію, реорганізацію підприємств (це стосується тільки підприємств і не поширюється на установи, організації), часткове зупинення виробництва, що тягнуть скорочення чисельності або штату працівників, тільки після завчасного надання проф¬спілкам (очевидно, тим, що діють на підприємстві) інформації про причини звільнень, кількість і категорії працівників, яких це може стосуватись, про терміни проведення звільнення. Не пізніше трьох місяців після прийняття рішення про здійснення таких заходів роботодавець повинен провести консультації з профспілками щодо запобігання звільненню, або зведення кількості звільнень до мінімуму, або пом\'якшення несприятливих наслідків будь-якого звільнення. Проте, за невиконання цих обов\'язків відповідальність підприємства не настає.
10. При вивільненні працівнику має бути запропонована робота за відповідним фахом (спеціальністю) і лише при відсутності такої роботи — інша робота, яка є на підприємстві, в установі, організації. Що ж до вимог працівника про надання йому роботи більш високої кваліфікації, ніж він виконував, то, це питання має вирішуватися роботодавцем відповідно до загального положення про комплектування кадрів та просування на службі (п. 58 Правових позицій щодо розгляду судами окремих категорій цивільних справ. Розділ XIV. Трудове право).
11. На підприємство покладається також обов\'язок представляти до державної служби зайнятості списки фактично вивільнених працівників не пізніше 10 днів після звільнення. Підкреслимо, що це стосується лише звільнення у порядку вивільнення працівників. На випадки звільнення працівників за іншими підста¬вами таке правило не поширюється. Але санкція за неподання таких списків чи прострочення їх вельми сувора — все той же штраф у розмірі річної заробітної плати за кожного вивільненого працівника (п, 5 ст. 20 Закону \"Про зайнятість населення\"). Очевидно, мається на увазі заробітна плата кожного звільненого працівника за 12 місяців, що передували місяцю, в якому цей працівник звільнений. При обчисленні суми зазначеної заробітної плати слід керуватися нормами інструкції зі статистики заробітної плати.
12. Якщо ініціатива припинення трудового договору належить працівникові, то він подає заяву на ім’я власника або уповноваженого ним органу про своє бажання звільнитись з роботи.
Стаття 38 КЗпП України передбачає підстави розірвання трудового договору з ініціативи працівника. Працівника має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, попередивши про це власника або уповноважений ним орган письмово за два тижні. У разі, коли заява працівника про звільнення з роботи за власним бажанням зумовлена неможливістю продовжувати роботу (переїзд на нове місце проживання; переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу місцевість ; вступ до навчального закладу; неможливість проживання у даній місцевості, підтверджена медичним висновком; вагітність; догляд за дитиною до досягнення нею чотирнадцятиріч¬ного віку або за дитиною-інвалідом; догляд за хворим членом сім’ї відповідно до медичного висновку або інвалідом І групи; вихід на пенсію; прийняття на роботу за конкурсом, а також з інших поважних причин), власник або уповноважений ним орган повинен розірвати трудовий договір у строк, про який просить працівник.
Якщо працівник після закінчення строку попередження про звільнення не залишив місця роботи і не вимагає розірвання трудового договору, власник або уповноважений ним орган не вправі звільнити його за поданою раніше заявою, крім випадків, коли на його місце запрошено іншого працівника, якому відповідно до законодавства не може бути відмовлено в укладенні трудового договору.
Строковий трудовий договір підлягає розірванню достроково на вимогу працівника в разі його хвороби або інвалідності, які перешкоджають виконанню роботи за договором, порушення власником або уповноваженим ним органом законодавства про працю, колективного або трудового договору (ст. 39 КЗпП України).
41. Вивільнення працівника за дисциплінарні порушення
Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [8].
В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются различать понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником [18].
Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава [8].
Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: прекращение найма на работу; перемещение на другие свободные места; сокращение продолжительности рабочего времени; введение укороченной рабочей недели.
Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе [18]. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.
Рассмотрим затраты, связанные с падением производительности труда от ухода работников. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Эти потери складываются за счет [20]:
- падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);
- расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;
- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);
- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);
- потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, более того, его надо учить снова), с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).
Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, с перегруппировкой сотрудников. Сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты или свести эти затраты к минимальной величине, администрация предприятия может с помощью программы мероприятий по высвобождению персонала.
1.2 Виды высвобождения персонала в современной организации
В работе высвобождения или сокращения персонала существенное значение имеет планирование, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда, и которое базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации, который выделяет три вида увольнений (Рисунок 1.1) [8]:
- увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);
- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);
- выход на пенсию.
Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала.
Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.
Рисунок 1.1 - Классификация высвобождений
В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:
- соглашение сторон;
- истечение срока трудового договора;
- расторжение трудового договора по инициативе работника;
- расторжение трудового договора по инициативе администрации;
- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;
- отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;
- отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;
- отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
- отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
- нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.
Рассмотрим возможные формы и методы работы по каждому из перечисленных выше видов увольнений более подробно (Таблица 1.1).
Таблица 1.1. Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения
|
Вид увольнения |
Функции службы управления персоналом |
|
|
1. По инициативе сотрудника |
1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении) |
|
|
2. По инициативе работодателя |
1. Использование альтернативных мер: - прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка. |
|
|
3. Выход на пенсию |
1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2. Организация «скользящего пенсионирования». 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению. |
|
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.
42.43,44, 45, 46
Навчання персоналу повинне орієнтуватися на економічні і соціальні вигоди об'єднання. Навчанню передує аналіз потреби і необхідності навчання, вироблення цілей навчання, відбір учасників, організація процесу навчання і підбір викладачів.
Для оцінки необхідності навчання потрібно досліджувати фактори, що визначають становище працівника; проаналізувати вимоги до роботи; зробити прогноз майбутніх вимог до умов праці; оцінити знання й установки працівника; виявити ділові і особисті недоліки.
Організовують навчання працівника при зміні посади, складу робіт чи виробничого процесу, зниженні кваліфікації, погіршенні психологічного клімату в колективі.
3 метою розширення сфери знань і набуття різних навичок роботи організовується ротація — цілеспрямований рух персоналу по підрозділах. Виходячи з цілей ротації, можна виділити п'ять її варіантів:
1) горизонтальна ротація для молодих фахівців протягом першого року;
2) горизонтальна і вертикальна ротація працівників, включених у резерв на керівні посади;
3) горизонтальна ротація для керівників;
4) ротація відповідальності;
5) ротація завдань.
Форми додаткової підготовки персоналу
Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, але не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особами, що виявляють бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. За розрахунками затрати на перепідготовку інженера в три рази нижчі, ніж на пошук і прийом на роботу нового, імовірність звільнення якого, крім того, вища.
Навчання працівників інших (суміжних) професій з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності поєднання професій.
Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.
Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.
Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:
• впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;
• високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;
• зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;
• для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.
Так, вже з 70-х років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу і внутріфірмові навчальні центри – як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку.
У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:
• вище керівництво підприємства;
• менеджери середнього рівня управління;
• менеджери нижньої ланки;
• рядові працівники підприємства.
Слід відзначити, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може – його задача визначати стратегічний напрямок.
Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідності між реальною і необхідною кваліфікацією.
Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.
Персоналом керує безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників несе теж він.
Що ж стосується ролі підрозділу з управління персоналом в процесі навчання, то вона визначається, як і в інших сферах управління людськими ресурсами, високим рівнем спеціальних знань, досвіду, інформації, якими володіють працівники цих підрозділів.
Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:
1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).
2. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.
3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, – до ЗО чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт.
Головний редактор Видавничого дому "Галицькі контракти", щотижневику "Контракти" Микола Шейко відзначив: "На ринку ділової преси найбільша проблема – це кадри. Процес переходів, постійної міграції кадрів природний. Причини – різні. Десь журналіст не може рухатися далі по кар'єрним сходам, тому що позиції зайняті. Друга причина звільнень – видання, що з'являються, пропонують умови набагато краще, ніж можемо запропонувати ми. У такій ситуації має сенс самим навчати кадри. Багатьох наших журналістів ми навчали з перших кроків [113].
Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 10.3) [25].
Оцінка потреби у навчанні персоналу є ключовою ланкою в організації навчання. Від якості аналізу потреби в навчанні залежить ефективність витрат і результативність наступної діяльності працівників.
Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство планує вихід на нові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозуміти, чи є у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту задачі продавати новий продукт?
На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, у яких необхідно проводити навчання.
Конкретизувати задачі по кожному з напрямків допоможе збір і аналіз інформації в таких сферах:
• управління людськими ресурсами;
• організаційний аналіз, аналіз робочих операцій;
• аналіз плинності кадрів;
• аналіз втрат робочого часу (хвороби, залізнення, недозволена відсутність);
• управлінська інформація;
• аналіз обсягу продажів;
• аналіз обсягу продукції, що випускається; аналіз якості продукції і послуг; аналіз відхилень; аналіз фінансових показників;
• аналіз відгуків замовників і покупців;
• інформація про діяльність працівників;
• аналіз ефективності роботи працівників;
• аналіз компетенції працівників.
Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інформацію. Області для аналізу можна поділити на три рівні:
• рівень підприємства. Навчання, необхідне для підвищення ефективності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей, зміна ідеології і методів роботи з замовником;
• рівень групи. Ціль – підвищення ефективності груп. Наприклад, зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального замовлення;
• індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окремих працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підвищення компетенції в області управління, оволодіння спеціальними навичками або освоєння управлінських технологій.
Після того, як визначено області можливих удосконалень, необхідно конкретизувати цілі і задачі для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису необхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і додати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кількісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, по завершенні навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків). В результаті даної роботи буде одержано:
• основу для розробки навчальної програми і вибору методу навчання;
• критерії для наступної оцінки ефективності навчання;
• критерії відбору учасників навчання.
Цілі навчання з точок зору роботодавця і самого працівника значно відрізняються.
Так, з позиції роботодавця цілями безупинного навчання є:
• організація і формування персоналу управління;
• оволодіння умінням визначати, розуміти і вирішувати проблеми;
• відтворення персоналу;
• інтеграція персоналу;
• гнучке формування персоналу;
• адаптація;
• впровадження нововведень.
З позиції найманого працівника цілями безупинного навчання є:
• підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної кваліфікації; отримання професійних знань поза сферою професійної діяльності;
• отримання професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки і інші організації, що впливають на роботу підприємства;
• розвиток здібностей в області планування і організації діяльності [25].
У TNT International Express Ukraine процес планування внутрішньої системи навчання персоналу почався з підрозділу продажів. Директор компанії відзначив: "Коли у нас виникло питання, хто і як буде організовувати і проводити навчання в департаменті продажів, то ми визначили три функції управління та організації навчання: координатор навчання, менеджер – тренер, наставник. На початковому етапі директор з продажів і маркетингу взяв на себе функцію координатора навчання в підрозділі продажів. Координація навчальної діяльності полягає в тому, щоб з'ясувати потреби працівників у навчанні, спланувати й організувати навчальні заходи, а також проаналізувати результати навчання сейлз – персоналу. На роль менеджера – тренера підбирається професіонал у своїй сфері. Важливо, щоб кандидат на цю роль умів передавати знання іншим, а також мав авторитет серед колег. Наставники в нашому випадку – це працівники, що надають допомогу новачкам у перші два місяці їхньої роботи в компанії. У відділі продажів роль наставника планується відводити досвідченому продавцеві, що працює в одному районі у парі з новачком. У навчанні працівників підрозділу продажів планується використання інтерактивних методів, тому що людям, які працюють у сфері продажів і маркетингу, властивий "пристосовницький" тип навчання. Вони, як правило, отримують навички через експеримент, особисту участь у конкретній ситуації. Тому ми розробляємо рольові ігри і кейси для навчання менеджерів з продажів і працівників відділу по роботі з клієнтами" [114].
Мотивацією безупинного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми визначає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.
Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 10.7).
Таблиця 10.7. Методи професійного навчання персоналу підприємства
|
Навчання безпосередньо на робочому місці |
Навчання поза робочим місцем |
|
Адаптація нових працівників; аналіз робочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація; Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування |
Лекція; Дискусії і обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підприємств; Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри; Моделювання ситуацій; Семінари, виставки, симпозіуми; Тренінги; Рольові ігри; Самостійне навчання; Участь у виставках і інших заходах як представника; Участь у навчальних програмах; Участь у проектах |
Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.
Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:
• для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;
• коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці;
• коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих викладачів або інструкторів виробничого навчання.
Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.
Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатними є форми навчання поза робочим місцем [34].
До того ж, вибір методів навчання повинен залежати від конкретної ситуації і можливостей підприємства. Головне загальне правило: методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і задачам навчання.
Вибір методів навчання залежить від таких чинників:
• цілі і задачі навчання;
• пряма і непряма вартість навчання;
• терміновість (час, відпущений на навчання);
• склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);
• кваліфікація і компетенція викладачів.
У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівнявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.
Визначення і оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є актуальною і дуже складною проблемою. Очевидно, що:
• розробка програм розвитку управління персоналом повинна бути заснована на чіткому визначенні практичних потреб реальних клієнтів (підприємств і учасників програм);
• оцінки віддачі можуть відрізнятися для різних учасників і клієнтів у залежності від їх індивідуальних і корпоративних цілей.
В ідеалі ці цілі повинні бути єдині в тому, що стосується задоволення потреб.
Для власників підприємств, вищих виконавчих керівників і підприємців цими цілями будуть:
• підвищення продуктивності праці, ефективності і прибутку;
• одержання загальних конкурентних переваг; збільшення частки ринку і активів підприємства.
Для керівників вищої ланки цілями навчання є:
• підвищення ефективності управління підприємством і продуктивності праці, здійснення змін і нових проектів;
• удосконалення колективної роботи і процесів;
• розробка нових засобів для досягнення корпоративних цілей.
Для менеджерів підприємств цілями навчання є:
• нові перспективи у кар'єрі;
• нові можливості удосконалення роботи свого сектору;
• нові методи рішення задач;
• збільшення кількості клієнтів і більш повне задоволення їхніх потреб.
Для працівників підприємств цілями навчання є:
• удосконалення умов праці;
• більш активна участь у процесах прийняття рішень;
• більш ефективне використання особистого потенціалу;
• більше задоволення від трудової діяльності.
Для суспільства цілями навчання персоналу є:
• внесок в економічний добробут країни; збільшення надходжень у бюджет;
• нові шляхи рішення соціальних, регіональних і інших проблем.
Ефективність навчання можна було б визначати за формулою:
Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу навчання значно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також є різною.
Тому, аналізуючи ефективність навчання, за винятком простих і очевидних випадків (наприклад, збільшення швидкості друкування в результаті тренінгу), варто застосовувати комплексний підхід.
Один з варіантів оцінки ефективності навчання може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфікація найманих працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить доход, а витрати часу і коштів на придбання цих знань і навичок – інвестиції в нього.
Можна виділити такі характеристики основного капіталу:
• ціна придбання;
• відновна вартість;
• балансова вартість.
Ціна придбання – це сума витрат на набір робочої сили, ознайомлення її з виробництвом і первинне навчання.
Відновна вартість встановлюється для кожної групи працівників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.
Балансова вартість ВУ розраховується за формулою:
де r – передбачуваний термін зайнятості; р – кількість відпрацьованих років; С – відновна вартість.
У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, застарілих знань і кваліфікації і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.
Дослідники затверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва.
Таким чином, для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно:
• проаналізувати існуюче положення;
• сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їхнього досягнення;
• спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;
• визначити терміни і витрати на навчання.