Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ема 9. Лидерство
9.1. Руководитель и его роль в организации.
9.2. Качества и типы руководителей
9.3. Сущность лидерства
9.4. Концепции поведенческого и ситуационного подходов к лидерству
9.5. Власть как элемент влияния
9.6. Стили руководства
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей. Последние должны в обязательном порядке ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.
Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения (считается, что на это он может тратить не более 5 процентов своего времени).
Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.
Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как и исполнители) должен относиться как к своим собственным.
Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Поэтому он сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.
Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.
1) он сосредоточивает в себе функции реальной власти (при этом исключаются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция его ответственности «за все» не верна в принципе).
2) руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра, образца для подражания.
3) руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.
В работе руководителя много привлекательного. Она приносит человеку авторитет и уважение окружающих, престижна, предоставляет широкие возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.
Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10-12 часов в день.
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие.
1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.
2. Инновационную (связана с предыдущей) – руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.
3. Административную, объединяющую целый ряд подфункций:
• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);
• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);
• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
• стимулирующую (убеждение работников, их поощрение и наказание).
4. Коммуникационную – налаживание внутренних и внешних связей, проведение совещаний, переговоров, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительство.
5. Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.
Т. о., руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:
• профессионал — автор решений, стратегии, планов;
• организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.
Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.
Как должностное лицо руководитель обладает определенными правами и обязанностями.
1. Официальные обязанности бывают:
1) общими (определяются конституцией);
2) специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и др.);
3) служебными – вытекают из совокупности функций должности и регламентируются такими документами, как устав, положение об организации контракт, приказы и распоряжения администрации и проч.
2. Неофициальные обязанности бывают:
• придерживаться заведенного в организации порядка;
• уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и т. д.;
• не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;
• не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать их себе;
• самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; задумываться, хотелось бы работать у себя в подчинении;
• заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;
• не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;
• не допускать фаворитизма.
Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнять возложенные на него обязанности.
Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы:
1) профессиональные – те, которые характеризуют любого грамотного специалиста (образование, эрудиция, поиск новых форм работы…). Обладание ими – лишь предпосылка успешного выполнения служебных обязанностей.
2) личностные качества руководителя – высокие моральные стандарты, честность, справедливость – также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства.
3) деловые качества - делают человека руководителем – это:
• умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;
• доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 % знаний менеджера должны составлять знания о человеке);
• инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;
• умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;
• стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы.
На низших уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, даже агрессивность; на средних - умение общаться, концептуальные навыки; на высших способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс.
Т. к. руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Различны требования к руководителям и в разных странах. Приведем данные, полученные путем опросов ведущих менеджеров (в табл. 8.1 располагаются в порядке убывания значимости).
Таблица 8.1
Оценка значимости качеств руководителя
Типы руководителей.
1. В зависимости от способа взаимодействия с исполнителями выделяют:
1) руководители, ориентированные на производство – решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.
2) руководители, ориентированные на подчиненных – делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т. п.
2. Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай.
В основном же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название управленческой решетки (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон
На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации было выделено 5 базовых типов руководителей.
1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.
Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутриорганизационных взаимоотношениях, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат
2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.
Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
3. Руководитель, ни на что не ориентированный (1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).
Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
4. Руководитель промежуточного типа (5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Это помогает добиться умеренных служебных успехов.
5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.
3. Кроме того, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили еще 3 типа руководителей.
1. Патерналист снисходительный диктатор, подавляющий энтузиазм подчиненных, протежирующий покорных, щедро их вознаграждает. Для вида он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.
Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.
2. Оппортунист – не имеет твердых убеждений и ценностей, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.
3. Фасадист – ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.
4. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.
5. С точки зрения использования времени Р. Стюарт выделила следующие типы руководителей:
• «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;
• «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;
• «любителей дискуссий», весь день общающихся с окружающими;
• «аварийщиков», весь день заполнено эпизодическими контактами;
• «членов комитетов» — завсегдатаи совещаний и официальных встреч.
6. Типологию руководителей по их отношению к окружающим М. Эйхберга
(деспот, патриарх, борец-одиночка, железная леди, старшая сестра, дилетант)
7. По психологическим качествам руководители делятся (Д. Кэйрси) на:
«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом); «Дионис»; «Прометей»; «Аполлон»
8. По отношению к использованию власти:
1) унитарист - ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.
2) плюралист - признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу организации, выступая посредником в деле их разрешения.
9. С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 8.2).
Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет.
Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.
Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки, стремятся к порядку и дисциплине.
В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.
Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, которой доверяют остальные и которая в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.
Чтобы успешно выполнять свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а из ничем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий.
Т. о., лидерство бывает: конструктивным, нейтральным (не влияет на результаты) и деструктивным.
Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее, лидерами чаще становятся лица с высоким общественным статусом, хотя и необязательно руководители).
Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.
Роли лидера в группе: роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, образца для подражания, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»), символа. В большинстве случаев он также «отец семейства», источник ценностей и норм.
По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.
Существует два типа лидеров:
1) инструментальный (в деловых отношениях). В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, он выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития интеллектуальным центром.
2) экспрессивный в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемый человек) – является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы.
Так, жесткий администратор нуждается в смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер. Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий инструментальный лидер, часто даже принимающий за него решения.
Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и тот и другой — интеграторы группы, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива, причем прямое давление на лидера усиливает сплочение коллектива и активизирует его противостояние руководству. Поэтому руководство использует иные виды тактики. Методы «борьбы» с лидером:
1) ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер, создание условий, препятствующих ему злоупотреблять своей властью;
2) применение его способностей на пользу организации;
Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы подразделения и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидер сможет пренебрегать интересами своих последователей ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Но официальные решения тоже приходится корректировать с учетом интересов людей.
3) перехват функций лидера другим лицом;
4) подрыв его репутации.
Современное положение вещей породило так называемый великий парадокс управления: менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор.
Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности).
Сначала была поставлена цель: выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла
1. Теория лидерских качеств (черт) – рассматривает проблему лидерства как теорию великих людей. Руководители-лидеры, согласно теории, должны обладать определенным набором общих для всех личностных качеств.
Например, М. Строгдилл считал, что к таковым относятся:
ум, или интеллектуальные способности;
превосходство в чем-то над другими;
уверенность в себе;
активность, энергичность, знание дела.
Дальнейшие исследования привели к формулировке 4х групп лидерских качеств:
1) физические — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;
2) психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;
3) интеллектуальные - ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора;
4) личностные:
• деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;
• личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.
Достоинства концепции:
1) для занятия лидирующих позиций, особенно в условиях конкуренции, действительно нужны те или иные выдающиеся качества, набор которых варьируется в зависимости от исторической эпохи.
Недостатки концепции:
1) набор качеств бесконечен;
2) степень проявления лидирующих качеств, требуемую для лидерства и эффективное соотношение определить сложно.
Поэтому концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера.
Исходящая же из нее теория великих людей не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и наоборот. Например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.
2. Поведенческая концепция лидерства – главную роль играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.
Поведенческий подход представлен исследованиями таких ученых как
Курт Левин - автократично-либеральный континуум стилей руководства;
МакГрегор – теория Х и У;
Лайкерт – континуум стилей руководства;
Блейк-Моутон – управленческая решетка.
По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей. Поэтому решающей здесь является его способность воздействовать на восприятие действительности последователями.
Недостатки концепции:
1) вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.
Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения.
3. Ситуационный подход человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. Различные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях и одна — во многих.
Ситуационный подход представлен исследованиями таких ученых как
Фидлер – ситуационная модель руководства;
Митчелл и Хаус – подход «путь - цель»;
Херси и Бланшер – теория жизненного цикла;
Врум-Йеттон – модель принятия решений руководителем;
Адаир – модель функционального руководства;
Аргирис – модель руководства, ориентированного на реальность.
С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому.
В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.
В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. С точки зрения управления важным являются не влияние вообще, а такое влияние, которое обеспечивает достижения целей организации.
Власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.
Прочная власть является залогом стабильного существования социума. Не зря в Библии красной нитью проходит мысль о непротивлении ей, персонифицированной, правда, в царе. Бездумное размывание и разрушение основ власти ради собственных корыстных целей приводит обычно к гибели организации, в чем мы могли убедиться недавно сами на примере СССР.
Власть является социальным отношением, которое характеризуется:
1) асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
2) постоянным стремлением к изменению существующего баланса — соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;
Власть внутри организации постоянно смещается в соответствии с тем, как субъекты справляются с неопределенностью. Те, кто делает это лучше других, могут рассчитывать на большую долю власти. Это вызывает сопротивление остальных, которые пытаются ее сохранить (власть вообще стремится к самосохранению).
Факторы, предопределяющие борьбу за власть:
личные мотивы,
стратегические цели,
нехватка ресурсов,
конъюнктура.
Процедуры, ограничивающие власть:
отставка,
неподчинение,
отзыв носителей власти,
использование органов контроля.
3) целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
4) опорой на определенные ресурсы;
5) наличием специфического механизма реализации;
6) возможностью сопротивления и неподчинения;
7) неполным охватом всех сфер организации;
8) зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.
Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства.
С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.
По направленности власть может быть
позитивной,
созидающей,
негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.
По организации власть может быть:
индивидуальная (осуществляется одним лицом),
коллективная (осуществляется группой совместно);
коллегиальная (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения).
Власть можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.
Власть бывает:
1. Формальная — это власть должности. Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.
Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими распоряжаться.
В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение определенных функций.
2. Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.
Полномочия предоставляют руководителю власть над подчиненными. Например, подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах как:
- повышение заработной платы;
- продвижения по службе;
- рабочие задачи и т.п..
Тем не менее, и подчиненные имеют власть над руководителем. Он зависит от них в вопросах:
- получения необходимой для принятия решений информации;
- установления неформальных контактов с рабочими других подразделов;
- осуществления влияний, которые подчиненные могут совершать на своих коллег и т.п..
Итак, использования руководителем своей власти в полном объеме может принудить подчиненных продемонстрировать свою власть. Это, бесспорно, будет влиять на уровень достижения целей организации. Поэтому умный руководитель старается поддерживать так называемый "баланс власти".
Выделяют такие основные формы власти (см. рис.6.2.).
В современной литературе синонимично употребляются два термина «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких но различающихся понятиях.
Стиль управления – это система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементы – это стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения – это совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль соподчинения – это совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.
Основные моменты классификации стилей руководства.
1. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности:
авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный),
либеральный стили.
2. В зависимости от объекта приложения: общий, групповой, индивидуальный.
3. По форме: деловой (рациональным), бюрократический, попустительский.
4. По способу передачи распоряжений: побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.
5. Исходя из характера использования: одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп*.
Показатели эффективности стиля:
• общие результаты деятельности организации (темп роста, производительность, норма прибыли и др.);
• динамика затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкость и рациональность действий персонала;
• морально-психологический климат, внутренней конфликтности, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
• уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятие руководителей коллективом и окружением.
Основные стили руководства
1. Авторитарный стиль руководства – исторически первый и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерные черты:
1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
4) широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
1.1. Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.
1.2. Патерналистский – эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.
2. Демократический стиль руководства (кооперативный) – применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. Выделяют две формы:
2.1 Консультативную
2.2. Партисипативную – предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности отображены в табл. 12.1.
3. Либеральный стиль руководства – используется, когда речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.
Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Сравнительная таблица основных стилей руководства
Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.
Стиль, при котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.
Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.
Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушиваясь к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.
Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность людей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
Кроме того, в качестве стилей руководства предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и проч.
PAGE 1