на тему- Основные концепции стратегического управления Препод

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра Менеджмента

курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Основные концепции стратегического управления»

Преподаватель	Трифонов П. В.
Работу выполнила	Дубренская В. С.
Факультет	Менеджмент и маркетинг
Специальность	Менеджмент организации
№ личного дела	07ммб00262
Группа	404

Москва 2011
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. 1. Первоначальная концепция стратегического управления	4
1.1.1. Два стиля организационного поведения	4
1.1.2. Стратегическое и оперативное управление	6
1.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению	10
1.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования	10
1.2.2. Выгодно ли планирование?	13
1.2.3. Замысел исследования	13
1.2.4. Результаты исследования	16
1.2.5. Перспектива по Чандлеру	21
1.2.6. Четыре этапа эволюции	23
2. Аналитическое исследование процессов стратегического планирования в ОАО «РЖД»
2.1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «РЖД»	27
2.2. Исследование организационной структуры ОАО «РЖД»	30
2.3. Метод создания организации	33
3. Расчетно-проектная часть
3.1. Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях мирового финансового кризиса 2008 года	35
3.2. Определение экономического эффекта от проведения реформы	36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	39
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА	40

ВВЕДЕНИЕ

История развития менеджмента – это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.

Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины «Менеджмент организации». Актуальность данной темы бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью работы является изучение процессов стратегического планирования в компании ОАО «РЖД». Поставленная цель требует решения следующих задач: рассмотрения теоретических основ процессов стратегического планирования; аналитическое исследование предприятия, (изучение его организационно – экономической характеристики, структуры, истории создания) и рассмотрение путей оптимизации его функционирования.

Объектом исследования является сфера оказания услуг перевозки.

Предмет исследования – компания ОАО «РЖД».

В ходе выполнения данной курсовой работы для исследования предприятия ОАО «РЖД» применялись следующие методы исследования:

Монографический (Использование специальной литературы);
Аналитический (Анализ на основе данных);
Расчётный (Математические расчеты);
Сравнение (Сопоставление нескольких исследуемых объектов).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. 1. Первоначальная концепция стратегического управления

Эта глава основывается на исследовании, которое явилось одной из первых попыток разработать концепцию стратегического управления. В нем доказывалось, что различные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур, и в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одной фирме, то структуры вступают в конфликт.

1.1.1. Два стиля организационного поведения

Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский.

Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

Предпринимательский тип поведения влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

В табл. 1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и предпринимательскому поведению.

Таблица 1

Сравнение характеристик организации1

Характеристики организации
Поведение	Приростное	Предпринимательское
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей	Экстраполяция прошлых подходов	Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменить окружающую среду организации 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрении и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество, инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблема	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Умение установить единство подходов	1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на восприятие изменений
Организационная структура	1. Стабильная или расширяющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов 3. Стремление к экономии на масштабах производства 4. Виды деятельности увязаны слабо	1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны
Решение управленческих проблем
А. Признание необходимости действий	1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблем	1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем
Б. Поиск альтернатив	1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статуса-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива.	1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статуса-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы.
В. Оценка альтернативы	Принимается первая удовлетворяющая потребности	Выбирается лучшая из набора альтернатив
Г. Оценка альтернатив риску	1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту	1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведет к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

1.1.2. Стратегическое и оперативное управление

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа” — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;
мощности и возможности по обработке и передаче информации;
организационные задачи отдельных лиц и групп;
вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;
структура и динамика власти;
системы и процедуры;
организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

отношение к изменениям;
склонность идти на риск;
умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);
мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

определить и провести стратегические изменения в организации;
создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;
отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной деятельности является – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках фирмы, в процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности. Это показано в табл. 2.

Таблица 2

Сопоставление архитектоники организаций 2

	Оперативная	Стратегическая
Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
Управляющий	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, проконтролировать	Предприниматель, “проводник” новшеств и благожелательный лидер
Система управления	Долгосрочное планирование Контроль сложившейся деятельности	Стратегическое планирование/ стратегическое проблемное управление Стратегическое управление Стратегический контроль
Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
Структура	Функциональная/дивизиональная Стабильная	По проектам/матричная Динамичная
Власть	Децентрализована Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в: общем руководстве НИОКР новых предприятиях стратегическом планировании

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Табл. 2 показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении.

Сопоставление табл. 1 и 2 показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

Тип поведения	Управление
	Стратегическое	Оперативное (конкурентное)
Предпринимательский	+	-
Приростный	-	+

Рис. 1. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Итак, научная литература описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счет приростного поведения.

В первой половине текущего столетия стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные для фирмы. В течение второй половины столетия фирмы все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения. Однако социальная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличается от другой. Поэтому фирмам необходимо разработать сложные системы архитектоники, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

1.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению

В проведенном рассмотрении эволюции систем управления дан логический переход от одной системы к другой. На практике такое прогрессивное развитие было медленным, нестабильным и сопровождалось множеством проблем всякий раз, когда новая система разрушала сложившийся порядок вещей в рамках фирмы. Эволюция стратегического планирования, а затем и стратегического управления, представленная в данной курсовой, дает примеры таких сложностей.

1.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. В ходе этого процесса практического испытания и ошибок развивалась основа систем.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70 годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют 60-70 годы «бумом стратегического планирования».

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование “выродилось” в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания “Дженерал Электрик” дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г. Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению.

1.2.2. Выгодно ли планирование?

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Сторонники стратегического планирования отказались признать этот подход, и некоторые из них, включая автора данной работы, начали исследования, с тем чтобы доказать, что правильно организованное стратегическое планирование может быть более чем оправданным с точки зрения улучшения деятельности фирмы.

Одно из первых исследований поставило вопрос: лучшие ли результаты дают стратегически спланированные слияния и приобретения фирм, чем покупки, сделанные по случаю, на основе интуиции и опыта? Результаты этого исследования суммированы в двух последующих параграфах.

1.2.3. Замысел исследования

Замысел исследования предусматривал выявление взаимосвязи между результатами деятельности и методами обеспечения роста, использовавшимися крупными промышленными фирмами США в период 1947-1966 гг. Внимание было сконцентрировано на фирмах, которые использовали приобретения в качестве основного способа роста. В первой части исследования рассматривались поведенческие характеристики приобретений, включая процессы планирования, поиска, оценки и интеграции, использовавшиеся различными фирмами. Эти характеристики исследовались с помощью подробных опросов.

Затем поведенческие характеристики увязывались с результатами деятельности, которые оценивались по двум направлениям:

субъективные оценки руководства фирм, представленные как составная часть ответов на вопросы анкет;
количественные оценки, основанные на финансовых данных, подготовленных фирмой “Стандарт энд Поор Компастат Тэйпс”.

Анализ данных опросов и финансовой деятельности был построен таким образом, чтобы обеспечить сопоставление результатов деятельности фирмы до и после приобретения. Это значит, что были сопоставлены показатели деятельности фирм до того, как они приступили к поглощению, с показателями после поглощения. Затем была установлена связь между типичными способами поведения при поглощении и изменениями в показателях деятельности.

При выборе фирм для сопоставлений важно было отобрать те из них, которые имели достаточно продолжительный период после приобретения без последующих аналогичных изменений, позволяющий получить представительные данные о деятельности фирмы до и после приобретения. Так, в каждом изучавшемся случае имелся по крайней мере четырехлетний период без приобретений, затем период, в течение которого происходило одно или несколько приобретений с перерывом между ними не более одного года, и последующий период без приобретений продолжительностью не менее двух лет. Эти условия сократили общее число подходящих фирм, данные по которым представлены “Компастат Тэйпс”, до 412. Рассмотрение вариантов продолжительности периода до и после приобретения показало, что другие значения параметров резко сокращают число подходящих фирм. Поэтому исследование было ограничено 412 фирмами.

Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во-первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во-вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям.

Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем-то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть – аналитиком из управления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода – с предложением готовых стандартных ответов, – по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации.

С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2 % полученных ответов.

Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6 %. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66 % компаний сделали всего одно или два приобретения.

Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход – стратегическое планирование – оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход – это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению.

Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3. Ниже даны три вида формул для их расчета, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей.

Первая формула определяет среднюю относительную величину годовых изменений. Такой расчет, как правило, дает систематическую ошибку, завышая результаты в случае больших флуктуаций переменных.

Таблица 3

Показатели деятельности компании и соответствующие

Параметр	Вид формулы *
	I	II	III
1. Продажи	+	+
2. Доходы	+	+
3. Соотношение доходы/акция	+	+
4. Сумма активов	+	+
5. Соотношение доходы/акционерный капитал	+	+
6. Соотношение дивиденды/акция		+
7. Курс акций (откорректированный)[1]		+	+
8. Соотношение долг/акционерный капитал		+	+
9. Акционерный капитал в обычных акциях		+	+
10. Соотношение доходы/суммарный акционерный капитал		+	+
11. Соотношение цена/доходы			+
12. Выплаты (дивиденды/доходы)			+
13. Соотношение цены/акционерный капитал			4-
Всего	5	10	7

Где n – число лет в рассматриваемом периоде; x(t) – значение переменного параметра в году t.

Среднее процентное изменение за период

Среднее значение за период .

Во второй формуле учитываются значения показателя только в первый и последний годы периода и соответственно результат может быть сильно искажен за счет одного аномального значения. Сопоставление данных, полученных по первой и второй формулам, способствует выявлению неравномерной деятельности.

Результаты расчета по третьей формуле представляют собой простое среднее за рассматриваемый период. Формула использовалась для таких показателей деятельности фирмы, как соотношения цена/доходы и долг/акционерный капитал.

Программа машинной обработки и анализа финансовых данных предусматривала ограничения значений параметров деятельности корпораций, с тем чтобы исключить существенное искажение результатов одним экстраординарным значением.

Определения всех параметров соответствуют данным в ежегоднике фирмы “Стандард энд Поор Компастат Тэйпс” и в основном аналогичны терминам, применяемым в повседневной предпринимательской деятельности. Например, термин “доходы” означает поступления по всем операциям и из других источников, но без чрезвычайных поступлений.

1.2.4. Результаты исследования

В анкете выделялось восемь характеристик управленческого поведения в ходе деятельности по приобретению. Четыре из этих характеристик описывали процесс системного составления планов, и четыре других – системную реализацию планов, поиск возможностей, оценку и интеграцию приобретений в материнской фирме.

Результаты анализа полученных ответов вскрыли поляризацию фирм по двум различным группам. Для одной группы характерно наличие 6 из 8 характеристик системного подхода. Она включает 27,7 % всех ответивших фирм. Другая группа фирм (58,5 %) использует в своих действиях три и менее элемента системных действий.

Так фирмы, которые использовали системное планирование, действовали системно также и в ходе выполнения планов. Фирмы, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действовали бессистемно.

Интересная схема вырисовалась в результате анализа субъективных оценок успеха приобретений, сделанных отвечавшими на анкеты управляющими (рис. 2). Ответы были сгруппированы по четырем категориям фирм:

а) уделяющие мало внимания планированию;

б) проводящие только стратегическое планирование;

Рис. 2. Оценка достижения целей при различных степенях использования планирования фирмами

в) проводящие только оперативное планирование;

г) использующие обе формы планирования.

При этом получены следующие результаты:

1.Фирмы с недостаточным планированием (1-я категория) оценивают результаты приобретений очень схоже с фирмами, использующими стратегическое планирование (2-я категория).

2.По критерию “все цели достигнуты” в наибольшей степени удовлетворены были фирмы со стратегическим планированием (28%), в наименьшей степени-фирмы с оперативным планированием (22 %).

3.В одинаковой степени часто сильное разочарование испытывали фирмы с недостаточным и только стратегическим планированием (28 % по критерию “достигнуты немногие цели”). Разочарование выражалось этими категориями фирм значительно чаще, чем фирмами с оперативным или интегрированным планированием.

Таким образом, субъективные оценки управляющих не выявили никакого явного преимущества планирования при решении вопроса о приобретении.

Гораздо более убедительные результаты были получены, когда для оценки финансового успеха приобретения использовались объективные показатели.

В первых колонках табл. 4 приведено сопоставление между планирующими и не планирующими фирмами. (Римские цифры после каждого показателя деятельности фирмы соответствуют использованным для их расчета формулам табл. 3.)

1. Сопоставление фирм, проводивших и не проводивших стратегическое планирование (данные первых двух колонок таблицы) показывает, что значительно лучшие результаты деятельности по всем выбранным критериям имеет первая группа. Данные третьей колонки свидетельствуют о высокой достоверности результатов статистических расчетов.

2. Хотя уровень деятельности фирм, проводивших оперативное планирование, не столь высок, как у фирм, использовавших стратегическое планирование, показатели их деятельности по всем критериям значительно лучше, чем у фирм, не проводивших планирование. Как и в первом случае, результаты достаточно достоверны.

Для другого сопоставления фирмы были разбиты на две группы: группа I – планирующие фирмы, интенсивно занимающиеся стратегическим и оперативным планированием; группа II – непланирующие фирмы, не проводящие стратегического и оперативного планирования или планирующие в незначительных масштабах. В группу I попало 22 фирмы, в группу II – 40 (фирмы этой группы имеют не более четырех из восьми признаков использования полностью освоенного процесса планирования).

В табл. 5 представлены данные, позволяющие сопоставить деятельность групп фирм до и после приобретения. Как и в случае предыдущего сопоставления, планирующие фирмы в своей деятельности опережают непланирующие по большинству важных показателей. В частности, первые значительно выделяются по темпам роста продаж, доходов, соотношения доходы/акция и доходы/акционерный капитал.

Фирмы с системным планированием не только в среднем значительно успешнее действовали, но и были более предсказуемы в своих действиях. Это показано в табл. 6, где отклонения в распределении большинства показателей деятельности для группы I меньше, чем для группы II.

Таблица 5

Средние значения показателей деятельности фирм со стратегическим и оперативным планированием по сравнению с показателями не планирующих фирм

	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
	Интенсивное планирование	Отсутствие или незначительный уровень планирования	Степень достоверности различий *	Интенсивное планирование	Отсутствие или незначительный уровень планирования	Степень достоверности различий
1. Изменение темпа роста продаж (I) (II)	2,16 1,70 13,55 11,91	-4,52 -6,08 0,50 3,46	0,995 0,950 0,995 0,90	1,75 1,70 8,73 8,09	-2,86 -3,74 1,10 1,30	0,90 0,90 0,90 0,80
2. Изменение темпа роста доходов (I) (II)	1071 Ю,/ 1 П 74 U,/ 0	П QQ^ \J,U3J	Я Q1 0,t? 1	0,67	0,90
3. Изменение темпа роста соотношения доходы/акция (I) (II)	11,87	3,17	0,95	0,89	6,26	0,80
4. Изменение темпов роста суммы активов (I) (II)	-0,43 -1,29	-1,55 -1,90	0,60 0,50	-1,55 -1,87	-1,44 -1,68	0,90 0.50
5. Изменение темпов роста соотношения доходы/акционерный капитал (I) (II)	1 0 KQ td,b0	о по 0,U;7	ПОО \J,W	8,94	5,04	0,80
6. Изменение темпов роста суммарного акционерного капитала (II)	11,38	1,80	0,975	9,68	4,85	0,80
7. Изменение темпов роста соотношения доходы/суммарный капитал (II)	-1,61 9,52	3,64 5,99	0,80 0,90	-1,81 9,39	-3,64 5,99	0,60 0,80

* Означает существенное различие на уровне 0,05 (уровень 95% вероятности).

На рис. 3 представлено распределение частот для показателя “рост доходов”. Все планирующие фирмы, за исключением двух случаев, увеличили темпы роста своих доходов. В то же время для не планирующих фирм наблюдались не только меньшие положительные изменения темпов доходов, но и их замедление в 38% случаев. В распределении изменений прочих показателей имеется аналогичная закономерность.

Рис. 3. Частотная гистограмма распределения изменении в росте доходов фирм, осуществляющих и не осуществляющих планирование

Подводя итог, можно отметить следующие основные результаты исследования.

1. Фирмы придерживаются двух различных подходов к вопросам планирования приобретения. Первый из них – отсутствие планирования, надежда на случай; второй – системный плановый подход. Если фирма не может спланировать какой-либо этап программы, то она, как правило, отказывается от планирования вообще. Если фирма планирует какой-то этап, то возможно, что она составит полный стратегический и оперативный план.

2. Планирующие фирмы демонстрируют в ходе приобретения системный, продуманный подход.

Таблица 6

Сопоставление средних значений и отклонений результатов деятельности фирм I и II групп


	Средние значения С	Стандартные отклонения
Показатель деятельности -- F	Группа I	Группа II	Группа I	Группа II
1. Темп роста продаж (I)	2,75	- 0,63	12,62	9,25
2. Темп роста доходов (I)	13,14	10,86	31,62	45,13
3. Темп роста соотношения доходы/акция (I)	12,83	9,98	32,44	44,01
4. Темп роста суммы активов (I)	- 0,64	0,57	6,42	8,54
5. Темп роста соотношения доходы/акционерный капитал (I)	11,39	10,52	28,63	40.21
1. Темп роста продаж (II))	- 0,82	- 11,28	17,91	24,60
2. Темп роста доходов (II	13.61	2,03	32,33	72,10
3. Темп роста соотношения доходы/акция (II)	14,01	1,79	30,28	68,06
4. Темп роста суммы активов (II)	5,16	- 8,93	13,05	25,68
5. Темп роста соотношения доходы/акционерный капитал (II)	12,28	8,45	21,68	54,63
6. Темп роста соотношения выплат (дивиденды/доходы) (II)	-3,34	-3,80	14,96	27,77
7. Темп роста суммарного акционерного капитала (II)	- 1,22	-7,61	7,86	15,33
8. Темп роста соотношения доходы/суммарный капитал (II)	12,80	7,15	24,47	19,05
9. Темп роста курса акций (откорректированный) (II)	7,77	- 10,42	32,53	45,21
10. Темп роста соотношения долг/акционерный капитал (II)	- 6,00	- 1,85	16,79	18,86
1. Соотношение цена/доходы (III)	- 0,16	2,07	2,29	5.54
2. Соотношение долг/акционерный капитал {III)	0,00	- 0,10	0,17	0,27
3. Соотношение выплат (дивиденды/доходы) (III)	- 0,02	0,15	0,14	0,60
4. Соотношение цены/акционерный капитал (III)	0,70	0,80	0,91	0,94
5. Суммарный акционерный капитал (III)	68.91	67,77	95,65	127,34
6. Соотношение доходы/суммарный акционерный капитал (III)	- 0,02	- 0,03	0,04	0,04

3. Субъективные оценки результатов, данные управляющими планирующих и не планирующих фирм, значительно не различаются.

4. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

5. Планирующие фирмы добились не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.

1.2.5. Перспектива по Чандлеру

После проведения первого исследования, результаты которого представлены выше, ряд других научных работ в основном подтвердил их. Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления. Наоборот, коль скоро оно внедрено на фирме, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. В результате внимание начало смещаться с вопроса о конечной эффективности на трудности, с которыми сталкивается внедрение стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли.

В литературе по планированию для преодоления сопротивления рекомендовалось заручиться активной поддержкой высшего руководства фирмы.

Однако накопленный опыт показал, что хотя энтузиазм высшего руководства был необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, но он не влиял на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Несмотря на весь энтузиазм министра обороны США Р. Макнамары, президентов Кеннеди и Джонсона, генералы и адмиралы упрямо продолжали сопротивляться внедрению системы ППБ. И они позаботились о том, чтобы, как только Макнамара покинул кресло министра, СППБ была фактически сведена вновь к прежней, базирующейся на политических решениях системе составления бюджета.

Становилось все очевидней, что поддержка высшего руководства является необходимым, но недостаточным условием обеспечения эффективности стратегического планирования внутри фирмы. Принципиальное рассмотрение других необходимых условий дано А. Чандлером, американским историком предпринимательства.

Чандлер свое исследование ограничил рамками первой половины XX столетия и посвятил его рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие изменения во внешних условиях. Когда он подробно изучил четыре различные, успешно действовавшие американские фирмы, то начал постигать очень схожую схему их реакций на изменения. Расширение исследования с меньшей детализацией на 40 других фирм выявило ту же схему поведения. Позже другие исследователи при изучении европейских фирм воспроизвели результаты, полученные Чандлером.

Хотя во время проведения исследований Чандлером стратегическое планирование еще не существовало, типичная реакция фирм, выявленная им, проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.

1. Фирмы как бы сопротивлялись резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, старались не замечать его до тех пор, пока это изменение не начинало оказывать значительное влияние на результаты их деятельности.

2. Когда наконец необходимость стратегических действий в ответ на изменения признавалась, разработка новой стратегии происходила медленно, методом проб и ошибок и занимала около 16 лет.

3. После того как внедрялась новая стратегия, получение ожидавшихся прибылей затягивалось, несмотря на большие усилия на рынке.

4. Руководство фирм в конце концов приходило к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией фирмы. Это вызывало коренную реорганизацию.

5. Некоторые исследователи, которые стремились подтвердить результаты Чандлера, направляли свои усилия на изучение взаимосвязи “стратегия - структура”. Это объяснялось, возможно, несколько вводившим в заблуждение названием книги Чандлера “Стратегия и структура”.

Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.

6. Новая структура вызывала внутри фирмы напряженность и расстраивала ее функционирование. Управляющие не имели опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивала их потребностей.

Ранее принятая система поощрения не стимулировала ожидавшейся теперь готовности управляющих идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивала решение задач, поставленных новой стратегией.

7. Эти недостатки вскрывались и устранялись последовательно в течение нескольких лет.

8. Период организационной адаптации к новой стратегии мог занять до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее – разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет. После завершения такой перестройки четыре фирмы, исследовавшиеся Чандлером, долгое время оставались ведущими в своих областях деятельности.

1.2.6. Четыре этапа эволюции

Теперь, используя полученные Чандлером результаты, мы можем объяснить трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, а также показать пути их преодоления на основе более широкой концепции стратегического управления.

Историческая эволюция стратегий фирмы показана на рис. 4. Первый уровень относится к только что описанной реактивной чандлеровской последовательности поведения. После резкого изменения условий деятельности фирмы (ДЕ) последовал период адаптации стратегии (AS), который продолжался 5-10 лет. Затем началась адаптация самих возможностей фирмы (АС), обычно включающая ее структурные изменения, которая продолжается еще 5-10 лет.

Компании, которые изучал Чандлер, входили в число наиболее процветающих американских фирм: “Дюпон”, “Дженерал Моторз”, “Сиерз”, “Стандард ойл”. После адаптации все они стали сильнее чем прежде и оставались прибыльными многие последующие годы. Итак, соглашаясь с рядом исследователей в области управления, можно утверждать, что реактивный неуправляемый чандлеровский процесс является наилучшим путем для адаптации фирмы к резким изменениям условий.

Контраргумент заключается в том, что чандлеровская адаптация, которая была достаточно быстрой для начала ХХ столетия, слишком медленна для современности. Частота и быстротечность резких изменений достигли такой степени, когда реактивная органическая адаптация может привести к тому, что фирма отстанет по крайней мере на один цикл адаптации от внешней действительности, т. е. окажется в положении «собаки, пытающейся догнать свой хвост»

Умные коммерческие фирмы почувствовали эту трудность в 60-х годах и изобрели стратегическое планирование, которое предусматривает возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности фирмы и выдвигает стратегию ответных действий до их возникновения. Следовательно, можно сказать, что стратегическое планирование перемещает первый чандлеровский разрыв (между средой и стратегией) из области реакций на изменения среды в область их предвидения.

Однако стратегическое планирование не решило проблемы второго разрыва: между стратегией и возможностями. Напомним, что первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон фирмы и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними в то время, как стратегия изменилась. Нельзя сказать, что это положение было необоснованным для начального периода стратегического планирования, когда упор делался на диверсификацию путем приобретения других фирм, имевших возможности, необходимые для проведения новой стратегии. Но уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями фирмы и ее отделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности фирмы.

По мере того как внешние условия становились все более изменчивыми и разнообразными, надежда на сильные в прошлом стороны фирмы как основу текущих и будущих успехов становилась сомнительной по двум причинам.

1. Некоторые фирмы не могли найти пути диверсификации, которые использовали бы их прежние сильные стороны.

2. Еще более важно то, что постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала в прошлом сильные ее стороны в слабости. (В качестве раннего примера можно привести длительную и успешную ориентацию деятельности компании “Форд Мотор” на производство, которая стала слабой стороной фирмы в 30-е годы, когда ключ к успеху обеспечивался рыночной ориентацией.)

Если изменения окружающих условий принимали скачкообразный характер (например, замена сложившейся технологии принципиально новой, как при переходе от вакуумных ламп к транзисторам), то возникала классическая чандлеровская ситуация, в которой было необходимо восстановление эффективности управления.

В таких ситуациях, если для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, как показано во II варианте на рис. 4, время, выигранное за, счет планирования стратегии, терялось из-за чандлеровской реактивной адаптации возможностей, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегий. (Интересно отметить, что 5-10 – летний временной лаг в возможностях, обнаруженный Чандлером в начале столетия, в большой степени соответствует 5-7 – летнему сроку, который, как выяснилось в 60-е 70-е годы, необходим для внедрения стратегического планирования на фирме.)

До 70-х годов, как отмечалось ранее, меняющиеся системы управления разрабатывались внутри фирм в ответ на мощные, но плохо понимаемые воздействия. Консультанты и ученью не могли внести вклад в эти разработки, так как не было соответствующей теоретической основы.

С 1970г. на развитие в период, следующий за периодом стратегического планирования, стало оказывать влияние новое понимание стратегии как явления, изученного Чандлером и другими исследователями, а также приемы решения проблем, разработанные ведущими консультативными фирмами в области менеджмента.

Рис. 4. Четыре этапа эволюции управления

Эта работа привела к концепции стратегического управления, описанной в гл.1 и проиллюстрированной в варианте III рис. 4, которая явилась прямым результатом важного теоретического вклада Г. Саймона и других исследователей в изучение организационного поведения. Первая международная конференция по стратегическому управлению была проведена в 1973 г. в Нэшвилле (штат Теннесси) под эгидой корпораций “ИБМ” и “Дженерал Электрик”.

Первая книга по стратегическому управлению обобщала материалы этой конференции. Как следствие расширения интереса в ученых кругах к выработке стратегии (особенно важна работа Г. Минцберга) и взаимоотношениям стратегии и организационной структуры появились новые взгляды на природу стратегического поведения, а также предложения по повышению его эффективности.

Итак, поворот второго чандлеровского разрыва, показанный в III варианте рис. 4, можно сказать, является в одинаковой степени результатом теоретических достижений и практических разработок на фирмах.

Варианты III и IV на этом рисунке показывают, стратегическое управление что принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени, разработанное в 70-х годах и позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.

2. Аналитическое исследование процессов стратегического планирования в ОАО «РЖД»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «РЖД»

Общая информация о компании:

Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО "РЖД" перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО "РЖД" работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

увеличение масштаба транспортного бизнеса;
повышение производственно-экономической эффективности;
повышение качества работы и безопасности перевозок;
глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;
повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО "РЖД" является Российская Федерация.

Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО "РЖД" сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

По состоянию на 01.01.2007 г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 535 700 000 000 рублей и был сформирован из 1 535 700 700 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2007г. №1618р "Об увеличении уставного капитала ОАО "РЖД" в 2007 году уставный капитал ОАО "РЖД" увеличен на 5 997 819 000 рублей.

По состоянию на 01.01.2008г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял1 541 697 819000 рублей и был сформирован из 1 541 697 819 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Виды деятельности:

грузовые перевозки;
пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
предоставление услуг инфраструктуры;
предоставление услуг локомотивной тяги;
ремонт подвижного состава;
строительство объектов инфраструктуры;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

филиалы – железные дороги;
функциональные филиалы;
филиалы – перевозочные компании;
филиалы в области экономического и финансового обеспечения;
филиалы в области капитального строительства;
филиалы в области ремонта подвижного состава;
филиалы в области путевого хозяйства;
филиалы в области информатизации и связи;
филиалы в области социальной сферы;
филиалы – проектные бюро;
иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах.

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира – эксплуатационная длина – 85,2 тыс. км.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,9 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава:

грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) – 4,1 тыс.;
грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") – 568,3 тыс.;
маневровые локомотивы (тепловозы) – 5,9 тыс.;
пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) – 2,7 тыс;
пассажирские вагоны дальнего следования – 24,1 тыс.;
пассажирские вагоны пригородных поездов – 15,6 тыс.;
вагоны дизельного подвижного состава – 800 ед.

Производственно-экономические показатели за 2007 год:

Погрузка – 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. т/км. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.

В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.

На13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.

Выручка компании по РСБУ – 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.

Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга – 288 млрд. рублей).

В 2007 году на железные дороги с учетом лизинга поставлено:

326 локомотивов (в 2006 году – 277),
912 пассажирских вагонов (в 2006 году – 755),
более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году – 8,6 тысячи),
762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.

Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.

Рост важнейших показателей эффективности работы виден в диаграмме 1:

Диаграмма 1. важнейшие показатели эффективности работы ОАО «РЖД»

2.2. Исследование организационной структуры ОАО «РЖД»

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ – постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Свою деятельность ОАО "РЖД" начало1 октября 2003 года.

Органы управления ОАО "РЖД":

Общее собрание акционеров – поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;
Совет директоров общества – включает 9 человек и назначается Правительством РФ;
Президент общества – распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО "РЖД" назначен Владимир Иванович Якунин;
Правление общества – председателем правления является Владимир Иванович Якунин.

Органы контроля ОАО "РЖД":

Ревизионная комиссия общества

Структура управления организацией представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структурная схема руководства ОАО «РЖД»

Совещательные органы:

Под руководством президента ОАО "РЖД" В.И. Якунина:

Научно-технический совет ОАО "РЖД",
дисциплинарная комиссия ОАО "РЖД",
комиссия ОАО "РЖД" для присуждения стипендий им. П. П. Мельникова,
совет по кадрам ОАО "РЖД",
Совет по делам молодежи.

Под руководством вице-президентов ОАО «РЖД» находятся соответствующие комиссии и департаменты.

Например:

Под руководством старшего вице-президента Ф.Б. Андреева:

комиссия по ценам,
комиссия по рассмотрению вопросов о списании затрат прошлых лет по капитальным вложениям, не принесших экономического эффекта,
экспертный совет ОАО "РЖД" по работам и услугам, выполняемым в рамках планов общехозяйственных и внереализационных расходов,

Структурная схема компании имеет следующий вид:

Рис. 6. Структурная схема компании ОАО «РЖД»

Как видно из рисунка 6. предприятие имеет линейную структуру управления: руководителем предприятия является руководство ОАО «РЖД», ему подчиняется 17 дорог:

Восточно-Сибирская ЖД, Горьковская ЖД, Дальневосточная ЖД, Забайкальская ЖД, Западно-Сибирская ЖД, Калининградская ЖД

Красноярская ЖД, Куйбышевская ЖД, Московская ЖД, Октябрьская ЖД

Приволжская ЖД, Сахалинская ЖД, Свердловская ЖД,Северная ЖД

Северо-Кавказская ЖД, Юго-Восточная ЖД, Южно-Уральская ЖД.

Каждая дорога разбита на несколько отделений, у каждого отделения имеются свои линейные предприятия (ПЧ, ПМС, ШЧ, ЭЧ, ВЧД, ТЧ).

Из всего вышесказанного следует, что компания ОАО «РЖД» имеет линейно – функциональную организационную структуру.

То есть основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок.

Руководства отделений дорог принимают решения, связанные с функционированием только своего отделения. Например: объединение нескольких линейных предприятий, или ликвидация линейного предприятия (ПЧ, ПМС, и т.д.). Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия.

Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово – экономический отдел (см. рис. 2.3.).

Но помимо этого он, например, наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).

Из вышесказанного следует, что основные решения принимает правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно.

2.3. Метод создания организации

До середины 19 в. все перевозки в России осуществлялись водным и гужевым транспортом. Реки были основными транспортными артериями страны. Многие речные бассейны были соединены каналами (Мариинская, Тихвинская, Березинский, Августовский, Днепробургский каналы). Особенно большое значение имела Волга, связывавшая наиболее развитые и заселенные районы России. Внешние торговые связи осуществлялись морским транспортом

Первые железные дороги в России появились на горных заводах Алтая и Урала в начале XIX в. В 1810 г. на Колыванском заводе на Алтае Петр Фролов проложил железную дорогу длинной в два километра с конной тягой. В 1834 г. на Нижнетагильском заводе крепостные механики Ефим и Мирон Черепановы построили железную дорогу с паровой тягой. Первой железной дорогой общего пользования в России была Царскосельская железная дорога протяженностью 26 км., соединявшая с 1387 г. Петербург с Царским Селом и Павловском.

В первый период железнодорожного строительства в России строились прежде всего дороги, обеспечивавшие стратегические интересы Российской империи и интересы государственного управления. В 1843-1851 гг. были построены крупнейшие в Европе двух путные железные дороги Петербург-Москва и Петербург-Псков-Варшава-Вена, соединявшие главный центр торговли и промышленности страны - Московский район с Петербургским морским портом, а столичный Петербургский район с сетью железных дорог Западной Европы.

Во второй период строительства (середина 60-х годов-80-е годы XIX в.) были обеспечены связи Москвы с её сырьевыми и продовольственными базами и основных хлебопроизводящих районов России с морскими портами. К началу 90-х годов XIX в. сеть железных дорог России составляла около 30 тыс. км

Крупное железнодорожное строительство и реконструкция были осуществлены по первому 5-летниму плану СССР при сооружении Урало-Кузнецкого комбината. Перед началом войны Великой Отечественной войны длина железных дорог СССР превышала 100 тыс. км. Тяжелая промышленность позволила осуществить техническое перевооружение железных дорог, обеспечила поставку рельс, локомотивов и др.

В годы войны были построены новые пути на Севере, в Поволжье, Казахстане и на Кавказе длиной 6,7 тыс. км

В период войны железным дорогам был нанесен громадный ущерб. На начало 1943 г. эксплуатационная длина ж.д. уменьшилась на 40%, а техники – на 20%

В послевоенные годы началось восстановление железнодорожных путей, а также строение новых. На севере европейской части СССР были построены в целях лесопромышленного освоения, например, Западно-Карельская линия или разработки месторождений руд – линии Мурманск-Печенга, Пинозеро-Ковдор и др.

Всего за советский период было построено свыше 65 тыс. км новых железных дорог. Так было создано Министерство Путей и Сообщения Российской Федерации. Компания ОАО «РЖД» была создана правительством Российской федерации в ходе проведения структурной реформы Министерства Путей и сообщения.

Реформа проводилась в несколько этапов и проводится до сих пор.

3. Расчетно-проектная часть

3.1. Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях мирового финансового кризиса 2008 года

Последствия ипотечного кризиса, разразившегося на территории Соединённых Штатов Америки в октябре 2008 года, ощутила на себе вся мировая экономика.

Россия также почувствовала на себе его пагубное влияние. Дело в том, что до недавнего времени США являлись крупнейшим потребителем и производителем товаров в мире. Случившийся кризис заставил Америку существенно сократить потребление импортных и производство собственных товаров, а так как в современном мире наблюдается довольно высокая степень интеграции, то при падении спроса на сырьё и готовые изделия в США, произошло падение спроса на сырьё и готовые изделия во всём мире.

В результате всего этого обмен товарами между странами и внутри них существенно снизился. Россия не стала исключением. И компания ОАО «РЖД» столкнулась на своём пути с существенной преградой к нормальному функционированию железных дорог.

Дело в том, что основной источник дохода российских железных дорог – это грузовые перевозки. Грузооборот в сентябре 2008 года составил 195.1 млн. т/км, а уже в октябре 2008 года – 118.7 млн. т/км. Это видно из диаграммы 2:

Диаграмма 2. Падение грузооборота, млн. т/км.

Как видно из диаграммы 3.1. падение количества грузопереревозок составило 40%. При этом объёмы погрузки упали на 50%, а общий уровень доходов компании упал примерно на 30%.

Для того, чтобы компания ОАО «РЖД» сохраняла равновесие на рынке в условиях кризиса, руководство компании приняло решение о сокращении производственных затрат и переходе на стратегию сокращения расходов.

Как говорилось в первой главе, основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии на железнодорожном транспорте связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала и закрытием неприбыльных мощностей.

В ноябре 2008 года руководство ОАО «РЖД» приняло решение о сокращении затрат на производство, в том числе фонда заработной платы на 20%. Перед руководствами дорог, отделений дорог и руководителями линейных предприятий был поставлен вопрос о том, как сократить фонд заработной платы на предприятиях без ущерба для производства и с сохранением коллективов, работающих на данных предприятиях. Руководители различных линейных предприятий по – разному подошли к решению этой проблемы.

Начальник московской дороги Старостенко В.И. призвал существенно усилить организацию эксплуатационной работы. Назвав наиболее узкие места в работе магистрали в ноябре, он обратился к командному составу магистрали с требованием вести разъяснительную работу в коллективах с тем, чтобы эффективно перестроить производственный процесс за счёт консервации высвобождаемой инфраструктуры, совмещения должностей и профессий (внедрения технологии вождения поездов в «одно лицо», в своё время получившей распространение на московской железной дороге), расширения участков и зон обслуживания, переход на сокращённый режим работы, а также сократить фонды заработной платы.

Рассмотрим один из вариантов сокращения затрат на заработную плату, который был использован на путевой машинной станции №332 Московской железной дороги.

Для того чтобы избежать нежелательного сокращения персонала на данном предприятии, руководство приняло решение об обязательном предоставлении не оплачиваемого отпуска в ноябре и декабре этого года в размере 36 рабочих часов для каждого сотрудника данного линейного предприятия, в том числе и руководящего персонала.

Отпуск планируется предоставлять каждому сотруднику таким образом, чтобы производственному процессу не был нанесён существенный ущерб.

То есть каждый сотрудник будет отправлен в отпуск в то время, когда предприятие в нём не будет нуждаться.

3.2. Определение экономического эффекта от проведения реформы

Для того чтобы определить экономический эффект от проведённой реформы, мы сначала должны рассмотреть общие данные о предприятии.

Первым шагом будет определение количества людей различных профессий и должностей, работающих на предприятии.

Общая численность персонала составляет 376 человек (см. рис. 5). Из них 185 человек входят в состав бригад СПС (начальники машин, старшие машинисты, машинисты и помощники машинистов), 47 человек входят в младший руководящий состав (мастера СТО, технолог, распределитель работ, машинисты – инструктора, мастера по ремонту, бригадиры слесарных бригад), 102 человека, осуществляющие ремонт и обслуживание ЖДСМ (слесаря, электромеханики, лаборанты химических лабораторий) и 42 человека, входящие в старший руководящий состав (начальник, главный инженер, зам. начальника по кадрам, зам. начальника по ремонту и др.).

Далее рассмотрим приблизительное количество денежных средств, идущее на выплату заработной платы всем сотрудникам предприятия за 1 час работы. Это хорошо видно из Таблицы 73.

Таблица 7

Расходы на выплату заработной платы сотрудникам ПМС – 332.

Сотрудники	Количество, чел.	Часовая тарифная ставка, руб.	Расходы за 1 час, руб.
Бригады СПС:
Машинист	93	74,2	6900,6
Помощник машиниста	92	57,4	5280,8
Младший руководящий состав:
Мастер СТО	10	45,8	458
Технолог	4	69,7	557,6
Распределитель работ	8	38,9	311,2
Машинист – инструктор	6	80,6	483,6
Мастер по ремонту	11	48,6	729
Бригадир ремонтных бригад	8	42,0	336
Ремонтные бригады:
Слесарь	65	36,8	2392
Электромеханик	30	38,7	1161
Лаборант хим. лаборатории	7	37,6	263,2
Старший руководящий состав:
Начальник	1	157,7	157,7
Главный инженер	1	104,9	104,9
Заместитель начальника по ремонту	1	110,4	110,4
Заместитель начальника по кадрам	1	87,8	87,8
Заместитель начальника по эксплуатации	1	109,8	109,8
Главный бухгалтер	1	86,9	86,9
Сотрудник бухгалтерии	22	36,4	800,8
Экономист-нормировщик	14	33,5	469
Итого	376		20800,3

Как видно из таблицы 7 затраты на выплату работникам ПМС – 332 заработной платы за один час работы составят 20800,3 рублей. А исходя из того, что каждый работник не будет работать в ноябре и декабре 35 часов, то экономия заработной платы за эти 2 месяца составит 748810,8 рублей. Это позволит предприятию избежать сокращения кадров и сохранить прежнюю работоспособность в ближайшие 5 месяцев, а так как производственный процесс не будет нарушен, то предприятие в полном объёме сможет выполнить весь объём работ, намеченный на ноябрь и декабрь 2008 года по производству ремонта пути (текущему, среднему и капитальному) и по производству работ по поддержанию исправного технического состояния и ремонту специального подвижного состава (СПС).

Таким образом, предоставление предприятием отгулов за свой счёт своим сотрудникам является довольно эффективным средством для экономии фонда заработной платы в периоды не спокойной экономической ситуации в стране, это позволяет избежать сокращения кадрового состава предприятия и сохранить прежний рабочий коллектив. Для предприятий, связанных с обеспечение безопасности движения поездов это особенно важно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Одни исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.
1. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. – Новосибирск, НГАЭиУ, 2005,2-1. – 120 с
2. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 1999.
3. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.
4. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.
5. Сайт www.rzhd.ru.
6. Устав железных дорог СССР (в редакции постановлений Совмина СССР от 15.07.91 № 362).

9. Закон СССР «О железнодорожном транспорте» от 15.04.91 г.

10. Закон РФ «Транспортный Устав железных дорог РФ» от 8.01.98 № 2-ФЗ

11. Закон РФ «О федеральном железнодорожном транспорте» от 25.08.95 № 153-ФЗ

1 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

2 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

3 Данные для таблицы взяты из единой тарифной сетки оплаты труда работников РЖД на 15.04.07.

Президент ОАО «РЖД»

Совет директоров ОАО «РЖД»

равление ОАО «РЖД»

Ревизионная комиссия

HYPERLINK "http://center.rzd.ru/wps/portal/center?STRUCTURE_ID=1405" Научно- технический совет

ОАО «РЖД»

Дорога

Отделение дороги

Линейное предприятие

1. Статья- О системах психологического знания (анализ новых учебников психологии)
2. Узгоджено-
3. 1 Мета роботи Вивчення можливостей мови С при роботі з файлами
4. Прогнозирование функций по методу наименьших квадратов
5. коллективные представления
6. тематикой которая не затрагивает интересы господствующей системы
7. Реферат- Получение витаминов микробиологическим путем
8. Вплив спеціальних вправ на рівень фізичної підготовленості школярів молодшого шкільного віку
9. ие сов. труд. кодексы законов о труде РСФСР 1918 и 1922гг.html
10. Верхнеуслонская гимназия Урок мероприятие по защите природы и окружающей среды для учащихся 56 к
11. Учет затрат на производство по экономическим элементам
12. ТЕМА 1 Педагогика ~ отрасль человековедения
13. Васильев Федор Александрович
14. Я не люблю когда мне навязывают моду говорит Араи
15. Фразеологизмы русского языка со значением качественной оценки действий и манеры поведения человека
16. Реферат Лит Листов ГВУЗ НГУ 7
17. Я не человек Мила Вставай Опоздаешь же ~ кричала с кухни мама
18. Виды (источники) доказательств
19. в России на конституционном уровне закреплялась модель парламентского несудебного конституционного конт
20. Праця та її роль у розвитку людини і суспільства

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе