Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
36. Профессиональная и социальная адаптация в коллективе
Необходимость профессиональной и социальной адаптации. Уменьшение стартовых издержек. Снижение психологического барьера. Повышение реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой. Привитие новой организационной культуры. Основные аспекты адаптации: психофизиологический, социальный, профессиональный, организационный.
Персонал – совокупность всех работников организации, обеспечивающее реализацию ее функций. Это основной ресурс организации.
Адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работников в процесс производства в новых для него условиях труда. Под адапт понимается не только процесс, но и результат.
Цели адаптации:
Формы адаптации:
Выделяют:
Первичную а – приспособление молодых работн, не имеющие опыта профессиональной деятельности
Вторичная а – проспособление работн имеющие опыт проф деят.
3 стадии в период ат:
С ознакомления
С приспособления
С ассимиляции
Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.
Изменение культуры организации включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис(Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.)
смена руководства,
стадии жизненного цикла организации (Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.),
ее возраст (Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.),
размер (Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.)
уровень культуры(Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.),
наличие субкультур(Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.).
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
Большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.
Наиболее распространенными проявлениями сопротивления являются:
- напряженная психологическая атмосфера в организации;
- снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации;
- уменьшение инновационной активность сотрудников;
- изменения требований работников к уровню вознаграждения;
- уход ценных работников "по собственному желанию";
- снижение производительности труда;
- рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством;
- рост количества конфликтных ситуаций между сотрудниками.
Основные причины сопротивления организационным изменениям:
Эгоистический интерес - Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлена на борьбу с предложенными изменениями.
Неправильное понимание целей стратегии - возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.
Различная оценка последствий осуществления стратегии - Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.
Низкая терпимость к изменениям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе.
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники.
Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо:
1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.
2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
Информирование и общение. заключается в предварительном информировании людей. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.
Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления.
Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.
Переговоры и соглашения. заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.
Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности - предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.
Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
Исходя из этого под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной