Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
В качестве основного фактора развития лизинга в России следует отметить продолжающийся экономический рост и макроэкономическую стабилизацию. В последнее время российские банки проявляют все больший интерес к предприятиям реального сектора экономики. Вложения в производство в той или иной форме постоянно растут, и, как предсказывают эксперты, процесс этот будет продолжаться: при оптимистическом варианте развития событий в экономике нашей страны за ближайший год инвестиции банковского капитала в российскую промышленность вырастут в полтора-два раза. Параллельно с этим растет заинтересованность банков в лизинговой деятельности, что подтверждает появление таких масштабных проектов, как, например, оборудование завода "Хороший вкус" на Урале на условиях лизинга.
Мощным стимулом для развития отрасли стало внесение изменений в закон "О финансовой аренде (лизинге)" - был существенно либерализован целый ряд его положений, убраны лишние ограничения по содержанию и форме договора, а также ненужные с практической точки зрения определения и понятия (например, определения различных видов лизинга, помимо финансовой аренды как таковой). Нормы данного закона, вступившего в силу со дня его официального опубликования - 2 февраля 2002 г., были приведены в соответствие с Гражданским и Налоговым кодексами. Кроме того, теперь данный закон согласуется с вступающим в силу новым законом о лицензировании отдельных видов деятельности.
Среди важнейших положений нового закона "О финансовой аренде (лизинге)" отметим следующие:
- Из закона исчезло понятие "лизинговая сделка", его в законе заменило другое (используемое в ГК РФ) - договор лизинга.
- Как Налоговый кодекс, так и новый закон о лизинге предоставляют участнику договора лизинга, на балансе которого находится предмет лизинга, право применять механизм ускоренной амортизации.
- Новый закон существенно расширяет спектр дополнительных услуг, включаемых в договор о лизинге.
- Новая редакция закона о лизинге сохраняет положение о льготном механизме уплаты таможенных платежей. Согласно этому закону при ввозе на территорию РФ таможенные платежи подлежат взносу в бюджет на сумму оплаченной части таможенной стоимости предмета лизинга с рассрочкой оставшейся части таможенных платежей.
- С введением последних изменений были упразднены ограничения на совмещение участниками договора лизинга своих функций и обязательств, например кредитора и лизингополучателя, что теоретически запрещало лизингополучателям осуществлять авансовые лизинговые платежи.
- В предыдущей редакции закона был определен ряд случаев, при которых лизингодатель имел право бесспорного взыскания денежных сумм, а также бесспорного изъятия предмета лизинга, что по сути является расторжением договора лизинга. Лизингодатель мог воспользоваться этим правом, если использование имущества не соответствовало условиям договора или если лизингополучатель осуществлял сублизинг без его согласия. Ранее по данному вопросу существовало принципиальное противоречие между законом и ГК РФ.
- Тем не менее, в новой редакции закона детально прописана процедура бесспорного списания лизинговых платежей лизингодателем в случае их неперечисления лизингополучателем более двух раз подряд.
К наиболее существенно стимулирующим развитие лизинга нововведениям можно отнести следующие моменты:
- С введением изменений отменено лицензирование лизинговой деятельности (что также зафиксировано в новом законе о лицензировании).
- В отличие от старой версии, новая редакция закона не ограничивает продолжительность отсрочки лизинговых платежей.
- В законе содержится новое определение лизинговых платежей, которое расширено по сравнению с предыдущим законом. Лизинговые платежи определяются как общая сумма платежей по договору лизинга, включающая возмещение затрат лизингодателя на приобретение предмета лизинга и оказание иных предусмотренных договором услуг, а также его доход. Кроме того, в общую сумму платежей может включаться выкупная цена предмета лизинга.
Как и прежде, существенным стимулом для развития лизинговой деятельности остается положение об отнесении лизинговых платежей на себестоимость продукции, что позволяет снизить налогооблагаемую базу. Дополнительно к этому, снижаются налог на имущество (2%) и налоги субъектов Федерации, так как используется ускоренная амортизация оборудования с коэффициентом до 3.
Предприятию также нет необходимости при приобретении оборудования делать разовые капитальные вложения, а выплата лизинговых платежей, включая и стоимость оборудования, осуществляется в течение продолжительного периода от трех и более лет.
Кроме того, лизинг предполагает кредитование вплоть до 100%. И при этом не требуется немедленно начинать выплаты за кредит.
Опыт показывает, что любому предприятию проще получить имущество по лизингу, чем ссуду на его приобретение, поскольку лизинговое имущество выступает в качестве залога.
Что же касается лизингодателя, то для него при инвестировании в форме имущества, в отличие от денежного кредита, снижается риск невозврата средств, поскольку сохраняется право собственности на передаваемое имущество - оно, в отличие от денег, выступает в качестве залога.
Эти факторы обуславливают значительный рост привлекательности лизинга для всех заинтересованных сторон и обуславливают ускорение темпов роста этого рынка.
Несколько крупных препятствий будут продолжать сдерживать развитие лизинга в будущем, даже после принятия поправок к Закону о лизинге. Во-первых, кредитование в России крайне ограничено, и улучшение в этой области зависит от всей российской экономики в целом и развития внутренней банковской и финансовой систем в частности. Развитие лизинговых компаний сдерживается ограниченным доступом к "длинным и дешевым" инвестиционным ресурсам.
Во-вторых, лизинговые компании все еще испытывают серьезные трудности с возвратом оборудования в случае нарушения лизингополучателем условий договора лизинга. За редким исключением лизингодатели по-прежнему не верят, что суды смогут защитить их право собственности.
В-третьих, сама лизинговая отрасль все еще относительно невелика, ей не хватает хорошо подготовленных профессионалов, и, кроме того, лизинговый механизм не совсем понятен потенциальным лизингополучателям (т.е. всем предприятиям и предпринимателям).
В-четвертых, рост рынка лизинга оборудования также серьезно ограничен неразвитостью вторичных рынков оборудования. Это создает большие трудности для лизинга, т.к. ни лизингополучатель, ни лизингодатель не испытывают доверия к остаточной (или перепродажной) стоимости лизингового оборудования. До тех пор, пока вторичный рынок оборудования не будет достаточно развит, лизингополучатели не смогут в полной мере оценить преимущества лизинга.
Кроме того, для России характерно малое число реально работающих на рынке лизинговых фирм из всех зарегистрированных и малая капитализация большинства из них. Однако в последнее время наметился процесс увеличения капитала лизинговых компаний, что связано с выходом на рынок иностранных компаний.
28. Оборотный капитал: понятие, структура, показатели и условия повышения эффективности использования.
Любой производственный процесс на предприятии является результатом соединения рабочей силы со средствами производства, которые представлены основным и оборотным капиталом. Оборотные средства – важнейший элемент производства, обеспечивающий его необходимыми финансовыми ресурсами и обусловливающий непрерывность функционирования предприятия.
Оборотные средства представляют собой сумму денежных средств, авансированных для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения.
Оборотные производственные фонды – это часть средств производства, которая один раз участвует в производственном процессе, сразу и полностью переносит свою стоимость на производимую продукцию и в процессе производства изменяет (сырье, материалы) или утрачивает (топливо) свою натурально-вещественную форму. К ним относятся: сырье, основные и вспомогательные материалы, комплектующие изделия, не законченная производством продукция, топливо, тара, спецодежда, расходы будущих периодов и др.
Фонды обращения включают средства, обслуживающие процесс реализации продукции (готовая продукция на складе; товары, отгруженные заказчикам, но еще не оплаченные ими; средства в расчетах; денежные средства в кассе предприятия и на счетах в банках). Они не участвуют в производственном процессе, но необходимы для обеспечения единства производства и обращения.
Доля оборотных производственных фондов и фондов обращения в структуре оборотных средств зависит от отраслевой принадлежности предприятия, длительности производственного цикла, уровня специализации и кооперирования и других факторов.
Оборотные средства предприятия находятся в постоянном движении и функционируют одновременно в двух сферах: сфере производства и сфере обращения. На протяжении производственного цикла они проходят три стадии кругооборота:
---первая стадия (снабжение) предполагает затрачивание денежных средств и поставку предметов труда. На этой стадии происходит переход оборотных средств из денежной формы в товарную;
---на второй стадии (производство) оборотные фонды поступают в производство, в конечном итоге превращаясь в готовую продукцию;
---третья стадия (сбыт) наступает, когда готовая продукция реализуется потребителям. Оборотные средства переходят из сферы производства в сферу обращения и снова меняют форму – с товарной на денежную.
Таким образом, средства совершают один оборот, затем все повторяется вновь: денежные средства от реализации продукции направляются на приобретение новых предметов труда и т. д.
В процессе движения оборотные средства одновременно находятся на всех стадиях и во всех формах, в результате чего достигается непрерывность и ритмичность процесса производства на предприятии. Продолжительность нахождения оборотных средств на каждой стадии кругооборота неодинакова и зависит от технологических свойств сырья и готовой продукции, длительности производственного цикла, особенностей материально-технического снабжения и сбыта продукции. Так, например, сезонность поступления сырья в некоторых отраслях (плодоовощная промышленность) обусловливает задержку оборотных средств на первой стадии кругооборота; в отраслях с длительным производственным циклом (судостроение) происходит задержка оборотных средств на второй стадии кругооборота в виде незавершенного производства; неравномерность реализации продукции вызывает аккумулирование средств на третьей стадии кругооборота.
В практике экономической работы для изучения состава и структуры оборотные средства классифицируются по нескольким признакам.
По сферам оборота (по экономическому содержанию) оборотные средства подразделяются на оборотные производственные фонды (сфера производства) и фонды обращения (сфера обращения).
Отдельные части оборотных средств имеют различное назначение и по-разному используются в производственно-хозяйственной деятельности, поэтому они классифицируются по следующим элементам.
Оборотные фонды:
--производственные запасы – сырье, основные и вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, тара, запчасти;
--незавершенное производство и полуфабрикаты собственного производства;
--расходы будущих периодов. Фонды обращения:
--готовая продукция на складах;
--продукция отгруженная, но не оплаченная;
--средства в расчетах;
--денежные средства в кассе и на счетах.
Стоимость незавершенного производства складывается из стоимости расходуемого сырья, основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии, воды, перенесенной на продукт части стоимости ОПФ, а также заработной платы, начисленной работникам. величина задела незавершенного производства зависит от длительности производственного цикла и размера партии.
Затраты на освоение новой продукции, подготовительные и другие работы, рассчитанные на длительное время, составляют расходы будущих периодов и списываются на себестоимость продукции в будущем. Их необходимость вызвана проведением работ, связанных с финансированием перспективных изменений в структуре выпускаемой продукции, технологии и др.
По охвату нормированием оборотные средства делятся на нормируемые и ненормируемые. По нормируемым оборотным средствам устанавливаются нормативы, т. е. минимальные размеры (оборотные средства в запасах товарно-материальных ценностей). Величина ненормируемых оборотных средств контролируется не по нормативам, а по фактическим данным (дебиторская задолженность, средства в расчетах, денежные средства в кассе и на счетах предприятия).
По источникам формирования оборотные средства делятся на собственные и заемные. Собственные – это оборотные средства, находящиеся в постоянном пользовании предприятия. К ним относятся средства, которыми предприятие наделяется при его организации (уставный капитал), отчисления от прибыли, устойчивые пассивы (например, задолженность персоналу по заработной плате). Однако в процессе производственно-хозяйственной деятельности по различным причинам у предприятия нередко появляется дополнительная потребность в финансовых ресурсах, которая покрывается за счет заемных средств (например, кредитов банков).
Наличие собственных и заемных средств в обороте объясняется особенностями организации производственного процесса. Перед каждым предприятием стоит задача поддержания оптимальной пропорции между собственными и заемными средствами, которая характеризует финансовую устойчивость предприятия. Считается, что постоянная минимальная сумма средств для финансирования потребностей производства обеспечивается собственными оборотными средствами. Временная потребность в средствах, возникшая под влиянием зависящих и не зависящих от предприятия причин, покрывается за счет заемных средств.
Под структурой оборотных средств понимается соотношение их отдельных элементов во всей совокупности. Она зависит от отраслевой принадлежности предприятия, от уровня специализации и кооперирования, от качества и конкурентоспособности производимой продукции, длительности производственного цикла, темпов научно-технического развития предприятия. На предприятиях с длительным производственным циклом (например, в тяжелом машиностроении, судостроении) велика доля незавершенного производства; в легкой и пищевой промышленности, где производственный цикл сравнительно короткий, в структуре оборотных средств преобладают производственные запасы при невысокой доле незавершенного производства; в электроэнергетике вообще отсутствует незаконченная продукция; на предприятиях горно-добывающей отрасли значительна доля расходов будущих периодов.
Анализ структуры оборотных средств на предприятии имеет большое значение, поскольку она является своего рода зеркалом, в котором отражается финансовое состояние предприятия. Так, чрезмерное увеличение доли дебиторской задолженности, готовой продукции, незавершенного производства свидетельствует об ухудшении финансового состояния. Дебиторская задолженность характеризует отвлечение средств из оборота данного предприятия и использование их дебиторами в своем обороте. Неудовлетворительная организация сбыта готовой продукции ведет к повышению доли готовой продукции на складе (затовариванию), отвлечению значительной части оборотных средств из оборота, снижению объема реализации, а следовательно, и прибыли. Напротив, хорошо организованная система сбыта продукции, выпуск товаров по заказам потребителей, налаженный механизм отгрузки не позволяют оборотным средствам задерживаться на этой стадии кругооборота.
Организация оборотных средств на предприятии включает определение потребности в оборотных средствах, их структуры, источников формирования оборотных средств и управление использованием оборотных средств (повышение их оборачиваемости).
Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой показателей. Важнейшим критерием интенсивности использования оборотных средств является скорость их оборачиваемости. Чем короче период оборота средств и чем меньше они находятся на различных стадиях оборота, тем эффективнее они используются, тем больше денежных средств может быть направлено на другие цели предприятия, тем ниже себестоимость продукции.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется следующимипоказателями.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб) показывает число оборотов, совершенных оборотными средствами за анализируемый период (квартал, полугодие, год). Он рассчитывается как отношение объема реализованной продукции к среднему остатку оборотных средств за отчетный период:
Чем больше коэффициент оборачиваемости, тем более эффективно предприятие использует оборотные средства.
Из формулы видно, что увеличение количества оборотов свидетельствует либо о возрастании объема реализованной продукции при неизменном остатке оборотных средств, либо о высвобождении некоторой суммы оборотных средств при неизменном объеме реализации, либо характеризует ситуацию, когда темпы роста объема реализации превышают темпы роста оборотных средств. Ускорение или замедление оборачиваемости оборотных средств определяется сопоставлением фактического коэффициента оборачиваемости с его значением по плану или за предыдущий период.
Длительность одного оборота в днях показывает, за какой срок оборотные средства совершают полный оборот, т. е. возвращаются к предприятию в виде выручки от реализации продукции. вычисляется путем деления количества дней в отчетном периоде (год, полугодие, квартал) на коэффициент оборачиваемости:
Подставляя вместо коэффициента оборачиваемости его формулу, получаем:
в практике финансовых расчетов для упрощения при вычислении длительности одного оборота количество дней в месяце принимается равным 30, в квартале – 90, в году – 360.
Коэффициент загрузки средств в обороте характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на один рубль выручки от реализации продукции. По аналогии с фондоемкостью основных средств этот показатель представляет собой оборотную фондоемкость, т. е. затраты оборотных средств (в копейках) на один рубль реализованной продукции:
Коэффициент загрузки является величиной, обратной коэффициенту оборачиваемости, значит, чем меньше коэффициент загрузки средств в обороте, тем эффективнее используются оборотные средства на предприятии.
Кроме рассмотренных общих показателей оборачиваемости оборотных средств, для выявления конкретных причин изменения общей оборачиваемости определяются показатели частной оборачиваемости, которые отражают степень использования оборотных средств в каждой стадии кругооборота и по отдельным элементам оборотных средств (рассчитываются аналогично приведенным выше формулам).
Эффективное использование оборотных средств заключается не только в ускорении их оборачиваемости, но и в снижении затрат на производство и реализацию продукции вследствие экономии отдельных элементов оборотных средств (сырья, материалов, энергии). Важнейшим обобщающим показателем эффективности использования материальных ресурсов на предприятии принято считать материалоемкость продукции (Ме) – отношение суммы материальных затрат к объему выпуска или реализации продукции:
Частными показателями материалоемкости являются сырьеемкость, металлоемкость, электроемкость, топливо-емкость и энергоемкость; при их расчете в числителе отражаются соответственно количество израсходованного сырья, металла, электроэнергии, топлива и энергии всех видов в натуральном или стоимостном выражении.
Обратным показателем материалоемкости выступает материалоотдача, которая определяется по формуле:
Чем лучше используются сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия, тем ниже материалоемкость и выше материалоотдача.
На основе проведенного анализа эффективности использования оборотных средств намечаются пути ускорения их оборачиваемости. Ускорение оборачиваемости достигается различными мероприятиями на стадиях образования производственных запасов, производства и реализации готовой продукции.
Управление использованием оборотных средств предполагает реализацию следующих путей ускорения оборачиваемости:
--интенсификация производственных процессов, сокращение длительности производственного цикла, устранение разного рода простоев и перерывов в работе, сокращение времени естественных процессов;
--экономное использование сырьевых и топливно-энергетических ресурсов: применение рациональных норм расхода сырья и материалов, внедрение безотходного производства, поиск более дешевого сырья, совершенствование системы материального стимулирования экономии ресурсов. Все вышеперечисленные мероприятия позволят снизить материалоемкость производимой продукции;
--совершенствование организации основного производства: ускорение НТП, внедрение прогрессивной техники и технологии, улучшение качества инструмента, оснастки и приспособлений, развитие стандартизации, унификации, типизации, оптимизация форм организации производства (специализация, кооперирование, рационализация межзаводских связей);
--совершенствование организации вспомогательного и обслуживающего производства: комплексная механизация и автоматизация вспомогательных и обслуживающих операций (транспортных, складских, погрузочно-разгрузоч-ных), расширение складской системы, применение автоматизированных систем складского учета;
--улучшение работы с поставщиками: приближение поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов к потребителям, уменьшение интервала между поставками, ускорение документооборота, использование прямых длительных связей с поставщиками;
--улучшение работы с потребителями продукции: приближение потребителей продукции к изготовителям, совершенствование системы расчетов (отпуск продукции на условиях предоплаты, что сократит дебиторскую задолженность), увеличение объема реализованной продукции вследствие выполнения заказов по прямым связям, тщательная и своевременная подборка и отгрузка продукции по партиям и ассортименту, уменьшение запасов готовой продукции вследствие совершенствования планирования отгрузки готовой продукции;
--применение логистических подходов в управлении закупками, организации производства, в сфере сбыта готовой продукции, что позволит сократить длительность кругооборота оборотных средств и уменьшить издержки производства и реализации.
29 Нематериальные активы фирмы: понятие, состав, оценка состояния, амортизация, оценка эффективности использования.
В составе внеоборотных активов хозяйствующего субъект (предприятия, организации) определенную часть имущества занимают нематериальные активы. Их доля зависит от отраслевой специфики.
Нематериальные активы являются новым объектом наблюдения, учета, анализа, управления предприятий.
Экономический интерес российских предпринимателей свя зан с желанием использовать исключительные права на резуль таты интеллектуальной деятельности для повышения уровня до ходности.
Нематериальные активы представляют собой затраты хозяйствующего субъекта в нематериальные объекты, принадлежащие ей на правах собственности и используемые в течение дли;
тельного периода (свыше одного года) в хозяйственной деятельнос ти и приносящие доход.
Нематериальные активы отражаются в форме № 1 — бухгал терский баланс, приложении к балансу — форма № 5.
К нематериальным активам относят патенты, лицензии, то варные знаки (знаки обслуживания), права на пользование землей, полезными ископаемыми, брокерские места, гудвилл, ноу-хау, про граммное обеспечение, деловую репутацию организации, организа ционные расходы, НИОКР, прочие активы, не имеющие матери ально-технической основы.
Инвестиции в нематериальные активы окупаются в течение оп ределенного периода за счет дополнительной прибыли, получае мой хозяйствующим субъектом в результате их применения и за счет амортизационных отчислений.
Наличие нематериальных активов в составе имущества хозяй ствующего субъекта характеризует выбранную хозяйствующим субъектом стратегию как инновационную.
Отличительной особенностью нематериальных активов явля ется то, что хозяйствующим субъектом не предполагается последу ющая перепродажа данного имущества, они не имеют материально вещественной (физической) структуры, обособлены от другого иму щества, используются в течение длительного времени (свыше 12 месяцев) с определенной целью в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, либо для управленческих нужд организации, способны приносить экономические выгоды (до ход) в будущем.
Материальные активы не однородны по своему составу, ха рактеру использования в процессе производства, по степени влия ния на хозяйственные и финансовые результаты.Нематериальные активы по источникам поступления могут быть, приобретенны ми за плату или в обмен на другое имущество, получены безвоз мездно от юридических и физических лиц, внесены учредителями, получены в виде субсидий государственных органов.
Нематериальные активы оцениваются в зависимости от ис точника приобретения, вида активов, их роли в хозяйственной дея| тельности хозяйствующего субъекта:
• Внесенные учредителями в счет их вкладов в уставный ка питал — по цене договоренности сторон.
• Приобретенные за плату у других организаций и физичес| ких лиц — исходя из практических затрат на приобретение: приведение в состояние, в котором они пригодны для ис| пользования в запланированном виде.
• Полученные от других предприятий и лиц безвозмездно по цене оприходования, устанавливаемой экспертным путем
По степени правовой защищенности выделяют нематериальные активы, защищенные патентами, лицензиями и авторским! правами и без соответствующей защиты.
Нематериальные активы различаются по срокам полезного использования.
Выбытие нематериальных активов осуществляется вi
• их списания по истечении срока службы и если они полностью амортизированы;
• их списания ранее установленного срока службы;
• их продажи (уступки) исключительных прав;
• их безвозмездная передача.
По степени ликвидности и степени риска инвестиций немате риальные активы делятся на три группы: высоколиквидные, среднеликвидные, низколиквидные.
Необоснованный рост нематериальных активов приводит к уменьшению собственного оборотного капитала, снижению теку щей ликвидности, замедлению оборачиваемости совокупного капи тала.
Направляя средства в нематериальные активы, хозяйствующие субъекты преследуют целью получение дополнительной прибыли от их использования. Темпы роста выручки и прибыли должны превышать темпы роста нематериальных активов.
Хозяйствующий субъект устанавливает срок полезного исполь зования по каждому виду нематериальных активов, если он не ус тановлен в договоре, патенте, свидетельстве.
Особый интерес в составе нематериальных активов вызывает деловая репутация хозяйствующего субъекта, которая определяется в виде разницы между покупной ценой хозяйствующего (как при обретенного имущественного комплекса в целом) и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех активов и обязательств.
Разница может быть либо положительной, либо отрицатель ной. Положительная деловая репутация представляет собой надбавку к цене, уплачиваемую покупателем в ожидании будущих экономи ческих выгод. Это свидетельствует о том, что хозяйствующему субъекту присуще нечто такое, что не определяется как активы и пассивы. Например, репутация качества, навыки маркетинга и сбы та, деловые связи, опыт управления, техническое ноу-хау.
Отрицательная деловая репутация — своего рода скидка с цены, свидетельствующая об отсутствии этих факторов.
В составе нематериальных активов учитывается только поло жительная деловая репутация, а отрицательная деловая репутация оценивается как доходы будущих периодов.
Объектом учета деловая репутация становится только при про даже хозяйствующего субъекта как имущественного комплекса в целом.
Эффективность использования нематериальных активов измеряется, как и использование основных фондов, показателями фондоотдачи и фондоемкости.
Расчет эффективности использования нематериальных активов сопряжен с большими трудностями и требует комплексного подхода. [4]
- фондоотдача (Фо)
- фондоемкость (Фе )
- фондовооруженность (Фв )
- фондорентабельность (Rф )
- относительная экономия (ОЭ).
Для анализа данных показателей используем данные формы №1 «Бухгалтерский баланс» предприятия ООО «Дальневосточный торговый дом» и формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках».
Фондоотдача (Фо) равна отношению стоимости выпущенной продукции к среднегодовой стоимости основных средств:
Фо = с.010 (ф№2): с. 120 (ф1 средняя)
Фондоемкость (Фе ) равна отношению среднегодовой стоимости основных средств к стоимости выпущенной продукции:
Фе = c/ 120 (средняя ф №1): с.010 (Ф№2)
Фондовооруженность (Фв) равна отношению среднегодовой стоимости основных средств предприятия к численности рабочих:
Фв = с. 120 (ф №1 средняя ) : число
Фондорентабельность (Rф) рассчитывается отношением прибыли от продажи продукции к среднегодовой стоимости основных средств умноженное на 100 %
Rф = с.050 (ф №2) : с. 120(ф.№1 средняя) х 100 %
Подробный анализ эффективности использования нематериальных активов очень важен для руководства организации. Однако по данным бухгалтерского баланса он не может быть проведен. Для него требуется информация из формы № 5 и внутренняя учетная информация.
Нематериальные активы переносят свою стоимость на готовую продукцию или на издержки производства и обращение путем начисления амортизации.
Амортизация может начисляться линейным способом, способом списания стоимости пропорционально объему продукции, способом уменьшаемого остатка.
Срок полезного использования нематериальных активов определяется предприятием самостоятельно с учетом следующего:
1) срок полезного использования совпадает со сроком действия нематериальных активов, который устанавливается в соответствующем договоре;
2) срок использования нематериальных активов определяется на предприятии;
3) если срок полезного использования определить невозможно, то он устанавливается в 20 лет.
Вложение средств в нематериальные активы преследует цель – получение дополнительной прибыли от их использования. Поэтому эффективность их использования оценивается по уровню дополнительного дохода на рубль вложенного капитала в нематериальные активы.
30 Затраты на производство и реализацию продукции: понятие и значение разных способов их классификации. Направления анализа текущих затрат предприятия. Пути снижения себестоимости продукции (работ, услуг).
Затраты – это денежная оценка стоимости материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов на производство и реализацию продукции.
затраты характеризуются:
- денежной оценкой ресурсов;
- целевой установкой (связаны с производством и реализацией продукции в целом или с какой-то из стадий этого процесса);
- определенным периодом времени;
- если затраты не вовлечены в производство и не списаны (не полностью списаны) на данную продукцию, то затраты превращаются в запасы сырья, материалов, запасы в незавершенном производстве, запасы готовой продукции и т.п. (свойство запасоемкости и этом случае они относятся к активам предприятия).
Расходы – это затраты определенного периода времени, документально подтвержденные, экономически оправданные (обоснованные), полностью перенесшие свою стоимость на реализованную за этот период продукцию. В отличие от затрат, расходы не могут быть в состоянии запасоемкости, не могут относиться к активам предприятия. Они отражаются при расчете прибыли предприятия в отчете о прибылях и убытках. Понятие «затраты» шире понятия «расходы», однако при определенных условиях они могут совпадать.
Классификация затрат по первичным элементам:
1) материальные затраты;
2) затраты на оплату труда;
3) отчисления на социальные нужды;
4) амортизация основных фондов.
5) прочие затраты
Классификация затрат по статьям калькуляции:
1) сырье и материалы;
2) возвратные расходы;
3) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги других предприятий и организаций;
4) топливо и энергия на технологические цели;
5) затраты на оплату труда производственных рабочих;
6) дополнительная заработная плата;
7) отчисления на социальные нужды;
8) расходы на подготовку и освоение производства;
9) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;
10) общепроизводственные расходы; (Цеховая себестоимость = Сумма 1 – 10)
11) общехозяйственные расходы;
12) потери от брака;
13) Прочие производственные расходы (Прямая себестоимость = Цеховая себестоимость+11+13)
14) Внепроизводственные расходы (коммерческие) (Полная коммерческая себестоимость = Прямая себестоимость +14)
По степени зависимости от изменения объема производства:
1) пропорциональные (условно-переменные), сумма которых зависит от объема производства (зарплата основных рабочих, сырье, материалы);
2) непропорциональные (условно-постоянные), абсолютная величина которых при изменении объема производства не меняется или меняется незначительно (амортизация зданий, отопление, освещение помещений, зарплата администрации).
По экономической роли в процессе производства затраты подразделяются на:
- основные - затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства: сырье и материалы, топливо и энергия, расходы на оплату труда производственных рабочих и др.
- накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из комплексных общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
По способу включения в себестоимость продукции:
- прямые затраты связаны с производством определенного вида продукции и могут быть, на основании данных первичных документов, прямо и непосредственно отнесены на ее себестоимость (расходы сырья и основных материалов, заработная плата рабочих и др).
- косвенные затраты связаны с выпуском нескольких видов продукции, напр, затраты по управлению и обслуживанию производства. Они включаются в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчетов распределения.
По составу затраты подразделяются на:
- одноэлементные: затраты, состоящие из одного элемента (материалы, заработная плата, амортизация и др). Эти затраты независимо от их места возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.
- комплексные: затраты, состоящие из нескольких элементов, например, цеховые и общезаводские расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты.
В зависимости от специфики принимаемых решений затраты подразделяются на:
- релевантные (т.е. существенными, значительными) затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя.
- нерелевантные
По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.
Полностью регулируемые затраты (затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера). Произвольные затраты имеют место, главным образом, в НИОКР, маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.
Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует, ее можно разработать только применительно к конкретному предприятию. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:
а) длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);
б) полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).
Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.
На результаты деятельности предприятия существенное влияние оказывает деление затрат на производительные (эффективные) и непроизводительные (неэффективные).
Эффективные – это производительные затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты.
Неэффективные затраты – это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт. Это потери на производстве (потери от брака, простоев, недостачи и порча товарно-материальных ценностей и др). Обязательность выделения неэффективных затрат трактуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.
Для обеспечения системы контроля за затратами их разделяют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. По своему составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия.
Неконтролируемые – это затраты, не зависящие от деятельности субъектов управления (изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т.п).
Для анализа текущих затрат необходима оценка их с позиции рациональности и выявление возможностей по их экономии в текущем и предстоящем периодах. Рациональным является такое использование затрат, которое способствует улучшению конечных результатов - непрерывному росту товарооборота и увеличению прибыли.
Для достижения указанной цели предприятиям необходимо:
· оценить величину текущих затрат предприятия в сумме и в процентах к выручке и прибыли за отчетный период, в динамике, по сравнению с другими предприятиями (особенно конкурентами) и с показателями издержек обращения в регионе и в целом по отрасли;
· изучить расходы по отдельным статьям в сумме и в процентах к выручке и прибыли, установить их долю (оценить структуру) в совокупных текущих затратах за отчетный период и тенденции изменения этой доли в динамике;
· исследовать влияние основных факторов на изменение текущих затрат отчетного периода в динамике и оценить действие затрат на конечные результаты;
· выявить резервы экономии по отдельным статьям расходов и определить меры по их использованию в текущей деятельности и предстоящем периоде.
Резервами сокращения текущих расходов могут быть:
· рациональное размещение подразделений организации по отношению к местам хранения и закупок товаров с учетом спроса, что минимизирует транспортные расходы;
· рациональная организация перевозок с наименьшими транспортными расходами, поиск партнеров с минимальными тарифами и ставками транспортных услуг;
· оптимизация товарных запасов;
· рациональное расходование средств на рекламу, проценты за коммерческий кредит, подработку, подсортировку, упаковку товаров, хранение, на тару;
· минимизация товарных потерь;
· повышение производительности труда, технической оснащенности процессов товарного обращения.
По ходу практического решения этих задач предприятия должны выполнить анализ:
· суммы и уровня текущих затрат по общему объему и отдельным статьям;
· размера изменения уровня текущих затрат по общему объему и отдельным статьям в динамике;
· темпов изменения (снижения или повышения) уровня текущих затрат, определяемого путем отношения размера изменения к уровню базисного периода;
· суммы экономии или перерасхода, которая определяется, путем умножения размера изменения (в процентах к товарообороту) текущих затрат отчетного периода по сравнению с кризисным периодом или их плановых показателей на величину товарооборота отчетного периода;
· доли текущих затрат в доходах предприятия.
· данных об эффективности текущих затрат, исчисляемые как отношение товарооборота к издержкам обращения и как отношение прибыли к издержкам обращения (рентабельность текущих затрат) за отчетный период, в динамике и по сравнению с другими предприятиями, аналогичными показателями по торговле в целом по региону и по отрасли страны.
Пути снижениия себестоимости
1) Непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, совершенствование технологии.
2) Расширение специализации и кооперирования
3) Повышение производительности труда
4) Рост объема выпуска продукции
5) Соблюдение строжайшего режима экономии
6) Материальные затраты
7) Сокращение затрат на обслуживание пр-ва и управление
8) Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов
9) Сокращение потерь от брака и других непроизводительных расходов
31/ Анализ взаимосвязи объема продаж, себестоимости и прибыли: значение и методы. Графический и аналитический методы определения точки безубыточности. Интерпретация результатов анализа.
Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, который называют еще анализом безубыточности. Маржинальный анализ – анализ безубыточности, который базируется на изучении соотношения 3х групп важнейших экономических показателей и прогнозировании волны каждого из них при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называется еще анализом безубыточности, или содействием доходу. Он основан на категории «маржинальный доход» (выручка минус переменные затраты).
Это соотношение анализируется для исследования комплекса пpичиннo-cлeдcтвeнныx взаимосвязей важнейших показателей конечных результатов деятельности предприятия, научного обоснования управленческих решений.
Анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» (CVP-анализ) построен на изучении и анализе поведения затрат. В его основе лежит взаимосвязь затрат, выручки (дохода), объема производства и прибыли. CVP-анализ является инструментом управленческого планирования и контроля, поскольку с его помощью принимаются управленческие решения по установлению каналов распределения, заключению договоров, определению расходов на продажу и ценообразованию. Он обеспечивает обзор поведения затрат и выручки по отношению к запланированной прибыли, что может привести к изменению управленческой стратегии. Анализ также является трамплином для составления отчета о финансовых результатах по методу Direct Costing (маржинальный отчет). При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на продукцию, поставляемые материалы, структура производства. Иначе говоря, анализ «затраты - объем - прибыль» позволяет ответить на вопрос, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации.
Маржинальный доход - это превышение выручки от реализации над всеми переменными затратами, связанными с данным объемом продаж. Другими словами, маржинальный доход - это разница между выручкой от реализации и переменными затратами.
Критическая («мертвая») точка может быть определена как точка, в которой маржинальный доход минус постоянные затраты равна нулю, или точка, в которой маржинальный доход равна постоянным затратам. С этой точки организация начинает зарабатывать прибыль.
В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления точки безубыточности применяются следующие методы:
Рис. 3. График безубыточности
Целью анализа величин в критической точке является нахождение уровня деятельности организации (объема производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю. Величина в критической точке может быть выражена единицей продажи или денежным выражением продажи. То есть по существу анализ сводится к определению точки безубыточности такого объема производства, при котором организации обеспечен нулевой финансовый результат (нет убытков, но нет еще и прибылей).
Рассмотрим применение математического метода (метода уравнения).
Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:
Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:
В реальной жизни встречаются разные ситуации, а управленческие модели базируются на определенных допущениях, условностях. Анализ в условиях неопределенности и анализ чувствительности позволяют ответить на вопрос: что будет, если? При анализе чувствительности можно, например, получить ответ на вопросы: какова будет прибыль, если объемные показатели отклоняются от планируемых? Какая будет прибыль, если удельные переменные затраты вырастут на 10%? Инструментом анализа чувствительности является величина выручки, которая находится за критической точкой. Критическая точка показывает, до какого предела может упасть объем продаж, чтобы не было убытка.
Величина прибыли, получаемая организацией, определяется как разница между выручкой от продажи продукции и суммарными затратами. Каждая организация стремится максимизировать прибыль, но невозможно продать неограниченное количество продукции по одинаковой цене. Увеличение объема продаж приводит к насыщению рынка и падению платежеспособного спроса на продукцию. Ответы на подобные вопросы можно получить, используя данные анализа в условиях неопределенности и анализа чувствительности.
Методика основана на делении затрат предприятия в зависимости от изменения объемов производства на переменные и постоянные и использование категории маржинальной прибыли (дохода).
МД=В-ЗПеременные=Прибыль+ЗПостоянные
Чем > Марж.Доход, тем > вероятность покрытия постоянных затрат и получения прибыли от производственной деятельности
Возможности маржинального анализа:
Определение критического объема производства (продаж)
Точка безубыточности – состояние, когда деятельность не приносит прибыли (убытков), а выручка покрывает только затраты.
Установление зоны безопасности (безубыточности предприятия). Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности, которая чем больше, тем финансовое состояние предприятия прочнее.
Более точно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли, более эффективно управлять процессом формирования и прогнозирования ее величины.
Исчислить необходимый объем продаж для получения заданной величины прибыли.
Обосновать наибольший оптимальный вариант управленческих решений.
Анализ безубыточности применяется для следующих практических целей:
1. Понять взаимоотношения между затратами, объемом и ценами.
2. Проверить влияние прогноза по продажам на прибыль.
3. Определить безубыточный объем продаж в тенге и/или в единицах продаж.
4. Определить объем продаж, необходимый для получения определенной прибыли.
5. Оценить влияние точки безубыточности на прибыли или изменения в структуре затрат и доходов фирмы.
Основные этапы анализа:
- сбор, подготовка и аналитическая обработка исходной информации в соответствии с условиями анализа соотношения объема производства (реализации) продукции с издержками и прибылью;
- расчет условно-постоянных и ycлoвнo-пepeмeнныx издержек, уровня безубыточности и зоны безопасности;
- аналитическое обоснование объема реализации, необходимого для обеспечения планируемой суммы прибыли.
С ее помощью можно правильнее ранжировать отдельные виды продукции и отдельные сегменты предприятия по уровню рентабельности. Она служит основой для определения безубыточного объема продаж по каждому виду продукции и в целом по предприятию, а также для обоснования оптимального варианта различного рода управленческих решений.
Маржа покрытия на единицу продукции показывает вклад каждой дополнительно произведенной единицы продукции в общую сумму маржинальной прибыли, которая является источником покрытия постоянных расходов и генерирования прибыли. Сравнение маржинальной прибыли с суммой постоянных расходов организации отражает финансовый результат от операционной деятельности.
Анализируя взаимосвязь «затраты - объем продаж - прибыль», можно просчитать различные варианты производственной программы, ответить на вопрос, когда фирма получит прибыль, а когда ее деятельность будет убыточной.
Безубыточность - такое состояние бизнеса, когда он не приносит ни прибыли, ни убытков. Разница между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности организации (зона прибыли). Чем больше эта зона, тем прочнее финансовое положение фирмы.
Точка безубыточности - это такой объем продаж продукции фирмы, при котором выручка от продаж полностью покрывает все расходы на производство продукции, в том числе среднерыночный процент на собственный капитал фирмы и нормальный предпринимательский доход.
Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж продукции — это зона безопасности (зона прибыли), и чем больше она, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия — основополагающие показатели при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Анализ безубыточности широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Он позволяет:
более точно исчислить влияние факторов на изменение суммы прибыли и на этой основе эффективнее управлять процессом формирования и прогнозирования ее величины;
определить критический уровень объема продаж (порога рентабельности), постоянных затрат, цены при заданной величине соответствующих факторов;
установить зону безопасности (зону безубыточности) предприятия;
исчислить необходимый объем продаж для получения заданно величины прибыли;
точнее оценить эффективность производства отдельных видов продукции (услуг) и отдельных сегментов предприятия;
обосновать наиболее оптимальный вариант управленческих решений, касающихся изменения производственной мощности, ассортимента продукции, ценовой политики, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей и др. с целью минимизации затрат и увеличения прибыли.
К сожалению, у анализа безубыточности существует ряд ограничений. Он может дать точную информацию, если:
1) переменные и постоянные затраты можно определить с достаточной степенью точности;
2) затраты и выручка от реализации продукции имеют линейную зависимость от уровня производства продуктов;
3) переменные затраты и цены не изменяются в течение исследуемого периода;
4) структура продукции не изменяется в течение данного периода;
5) объем производства продуктов для туристов и объем их реализации приблизительно равны.
Анализ методом «затраты - объем продаж - прибыль» дает возможность просчитать различные варианты производственной программы, ответить на вопрос, когда фирма получит прибыль, а когда ее деятельность будет убыточной. безопасность безубыточность
Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж продукции — это зона безопасности (зона прибыли), и чем больше она, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия — основополагающие показатели при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Для определения их уровня можно использовать аналитический и графический способы.
Графический метод к определению точки безубыточности
Расчет точки безубыточности базируется на взаимосвязи показателей «затраты - объем продаж - прибыль». Определить взаимодействие этих показателей можно графически: по оси абсцисс графика указывается объем реализации; по оси ординат - себестоимость реализованной продукции плюс прибыль, которые составляют выручку от реализации.
Последовательность построения графика «затраты - объем -прибыль» (СУР-графика) такова:
на графике проводится прямая постоянных затрат (прямая, параллельная оси абсцисс);
выбирается точка на оси абсцисс (величина объема строительства); проводится прямая переменных затрат, соответствующая выбранному объему строительства;
затем проводится прямая выручки от реализации выбранного объема строительства.
Точка пересечения прямых переменных затрат и выручки от реализации является точкой безубыточности.
Изображенная на рисунке точка безубыточности (порога рентабельности) – это точка (продаж). Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше – получает прибыль.
По графику можно установить, при каком объеме реализации организация получит прибыль, при каком - нет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации (точку безубыточности или порог рентабельности), ниже которой производство будет убыточным. Это точка пересечения прямой общих затрат и прямой доходов.
Мы получили достаточно удобный инструмент графического анализа зависимости между выпуском, выручкой, затратами и прибылью. Данный метод можно использовать и при других (нелинейных) характеристиках зависимостей между объемом производства и финансовыми показателями.
Однако, следует отметить и недостаток, присущий рассматриваемому методу. Как и всякий графический метод, он дает не очень точные результаты.
Математический метод к определению точки безубыточности
В современных условиях владение приемами анализа безубыточности приобретает особое значение, так как этот анализ дает возможность организациям устанавливать обоснованные цены на продукцию, подбирать наиболее выигрышные комбинации показателей «затраты - объем - прибыль», позволяющие не только покрыть затраты, но и получать прибыль, необходимую для расширения деятельности.
Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен, чем графический, так как исключает необходимость чертить каждый раз график, что довольно трудоемко. Можно вывести ряд формул и с их помощью рассчитать данные показатели.
Для определения безубыточного объема продаж в стоимостном выражении необходимо сумму постоянных затрат разделить на долю маржи покрытия в выручке:
ТБ=Сфикс(пост)/(Ц-Сперем.уд.)
где Сфикс-общая величина пост.затрат (руб),
Спер.уд.-уд. Переменные расходы (руб./ед),
Ц-цена ед. продукции (руб/ед).
Математический и графический подходы к определению точки безубыточности позволяют выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Умение правильно их исчислять, анализировать и определять влияние различных факторов на изменение их уровня позволит полнее выявить резервы повышения эффективности производства, разработать рекомендации по устранению выявленных недостатков, оздоровлению и укреплению его финансового положения.
Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации продукции, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской модели безубыточности. Но этому методу характерен один недостаток: он дает не очень точные результаты.
При аналитическом способе расчета объема реализации, достаточного для покрытия затрат, используются формулы, которые позволяют выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства
Социальная ответственность и этика бизнеса
32/ Позиция российского бизнеса, государства и общества по отношению к концепции КСО.
В 2004-2007 годах КСО закрепилась в повестке дня многих организаций, хотя еще несколько лет назад большинство из них не имели о ней четкого представления.
В современной России любое понятие, относящееся к экономической сфере, воспринимается неоднозначно не только обществом, но и самой бизнес-средой. Перемены, произошедшие в кратчайший исторический срок в экономике, еще не закреплены институционально в общественном сознании. Под социальной ответственностью может пониматься и благотворительность, и социальное обеспечение, и навязываемые извне функции по организации непрофильной деятельности.
В годы первоначального накопления капитала в России 1990-х характерной тенденцией стало избавление хозяйствующих субъектов от всякой социальной «нагрузки». Так что о понимании сущности социальной ответственности бизнеса и применимости этого понятия на практике можно говорить лишь с того момента, когда предприятия встали на ноги, добились первых успехов.
Восьмилетний период высокого экономического роста российской экономики позволяет анализировать зрелость российских компаний с точки зрения необходимости учета социальной составляющей.
К сожалению, следует признать, что даже в нынешней благоприятной экономической конъюнктуре корпоративная социальная ответственность не воспринимается как должное, как необходимость. Причем, это касается и малых предприятий, и крупнейших компаний вплоть до градообразующих. Безусловно, до сих пор сказывается недостаточный уровень профильного образования руководящего персонала. Но, по всей видимости, основная причина – ориентированность компаний на прибыль в краткосрочном периоде. Отсутствие стабильной институциональной среды, невзирая на немалый экономический рост, не позволяет основной массе экономических агентов инвестировать в долгосрочные проекты: выделять средства на медицинское страхование персонала и членов семей, финансировать собственные базы отдыха и клубы, увеличивать отчисления на улучшение условий труда и т.д.
Совершенно очевидно, что нынешняя стадия развития российского общества в целом, а не только экономической сферы, не позволяет осуществлять социальные вложения, рассчитанные на отдачу в течение нескольких поколений.
Но все же деловое сообщество осознало, что социальная деятельность компаний может иметь экономический эффект. Российские предприниматели вслед за своими зарубежными коллегами признали КСО эффективным инструментом управления нефинансовыми рисками.
Следует отметить, что за короткий исторический период российский бизнес в основном ушел от хищнической стадии, когда зачастую не выполнялись даже элементарные принципы социальной ответственности предпринимателя перед работниками: месяцами не выплачивалась заработная плата, сотрудники увольнялись после прохождения испытательного срока, во время которого выплачивалась только половина предполагаемой в дальнейшем зарплаты и т.д.
Теперь если еще не нормой, то «хорошим тоном» становится указание на соответствие условий труда Трудовому кодексу (ТК РФ).
Несмотря на выход КСО в России на принципиально иной уровень восприятия, далеко не все участники делового сообщества различают понятия благотворительности или вложения компании в собственный PR и корпоративную социальную ответственность.
Лидеры российского бизнеса на протяжении нескольких лет развивают социальные, экологические и партнерские программы в регионах присутствия своих предприятий, причем при реализации этих программ используется все более системный подход.
Параллельно идет процесс институционализации принципов КСО. Представители деловой среды разрабатывают документы, которые будут регламентировать реализацию корпоративной ответственности на практике. В течение последних лет этой работой активно занимался Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). «Социальная хартия российского бизнеса», опубликованная союзом в начале 2005 года, стала серьезным шагом к общему пониманию, как самого термина, так и его практического значения в условиях России. В документе общественная миссия коммерческого сектора сформулирована как достижение «устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека».
В российской действительности наблюдается медленное, но стабильное развитие нефинансовой отчетности. В 2006 году, по оценкам экспертов, вышло более двух десятков публичных нефинансовых отчетов крупных компаний.
Показан путь от полного отсутствия и отрицания бизнесом концепции КСО как таковой к формированию понимания необходимости и неизбежности применения КСО в русле общемировых тенденций.
Крупные российские компании давно осознали, что предпринимательские цели и КСО не противоречат, а дополняют друг друга. Разумная, сбалансированная и результативная социальная ответственность компаний снижает производственные риски, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию предпринимателей, компаний и бизнес_сообщества как сектор. А когда это понимание придет к государственным чиновникам? Ведь приоритеты должно формировать государство. У нас, к сожалению, до сих пор нет устоявшегося и одобренного всеми сторонами понятия КСО, на федеральном уровне отсутствует какая либо сформулированная публичная политика на этот счёт. Призывы главы страны дали толчок развитию КСО, но, по сути, так и остались на уровне лозунга. Для формирования политики в области КСО необходимо, чтобы Правительство занималось этим систематически, взаимодействуя с бизнесом на регулярной основе. Стране нужна понятная и публично представленная государственная политика в области КСО. И не только для крупного, но и любого другого бизнеса.
Ввиду слабости развития российского гражданского общества именно государство обязано проявлять политическую волю и стать той силой, которая побудит предпринимателей к социальной ответственности, обеспечит стимулы к эффективным действиям в решении социальных проблем. Роль государства в реализации принципов КСО должна заключаться: в выработке новых способов регулирования деятельности предпринимателей с целью повышения их социальной ответственности; создании предпосылок для формирования, реализации и развития целенаправленной и результативной стратегии социальной ответственности бизнеса, что позволит ускорить процесс налаживания взаимоотношений власти, бизнеса и формирующегося гражданского общества; повышения степени ответственности предпринимателей перед обществом; предоставления предпринимателям большего маневра (льготы на благотворительность и т.д.); создания системы финансирования гражданских (общественных) инициатив; выработке инструментов взаимодействия бизнеса и власти.
Большее внимание теме КСО и благотворительности стала уделять пресса. Количество публикаций явно недостаточно, они не всегда отражают реальную картину и тенденции в этой сфере, но процесс потихоньку сдвинулся.Если же говорить о взаимодействии бизнеса,власти и гражданского общества, то конструктивное сотрудничество пока можно увидеть на региональном и местном уровнях. На сегодняшний день не хватает федеральной структуры, чтобы интегрировать взаимодействие на всех уровнях — отраслей,субъектов РФ, страны. Пока на региональном и местном уровнях началась согласованная работа над приоритетными задачами социально-экономического развития территорий. Это немногочисленные российские регионы, где власть на уровне губернаторов и мэров осознаёт перспективы нового мышления и подходов и совместно с бизнесом выстраивает интегрированную структуру, которая позволяет вести результативный диалог между социальными партнерами. В некоторых регионах появились и успешно работают фонды местных сообществ.
В уже упоминавшемся выступлении Президент также отметил, что совместная работа государства и бизнеса не должна оборачиваться принуждением частного сектора к непроизводительным расходам и поборам. Но, к сожалению, вмешательство чиновников разного уровня в социальную сферу, которая по определению должна быть добровольной, остаётся на высоком уровне, что вредно не только для развития КСО, самого бизнеса, но и гражданского общества и для государства в целом.
Крупные российские компании давно осознали,что предпринимательские цели и КСО не противоречат, а дополняют друг друга. Разумная, сбалансированная и результативная социальная ответственность компаний снижает производственные риски, укрепляет конкурентоспособность, повышает эффективность персонала и лояльность потребителей, улучшает репутацию предпринимателей, компаний и бизнес cообщества как сектор. А когда это понимание придет к государственным чиновникам? Ведь приоритеты должно формировать государство. У нас, к сожалению, до сих пор нет устоявшегося и одобренного всеми сторонами понятия КСО, на федеральном уровне отсутствует какая либо сформулированная публичная политика на этот счёт. Призывы главы страны дали толчок развитию КСО, но, по сути, так и остались на уровне лозунга. Именно через взаимодействие, возможно, постепенно сформируется политика в области КСО и устойчивого развития. Но для этого необходимо, чтобы Правительство занималось этим систематически, взаимодействуя с бизнесом на регулярной основе. Стране нужна понятная и публично представленная государственная политика в области КСО. И не только для крупного, но и любого другого бизнеса.
33 Модели корпоративной социальной ответственности (КСО) в России и за рубежом и способы их реализации
Проведем сравнительный анализ основных тенденций и применимых практик социально ответственного предпринимательства, как они понимаются на Западе и в России. Здесь представлен краткий обзор современных форм КСО в США, континентальной Европе, Великобритании и России и их основных отличий друг от друга.
Эксперты Ассоциации менеджеров России предлагают рассматривать модели КСО в первую очередь в разрезе следующей дилеммы: бизнес самостоятельно определяет меру своего вклада в развитие общества или официальные и неофициальные институты производят согласование общественных интересов, которые затем трансформируются в обязательные требования к бизнесу. В соответствии с вариантом разрешения этой дилеммы модель считается, в терминологии Д. Маттена и Дж.Муна, «открытой» (США) и «скрытой» (Европа) формой КСО[1]:
---открытая форма КСО обозначает линию поведения корпорации, которая приводит корпорацию к принятию на себя ответственности за решение тех вопросов, в которых заинтересовано общество. Открытая форма КСО обычно затрагивает добровольные и самостоятельно определяемые линии поведения, программы и стратегии корпорации по вопросам, которые воспринимаются самой корпорацией и/или ее стейкхолдерами как часть их (корпорации и/или стейкхолдеров) ответственности перед обществом;
---скрытая форма КСО обозначает официальные и неофициальные институты страны, через которые ответственность корпораций за общественные интересы согласована с ними или предписана им. Скрытая форма КСО обычно включает в себя те ценности, нормы и правила, которые зачастую ведут к обязательным требованиям в отношении корпораций в вопросах, которые общественные, политические и экономические интересы (страны) рассматривают как надлежащие и обоснованные обязанности юридических лиц[2].
Особенность американской модели КСО в том, что активность в этом направлении инициируется самими компаниями и предусматривает максимальную самостоятельность корпораций в определении своего общественного вклада. В то же время данная форма подразумевает законодательное поощрение социальных инвестиций в выгодные для общества сферы через соответствующие налоговые льготы и зачеты. Однако при все при том государственное регулирование КСО минимально. Американское предпринимательство изначально было основано на максимальной свободе экономических субъектов, поэтому многие сферы общественной жизни (в том числе отношения работник-работодатель, только добровольное медицинское страхование и т.д.) остаются до сих пор саморегулируемыми. Во многих областях государственное регулирование затрагивает лишь самые основные права членов общества. Соответственно, все инициативы компаний в области КСО также являются добровольными.
Именно в Америке появились и активно развиваются различные механизмы социальной поддержки общества бизнесом, такие, например, как корпоративные фонды, аккумулирующие и использующие средства компаний для решения ряда социальных проблем. Так, американское профессиональное образование спонсируется частным сектором. Такого нет ни в одной стране мира (мы не принимаем во внимание те страны, где образование, здравоохранение и т.д. финансируются государством). Это не просто благотворительность: бизнес заинтересован в инвестициях в образование, пенсионные и страховые схемы для персонала и иные социально значимые программы, поскольку такое поведение корпораций поощряется многочисленными налоговыми льготами и зачетами, закрепленными на законодательном уровне. Получается любопытная ситуация: для США характерно минимальное вторжение государства в частный сектор, а между тем Америка известна своими традициями участия бизнеса и его представителей в финансировании самых разнообразных некоммерческих проектов на регулярной основе.
Что касается модели КСО в континентальной Европе, она в большей степени зарегулирована государством. В отличие от США европейские корпорации более склонны к ограничению своей ответственности перед стейкхолдерами. Европейская модель КСО не является открытой, скорее наоборот: те виды деятельности компаний, которые традиционно рассматриваются в США как КСО (т.е. проводимые исключительно по инициативе бизнеса), в Европе, как правило, регулируются нормами, стандартами и законами государства.
В соответствии с моделью КСО, в рамках которой рассматриваются экономическая, юридическая, этическая ответственность компаний и их благотворительная деятельность[3], А.Крейн и Д.Маттен выделяют следующие отличия континентальной модели от американской[4]:
--экономическая ответственность включает в себя такие аспекты, как прибыльность бизнеса и ответственность компании перед ее акционерами (типично американский подход). Европейцы в данную группу относят также ответственность перед работниками предприятия и местными сообществами[5];
---юридическая ответственность является основой для любой формы социальной ответственности в Европе. При этом бизнес рассматривает государство как институт, приводящий в исполнение принятые правила поведения. Интересно, что в США подобная степени госрегулирование воспринимается как вмешательство в вопросы личной свободы;
---большинство социальных проблем европейские компании относят к сфере этической ответственности. Европейцы часто не доверяют частному сектору[6]. Этим, по-видимому, и объясняется более высокий уровень внимания к бизнесу со стороны европейской общественности;
---благотворительность в Европе менее популярна, чем в США. Основная причина в уровне налогового бремени, которые существенно превышает американский. В результате европейские компании участвуют в благотворительных акциях в основном через юридически закрепленные механизмы.
В таблице 1 приведены основные различия моделей КСО в Америке и Европе.
Сравнение моделей корпоративной социальной ответственности в России, США и Европе.
|
Сравнимые индикаторы |
Европа |
США |
Россия |
|
Основные стейкхолдеры по степени важности |
1) персонал; 2) потребители; 3) сообщество; 4) акционеры |
1) акционеры; 2) потребители 3) персонал; 4) государство |
1) государство; 2) собственники; 3) персонал; 4) потребители |
|
Движущие силы развития КСО |
Сами корпорации; НКО и сообщество; Государство |
Государство (обеспечение институциональных основ для развития); Сами корпорации; НКО и сообщества |
Сами корпорации (число немногочисленно) Государство (верховная исполнительная власть); Местные власти |
|
Роль некоммерческих организаций |
Многочисленны и разнообразны; |
НКО многочисленны, разнообразны и обладают значительными финансовыми ресурсами; |
Пока сравнительно немногочисленны; |
|
Тенденции социальной отчетности |
СО инициируется самим бизнесом; Стандарты СО хорошо адаптированы и широко применяются; СО ориентирована на всех/большинство стейкхолдеров |
СО инициируется бизнесом; СО ориентирована в первую очередь на акционеров и потребителей компании |
СО находится на начальном этапе; Часто недопонимается как целостная система и недооценивается ее полезность в долгосрочной перспективе; СО в основном ориентирована на государство и акционеров (в меньшей степени – на общество) |
Ряд ученых для обозначения европейского варианта КСО использует специальный термин – корпоративная способность к социальному реагированию[8].
Авторы «Доклада о социальных инвестициях в России отмечают, что одной из основных особенностей континентальной модели КСО является его государственное регулирование (в том числе, вопросы образования, здравоохранения, отношений работник-работодатель), поэтому эту модель часто относят к скрытым формам КСО. В целом госрегулирование многих аспектов КСО значительно превосходит североамериканскую систему. Однако несмотря на существенные различия стран Континента в применении концепции КСО схожего между ними больше. Это проявляется, прежде всего, в том, что европейские политики придают большое значение поддержке разнообразных инициатив по КСО[9]. Так, Европейская Комиссия в 2001г. дала следующее определение КСО: это «концепция, в рамках которой компании на добровольных началах объединяют свои усилия со стейкхолдерами для решения социальных вопросов и реализации природоохранных мероприятий[10]».
Британская модель КСО сочетает элементы моделей США и континентальной Европы, при этом она характеризуется значительной степенью вовлечением государства и гражданских институтов в процесс согласования общественных интересов, а также продвижения и поощрения лучших практик. Общая черта с другими европейскими странами – активная поддержка бизнеса со стороны государства. В Великобритании действует хорошо продуманная с точки зрения качества предоставления общественных благ государственная система социального обеспечения и здравоохранения. В то время достаточно ярко выражены черты американской модели КСО, которые особенно четко проявились после реформ Маргарет Тэтчер. В целом, для британской модели характерны такие признаки, как[11]:
---активное развитие сектора независимого консалтинга в области КСО;
---пристальное внимание со стороны финансового сектора к проектам в области КСО (отмечается тенденция роста количества социально ответственных инвестиционных фондов);
---повышенный интерес СМИ, например, «Таймс» еженедельно публикует индексы социальной ответственности;
---большое количество и разнообразие учебных курсов в области КСО. Этим система бизнес-образования Великобритании значительно превосходит континентальную Европу;
---активное участие правительства в развитии КСО, которое проявляется в таких формах, как создание государственно-частных партнерств в образовательном секторе, поддержка инициатив в области КСО через софинансирование проектов, предоставление налоговых льгот, продвижение инициатив по соответствию национальных стандартов международным. О важности КСО для государства говорит и тот факт, что при премьер-министре создана должность Министра по КСО.
При всем при этом бизнес сам проявляет инициативу по реализации проектов в области КСО, то есть принцип добровольности полностью соблюдается.
По данным, приведенным в «Докладе о социальных инвестициях в России», на сегодняшний день большинство крупных британских компаний имеют в своих структурах специальные подразделения по КСО со своими бюджетами и представительством на уровне Совета Директоров. Около 80% крупнейших национальных компаний включают социальную отчетность в ежегодные финансовые отчеты. Активная роль британского правительства выражается в политике поддержки компаний, освещающих свою деятельность в социальной и природоохранной сфере и взаимоотношениях с персоналом. Целый ряд законодательных актов устанавливает льготный режим налогообложения для компаний, ведущих свой бизнес социально ответственно и с позиций деловой этики, особенно в вопросах использования энергии, вторичной переработки отходов производства и т.п. Общей тенденцией как для британской, так и для континентальной модели КСО является их очевидная скрытая форма с постепенным движением в сторону открытой модели[12].
34/ Внедрение КСО (корпоративной социальной ответственности) в стратегию компаний и формы социальной отчетности компаний.
Внедрение принципов КСО подразумевает разработку и внедрение разумной стратегии управления предприятием, мониторинг его деятельности, составление корпоративной социальной отчетности. (необходимо не менее пяти лет)
Сложности: требует от менеджмента компании много времени и сил и часто вынуждает топ-менеджеров отвлекаться от решения текущих, нередко срочных вопросов.
Необходимо отметить и то, что качество социального отчета напрямую зависит от качества проделанной работы. Невозможно просто сделать отчет с видами завода и красивыми словами о социальной ответственности, если на самом деле не соблюдаются природоохранные нормы и нормы охраны труда. Подобный отчет только подорвет репутацию руководства.
Если у компании хорошая репутация, внедрение КСО помогает сохранить клиентскую базу, поскольку потребителям сегодня есть, из чего выбирать.
Преимуществами КСО являются повышение производительности труда, улучшение качества продукции, решение кадровых вопросов (более широкими возможностями, чтобы привлечь и удержать в компании талантливых и энергичных специалистов, а люди хотят работать на предприятии с хорошей репутацией). + доверие инвесторов и, соответственно, улучшение доступа к капиталу и получение долгосрочных инвестиций.
Систематизированы и методологически обоснованы основные методы и процедуры, связанные с внедрением принципов КСО в систему стратегического управления компанией, такие, как:
- государственно-частное партнерство (частный случай межсекторного социального партнерства),
- внесение социальных и экологических показателей в систему мониторинга деятельности предприятия по ключевым показателям эффективности (KPI),
- организация информационного обмена со стейкхолдерами компании на регулярной основе с целью снижения степени асимметричности информации и
- подготовка нефинансовой отчетности, доступной широкому кругу стейкхолдеров.
Все эти процедуры позволяют эффективно снижать трансакционные издержки организации и ее стейкхолдеров и достигать целей устойчивого развития.
основные методы и процедуры, связанные с внедрением принципов КСО в систему стратегического управления компанией, такие, как государственно-частное партнерство (частный случай межсекторного социального партнерства), внесение социальных и экологических показателей в систему мониторинга деятельности предприятия по ключевым показателям эффективности (KPI), организация информационного обмена со стейкхолдерами компании на регулярной основе с целью снижения степени асимметричности информации и подготовка нефинансовой отчетности, доступной широкому кругу стейкхолдеров. Все эти процедуры позволяют эффективно снижать трансакционные издержки организации и стейкхолдеров и достигать целей устойчивого развития.
Методологически процедура внедрения принципов корпоративной социальной ответственности в систему стратегического управления организации может быть выстроена следующим образом. Проведение анализа внешнего окружения и внутренних процессов организации, который выявил необходимость перестройки ее работы. Формирование стратегической цели организации, выбора методов ее достижения, определения основных показателей эффективности (KPI). В частности, помимо показателей финансовой устойчивости и ряда технических вопросов, в систему KPI вошли такие элементы корпоративной социальной ответственности, как сохранение окружающей среды, повышение качества работы с абонентами, обучение и развитие персонала.
После этого разработка стратегии социально ответственной реструктуризации компании была обсуждена со всеми значимыми стейкхолдерами компании: представителями исполнительной и законодательной власти, контролирующих организаций, бизнес-партнеров, профсоюзов, СМИ, общественных организаций, населения и сотрудников компании. По итогам обсуждений в программу развития были внесены уточнения и корректировки, в том числе закреплены положения
Это позволило гарантировать учет принципов корпоративной социальной ответственности на всех уровнях функционирования организации.
Три формы социальной отчетности
Различают следующие основные формы подготовки и оформления отчетности:
• отчет в свободной форме;
• комплексный отчет по методу тройного итога (Triple Bottom-Line), методу Лондонской группы сравнительного анализа (London Benchmarking Group), методу группы корпоративного гражданства (Corporate Social Citizenship) или другому подобному методу;
• стандартизированный отчет (AA 1000, SA 8000, GRI и т.д.).
Самая распространенная форма отчетности - свободная, она же наиболее популярна в России (буклеты о благотворительных программах компании, поддержке ею образования, здравоохранения, культуры и спорта). Эта форма не может обеспечить достоверность отчета и сравнимость его с другими подобными документами, не способствует оценке и признанию со стороны международных организаций. Отчет обычно предназначен исключительно для внешних аудиторий и не предполагает проведения социального аудита.
Примером комплексного подхода является отчет по методу тройного итога (Triple Bottom-Line).
Суть метода тройного итога. в интегрированном освещении деятельности компании по трем составляющим:
• экономические результаты деятельности - финансово-экономические и производственные показатели (прибыль, объем произведенной продукции, котировки акций и т.п.);
• экологические результаты деятельности - влияние основной деятельности на окружающую среду и здоровье человека, например данные о выбросах и применении природоохранных технологий;
• социальные результаты деятельности - широкий спектр информации, касающейся влияния компании на своих сотрудников, клиентов, местные сообщества, прочие целевые группы, а также национальное/мировое сообщество в целом.
Используются такие индикаторы, как экономическая, экологическая и социальная добавленная выгода, широко привлекаются различные кейсы.
Преимущества отчета в стандартизированной форме:
• сравним с другими подготовленными по подобной технологии;
• признан в международном деловом сообществе;
• может быть учтен при присвоении социального рейтинга.
Стандарты AA 1000 и GRI переведены на русский язык Агентством социальной информации.
В зависимости от потребности компания выбирает наиболее подходящий для нее стандарт отчетности. Например, GRI способствует повышению конкурентоспособности компании в области привлечения инвестиций и участия в тендерах международных организаций. АА 1000 носит универсальный характер и подходит больше для компаний, деятельность которых оказывает значительное воздействие на общество (например, табачные компании). SA 8000 больше ориентирован на соблюдение трудового законодательства и экологических норм и подходит для компаний, которые хотят получать заказ от государства.
В их основе лежат некоторые общие принципы:
• готовность компании учитывать, оценивать и обнародовать помимо основных внеэкономические показатели своей деятельности;
• наличие комплексной стратегии развития компании, охватывающей экономические, социальные и экологические компоненты;
• выстраивание постоянного диалогового процесса со всеми группами заинтересованных сторон, учет их интересов и требований, предъявление им результатов отчетности;
• приверженность всех подразделений компании, а не только ее руководства, идеологии социальной отчетности.
В основе данного подхода лежит концепция устойчивого развития, т.е. нахождения баланса между потребностями нынешнего поколения в экономическом благосостоянии, благоприятной окружающей среде и социальном благополучии и аналогичными потребностями будущих поколений.
Подготовка отчетности в области устойчивого развития подразумевает анализ экономического, экологического и социального влияния деятельности компании, а также производимых ею товаров и услуг на внешнюю среду. Одно из основных отличий и преимуществ GRI состоит в том, что это руководство позволяет использовать рекомендации поэтапно.
Компания, которая только встает на путь отчетности об устойчивом развитии, может на первых порах использовать лишь общие принципы документа. Также GRI предусматривает возможность подготовки отчета только по одной или нескольким областям деятельности с постепенным распространением на другие сферы.
Стандарт АА 1000
Стандарт социальной отчетности компаний АА 1000 разработан британским Институтом социальной и этической отчетности в 1999 г. Стандарт предназначен для измерения результатов деятельности компаний с этических позиций и предоставляет компаниям процедуру и набор критериев, при помощи которых может быть осуществлен социальный и этический аудит их деятельности и предусматривает интеграцию социальных аспектов в организацию бизнеса. Важнейшая идея стандарта - повышение подотчетности бизнеса обществу за счет максимального вовлечения групп заинтересованных сторон, учета их мнения при анализе деятельности компании.
Согласно требованиям стандарта AA 1000 основными этапами процесса социальной отчетности являются планирование (идентификация заинтересованных сторон, определение/уточнение ценностей и задач компании и др.), отчетность (выявление наиболее актуальных вопросов, определение индикаторов оценки, сбор и анализ информации), подготовка отчета и проведение аудита внешней организацией.
Основное отличие этого подхода от других существующих стандартов в этой области заключается во внедрении в повседневную практику компании системы постоянного диалога с заинтересованными сторонами, т.е. представителями групп или организаций, на которых деятельность компании может оказывать влияние или которые сами влияют на деятельность компании, - стейкхолдерами.
Согласно требованиям стандарта АА 1000 основными этапами процесса социальной отчетности являются: планирование: идентификация стейкхолдеров, определение/уточнение ценностей компании; отчетность: выявление наиболее актуальных вопросов, определение индикаторов оценки, сбор и анализ информации; подготовка отчета; проведение аудита внешней организацией.
Стандарт SA 8000 (1997)
Был разработан Агентством по аккредитации Совета по экономическим приоритетам (Council on_Economic Priorities Accreditation Agency . CEPAA2). Идеологической основой стандарта SA 8000 являются принципы, заложенные в 12 конвенциях Международной организации труда. Они касаются принудительного и детского труда, равной оплаты мужского и женского труда, техники безопасности, здравоохранения и т.д. SA 8000 построен на тех же системных подходах, что и стандарты ИСО 9000 (управление качеством) и ИСО 14001 (управление охраной окружающей среды), однако существенно отличается от них базовыми значениями применяемых оценочных показателей.
SA 8000 устанавливает определенные «нормативы», и только при их выполнении компания может быть признана соответствующей данному стандарту. Первым получателем сертификата соответствия требованиям стандарта SA 8000 стала фабрика компании «Avon Cosmetics» в Нью-Йорке.
Стандарт GRI
Один из широко известных на Западе документов по отчетности в области устойчивого развития - руководство, разработанное Глобальной инициативой по отчетности.
Так же, как и стандарт AA 1000, GRI предусматривает подготовку отчета на основе диалогов с представителями заинтересованных сторон (стейкхолдерами). Одно из основных отличий и преимуществ GRI состоит в том, что это руководство позволяет отчитывающейся организации использовать рекомендации поэтапно, т.е. компания, которая только встает на путь отчетности по устойчивому развитию, может на первых порах использовать лишь общие принципы документа.
Также GRI предусматривает возможность подготовки отчета только по одной или нескольким областям деятельности организации с постепенным распространением на другие сферы. Однако по сравнению с AA 1000 GRI предлагает более сложную процедуру подготовки отчета.
Прежде всего, автор отчета должен отчетливо представлять себе особенности трех основных стилистических типов текста, возможных в отчетах. После того как текст отчета написан, необходимо подготовить его публикацию или публичное выступление с отчетом.
35/ Направления социальных программ и инструменты реализации программ КСО. Конкурентные преимущества программ корпоративной социальной ответственности.
Типы социальных программ:
собственные программы компаний;
программы партнерства с местными, региональными и федеральными органами государственного управления;
программы партнерства с некоммерческими организациями;
программы сотрудничества с общественными организациями и профессиональными объединениями;
программы информационного сотрудничества со СМИ.
Управление корпоративными социальными программами — это непрерывно протекающий в компании процесс, который состоит из следующих этапов:
- Определение приоритетов социальной политики компании;
- Создание специальной структуры управления социальными программами;
- Проведение программ обучения в области социальной ответственности;
- Реализация социальных программ компании;
- Оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальных программ компании.
Напрaвления социальных программ:
Добросовестная деловая практика — это направление социальных программ компании, которое имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между поставщиками, бизнес-партнерами и клиентами компании
Природоохранная деятельность и ресурсосбережение — это направление социальных программ компании, которое осуществляются по инициативе компании с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду (программы по экономному потреблению природных ресурсов, повторному использованию и утилизации отходов, предотвращению загрязнения окружающей среды, организации экологически безопасного производственного процесса, организации экологически безопасных транспортных перевозок)
Развитие местного общества — это направление социальных программ компании, которое осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие местного общества (социальные программы и акции поддержки социально незащищенных слоев населения, оказание поддержки детству и юношеству, поддержка сохранения и развития жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных организаций и мероприятий, поддержка социально-значимых исследований и кампаний, участие в благотворительных акциях)
Развитие персонала — это направление социальных программ компании, которое проводится в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников (обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, поддержание внутренних коммуникаций в организации, участие сотрудников в принятии управленческих решений)
Социально ответственная реструктуризация — это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом, прежде всего в интересах персонала компании
Социально ответственное инвестирование — инвестирование, заключающееся не только в извлечении финансовых доходов, но и в реализации социальных целей, обычно путем инвестирования в компании, действующие с соблюдением этических норм
Инструменты реализации социальных программ
1. Благотворительные пожертвования и спонсорская помощь — форма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ как в денежной, так и в натуральной форме (продукция, административные помещения, помещения для проведения мероприятий, транспорт, оборудование, призовые фонды, оплата счетов организаций-получателей помощи и др.)
2. Делегирование сотрудников компании — добровольное вовлечение сотрудников компании в социальные программы внешней направленности через безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников
3. Денежные гранты — форма адресной финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию социальных программ в области образования и на цели проведения прикладных исследований. Гранты — один из наиболее доступных и традиционных инструментов реализации социальных программ. Как правило, гранты в той или иной степени связаны с основной деятельностью компании и стратегическими целями бизнеса
4. Корпоративное спонсорство — предоставление компанией (корпорацией) различных ресурсов для создания объектов или сооружений, поддержки организаций или мероприятий, как правило, носящих публичный характер, в целях своей рекламы
5. Корпоративный фонд — фонд, создаваемый компанией (корпорацией) в целях реализации ее социальной деятельности
6. Социальные инвестиции — форма финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, совместных партнерских социальных программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании и повышение уровня жизни различных слоев общества
7. Социально значимый маркетинг — форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара на проведение социальных программ компании
8. Спонсорство — осуществление юридическим или физическим лицом (спонсором) вклада (в виде предоставления имущества, результатов интеллектуальной деятельности, оказания услуг, проведения работ) в деятельность другого юридического или физического лица (спонсируемого) на условиях распространения спонсируемым рекламы о спонсоре, его товарах
Основные преимущества КСО для развития бизнеса:
1. Увеличивается прибыль, возрастают темпы роста.
2. Компании получают доступ к социально-ответственным инвестициям, при распределении которых инвесторы принимают во внимание показатели, характеризующие деятельность компании в социальной и этической сферах, в области защиты окружающей среды.
3. Могут сокращаться операционные расходы, например, за счет сокращения отходов производства или их переработки, увеличения эффективности использования электроэнергии или продажи переработанных материалов.
4. Улучшаются брэнд и репутация, что помогает развивать и открывать новые рынки и направления бизнеса.
5. Растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов. Некоторые потребители даже готовы платить больше за «ответственные» продукты.
6. Повышаются производительность и качество продукта (услуги).
7. Появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.
8. Сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.
9. Улучшается управление рисками.
10. Возрастает конкурентоспособность.
Таким образом, корпоративная социальная ответственность - не просто дань моде, а жизненно важная необходимость. Социальные инновации, внедренные в рамках стратегий КСО, не только позволяют компаниям продемонстрировать свою гражданскую позицию, но также становятся важным маркетинговым инструментом, дающим возможность выделиться, развивать новые продукты и направления, создавать эмоциональную связь между брэндом и потребителем, способствуя тем самым росту лояльности.
Под методом науки в широком смысле понимают способ исследования своего предмета. Специфические для различных наук способы подхода к изучению своего предмета (в том числе и АХД) базируются на всеобщем диалектическом методе познания.
Одна из характерных черт метода АХД - необходимость постоянных сравнений. Сравнения очень широко применяются в АХД. Фактические результаты деятельности сравниваются с результатами прошлых лет; достижениями других предприятий, плановыми показателями, среднеотраслевыми и т.д.
Необходимость изучения внутренних противоречий, положительных и отрицательных сторон каждого явления, каждого процесса. Это тоже одна из характерных черт АХД. Например, НТП оказывает положительный результат на рост производительности труда, повышение уровня рентабельности и другие показатели, но при этом надо учитывать и его отрицательные черты, такие, как загрязнение окружающей среды, развитие гиподинамии и др.
Использование диалектического метода в анализе означает, что изучение хозяйственной деятельности предприятий должно проводиться с учетом всех взаимосвязей. Ни одно явление не может быть правильно понято, если оно рассматривается изолированно, без связи с другими. Например, изучая влияние внедрения новой техники на уровень себестоимости продукции, надо учитывать не только непосредственную, но и косвенную связь. Известно, что с внедрением новой техники увеличиваются издержки производства, а значит и себестоимость продукции. Но при этом растет производительность труда, что в свою очередь способствует экономии заработной платы и снижению себестоимости продукции. Отсюда следует, что если темпы роста производительности труда будут большими, чем темпы роста издержек на содержание и эксплуатацию новой техники, тогда себестоимость продукции будет снижаться, и наоборот. Значит, чтобы понять и правильно оценить то или другое экономическое явление, необходимо изучить все взаимосвязи и взаимозависимости с другими явлениями. Это одна из методологических черт метода АХД.
Важной методологической чертой анализа является то, что он способен не только устанавливать причинно-следственные связи, но и давать им количественную характеристику, т.е. обеспечивать измерение влияния факторов на результаты деятельности. Это делает анализ точным, а выводы обоснованными.
Изучение и измерение причинных связей в анализе можно осуществить методом индукции и дедукции. Способ исследования причинных связей с помощью логической индукции заключается в том, что исследование ведется от частного к общему, от изучения частных фактов к обобщениям, от причин к результатам. Дедукция - это такой способ, когда исследование осуществляется от общих фактов к частным, от результатов к причинам. Индуктивный метод в анализе используется в сочетании и единстве с дедуктивным.
Использование диалектического метода в АХД означает, что каждый процесс, каждое экономическое явление надо рассматривать как систему, как совокупность многих элементов, связанных между собой. Из этого вытекает необходимость системного подхода к изучению объектов анализа, что является еще одной его характерной чертой.
Системный подход предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов на элементы (собственно анализ), их систематизацию и синтез. Детализация (выделение составных частей) тех или других явлений проводится в той степени, которая практически необходима для выяснения наиболее существенного и главного в изучаемом объекте. Она зависит от объекта и цели анализа. Это сложная задача в АХД, которая требует от аналитика конкретных знаний сущности экономических показателей, а также факторов и причин, определяющих их развитие.
Систематизация элементов проводится на основе изучения их взаимосвязи, взаимодействия, взаимозависимости и соподчиненности. Это позволяет построить приблизительную модель изучаемого объекта (системы), определить его главные компоненты, функции, соподчиненность элементов системы, раскрыть логико-методологическую схему анализа, которая соответствует внутренним связям изучаемых показателей.
После изучения отдельных сторон экономики предприятия, их взаимосвязи, подчиненности и зависимости надо обобщить весь материал исследования. Обобщение (синтез) является очень ответственным моментом в анализе. При обобщении результатов анализа необходимо из всего множества изучаемых факторов отделить типичные от случайных, выделить главные и решающие, от которых зависят результаты деятельности.
Важной методологической чертой АХД, которая вытекает непосредственно из предыдущей, является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей экономических явлений и процессов в хозяйственной деятельности предприятия.
Таким образом, метод ЛХД представляет системное, комплексное изучение, измерение и обобщение влияния факторов на результаты деятельности предприятия путем обработки специальными приемами системы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности производства.
Системный подход - это направление в методологии исследования. Он базируется на изучении объектов как сложных систем, которые состоят из отдельных элементов с многочисленными внутренними и внешними связями. Системный подход позволяет глубже изучить объект, получить более полное представление о нем, выявить причинно-следственные связи между отдельными частями этого объекта.
Главные особенности системного подхода - динамичность, взаимодействие, взаимозависимость и взаимосвязь элементов системы, комплексность, целостность, соподчиненность, выделение ведущего звена. Системный подход в экономическом анализе позволяет разработать научно обоснованные варианты решения хозяйственных задач, определить эффективность этих вариантов, что дает основание для выбора наиболее целесообразных управленческих решений.
В самом процессе системного анализа можно выделить несколько последовательных этапов.
На первом этапе исследования объект анализа представляется как определенная система. Для этого сначала выделяют отдельные части объекта, которые могут рассматриваться как элементы системы. Причем в конкретных случаях система может иметь несколько уровней, то есть каждый из выделенных элементов первого уровня можно рассматривать как самостоятельную систему (подсистему). Кроме того, на первом этапе анализа должна быть сформулирована цель развития системы, задачи, которые она решает, связь с другими системами, взаимосвязи между отдельными элементами, функционирование каждого элемента и системы в целом.
Основная цель второго этапа системного анализа - подбор показателей, которые способны дать наиболее полную и качественную оценку всем без исключения элементам, взаимосвязям (внутренним и внешним), а также условиям, в которых существует система.
На третьем этапе разрабатывается общая структурно-логическая схема изучаемой системы. Графически она обычно представляется в виде блочного рисунка, где каждому элементу соответствует определенный блок. Отдельные блоки связаны между собой стрелками, которые показывают наличие и направление внутренних и внешних связей системы. Тут же подобранные на предыдущем этапе показатели распределяются по элементам и связям системы, уточняется их перечень (исключаются те, что дублируют друг друга, заменяются недостаточно информационные и т.д.).
Весь последующий четвертый этап анализа посвящается построению в общем виде экономико-математической модели системы. При этом на основе качественного анализа определяются математические формы всех уравнений и неравенств системы. На этом этапе при помощи различных методов должны быть определены коэффициенты всех уравнений и неравенств, функции цели и параметры ограничений.
В результате по итогам выполненной работы будет получена экономико-математическая модель, которая может использоваться для экономического анализа выбранного объекта.
Последний, пятый этап анализа называется "работа с моделью". Его лучше всего делать на ПЭВМ в форме диалога. Путем замены отдельных параметров экономико-математической модели (коэффициентов, ограничений), которые характеризуют те или другие факторы производства, определяют значение функции. Сравнение этих показателей с фактическими, плановыми и другими позволяет оценить итоги хозяйствования, влияние факторов на величину результативных показателей, определить источники и объем неиспользованных внутрихозяйственных резервов.
Описанный подход к анализу имеет существенные преимущества по сравнению с другими: он обеспечивает комплексность и целенаправленность исследования; методологически обоснованную схему поиска резервов повышения эффективности производства; объективную оценку результатов хозяйствования; оперативность, действенность, обоснованность, точность анализа и его выводов. Полученная экономико-математическая модель может многократно использоваться в анализе и служить хорошим средством обоснования управленческих решений.
Использование метода АХД проявляется через ряд конкретных методик аналитического исследования. Это могут быть методики исследования отдельных сторон хозяйственной деятельности либо методики комплексного анализа. Надо отметить, что каждому виду анализа соответствует своя методика.
Под методикой понимается совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. В экономическом анализе методика представляет собой совокупность аналитических способов и правил исследования экономики предприятия, определенным образом подчиненных достижению цели анализа. Общую методику понимают как систему исследования, которая одинаково используется при изучении различных объектов экономического анализа в различных отраслях национальной экономики. Частные методики конкретизируют общую относительно к определенным отраслям экономики, к определенному типу производства или объекту исследования.
Любая методика анализа будет представлять собой наказ или методологические советы по исполнению аналитического исследования. Она содержит такие моменты, как:
а) задачи и формулировки целей анализа;
б) объекты анализа;
в) системы показателей, с помощью которых будет исследоваться каждый объект анализа;
г) советы по последовательности и периодичности проведения аналитического исследования;
д) описание способов исследования изучаемых объектов;
е) источники данных, на основании которых производится анализ;
ж) указания по организации анализа (какие лица, службы будут проводить отдельные части исследования);
з) технические средства, которые целесообразно использовать для аналитической обработки информации;
к) характеристика документов, которыми лучше всего оформлять результаты анализа;
л) потребители результатов анализа. Более подробно остановимся на двух элементах методики АХД:
последовательности выполнения аналитической работы;
способах исследования изучаемых объектов.
При выполнении комплексного АХД выделяются следующие этапы.
На первом этапе уточняются объекты, цель и задачи анализа, составляется план аналитической работы.
На втором этапе разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характеризуется объект анализа.
На третьем этапе собирается и подготавливается к анализу необходимая информация (проверяется ее точность, приводится в сопоставимый вид и т.д.).
На четвертом этапе проводится сравнение фактических результатов хозяйствования с показателями плана отчетного года, фактическими данными прошлых лет, с достижениями ведущих предприятий, отрасли в целом и т.д.
На пятом этапе выполняется факторный анализ: выделяются факторы и определяется их влияние на результат.
На шестом этапе выявляются неиспользованные и перспективные резервы повышения эффективности производства.
На седьмом этапе происходит оценка результатов хозяйствования с учетом действия различных факторов и выявленных неиспользованных резервов, разрабатываются мероприятия по их использованию.
Такая последовательность выполнения аналитических исследований является наиболее целесообразной с точки зрения теории и практики АХД.
В качестве важнейшего элемента методики АХД выступают технические приемы, и способы анализа. Кратко эти способы можно назвать инструментарием анализа. Они используются на различных этапах исследования для:
первичной обработки собранной информации (проверки, группировки, систематизации);
изучения состояния и закономерностей развития исследуемых объектов;
определения влияния факторов на результаты деятельности предприятий;
подсчета неиспользованных и перспективных резервов повышения эффективности производства;
обобщения результатов анализа и комплексной оценки деятельности предприятий;
обоснования планов экономического и социального развития, управленческих решений, различных мероприятий.
В анализе хозяйственной деятельности используется много различных способов. Среди них можно выделить традиционные способы, которые широко применяются и в других дисциплинах для обработки и изучения информации (сравнения, графический, балансовый, средних и относительных чисел, аналитических группировок).
Для изучения влияния факторов на результат хозяйствования и подсчета резервов в анализе применяются такие способы, как цепные подстановки, абсолютные и относительные разницы, интегральный метод, корреляционный, компонентный, методы линейного, выпуклого программирования, теория массового обслуживания, теория игр, исследования операций, эвристические методы решения экономических задач на основании интуиции, прошлого опыта, экспертных оценок специалистов и др. (рис. 3.1). Применение тех или иных способов зависит от цели и глубины анализа, объекта исследования, технических возможностей выполнения расчетов и т.д.
Усовершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности аналитической работы. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются. Это характерно для всех наук. За последние годы методики исследования во всех отраслях науки стали более точными- Важным приобретением экономической науки является использование математических методов в экономическом исследовании, что делает анализ более глубоким и точным.
В последующих темах курса будут более подробно рассмотрены все технические способы анализа: их сущность, назначение, сфера применения, процедуры расчетов и т.д.
Все объекты АХД находят свое отображение в системе показателей плана, учета, отчетности и других источниках информации.
Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных показателей. Например, эффективность использования основных средств производства характеризуют уровень фондоотдачи, фондр-емкости, рентабельности, производительности труда и т.д. В связи с этим выбор и обоснование системы показателей для отражения экономических явлений и процессов (объектов исследования) является важным методологическим вопросом в АХД. От того, насколько показатели полно и точно отражают сущность изучаемых явлений, зависят результаты анализа.
Так как в анализе используется большое количество разно-качественных показателей, необходима их группировка и систематизация.
По своему содержанию показатели делятся на количественные и качественные. К количественным показателям относятся, например, объем изготовленной продукции, количество работников, площадь посевов, поголовье скота и т.д. Качественные показатели показывают существенные особенности и свойства изучаемых объектов. Примером качественных показателей являются производительность труда, себестоимость, рентабельность, урожайность культур и др.
Изменение количественных показателей обязательно приводит к изменению качественных, и наоборот. Так, например, рост объема производства продукции ведет к снижению себестоимости. Рост производительности труда обеспечивает увеличение объема производства продукции.
Одни показатели используются при анализе деятельности всех отраслей национальной экономики, другие - только в отдельных отраслях. По этому признаку они делятся на общие и специфические. К общим относятся показатели валовой продукции, производительности труда, прибыли, себестоимости и др. Примером специфических показателей для отдельных отраслей и предприятий могут быть калорийность каменного угля, влажность торфа, жирность молока, урожайность культур и т.д.
Показатели, используемые в АХД, по степени синтеза делятся также на обобщающие, частные и вспомогательные (косвенные). Первые из них применяются для обобщенной характеристики сложных экономических явлений. Частные показатели отражают отдельные стороны, элементы изучаемых явлений и процессов. Например, обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная, часовая выработка продукции одним работником. К частным показателям производительности труда относятся затраты рабочего времени на производство единицы продукции определенного вида или количество произведенной продукции за единицу рабочего времени. Вспомогательные (косвенные) показатели используются для более полной характеристики того или иного объекта анализа. Например, количество рабочего времени, затраченного на единицу выполненных работ.
Аналитические показатели делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели выражаются в денежных, натуральных измерителях или через трудоемкость. Относительные показатели показывают соотношения каких-либо двух абсолютных показателей. Они определяются в процентах, коэффициентах или индексах.
Абсолютные показатели в свою очередь подразделяются на натуральные, условно-натуральные и стоимостные. Натуральные показатели выражают величину явления в физических единицах измерения (масса, длина, объем и т.д.). Условно-натуральные показатели, применяются для обобщенной характеристики объемов производства и реализации продукции разнообразного ассортимента (например, условные пары обуви в обувной промышленности, тысячи условных банок на консервных предприятиях, условные кормовые единицы в сельском хозяйстве). Стоимостные показатели показывают величину сложных по составу явлений в денежном измерении. В условиях товарного производства, действия закона стоимости они имеют большое значение.
При изучении причинно-следственных связей показатели делятся на факторные и результативные.
Если тот или другой показатель рассматривается как результат воздействия одной или нескольких причин и выступает в качестве объекта исследования, то при изучении взаимосвязей он называется результативным.
Показатели, которые определяют поведение результативного показателя и выступают в качестве причин изменения его величины, называются факторными.
По способу формирования различают показатели нормативные (нормы расхода сырья, материалов, топлива, энергии, нормы амортизации, цены и др.); плановые (данные планов экономического и социального развития предприятия, плановые задания внутрихозяйственным подразделениям); учетные (данные бухгалтерского, статистического, оперативного учета);
отчетные (данные бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности); аналитические (оценочные), которые исчисляются в ходе самого анализа для оценки результатов и эффективности работы предприятия.
Все показатели, которые используются в анализе, взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это вытекает из реально существующих связей между экономическими явлениями, которые они описывают.
Комплексное изучение экономики предприятий предусматривает систематизацию показателей, потому что совокупность показателей, какой бы исчерпывающей она не была, без учета их взаимосвязи, соподчиненности, не может дать настоящего представления об эффективности хозяйственной деятельности. Необходимо, чтобы конкретные данные о разных видах деятельности были органически увязаны между собой в единой комплексной системе.
Все показатели в зависимости от объекта анализа группируются в следующие подсистемы (рис. 3.2).
Показатели, которые образуют подсистемы, можно разбить на входящие и выходящие, общие и частные. С помощью входящих и выходящих показателей осуществляется взаимосвязь подсистем. Выходящий показатель одной подсистемы является входящим для других подсистем.
Рис. 3.2. Система показателей комплексного АХД
Система экономических показателей анализа экономического потенциала корпорации. Современные методы контроля и управления затратами и результатами хозяйственной деятельности корпорации.
Показатели – данные, по которым можно судить о состоянии или развитии объекта.
В основе любого показателя лежит критерий – это мерило оценки; признак, на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.
Выделяют 2 вида:
Критерий эффективности – описывает результативность и определяется как отношение эффекта к затратам.
Критерий оптимальности – количественный (порядковый) показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта, принимаемого решения для сравнительной оценки возможных решений и выбора наилучшего.
Классификация показателей:
По содержанию:
а) количественные
б) качественные
2. По отраслевому признаку:
а) общие (себестоимость и т.п.)
б) специфические (жирность, калорийность, цена и т.п.)
3. По степени синтеза:
а) обобщающие (заработная плата и т.п.)
б) частные
в) вспомогательные/косвенные
4. По выражению:
а) абсолютные (единицы: шт., руб. и т.п.)
- натуральный
- условно-натуральный (пара обуви, единицы одежды и т.п.)
б) относительные
5. По изучению причинно-следственных связей:
а) факторный (причина)
б) результативные (следствие)
6. По способу формирования:
а) нормативные
б) плановые
в) учетные (бухгалтерский, статистический учет)
г) отчетные
д) аналитические или оценочные (стабильность внешней среды и т.п)
управление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.
Современные методы управления затратами:
1. Стандарт-кост
2. Директ-костинг
3. Метод управления производством по системе JIT
4. Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
5. Стратегический анализ затрат (SCA)
6. Учет затрат по работам (ABC)
7. Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC)
Стандарт-кост
Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.
Система удовлетворяет запросы предпринимателя и служит мощным инструментом для контроля производственных затрат. На основе установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию изделий, исчислить себестоимость единицы изделия для определения цен, а также составить отчет об ожидаемых доходах будущего года. При этой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия им оперативных управленческих решений.
Директ-костинг
В основе лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.
Основным показателем при системе директ-костинг служит маржинальный доход. С его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. В отечественную учетную теорию термин "директ-костинг" вошел сравнительно недавно и сразу приобрел широкую популярность.
Современный директ-костинг имеет два варианта:
- простой директ-костинг, основанный на использовании в учете данных только о переменных (оперативных) затратах;
- развитой директ-костинг (верибл-костинг), при котором в себестоимость наряду с переменными затратами включаются и прямые постоянные затраты по производству и реализации продукции.
Обобщенно сущность системы директ-костинг состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства. В этих условиях себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.
Метод управления производством по системе JIT
Зародился в Японии в середине 70-х годов XX в. в компании "Тойота" и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах.
Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА)
Позволяет охватить все факторы движения продукции с момента ее зарождения до момента потребления и утилизации.
ФСА - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.
ФСА относится к перспективным методам экономического анализа. В нем успешно используются передовые приемы и элементы инженерно-логического и экономического анализа. Отличительной особенностью этого метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20--25%.
Стратегический анализ затрат (SCA)
Для обеспечения эффективного управления предприятием необходим интегрированный метод анализа и оптимизации затрат по всем статьям его деятельности. Такой метод управленческого учета получил в экономической литературе название Cost Management (СМ), при котором акцент был перенесен с подсчета затрат на планирование и использование систем их учета. Изменение взглядов на учет в управлении был вполне естественной реакцией на глобальные изменения экономической системы, такие, как бурное развитие информационных технологий, изменение характера производства, транснациональная конкуренция.
В 90-е годы XX века на основе общей теории СМ был разработан новый метод управленческого учета - Strategic Cost Analysis (SCA - стратегический анализ затрат).
Стратегический анализ затрат - важнейшая часть СМ, базирующегося на термине value chain (цепь образования потребительной стоимости), который стал центральным объектом стратегического кост-менеджмента.
Согласно методу SCA деятельность фирмы трактуется как цепь образования потребительной стоимости (последовательность операций по созданию стоимости изделия). Каждое звено цепи рассматривается как с позиции ее необходимости в производственном процессе, так и с позиции потребляемых ею ресурсов. Затем определяется cost driver (кост-драйвер) - управляющий фактор, т.е. параметр, который характеризует стоимость выполнения конкретной операции. Путем контроля кост-драйверов и перестройки цепи образования стоимости предполагается достичь устойчивого преимущества над конкурентами.
Задача стратегического анализа затрат - конструирование такой цепи образования стоимости, чтобы реальная себестоимость не превышала целевую.
Учет затрат по работам (ABC)
Метод АВС в буквальном смысле означает учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции.
Yачальной стадией применения АВС является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от производственных событий, - затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы.
Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC)
Большой эффект в оптимизации затрат организации можно достичь, применяя метод Life Cycle Costing (LCC) - концепцию управления затратами жизненного цикла. Этот подход впервые был применен в США в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия - от проектирования до снятия производства - была наиболее важным показателем для государственных структур, так как проект финансировался исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Основными причинами этого перехода являются: резкое сокращение жизненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и запуска в производство; практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.
Сущность финансового анализа: понятие финансового состояния, информационная база анализа. Анализ финансовой устойчивости компании. Анализ ликвидности баланса.
Финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных средств, выполнение платежной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала, его наиболее эффективное использование.
Управление финансами предприятия – это управление финансовыми операциями, денежными потоками, призванное обеспечить привлечение, поступление денежных средств и их рациональное расходование в соответствии с программами, планами, реальными нуждами предприятия.
Финансовое состояние предприятия (ФСП) – экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъектов хозяйствования и самоорганизацию на фиксированный момент времени.
ФСП может быть:
- устойчивым
- не устойчивым (предкризисным)
- кризисным
Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует об устойчивом состоянии.
Финансовая устойчивость – способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующая его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня рисков.
Цель финансовой деятельности: наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке.
Задача анализов ФСП:
Своевременная и объективная диагностика ФСП.
Поиск резервов улучшения ФСП, его платежеспособности и финансовой устойчивости (фу).
Разработка мероприятий, направленных на эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление ФСП.
Прогнозирование возможных финансовых результатов.
Анализ ФСП: - внешний (акционеры, инвесторы и пр.);
- внутренний (службами..)
Анализ ФСП включает следующие блоки:
Оценку имущественного положения и структуры капитала.
Оценку эффективности и интенсивности использования капитала.
Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности на основе ликвидности баланса и синхронизации денежных потоков.
Оценка кредитоспособности и риска банкротства.
Информационная база: бухгалтерская отчетность (данные первичного учета и отчетность).
Основными источниками информации анализа финансовой устойчивости являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности. Из форм бухгалтерской отчётности используют:
1. Бухгалтерский баланс, форма № 1, где отражаются нераспределённая прибыль или непокрытый убыток отчётного и прошлого периодов (раздел III пассива);
2. Отчёт о прибылях и убытках, форма № 2, составляется за год и по внутригодовым периодам.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия применяется набор или система коэффициентов. Таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия.
Большое количество коэффициентов служит для оценки с разных сторон структуры капитала предприятия.
Расчет показателей финансовой устойчивости дает менеджеру часть информации, необходимой для принятия решения о целесообразности привлечения дополнительных заемных средств.
Важнейшими показателями, характеризующими финансовую устойчивость являются:
Коэффициент финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости)
Кнезав=Капитал заемный/Кап общий=ЗК/СобК+ЗК
Коэффициент финансовой автономии
Кавт=СК/Кобщ
Характеризует независимость предприятия от заемных средств и показывает долю собственных средств в общей стоимости всех средств предприятия. Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие.
Плечо финансового рычага (Коэф. фин. риска)
К финн.риска=ЗК/СК (≤1)
4. Коэффициент самофинансирования
К самофин.=∑самофин.дохода/К общий=Приб+АО/К общий
5. Коэффициент структуры заемного капитала.
Данный коэффициент финансовой устойчивости предприятия показывает, какую часть в обязательствах составляют долгосрочные займы. Низкое значение этого показателя означает, что предприятие сильно зависит от краткосрочных займов, а значит и от сиюминутной коньюктуры рынка.
6. Коэффициент структуры долгосрочных вложений.
Вычисляется с целью получения информации о том какая часть основных средств и других необоротных активов профинансирована внешними инвесторами.
7. Коэффициент маневренности собственного капитала.
Используя этот показатель финансовой устойчивости предприятия, можно определить какая часть используется в текущей деятельности, а какая капитализирована. Данный показатель может меняться в зависимости от отрасли предприятия, нормативным значением является 0,4 – 0,6.
Типы финансовой устойчивости:
Абсолютная устойчивость финансового состояния предприятия. Когда запасы и затраты (З) меньше суммы плановых источников их формирования (И план) а коэффициент обеспеченности запасов и затрат плановыми источниками средств >1
З<И план
К обесп.зап=И план/З>1
2. Нормальная устойчивость финансового состояния
З=И план
К обесп.зап=И план/З=1
3. Неустойчивое (предкризисное ФСП)
При котором нарушается платежный баланс но сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и плат. обязательств за счет привлечения временно свободных средств в оборот предприятия (кредиты, резервный фонд)
З=И план+ И вр(источники временно привлеченные)
К обес.зап=(И план+И вр)/З=1
4. Кризисное ФСП (банкротство), в котором состояние платежного баланса обеспечивается за счет задолжности по оплате труда, ссудам банка, поставщикам, бюджету и т.д.
К криз: З>И план+И вр
К обесп.зап=(И план+И вр)/З<1
Пути восстановления финансовой устойчивости:
Уменьшение запасов и затрат.
Пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренниз и внешних источников.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Анализ ликвидности баланса
Ликвидность баланса – возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, то есть степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами срок превращения которого в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Задача анализа ликвидности баланса в ходе анализа финансового состояния предприятия возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, т. е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам, так как ликвидность — это способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.
Все активы фирмы в зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, можно условно разделить на несколько групп.
Наиболее ликвидные активы (А1) — суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. В эту группу включают также краткосрочные финансовые вложения.
Быстро реализуемые активы (А2) — активы, для обращения которых в наличные средства требуется определенное время. В эту группу можно включить дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), прочие оборотные активы.
Медленно реализуемые активы (А3) — наименее ликвидные активы — это запасы, дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, при этом статья «Расходы будущих периодов» не включается в эту группу.
Труднореализуемые активы (А4) — активы, которые предназначены для использования в хозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода времени. В эту группу включаются статьи раздела I актива баланса «Внеоборотные активы».
Первые три группы активов в течение текущего хозяйственного периода могут постоянно меняться и относятся к текущим активам предприятия, при этом текущие активы более ликвидны, чем остальное имущество предприятия.
Пассивы баланса по степени возрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом.
Наиболее срочные обязательства (П1) — кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок (по данным приложений к бухгалтерскому балансу).
Краткосрочные пассивы (П2) — краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты. При определении первой и второй групп пассива для получения достоверных результатов необходимо знать время исполнения всех краткосрочных обязательств. На практике это возможно только для внутренней аналитики. При внешнем анализе из-за ограниченности информации эта проблема значительно усложняется и решается, как правило, на основе предыдущего опыта аналитика, осуществляющего анализ.
Долгосрочные пассивы (П3) — долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочные пассивы — статьи раздела IV баланса «Долгосрочные пассивы».
Постоянные пассивы (П4) — статьи раздела III баланса «Капитал и резервы» и отдельные статьи раздела V баланса, не вошедшие в предыдущие группы: «Доходы будущих периодов» и «Резервы предстоящих расходов». Для сохранения баланса актива и пассива итог данной группы следует уменьшить на сумму по статьям «Расходы будущих периодов» и «Убытки».
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются условия:
А1 >= П1; А2 >= П2; А3 >= П3; А4 <= П4.
Если выполняются первые три неравенства, т. е. текущие активы превышают внешние обязательства предприятия, то обязательно выполняется последнее неравенство, которое имеет глубокий экономический смысл: наличие у предприятия собственных оборотных средств; соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости.
Невыполнение какого-либо из первых трех неравенств свидетельствует о том, что ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.
Существуют показатели ликвидности предприятия с помощью которых оценивается платежеспособность.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле
КАЛ = А1 / (П1 + П2). Потапцева: Кал=А1/П1 (чем выше тем ликвиднее)
Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.
2. Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле
КБЛ = (А1 + А2) / (П1 + П2). Потапцева: Кбл=А1+стр.240/П1. норма:0,7-1
Показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7-0,8 до 1,5.
3. Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Это основной показатель платежеспособности предприятия.
КТЛ = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2).
В мировой практике значение этого коэффициента должно находиться в диапазоне 1-2. Естественно, существуют обстоятельства, при которых значение этого показателя может быть и больше, однако, если коэффициент текущей ликвидности более 2-3, это, как правило, говорит о нерациональном использовании средств предприятия. Значение коэффициента текущей ликвидности ниже единицы говорит о неплатежеспособности предприятия.
4. Кроме того, для комплексной оценки ликвидности баланса в целом рекомендуется использовать общий показатель ликвидности баланса предприятия, который показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств (краткосрочных, долгосрочных, среднесрочных) при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с определенными весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения обязательств.
Общий показатель ликвидности баланса определяется по формуле
КОЛ = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3).
Значение данного коэффициента должно быть больше или равно 1.
В ходе анализа ликвидности баланса каждый из рассмотренных коэффициентов ликвидности рассчитывается на начало и конец отчетного периода. Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).
Анализ эффективности использования персонала: анализ состава и структуры персонала компании; анализ использования фонда рабочего времени и производительности.
Количественный анализ состава персонала предприятия
В статистике предприятия рассматриваются категории и показатели численно сти работников.
Категориями численности являются: списочное число (списочный состав), явочное число и число фактически работающих лиц. Каждую из перечисленных категорий численности можно опреде лять на какую-то дату или за некоторый период, в последнем случае речь идет о среднесписочном числе работников. Оно определяется как отношение суммарной численности работников по дням данного перио да к числу календарных дней в этом периоде.
Динамику численности работников предприятия можно рассматри вать в двух направлениях:
как внешний оборот, т. е. прием новых работ ников на предприятие и их увольнение, и
как внутренний оборот, т. е. переход работников из одной категории в другую, меняющий структу ру, но сохраняющий общую численность.
Обобщающим показателем изменения численности работников как вследствие приема, так и вслед ствие их увольнения является коэффициент оборота рабочей силы, а также коэффициенты оборота по приему и выбытию персонала:
Коб = (Nпр + N ув) / ЧПср
Кпр = Nпр / ЧПср
Квыб = N ув / ЧПср
Важным является также получение коэффициента необходимого оборота (отношение числа уволенных в связи с переходом на инвалид ность, со смертью, призывом в армию, переходом на другие предприя тия, направлением на учебу к среднесписочной численности) и коэф фициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности):
Кнеобх = Nнеобх / ЧПср
Ктек = Nтек / ЧПср
Кроме коэффициентов, характеризующих движение рабочей силы, рассчитывается также коэффициент постоянства персонала предприятия:
Кпост = Nпост / ЧПср
ЧПср – среднесписочная численность персонала; Nпр – количество принятого на работу персонала; Nув – количество уволившихся работников; Nнеобх – количество работников, выбывших по необходимости; Nтек – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Nпост – количество работников, проработавших весь год.
Качественный анализ состава персонала предприятия
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой по требностью.
По категориям состав работников промышленных пред приятий делится на две большие группы:
|
Промышленно-производственный персонал |
Непромышленный персонал |
|
Персонал, который либо непосредственно участвует в про цессе производства, либо обслуживает его, либо руководит произ водством |
работники, непосредственно не связанные с промышленным производством |
|
производственные рабочие ; вспомогательные рабочие; ученики; ВОХР; служащие (руководители, специалисты и другие слу жащие). |
административно-пе дагогический персонал всех видов учебных заведений предприятия, ра ботники лечебно-санитарных учреждений, жилищно-коммунального хозяйства, учреждений культурно-бытового обслуживания, исполни тели опытных и научно-исследовательских работ |
Экономическая целесообразность деления персонала на две категории вытекает из необхо димости увязки показателей по труду с результатами производствен ной деятельности.
Необходимо анализировать и качественный состав по профессиям и квалификации.
--Для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется уровнем спе циального образования и зависит от результатов аттестаций.
---Для рабочих исход ный показатель квалификации – тарифный разряд.
Для оценки соответствия квали фикации рабочих сложности выполняемых работ сравниваются средние тарифные разряды, рассчитанные как средневзвешенные по количеству рабочих данного та рифного разряда. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже плано вого и ниже среднего тарифного разряда работ, то это влияет на качество выпуска емой продукции. Если он выше среднего тарифного разряда, то рабочим за менее квалифицированную работу необходимо производить доплату по тарифу.
Анализ фонда рабочего времени
Анализ рабочего времени начинается с рассмотрения календарного и максимально возможного фондов времени .
Календарным фондом рабочего времени называется сумма всех явок и неявок на работу за данный период. Величина календарного фонда времени за данный период определяется путем умножения среднесписочного числа работников на полное календарное число дней периода:
Ф кал = ЧПср 365 дн. 24 час.
Как следует из определения календарного фонда времени , он включает в себя отпуска, праздничные дни, дни отдыха, в которые работник не обязан работать.
Максимально возможным фондом рабочего времени называется вре мя , которое, согласно действующему трудовому законодательству, должно быть отработано среднесписочным числом работников задан ный период. Он равен календарному фонду рабочего времени минус число человеко-дней неявок в праздничные и выходные дни и в связи с отпусками:
Ф max = ЧПср Др Тсм
Разница между фактическим фондом рабочего времени и плановым — это сверхплановые потери: или целодневные (ЦД) или внутрисменные (ВС). Необходимо анализировать использование рабочего времени , а именно:
---проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения;
---выявить потери рабочего времени , установить их причины;
--наметить необходимые мероприятия для улучшения использования рабочего времени .
Причины образования сверхплановых потерь рабочего времени могут быть вызваны объективными и субъективными обстоятельствами. Однако такие потери не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как за счет интенсивности труда их можно компенсировать.
Анализ производительности труда
Увеличение выпуска продукции зависит от роста затрат рабочего времени экстенсивного фактора, а также от интенсивного фактора – повышения производительности труда.
Производительность труда - это его результативность, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Производительность труда характеризует эффективность использования совокупных затрат труда: затраты живого труда и прошлого (овеществленного) труда на производство продукции. Живой труд становится тем производительней, чем большую массу прошлого труда, овеществленного в средствах производства, приводит он в движение и лучше использует их.
Для оценки производительности труда применяется система обобщающих частных показателей.
Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим или на одного работающего в стоимостном выражении.
Частные показатели: затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.
В процессе анализа производительности труда необходимо установить:
степень выполнения задания по росту производительности труда;
факторы, влияющие на изменение показателей производительности труда}
резервы роста производительности труда и мероприятия по их использованию .
Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работающим:
Wгод = Д р Тсм раб Wчас.
Wчас – среднечасовая выработка рабочих , руб./час.; раб – удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала, Д р – количество рабочих дней, Тсм – длительность рабочей смены ( рабочего дня).
Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом.
Показатель «трудоемкость» - обратный показателю производительности тру да — характеризует затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции:
---ТЕчас = 1 / Wчас – часовая трудоемкость, чел.-час./руб.;
---ТЕгод = 1 / Wгод – годовая трудоемкость, час.-год./руб.
Рост производительности труда осуществляется в основном за счет снижения трудоемкости продукции. В процессе анализа изучают динамику трудоемкости, причины ее изменения и влияние на уровень производительности тру да.
Влияние на объем продукции динамики производительности труда оценивается по следующей индексной системе:
,
где ЧП0, ЧП1 – численность персонала в базисный и отчетный периоды, чел.; W 0, W1 – уровень производительност и труда в базисный и отчетный периоды.
Анализ использования фонда заработной платы: понятие фонда заработной платы, показатели, характеризующие его использование.
Фонд оплаты труда - это более широкое понятие, которое включает в себя и фонд заработной платы. Буквально, ФЗП - это оплата труда за отработанное время. А фонд оплаты труда - это ФЗП + премии+бонусы и прочие надбавки
Под заработной платой понимают выраженную в денежной форме часть национального дохода, распределенную по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, и поступающую в его личное потребление; вознаграждение за труд.
Совокупность денежных средств, которые направляются на оплату труда работников предприятия, называется фондом з/п.
Заработная плата любого работника склады вается из таких компонентов, как основная за работная плата и дополнительная заработная плата. Основная заработная плата включает в себя выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ. Дополнительная заработная плата объединяет в себе выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством о труде и коллективными договорами.
В составе основной з/п выделяют прямую з/п и доплаты к прямой з\п. Прямая з\п – это з\п сдельщиков, начисляемая им за фактически изготовленную продукцию по сдельным расценкам, а также з\п повременщиков, начисляемая им за фактически отработанное время по часовым тарифным ставкам. К доплатам относят премии и вознаграждения, носящие регулярный и периодический характер за достижение определенных результатов, стимулирующие доплаты и надбавки, ежемесячные и ежеквартальные доплаты за стаж, компенсационные выплаты, связанные с условиями работы, доплаты за работу во вредных условиях, в ночное время, в выходные и праздничные дни, доплаты за бригадирство и ученичество.
В состав дополнительной з/п входит: оплата ежегодных отпусков, льготных часов подростков, времени выполнения гос обязанностей, оплата времени отсутствия работником - донором, оплата учебных отпусков, олата простоев не по вине работника, оплата вынужденного прогула.
Анализ фонда заработной платы
Анализ использования фонда заработной платы начинают с расчёта абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию, производственным подразделением и категориям работников:
.
Однако абсолютное отклонение рассчитывается без учёта степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот фактор поможет расчёт относительного отклонения фонда заработной платы .
Для этого переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер) корректируется на коэффициент выполнения плана по производству продукции (Кпп). К переменной части фонда заработной платы относят зарплату рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменной зарплаты, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы и которые изменяются пропорционально объёму производства продукции.
Постоянная часть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спаде объёма производства – это зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. Относительное отклонение фонда заработной платы:
.
В процессе последующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклонения по фонду заработной платы.
Для расчёта влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение по фонду зарплаты необходимы следующие данные:
1. Фонд заработной платы:
а) по плану: ;
б) по плану, пересчитанному на объём производства, при плановой структуре: ;
в) по плану, пересчитанному на фактический объём производства продукции и фактическую структуру: ;
д) фактически при фактической удельной трудоёмкости и плановом уровне оплаты труда: ;
е) фактически: .
2. Отклонение от плана:
абсолютное: ;
относительное: .
Расчёт влияния факторов на изменение переменной части фонда оплаты труда проводят по формулам:
влияние объёма производства продукции:
;
влияние изменения структуры произведённой продукции:
;
влияние изменения удельной трудоёмкости продукции:
;
влияние изменения оплаты труда:
.
В конце анализа необходимо провести проверку произведённых расчётов:
;
.
В процессе анализа необходимо также установить эффективность использования фонда заработной платы.
Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.
Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом (JЗП):
;
Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (Jпт):
.
Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:
.
Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:
.
В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты (СЗ0) скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Jу)
,
где СЗ1 - средняя зарплата в отчётном периоде.
В процессе анализа целесообразно рассчитать и сравнить в динамике или с межзаводскими данными такие показатели, как производство товарной продукции, сумму валовой прибыли, сумму отчислений в фонд накопления на рубль зарплаты.
Связь типов организационного поведения и управленческих ролей в жизни организации: А, P, E, I. Их значимость на каждом этапе жизненного цикла.
|
Вход |
Выход |
|
|
Роль менеджмента: |
Делает организацию: |
Временной диапазон: |
|
Направляющая (Purposeful) |
Эффективной |
Краткосрочный |
|
Административная (Administrative) |
Продуктивной |
Краткосрочный |
|
Предпринимательская ntrepreneurial) |
Эффективной |
Долгосрочный |
|
Интегрирующая (Integrative) |
Продуктивной |
Долгосрочный |
Так как новорожденная организация не достигает состояния Расцвета мгновенно, то освоение всех четырех управленческих ролей является необходимым условием ее развития. Поскольку организация осваивает эти роли последовательно, одну за одной, продвигаясь по типичной кривой жизненного цикла, то она регулярно сталкивается с проблемами, ассоциируемыми с отсутствием у нее соответствующих навыков. Когда организация «останавливается» и демонстрирует неспособность освоить конкретную управленческую роль, у нее возникают аномальные проблемы. Если задержка развития продолжается, то отсутствие этой управленческой роли может серьезно ослабить способность организации к выживанию.
Так как организация осваивает четыре управленческие роли в предсказуемой последовательности, то ее проблемы также предсказуемы, как предсказуемы и способы их лечения.
Четыре управленческие роли
РОЛЬ Р
Главной функцией руководства организации является выполнение роли Р, делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль Р подразумевает целенаправленную деятельность.
Главная роль менеджмента состоит в том, чтобы определить цель организации или создать возможность ее определения.
Чтобы быть функциональной, то есть эффективной, организация изначально должна определить, для кого она существует, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять. Ни одна организация не может и не должна делать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайте к работе. Это означает: определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.
В этом заключается роль Р, которая в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.
Роль А
Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Надлежащее администрирование помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое-то препятствие на своем пути.
Роли Р и А могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Только за счет исполнения этих двух ролей организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе.
Роль Е
Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, я называю предпринимательской ролью (Entrepreneural role), или ролью Е. Если она исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе. Другими словами, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности. Предпринимательство подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня.
Роль Е делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе за счет придания ей проактивности. Мы сможем нанести следующий удар (выполнить роль Р) и заработать очко, если сумеем предвидеть будущее и примем на себя риск подготовки к нему.
РОЛЬ I
Интегрирующая роль (I) создает культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную культуру.
Проводить изменение — это значит делать сегодня что-то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль I, должен быть активным и настойчивым.
Каждый менеджер хорош ровно настолько, насколько он способен анализировать цель своей организации, а также потребности и желания людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели.
Хорошие менеджеры осознают взаимозависимость внутри организации. Они делают все возможное для поддержки своих коллег и для налаживания сотрудничества с ними, и люди оказывают им ответную помощь. Другими словами, хороший менеджер — это командный игрок.
I создает взаимосвязь между отдельными компонентами ради достижения общей цели.
Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли несовместимы, то они должны осваиваться в заранее установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу и его правильную синхронизацию. Организации осваивают и институционализируют новые роли в процессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей и трудностями их синхронизации. В процессе решения конкретной проблемы организация развивает и институционализирует новую роль в своем сознании.
Если организация не может освоить новую роль или справиться с несовместимостью осуществляемых ролей, то она «застревает» в своем развитии. В таких случаях организации обычно регрессируют к исполнению предыдущей роли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступают назад на знакомую им территорию. Если во внешней среде происходят значительные изменения, то отсутствие некоторых ролей может породить проблемы патологического характера, которые станут угрожать существованию организации.
Например, у компаний, достигших этапа «Давай-Давай», отсутствуют роли А и I. Для компаний, находящихся на типичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие и уволившие большое число ведущих административных работников, не могут сами освоить роли А и I, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию я называю западней основателя.
Почему жизненный цикл развивается но типовой схеме? Потому что каждая из ролей возникает и затем исчезает, давая дорогу следующей роли и уравновешивая ее, в заранее заданной последовательности. Так как роли осваиваются в установленном порядке, то проблемы, порождаемые несовместимостью ролей, становятся предсказуемыми, что дает нам возможность прогнозировать их появление заранее.
Именно на этапах роста организациям необходимо развивать и интегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся на этапах старения, не должны допускать ослабления этих ролей. Те организации, которые способны надежно исполнять эти роли и взаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться в состоянии Расцвета.
Р представляет краткосрочную эффективность.
А представляет краткосрочную продуктивность.
I представляет долгосрочную продуктивность.
Е представляет долгосрочную эффективность,
Ухаживание: paEi
На типичном пути предпринимательство (Е) оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает проактивное поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих потребностей.
Исполнительская (Р), административная (А) и интегрирующая (I) роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской роли (Е) на этапе Ухаживания. Различие между нормальным и аномальным Ухаживанием заключается в наличии или отсутствии на этом этапе трех других ролей. Нормальное Ухаживание описывается как paEi, а аномальное — как 00Е0.
Младенчество — Paei
Производственная роль, Р, осваивается на этапе Младенчества: внимание переключается на вопрос что теперь? Чтобы предоставить Р достаточно энергии для развития, Е ослабляет свою активность.
Роль осуществления (Р) доминирует, и это вполне нормально. Организация-младенец управляется одиноким ковбоем, который не передает свои полномочия никому и действует в одиночку — и это тоже нормально. Это именно то, что требуется организации-младенцу.
На этапе Младенчества основатели должны прежде всего стремиться к удовлетворению функциональных потребностей своих новорожденных организаций.
Этап «Давай-Давай» — PaEi
Роль осуществления (Р) в конце концов достшает нредела стабильности. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки. После полного освоения роли Р может начаться усиление роли предпринимательства (Е).
Последовательность освоения ролей имеет большое значение. На этапе Ухаживания доминирует роль Е. На этапе Младенчества на первый план выходит осуществление (Р), а значение предпринимательства (Е) ослабевает. На этапе «Давай-Давай» Р и Е стабилизируют свое положение перед появлением третьей роли: что и для чего стабилизируются раньше, чем появляется возможность освоить роль, дающую ответ на вопрос как.
Организации вступают на этап «Давай-Давай», когда осуществление (Р) и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая этапа «Давай-Давай», ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как и на этапе Ухаживания, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Младенчества. Вот почему переход от этапа Младенчества к этану «Давай-Давай» представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.
Юность — PAei или pAEi
Ранний расцвет — PAEi
Упадок — PAel
Аристократизм — pAel
Салем-Сити - OAOi и Бюрократизм - 00А0
Смерть - 0000
42. Модель жизненного цикла по Л. Грейнеру:
Грейнер анализирует ряд факторов важнейших для развития орг-ции:
1. Возраст орг-ции
2. Размер орг-ции
3. Этапы эволюции
4. Этапы революции
5. Темпы роста отрасли
Грейнер выделяет 5 стадий организационного развития отделяемых др. от др. моментов организационных кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в орг-ции. Путь компании от 1-ой стадии развития к след. компании проходит преодолевая соответствующ.
кризиса данного переходного периода.
|
Кризис чего? 5эт. сотрудничество Кризис волокиты 4эт координация Кризис контроля 3эт рост ч/з делегирование Кризис автономии 2эт рост ч/з директивное руков-во Лидерство 1эт рост ч/з креативности |
Молодая возраст зрелая
СТАДИИ:
1.Криативность: На данной стадии кот. вкл. в себя и рождение орг-ии предприниматели развивают компитениции и возможности производить новые продукты для новых рыночных ниш.Основатели этих компаний ориентированы на технологию либо предпринима-во и пренебрегают управленческие деят-ю, их энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта. Камуникации м/у раб. Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности контроль над деят-ю основывается на непоср-ой обрат-ой связью с рынком, а руково-во действует в зависимости от реакции клиентов
2. Директивное рук-во: На этой стадии разрабатывается стратегии компании проектируется и внедряется организационная стр-ра . Основные культуры орг-ции вырабатывают типы лидерства и принятия решения. Вводится функциональная орг. стр-ра выполнениям работы становятся узко специализированными. Ключевые менеджеры принимают на себя ключевую часть ответственности за осуществление руко-ва, а менеджеры низшего звена управления рассматривается как функциональные специалисты.
3. Делегирование: Делегированные полномочия которые позволяет перейти от механ-го к органической стр-ре. Значительной ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
4. Координация: На этой стадии главное внимание отводится координации взаимодействия м/у отделами, внедряется общая корпоратиная сис-ма контроля налаживаются коммуникации.
5. Сотрудничество: Основной задачей этого этапа явл. внедрение компаний методов работы развития межличностных взаимодействий и реструктуризации компании.
Что за рамками 5-ой стадии? Стадия 6 Организационный упад и закат: На этой стадии собственники или выводят капитал из бизнеса или проводят коренную реорганизацию компании перенацеливая её на принципиально иные товары и рамки.
|
Компоненты управления |
Фаза 1 |
Фаза 2 |
Фаза 3 |
Фаза 4 |
Фаза 5 |
|
Центр управления |
Производство и продажа |
Функциональная централизованная |
Расширение рынка |
Конселедация рынка |
Взаимодействие инноваций |
|
Организационная стр-ра |
Неофициальная стр-р |
Директивный |
Функциональная дивизионная |
Линейный персонал и продуктовые гр. |
Матричное построение и самостоят. бизнес ед. |
|
Стиль управления |
Индивидуалистическое и предприн. |
Директивный |
Основано на делегировании |
По средствам личного участия |
Наблюдательный |
|
Сис-ма и объекты контроля |
Показатели продаж |
Центры стандартизации и расходов |
Центр отчётности и прибыли |
Центр планирования |
Совместная постановка целей |
|
Сис-ма мотивации |
Владение |
Зарплата зависящая от результата труда |
Личное вознаграждение |
Участив прибыли |
Групповое вознагрождение |
43. Модель Ж.Ц развития орг-ции по Адизесу
Основные характеристики орг-ции на различных стадиях:
Стадия быстрого роста «Давай Давай »: возможности роста бизнеса явл. высшими приоритетами идёт ориентация на увеличение продаж происходит исключ. быстрый рост, в тоже время проявляется недостаток последовательности и концентрируется во круг людей. Возникает необходимость упорядо. дея-ти орг-ции децентрализации путём делегирования контроль основателя становится опосредованным.
Стадия «расцвета»: Наличие функциональных сис-м и орг. стр-ры поощряются перспективы и творческий подход к делу, орг-ция ориентируется на результаты, орг-ция разрабатывает планы и следует им предсказуемость орг-ции проявляется в её деятельности, орг-ция может позволить себе как увеличение объёма производства, так и повышение прибыльности. Орг-ция порождает новые компании.
Стадия «Аристократизма»: Средства расходуются на сис-мы контроля, дополнительные выплаты и обустройства, акцент в развитии орг-ции делается на том как делать что либо, а не то что делать и зачем. Формализуются традиции, форма, одежда. Индивидуумы обеспокоены выживанием орг-ции по групповым девизам не гони волну. Бизнес ведётся как обычно, внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать др. компании, что бы обновить ассортимент выпускной продукции, захватить новые рынки пытаясь «купить» дух предпринимательства, в тоже время сама орг-ция значительными оборотными средствами, становится привлекательным объектом для поглощения.
Стадия «ранней бюрократизации»: Акцент делается на том кто явл. источником проблем, а не на то что нужно предпринять. Процветают конфликты выяснения отношений и внутренняя борьба. Низок моральный дух, всё внимание уделяется внутренней борьбе, а общение с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.
Стадия «бюрократизации»: В орг-ции множество сис-м, однако они функционально не ориентированы, теряются контакты с окружающей средой орг-ция концентрируется на самой себе самой теряется чувство контроля, что бы эффективно работать с такой орг-цией клиенты вынуждены выработать особые приёмы.
Различия м/у моделями Ж.Ц Грейнера и Адизеса следует рассматривать как возможность интеграции для полного описания процесса развития орг-ции, т.е. управл-ий цикл Грейнера накладывается на общий организационный цикл Адизеса.
44. Концепция «обучающейся организации». Управление организационным знанием. Роль лидерства в процессе изменений и создании обучающейся организации.
Термин «обучающиеся организации» (learning companies), широко распространившийся в Европе и США в 1990-е гг., в России стал известен недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Другая, «европейская», была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.
Обучающаяся организация — это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.
Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации».
Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.
Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.
Третье «умение» — это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
Четвертое «умение» — это групповое обучение. Однако в данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах — диалоге. П. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
Пятое «умение» — это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять «умений» развивались не по отдельности, а системно.
Обучающаяся организация предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся». Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов.
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были полезны в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.
Обучающая орг-ция: это
1.Открытая сис-ма; 2. Обучение по типу 2-ой петли; 3. Комплекс идей, предлагающих связей м/у управление личностным развитием, стратегическим управлением и успехом орг-ции.
Основные критерии обуч. орг-ции – это участие сотрудников в установление стратегического направления компании.
Индивидуальное обучение – условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей орг-ции.
Критический фактор – на сколько эффективно работники вносят свои знания в организацию в целом.
Как стать «обучающей организацией»?
1.Заинтересованность орг-ции в успехе работы.
2.Использование специальных методов, технологий.
3.Привлечение процессных конкурентов по управлению и организационному развитию.
Цикл обучения
|
опыт |
рефлексия |
|
проверка концепций |
создание концепций |
навык знания
четыре модели трансформации знания (И.Нонако, Х.Такеучи)
Социализация – это процесс создания, из неформализованного знания более определённое знания, формирование целеноправленных знаний моделей.
Экстреанализация- процесс оформления неформализованные знания в формализованные знания, точнее в формализованные концепции ( а так же метафоры , аналоги).
Комбинация- процесс развёрнутых концептуальных знаний в системные и детальные знания
Интернализация- процесс восприятия знаний полученного при решении задачи на предыдущих фазах трансформации знаний и осознаний полезным опытом.
Лидерство в управлении изменениями:
Задачи лидера на разных этапах процесса изменений
Четыре силы лидера в изменениях
Типы сотрудников по отношению к изменениям
Инструменты лидера в изменениях
Создание готовности к изменениям и твердые обоснования необходимости изменений
Управление эмоциями в процессе изменений.
45. Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту, его особенности в современных организациях.
Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. В действительности же это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие. Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Ему необходимо «снять гориллу» со спины основателя и начать решать проблемы организации, достигшей этапа «Давай-Давай». Компания должна стать более профессиональной — меньше полагаться на интуицию при принятии решений и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» — тогда как она привыкла слышать от своего основателя только: «Давай! Давай! Вперед!»
В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности? Организациям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и достижение результатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать на себя обязательства: «Плачу $10 ООО. Кто больше?» Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», добиваются определенных успехов в реализации своих исходных идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», вполне соответствует деловому профилю типичного предпринимателя: креативность и ориентация на результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться с проблемами. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила и систематизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с совершенно иными навыками.
Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления своими созданиями. Они пытаются удовлетворить новые потребности за счет привлечения независимых профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти «варяги» не похожи на основателей. Профессионалы приходят на работу вовремя и строго отрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весь день, работая за компьютерами и изучая документацию. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны.
Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «варягов»: «Этот человек не похож на меня. Если бы я управлял компанией так, как это делает он, мы никогда бы не достигли таких высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей». Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах».
Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбить нового менеджера, который не будет запираться в кабинете, но при этом никто не будет чувствовать руководства с его стороны. Новый управленец получает в свои руки плохо организованную компанию, и при нем в ней по-прежнему отсутствуют работоспособные системы. Но главная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нужен кто-нибудь посильнее», — начинают говорить сотрудники. Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощущает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается в том, что основатель ищет «кого-то похожего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование, не правда ли?
Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах. Для осуществления перехода к этому этапу компания не нуждается в лидере, похожем на ее основателя; стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю основателя.
Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени.
Правильный менеджмент — это не марафон. Это эстафета.
Когда же наступает такой момент? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства.
«Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то менять?». Это время выбирается именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти происходит в условиях кризиса, то новый руководитель, назначаемый старым, не будет пользоваться популярностью.
Передача эстафетной палочки — непростая задача. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура».
Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграждения в зависимости от реальных результатов труда. Такие системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд.
Организационные патологии, пути их исследования и преодоления в организации.
Термин «организационная патология» используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.
Отличие патологии от болезни роста в том, что организация не может( ей трудно) самостоятельно разрешить проблему.
Выделяется три типа организационных патологий (в строении организации, и в управленческих решениях, в организационных отношениях)
Патологии в строении организаций и методы борьбы с ними
- Господство структуры над функцией :создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода. (рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).
- Обособленность подразделений.
- Несовместимость личности с функцией :чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком.( Способ решения — разделение функций.)
- Бюрократия (чрезмерное количество процедур). (Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.
Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.
Патологии в управленческих решениях
- Маятниковые решения :меры и контрмеры; результат одних действий нейтрализуется другими.( Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.)
- Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
- Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
-Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
- Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять). (необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.)
- Дублирование организационного порядка (ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать). (устраняют его обновлением.)
- Игнорирование организационного порядка (указания «через голову») (Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.)
- Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений). (Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.)
- Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).
Патологии в организационных отношениях
- Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
- Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).( Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.)
- Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). (Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.)
- Преобладание личных отношений над служебными.
- Рассеивание целей.
- Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях). (введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.)
Одним из способов преодоления паталогии: новая бизнес-идея.
Методика экспресс-диагностики определения этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу.
Адизесом был предложен экспресс анализ для определения стадии ЖЦ. Проводится анкетирование ключевых управляющих (исполнителей), анкеты обрабатываются экспертом с использованием так называемого ключа к анкете.
Анкета включает 32 вопроса.
После проведения диагностики проверяется точность сделанных выводов на сайте www.adizes.com После определения ЖЦ делается диагностика кода Адизеса.(код состоят из четырех функций, своего рода витаминов бизнеса. (P A E I)
Сопротивление переменам и методы его преодоления в организациях. Типичные ошибки при осуществлении изменений в организациях.
Уровни сопротивления:
- организационный уровень
- уровень группы
- уровень индивида
Причины сопротивления изменениям
|
Причина |
Результат |
|
Эгоистический интерес (Ожидание личных потерь в результате изменений, люди ставят свои собственные интересы выше интересов организации ) |
развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено |
|
Неправильное понимание целей и стратегии изменений (отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии.) |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
|
Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. |
|
Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями |
|
Пплохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения |
Сопротивление- как идентификатор неверного управленческого решения |
Методы преодоления сопротивления изменениям (Э. Хьюз (1975) и Дж. Коттер и Л. Шлезингер.)
Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: (принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.)
Фактор 2: значение авторитета руководителя: (наличие достаточного авторитета — формального или неформального;обладание достаточными властью и влиянием.)
Фактор 3: предоставление информации группе: (соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.)
Фактор 4: достижение общего понимания: (общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.)
Фактор 5: чувство принадлежности к группе: (общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.)
Фактор 6: авторитет группы для ее членов: (согласованная групповая работа для снижения противодействия.)
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: (привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы)).
Фактор 8: информированность членов группы: (открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.)
Типичные ошибки
Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В процессе планирования постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением
Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось
Значительная часть проблем была идентифицирована только в процессе внедрения. Скорее всего, это связано с проблемами анализа (Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса.)
Отсутствие координации
Менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены.
Способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа.
Ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира
Не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии.
Информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие.
Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии.
Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах.
Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями: только перед 21% исполнительных менеджеров и 6% менеджеров среднего уровня стояли цели, которые были реально связаны со стратегией).
Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации).
Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко — на развитие в долгосрочной перспективе.
8. Планирование деятельности корпорации
Принципы и объекты внутрифирменного планирования.
Под принципами планирования понимают основополагающие правила, которыми рекомендуется руководствоваться при выборе целей, приоритетов, действий и средств достижения поставленных целей.
Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые "общие черты хорошей программы действий", были определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности.
Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмента И. Ансофф, обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.
|
Принцип единства |
Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности. |
|
Принцип непрерывности |
на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму -- третий и т.д. принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а тот, в свою очередь, -- частью долгосрочного. |
|
Принцип гибкости |
означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, т.е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или ”надбавок на безопасность”, которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности. |
|
Принцип точности |
требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей.. |
|
Принцип участия |
означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости -- специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности |
|
Комплексный подход |
Этот принцип требует параллельного решения экономических, социальных, экологических, научно-технических задач. |
|
Обоснованность (реальность) планов |
достигается при помощи учета внутренних возможностей и ресурсов предприятия, прежде всего имеющихся производственно-технических средств и личностно-квалификационного потенциала персонала |
|
Приоритетность (принцип ведущего звена в планировании) |
это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия, выделение в каждом разделе плана "главного показателя", определяющего значение остальных. |
Объекты планирования – управляемая подсистема организации, состояние которой в каждый данный момент времени зависит от ее предыдущего состояния, воздействия внешней среды, а так же совокупности действий предпринимателя, менеджера, по распределению ресурсов подсистемы, направленных на то, чтобы достигнуть поставленных целей.
Типы объектов:
- цели фирмы
- стратегии фирмы
- организационная структура
- хозяйственная деятельность (комплекс функций, которые выполняются всеми категориями и участниками фирмы для удовлетворения экономических и соц. интересов; выражается через снабжение, сбыт, финансы, маркетинг, производство)
Понятие системы планирования. Характеристика систем планирования по признакам иерархии планирования, степени определенности объектов планирования, целевой направленности и функциональному назначению.
Система планирования – организационный комплекс частей (службы, отделы),элементов (информация, труд, средства расчетов) и процессов (фаз планирования) общими функциональными назначениями которых является выработка плана, определение параметров для достижения целей в будущем.
Характеристика систем планирования
- по признакам иерархии планирования(Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, планирование деятельности конкретного работника )
- степени определенности объектов планирования (детерминированные –в четко предсказуемой среде; стохастические – (вероятные) в условиях неопределенности)
- целевой направленности (стратегические – основной метод постановки целей и определения средств их достижения, основан на страт. анализе, придании качественных свойств (развитие), не имеет горизонта планирования (на отдаленное будущее); тактическое планирование – предполагает разработку последовательности поведения фирмы на относительно краткосрочный период исходя из текущей ситуации.(все задачи выражены конкретными числовыми показателями); оперативное планировании – на которкие отрезки времен, ориентированные на дополнение, детализацию и внесение корректив в ранее составленные планы и графики (строятся на жестких ограничениях по времени и ресурсам, устанавливают решение для исполнителя и форму контроля)
- функциональному назначению (план производства, сбыта, себестоимости, маркетинговый план и т.п.)
Классификация методов прогнозирования. Характеристика фактографических и экспертных методов прогнозирования, их особенности, области применения.
Методы планирования – совокупность способов и поемов разработки планов хоз. деятельности
Классификация методов прогнозирования
- степень формали зации,( интуитивные и формализованные)
- об щий принцип действия (формализованные(метод экстраполяции, метод моделирования и метод прогнозной аналогии) интуитивные (индивидуальные экспертные оценки и коллективные экспертные оценки)
- способ получения прогноз ной информации (формализованные (метод экстраполяции :метод скользящей средней, метод наименьших квадратов, метод экспоненциального сглаживания; метод моделирования: математическое моделирование, логическое моделирование(«дерево целей»), информационное моделирование(патентный и публикационный методы); метод прогнозной аналогии: математическая аналогия, историческая аналогия) интуитивные (индивидуальные экспертные оценки: интервью, анкетирование, сценарный метод, аналитический метод; коллективный экспертные оценки: мозговой штурм, метод Дэлфи, метод экспертных комиссий)
Фактографические методы основаны на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом развитии, экспертные базируются на информации, полученной по оценкам спе циалистов-экспертов.
Формализованные методы
Методы экстраполяции: одни из самых популярных и разработанных, т.к процедура их осуществления проста и наглядна, дают возможность построить прогноз при небольшой статистической базе.
При разработке прогнозов методом экстраполяции необходимо соблюдать 2 допущения:
Этот метод применим только если есть уверенность в том, что тенденции и закономерности прошлого и настоящего сохранятся в бедующем
Метод применим, если изучаемой явление развивается по плавной траектории, котирую можно описать математическим уравнением.
При разработке прогнозов методом экстраполяции рекомендуется придерживаться следующих соотношение: период упреждения прогноза не должен превышать 1/3 базы прогноза.
«Дерево целей» используется для прогнозирования сложных эк., соц. процессов, систем, в которых возможно выделение многих структурных или иерархических уровней.
Метод информационного моделирования применяется при прогнозировании соц.-эк. процессов. (основан на свойстве научно-технической информации опережать внедрение достижений НТП) Допущения:
1 существует связь между динамикой предоставления научно-технической информации и динамикой внедрения достижения в производство;
2 научно-техническая информация на некоторый интервал времени опережает внедрение достижения в производство
Прогнозная аналогия применяется в случае, когда появление одного события сопровождается появлением другого и эта взаимосвязь носит устойчивый характер закономерности.
Интуитивные методы
Применяется если информация об объекте прогнозирования либо отсутствует либо носит ограниченный характер.
Факторы формирующие способность эксперта строить прогноз:
- внутренне факторы (зависят от индивидуальных качеств: опыт, интеллект, способности и др.)
- внешние факторы (не зависят от личности эксперта : степень доступности информации, правильности постановки вопросов и др.)
Процесс планирования, его основные этапы. Планирование как информационный процесс. Структура цикла подготовки плановых решений.
Планирование - это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.
1. Организационно-подготовительный этап.
2. Этап разработки проекта плана.
3. Этап согласования и утверждения плана.
На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.
1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).
2. Определение сроков разработки и утверждения плана.
3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).
4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.
На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.
1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.
2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.
3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.
4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.
5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.
На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.
Структура цикла подготовки плановых решений.
- разработка перспективных целей фирмы
- постанова актуальных проблем
-поиск альтернативных решений
-получение прогностической информации о событиях в будущем
- оценка альтернатив и выбор плана
Разработка плановых показателей
- исполнение плановых решений
-расчет фактических показателей
- сравнение
- анализ причин отклонения
-принятие решений и корректировке планов
Бизнес - план предприятия (мероприятия), его роль, место и задачи во внутрифирменном планировании. Этапы разработки, структура и содержание основных разделов бизнес-плана.
Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.
Бизнес-план – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важный инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, дающий возможность выбрать наиболее перспективное решение и определить средства для его достижения.
Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности.
Бизнес-план является основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Это определяет некоторые требования к его оформлению, форме, содержанию и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем.
Бизнес-план является одним из элементов стратегического планирования, он охватывает достаточно длительный период – обычно трех-пяти и более лет. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:
• в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенно нового бизнеса;
• стратегический план – это обычно план с растущим горизонтом времени (по мере выполнения очередного годового плана его результаты анализируются, корректируются или пересматриваются). Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные цели и задачи должны быть выполнены;
• в бизнес-плане функциональные элементы имеют гораздо более высокое значение, чем в стратегическом плане, и являются равноправными частями структуры бизнес-плана.
Основная цель разработки бизнес-плана заключается в планировании хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Целями бизнес-плана могут быть:
– привлечение кредитов или инвестиций;
– определение степени реальности достижения намеченных результатов;
– доказательство целесообразности реорганизации работы существующего предприятия или создание нового;
– убеждение сотрудников фирмы в возможности достижения начальных и конечных показателей намеченных проектов.
Бизнес-план выполняет следующие функции:
1) предоставляет возможность использования для разработки стратегии бизнеса;
2) позволяет оценить перспективы развития нового направления деятельности, а также контролировать процессы внутри фирмы;
3) способствует привлечению дополнительных денежных средств;
4) позволяет привлечь к реализации планов потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал;
5) дает возможность приобщить всех сотрудников к процессу составления бизнес-плана, координировать их усилия и распределить обязанности.
Этапы разработки бизнес-плана
Первый этап: определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы
1. Определение целей написания бизнес-плана.
2. Определение источников информации. При выборе источников информации важными являются два момента: для какой цели пишется план и каков бюджет бизнес-планирования.
3. Точное определение целевых читателей. Бизнес-план разрабатывают для целевых читателей, которые зачастую являются специалистами узкого профиля (банки, инвестиционные компании, индивидуальные инвесторы, потребители, органы государственной власти, общественные организации). Для каждого из целевых читателей необходимо использовать особый стиль написания, специфический понятийный аппарат, выбрать методику расчета показателей.
4. Установление общей структуры документа.
Второй этап: этап разработки плана по разделам, их компоновка и сведение в единый взаимосвязанный документ.
1.Сбор информации.
Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:
- прогноз доходов и расходов на первые два года;
- прогноз денежной наличности за тот же период;
- балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).
2. Непосредственное написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана (инициаторов его написания
Третий этап: этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения.
После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке либо разработке нового варианта.
Четвертый этап: утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.).
Не существует жестко регламентированной структуры и содержания бизнес-плана, но обычно он включает титульный лист и разделы, приведенные ниже.
Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлекательным. На нем указываются наименование предприятия, его местоположение, название бизнес-плана, дата составления, а также данные адресата, к которому он направляется.
1-й раздел. Резюме – это сжатый обзор информации о намеченном бизнесе. В нем содержатся суть проекта (основные преимущества и уникальность предлагаемого бизнеса, перспективы его развития), цель и задачи бизнес-плана, экономическое обоснование и эффективность проекта (финансовые результаты и прогнозируемая эффективность для инвестора и для производителя), сведения о предприятии (дата создания, организационно-правовая форма, структура капитала, банк, в котором открыты счета, специализация и история развития предприятия, основные потребители), команда управления (руководство предприятия, квалификация, образование, стаж работы), план действий (долгосрочная и краткосрочная стратегии предприятия), финансирование (потребность в инвестициях, направления их использования, предлагаемые источники, риск финансирования), план возврата заемных средств (срок гарантированного возврата кредита, условия инвестирования), гарантии возврата инвестиций.
2-й раздел. Описание предприятия и отрасли. В описание предприятия включаются его название, адрес, организационно-правовая форма, распределение акций, уставный капитал, краткая история, а также тип бизнеса (основные виды деятельности), местоположение (доступность рабочей силы, близость к сырью, заказчикам, поставщикам) и др. При характеристике отрасли сообщаются специфика отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, уровень монополизма, тенденции отраслевого рынка.
3-й раздел. Характеристика продукции (услуг). Здесь приводится описание продукции с позиций потребителя и дается их комплексная оценка. С этой целью приводятся следующие сведения: потребности, удовлетворяемые товаром; показатели качества; экономические показатели (цена потребления); внешнее оформление; сравнение с другими аналогичными товарами; патентная защищенность; основные направления совершенствования продукции и т. п.
4-й раздел. Исследование и анализ рынков сбыта и конкуренции. При анализе рынков сбыта определяется спрос и емкость каждого конкретного рынка по каждому виду товаров, наличие конкурентов на нем, анализируются возможности предприятия для участия в конкурентной борьбе, отбираются целевые сегменты (наиболее привлекательные для предприятия в данный момент), производится позиционирование рынка (выявление позиции продукта на отдельных рыночных сегментах) и прогноз объемов продаж.
5-й раздел. План маркетинга. При разработке плана маркетинга нужно обеспечить максимальное приспособление производства к требованиям рынка, активно воздействовать на потребителей с помощью рекламы, ценовой политики, качества. Поэтому раздел может включать следующие составляющие: стратегию маркетинга; товарную политику (ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия в области качества); ценовую политику, определяющую метод ценообразования; коммуникативную политику, инструменты которой (реклама, стимулирование сбыта, личная продажа, прямой маркетинг, спонсорская деятельность) используются для формирования и поддержания имиджа предприятия.
6-й раздел. Производственный план. В этом разделе определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием «узких» с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом данного раздела является точное определение себестоимости производимой продукции. В описании технологического процесса указываются: требуемые производственные мощности, потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования; потребность в сырье, материалах; требования к источникам энергии и их доступность; подготовка производства; контроль качества продукции; требования к квалификации и наличию необходимого персонала.
7-й раздел. Организационный план. В нем раскрывается организационно-правовая форма, обосновывается организационная структура предприятия и приводятся показатели эффективности последней.
8– й раздел. План по рискам содержит перечень рисков (социальные, финансовые, экономические, технологические, политические), из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам (неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта, снижение цен, увеличение объемов производства конкурентов, недостаток оборотных средств и др.).
9-й раздел. Финансовый план. В нем обобщаются все предшествующие материалы. Финансовый план представлен в виде финансовых формулировок и стоимостных показателей. Раздел объединяет два направления: финансово-экономические результаты деятельности предприятия (финансовая отчетность предприятия, анализ финансово-экономического состояния предприятия) и планирование основных финансовых показателей (подготовка плановых документов, прогноз балансовых активов и пассивов, прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, финансовая оценка проекта и прогноз запасов финансовой прочности).
Бизнес-план отличается от других плановых документов предприятия тем, что учитывает не только внутренние цели предприятия, но и цели внешних лиц, которые могут быть полезны новому проекту. Помимо инвесторов заинтересованными лицами являются потенциальные потребители и поставщики предприятия. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах, в то время как научно-технические и социальные стороны представлены менее детально.
Планирование труда и фонда заработной платы: планирование производительности труда, численности работников, фонда и уровня заработной платы.
Планирование производительности труда
— разработка плана по повышению производительности груда, системы мероприятий по его реализации и контролю за их выполнением.
Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:
· повышение технического уровня производства;
· улучшение организации производства и труда;
· изменение объема производства и структурные изменения в производстве;
· изменение внешних, природных условий;
· прочие факторы.
Планирование производительности труда
В практике планирования роста производительности труда в зависимости от цели и объекта наибольшее распространение получили два метода:
- метод прямого счета на основе трудоемкости (выработки) производственной программы. Данный метод в большей степени применяется при планировании производительности труда по участкам, цехам, рабочим местам;
- метод планирования производительности труда по технико-экономическим факторам, применяется в целом по предприятию (фирме).
Метод прямого счета
Изменение производительности труда за определенный период по показателям выработки (В) или трудоемкости (Т) определяется при помощи следующих формул:
Iпт = Во / Вб или
Iпт = Тб / То,
где Iпт — индекс роста производительности труда;
Во и Вб — выработка продукции в отчетном и базовом периодах в соответствующих единицах измерения;
То и Тб — трудоемкость продукции в отчетном и базовом периодах (нормо-, человеко-часах).
Процент прироста производительности труда не совпадает с процентом снижения трудоемкости — первый всегда больше второго. Соотношение указанных показателей может быть определено по следующим формулам:
ПТ = ( Т × 100) / (100 – Т),
Т = ( ПТ × 100) / (100 + ПТ),
где ПТ — темп прироста производительности труда, %.
Т — процент снижения трудоемкости.
Рост производительности труда можно определить и по экономии рабочего времени (Э):
∆ПТ = Э / (Тр-Э) × 100,
где Э — экономия труда (человеко-часы);
Тр — трудоемкость продукции по трудоемкости базисного периода (человеко-часы).
Планирования производительности труда по технико-экономическим факторам
В целом по предприятию (фирме) планирование производительности труда по основным технико-экономическим факторам осуществляется в следующем порядке:
1. Определяется экономия трудовых ресурсов от разработки и внедрения каждого конкретного i-го мероприятия по повышению производительности труда (Эi):
Эi = ∆Т / (Фпл × Квн)
где DТ — изменение трудоемкости продукции от использования в производстве новой технологии, нового изделия, отдельного конкретного мероприятия и т.д. (нормо-час);
Фпл — годовой фонд рабочего времени на одного рабочего в плановом периоде (час);
Квн — плановый коэффициент выполнения норм данными рабочими.
2. Определяется суммарная экономия трудовых ресурсов (Э) под воздействием всех технико-экономических факторов и мероприятий:
Э = SЭi.
3. Определяется прирост производительности труда на предприятии (в цехе, на участке), достигаемый под влиянием всех факторов и мероприятий (∆ПТ):
∆ПТ = Э × 100 / (Чр-Э) × 100,
где Чр — расчетная численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения годового объема работ при условии сохранения выработки базисного периода (чел.). Может определяться по формуле:
Чр = ОПпл / Вб,
где ОПпл — объем производства в планируемом периоде в соответствующих единицах измерения;
Вб — уровень производительности труда (выработки) в базисном периоде в соответствующих единицах измерения.
В рыночных условиях хозяйствования все более широкое распространение получает концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит к меньшему росту предельного продукта. При этом под предельным продуктом труда понимается количество дополнительной продукции, которое получит предприятие, нанимая одного дополнительного работника.
Умножив предельный продукт на его цену, получим денежное выражение предельного продукта, или предельный (либо добавочный) доход от приема на работу последнего работника (см. табл.)
|
Число рабочих |
Количество изготовленной продукции |
Предельный продукт труда |
Предельный доход |
Предельные издержки на оплату труда |
|
0 |
0 |
– |
– |
– |
|
1 |
12 |
12 |
1200 |
50 |
|
2 |
25 |
13 |
1300 |
100 |
|
3 |
40 |
15 |
1500 |
150 |
|
4 |
51 |
11 |
1100 |
200 |
|
5 |
59 |
8 |
800 |
250 |
|
6 |
63 |
4 |
400 |
300 |
Поскольку в рыночных условиях предприятия стремятся к получению прибыли, они могут увеличивать число занятых лишь до тех пор, пока предельный доход превышает предельные издержки на оплату труда дополнительного работника.
Как видно из исходных данных таблицы, оптимальным вариантом является количество рабочих — шесть человек, поскольку седьмой рабочий создает предельный продукт в 100 единиц при предельных издержках на оплату труда 350 единиц, то есть с седьмым принятым рабочим прибыль начинает уменьшаться. Таким образом, в условиях рынка, возникает проблема излишней рабочей силы, безработицы, неполной занятости. В связи с этим в условиях рынка возникает проблема социальной защиты людей, временно оказавшихся безработными, которую обязаны решать как руководители предприятия, так и государственные органы управления.
Планирование численности работников
Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:
- по трудоемкости производственной программы;
- по нормам выработки;
- по нормам обслуживания;
- по рабочим местам.
Для планирования численности персонала необходимы расчеты: баланса рабочего времени одного среднесписочного работника, численности работников по категориям — руководителей, специалистов, других служащих, рабочих; среднесписочной численности про-мышленно-производственного персонала по категориям персонала.
При укрупненных расчетах общая потребность предприятия (объединения) в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):
Ч = Оп : В.
Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму численности специалистов и дополнительной потребности в них:
А = Чс + Д ,
где Чс — численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; Д — дополнительная потребность в специалистах.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих:
- Рабочие: основные и вспомогательные;
- Специалисты;
- Руководители;
- Служащие
При планировании численности работников фирмы следует различать:
1. Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
2. Списочную численность: включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.д.
3. Среднесписочную численность: определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце.
Определение потребности предприятия в трудовых ресурсах
Планирование средств на оплату труда
Цель планирования средств на оплату труда - определение оптимального размера фонда заработной платы, исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы.
Методы планирования фонда заработной платы
Поэлементный метод планирования ФЗП
Расчёт прямого сдельного ФЗП рабочих
Расчёт прямого тарифного ФЗП (оплата труда рабочих по повременной форме)
Расчёт премиального фонда: планируемые суммы премий за производственные результаты, предусмотренные действующей системой премирования (разовые премии не входят)
Расчёт выплат компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда:
- Доплата рабочих по тарифу за ночное время работы;
- Доплата за работу в праздничные дни;
- Сумма доплат неосвобожденным бригадирам за руководство бригадой;
- Плановая сумма доплат за обучение учеников;
- Сумма доплат резервным рабочим;
- Сумма доплат рабочим за совмещение профессий;
- Планируемая сумма доплат за межразрядную разницу;
- Сумма плановых доплат подросткам за льготные часы; сумма плановых доплат матерям за перерыв на кормление ребенка;
- Плановая сумма доплат за выполнение государственных обязанностей;
- Плановая сумма на отплату очередных и дополнительных отпусков;
- Планируемая сумма за выслугу лет;
- Размер планируемых выплат выходных пособий»
- Размер планируемых выплат обучающимся с отрывом от производства;
-Плановые компенсации за неиспользованный отпуск, а также оплата времени, связанного с прохождением медицинских осмотров.
5. Планирование ФЗП служащим: плановый ФЗП рассчитывается исходя из установленных месячных должностных окладов, среднесписочной численности работников по штатному расписанию и числа месяцев работы в данном периоде.
6. Фонд оплаты труда учеников определяется исходя из потребности фирмы в подготовке кадров
7. ФЗП прочих категорий персонал
Заканчивается планирование фонда оплаты труда проверочным расчётом на соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда, которое рассчитывается по формуле:
где Iпт – индекс роста производительности труда;
Iзп – индекс роста заработной платы в плановом периоде по отношению к базисному.
Это соотношение должно быть меньше 1.
В практике планирования приняты следующие рекомендации - рост заработной платы на один процент прироста производительности труда:
по группе технических мероприятий должен находиться в пределах 0,1-0,4%;
по группе организационно-экономических факторов – 0,6-0,9%.
55. Финансовое планирование: сущность, принципы, планирование прибыли и рентабельности, содержание финансового плана. Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквиваленте цели и средства их достижения.
Сводный финансовый план на определённый период называется бюджет. Для выполнения определённых проектов могут использоватьсясметы или бизнес-планы.В рыночной экономике финансовое планирование собственной деятельности может осуществляться отдельным индивидом, семьёй, организацией, целым государством или их объединением, на предприятиях является неотъемлемой частью финансового менеджмента.Бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках и отчёт о движении наличности не являются формами финансового планирования, так как в них отражаются данные из первичных документов по уже осуществлённой деятельности предприятия.
Задача стратегического финансового планирования заключается в создании и поддержании равновесия между целями, финансовыми возможностями и внешними условиями,[2] для чего производится прогнозирование финансовой деятельности на длительный период. Вплановой экономике финансово-хозяйственное планирование деятельности крупных экономических субъектов осуществляется государством, которое распределяет финансовые ресурсы между направлениями и отраслями согласно долгосрочным целям и задачам государства. Методы финансового планирования: -автоматический. Этот метод является примитивным методом и, как правило, используется при нехватке времени; 2) статистический (складываются расходы за предыдущие годы и делятся на количество предыдущих лет); 3) нулевой базы (все позиции должны рассчитываться с самого начала. Метод учитывает реальные потребности и увязывает их с возможностями).
Обычно при обобщённом финансовом прогнозировании в рыночной экономике учитываются:
инвестиционно-кредитные возможности;
уже имеющийся опыт финансово-хозяйственной деятельности;
известные заранее с большой степенью вероятности будущие входящие и исходящие финансовые потоки, характерные для определённых задач.
Принципы планирования Процесс планирования должен осуществляться при использовании таких принципов как: 1)гибкость(постоянная адаптация к изменениям среды функционирования предприятия, для чего необходима корректировка плана при различных изменениях внешней и внутренней среды) 2)непрерывность 3)коммуникативность 4)участие 5)адекватность 6)комплексность 7)многовариантность 8)итеративность(неоднократная увязка уже составленных разделов плана(итерации), что обусловливает творческий характер процесса планирования)
Виды планирования 1)Стратегическое 2)долгосрочное 3)краткосрочное 4)текущее
Прибыль является основным фактором экономического и социального развития не только для предприятия, но и для экономики страны в целом. Поэтому экономически обоснованное планирование прибыли на предприятиях имеет очень большое значение.
Прибыль планируется раздельно по видам, а именно:
· прибыль от продажи продукции и товаров;
· прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера;
· прибыль от реализации основных средств;
· прибыль от реализации другого имущества и имущественных прав;
· прибыль от оплаты выполненных работ и оказанных услуг и т.д.;
· прибыль (убыток) от внереализационных операций.
Основными методами планирования прибыли являются:
· метод прямого счета;
· аналитический метод;
· метод совмещенного расчета.
Метод прямого счета
Данный метод наиболее распространен на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах за вычетом НДС и акцизов и полной ее себестоимостью. Расчет плановой прибыли (П) ведется по формуле:
П = (О × Ц) - (О × С),
где О — объем выпуска продукции в планируемом периоде в натуральном выражении;
Ц — цена на единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов);
С — полная себестоимость единицы продукции.
Прибыль по товарному выпуску (Птп) планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, в которой определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:
Птп = Цтп - Стп,
где Цтп — стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Стп — полная себестоимость товарной продукции планируемого периода.
Следует отличать плановый размер прибыли в расчете на товарный выпуск от прибыли, планируемой на объем реализуемой продукции. Прибыль на реализуемую продукцию (Прп) в общем виде рассчитывается по формуле:
Прп = Врп - Срп,
где Врп — планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без НДС, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Срп — полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.
Более детально прибыль от объема реализуемой продукции в плановом периоде определяется по формуле:
Прп = Пон + Птп - Пок,
где Пон — сумма прибыли остатков нереализованной продукции на начало планового периода;
Птп — прибыль от объема выпуска товарной продукции в плановом периоде;
Пок — прибыль от остатков нереализованной продукции в конце планового периода.
Данная методика расчета применима для укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости.
Разновидностью метода прямого счета является метод поассортиментного планирования прибыли. При этом методе прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода.
Аналитический метод
Этот метод применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу, так как он позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль. При аналитическом методе прибыль рассчитывается не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно. Исчисление прибыли аналитическим методом включает три последовательных этапа:
1) определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;
2) исчисление объема товарной продукции в планируемом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности;
3) учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижение себестоимости сравнимой продукции, повышение ее качества и сортности, изменение ассортимента, цен и т.д.
После выполнения расчетов по всем трем этапам определяется прибыль от реализации товарной продукции.
Кроме прибыли от реализации товарной продукции в составе прибыли, как отмечено ранее, учитывается прибыль от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества, а также планируемые внереализационные доходы и расходы.
Прибыль от прочей реализации (продукции и услуг подсобного сельского хозяйства, автохозяйств, услуг непромышленного характера для капитального строительства, для капитального ремонта и т.д.) планируется методом прямого счета. Результат от прочей реализации может быть как положительным, так и отрицательным.
Прибыль (убытки) от традиционных статей внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени, неустойки и пр.) определяется, как правило, на основе опыта прошлых лет.
После расчета прибыли (убытков) по остальным видам деятельности, а также внереализационных доходов и расходов и с учетом прибыли от реализации товарной продукции определяется валовая (общая) прибыль предприятия.
Метод совмещенного расчета
В этом случае применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и др., выявляется с помощью аналитического метода.
Получение определенной массы прибыли определяет эффективность производства, однако сама масса прибыли не характеризует, насколько эффективно работает предприятие. Для этого необходимо массу прибыли «взвесить» на затраты предприятия. Этим целям отвечает показатель рентабельности.
Рентабельность — это относительный показатель эффективности производства, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов, выраженный в процентах. В основе построения коэффициентов рентабельности лежит отношение прибыли (чаще всего в расчет показателей рентабельности включают чистую прибыль) или к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к активам предприятия. Таким образом, коэффициенты рентабельности показывают степень эффективности деятельности компании.
Основные группы, на которые можно подразделить показатели рентабельности, приведены в таблице.
Основные группы показателей рентабельности
|
Показатели рентабельности |
Формулы расчета |
Назначение |
|
Рентабельность отдельных видов продукции, всей товарной продукции и производства |
Прибыль в расчете на единицу продукции / Себестоимость единицы Продукции × 100% Прибыль в расчете на товарный выпуск / Себестоимость товарной продукции × 100% Балансовая (чистая) прибыль / Сумма основных производственных фондов и материальных оборотных средств × 100% |
Характеризует прибыльность различных видов продукции, всей товарной продукции и рентабельность (доходность) предприятия. Служит основанием для установления цены |
|
Рентабельность реализации (продаж) |
Прибыль от продажи продукции / Выручка от реализации × 100% Балансовая прибыль /(Чистая выручка от реализации продукции + Доходы от прочей реализации и внереализационных операций) × 100% |
Показывает, какой процент прибыли получает предприятие с каждого рубля реализации. Служит основанием для выбора номенклатуры выпускаемой продукции |
|
Рентабельность активов (капитала) Рентабельность текущих активов Рентабельность чистых активов |
Прибыль / Совокупные активы × 100% Прибыль / Текущие активы × 100%
Прибыль / Чистые активы × 100%
|
Эти комплексные показатели характеризуют отдачу, которая приходится на рубль соответствующих активов. Отражает эффективность вложенных в предприятие денежных средств |
|
Рентабельность собственного капитала |
Чистая прибыль / Собственный капитал × 100% |
Характеризует прибыль, которая приходится на рубль собственного капитала после уплаты процентов за кредит и налогов. Характеризует отдачу или доходность собственных средств |
Наиболее часто используются показатели рентабельности активов (капитала), рентабельности чистых активов, рентабельности собственного капитала и рентабельности реализации.
В аналитической работе также часто полную сумму активов заменяют на стоимость текущих активов и анализируют рентабельность использования последних.
В качестве показателя прибыли, в зависимости от конкретных условий деятельности, используют показатели прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности или чистой прибыли.
В зарубежной практике в качестве числителя чаще всего используют показатели прибыли до налогообложения, а некоторые организации в расчет принимают показатели чистой прибыли.
В качестве активов (знаменателя формулы) используют следующие показатели:
· стоимость активов по балансу;
· стоимость активов по балансу плюс суммы амортизации по амортизируемым активам;
· действующие активы;
· оборотный капитал плюс внеоборотные активы.
Финансовый план разрабатывается на основе других разделов плана экономического и социального развития предприятия. В свою очередь разработка финансового плана оказывает существенное влияние на формирование плана себестоимости, использование материальных и других ресурсов. При составлении финансового плана непременно должны учитываться имеющиеся резервы производства, так как в нем устанавливаются задания по улучшению использования ресурсов, повышению рентабельности производства. Поэтому перед разработкой финансового плана необходимо всесторонне проанализировать имеющиеся отчетные и другие материалы по выполнению производственного плана.
Структура финансового плана
Финансовый план составляется в виде баланса доходов и расходов, который выражает в денежной форме результаты хозяйственно-финансовой деятельности, взаимоотношения с бюджетом, банками, вышестоящими организациями. Финансовый план (баланс доходов и расходов) предприятия состоит из четырех разделов: доходы и поступления средств, расходы и отчисления, кредитные взаимоотношения, взаимоотношения с бюджетом. Размер плановых доходов и расходов определяется на основе обоснованных расчетов, которые составляются по каждой статье баланса.
В разделе «Доходы и поступления средств» отражается доход в виде прибыли, амортизационных отчислений, других внутренних доходов предприятия, а также разного рода поступлений из внешних источников. В составе прибыли основную часть занимает прибыль от реализации товарной продукции. В общую балансовую прибыль предприятия входит прибыль от реализации прочей продукции и услуг непромышленного характера. Планирование амортизационных отчислений осуществляется по каждому виду или группе основных фондов, числящихся на балансе предприятия. Сумма амортизационных отчислений определяется умножением среднегодовой стоимости этих фондов на соответствующие нормы амортизационных отчислений.
В разделе «Расходы и отчисления средств» предусматриваются централизованные капитальные вложения, затраты на капитальный ремонт, расходы на прирост норматива собственных оборотных средств, убытки от эксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, расходы на содержание зданий и сооружений, отчисления на образование фондов экономического стимулирования расходы на НИОКР, подготовку кадров и премирование работников за создание и внедрение новой техники, для оказания финансовой помощи, другие расходы и отчисления.
Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов.
I. Доходы и поступления средств
1. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг.
2. Прибыль от прочей реализации (основных средств, других активов).
3. Планируемые внереализационных доходы, в том числе:
---доходы от долевого участия в уставном капитале других предприятий;
---доходы, полученные от ценных бумаг;
--доходы от хранения денежных средств на депозитных счетах в банках и других финансово-кредитных учреждениях;
---доходы от сдачи имущества в аренду.
4. Амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов и нематериальных активов.
5. Поступления средств от других предприятий.
II. Расходы и отчисления средств
1. Налоги, уплаченные из прибыли (по видам налогов).
2. Распределение чистой прибыли, в том числе:
---на накопление (по направлениям использования);
--на потребление (по направлениям использования).
3. Долгосрочное инвестирование (по формам инвестиций), в том числе:
---за счет амортизационных отчислений;
----за счет других источников финансирования (по видам источников).
Прочие расходы.
56.Понятие товара и уровни восприятия его ценности потребителем.Понятие и процессы оценки конкурентоспособности товара(КТ).
Товар- это все,что может удовлетворить потребность или желание потребителя и предлагается рынку с целью привлечения внимания,использования или потребления.
Товар – это совокупность потребительских свойств для удовлетворения потребностей того,кто им владеет.Классиф.товаров по покупательскому спросу:1)Товары повседневного спроса(те товары,которые приобретаются часто и без особых раздумий)2)Товары предварительного выбора(те товары,в ходе приобретения которых потребитель тчательно сравнивает их между собой,заранее планируя покупку(бытовая техника, автомобиль,недвижимость)3)Товары особого спроса(те товары, для приобретения которых потребительготов потратитьлибо дополнительное время,либо доп-ые средства(эксклюзивные товары)4)Товары пассивного спроса(те товары, о приобретении которых потребитель в повседневной жизни не задумывается(памятники,свадебное платье,свадебные кольца,эниклопедии)Уровни восприятия его ценности потребителем:
1)товар по замыслу-это основное предназначение товара,т.е. то, какую потребность он должен удовлетворить.2)товар в реальном исполнении- это созданный товар или услуга обладающий набором конкуретных или реальных характеристие(цена,качество,вкус,цвет)3)товар с подкреплением-дополнительные преимущества к товару для потребителей (сервис,кредит,особое отношение к клиенту,взаимодополняющие товары).
Понятие и процессы конкурентоспособности товара.Конкурентоспособность товара(КТ)-способность продукции быть более привлекательной для покупателя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения,благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик к требованиям данного рынка и потребительским оценкам.Другими словами, сравнительная характеристика потребительских свойств товара с точки зрения соответствия их запросам потребителей. Параметры КТ: 1) качественные: показатели назначения,эргономические2)нормативные(оцениваются в соотв-ии с гостом,ту и др.стандартами),эстетические.2)экономические:формирующие цену потребления(соотношение цены и качества)3)организационные: условия платежа и поставок, комплектность поставки, сроки и условия гарантии(сервис,доп.услуги,гарантии,кредиты,возможность скидок)4)имиджевые:известность марки,производителя,известность посредников,поставщиков.Принципы оценки КТ:комплексность и дифференцированность;сегментность оценки;временная определенность.Методы исследования параметров КТ: 1)Экспериментальные методы-основаны на опыте или наблюдениях.Измерительный- метод определения значений показателей качества товара с использованием лабораторных приборов.Органолептический – с помощью органов чувств. Экспертный- с использованием экспертной группы.2)Аналитический-количественная сопоставимая оценка характеристик товара предъявляемым требованиям с использованием частых и комплексных показателей.Этапы оценки КТ: выбор объекта,анализ условий рынка:долговременных и краткосрочных,выбор базы сравнения,выбор методики оценки,сбор данных,расчет частных и интегральных показателей,интерпретация пок-ей,интерпретация рез-ов,разработка мероприятий по поддержанию КТ.
57.Конкурентоспособность фирмы (илиСБЕ): понятие,параметры и методы оценки.Расширение концепции конкуренции М.Портера.
Группы параметров конкурентоспособности орг-ии: Финансово-экономическое состояние;Конкурентоспособность товарного предложения; Маркетинговая эффективность ; Состояние и уровень развития систем управления; Уровень и характер инновационной деятельности; Численность и компетентность персонала; Производственный потенциал; Информационная обеспеченность; Репутация и рыночная стратегия.Методы оценки конкурентоспособности орг-ии:1. параметрический -оценка слабых и сильных сторон фирмы и ее конкурентов системой параметров, характеризующих области формирования конкурентных преимуществ (табличная форма представления символами или простыми баллами).2. графический- отображение информации об относительных преимуществах или проблемных зонах фирмы в виде линейного профиля или многоугольника конкурентоспособности (на основе сравнительных характеристик, семантического дифференциала, простых баллов).
3.количественный: а) взвешенные бальные оценки - суммирование произведений коэффициентов весомости каждого параметра на его оценку в баллах. Возможен расчет относительного показателя конкурентных преимуществ; б) сумма мест-распределение фирм по местам в разрезе отдельных параметров сравнения с последующим их суммированием; в) описательный(тестирование)-определение среднеотраслевых значений количественных и качественных параметров деятельности предприятия, оценивание их в баллах и методом тестирования расчет показателя уровня развития фирмы; г)факторные модели-по параметрам конкурентных преимуществ построение уравнений множественной регрессии или уравнений связи частных индексов в аддитивной или мультипликативной форме; д)матричный-по показателям производственно-хозяйственной деятельности в квадратной матрице оцениваются сравнительные темпы роста; е)рейтинговые оценки-определение средней суммы индексов сравнения фирмы с эталонным объектом по основным финансовым показателям деятельности. Расчет рейтингового числа.
Расшир. Концепция конкуренции Портера
|
Конкурентные силы |
Опасности |
|
Прямые конкуренты уже закрепившиеся на отраслевом рынке |
Стратегия и тактика |
|
Новые конкуренты, выпускающие подобные товары |
Вход на рынок |
|
Производителей товаров-заменителей (субститутов) |
Новый способ удовлетворения потребностей |
|
Воздействие продавцов (поставщиков) |
Способность торговаться |
|
Воздействие покупателей (клиентов) |
Способность торговаться |
58.Сегментирование рынка:понятие,методы,этапы,стратегии охвата рынка деятельностью предприятия.
Сегментация рынка(СР)- разделение рынка на сегменты,различающиеся своими параметрами млм реакцией на те или иные виды деятельности на рынке(рекламу,методы сбыта)Цель:максимальное удовлетворение запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат выпуск и реализацию товара. Признаки СР. Для СР товаров потребительского назначения: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие. Для рынка товаров производственного значения:вид отрасли ( промышленность, транспорт,с/х, строительство, культура,наука и тд); формы собственности (госуд-ая, частная, коллективная, иностр гос-в, смешанная); сфера деятельности(НИОКР, осн производство, производ-ая и соц-ая инфрастр-ра); размер предприятия (малое,, среднее, круное);географическое положение (тропики, крайний север); -периодичность заказов на данный товар, специфика организации закупки (сроки поставки, условия оплаты, метода расчетов), формы взаимоотношений; -особенности лиц, представляющих клиентов.Сегментация потребителей товаров осуществляется на основе комбинации нескольких признаков. Методы СР: априорный,т.е. на основе определения влияния формальных факторов на поведение потребителя. –апостериорный, т.е. на основе влияния значимости искомых выгод разными потребителями. Этапы СР: 1) выбор методов и исследования2) описание профилей СР3) оценка привлекательности сегментов для фирмы. Критериями выбора целевых сегментов рынка могут быть: прибыльность, емкость, уровень конкуренции, доступность для фирмы, соответствие имиджу фирмы итд. Определение стратегии СР. Стратегии сегментирования характеризуют степень охвата рынка деятельностью орг-ии. Варианты: 1)полный охват рынка с использованием недифференцированного маркетинга, когда не учитываются различия между сегментами рынка, он рассматривается как единое целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке требуется выпуск высококачественного товара. 2)полный охват рынка с использованием дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждого «кошелька, назначения и личности»)3) множественный охват рынка т.е. выявление и основание нескольких целевых сегментов, наиболее привлекательных для орг-ии. Средняя позиция по издержкам и коммерческому риску.4)концентрированного, или сфокусированного маркетинга, нацеленного на удовлетворение потребностей одного или нескольких сегментов.
59.Понятие жизненного цикла товара(ЖЦТ).Цели и задачи маркетинга на различных этапах жцт.
Жцт - это время существования товара на рынке. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Концепция жцт впервые была разработано и опубликована в 1956 г. амер. экономистом и маркетологом Теодором Левитом. Это концепция основана на том, что товару отведен определенный срок жизни, в течение которого он проходит ряд этапов. Цель маркетинга заключается в том, чтобы, по возможности, продлить срок пребывания товара на рынке. Для успешного достижения цели необходимо в каждом конкретном случае разрабатывать концепцию жцт. Этапы жизненного цикла товара.I этап - этап внедрения товаров на рынок. Объемы их производства и реализации растут медленными темпами. Товары являются новыми, поэтому возникают трудности и с производством, и с реализацией продукции. К приобретению новых товаров настороженно относятся многие потребители. Спрос мал, производство не отложено, затраты на рекламу велики, каналы товародвижения только устанавливаются.2 этап - этап роста спроса на товар. На этом этапе темпы роста продаж резко возрастают, товар признается покупателями. Производство отложено, интенсивно модернизируется, издержки на него сокращаются, растет качество продукции, каналы товародвижения установлены и реклама налажена. На этом этапе затраты предприятия на модернизацию производства и самой продукции могут достигать 50-60% общих затрат на производство продукции.3 этап - этап зрелости товара, относительной стабильности жизненного цикла товара. Большинство покупателей уже сделали покупки. Пик продаж, темпы их роста падают. Предприятие предпринимает разнообразные методы стимулирования спроса: снижает цены, предоставляет льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, улучшает сервис.IV этап - этап насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.V этап - этап спада. Он характеризуется резким сокращением объемов производства и реализации продукции вследствие насыщения рынка товаром и удовлетворенности покупательского спроса, а также усиления конкуренции со стороны новых потребительских товаров. Пытаясь удержать свои позиции, предприятия вкладывают дополнительные средства в модернизацию производства, повышение качества и удешевление продукции, прекращают производство неконкурентоспособных товаров. Характеристика стадий жизненного цикла товара
|
Стадия |
Внедрение |
Рост |
Зрелость |
Спад |
||||
|
Темпы роста продаж |
Рост |
Быстрый рост |
Стабильный рост, а затем некоторое снижение из-за насыщения рынка |
Резкое снижение |
||||
|
Расходы на клиентов |
Высокие |
Средние |
Низкие |
Низкие |
||||
|
Прибыль |
Убыток |
Растущая прибыль |
Высокая прибыль |
Снижающаяся прибыль |
||||
|
Клиенты |
Новаторы |
Восприимчивые |
Среднее большинство |
Отстающие |
||||
|
Конкуренция |
Незначительная |
Умеренная |
Сильная |
Незначительная |
||||
|
Цели маркетинга |
Привлечение внимания к товару лиц, формирующих общественное мнение |
Расширение сбыта и ассортиментных групп |
Поддержание отличительных преимуществ |
Сократить падение, оживить рынок |
||||
|
Задачи маркетинга |
Выявление спроса, информативная реклама, повышение качества товара, гибкая ценовая политика, организация сервиса, создание имиджа товара и фирмы |
Стимулирование спроса, развитие сегмента рынка, убеждающая реклама, снижение цены. Расширение сервиса, расширение потребительских свойств товара |
Напоминающая реклама, стимулирование сбыта за счет повышения качества, улучшения обслуживания, освоения новых сегментов рынка, дальнейшее расширение потребительских свойств товара |
Определение масштабов затрат на обслуживание реализованных товаров, предложение о времени запуска нового товара. |
60.Каналы сбыта товаров: сущность,виды,проблемы формирования и организации функционирования. Канал сбыта (кс) –совокупность физ. лиц или орг ций, участвующих в физическом перемещении товаров от произв- ля к конечному потреб-лю и получающих от этого коммерческую выгоду. Формирование КС- решение проблем перераспределение функций сбыта, риска, затрат и прибыли между участниками канала. Этапы Формир. КС:1Определение целей сбыта-объем продаж,прибыль,степень охвата рынка,использование ресурсов,степень контроля за движением товара, и.т.д.2Определение стратегии сбыта. Включает принятие решений: Структура КС определяется его длинной и шириной.Длина канала -кол-во независимых посредников с однородными функ-ми, т.е одного уровня.По длине каналы могут быть короткими (производ-ль-потреб-ль) и длинные (производ-ль-посредник(и)-потребитель).Ширина канала-кол-во посредников на любом уровне канала.По ширене каналы могут быть узкими (1 или мало посредников на одном уровне) и широкими (много посредников на одном уровне).По струк-ре различают два вида КС:Прямые и косвенные.Форма орг-ции КС:
|
производитель |
|
|
Прямой сбыт |
Косвенный сбыт |
|
-собственные сбытовые отделы без товарных запасов, под заказ;-собсвенные регеональные сбытовые филиалы с товарными запасами;-собственные агенты с правом или без права заключ.договоров;-собственная рознечная сеть;-выставки ярмарки;-СМИ;-компьютернве сети;-личные контакты;и.т.д. |
-зависимые торговые агенты, предстовители и брокеры, действующие за счёт и отимени клиентов;-дистрибьюторы, действующие за свой счёт, но от имени клиента;-дилеры, действующие за свой счёт и от своего имени. |
|
потребитель |
3.Состовление списка альтернативных каналов.Описание возможных каналов.4.Оценкаи выбор приемлемых КС.Критерии:Соответствие целям сбытовой деятельности;Обеспечение оптимальных эк-их характеристик сбытовой деят-ти (потенциал сбыта, затраты на организацию канала, рентабельность сбыта, и.т.д); обеспечение желаемого уровня контроля за сбытом; обеспечение необходимых условий реализации товара; доступность для фирмы.5.Отбор посредников для реализации товаров фирм.Критерии:
Возможности(фин-ые,тех-ие,кадровые, информ-ые,пространст-ые,управлен-ие и.т.д); соответствие имиджу фирмы;репутация фирмы;степень охвата рынка в региональном и отраслевом аспектах;стремление к сотруднечеству с данной фирмой.Организация дея-ти КС-решение проблем руководства выполнением фун-ий сбыта. Решаемые проблемы:1.разработка методов достижение сотруднечества в КС
|
Методы |
Задача |
Используемые средства |
|
Мотивирование участников (инструментальный) |
Добиться заинтересованности посредников в сбыте товара фирмы |
Факторы положительной мотивации:скидки,бесплатные поставки,конкурсы,обучение,совместная реклама,консультирование и.т.д. Факторы отриц. мотивации: угрозы разорвать отношения,замедлить поставки,штрафы. |
|
Формализация отношений (шаблонный) |
Обеспечить регулярность контактов с посредниками |
Договоры,организационная интеграция дея-ти (вертикальная и горизонтальная);фиксирование ритма поставок, порядок оплаты,оформление заказа, и.т.д. |
|
Программирование дея-ти (целевой) |
Создать условия для сотрудничества в будущем |
Совместное с партнёрами изучение рынка,разработка способов лучшего обслуживания потребителе,прогнозирование объёма сбыта,его рентабельности, и.т.д. |
2.Обеспечение персоналом,осуществляющим сбытовую дея-ть.Включает определение потребности в персонале сбытовых подразделений предприятий; подбор и отбор пресонала,имеющего соответствующие знания,умения,навыки опыт работы;создание необходимой сис-мы стимулирование персонала;организацию различных форм обучения и профессионального развития работников.3.Разработка технологий контроля сбытовой дея-ти. Включает анализ сбытовой дея-ти предприятия в целом, по отдельным каналам сбыта и по отдельным посредникам. Оцениваемыми параметрами могут быть: а) кол-ые:объём сбыта, рентабельность, издержки на поддержание КС,оперативность сбыта и.т.д. б) кач-ые:отношение сотруд-ва,соответствие имиджу фирмы и.т.д. Результатом явл. решения о продолжении сотруднечества или отказе от него, об эффективности СК, о конкретных методов работы по сбыту.
61. Товарный ассортимент фирмы: понятие,параметры.Товарные стратегии.Маркетинговые решения по формированию ассортимента товаров.
|
товар |
||||
|
существующий |
измененный |
новый |
||
|
Существующий |
1. внедрение на рынок |
2.дефференцирование(модернизация) |
3.развитие товара (инновационная) |
|
|
рынок |
Географически измененный |
4. географическая экспансия |
5. географическое изменение (модификация) |
6. географическое развитие товара |
|
новый |
7. сегментная экспансия |
8. сегментное изменение (модификация) |
9. диверсификация (концентрическая, вертикальная, горизонтальная, конгломератная) |
Ассортиментная политика: 1.Анализ товарного ассортимента по стоимостной привлекательности(Методика проведения ABC и XYZ анализ товарного ассортимента)2.Принципы формирования товарного ассортимента:1.Учёт рыночных и внутренних возможностей фирмы.2.Оптимизация набора товаров с точки зрения возможности решать текущие задачи и создавать условия для будущего равития.3.Обеспечения взаимосвязи между товарами с точки зрения 1).Удовлетворения запросов целевых потребителей;2)Обеспечения маркетинговой гибкости для фирмы. 4.Оптимизация риска предпринимательской деятельности.
Товарная стратегия разрабатывается на перспективу и может включать три стратегических направления по улучшению привлекательности имеющегося на фирме товарного микса: инновация товара, вариация товара, элиминация товара.
Стратегия инновации товара определяет программу разработки и внедрения новых товаров. Инновация товара понимается как процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новых продуктов. Инновация товара является основой устойчивости и стабильной деятельности предприятия. Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров и по форме осуществления подразделяется на прогрессивную, дегрессивную инновации и диверсификацию.
Прогрессивная инновация предполагает разработку подлинно нового товара. Дегрессивная инновация – разработка товара рыночной новизны.
Диверсификация продукта – выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Диверсификация продукта распространена среди крупных компаний, так как требует значительных затрат. Маркетинг нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность крупных провалов.
С точки зрения канала товародвижения различают:
– горизонтальную диверсификацию – выпуск технологически близкого товара;
– вертикальную диверсификацию – внедрение в бизнес поставщиков или посредников;
– продольно-параллельную или латеральную диверсификацию – внедрение в новый бизнес.
По соотношению «товар-клиент» выделяются стратегии:
– концентрическая диверсификация (прежний товар – новый клиент);
– горизонтальная диверсификация (новый товар – прежний клиент);
– конгломератная диверсификация (новый товар – новый клиент).
Следующей разновидностью товарной стратегии является стратегия вариации, которая включает модификацию продукта и дифференциацию.
Модификация продукта – изменение прежних свойств товара.
Дифференцирование – изменение свойств товара при условии сохранения старых товаров на рынке. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров- конкурентов. Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара за счет его разнообразия. Концептуально дифференциация – это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.
Ф. Котлер наряду с дифференциацией товара выделяет также дифференциацию услуг, персонала, каналов распределения и имиджа.
Дифференциация товара осуществляется по следующим факторам: дополнительные возможности товара, эффективность использования товара, комфортность, надежность, стиль и дизайн товара.
Третьим типом товарной стратегии является стратегия сохранения: основного продукта и сохранение всего ассортимента продукции.
Стратегия элиминиции предполагает: снятие данной продукции с производства или же специализацию на производстве конкретного товара.
Таким образом, фирме необходимо иметь и постоянно совершенствовать товарную стратегию, что позволит ей обеспечить устойчивую структуру ассортимента, постоянный сбыт и стабильную прибыль.Товарная политика предусматривает также формирование товарного ассортимента. Товарный ассортимент-группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиентов, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен. Решение о широте товарногоассортимента(ТА):Управляющий по ТА должен принять решение относительно широты этого ассортимента. Ассортимент слишком узок, если можно увеличить прибыли, дополнив его новыми изделиями, и слишком широк, если прибыли можно увеличить, исключив из него ряд изделий.Широта ТА отчасти определяется целями, которые фирма ставит перед собой. С течением времени ТА обычно расширяется "\ Расширить свой товарный ассортимент фирма может двумя способами: наращивая его или насыщая.РЕШЕНИЕ О НАРАЩИВАНИИ ТА. Например, на автомобильном рынке автомашины «БМВ» занимают место в ряду моделей средней и высокой стоимости. Наращивание ассортимента происходит тогда, когда фирма выходит за пределы того, что производит h настоящее время. Наращивание ото может идти либо вниз, либо вверх, либо в обоих направлениях одновременно.Наращивание вниз. Многие фирмы поначалу располагаются в верхнем эшелоне рынка и впоследствии постепенно расширяют свой ассортимент, чтобы охватить и нижележащие эшелоны. Наращивание вниз может иметь целью сдерживание конкурентов, наступление на них или проникновение в наиболее быстро растущие сегменты рынка.Одним из огромных просчетов ряда американских фирм было их нежелание расширять ассортимент вниз, в нижние эшелоны своих рынков. Корпорация «Дженерал моторе» противилась выпуску более компактных автомобилей, корпорация «Ксерокс»-копировальных аппаратов меньших размеров, а корпорация «Харлей-Дэвидсон» - выпуску небольших мотоциклов. Во всех этих случаях японские фирмы, узревшие для себя большие открывающиеся возможности, действовали быстро и успешно.Наращивание вверх. Фирмы, действующие в нижних эшелонах рынка, возможно, захотят проникнуть в вышележащие. Их могут привлекать более высокие темпы роста верхних эшелонов рынка или их повышенная прибыльность. А возможно, фирма просто захочет позиционировать себя в качестве производителя с исчерпывающим ассортиментом.Решение о наращивании вверх может оказаться рискованным. Конкуренты в вышележащих эшелонах не только хорошо «окопались» на своих позициях, но и могут перейти в контратаку, начав проникновение в нижние эшелоны рынка. Потенциальные покупатели могут не поверить, что фирма-новичок в состоянии изготовлять товары высокого качества. И наконец, у торговых агентов и дистрибьюторов фирмы может просто не хватить умений и знаний для обслуживания верхних эшелонов рынка.Двустороннее наращивание. Фирма, работающая в среднем эшелоне рынка, может принять решение о наращивании своего товарного ассортимента и вверх и вниз одновременно. Примером может служить стратегия деятельности фирмы «Тексас инструменте» на рынке карманных калькуляторов. До появления фирмы на этом рынке его нижние эшелоны по показателям цены и качества были в основном захвачены компанией «Боумар», а верхние-по тем же показателям цены и качества-корпорацией «Хьюлетт-Паккард» Фирма «Тексас инструменте» предложила свои первые калькуляторы в среднем эшелоне рынка как товары средней цены и среднего уровня качества. Постепенно она начала наращивать свой ассортимент в обоих направлениях. Она предложила более совершенные калькуляторы по тем же ценам, а то и ниже, что и компания «Боумар», и в конце концов ликвидировала ее как конкурента. Одновременно фирма «Тексас инструменте» разработала высококачественные калькуляторы, стала продавать их дешевле, чем стоили калькуляторы корпорации «Хьюлетт-Паккард», и отбила у последней добрую долю продаж в верхних эшелонах рынка. Такая стратегия двустороннего наращивания помогла фирме «Тексас инструменте» захватить лидерство на рынке карманных калькуляторов.РЕШЕНИЕ О НАСЫЩЕНИИ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА. Расширение товарного' ассортимента может происходить и за счет добавления новых изделий в его существующих рамках. Есть несколько причин, по которым прибегают к насыщению ассортимента: 1) стремление получать дополнительные прибыли, 2) попытки удовлетворить дилеров, жалующихся на пробелы в существующем ассортименте, 3) стремление задействовать неиспользуемые производственные мощности. 4) попытки стать ведущей фирмой с исчерпывающим ассортиментом и 5) стремление ликвидировать пробелы с целью недопущения конкурентов.Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, так как товары начинают подрывать сбыт друг друга, а потребители оказываются сбитыми с толку. При выпуске новых товаров фирме следует удостовериться, что новинка заметно отличается от уже выпускаемых изделий.Решения относительно товарной номенклатурыЕсли у организации насчитывается несколько ассортиментных групп товаров, говорят о товарной номенклатуре. Товарная номенклатура - совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом. В состав номенклатуры фирмы «Эйвон» входят товары трех основных ассортиментных групп: косметика, ювелирные изделия, хозяйственные товары. Ассортимент каждой из них слагается из нескольких подгрупп товаров. Например, ассортимент косметических товаров можно подразделить на следующие товарные подгруппы: губная помада, румяна, пудра и т.д. Ассортимент в целом и каждая подгруппа состоят из множества отдельных товаров. Всего в номенклатуру фирмы «Эйвон» входит 13(Ю разных товаров. Крупный универсам имеет дело примерно с 10 тыс. товаров, типичный торговый центр «К-Март» - с 15 тыс., а корпорация «Дженерал электрик» производит примерно 250 тыс. разных изделий.Под широтой товарной номенклатуры корпорации «Проктер энд Гэмбл» имеют в виду общую численность ассортиментных групп товаров, выпускаемых фирмой. На 53 широта товарной номенклатуры представлена шестью ассортиментными группами товаров. (В действительности же корпорация выпускает и множество товаров других ассортиментных групп, в том числе зубные эликсиры, туалетную бумагу и т.д.)Под насыщенностью товарной номенклатуры корпорации «Проктер энд Гэмбл) имеют в виду общее число составляющих ее отдельных товаров. На 53 представлен 31 товар.Под глубиной товарной номенклатуры корпорации имеют в виду варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортименты группы. Так, если зубную пасту «Крест» предлагают в трех разных расфасовках и с двумя ароматами (обычная и ментоловая), это означает, что глубина ее предложения равна шести.Под гармоничностью товарной номенклатуры подразумевают степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, каналов распределения или каких-то иных показателей. Ассортиментные группы товаров корпорации «Проктер гшд Гчмбл» гармоничны, поскольку все это-товары широкого потребления, проходящие через одни и те же каналы распределения. Одновременно они менее гармоничны с точки зрения различий в функциях, выполняемых товарами для покупателей.Эти четыре параметра, характеризующие товарную номенклатуру, помогают фирме определить свою товарную политику. Фирма может расширть свою деятельность четырьмя способами. Она может расширить товарную номенклатуру за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров. Она может' увеличить насыщенность уже существующих ассортиментных групп товаров, приблизившись к положению компании с исчерпывающим ассортиментом. Она может предложить больше вариантов каждого из имеющихся товаров, т.е. углубить свою товарную номенклатуру. И наконец, в зависимости от того, стремится ли она к завоеванию прочной репутации в какой-то одной сфере или действовать сразу в нескольких сферах, фирма может целенаправленно добиваться большей или, наоборот, меньшей гармоничности между товарами различных ассортиментных групп.
62Понятие корпоративного управления(КУ).Модели КУ и контроля. Российские особенности.
Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью, которой реализуются права акционеров[1]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.
Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.
Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что бизнес как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права управления этим имуществом делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что порождает асимметрию информации и связанные с ней агентские издержки, выражающиеся в действиях менеджмента, не направленных на удовлетворение интересов собственников.
Модели корпоративного управления и контроля.
В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.
В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления и контроля:
Англо-американская.
безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;
Континентальная
модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.
Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.
Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.
В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля[3] связанная с высокими затратами на удержание собственности.
Механизмы корпоративного управления англо-американской модели
--Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
--Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
---Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
--Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
--Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
---Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
--Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
---Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность — одно из основных требований КУ.
Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.
Корпоративное управление в России
Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.
В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:
---Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
---Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
--Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
--Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
--Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).
Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.
С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми вСША.
63.Агенская проблема, причины ее возникновения в современных корпорациях. Поиск путей минимизации агентских издержек.
Устранение акционеров от управления корпорациями является логич ным следствием развития корпоративной формы собственности. Появление и развитие института привлечения внешнего капитала путем эмиссии акций было обусловлено второй промышленной революцией, укрупнением про изводства, географической экспансией, быстрым ростом промышленности. Наращивание масштабов коммерческих предприятий потребовало привле чения значительных объемов финансового капитала, что могло быть достигнуто путем объединения финансовых ресурсов многих экономических субъектов. Рост числа поставщиков финансового капитала и, как следствие, сокращение доли участия каждого из них в отдельности привели к тому, что индивидуальное отслеживание качества управления инвестированным капи талом стало экономически нецелесообразным и дорогостоящим мероприя тием по причине высоких трансакционных издержек. Кроме того, большое число поставщиков капитала, обладающих различной квалификацией и рас пределенных географически, спровоцировало рост издержек, связанных с процессом принятия решений. Данные предпосылки сделали экономически оправданным делегирование функций по принятию решений профессио нальным менеджерам, отвечающим за оперативное управление капиталом, сформированным из вкладов участников предприятия.Еще одним фактором, обусловившим отделение управления от фи нансирования, явилось такое присущее рыночной экономике явление, как разделение труда, специализация. Специализация управленческого труда предполагает частичное отделение управления от финан сирования, даже при наличии единого поставщика капитала. Усложнение производ ственных процессов ведет к необходимости высокого уровня компетенции и участия в управлении специалистов-менеджеров: появляется техно-структура1, противостоящая собственникам капитала предприятия.
В результате разделения функций собственника и управляющего воз никает информационная асимметрия: ситуация, при которой управляющие предприятием лучше инвесторов (поставщиков капитала) информированы о положении дел в компании.
Издержки на получение информации являются одним из основных компонентов трансакционных издержек. Поскольку усилия по получению информации имеют цену, постольку экономическому субъекту бывает вы годно обходиться неполной информацией, не тратясь на уменьшение не определенности. Сама по себе неполнота информации еще не подразумевает информационной асимметрии: информация может быть равно неполной для всех экономических субъектов. Однако чаще всего один класс экономи ческих субъектов обладает более полной информацией, чем другой, информация распределена асимметрично. На товарных и потреби тельских рынках получение информации о качестве стоит дорого; поэтому предпосылка о том, что покупатели и продавцы располагают одинаковой ин формацией об участвующих в сделках товарах, становится неприемлемой.
Информационная асимметрия приводит к возникновению явления, известного как неблагоприятный отбор . В условиях асим метрии информации поставщик, обладающий лучшей информацией, стре мится снизить качество поставляемых товаров и услуг. Аналогично мене джеры фирмы пытаются минимизировать усилия по управлению в случае недостаточной осведомленности поставщиков капитала.
Другим важным следствием разделения функций собственника и управ ляющего является стремление собственников заключить полный контракт на управление инвестированным капиталом. Под полным контрактом подразумевается соглашение, которое предусматривает все воз можные варианты развития событий и регламентирует действия менеджеров в различных ситуациях. Полный контракт экономически нецелесообразен по причине значительных затрат на его написание и отслеживание. Поэтому на практике применяются неполные контракты, регламентирующие основные моменты взаимоотношений поставщиков капитала и управленцев.
Таким образом, отделение управления от собственности и необходи мость делегирования управленческих функций профессиональным мене джерам, информационная асимметрия и неполнота контрактов порождают агентскую проблему в корпорации.
Агентская проблема в ку представляет собой противоречие интересов менеджеров и поставщиков ка питала, которое возникает по причине отсутствия стремления менеджеров к максимизации доходов на инвестированные средства. Менеджеры, обладающие ограниченной рационально стью, стремятся к увеличению собственного благосостояния за счет инвесторов. Данное предположение о поведении менеджеров является ключевым и носит название управленческого оппортунизма.Задача поставщиков капитала заключается в построении такой системы взаимодействия, которая стимули ровала бы менеджеров к наиболее эффективному управлению вложенными средствами в наилучших интересах инвесторов. По определению американ ских ученых, «теория корпоративного управления изучает способы, с помо щью которых поставщики финансового капитала обеспечивают возврат ность произведенных инвестиций».
Центральным ядром агентской теории является модель взаимоотношений «принципал-агент», согласно которой один экономический субъект (принципал) поручает за определенное вознаграждение другому (агенту) действовать от его имени и в интересах максимизации благосостояния принципала. Агентская теория строится на предположении, что aгенты, нанятые принципалами, действуют с целью увеличения полезности для себя, а не для принципала. Это происходит в ситуации, когда последствия экономических действий агентов ложатся на их плечи не полностью; суще ственная часть этих последствий приходится на долю принципала, т. е. агент делит риск своей деятельности с принципалом.Конфликт интересов агентов и принципалов возникает в условиях информационной асимметрии и неполных контрактов. Информационная асимметрия подразумевает, что агент обладает информационным преиму ществом по сравнению с принципалом; его деятельность не поддается пря мому контролю со стороны принципала, а по конечным результатам невоз можно судить о качестве принятых решений. Принципал не в состоянии установить, были ли нарушены агентом взятые на себя обязательства, а также достоверно оценить действия агента и их последствия. Поэтому невозможно составить такой контракт, по которому вознаграждение агента напрямую зависело бы от его усилий. Тем не менее, если добиться прямой взаимосвязи между действиями агента и достигнутыми результатами, не всегда доказуемо, в чьих интересах они были совершены.
В корпорациях действует целый набор вну тренних и внешних механизмов (по направлению воздействия), дисципли нирующих поведение менеджмента в интересах поставщиков капитала.
К типичным внутренним механизмам относятся:
----участие менеджеров в акционерном капитале управляемых корпо раций;
---увязка вознаграждения менеджеров с состоянием дел в корпо рации;
---контроль со стороны Совета директоров корпорации;
----преобладание крупного акционера в корпорации;
----контроль со стороны кредиторов и механизм банкротств.
Шаги по сдерживанию оппортунистического поведения управляющих необязательно ограничиваются рамками самой корпорации. Негативная реакция участников рынка ставит предел злоупотреблениям менеджмента. Движение курса акций выявляет некомпетентность управляющих и созда ет основу для внешних механизмов контроля:
-----рынок капитала — падение курса акций ухудшает условия, на которых руководство корпорации может привлечь дополнительный капитал;
-------рынок труда — падение курса акций является плохим сигналом не
только для нынешних, но и для будущих работодателей менеджера;
-----рынок корпоративного контроля — падение курса акций делает
компанию более легким объектом для поглощения, за которым
обычно следует смена руководства.
Альтернативное разделение механизмов корпоративного управления на ор-ганизационно-правовые и экономические учитывает субъект воздей¬ствия (госу-дарство и поставщики капитала) на менеджмент корпорации. Организационно-правовые механизмы связаны с функционированием отла¬женной структуры корпоративного управления и наличием законодатель¬ства, регулирующего правоотношения субъектов корпоративного управ¬ления. Экономические механизмы имеют отношение к самостоятельным способам решения проблемы контроля над эффективностью корпорации самими инвесторами.
Организационно-правовые механизмы, носящие принудительный для участников корпорации характер, включают:
♦регулирование корпоративных взаимоотношений со стороны государства, т. е. принятую законодательством структуру корпоратив-ного управления;
♦набор законодательных мер по защите прав инвесторов.
Экономические механизмы создают условия, при которых менеджмен¬ту экономически невыгодно действовать в ущерб интересам поставщиков капитала. Среди них:
♦преобладание крупного акционера в корпорации;
♦существование рынка корпоративного контроля;
♦присутствие долгового финансирования в структуре капитала корпора-ции;
♦наличие структуры компенсационного пакета высшего менеджмента.
Агентские издержки представляют собой те потери, которые несет компания вследствие конфликта интересов собственников и управленцев. Если обратиться к терминологии, то эти потери являются именно «издерж ками», а не «расходами» и «затратами».
Впервые классификацию агентских издержек предложили М. Дженсен и У Меклинг Они разделили агентские издержки на три составляющие. Первая составляющая — это издержки контроля со стороны принципала:расходы на написание контрактов и контроль над их исполнением, усилия по надзору и оценке деятельности агента. Вторая составляющая — издержки самоограничения со стороны агента (bonding costs): расходы на гарантию того, что агент не предпримет определенных действий в ущерб принципалу, в противном случае — ком пенсирует нанесенные потери. Помимо издержек контроля принципала и издержек самоограничения агента, возникает определенное разногласие меж ду решениями, принимаемыми агентами, и оптимальными решениями, ко торые максимизировали бы благосостояние принципала. Сокращение благо состояния принципала в этом случае, которое представляет собой издержки упущенных возможностей, называют издержками расхождения (residual loss) и относят к третьей составляющей агентских издержек.
Агентские издержки можно разделить также на прямые и косвенные. Прямые агентские издержки включают издержки контроля и издержки са моограничения. Примером издержек контроля (над агентом со стороны принципала) являются расходы на проведение акционерного собрания и содержание Совета директоров. В качестве примера издержек самоограни чения (издержек на демонстрацию агентом его добросовестности) высту пают расходы на внутренний аудит компании, страхование рисков и т. д.
Косвенные агентские издержки — это доходы, потерянные в результате несовершенства контроля над действиями агентов и неполноты контрактов. К косвенным издержкам относятся издержки расхождения (издержки упу щенных возможностей), которые являются следствием оппортунистиче ских устремлений агентов и конфликта интересов участников корпора ции.
Существуют пять основных способов решения проблемы дисперсных акционеров и связанных с этим агентских издержек.
Совмещение интересов менеджеров и акционеров путем разработки мотивационных контрактов для менеджеров и получения ими пакетов акций. Этот способ заключается в структурировании оплаты топ-менеджеров таким образом, чтобы их интересы совпадали с интересами акционеров. Чаще всего оплата топ-менеджера состоит из трех частей: базовая зарплата, бонус, связанный с краткосрочными результатами деятельности компании (по результатам годовой финансовой отчетности), и опционы, чья стоимость определяется долгосрочной эффективностью компании. Помимо этого, топ-менеджеры получают в собственность пакет акций компании.Считается, что стоимость фирмы должна повышаться по мере увеличения доли акций в собственности менеджеров, т. к. они начинают уделять этому больше внимания. Однако, как показали многочисленные исследования, рост стоимости фирмы происходит, только если топ-менеджеры владеют незначительным количеством акций. При дальнейшем увеличении пакета акций происходит так называемый эффект «окапывания», т. е. менеджеры начинают чувствовать себя защищенными от давления со стороны других акционеров.
Мониторинг топ-менеджер о в независимым от них советом директоров. Другим способом решения проблемы дисперсного владения акциями является формирование совета директоров, который представляет интересы акционеров и которому подотчетны топ-менеджеры. Наличие совета директоров является обязательным для регистрации компании в корпоративной форме, а наличие независимых директоров — необходимым условием листинга компании на бирже. Акционеры делегируют свои права совету директоров, который осуществляет контроль над корпорацией. Совет директоров отвечает за выбор и назначение генерального директора, разрабатывает компенсационные контракты для топ-менеджеров и может сместить тех, кто не справляется со своими обязанностями.
Механизм враждебного поглощения. В случае если деятельность совета директоров по контролю над компанией неудовлетворительна или он начинает действовать в интересах не акционеров фирмы, а ее менеджеров, то может применяться один из наиболее радикальных механизмов дисципли-нирования и замены руководства компании — механизм враждебного поглощения. Поскольку он связан со значительными издержками, то даже в США и Великобритании он используется сравнительно редко и практически не используется в других странах. В этом случае корпоративный рейдер делает акционерам фирмы предложение скупить акции по тендерной цене. Поглощение считается успешным, если рейдер сумеет купить более 50% голосующих акций фирмы, что позволяет ему сместить совет директоров и назначить новое руководство. Этот механизм предполагает временную концентрацию собственности и замену неэффективного менеджмента компании. Как правило, после смены руководства и реструктуризации акции опять поступают на фондовый рынок и переходят в дисперсное владение.
Активизм институциональных инвесторов. Менее радикальным способом воздействия на совет директоров является активизм институциональных инвесторов. В последнее время резко повысилось значение институциональных инвесторов (паевых и пенсионных фондов, страховых компаний) в системе корпоративного управления всех стран. Институциональные инвесторы имеют в своем управлении около 60% всего акционерного капитала в странах ОЭСР, где сложилось сообщество институциональных акционеров, способных реально влиять на корпоративное управление и формулировать программу его реформирования. Например, один из крупнейших пенсионных фондов США CALPERS (пенсионный фонд государственных служащих штата Калифорнии) разработал детальную процедуру оценки деятельности совета директоров. Эта процедура применяется ко всем компаниям, в которые инвестирует пенсионный фонд.
Корпоративное законодательство. Для того чтобы разрешить проблемы, вызываемые агентскими издержками, в США и Великобритании было разработано специальное корпоративное законодательство. Фидуциарные обязанности топ-менеджеров четко определены, и в случае их нарушения акционеры могут возбудить судебный иск для компенсации причиненного им ущерба или для блокирования решений топ-менеджеров, ущемляющих их интересы.
65. Организация деятельности советов директоров. Стили СД. Требования к составу СД
СД- осуществляет общее руководство деятельностью компании, определяет приоритетные направления и стратегию развития компании.
Основное назначение СД- это наблюдательная(надзорная) функция за деятельностью менеджмента компании. Функции СД определены «ФЗ об акционерных обществах». Компетенции СД: 1) определение приоритетных направлений деятельности общества; 2) созыв годового и внеочередного ОСА; 3) утверждение повестки дня ОСА; 4) увеличение УК; 5) определение цены имущества; 6) образование исполнительного органа; 7) создание филиалов, представительств; 8) одобрение крупных сделок; 9) утверждение регистра, условий договора.
В составе СД могут быть исполнительные(это менеджмент компании) и неисполнительные директора(те кто не является менеждментом компании). Баланс должен быть в пользу неисполнительных директоров. В составе СД должны быть организованы профильные комитеты: по аудиту, по назначениям и возможностями, по рискам, по статегическому управлению…. Для того чтобы совет директоров надлежащим образом выполнял свои обязанности и вносил реальный вклад в управление обществом, члены совета директоров должны обладать знаниями, навыками и опытом, необходимыми для принятия решений, обычно относящихся к компетенции совета директоров, и требуемыми для эффективного осуществления функций совета директоров определенного общества. В этой связи в уставе общества рекомендуется закрепить конкретные требования к членам совета директоров.
Численный состав совета директоров каждого общества зависит от множества разных факторов. Но, в первую очередь, при определении числа членов совета директоров обществу следует исходить из того, чтобы количество членов позволяло совету директоров наладить плодотворную, конструктивную дискуссию, принимать быстрые и взвешенные решения, а также организовать эффективную деятельность комитетов совета директоров.
Критерии членства в совете и оценка деятельности директоров
Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах стран с развивающимися рынками, заключается в следующем:
--Совет должен выработать и регулярно обновлять набор критериев — личностных характеристик, которыми должны обладать члены совета, и который должен соответствовать потребностям компании. Акционеры должны быть проинформированы об этих критериях отбора кандидатов в состав членов совета.
--Каждый член совета должен обладать соответствующими личностными характеристиками, в число которых входят такие, как:
-----соответствующий уровень подготовки;
-----наличие достаточного опыта и знаний;
------отсутствие конфликта интересов в отношении компании;
-----наличие достаточного времени для осуществления своих обязанностей;
-----способность формулировать и отстаивать независимые суждения.
--Совет должен выработать и официально сформулировать критерии и эффективные процедуры оценки деятельности как совета в целом, так и каждого из директоров в отдельности, которыми должен руководствоваться в практике регулярного проведения такой оценки. В процесс оценки работы каждого члена совета особое внимание уделяется посещению их заседаний совета и его комитетов. Ряд кодексов рекомендуют установить минимальный процент числа заседаний, которые должен посетить директор (обычно - не менее 75%), и предложить общему избранию акционеров не переизбирать в состав совета на новый срок директора, посетившего за год число заседаний менее установленного уровня.
--Совет должен стимулировать сокращение членства одного и того же директора в советах директоров различных компаний.
В состав совета директоров рекомендуется включать независимых директоров.В практике российских обществ в состав совета директоров, как правило, входят три категории директоров - исполнительные, неисполнительные и независимые директора. ффективность осуществления функций совета директоров требует включения в состав совета директоров независимых директоров, то есть лиц, которые не только не являются членами правления, но и независимы от должностных лиц общества, их аффилированных лиц, крупных контрагентов общества, а также не находятся с обществом в иных отношениях, которые могут повлиять на независимость их суждений. Независимые директора призваны внести значительный вклад в обсуждение и принятие решений по таким вопросам, как выработка стратегии развития общества, оценка соответствия деятельности исполнительных органов избранной стратегии, разрешение корпоративных конфликтов с участием акционеров, а также по иным важным вопросам, решение которых может затронуть интересы акционеров. Таким образом, наличие в составе совета директоров общества независимых директоров позволяет сформировать объективное мнение совета директоров по обсуждаемым вопросам, что, в конечном счете, способствует укреплению доверия инвесторов к обществу. При определении конкретных требований к независимому директору необходимо исходить из того, что такой директор должен быть способен выносить независимые суждения. Это предполагает отсутствие каких-либо обстоятельств, способных повлиять на формирование его мнения.
В соответствии с законодательством исполнительные директора - это члены правления, которые не могут составлять более одной четвертой от числа членов совета директоров общества.
Организация деятельности совета директоров: 1)Председатель совета директоров должен обеспечивать эффективную организацию деятельности совета директоров и взаимодействие его с иными органами общества.2)Заседания совета директоров рекомендуется проводить регулярно в соответствии со специально разработанным планом3)В обществе должна допускаться возможность проведения заседаний совета директоров как в очной, так и в заочной формах4)Порядок созыва и подготовки к проведению заседания совета директоров должен обеспечивать членам совета директоров возможность надлежащим образом подготовиться к его проведению.5)Членам совета директоров следует обеспечить возможность получения всей информации, необходимой для исполнения их обязанностей.6) В совете директоров создаются комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров.7)Комитет по стратегическому планированию способствует повышению эффективности деятельности общества в долгосрочной перспективе.8)Комитет по аудиту обеспечивает контроль совета директоров за финансово-хозяйственной деятельностью общества.9) Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов способствует предотвращению и эффективному разрешению корпоративных конфликтов с участием акционеров общества.10)Комитет по этике способствует соблюдению обществом этических норм и построению доверительных отношений в обществе.11)Комитет по кадрам и вознаграждениям способствует привлечению к управлению обществом квалифицированных специалистов и созданию необходимых стимулов для их успешной работы.
Структура СД в российских компаниях: 1) главный акционер входит в состав СД и активно участвует в его работе; 2) главный акционер не входит в СД, однако делегирует совету остаточный объем полномочий; 3) главный акционер осуществляет владенческий контроль напрямую, минуя СД; 4)Компания контролируется и управляется гендиректором- собственником или группой менеджеров-совладельцев; 5) компания управляется менеджерами не являющимися собственниками и без участия собственника.
4стиля работы СД: Совет в стиле загородного клуба (низкая заинтерисованность в успешной работе совета, высокая заинтерисованность в межличностных отношениях), Профессиональный совет ( высокая заинтериосванность в успешной работе совета и высокая заинтерисованность в межличностных отношениях), Совет хранителей печати (низкая заинтерисованность в успешной работе совет и низкая заинтерисованность в межличностных отношениях), Совет представителей (высокая заинтересованность в успешной работе совета и низкая заинтересованность в межличностных отношениях).
В СД должны быть реализованы следующие роли: Мудрец-умеет применять накопленный опыт и знания к вопросам, которые решает СД; Эксперт- использует свои профессиональные навыки и знания; Катализатор- показывает что для некоторых людей истина оказывается сонительной; Окно- источник информации по обсуждаемым вопросам; Судья-способен давать объективную оценку ситуации; Посланник-представляет компанию на внешних мероприятиях, в госструктурах и т.д.; Обеспечивающий статус- Вводится в совет для поднятия пристижа; Монитор- выполняет функции наблюдателя за качеством управленческих решений.
66. Риски в системе корпоративного управления. (+слайды, которые распечатывала Ткаченко)
Риски в системе КУ – это вероятность наступления неблагоприятного события; порожденная неопределенностью возможность того, что при осуществлении решения поставленная цель не будет достигнута. Факторы риска: внешние и внутренние (внутренние связаны со структурой собственности, структурой капитала, риски связанные с управлением компанией).
4вида рисков: 1) Рыночный- подверженность негативному изменению цен, в том числе стоимости ценных бумаг, %ставок, обменных курсов; 2) Кредитный- вероятность неисполнения заемщиком обязательств, предусмотренных договором;3) Операционный- вероятность потерь в результате неадекватных внутренних процессов и систем, а также внешних событий; 4) Риск объема бизнеса- связанный с изменением динамики спроса/предложения,конкуренции.
Интструмент принятия упраленческих решений СД- это сигнальная карта , которая помогает выработать объективное мнение о рисках ,поскольку в ней в разрезе бизнес единиц компании определяются показатели общей корпоративной доходности к риску. Анализ сигнальной карты дает возможность руководству компании обсуждать параменты, принимать решения о допустимости текущего уровня риска целесообразности принятия большего объема риска и влиянии этого риска на прибыль.
Система управления корпоративными рисками(ERM)- это корпоративный риск- менеджмент, основанный на управлении рисками всей организации. задача ERM- увеличение акционерной стоимости компании и удовлетворение интересов всех заинтерисованных сторон.
Алгоритм управления рисками: Описание угроз - Идентификация риска - анализ риска - принятие контрмер.
Методы управления рисками: 1) метод уклонения - не принимать хозяйственные решения, которые не гарантированы на 100%;отказ от ненадежных партнеров, инновационных проектов;поиск гарантов .2) метод локализации риска - выделение участников деятельности предприятия с наиболее высокой концентрацией риска с тем, чтобы на их основе создать самостоятельные структуры. 3) метод диссипации – распределение выявленных факторов риска между участниками производственного процесса, тем самым исключение чрезмерной концентрации риска у кого то из участников. 4) метод компенсации – формирование механизмов упреждающего действия, превентивных аналитических, организационных мероприятий по снижению риска.
Приобретая акции компнии акционер берет на себя риск, равные объему вложенных средств, в обмен на возможность получения доходов в виде дивидента и/ии роста стоимости акицонерного капитала компании
Риски акционеров: 1)Р.снижения стоимости компании 2) Р.потери прав собственности на акции 3)Р. невозможности реализации прав участия в управлении компанией 4)Р.нарушения интересов акционера со стороны менеджмента 5)Р. нарушения прав акционеров со стороны контролирующго акционера 6)Р.нарушения прав на получение достоверной и своевременной информации для принятия решения 7)Р.снижения ликвидности акций 8)Р.изъятия собственности при банкротсве или захвате.
Приемлемый для акционера уровень риска – такой ур-нь, который не может быть превышен без предварительного рассмотрения этого риска СД и получения соответствующего согласия. Приемлемый для акционеров уровень риска является мерой, определяющей уровень толерантности акционеров к росту компании. Приемлемый ур-нь утверждается СД по представлению комитета СД по аудиту. Риски, ур-нь существенности которых превышает приемлемый для акционеров, выносятся на рассмотрение СД
67.Рейтинги корпоративного управления: основные методики оценки и параметры.
Корпоративное управление - это система взаимоотношений между инвесторами-собственниками компании, ее менеджерами, а также заинтересованными лицами для обеспечения эффективной деятельности компании, равновесия влияния и баланса интересов участников корпоративных отношений.
Оценка уровня корпоративного управления субъекта хозяйственной деятельности осуществляется с целью определения соответствия принципов управления, которые введены и используются в той или другой компании общепринятым принципам, лежащим в основе эффективного корпоративного управления и могут применяться в широком диапазоне правовых, экономических и политических условий. Конечным результатом оценки является рейтинг корпоративного управления, который присваивается объекту исследования по Национальной шкале рейтингов корпоративного управления рейтинговым комитетом агентства в результате голосования.
Рейтинг корпоративного управления является независимой оценкой рейтингового агентства относительно существующей системы корпоративного управления компании, ее соответствия интересам финансово заинтересованных лиц, в первую очередь, ее собственников. Рейтинг корпоративного управления позволяет, с учетом национальных особенностей, дифференцировать компании в зависимости от качества корпоративного управления.
Методология определения рейтинга основывается на следующих основных принципах: качество и честность рейтингового процесса; независимость рейтингового агентства и предотвращение возникновения конфликтов интересов; ответственность рейтингового агентства перед инвесторами и эмитентами.
Оценка уровня корпоративного управления осуществляется путем исследования отдельных составляющих системы корпоративного управления, которые рассматриваются рейтинговым агентством во время рейтингового процесса. К ним отнесено: структуру собственности компании, права собственников и других заинтересованных лиц, механизмы управления и контроля, уровень раскрытия информации, аудит.
Оценка корпоративного управления основывается на информации, предоставляемой компанией, которая проходит процедуру рейтингования, а также на другой информации, которая есть в распоряжении рейтингового агентства и считается надежной. Рейтинговое агентство не проводит аудит или независимую оценку информации, в связи с определением рейтинга.
Рейтинг корпоративного управления может находиться в пределах от уровня А (наивысший уровень рейтинга) до уровня Е (наиболее низкий уровень рейтинга). Рейтинги уровней В, С и D могут иметь промежуточные значения уровня (+, без знака, -).Прогноз уровня рейтинга корпоративного управления (положительный, стабильный, негативный или в развитии) является комментарием относительно тенденции его дальнейшего изменения (возможной, но не обязательной).
Рейтинги КУ представляют собой оценку КУ по двум компонентам: 1) оценка базовой рамки,т.е. КУ в стране в целом; 2) состояние КУ в конекретной компании.
1. Рейтинг S&P:4компанента: 1)структура собственности и влияние со стороны собственников; 2) отношения с фин-во-заинтерисованными лицами;3) финансовая прозрачность и раскрытие информации;4) структура и методы работы СД и менеджмента.
Оценивается по 10-ой шкале. По 1-му компаненту оценивается прозрачность структуры собственности;концентрация собственности и влияние акционеров и внешних заинтерисованных лиц.По второму:порядок проведения собрания акционеров и голосования; права собственности и меры защиты от поглащений; отношения с заинтерисованными лицами. По 3-му оценивается:содержание раскрываемой информации; своевременность и доступность раскрываемой информации; аудиторский процесс.По 4-му оценивается:структура и независимость СД; роль и эффективность СД; политика в отношении вознаграждения членов СД.
Интерпретация значений рейтингов: 7-10(высокие стандарты КУ); 4-6(основные принципы соблюдаются КУ, хотя есть очевидные упущения(структура собственности и СД)); 1-3(фундаментальные недостатки или пробелы в системе и практике КУ.
2. Исследования информационной прозрачности S&P: это ежегодный дистанционный рейтинг компаний- эмитентов по агрегированному показателю общего уровня открытости. По данному рейтингу оценивается уровень открытости структуры собственности и отношений с инвесторами; открытости состава и процедуры работы СД и менеджмента.
3. Рейтинговые классы по рейтингу «Эксперт –РА»: класс А(компании с высоким уровнем КУ); класс В(компании со средним уровнем КУ); класс С(компании с низким уровнем КУ); класс А(компании с неудовлетворенным уровнем КУ). Классы А,В,С подразделяются на три подкласса(например А+++, А++,А+). В составе класса Д выделяется подкласс SД.
4. Рейтинг Института корпоративного права и управления(CORE- рейтинг): CORE-рейтинг оценивает параметры: отсутствие рисков; раскрытие информации; структура СД; структура акционерного капитала; основные права акционеров; история КУ.
5. Рейтинг журнала «Euromony: Принимают участие только крупнейшие эмитенты. Параметры: прозрачность структуры собственности и права акционеров; финансовая прозрачность; структура СД и процесс принятия решений СД; взаимоотношения с акционерами и интересы менеджмента компании.
Основная целевая аудитория РКУ-инвесторы. Мотивация компаний при получении РКУ: Рку может содействовать росту стоимости бизнеса и ликвидности ЦБ. РКУ позволит увеличить стоимость привлекаемых ресурсов и диверсификации источников финансирования. РКУ поможет увеличить восприятие компании инвесторами и клиентами и создать имидж большей надежности и прозрачности.
68. Проблема информационной асимметрии в корпоративном управлении.
В экономике асимметрия информации имеет место быть, когда одна сторона сделки обладает большей информацией, чем другая. Причины информационной асимметрии: 1) агентская проблема-противоречия интересов менеджера , поставщика капитала, отсутствует стремление менеджера в максимизации доходов на инвесторные средства. 2) издержки на получение информации имеют цену. В некоторых ситуациях экономическому субъекту выгодно обходиться неполной информацией, не тратясь уменьшить неопределенность. 3) управленческий оппортунизм: стремление менеджеров к увеличению собственного благосостояния за счет инвестора.
На основе информационной асимметрии возникает дилемма инсайдеров- это безраздельный контроль инсайдеров над компанией, это исключает возможность убедить внешних инвесторов вкладывать средства в развитие компании, инвесторы в свою очередь требуют доступа к объективной информации и контролю за исполнением своих средств. Поэтому инсайдеры должны отказываться либо от планов привлечения инвестиций, либо от безраздельности своего контроля. Предпосылки для возникновения дилеммы инсайдеров в России: высокая концентрация капитала в российских АО; корпоративное управление подчинено интересам доминирующих собственников; доминирующие собственники непосредственно участвуют в управлении компанией в качестве топ-менеджеров.
69. Принципы корпоративного управления. Международный и российский опыт действия Кодексов корпоративного управления.
Корпоративное управление – это система взаимодействия, которая отражает интересы органов управления компании, акционеров, заинтересованных лиц, и направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим законодательством с учетом международных стандартов.
Основные принципы корпоративного управления, которые содержат ряд конкретных рекомендаций относительно целей компании, прав голоса, защиты от поглощения, права на информацию и роли совета директоров:
-компания прежде всего должна стремиться максимизировать стоимость акционерного капитала в долгосрочном плане. Компании должны четко указать в письменной форме свои финансовые цели и свою стратегию, и включать это в годовой отчет;
-основные решения, которые оказывают фундаментальное влияние на природу, размер, структуру и риски компании, и решения, которые имеют значительные последствия для положения акционера компании, должны утверждаться акционерами или приниматься на общем собрании акционеров;
-необходимо избегать защитных средств против поглощения или других средств, которые ограничивают влияние акционеров;
-процессы слияния и поглощения должны быть урегулированы, соблюдение таких положений должно контролироваться;
-если доля собственности акционера достигает определенного размера, такой акционер должен быть обязан предложить выкупить остальные акции на разумных условиях, то есть, по приемлемой цене, которая была уплачена для приобретения контроля над компанией;
-компании должны немедленно раскрывать информацию, которая может повлиять на стоимость акций, а также информацию об акционерах, которые пересекают (в плане увеличения или уменьшения) границу в 5% собственности. В случае несоблюдения этого требования должны применяться серьезные штрафные санкции;
-аудиторы должны быть независимыми и избираться общим собранием акционеров;
-акционеры должны иметь возможность включать вопросы в повестку дня собрания;
-кроме обычных каналов распространения информации, компания должна использовать электронные средства для предоставления акционерам информации, которая может повлиять на стоимость акций;
-акционеры должны иметь право избирать членов как минимум одного совета, а также должны иметь возможность поднимать вопрос о смещении члена совета. До избрания акционеры должны иметь возможность выдвигать кандидатов для избрания в состав совета;
-членство неисполнительных директоров в составе совета, как при одноуровневой, так и при двухуровневой системе (члена наблюдательного совета), должно ограничиваться сроком до 12 лет;
-в составе совета может быть не более одного неисполнительного члена совета из числа бывших исполнительных членов совета.
Кодекс корпоративного поведения
Большая роль в развитии корпоративного управления, кроме общепринятых международных рекомендаций, отведена документу, который получил название Кодекса корпоративного поведения или Кодекса наилучшей практики (“Code of Best Practices”). Во многих странах мира, как экономически развитых (Великобритания, Германия, США, Франция), так и развивающихся (Бразилия, Индия, Малайзия, Мексика) существуют национальные стандарты корпоративного поведения, разработанные на общепринятых принципах, таких как Принципы корпоративного управления ОЭСР.
Кодекс корпоративного поведения - это
-стандарты поведения
Национальные стандарты (кодексы) представляют собой свод правил в виде общих принципов и рекомендаций по реализации корпоративных отношений. Как правило, основное внимание в таких кодексах уделяется регулированию порядка осуществления акционерами права голоса, формирования и деятельности совета директоров, раскрытия информации и прозрачности деятельности компании, а также другим механизмам обеспечения и защиты прав инвесторов. Кодекс корпоративного поведения создает условия для наилучшей практики корпоративного управления, не усложняя при этом структуру и процесс управления компанией.
-рекомендательные нормы
Кодекс корпоративного поведения является рекомендательным актом, он содержит стандарты, правила и принципы, изложенные в виде норм, рекомендованных к исполнению. На разных рынках кодексы имеют различный статус, но, как правило они не носят характера общеобязательного нормативного акта. В то же время, существуют определенные механизмы внедрения кодексов в деловую практику и наделения их той или иной степенью обязательности. Например:
-информация о соблюдении кодекса может быть включена в обязательные требования по раскрытию информации в годовом отчете;
-компании, чьи акции котируются на бирже, могут быть обязаны соблюдать рекомендации кодекса или раскрывать информацию о причинах их несоблюдения;
-поскольку соблюдение рекомендаций кодекса является примером наилучшей деловой практики, инвесторы могут принимать различные меры для того, чтобы компании следовали рекомендациям кодекса.
-новые возможности
Кодекс корпоративного поведения предоставляет компании новые возможности. Одно из основных заданий кодекса – создание на основе международных стандартов оптимальной модели корпоративного управления в условиях национального законодательства. Соблюдение компанией рекомендаций кодекса, и, как следствие этого, соблюдение международных общепринятых стандартов корпоративного управления, является залогом успеха компании во взаимоотношениях с ее акционерами и построении эффективно
70. Оппортунистическое поведение менеджеров в корпорации: понятие и причины возникновения в российских компаниях.
Понятие оппортунистическое поведение было введено в экономическую литературу Оливером Уильямсоном. Оппортунистическое поведение выражается в стремлении индивида реализовать собственные эгоистические интересы, что сопровождается проявлением коварства и обмана. Предпосылками возникновения оппортунистического поведения являются неполнота контракта, ассиметричная информация, несовпадение интересов контрагентов, преднамеренность действий, скрытый характер недобросовестного поведения. Если классифицировать оппортунистическое поведение с точки зрения контрактного процесса, то следует выделить два его типа: предконтрактное и постконтрактное. Предконтрактное оппортунистическое поведение возможно в период заключения контракта. Предконтрактный оппортунизм выражается в сокрытии истинной информации. Это имеет место быть при найме работников . Результат предконтрактного оппортунизма –неблагоприятный отбор(это завышение работником реальных способностей, навыков и знаний), изменение планов(это когда работник устраивается на короткий срок, а работодателю это не известно), шпионаж(когда сотрудник устраивается на работу с целью получения информации;от этого ущерб связан не только с потерей информации, но и с низкой производительностью труда). Постконтрактный оппортунизм заключается в нарушении условий договора. Он также выражается в сокрытии информации одной из сторон, позволяющей извлечь выгоду в ущерб другой стороне. К постконтрактному оппортунистическому поведению относятся : отлынивание(это выполнение работы с меньшей отдачей, чем следует по договору), небрежность(халатное отношение к имуществу фирмы), неисполнение служебного положения . Одной из причин возникновения постконтрактного оппортунизма является неполнота контракта, поскольку при его составлении невозможно предугадать вес возможные действия агентов. Другая причина возникновения постконтрактного оппортунистического поведения заключается в сложности измерения качества деятельности сторон.
Оппортунистическое поведение высших менеджеров
Оппортунистическое поведение высших менеджеров может проявляться в формах fraud и non-fraud, о чем писали Берли и Минц и прочие критики корпораций.
1) Fraud - некое злонамеренное поведение высших менеджеров, приводящее к потерям фирмы. Например, это может быть перекачка ресурса в другую фирму, когда дивиденды основной фирмы равняются 0 или 1 центу, а узкая группа руководителей в той, другой, фирме получает огромные прибыли; отлынивание от работы (что редко, но бывает в высшем менеджменте); а также деятельность фирмы, которая заранее сознательно строится на обмане. Классический fraud в нашей истории – “наперсточники” или такие фирмы, как “МММ”, “Тибет”, “Властилина” и т.д.
2) Non-fraud - некое незлонамеренное поведение высших менеджеров, тем не менее ведущее к значительным потерям фирмы (их поведение не специально, а нечаянно привело к таким последствиям).
Во-первых, это чрезмерные риски. Классический случай чрезмерных рисков- дело английского банка Barrings. Его сотрудник, начинающий менеджер, вложил практически все свободные средства банка в рискованные бумаги на одном из азиатских emerging markets. Он сделал это с лучшими намерениями, желая заработать как можно больше денег для банка. Сам он работал только за свою зарплату плюс некий бонус от текущей прибыли совершенных им операций. Но он не нес ответственности за последствия своих деяний, как положительных, так и отрицательных. В результате, он разорил банк. Barrings прекратил свое существование и был куплен голландским банком ING, который прежде был несколько меньше английского.
Во-вторых, это потребление на рабочем месте. Это сложная знаковая система, в которой нуждаются особенно входящие на рынок малоизвестные фирмы. Скажем, высший менеджер заявляет, что должен ездить в лимузине в сопровождении трех “Джипов” с “братками”, иначе его не примут всерьез, а то и убьют, и он не сможет исполнять своих обязанностей. Потребление ли это на работе, в наших условиях понять сложно.. Трудно бороться против такого подхода, когда он заявляется высшим менеджментом.
В-третьих, это вхождение в дорогостоящие долгосрочные проекты, связанные с немедленным расширением административных ресурсов, т.е. расширением аппарата. Скажем, менеджер Петров затевает “стройку века” в своей компании, уверенный, что по ее окончании через 25 лет компания станет значительно богаче. При этом уже сейчас он создает четыре новых отдела и туда набирает массу хороших людей. Он не думает, будто делает что-то за счет компании. Он считает, что его цели соответствуют целям компании. Его кредо: “Что хорошо для Петрова, хорошо для компании”!
В-четвертых, это промедление с технологической или структурной адаптацией фирмы (что схоже со вступлением в долгосрочные проекты и одновременным расширением персонала компании). Очень часто рынок требует, чтобы высший менеджер сократил какое-то подразделение, но он этого не делает, потому что, например, там работают его приятели, к которым он привык, к которым хорошо относится, и т.д. Рассмотрим классический пример поведения такого рода.
Оппортунизм в предпринимательстве классифицируется по различным признакам:по отношению к границам предприятия; ко времени заключения контракта, по характеру оппортунистических намерений и т.д.
Во-первых, выделяют оппортунизм внутри предприятия и во внешних трансакциях. В рыночных трансакциях оппортунизм проявляется в сокрытии неявных качеств своего предложения, недобросовестном распоряжении доверенной собственностью, использовании своей сильной позиции в ущерб партнерам с нарушением договоренностей, в нарушении конкурентного законодательства или картельных соглашений и т.д.
Во-вторых, оппортунизм может быть злонамеренным и незлонамеренным. В первом случае налицо явный ущерб для предприятия (воровство, отлынивание от работы, сознательный обман партнеров и т.д.). Во втором случае речь идет, например, о высоком риске принимаемых решений, которые могут в принципе трактоваться в русле интересов фирмы, но на деле скорее связаны с потерями для нее.
В-третьих, существует оппортунизм до и после заключения контракта. В первом случае оппортунистически ведущая себя сторона преувеличивает свои возможности по выполнению предмета контракта, во втором – использует полученный доступ к ресурсам предприятия в личных интересах. Например, оппортунистическое поведение менеджеров после заключения трудового контракта проявляется в виде избыточных представительских расходов, расширения операций за пределы оптимальности, а также в форме сопротивления поглощениям в личных целях. Оппортунизм рядовых работников – это, прежде всего, отлынивание: при повременной оплате распространено отлынивание от исполнения работы, при сдельной – ухудшение качества производимой продукции.
Причины оппортунистических действий:Объективные корни оппортунизма заключаются в разделении труда, неопределенности ситуации, ограниченной рациональности экономических субъектов и их склонности к оппортунизму. Немаловажную роль в стимулировании оппортунизма играет низкий уровень общественного доверия. Во-первых, с ростом разделения труда и отделением собственности от управления обостряется проблема обезличивания ответственности за конечный результат; устранение собственников от руководства компаниями ведет к появлению предприятий, которые живут своей жизнью, как будто не принадлежат никому.Во-вторых, оппортунистическое поведение зависит от характера распределения информации между участниками бизнеса. В случае, если одна из сторон знает больше (т.е. возникает информационная асимметрия), она приобретает стимул к оппортунизму. В-третьих, при отсутствии эффективных правовых институтов, гарантирующих права собственности, оппортунистическое поведение практически неизбежно. Так, в России быстрая приватизация без создания соответствующей инфраструктуры управления стала стимулом к перераспределению доходов и собственности в ущерб государству, работникам и мелким акционерам. В условиях нестабильности собственники буквально вынуждались к краткосрочному исчерпанию своих фирм.В-четвертых, угроза оппортунизма связана с наличием специфических инвестиций, т.е.инвестиций, теряющих свою стоимость при прекращении деловых отношений, в обеспечение которых они были сделаны. Сюда относятся затраты на поиск решений, улучшающих выполнение совместных предприятиями, на развитие специфических ноу-хау, приобретение специализированного оборудования и обучение персонала, на формирование доверия и репутации, а также затраты, окупаемость которых зависит от соблюдения определенных временных параметров. В случае, если одна из сторон сделала специфические инвестиции, а другая – нет, вторая сторона может попытаться эксплуатировать первую, перераспределять в свою пользу ренту, которая возникает как раз по причине специфичности инвестиций.
Склонность экономического агента использовать возможности для оппортунистического поведения зависит от того, насколько высоко он оценивает выгодность кооперации по сравнению с выгодами оппортунизма. На оценку выгодности добросовестного поведения влияют:
неотвратимость и жесткость наказания за оппортунистическое поведение - штрафа, исключения из кооперации или общего перехода к некооперативному поведению;
размер выигрыша от кооперации в сопоставлении с выигрышем других партнеров. Известно, что особую склонность к оппортунизму проявляют «малые» партнеры, которые получают от кооперации и теряют при ее разрыве меньше, чем крупные;
ожидаемая продолжительность взаимодействия. Хорошо известен эффект «конца игры», когда партнеры начинают нарушать свои обязательства на последних этапах проекта. Препятствием к оппортунизму в данном случае является бесконечность или, по крайней мере, неизвестное сторонам количество повторений игры;
коэффициент дисконтирования (обесценивания) будущих результатов. Если он высок, то длительная кооперация невозможна;
доля оппортунистов. Оппортунист будет выигрывать, пока у него не появится много последователей; чем больше оппортунистов, тем меньше уверенность, что партнер также не окажется таким, и меньше доля прибыли, которая достается каждому оппортунисту.
71 Понятие Независ.Директора. Необходимость введения внешних и независимых директоров в состав СД корпорации
независимый директор — это член совета директоров, у которого нет имущественных отношений с компанией, в управлении которой он участвует, он не связан с ее поставщиками или потребителями.
Присутствие независимых директоров в составе советов акционерных обществ у нас пока не является законодательным требованием. Оно лишь рекомендовано Кодексом корпоративного поведения, принятым Федеральной службой по финансовым рынкам (ФСФР). Государственный банк, внося свою лепту в развитие поднадзорной отрасли, разослал в 2005 году письмо «О современных подходах к организации корпоративного управления в банках», в котором также рекомендовал ввести в состав советов банков независимых директоров.
Зачем же нужны НД российскому акционерному обществу? Во-первых, вводя этот институт, предприятие дает рынку сигнал о своем желании играть по правилам деловых отношений XXI века, о переходе бизнеса на другой уровень, в «высшую лигу». Как показывают исследования, инвесторы готовы платить за акции предприятий с хорошим корпоративным управлением более высокую цену. Без НД нельзя выйти на международные рынки капитала, поскольку крупнейшие иностранные биржи имеют соответствующие и весьма жесткие правила. Более того, российские биржи (РТС и ММВБ) совсем недавно установили аналогичные требования к эмитентам. К сожалению, внешнее соответствие этим условиям не всегда означает улучшение корпоративного управления в реальности. Попытки использовать институт НД как своего рода маску, скрывающую настоящее лицо, вполне объяснимы, в том числе традициями российского предпринимательства в новейшей истории.
Во-вторых, акционеры (в том числе и владеющие крупными пакетами акций) на практике осознают, что наличие мощного и дееспособного СД является конкурентным преимуществом просто по причине вовлечения дополнительных интеллектуальных ресурсов в управление предприятием. Способность вырабатывать неангажированные и профессиональные суждения во имя повышения управляемости предприятия и эффективности контроля над деятельностью исполнительных органов — вот чего ждут от независимых директоров.
Проблема в том, что от этих лиц в решении ряда тонких и спорных вопросов как раз ждут, что они не займут позицию большинства владельцев акций, а будут на стороне правды. Здесь на первое место выходят уже не столько профессионально-деловые, сколько морально-нравственные характеристики человека и его репутация. Поскольку такая практика — в интересах экономики и общества в целом, то она, очевидно, должна поддерживаться и защищаться государственными нормативными актами. В идеале независимость «нормативная», то есть несвязанность с акционерным обществом имущественными отношениями, и независимость профессиональных суждений должны совпадать. Но «абсолютной независимости» на практике не бывает. Кандидатов в руководящие органы выдвигают конкретные лица. Помимо членства в совете директоров его независимые члены зачастую работают в крупных компаниях и таким образом подвержены влиянию и с этой стороны. Да и вознаграждение (зачастую весьма значительное), получаемое членами совета, также не очень вяжется с независимостью. Поэтому так и важны репутация и морально-этические свойства человека. Широкое распространение института независимых директоров может рассматриваться как очередной этап в развитии современного капитализма, как усиление его социально-ответственной направленности. В определенном смысле это средство, в некоторой степени компенсирующее отрицательные (хищнические и аморальные) стороны рыночного уклада.
72. Инвестиции фирмы: сущность и типология. Особенности инвестиционной деятельности фирмы. Цель, задачи и функции управления инвестициями фирмы.
Инвестиции фирмы – это все виды имущественных и интеллектуальных ценностей, помещаемых в объекты предпринимательской и других видов деятельности с целью получения дохода или достижения социального эффекта. Классификация форм инвестиций: 1) По объектам вложений: Реальные инвестиции(выступают как совокупность вложений в реальные экономические активы: материальные ресурсы (элементы физического капитала, прочие материальные активы) и нематериальные активы (научно-техническая, интеллектуальная продукция и т.д.). Важнейшей составляющей реальных инвестиций являются инвестиции, осуществляемые в форме капитальных вложений),Финансовые инвестиции(включают вложения средств в различные финансовые активы - ценные бумаги, паи и долевые участия, банковские депозиты и т.п.); 2) По срокам вложений: Краткосрочные инвестиции(понимаются обычно вложения средств на период до одного года. Данные инвестиции носят, как правило, спекулятивный характер),Среднесрочные инвестиции(Среднесрочные инвестиции представляют собой вложения средств на срок от одного года до трех лет),Долгосрочные инвестиции(долгосрочные инвестиции - на срок свыше трех лет); 3) По цели инвестирования: Прямые инвестиции(выступают как вложения в уставные капиталы предприятий (фирм, компаний) с целью установления непосредственного контроля и управления объектом инвестирования. Они направлены на расширение сферы влияния, обеспечение будущих финансовых интересов, а не только на получение дохода),Портфельные инвестиции(представляют собой средства, вложенные в экономические активы с целью извлечения дохода (в форме прироста рыночной стоимости инвестиционных объектов, дивидендов, процентов, других денежных выплат) и диверсификации рисков. Как правило, портфельные инвестиции являются вложениями в приобретение принадлежащих различным эмитентам ценных бумаг, других активов); 4) По сфере вложений: Производственные инвестиции Непроизводственные инвестиции; 5) По формам собственности на инвестиционные ресурсы: Частные инвестиции(понимают вложения средств частных инвесторов: граждан и предприятий негосударственной формы собственности),Государственные инвестиции(это вложения, осуществляемые государственными органами власти и управления, а также предприятиями государственной формы собственности),Иностранные инвестиции(К иностранным инвестициям относят вложения средств иностранных граждан, фирм, организаций, государств), Смешанные инвестиции(под ними понимают вложения, осуществляемые отечественными и зарубежными экономическими субъектами); 6) По регионам: Инвестиции внутри страны(включают вложения средств в объекты инвестирования внутри данной страны),Инвестиции за рубежом(понимаются как вложения средств в объекты инвестирования, размещенные вне территориальных пределов данной страны); 7) По рискам: Агрессивные инвестиции(характеризуются высокой степенью риска. Они характеризуются высокой прибыльностью и низкой ликвидностью),Умеренные инвестиции(отличаются средней (умеренной) степенью риска при достаточной прибыльности и ликвидности вложений),Консервативные инвестиции(представляют собой вложения пониженного риска, характеризующиеся надежностью и ликвидностью).
Существуют определенные особенности инвестиционной деятельности предприятия. Они заключаются в следующем: 1) Инвестиционная деятельность предприятия является составной частью общей экономической стратегии развития предприятия. Основные задачи экономического развития предприятия требуют расширения объема или обновления состава его активов, что достигается в процессе различных форм инвестиционной деятельности. Особенностью инвестиционной деятельности является также и то, что объемы инвестиционной деятельности предприятия позволяют оценить темпы его экономического развития; 2) Циклический характер инвестиционной деятельности, который обусловлен необходимостью возмещения морального и физического износа основных средств, а также расширения производства, происходящего через определенные промежутки времени. За этот период происходит предварительное накопление финансовых средств.3) Возможность возникновения инвестиционных рисков. Эти риски связаны, прежде всего, с изменениями, происходящими во внешней среде (налоговой системе, рыночной конъюнктуре, валютном регулировании и т.д.).4) Разновременность инвестиционных затрат и результатов. Величина этого периода зависит от формы протекания инвестиционного процесса, осуществляемого предприятием. Существует три основные формы протекания инвестиционного процесса: последовательное, параллельное, интервальное. При параллельном протекании инвестиционного процесса формирование инвестиционной прибыли начинается обычно до полного завершения процесса инвестирования капитала. При последовательном протекании инвестиционного процесса инвестиционная прибыль формируется сразу же после окончания инвестирования средств. Цель управления инвестициями – реализация эффективных форм вложения капитала для обеспечения высоких темпов развития и расширения экономического и финансового потенциала организации. Задачи: 1) Обеспечение достаточной инвестиционной поддержки высоких темпов развития операционной деятельности предприятия;2) Обеспечение максимальной доходности (прибыльности) отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне инвестиционного риска; 3) Обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне их доходности (прибыльности); 4) Обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий осуществления инвестиционной деятельности;5) Обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов в соответствии с прогнозируемыми объемами инвестиционной деятельности; 6) Поиск путей ускорения реализации действующей инвестиционной программы предприятия; 7) Обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности. Основные функции: 1) управление инвестиционными потоками(Реализация этой функции обеспечивается прогнозированием расходования и поступления денежных средств в процессе инвестиционной деятельности, сбалансированием их объемов);2) управление финансовыми инвестициями(В процессе реализации этой функции определяются цели финансового инвестирования; осуществляется оценка инвестиционных качеств отдельных финансовых инструментов инвестирования и отбор наиболее эффективных из них; формируется портфель финансовых инвестиций по критериям уровня доходности, риска и ликвидности, проводится своевременная реструктуризация этого портфеля.); 3) управление формированием инвестиционных ресурсов(В процессе реализации этой функции прогнозируется общая потребность в инвестиционных ресурсах, необходимых для реализации разработанной инвестиционной стратегии по отдельным этапам ее осуществления; определяется возможность формирования инвестиционных ресурсов за счет собственных источников (прибыли, амортизационных отчислений и т.п.); исходя из ситуации на финансовом рынке определяется целесообразность привлечения для инвестиционных целей заемного капитала); 4) управление реальными инвестициями(где выявляются потребности в реновации действующих основных средств и нематериальных активов, а также в объеме и структуре вновь формируемых капитальных активов; поиск и оценка инвестиционной привлекательности отдельных реальных проектов и отбор наиболее эффективных из них; формирование инвестиционной программы реальных инвестиций предприятия и обеспечение ее реализации)
73. Сравнительная характеристика источников и способов финансирования инвестиций фирмы. Структура финансирования и определение стоимости капитала.
|
Собственный |
Привлеченный |
|
Уставный |
Бюджетное фин-ия |
|
Добавочный |
Коммерческие кредиты |
|
Резервные фонды |
Банковские кредиты |
|
Нераспределенная прибыль |
Краткосрочный и долгосрочные кредиты |
|
Амортизация |
Лизинг |
|
Высвобождение капитала |
Франчайзинг |
|
Факторинг |
|
|
Венчерное фин-ия |
|
|
Облигации |
Уставной капитал — зафиксированный в уставе акционерного общества его исходный, начальный капитал в денежном измерении, образуемый за счет выручки от продажи акций, частных вложений учредителей, государственных вложений.
Добавочный капитал — часть капитала организации, не связанного с вкладами участников и приростом капитала за счет прибыли, накопленной за все время деятельности организации. Сумма дооценки основных средств, проводимой в установленном порядке, сумма, полученная сверх номинальной стоимости размещенных акций (эмиссионный доход акционерного общества), и другие аналогичные суммы учитываются как добавочный капитал и отражаются в бухгалтерском балансе отдельно.
Амортизация – это процесс переноса стоимости основных фондов на выпускаемую продукцию в течение их нормативного срока службы.
Бюджетное финансирование – предоставленное в безвозвратном порядке денежное обеспечение, выделение (ассигнование) денежных средств из государственного (местного) бюджета на расходы, связанные с осуществлением государственных заказов, выполнением государственных программ, содержанием государственных организаций.
Коммерческий кредит — разновидность кредита, суть которого состоит в передаче одной стороной (кредитором) другой стороне (заёмщику) денежных сумм или других вещей, определяемых родовыми признаками
Банковский кредит - один из основных видов кредита (наряду с коммерческим, потребительским), предоставляется банками различным категориям заемщиков - государству, муниципальным образованиям и частным лицам (юридическим и физическим).
Краткосрочный кредит – это кредит, обслуживающий в процессе производства и обращения кругооборот оборотного капитала (при капитализме) или кругооборот оборотных средств (в условиях социализма) и предоставляемый, как правило, на срок до 1 года.
Долгосрочный кредит - это кредит, предоставляемый на длительные сроки и обслуживающий главным образом расширенное воспроизводство основного капитала (при капитализме) и основных фондов (при социализме).
Ли́зинг — вид финансовых услуг, связанных с кредитованием приобретения основных фондов. Лизингодатель обязуется приобрести в собственность определённое лизингополучателем имущество у указанного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование.
Франчайзинг — система, при которой один экономический объект (напр., фирма или даже государство) предоставляет другому экономическому объекту право действовать на рынке от его имени и часто под его именем (напр., выпуск фирмой, вступающей в рынок, своей продукции под маркой старой и более известной компании).
Факторинг – переуступка банку или специализированной факторинговой компании неоплаченных долговых требований (дебиторской задолженности), возникающих между контрагентами в процессе реализации товаров и услуг на условиях коммерческого кредита, в сочетании с элементами бухгалтерского, информационного, сбытового, страхового, юридического и другого обслуживания фирмы-поставщика.
Венчурное финансирование - финансирование новых предприятий и новых видов деятельности, которые традиционно считаются высоко рискованными, что не позволяет получить для них финансирование в виде банковского кредита и других общепринятых источников.
Облигация – это ценная бумага, закрепляющая права ее держателя на получение от эмитента облигации в предусмотренный ею срок ее номинальной стоимости и зафиксированного в ней процента от этой стоимости или иного имущественного эквивалента.
Преимущества собственного капитала
-Простота привлечения
-Более высокая способность генерировать прибыль
-Обеспечение фин-ой устойчивости
-Развитие организации, ее платежеспособности в долгосрочном периоде
Недостатки СК:
--Ограниченность объема привлечения для расшир-ия масштабов дея-ти
--Более высокая ст-ть в сравнение с альтернат. источниками к-ла
--Нереализуемая возможность прироста рен-ти СК за счет привлечения заемных средств с помощью эффекта фин-го левериджа.
Леверидж – действие небольшой силы (рычага), с помощью которой можно перемещать довольно тяжелые предметы.
Преимущества привлеченного капитала:
-Более низкая стоимость
-Широкие возможности привлечения при высокая кредитная деят-ть., либо
-Возможность генерировать прирост рен-ть СК за счет эффекта фин-го левериджа
Недостатки:
--При привлечение заемных ср-в
--Высокая зависимость ст-ти заемного кап-ла от колебания конъюнктуры
--Сложность привлечения заемных ср-в в крупных размерах на долгосрочный период
Структура финансирования и определение стоимости капитала.
Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.
Основные типы центров финансовой ответственности представлены в Таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.
Таблица 1. Основные типы центров финансовой ответственности.
|
ЦФО |
Целевые показатели деятельности ЦФО |
Может включать следующие типы ЦФО |
Может входить в следующие типы ЦФО |
|
Центр доходов |
Доход, полученный от деятельности ЦФО |
Центр доходов |
Центр прибыли |
|
Центр прибыли |
Прибыль, полученная от деятельности ЦФО |
Центр доходов Центр нормативных затрат Центр затрат Центр прибыли |
Центр прибыли Центр инвестиций |
|
Центр нормативных затрат |
Затраты ЦФО на единицу продукции или услуг |
Центр нормативных затрат |
Центр нормативных затрат Центр прибыли |
|
Центр затрат |
Затраты ЦФО |
Центр нормативных затрат Центр затрат |
Центр прибыли Центр затрат |
|
Центр инвестиций |
Отдача на инвестиции ROI |
Центр доходов Центр затрат Центр прибыли Центр инвестиций |
Центр инвестиций |
Как показано в Таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.
Можно выделить всего 5 базовых типов показателей:
Затраты.
Доходы.
Промежуточные финансовые результаты - "прибыль" от бизнес-направлений как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно "маржинальный доход".
Прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами.
Отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породившим. Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает классификация центров финансовой ответственности:
Центр затрат (ЦЗ) - отвечает за понесенные затраты. Классические примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).
Центр дохода (ЦД) - отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.
Центр маржинального дохода (ЦМД) - отвечает за прибыль, т. е. маржу бизнес-направления. С точки зрения финансовой структуры, ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).
Центр прибыли (ЦП) - отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий.
Финансово ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).
Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (т. е. менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателем их отдачи, например, через коэффициент ROI (Return on Investments). Финансово представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группа предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции). Описанные таким образом ЦФО далее увязываются в иерархию - финансовую структуру. В общем виде ее можно изобразить так, как представлено на рисунок 1.
Рисунок 1 - Типовая схема финансовой структуры
Стоимость капитала – процентная ставка (доля единицы) от суммы капитала, вложенного в какой-либо бизнес, которую необходимо выплатить инвестору в течение определенного периода за использование его капитала.
По содержанию стоимость капитала представляет собой альтернативную стоимость, т. е. доход, который ожидают получить инвесторы от альтернативных возможностей вложения капитала при неизменной величине риска.
Оценка стоимости капитала может осуществляться в следующем порядке.
1. Поэлементная оценка стоимости капитала (СК). В ходе данной оценки совокупный капитал раскладывается на отдельные элементы, каждый из которых рассматривается как объект оценки. При этом раздельно оцениваются такие элементы капитала, как обыкновенный привилегированный заем, банковский коммерческий кредит и другие платные источники капитала. В упрощенной форме стоимость этих элементов равна величине уплачиваемого за капитал процента.
2. Обобщающая оценка стоимости капитала (средневзвешенная стоимость капитала – WACC). Такой вид оценки рассчитывается как средневзвешенный результат поэлементной оценки с учетом удельного веса различных источников финансирования. При этом рекомендуется из совокупного капитала исключить бесплатные краткосрочные пассивы.
WACC = ∑ Ck wk, где
Ck - стоимость каждого источника средств,
wk - доля данного источника в общей сумме инвестируемого капитала.
3. Сопоставимость оценки стоимости собственного и заемного капитала. Необходимость данной оценки связана с обесценением собственного капитала и искусственным занижением его удельного веса. В данном случае сопоставимость обеспечивается выражением собственного капитала в текущей рыночной оценке.
4. Динамическая оценка стоимости капитала, которая предполагает расчет динамических показателей за ряд периодов по сформированному и планируемому к привлечению капиталу.
5. Оценка предельной стоимости капитала (ПСК). Данная оценка характеризует прирост средневзвешенной стоимости капитала (ДССК) в соотношении с суммой дополнительно привлекаемого источника финансирования (DК):
ПСК = ДССК / DК.
6. Оценка предельной эффективности капитала (ПЭК). Для расчета этого показателя следует сопоставить дополнительные расходы на обслуживание планируемых источников финансирования и прирост прибыли по планируемым операциям предприятия:
ПЭК = ΔРк/ΔССК, где
ПЭК— предельная эффективность капитала;
Δ Рк — прирост уровня рентабельности капитала;
ΔССК— прирост средневзвешенной стоимости капитала.
Необходимость оценки стоимости капитала связана с использованием в хозяйственной практике различных источников финансирования. Основная область применения стоимости капитала – оценка экономической эффективности инвестиций.
Стоимость капитала – ставка дисконта, которая используется в методах оценки эффективности инвестиций, т. е. с помощью которой все денежные потоки, появляющиеся в процессе инвестиционного проекта, приводятся к настоящему моменту времени. Стоимость капитала – результативный показатель, поэтому на ее значение можно влиять путем применения различных инструментов управления.
74. Инвестиционное проектирование: сущность, принципы и этапы оценки экономической эффективности.
Инвестиционное проектирование - это разработка комплексной стратегии финансирования бизнес - подразделения или предприятия в целом. Основой инвестиционного проектирования является детальный анализ рынка, прогноза производства и сбыта, а также структуры капитала.
Поэтому инвестиционный проект должен решать следующие вопросы:
--формирование (или анализ существующего) спроса и определение потенциальной емкости рынка сбыта
--выявление ключевых факторов, лежащих в основе успеха будущего проекта и определяющих основную идею проекта
--детальное описание продукта с точки зрения удовлетворения потребностей
После предварительного расчета проектных показателей определяются потребности в финансировании. При этом определяется объем денежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчетный момент времени. На основании полученных данных разрабатывается стратегия финансирования предприятия - привлечение акционерного или заемного капитала. На основании детального финансового анализа рассчитываются финансовые показатели, финансовые коэффициенты и оценивается финансовая устойчивость проекта.
В основу оценок эффективности инвестиционных проектов положены следующие основные принципы:
- рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода);
- моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением проекта притоки и оттоки денежных средств за расчетный период;
- сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта);
- принцип положительности и максимума эффекта. Для того чтобы ИП с точки зрения инвестора был признан эффективным необходимо, чтобы эффект от реализации проекта был положительным; при сравнении альтернативных ИП предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;
- учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и/или результатов;
- учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового). Ранее созданные ресурсы, используемые в проекте, оцениваются не затратами на их создание, а альтернативной стоимостью (opportunitycost), отражающей максимальное значение упущенной выгоды, связанной с их наилучшим возможным альтернативным использованием. Прошлые, уже осуществленные затраты, не обеспечивающие возможности получения альтернативных (т.е. получаемых вне данного проекта) доходов в перспективе (невозвратные затраты, sunkcost) в денежных потоках не учитываются и на значение показателей эффективности не влияют;
- учет наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности ИП должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические;
- учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;
- многоэтапность оценки. На различных стадиях разработки и осуществления проекта, его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки;
- учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта);
- учет влияния неопределенности и рисков, сопровождающих реализацию проекта.
Этапы инвестиционного проектирования:
1 Формулировка инвестиционного проекта. На данном этапе высший состав руководства предприятия анализирует его текущее состояние и определяет наиболее приоритетные направления его дальнейшего развития. Если у Вас появляется несколько идей дальнейшего развития предприятия и они представляются в одинаковой степени полезными и осуществимыми, то далее производится параллельная разработка бизнес- планов нескольких инвестиционных проектов.
2 Разработка инвестиционного проекта. После того, как бизнес - идея проекта прошла свою первую проверку, необходимо развивать ее до того момента, когда можно будет принять твердое решение: положительное или отрицательное.
3 Экспертиза инвестиционного проекта. Перед началом осуществления инвестиционного проекта проведение экспертизы является важным этапом жизненного цикла проекта, так как она помогает проверить правильность основных положений проекта.
4 Осуществление инвестиционного проектирования - это этап осуществления, который охватывает реальное развитие бизнес идеи до момента, когда проект входит в эксплуатацию. Сюда входит:
--отслеживание и анализ всех видов деятельности по мере их выполнения;
--контроль со стороны надзирающих органов внутри страны и/или иностранного или отечественного инвестора;
--проверке достаточности денежных потоков, генерируемых проектом для покрытия исходных инвестиций и обеспечения желаемой отдачи на вложенные деньги.
5 Оценка результатов инвестиционного проектирования. Основная цель этого этапа заключается в получении реальной обратной связи между заложенными в проект идеями и степенью их фактического выполнения. Результаты подобного сравнения создают бесценный опыт разработчиков проекта, позволяя использовать его при разработке и осуществлении других проектов.
75. Нововведения: сущность, виды и их характеристика. Инновационный процесс: сущность и характеристика этапов.
Новшество – может быть новый порядок, новый метод, изобретение.
Нововведение – означает, что новшество используется. А с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.
Следовательно, н-т инновации должны:
обладать новизной
удовлетворять рыночному спросу
приносить прибыль производителю
Инновация–это конечный результат в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.
Виды и их характеристика:
По степени новизны:
Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.
Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.
По технологических параметрам:
- продуктовые – то есть реализованные в виде технологически нового или усовершенствованного продукта, чьи характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, использованные материалы и компоненты) или предполагаемое использование принципиально новые или существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов;
- процессные - это освоение новых или значительно усовершенствованных способов производства и технологий, изменения в оборудовании или организации производства.
По характеру практической деятельности:
- производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации – это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности.
- управленческие инновации – это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.
Сущность инновационного процесса проявляется в том, что он представляет собой целенаправленную цепь действий по инициации инновации, по разработке новых продуктов и операций, по их реализации на рынке и дальнейшей диффузии.
Инновационный процесс может быть рассмотрен с различной позиций и степенью детализации:
М.б. рассмотрен как параллельно-последовательное осуществление научно-исслед., научно-технического, инновационной производственной деятельности и маркетингом.
Как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распределения.
Как процесс финансирования и инвестирования разработки и распределения нового вида продукта или услуги.
Инновационный процесс – преобразование научного знания в инновацию, т.е. послед. цепь событий в ходе которых инновации вызревают от идеи до конкретного продукта.
Этапы инновац. процесса:
Фундаментальные исследования
Они направлены на получения новых знаний и выявление наиболее существенных закономерностей.
Цель фундам. исслед-я: раскрыть новые связи между исследованиями.
--Теоретическая (научные открытия, обоснования новых понятий)
--Поисковые
Фундамент. исслед. Проводятся в вузах, академических институтах.
Проводятся исследования прикладного характера
Прикладные исслед-я – направлены на исследование путей практического применения открытых явлений и процессов.
Цель- решение тех. Проблемы, получение конкретных результатов.
Приклад. исслед-я осуществляются в научных учреждениях.
Опытно-конструкторские и экспериментальные разработки (ОКР и ЭР)
Под ОКР понимается применение результатов прикладных исследований д/создания образцов newтехники, технологий и т.д.
ЭР – завершающая стадия научных исследований переход от лабораторных исследований к промышленному производству.
Процесс коммерциализации от запуска в производства до выхода на рынок и далее по осн.этапам.
3 основных формы инновац.исслед-я:
Простой внутриорганизационный инновац. процесс – предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации
Простой межорганизизац. инновац.процесс - новшество выступает как предмет купли-продажи.
Расширенный инновац. процесс.
76. Инновационная деятельность корпорации: сущность, виды. Оценка инновационной активности корпорации.
Виды инноваций:
1. По иннов-му потенциалу:
базисные - создаются на основе нового научного открытия;
модифицирующие;
псевдоинновации – незначительные изменения базисных нововведений.
2. По предмету инновации:
продукт (новый товар);
процесс (новая технология, новая методика, новая организация труда).
3. По масштабу применения:
подразделение;
предприятие.
4. По цели создания:
стратегические (получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем);
реактивные (обеспечивающие выживание предприятия).
5. По хар-ру удовлетворения потребностей:
удовлетворение существующих потребностей, формирующие новые запросы.
6.По способу разработки:
с привлечением внешних разработчиков, разработанные на данном предприятии.
77.Особенности бизнеса как объекта оценки. Объекты и субъекты оценки бизнеса. Принципы оценки.
Основные характеристики бизнеса как объекта оценки:
1. Бизнес как объект оценки – это права.
2. Бизнес – это капитал; совокупность активов, финансируемых за счет собственных и заемных средств, привлеченных для осуществления экономической деятельности.
3. Это процесс, определенная экономическая деятельность, основная цель которой получение прибыли.
Все приведенные характеристики бизнеса как объекта оценки должны рассматриваться только в комплексе, как единая совокупность признаков.
Организационная правовая форма и юридический статус являются важными характеристиками бизнеса в процессе оценки его стоимости, но именно определенное использование прав и активов наделяет бизнес полезностью, ценностью или обменной стоимостью. Следовательно, бизнес – это капитал, совокупность активов, финансируемых за счет собственных и заемных средств, привлеченных для осуществления экономической деятельности.
Как объект оценки бизнес отличается следующими особенностями:
1. Бизнес – это инвестиционный товар
Для чего человек или группа лиц вкладывают средства в бизнес? Для получения доходов в будущем. Затраты осуществляются сейчас, а прибыль возникает в будущем. А поскольку размер будущих доходов в данное время неизвестен, т.к. он может только предполагаться, инвестор должен учитывать риск их неполучения. Например, если затраты, связанные с вложениями в бизнес, оказываются выше величины доходов с учетом времени их получения, этот инвестиционный товар становится непривлекательным. Таким образом, рыночная стоимость бизнеса – это текущая стоимость будущей прибыли, которую может получить инвестор от этого бизнеса.
2. Бизнес можно продавать как целиком, так и по частям
Несмотря на то, что бизнес – это система, его можно продать целиком и реализовать по частям и даже отдельным элементам. Следовательно, товаром является не сам бизнес, а его отдельные доли. В связи с этим необходимо оценивать рыночную стоимость активов по отдельности.
3. На спрос влияет ряд процессов
На потребность рынка в таком товаре, как бизнес, влияют как внутренние процессы, так и внешние факторы. Если нестабильная экономика делает бизнес шатким, то и его неустойчивость провоцирует последующее нарастание нестабильности в самой экономике. Таким образом, и бизнес, и оценочный процесс нуждаются в четком регулировании. При этом оценщик должен принимать во внимание качество управления оцениваемым бизнесом.
4. Бизнес нуждается в контроле со стороны государства
Поскольку от устойчивости бизнеса зависит, будет ли стабильная экономика в целом, необходимо участие государства не только в регулировании механизма оценки бизнеса, но и формировании рыночных цен на бизнес, его купли-продажи. Это тем более важно для тех предприятий, в капитале которых имеется доля государства.
Оценка — это процесс установления экспертом-оценщиком стоимости объекта оценки для специфических целей, результатом которого является научно обоснованное мнение о стоимости оцениваемого объекта на дату оценки в денежном выражении.
Объектами оценки могут являться различные активы — земля, здания, сооружения и другие объекты недвижимости, оборудование, ценные бумаг и, нематериальные активы (авторские права, патенты, гудвилл, торговая марка и т. д.), предприятие как действующий бизнес и др.
Субъект оценки
Субъектом оценочной деятельности являются, с одной стороны, профессиональные оценщики, обладающие специальными знаниями и практическими навыками, с другой стороны — потребители их услуг, заказчики.
Процесс оценки включает в себя две базовые составляющие — аналитическую и расчетную, — грамотное сочетание которых позволяет сформировать научно обоснованное мнение.
--Аналитическая составляющая — это анализ прошлой, текущей и прогнозирование будущей ситуации на рынке, изучение предоставленных заказчиком документов, рассуждения о важности тех или иных факторов, влияющих на стоимость объекта оценки, самостоятельный выбор оценщиком источников информации, возможных подходов и методов оценки. Именно аналитическая составляющая объясняет возможность получения различных данных о стоимости одного и того же объекта в отчетах, сделанных разными оценщиками.
--Расчетная составляющая — это введение полученных различными способами данных в математические формулы и получение результатов, которые снова будут аналитически перерабатываться и т. д., пока оценщик не придет к конечной искомой цифре.
Хотя оценщики могут прийти к разным результатам, стоимость является объективной величиной, отражающей, с одной стороны, состояние рынка, с другой — состояние объекта. Произведя расчет стоимости объекта, мы обязательно уточняем, что стоимость определена именно по состоянию на конкретное календарное число, называемое датой оценки.
Естественно, что со временем стоимость объекта может значительно меняться в связи с изменением характеристик как самого объекта, так и окружающей среды. Величина стоимости объекта оценки, указанная в отчете, в соответствии с действующими стандартами оценки может быть признана рекомендуемой для целей совершения сделки с объектом только в течение 6 месяцев, считая с даты оценки. Иногда за эти 6 месяцев стоимость объекта оценка практически не изменяется. А бывают случаи, когда стоимость за это время меняется несколько раз.
Принципы оценки
Оценщики называют эти принципы фундаментальными. Для удобства их можно разделить на три группы.
--Принципы, основанные на представлениях собственника.
--Принципы, связанные с особенностями объекта оценки и его эксплуатацией.
--Принципы, обусловливаемые воздействием окружающей среды.
I группа принципов. В нее входят принципы, основанные на представлениях собственника.
Принцип полезности:
-Любой объект (имущество) может обладать стоимостью, если он способен удовлетворять потребность реального или потенциального собственника в течение определенного периода времени.
-Используя этот принцип, следует иметь в виду, что полезность одною и того же объекта для всех участников рынка не одинакова.
Принцип замещения:
-Данный принцип гласит, что максимальная стоимость объекта на открытом конкурентном рынке не может быть больше наименьшей цены, за которую может быть приобретен или создан другой объект, обладающий такой же полезностью.
-Принцип действует для всех объектов, кроме, пожалуй, уникальных — вследствие отсутствия аналогов и фактической невозможности воспроизведения.
Принцип ожидания (принцип ожидаемой полезности):
-Рыночная стоимость объекта отражает наши представления о его ожидаемой полезности, о будущих выгодах. Объект будет стоить ровно столько, сколько принесет доходов.
II группа принципов. Она включает принципы, связанные с особенностями объекта оценки и его эксплуатацией.
Принцип вклада:
-Рыночная стоимость объекта увеличивается при добавлении нового фактора, формирующего доход объекта.
-Сумма, на которую увеличивается рыночная стоимость, может не соответствовать стоимости добавляемого фактора.
Наличие у торгового комплекса подземной автостоянки обычно увеличивает стоимость этого комплекса на сумму, превышающую издержки на строительство самой стоянки. И другой пример: если вы поставите посередине своего комплекса статую работы какого-нибудь известного скульптора, стоимость комплекса вряд ли увеличится на умопомрачительную сумму, заплаченную за шедевр.
Принцип добавочной продуктивности:
-Добавочная продуктивность определяется чистым доходом, относящимся к земле, после компенсации затрат на труд, капитал и управление.
-На практике дополнительный доход владелец может получать за счет того, что его собственность расположена в более выгодном месте.
Принцип предельной производительности:
-Изменение того или иного фактора производства может увеличивать или уменьшать стоимость объекта.
-Обычно по мере добавления ресурса стоимость объекта сначала возрастает, потом прирост стоимости по отношению к затратам на дополнительный ресурс уменьшается, далее прирост стоимости прекращается, и, наконец, затраты на ресурс начинают превышать прирост стоимости объекта.
Принцип сбалансированности:
-Принцип состоит в том, что любому типу собственности соответствует оптимальное сочетание факторов производства.
III группа принципов. Принципы, обусловливаемые воздействием окружающей среды, составляют третью группу.
Принцип зависимости:
-Принцип гласит, что стоимость оцениваемой собственности зависит от характера и стоимости окружающего имущества. В районах элитной застройки стоимость квартир в типовых домах выше, чем в обычном районе.
Принцип соответствия:
-Принцип означает, что максимальная стоимость достигается тогда, когда особенности и характер использования собственности соответствуют потребностям и ожиданиям местного рынка.
-Дом с бассейном, стоящий среди таких же домов с бассейном, будет иметь максимально возможную рыночную стоимость. Если этот же дом лишить такого значимого атрибута престижности, как бассейн, его стоимость тут же упадет на величину, большую, чем стоимость бассейна.
Принцип спроса и предложения:
-Знаменитый принцип классической экономики. Цена определяется взаимодействием спроса и предложения.
Принцип конкуренции:
-Еще один знаменитый принцип. Когда на рынке начинают расти прибыли, рынок становится привлекательным, вследствие чего обостряется конкуренция, и прибыли снова снижаются. Конкуренция устанавливает справедливую рыночную стоимость.
Принцип изменения:
-Самый легкий принцип, который гласит, что стоимость изменяется во времени. Ничто не вечно.
Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования
-Этот принцип можно выделить отдельно. В соответствии с ним оценка рыночной стоимости объекта, когда это возможно, осуществляется на основе анализа, позволяющего определить наилучшее и наиболее эффективное использование. При этом учитываются юридические ограничения, решения местных органов власти и, конечно, экономическая целесообразность такого использования.
-Например, имея свой бизнес, вы производите специфическую продукцию с ограниченным спросом. Если анализ наилучшего и наиболее эффективного использования выявит, что незначительная модификация оборудования позволил расширить ассортимент, найти новые рынки сбыта и увеличить доходы, рыночная стоимость бизнеса будет оценена выше, чем при существующем использовании ресурсов даже в случае, если вы не собираетесь что-либо менять в структуре производства.
78. Доходный подход к оценке бизнеса: сущность, методы, технология и сфера применения.
Оценка предприятия осуществляется на основе доходов предприятия, тех экономических выгод, которые получает собственник от владения предприятием (бизнесом).
Сущность метода ДДП: стоимость компании определяется дисконтированием будущего денежного потока с учетом остаточной стоимости и суммированием этих значений.
Метод дисконтированных денежных потоков
Информационной основой метода DCF являются прогнозы денежных потоков, генерируемых либо всем инвестированным капиталом, либо только акционерным капиталом.
Порядок расчета свободного денежного потока без учета финансового риска:
чистая прибыль от основной деятельности
+ амортизация по внеоборотным активам
+ проценты в посленалоговом исчислении
- капитальные вложения в оборотные и в необоротные активы
= свободный денежный поток без учета финансового риска
Свободный поток денежных средств с учетом финансового риска (levered cash flow) предусматривает выплаты, связанные с наличием у компании заемных средств.
2. Метод капитализации дохода
Стоимость компании = Чистая прибыль / Ставка капитализации
В качестве капитализируемой величины может выступать не только чистая прибыль, но и прибыль до уплаты налогов, величина денежного потока или сумма дивидендов.
При оценке с помощью метода DCF свободные денежные потоки подробно рассматриваются для первых нескольких лет
Для стран с рыночной экономикой это 5-10 лет
В странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, допустимо сокращение прогнозного периода до 3 лет.
Наиболее распространенными методами определения ставки дисконта являются:
1) модель оценки капитальных активов (CAPM – Capital Asset Pricing Model)
Ri = Rf + i*(Rm-Rf)
2) метод кумулятивного построения
Ri = Rf + Rj
где:
Rf – безрисковая ставка дохода;
Rj – i-я надбавка за риск.
Обычно при определении ставки методом кумулятивного построения учитывают следующие надбавки за риск:
-Премия за рыночный риск;
-Премия за размер капитала;
-Премия за операционный (деловой) риск;
-Премия за финансовый риск (при наличии заемного капитала);
-Премия за качество менеджмента.
-3) Средневзвешенная стоимость капитала WACC
-(Weighted Average Cost of Capital)
WACC =
ri – цена i-ого источника средств
wi – доля i-ого источника средств
Стоимость компании в постпрогнозный период:
V = CF t+1 / (R-g)
-где CF t+1 – денежный поток доходов за первый год постпрогнозного периода;
-R – ставка дисконта, рассчитанная одним из вышеприведенных методов;
-g – долгосрочные темпы роста денежного потока.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Доходный подход |
|
|
Оценивает самую важную характеристику предприятия: способность генерировать денежные потоки. Учитывает временной фактор стоимости будущих потоков. Учитывает эффекты объединения в премиях к оценке. |
В значительной степени зависит от реалистичности и точности прогнозов дальнейшего развития предприятия. Трудоемкий прогноз. Частично носит вероятностный характер. |
79. Сравнительный подход к оценке бизнеса: сущность, этапы реализации, принципы отбора предприятий – аналогов, механизм и сфера применения.
Оценка стоимости предприятия сравнительным подходом строится на принципе замещения. Сравнительный подход в оценке предполагает, что ценность активов определяется тем, за сколько они могут быть проданы при наличии достаточно сформированного финансового рынка.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Сравнительный подход |
|
|
Учитывается конъюнктура рынка и реальные предпочтения инвесторов. Реальное отражение спроса и предложения на данный объект, адекватно учитывающий риск и доходность. Более высокая обоснованность по сравнению с другими подходами, основанными на расчетах и прогнозах. |
Использование ретроспективной информации приводит к игнорированию перспектив развития бизнеса. Объективность ограничена отсутствием полностью идентичных компаний. Сложность получения финансовой информации по предприятиям-аналогам. |
В сравнительном подходе выделяют три метода:
-метод рынка капитала;
-метод сделок;
-метод отраслевых коэффициентов.
Метод рынка капитала предполагает использование в качестве базы для сравнения реальные цены, выплаченные за акции аналогичных компаний на фондовых рынках. Данные о сопоставимых предприятиях при использовании соответствующих корректировок могут послужить ориентирами для определения стоимости оцениваемого предприятия.
Метод сделок является частным случаем метода рынка капитала. Основан на ценах приобретения целых аналогичных предприятий, предполагает использование в качестве базы для сравнения цены акций, по которым приобретались контрольные пакеты акций или компании в целом. Метод определяет уровень стоимости контрольного (мажоритарного) пакета акций, позволяющего полностью управлять предприятием.
Метод отраслевых коэффициентов основан на рекомендуемых соотношениях между ценой и определенными финансовыми параметрами.
Все три метода сравнительного подхода основываются на ценах за акции компаний аналогов на фондовых рынках.
Рассмотрим этапы реализации указанных методов:
1. Осуществляется сбор информации о проданных предприятиях или их пакетах акций.
Сравнительный подход к оценке бизнеса основан на использовании двух типов информации:
Рыночная (ценовая) информация Финансовая информация.
Рыночная информация представляет собой данные о фактических ценах купли продажи акций, аналогичных с акциями оцениваемой компании. Качество и доступность информации зависят от уровня развития фондового рынка.
Финансовая информация обычно представлена бухгалтерской и финансовой отчетностью, а также дополнительными сведениями, позволяющими определить сходство компаний и провести необходимые корректировки, обеспечивающие необходимую сопоставимость. Финансовая информация должна быть представлена отчетностью за последний отчетный год и предшествующий период.
2. Осуществляется отбор аналогичных компаний по критериям.
Состав критериев сопоставимости компаний аналогов определяется условиями оценки, наличием необходимой информации, приемами и методами, наработанными оценщиком.
Рассмотрим основные критерии отбора.
Отраслевое сходство список потенциально сопоставимых компаний всегда принадлежит одной отрасли, однако не все предприятия, входящие отрасль или предлагающие свои товары на одном рынке, сопоставимы.
Размер является важнейшим критерием, оцениваемым аналитиком при составлении окончательного списка аналогов. Сравнительные оценки размера компании включают такие параметры, как объем реализованной продукции и услуг, объем прибыли, число филиалов и т. д.
Перспективы роста оценщик должен определить фазу экономического развития предприятия, поскольку она определяет распределение чистой прибыли на дивидендные выплаты и затраты, связанные с развитием предприятия.
Финансовый риск.
•сравнивается структура капитала или соотношение собственных и заемных средств;
•оценивается ликвидность или возможность оплачивать текущие обязательства текущими активами;
•анализируется кредитоспособность фирмы, другими словами способность привлекать заемные средства на выгодных условиях.
Качество менеджмента - оценка этого фактора наиболее сложна, так как анализ проводится на основе косвенных данных, таких, как качество отчетной документации, возрастной состав, уровень образования, опыт, зарплата управленческого персонала, а также место компании на рынке.
3. Проводится финансовый анализ и сопоставление оцениваемой компании и компаний аналогов с целью выявления наиболее близких аналогов оцениваемого предприятия.
4. Осуществляется выбор и расчет оценочных (ценовых) мультипликаторов.
Ценовой мультипликатор - это коэффициент, показывающий соотношение между рыночной ценой предприятия или акции и финансовой базой. Финансовая база оценочного мультипликатора является, по сути, измерителем, отражающим финансовые результаты деятельности предприятия, к которым можно отнести не только прибыль, но и денежный поток, дивидендные выплаты, выручку от реализации и некоторые другие.
Формирование итоговой величины стоимости.
5. выбора величины мультипликатора и применения его к оцениваемому предприятию;
6. анализа полученного уровня стоимости (уровень контроля или не контроля получен – зависит от примененного метода оценки);
7. внесения итоговых корректировок.
Таким образом, сравнительный подход, несмотря на достаточную сложность расчетов и анализа, является неотъемлемым приемом определения рыночной стоимости. Результаты, полученные таким способом, имеют хорошую объективную основу, уровень которой зависит от возможности привлечения широкого круга компаний аналогов.
80. Затратный (имущественный) подход к оценке стоимости предприятия (фирмы), механизм оценки, сфера применения, ограничения.
-это совокупность методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для воспроизводства либо замещения объекта оценки с учетом износа и устареваний. Затратами на воспроизводство объекта оценки являются затраты, необходимые для создания точной копии объекта оценки с использованием применявшихся при создании объекта оценки материалов и технологий. Затратами на замещение объекта оценки являются затраты, необходимые для создания аналогичного объекта с использованием материалов и технологий, применяющихся на дату оценки.
Базовая формула:
Собственный капитал = Активы – Обязательства
1.1 Метод чистых активов
Рассчитывают чистые активы компании
Величину чистых активов делят на количество акций компании
Ограничения:
Метод не применим к трудоемким производствам
Компания не имеет значительных нематериальных активов
1.2. Метод ликвидационной стоимости
Используется в случае предполагаемой распродажи имущества предприятия на открытых торгах.
Учитываются:
Затраты на ликвидацию предприятия
Скидка за срочную продажу активов компании
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Затратный подход |
|
|
Доступность информации для его применения. Основывается на реально существующих активах. Использует только реальные данные. Эффективен при оценке вновь возникших предприятий. |
Не учитываются перспективы развития и получения доходов в будущем. Количественная оценка стоимости зависит от учетной политики предприятия и методики оценки основных фондов. |
81. Понятие проекта. Отличительные особенности проекта. Классификация проектов.
Проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, а также с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов, и к организационной структуре.
С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым. Свойство наблюдаемости: постоянный контроль за ходом выполнения проекта. Свойство управляемости: наличие механизма своевременного воздействия на ход реализации проекта.
Классификация проектов
Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности. Виды классификаций:
Класс проекта (определяется по составу и структуре проекта)
-монопроект (отдельный проект, который может быть любого типа, вида масштаба);
-мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов требующий применения многопроектного управления).
-Мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно - и мультипроектов)
Тип проекта (определяется по основным сферам деятельности)
-технический;
-организационный;
-экономический;
-социальный;
-смешанный.
Разработка информационных систем относится к техническим проектам, которые имеют следующие особенности:
-главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
-срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, однако они могут корректироваться взаимность от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта.
Масштаб проекта (определяется по размерам бюджета и количеству участников):
-мелкие проекты;
-малые проекты;
-средние проекты;
-крупные проекты.
Можно также рассматривать масштабы проектов в более конкретной форме — отраслевые, корпоративные, ведомственные проекты, проекты одного предприятия.
Классификация по целевому назначению проекта:
инвестиционный – главный цель – создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.
Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.
Научно-исследовательский
Учебно-образованный
Смешанный
82. Метод освоенного объема в управлении проектами.
Используется для планирования и координации стоимости и продолжительности отдельных работ и проекта в целом. Метод освоенного объема позволяет ответить на ?: отстает проект от графика или опережает его, какова вероятная прод-ть проекта, находится проект в рамках или за рамками бюджета, на сколько эффективно используются ресурсы, какова ожидаемая стоимость проекта, будет ли проект завершен в рамках или за рамками бюджета. 4 исходных показателя метода EVA:
Расчетные показатели метода: 1. Отклонение по срокам(отстает проект от графика или опережает его) SV=EV-PV, 2. Отклонение по бюджету CV=EV-AC, 3. Индекс выполнения расписания-на сколько эффективно используется время проекта SPI=EV/PV, 4. Прогнозная прод-ть проекта EAC=Nt/SPI, Nt-кол-во периодов реализации проекта, 5. Индекс выполнения бюджета CPI=EV/AC, 6. Прогнозная стоимость проекта EAC=BAC/CPI.
83. Субъекты управления проектами.
Инвестор проекта выделяет средства для его финансирования. Куратор-административный наставник, осуществляющий взаимодействие между заказчиком и командой проекта, иногда наделенный исключительным правом владельца проекта. Менеджер проекта- это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта.
Команда проекта-это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта. Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. За тем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью в 6-8 человек. Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик.
Три основные модели формирования команды:
1) Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой.
Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.
2) Предприятие в предприятии (классическая модель)
Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения и руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
3) Смешанные формы
Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, использующих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой. Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия
Основные этапы жизненного цикла команды проекта:
1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
2.Срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяют особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникших проблем и оптимальному распределению ролей в команде.
3. Нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
4. Реорганизация. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связанно с различными причинами, в том числе и такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимостью замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
5. Расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы. В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
84. Организационные структуры проектного управления.
3 вида:линейно-функциональная, матричная, проектная. 1. Линейно-функциональная-проекты реализуются в рамках одного подразделения. Координация работ по проекту между функциональными подразделениями осуществляется руководством организации. 2. Проектная – временная структура, создаваемая на период управления проектом. Как правило 2 уровня: менеджер проекта и команда проекта. Применяется только в организациях, осн деять-ть которой составляют проекты, пример строительная. 3. Матричная-объединены линейно-функциональный и проектный подход. 3.1Упрошенная- право распоряжаться ресурсами в руках линейно-функциональных менеджеров. В одном из подразделений орг-ии назначается сотрудник, который помимо своей осн-ой деят-ти занимается координацией проекта. 3.2 Сбалансированная матричная структура-осн власть и право распоряжаться ресурсами в руках менеджеров проекта и руководителей линейно-функциональных подразделений. В орг-ии есть человек или группа лиц, которые занимаются только управлением проекта.Недостаток-нарушение принципа единоначалия. 3.3 Усиленная матричная стр-ра – осн властью и правом распоряжаться ресурсами обладают менеджеры проекта.Рук-ли функц-х подразделений выполняют обслуживающие функции.
85. Понятие риска. Виды рисков. Парадокс риска и его разрешение
Риск – это комбинация вероятности события и его последствий. Любые действия приводят к событиям и последствиям, которые могут представлять собой как потенциальные «положительные» возможности, так и «опасности» для организации.
Бизнес процессы любой организации могут быть классифицированы по различным параметрам, например : Стратегические- долгосрочные цели организации, а именно вопросы наличия капитала, политические риски, изменения законодательства, репутация и имидж, изменения в окружающей среде • Операционные- каждодневные вопросы, решение которых ведет к достижению стратегических целей • Финансовые- контроль финансов организации, эффект внешних факторов как наличие кредитных средств, изменения курса валют, движение процентной ставки и т.д. • Управление знаниями и информацией- интеллектуальная собственность, а именно контроль над источниками информации, хранением и использованием информации, коммерческая тайна и использование современных технологий для эффективного пользования знаниями информацией, которой обладает организация • Регулятивные- соответствие законодательству в части охраны труда, охраны окружающей среды, прав потребителей, техники безопасности и т.д. Идентификация рисков организации, как правило, осуществляется независимыми консультантами. Однако понимание и анализ рисков «собственно» организацией имеет огромное значение для успешного процесса управления рисками.
Описание Основной целью описания рисков является подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести их дальнейший анализ. Принимая во внимание последствия и вероятность каждого из рисков, надлежащий формат описания рисков дает возможность расставить приоритеты и выделить те риски, подробное изучение которых требуется. Риски бизнес процессов могут быть идентифицированы как стратегические, проектные/тактические и операционные. Процесс управления рисками должен стать неотъемлемой частью как на стадии формирования концепции проектов, так и на всех стадиях фактической реализации конкретного проекта. Парадокс риска- наиболее рисковые решения как правило обеспечивают большую доходность. Парадокс, не рискуя можешь ничего не заработать, рискуя можешь все потерять.
Основные концепции приемлемого риска:
- риск объективное свойство целенаправленной деятельности хозяйствующего субъекта
- риск обусловлен объективными причинами
- риск возникает там где существует выбор варианта решений
-риск проявляется в отклонении от преследуемой цели развития
- не достижения целей сопряжено с потерями хозяйствующего субъекта
- ущерб при потери хозяйствующего субъекта – субъективная характеристика
- уровнем риска можно управлять
82. Метод освоенного объема в управлении проектами.
Используется для планирования и координации стоимости и продолжительности отдельных работ и проекта в целом. Метод освоенного объема позволяет ответить на ?: отстает проект от графика или опережает его, какова вероятная прод-ть проекта, находится проект в рамках или за рамками бюджета, на сколько эффективно используются ресурсы, какова ожидаемая стоимость проекта, будет ли проект завершен в рамках или за рамками бюджета. 4 исходных показателя метода EVA:
Плановый объем PV-это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату, 2. Освоенный объем EV-показывает фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ на определенную дату. 3. АС- фактические затраты- показывают реально сложившуюся стоимость выполненных работ. 4. ВАС бюджет проекта.
Расчетные показатели метода: 1. Отклонение по срокам(отстает проект от графика или опережает его) SV=EV-PV, 2. Отклонение по бюджету CV=EV-AC, 3. Индекс выполнения расписания-на сколько эффективно используется время проекта SPI=EV/PV, 4. Прогнозная прод-ть проекта EAC=Nt/SPI, Nt-кол-во периодов реализации проекта, 5. Индекс выполнения бюджета CPI=EV/AC, 6. Прогнозная стоимость проекта EAC=BAC/CPI.
83. Субъекты управления проектами.
Инвестор проекта выделяет средства для его финансирования. Куратор-административный наставник, осуществляющий взаимодействие между заказчиком и командой проекта, иногда наделенный исключительным правом владельца проекта. Менеджер проекта- это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта.
Команда проекта-это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы – обеспечение достижения целей проекта. Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5-2 года. За тем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью в 6-8 человек. Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик.
Три основные модели формирования команды:
1) Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой.
Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.
2) Предприятие в предприятии (классическая модель)
Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения и руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
3) Смешанные формы
Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, использующих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой. Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия
Основные этапы жизненного цикла команды проекта:
1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
2.Срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяют особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникших проблем и оптимальному распределению ролей в команде.
3. Нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
4. Реорганизация. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связанно с различными причинами, в том числе и такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимостью замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
5. Расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы. В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
84. Организационные структуры проектного управления.
3 вида:линейно-функциональная, матричная, проектная. 1. Линейно-функциональная-проекты реализуются в рамках одного подразделения. Координация работ по проекту между функциональными подразделениями осуществляется руководством организации. 2. Проектная – временная структура, создаваемая на период управления проектом. Как правило 2 уровня: менеджер проекта и команда проекта. Применяется только в организациях, осн деять-ть которой составляют проекты, пример строительная. 3. Матричная-объединены линейно-функциональный и проектный подход. 3.1Упрошенная- право распоряжаться ресурсами в руках линейно-функциональных менеджеров. В одном из подразделений орг-ии назначается сотрудник, который помимо своей осн-ой деят-ти занимается координацией проекта. 3.2 Сбалансированная матричная структура-осн власть и право распоряжаться ресурсами в руках менеджеров проекта и руководителей линейно-функциональных подразделений. В орг-ии есть человек или группа лиц, которые занимаются только управлением проекта.Недостаток-нарушение принципа единоначалия. 3.3 Усиленная матричная стр-ра – осн властью и правом распоряжаться ресурсами обладают менеджеры проекта.Рук-ли функц-х подразделений выполняют обслуживающие функции.
85. Понятие риска. Виды рисков. Парадокс риска и его разрешение
Риск – это комбинация вероятности события и его последствий. Любые действия приводят к событиям и последствиям, которые могут представлять собой как потенциальные «положительные» возможности, так и «опасности» для организации.
Бизнес процессы любой организации могут быть классифицированы по различным параметрам, например : Стратегические- долгосрочные цели организации, а именно вопросы наличия капитала, политические риски, изменения законодательства, репутация и имидж, изменения в окружающей среде • Операционные- каждодневные вопросы, решение которых ведет к достижению стратегических целей • Финансовые- контроль финансов организации, эффект внешних факторов как наличие кредитных средств, изменения курса валют, движение процентной ставки и т.д. • Управление знаниями и информацией- интеллектуальная собственность, а именно контроль над источниками информации, хранением и использованием информации, коммерческая тайна и использование современных технологий для эффективного пользования знаниями информацией, которой обладает организация • Регулятивные- соответствие законодательству в части охраны труда, охраны окружающей среды, прав потребителей, техники безопасности и т.д. Идентификация рисков организации, как правило, осуществляется независимыми консультантами. Однако понимание и анализ рисков «собственно» организацией имеет огромное значение для успешного процесса управления рисками.
Описание Основной целью описания рисков является подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести их дальнейший анализ. Принимая во внимание последствия и вероятность каждого из рисков, надлежащий формат описания рисков дает возможность расставить приоритеты и выделить те риски, подробное изучение которых требуется. Риски бизнес процессов могут быть идентифицированы как стратегические, проектные/тактические и операционные. Процесс управления рисками должен стать неотъемлемой частью как на стадии формирования концепции проектов, так и на всех стадиях фактической реализации конкретного проекта. Парадокс риска- наиболее рисковые решения как правило обеспечивают большую доходность. Парадокс, не рискуя можешь ничего не заработать, рискуя можешь все потерять.
Основные концепции приемлемого риска:
- риск объективное свойство целенаправленной деятельности хозяйствующего субъекта
- риск обусловлен объективными причинами
- риск возникает там где существует выбор варианта решений
-риск проявляется в отклонении от преследуемой цели развития
- не достижения целей сопряжено с потерями хозяйствующего субъекта
- ущерб при потери хозяйствующего субъекта – субъективная характеристика
- уровнем риска можно управлять
Вопрос 86. Построение системы управления рисками корпорации
Наиболее используемыми в практике современных компаний являются стандарты FERMA и COSO ERM. FERMA (Federation of European Risk Management Association) – принципы Федерации Европейских Ассоциаций Риск Менеджеров и Русского Общества Управления Рисками. COSO ERM (Enterprise Risk Management — Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) — всемирно признанный и адаптированный стандарт по управлению рисками и внутренним контролем, разработанный Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея совместно с известной аудиторской компанией PricewaterhouseCoopers.
Целью внедрения стандарта FERMA является придание наибольшей стабильности всем направлениям деятельности компании. Основной задачей — нахождение рисков и влияние на них.
Стандарт FERMA задает четыре типа рисков: стратегические, финансовые, операционные и риски опасностей. Кроме того, существуют внешние и внутренние факторы рисков
Стандарт FERMA задает значительное количество возможных методов идентификации и анализа рисков. Вот некоторые из них:
· SWOT-анализ (сильные, слабые стороны, возможности, опасности). Традиционный инструмент анализа, который может быть применен и для анализа рисков.
· BPEST-анализ (бизнес, политический, экономический, социальный, технологический) и PESTLE-анализ (политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический). При применении анализируются риски, связанные с каждым из аспектов, приведенных в названии. По итогам анализа возникает перечень угроз, которые могут помешать достижению целей. PESTLE можно расширить до STEEPLED (PESTLE + образовательный и демографический виды анализа).
· Анализ сценариев. При разработке стратегии развития компании возможны различные сценарии развития. Это связано с каждым из аспектов, причем каждый раздел стратегии должен быть взаимосвязан с другими. Выбрать приемлемый с точки зрения риска вариант позволяет метод анализа сценариев. В нем последовательно рассматриваются все возможные комбинации и анализируются потенциальные риски, которые сопоставляются с ожидаемой доходностью. При выявлении негативных рисков бизнеса используется для определения событий, реализация которых в совокупности приводит к невозможности достижения стратегических целей.
· Планирование непрерывности бизнеса. Метод основан на выявлении возможных проблем, которые могут привести к кризису, связанному с невозможностью осуществлять деятельность на тех же условиях, что и раньше. Существуют стандарты по планированию непрерывности бизнеса, к примеру, британский BS25999. В нем представлены типовые угрозы: эпидемии, пожары, наводнения, землетрясения, перебои в энергоснабжении, хакерские атаки, терроризм и т.д. Перечень угроз не исчерпывающий, поэтому риск-менеджер должен проанализировать, что именно грозит бизнесу. В России это традиционно административное давление, PR-атаки, для небольших бизнесов — уход ключевых сотрудников. Перечень можно продолжать.
· Рассмотрение каждого бизнес-процесса. Самый эффективный способ для выявления операционных рисков. Основан на том, что все процессы подвергаются подробнейшему изучению на предмет как возможностей для улучшения, так и негативных рисков. Метод трудоемкий, однако без такого рассмотрения существует вероятность пропустить значительное количество операционных рисков.
· HAZOP (исследование опасностей и функционирования). Название метода произошло от английских слов hazard и operability. Исследование HAZOP — это процесс детализации и идентификации проблем опасности и работоспособности системы, при этом под системой подразумевается промышленный объект. Основная задача — найти потенциально опасные процедуры, которые могут привести к нарушению функционирования системы, например, взрыву.
· Анализ видов и последствий отказов (от failure mode and effects analysis — FMEA). Метод подразумевает рассмотрение всех возможных отказов/cбоев в технологическом процессе и оценку последствий их реализации. Для его использования все возможные сбои (отказы/отключения оборудования, остановка конвейера и т.д.) классифицируются по величине последствий, и дальше подробно рассматриваются все, начиная с самых критичных.
· Анализ дерева неисправности (от fault tree analysis — FTA). Метод основан на анализе комбинаций событий нижнего уровня, которые могут привести к нежелательному состоянию. Рассмотрение идет сверху вниз для каждого из событий, то есть для определенного события, например, взрыва, рассматриваются все возможные варианты, приводящие к нему. К примеру, взрыв происходит из-за повышения давления, скажем, в котле. Соответственно, возможными вариантами могут быть выход из строя предохранительного клапана, нарушение подачи какого-нибудь компонента, приводящее к взрывному росту давления, несвоевременное реагирование обслуживающего персонала, старение оборудования и т.д.
· Рабочие группы по оценке рисков и мозговые штурмы. Для анализа рисков формируются рабочие группы, в задачи которых входит анализ рисков по определенному направлению. Идентификация в этом случае может происходить с помощью мозгового штурма.
· Анкетирование. Самый простой способ выявления рисков, основанный на опросе максимально широкого круга лиц. Может быть эффективен в начале постановки системы управления рисками.
· Аудит и инспекция, расследование причин события. Данные мероприятия позволяют выявлять текущие нарушения, а также причины совершившихся событий
Вопрос 87. Методы управления хозяйственным риском, особенности их применения в компаниях.
1. методы уклонения-методы, связанные с избеганием риска и принятием низкорисковых решений (отказ от ненадежных партнеров, отказ от инновационных проектов, страхование хоз.деят., поиск гарантов)
2. методы локализации рисков – базируется на выявлении участников деятельности, в которых отмечена наибольшая концентрация фактора хозяйственного риска, с тем чтобы выделить эти участки в самостоятельную структуру(образование венчурных предприятий, последовательная разукрупнения предприятия, выделение в структуре организации самостоятельных подразделений).
3. методы диссипации рынка (распределение). Основанное на распределение выявленных факторов риска между участниками производственного процесса (распределение ответственности между партнерами по производству, образование финан. круг, образ. акционеров, обмен акций, диверсификация видов деятельности, диверсификация рисков, зоны хозяйствования).
4. метод компенсации – осн. на формировании механизма дожидающего действия, предполагается разработка примитивных аналитических организационных и других мероприятий по снижению риска (внедрение страт. Планирования, мониторинг, создание системы резерва, создание фондов, взаимовыпучку и взаимоподдержку).
Общий алгоритм управлением рисками:
-описание угроз
-идентификация риска
-анализ риска
-принятие контрмер
События, происшествия или случай имеющий внут. и внеш. источник по отношению к организации и оказывающий влияния на достижение поставленных перед организацией целей (положительные, отрицательные, смешанные).
Потенциальные события отрицательно влияющие на деятельность организации-риски.
События потенциально-способные оказать влияние на деятельность организации называется возможным.
Интегрированная система управления рисками (СУР)-набор взаимосвязей элементов объединенных в единый процесс, в рамках которого СД, руководства и работники участвуют в выявлении риска и возможностей и управления ими в рамках приемлемой для организации степени риска.
Цели СУР:
1. разработка и применения единообразных и последовательных подходов к выявлению оценки и управлению рисков, упрощение процедур обмена информации по вертикали и горизонтали.
2. формирование понятных критерий в целях отслеживания качеств управления.
3. оперативное реагирование на возникновение рисковых событий, постоянный мониторинг внешней и внутренней среды.
4. организация целеноправленной деятельности по управлению рисками с целью снижения до приемлемого уровня либо передач третьим сторонам.
5. систематизация и накопления информации
6. повышение конкурентоспособности по средствам повышения эффективности управления рисками.
СУР и текущая деятельность:
1. участие в процессе стратегического планирования
2. бюджетный процесс – информация о рисках может являться твердым обоснованием заявок на выявление ресурсов.
3. система мотивации и оценка резервов деятельности
4. межфункциональное взаимодействие – как инструмент распределения ответственности и координации деятельности различных подразделений.
Вопрос 88 Инструменты управления рисками: страхование, хеджирование, лимитирование, резервирование
Хеджирование – комплекс мер, нацеленных на страхование рисков на финансовых рынках; Это договоренность купить или продать что-либо по определенной цене в будущем с целью минимизации риска непредвиденного колебания рыночной цены на этот объект хеджирования в будущем.
Основные понятия:
Спотовые сделки – сделки, целью которых является немедленная поставка актива.
Срочные сделки – сделки, нацеленные на поставку актива в будущем:
Твердые: обязательные для исполнения (форвардные и фьючерсные)
Условные: предоставляют одной из сторон право право исполнить или не исполнить контракт.
Участники срочного рынка:
Спекулянт – лицо, стремящееся получить прибыль за счет разницы курсов финансовых инструментов, которая может возникнуть во времени. Данное лицо увеличивает ликвидность срочных контрактов; берет на себя риск изменения цены, который перекладывает на него хеджер.
Хеджер – лицо, страхующее на срочном рынке свои финансовые активы или сделки на спотовом рынке.
Арбитражер – лицо, извлекающее прибыль за счет одновременной купли-продажи одного и того же актива на разных рынках, если на них наблюдаются разные цены, или взаимосвязанных активов при нарушении между ними паритетных отношений.
Форвардный контракт - соглашение между двумя сторонами о будущей поставке предмета контракта, которое заключается вне биржи.
Особенности:
- заключается для реальной покупки-продажи соответствующего актива
- контрагенты не застрахованы от его непогашения со стороны партнера
- заключается вне биржи
- не иеет стандартной формы
Фьючерсный контракт – соглашение между сторонами о будущей поставке предмета контракта, заключенный на бирже; его условия определенным образом стандартизированы. Биржа берет на себя роль посредника (контракты заключаются с биржей)
Особенности:
- высокая ликвидность
- заключение имеет своей целью не реальную поставку, а хеджирование позиций контрагентов или игру на разнице цен
- исполнение гарантируется расчетной палатой биржи
Своп: состоит в том, что две стороны обмениваются друг с другом своими последовательными платежами с определенными интервалами и в рамках установленного периода времени.
Выплаты базируются по оговоренной сторонами сумме контракта. Своп не предполагает немедленной вылаты денег, не дает денежных поступлений ни одной из сторон.
Своп эквивалентен последовательности форвардных контрактов. Контрактный номинал свопа соответствует номинальной стоимости, охватываемых им форвардных контрактов. На практике, чаще всего, своп используется посредниками.
Эффективность хеджирования: в зависимости от цели:
1.Добиться планируемого фин.результата (Дольше-лучше; меньше-хуже)
Э1= Таст/Ттст, где Таст – действительный финансовый результат; Ттст – планируемый финн.результат
2.Добиться планируемого финн.результата (Дольше-хуже; меньше-лучше)
3.Добиться планируемого финн.результата с ограниченным MIN приемлемым значением
Э3= (Таст – Тmin) / (Ттст – Тmin)
4.Добиться планируемого финн.результата с ограничением на MAX приемлемый результат
Э4= (Тmax – Таст) / (Тmax – Тстс)
5.Сохранить статус кво. Любое отклонение от текущей ситуации считается нежелательным
Страхование – система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда, из средств которого производится возмещение ущерба и выплата иных денежных сумм в результате стихийных бедствий, несчастных случаев, наступления других событий
(с точки зрения управления рисками) механизм сглаживания потерь, заставляющий организацию оплачиватьсвои потери в долгосрочном периоде.
???????????????????????????????????????????????
Эффективность страхования: W=P*Z, где W- страховая выплата (премия); P – вероятность наступления страхового случая;
Z-величина ущерба
Требования к рискам, которые страхуются:
- он должен иметь небольшую вероятность наступления
- случайный характер события
- определенный размер ущерба
Отличия страхования и хеджирования:
-прибегая к хеджированию, устраняется риск убытков, при этом отказываясь от возможности получить прибыль
- прибегая к страхованию, компания платит страховой взнос, чтобы устранить риск убытков, но сохранят возможность получения прибыли.
Лимитирование – ограничение количества характеристик отдельных групп операций, выделенных по их типу или по лицам, несущим ответственность за операции, ли по контрагентам.
Причины для установления лимитов:
- техническая невозможность оценивать риски непосредственно при проведении операций;
- недостаточная заинтересованность сотрудников в следовании выбранной стратегии управления рисками.
Виды лимитов:
1.позиционные (ограничение характеристик отдельных вложений в те или иные активы, позиции на определенных рынках, опред.портфелей, предельные значения остатков на складе и т.п.). Цель: установление позиционного лимита для ограничения собственных рисков отдельных инструментов – рыночных, кредитных, ликвидности активов, оерационных и др.
2.структурные (долевые) (ограничение надолго тех или иных активов, пассивов, позиций, требований и обязательств организации или некоторых портфелей). Цель: реализация долгосрочных стратегий развития, вкл. В частности лимитируемых активов, пассивов, позиций. Как правило, они шире, чем при позиционной лимитировании)
3.лимиты финн.результата («stop-loss»): жесткое ограничение фактически возникающих убытков по портфелю или позиции. Нарушение лимита вызывает немедленное закрытие позиции, сворачивание деятельности, изменение стратегии работы организации в том или ином масштабе.
Резервирование средств (самострахование) – создание резервов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков.
Необходимо, если:
- очевидна эк.выгода по сравнению с другими методами управления рисками
- невозможно обеспечить требуемое снижение или покрытие рисков предприятия в рамках других методов управления рисками.
Экономические преимущества:
- экономия на страховых премиях, позволяющая снизить затраты и увеличить прибыль
- получение дополнительного дохода на капитал при отказе от уплаты страховых премий за счет инвестирования сохраненных средств
- экономия за счет более тщательного анализа прошлых убытков
Управленческие преимущества: Увеличение гибкости управления риском и сохранение контроля над денежными средствами
Недостатки: дополнительные организационные затраты, изъятие средств из оборота, недооценка уровня возможного риска, воздействия инфляции на фонд риска.
89. Современные информационные технологии и системы: понятие, классификация. Роль информационных технологий и систем в управлении компанией.
ИТ – процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных для получения инф-ии нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Цель-пр-во инф-ии для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия. Этапы развития ИТ-ручные; механические; электрические; компьютерные.
ИС - совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.
Согласно общепринятой классификации ИС - информационные системы - подразделяются:
по масштабам применения - настольные и офисные
по признаку структурированности задач - структурированные (формализуемые), не структурируемые (не формализуемые), частично структурируемые.
по функциональному признаку – производственные, маркетинговые (анализа рынка, рекламные, снабженческие и т.п.), финансовые (бухгалтерские, статистические, и т.п.), кадровые;
по квалификации персонала и уровням управления – стратегические (топ-менеджеров), функциональные (менеджеров среднего звена) и оперативные (специалистов)
по характеру обработки информации: системы обработки данных, системы управления, система поддержки принятия решений
по оперативности обработки данных – пакетной обработки и оперативные
по степени автоматизации - ручные, автоматические, автоматизированные
по характеру использования информации - на информационно-поисковые, информационно-справочные, информационно-решающие, управляющие, советующие и т.п.;
по степени централизации обработки информации — на централизованные, децентрализованные, информационные системы коллективного использования
по характеру использования вычислительных ресурсов – на локальные и распределенные;
по сфере деятельности - на государственные, территориальные (региональные), отраслевые, объединений, предприятий или учреждений, технологических процессов
по режиму работы - на пакетные, диалоговые и смешанные
Новая информационная технология – это технология, которая основывается на применении компьютеров, активном участии пользователей (непрофессионалов в области программирования) в информационном процессе, высоком уровне дружественного пользовательского интерфейса, широком использовании пакетов прикладных программ общего и проблемного назначения, доступе пользователя к удаленным базам данных и программам благодаря вычислительным сетям ЭВМ.
Классификация по типу интерактивности
ИТ разделяются на две большие группы: технологии с избирательной и с полной интерактивностью. ИТ с избирательной интерактивностью принадлежат все технологии, обеспечивающие хранение информации в структурированном виде. Сюда входят банки и базы данных и знаний, видеотекст, телетекст, интернет и т.д. Эти технологии функционируют в избирательном интерактивном режиме и существенно облегчают доступ к огромному объему структурируемой информации. В данном случае пользователю разрешается только работать с уже существующими данными, не вводя новых.
ИТ с полной интерактивностью содержит технологии, обеспечивающие прямой доступ к информации, хранящейся в информационных сетях или каких-либо носителях, что позволяет передавать, изменять и дополнять ее.
Классификация по области применения и по степени использования в них компьютеров
Информационные технологии следует классифицировать прежде всего по области применения и по степени использования в них компьютеров. Различают такие области применения информационных технологий, как наука, образование, культура, экономика, производство, военное дело и т. п.
По степени использования в информационных технологиях компьютеров различают компьютерные и бескомпьютерные технологии. В области образования информационные технологии применяются для решения двух основных задач: обучения и управления. К числу бескомпьютерных информационных технологий предъявления учебной информации относятся бумажные, оптотехнические, электроннотехнические технологии. Они отличаются друг от друга средствами предъявления учебной информации и соответственно делятся на бумажные, оптические и электронные. К бумажным средствам обучения относятся учебники, учебные и учебно-методические пособия; к оптическим - эпипроекторы, диапроекторы, графопроекторы, кинопроекторы, лазерные указки; к электронным телевизоры и проигрыватели лазерных дисков.К числу компьютерных информационных технологий предъявления учебной информации относятся:- технологии, использующие компьютерные обучающие программы;- мультимедия технологии;- технологии дистанционного обучения.
Таким образом, современные условия развития информационных технологий позволяют широко использовать высокоэффективные автоматизированные информационные системы, что существенно повышает уровень управления промышленным предприятием. Современные информационные системы осуществляют сбор и хранение информации, её оперативную и точную передачу по назначению, необходимую обработку, производят анализ полученных данных и выявляют имеющиеся отклонения от нормативных или плановых показателей. Это даёт возможность осуществлять поэтапный систематический контроль по всем участкам технологического процесса предприятия, координировать и своевременно вносить соответствующие коррективы. Применение развитых информационных систем создаёт предпосылки для усиления централизации и оперативности контроля высшего уровня руководства за деятельностью подразделений предприятия.
90. Интегрированные системы управления: понятие, классификация, сферы применения.
Интегрированная система управления – (появилась в 90-е гг.) комплексный механизм управления компаний с использованием современных информационных технологий и др. средств автоматизации системы управления.
Интеграция системы управления подразумевает реализацию функций учета, анализа, контроля, планирования деятельности подразделений предприятия и всего предприятия в целом как единого интегрированного процесса с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями.
Направления интеграции ИСУ
1.Интеграция по фазам ЖЦ продукта
Сущность интеграции: выделяются подсистемы – компоненты информационной системы управления, обеспечивающие управление отдельными фазами ЖЦ продукта (исследование, подготовка производства, производство, поставка, эксплуатация, утилизация), обеспечивается их совместимость и взаимодействие в целях плучения максимального эффекта от использования продукции
Область применения – производственные системы, ориентируются на массовый и серийный выпуск продукции с длительным использованием в различных отраслях народного хозяйства
2. Интеграция по уровням иерархии объекта и системы управления
Сущность интеграции: сложный объект разделяется на несколько более простых, соподчиненных вышестоящему. Каждому из объектов соответствует система управления. Координация и управление осуществляется сверху вниз, а учет состояний – снизу вверх. Система работает с определенным замедлением.
Область применения – сложные производственные системы, в составе которых выделяются цехи, корпуса, предприятия, объединения.
3. Интеграция по периодичности решения комплекса задач
Сущность: в основу положены фазы и периодичность процесса обработки данных. В комплексы объединяются задачи одинаковой или близкой периодичности. Образуются такие компоненты ИСУ как система оперативного управления, система стратегического управления. Цель – максимизация эффективности процессов обработки данных.
Область применения – сложные системы, в которых в зависимости от периодичности решаемых задач, обеспечивается использование различных комплексов технических средств, средств программного обеспечения, режимов обработки данных
4. Интеграция по способам агрегирования алгоритмов решения комплексов задач
Сущность: выделяются наборы данных, обработка которых осуществляется в соответствии с одиночными алгоритмами, например, алгоритмы планирования, учета, контроля, анализа.
Интеграция состоит в организации согласованного планирования, согласованного оперативного и бухгалтерского учета, согласованного контроля отдельных объектов.
Цель – согласование отдельных участников и процессов в часто перестраиваемых системах.
Область применения – многономенклатурные часть перестраиваемые производственные системы, с переменной структурой производственного процесса
5. Интеграция компонентов автоматизированной части системы управления
Сущность: в составе автоматизированной части СУ в зависимости от функций автоматизации могут выделятся автоматизированные подсистемы управления технической подготовкой производства, мтс, сбыта, оперативного управления и т.п. Эти подсистемы могут представляться в виде относительно самостоятельных подсистем, которые объединяются в общую информационную сеть.
Цель – более эффективное использование возможностей автоматизированной части СУ.
Область применения – производственные системы с высоким уровнем автоматизации управления при необходимости концентрации информационных ресурсов на достижение сложных конечных целей
6. Интеграция автоматизированной и неавтоматизированной системы
Сущность: выделяется автоматизированные и неавтоматизированные части системы управления (персонал, источники информации, лица, принимаемые решения). Взаимодействие осуществляется в диалоговом режиме, режиме реального времени.
Целью является оптимизация возможностей персонала и средств автоматизации
Область применения – производственные системы, функционирующие в сложной, постоянно изменяющейся внешней среде, с меняющимися целями и режимами работы.
Горизонтальная интеграция предполагает объединение всех автономных систем автоматизации технологического и производственного процессов, а также административных отделений цехового уровня в единую информационную сеть. Что обеспечивает необходимый обмен данными в реальном масштабе времени между всеми подразделениями основного и вспомогательного производства.
Вертикальная интеграция базируется на организации потоков информации от нижнего уровня (датчиков, контролеров технологического оборудования) во внутренние и внешние компьютерные сети предприятия через них в административные системы управления. Данная задача решается путем объединения промышленных и административных сетей. Основная цель ведет виртуальных интеграций – устранение препятствий на пути информационных потоков между уровнями АСУП и АСУТехнологичПроцессом с целью оперативного обмена данными.
91 - Организационная схема построения корпоративной информационной системы управления. Отличия корпоративной информационной системы от интегрированной системы управления.
1.1 Исполнитель нижнего звена, задействованный в административно-хозяйственной деятельности
1.2 Руководители среднего звена
1.3 Информационно-аналитическая служба
1.4 Высшее руководство
2.1 Исходные учетные данные (единая база данных системы)
2.2 Оперативные распоряжения, отчеты, планы на уровне подразделений
2.3 Приказы, аналитические отчеты, планы, прогнозы на уровне предприятия
2.4 Стратегические планы развития
3.1 Система оперативного учета, работающие в реальном времени (АСУП, АСУТП, САПР)
3.2 Корпоративное хранилище данных
3.3 Системы поддержки принятия решений
3.4 Системы выработки стратегических решений
Основные отличия понятия КИС от понятия ИСУП
1. КИС – всегда уникальна, поскольку отражает стиль управления и предпочтение высшего руководства предприятия, в то время как ИСУП может быть тиражируемым решением
2. ИСУП является фундаментом для построения КИС, поэтому КИС невозможен без ИСУП
3. ИСУ отвечает за оперативный учет, КИС охватывает полный спектр управленческих действий (от учетных операций до стратегического планирования). Это означает, что КИС в отличие от ИСУП – полнофункциональна
4. КИС наименее автоматизирована, чем ИСУП и отражает как формальные, так и неформальные информационные потоки и механизмы
5. ИСУП имеет ярко выраженную отраслевую направленность, в то время как КИС носит более абстрактный характер
6. КИС реже встречается на предприятии, чем ИСУП, т.к. построить ее существенно сложенее
Ааа
- Отличительные особенности корпораций от других форм организации и функционирования фирм. Классификация корпораций. Тенденции развития современных корпораций.
Особенности корпораций:
Разделение УК на акции дает свободу вливания нового капитала т открывает возможность управления компанией
Ограниченная ответственность акционеров по обязательствам
Разграничение функций собственности и управления
Многопрофильность наряду с крупным форматом и сложной структурой
Функционирование на уровне крупного бизнеса
Типы корпораций
По степени открытости (открытые, закрытые)
По масштабу бизнеса (большие, средние, малые)
По институционально-правовой базе образования (на базе хозяйственного общества, на базе товарищества)
По стадии ЖЦ компании ( на стадии учреждения или первичного формирования, растущие, развитые и устойчиво развивающиеся, предкризисные/ в стадии реорганизации, несостоятельные/ в стадии банкротства)
По основному функционально-отраслевому профилю (промышленные, аграрные, строительные, производственно-инфраструктурные/энергетика, транспорт, торговые, бизнес -инфраструктурные)
В зависимости от участия в корпорации государства (государственные, квазигосударственные, негосударственные/честные)
В зависимости от широты географического распространения (отраслевые, региональные, межгосударственные, транснациональные)
В зависимости от формы объединения капитала (картели, синдикаты, тресты, концерны, конгломераты, холдинги, финансово -промышленные группы)
Картель – соглашение между юр., коммерчески самостоятельными предприятиями, которые договариваются между собой о ценовой политике и дележе рынка
Синдикат – объединение юр. самостоятельных предприятий, которые теряют коммерческую самостоятельность ( сбыт и снабжение через единый орган)
Трест – объединение, участники которого теряют и юридическую и коммерческую самостоятельность, то есть превращаются в структурные подразделения одной фирмы.
Концерн – объединение предприятий как юридически самостоятельных, так и несамост., связанных в единое целое системой участия, финансовыми, кредитными, юридическими и прочими связями. Жесткий контроль над определенными видам деятельности: финансовые потоки, научн. исследования.
Когломерат – концерн. Фактически потерявший свое отраслевое лицо, когда отдельные бизнесы компании несвязанны между собой.
Холдинговая компания (холдинг) - это система коммерческих организаций, которая включает в себя "управляющую компанию", владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом
Тенденции развития современных корпораций
Укрупнение корпораций. Повышение их роли в МЭ, НТП (300 крупных корпораций контролируют 25% всех производственных мощностей)
Усложнение структуры собственности. Концентрация, переливы, взаимопроникновение капиталов. 2 формы усложнения структуры (концентрация капитала через накопления и расширенное пр-во/ внутренний рост, слияние и поглощение компаний/ внешний рост)
Ускорение внутреннего организационного развития корпорации. Усиление взаимосвязи темпов и направления, роста бизнеса с качеством менеджмента. Возрастание роли человеческого капитала.
Использование высокоскоростных информационно-коммуникационных технологий
Регионализация и транснационализация сов. корпораций
Формирование новых внешних альянсов и стратегических партнерств
Инноватизация корпоративных организаций. Создание спец. отделов инновационного развития, наличие отделов НИОКР, создание технопарков
- Интеграция корпоративных структур: понятие, типы, области применения.
интегрированные корпоративные структуры - особая группа корпоративных объединений, характеризующихся собственными закономерностями развития. Основной предпосылкой создания ИКС явилось желание объединить материальные, нематериальные и финансовые (аспекты) активы участников объединения с целью повысить эффективность хоз.- производственной деятельности. Создать оптимальные технологические связи, повысить экспортные потенциал, ускорить НТП.
Преимущества ИКС:
-усиление позиций отече-х произ-й на мировом рынке
- повышение инновационной активности
- концентрация капитала
- эк-е укрепление корпорации
- возможность получения крупных кредитов
- уменьшение потребности в оборот-х ср-ах
- сниж-е финн. рисков
Недостатки:
-возможность бюрократизации и злоупотребления контрольно-управленческими ф-ми
-снижение гибкости управления и реакции на изменения внешней среды
- конфликты при распределении ресурсов между подразделениями
- поддржание нерентабельных за счет рентабельных
ИКС формируется на трех уровнях корпоративной иерархии:
1 Корпоративный центр, в котором сосредотачиваются ……. Упр-х капиталом, распределение ресурсов и формирование рыночного портфеля.
2 Управляющие компании, функционирующие на отдельных сегментах рынка и управляющие бизнес-процессами пр-ва и распределением ресурсов внутри своей сети.
3 Производственные и сервисные компании
ИКС:
- Вертикальные, которые объединяют компании, входящие в единую последовательную технологическую цепочку. Верт. делятся на: интеграция «назад» (фирма расширяет свой бизнес за счет стадии пр-ва сырья), интеграция «вперед» (расширение бизнеса за счет стадии, например, производства или сбыта). ЦЕЛЬ:
обезопасить себя от сбоев в поставке сырья и материалов, отсечь конкурентов, экономия на трансакционных издержках, оборотных средствах, возможность лучшего контроля за всей техно-ой цепочкой
- Горизонтальные, которые объединяют однородные по хар-ру, по производимой продукции предприятия. ЦЕЛЬ: увеличить долю рынка и контроль над ним, возможность диктовать ценовую политику.
Выделяют смешанные ИКС:
- Комбинирование. Когда фирма может максимально возможно расширять свою деятельность в рамках основной и связанной с ней отраслью. Пример: охват нефтяной компанией всех стадий пр-ва с расширение основного бизнеса.
- Диверсификация. Расширение перечня осн. отраслей деят-ти. Пример: нефт. компания охватывает деят-ть на др. энергоносителях.
- Возникновение, сущность и формы международных корпораций. Роль международных корпораций в мировом хозяйстве.
Возникновение международных корпораций (МК) является закономерным результатом развития мировой экономики и МЭО, с одной стороны, и мощным фактором их развития, с другой.
Одним из примечательных явлений современной экономической жизни является широкое распространение т.н. международных корпораций. Главным отличительным признаком международной корпорации является владение, контроль или управление средствами производства в различных странах. Предпосылкой этого является осуществление прямых иностранных инвестиций (ПИИ) из страны базирования корпорации в принимающие страны. Страна базирования – это страна, в которой располагается головное подразделение международной корпорации. Принимающая страна– это страна, в которой международная корпорация размещает подразделения различного характера, созданные в результате прямого инвестирования.[1]
Принято выделять два основных типа международных корпораций:[2]
а) транснациональные корпорации (ТНК) – корпорации, головная компания которых принадлежит капиталу одной какой-либо страны при наличии ее филиалов во многих странах мира;
б) многонациональные корпорации (МНК) – корпорации, головная компания которых принадлежит капиталу нескольких стран при наличии ее филиалов во многих странах.
В соответствии с указанными выше критериями большинство международных корпораций следует классифицировать как ТНК. К тому же следует отметить, что различия между ТНК и МНК не являются сколько-нибудь существенными: эти различия не оказывают серьезного воздействия на характер деятельности соответствующих корпораций. Главным является глобальность их стратегии, инвестирования и извлечения прибыли.[3]
К основным чертам МК относятся:
- международный характер производства, его осуществление в различных странах при контроле из единого центра;
- большая значимость торговли между подразделениями корпорации, расположенными в различных странах;
- относительная независимость подразделений в принятии решений по оперативным вопросам, связанным с деятельностью этих подразделений;
- межстрановая мобильность персонала, в первую очередь – менеджеров;
- осуществление в рамках корпорации разработки передовой технологии, ее передача и использование
К началу XXI в. в мире функционировало 63 тыс. МК, имеющих 690 тыс. зарубежных филиалов и аффилированных предприятий по всему миру. Около 49 тыс. родительских компаний размещается в развитых странах, 11 тыс. - в развивающихся, 3 тыс. - в государствах с переходной экономикой.[14]
Международные корпорации производят 1/4 мирового ВВП и 1/2 мирового промышленного производства, им принадлежит 4/5 патентов и лицензий на новую технику, технологии и «ноу-хау». Объем продаж зарубежных филиалов ТНК и других компаний превысил к концу XX в. 11 трлн. долларов, а их экспорт приблизился к 2,5 трлн. долларов, что составляет около 1/3 мировой торговли. Если же к этому добавить торговлю в рамках ТНК и связанную с ними торговлю с независимыми компаниями, то получится примерно 2/3 мировой торговли.[15]
60% международных корпораций заняты в сфере материального производства, 37% - в сфере услуг, 3% - в добывающей промышленности и сельском хозяйстве.
Среди 100 крупнейших по размерам зарубежных вложений МК (исключая банковские и финансовые учреждения) в наибольшей степени представлены США, Япония, ФРГ, Франция и Великобритания.
Отраслевая структура 100 ведущих ТНК мира, согласно данным ЮНКТАД, выглядит следующим образом: химико-фармацевтическая, электронная и электротехническая промышленность, автомобилестроение, нефтедобыча и нефтепереработка, производство напитков и продуктов питания.
Последствия функционирования международных корпораций на территории развивающихся стран можно разделить на положительные и отрицательные. К положительным последствиям относятся:
- распространение достижений НТП на периферийную зону мирового хозяйства;
- выделение денежных и технических средств для модернизации местных отраслей промышленности;
- создание новых рабочих мест и повышение уровня занятости местного населения;
- более высокий уровень заработной платы и социального обеспечения занятых в филиалах МК;
- повышение квалификации национальных кадров - «обучающий эффект»;
- включение местных производителей в процессы МРТ.
К отрицательным последствиям присутствия МК в развивающихся странах относят:
- подавление своей мощью местных фирм;
- установление монопольных цен;
- нарушение государственных законов страны присутствия в виде укрытия доходов от налогообложения путем перекачивания их из одной страны в другую;
- загрязнение своим производством окружающей среды в стране присутствия;
- дестабилизацию ситуации на рынке труда за счет того, что заработная плата работников филиалов МК превышает заработную плату работников местных фирм;
- возможность оказания влияния на политику правительства данной страны.
МК, функционирующие на территории промышленно развитых стран, также оказывают все возрастающее влияние на экономику и политику этих государств.
Можно выделить несколько основных направлений влияния ТНК на мировую экономику.
ТНК во многом определяют динамику и структуру, уровень конкурентоспособности на мировом рынке товаров и услуг.
ТНК контролируют международное движение капитала и прямых иностранных инвестиций. Они являются основными инвесторами в развивающиеся страны и активно влияют на уровень их экономического развития, сочетая это с обширными сферами влияния в развитых странах.
96 - Сущность и функции управляющей компании. Модели взаимодействия управляющей компании и дочерних и зависимых обществ в рамках интегрированной корпоративной структуры.
Характеристики:
- объект управления не находится в собственности УК, но передается на определенных условиях и правовых основах
- Вся деятельность УК сводится не к производственным , а к управляющим процессам
- Наличие внешнего заказчика, профессион. управления, который определяет цели и результаты управления, за которые УК несет ответственность
- основные услуги УК заключаются в профессиональном управлении
УК- организация, которая на профессиональной основе предоставляет услуги по управлению переданным в установленном порядке др. контрагентом имуществом (фин. сред-ми, объектами недвижимости) в целях, определенных внешним заказчиком.
Функции:
- Управление собственностью или пакетами акций
- Управление производственно-хоз. деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую и сбытовую.
- Управление денежными потоками
Модели взаимодействия управляющей компании и дочерней
компании, зависимых обществ в рамках ИКС
Выделяют 3 варианта распр. функций управления между централизованным органом в лице управляющей компании и децентрализованными департаментами управления дочерних компаний:
Большинство функций управления функционированием и развитием эк-й деят-и сосредоточена на уровне дочерних компаний. УК осуществляет управление собст-ю и контролирует осн-е показ-ли деят-ти. УК не имеет никаких орган-х структурных подразделений, осущ-х фун-и управления. Ограниченные задачи решают менеджеры УК, при этом менеджер может олновременно занимать пост ген. директора дочерней компании и являться штатной ед. УК. Администр. Управл. Аппарат в виде тех или иных структурных подразделений компании функционирует в рамках ДК. Дирктора компаний используют этот аппарат для подготовки и принятия своих решений, а УК выступает как инструмент контроля. А также как некая площадка, позволяющая УК координировать и согласовывать свои действия друг с другом, а так же с собственниками холдинга.
Большинство ф-й упра-я функцион-ем и развитием сосредоточено на уровне УК, а ДК на уровне производственных подразделений. Эта модель централизации управления. В данной модели весь адм.-управ-й аппарат сосредоточен в УК. Координация пр-ва осуществляется испол-м директором, который при этом может быть сотрудником УК. ДК полностью лишены ф-й управления. Полномочия испол. директора могут ему позволить заключать сделки и осуществлять платежи в огран-х пределах.
Ф-ии упр-я стратегическим развитием, управление собственностью, контроль финансов и основных пок-ей деят-ти сосредоточены на уровне УК. Управление произв.-хозя-й деят-ю осуществляется на уровне ДЗК. Эта модель специализации управления. Как в УК так и в ДЗК присутствуют свои аппараты упр-я, которые специализируются на решении собств-х задач.
Наиболее характерными в РФ являются функции УК:
- контроль и анализ текущей деятельности пред-й
- оптимизация сбыта продукции
- проведение финансовой реструктуризации
- выработка инвестиционной политики
- привлечение и распределение финансовых ресурсов
97 - Корпоративная культура: понятие и типы. Роль корпоративной культуры в корпоративном менеджменте
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
-принятая система лидерства;
-стили разрешения конфликтов;
-действующая система коммуникации;
-положение индивида в организации;
-принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Типы корпоративной культуры.
На Западе компании разделяются по типу корпоративной культуры - baseball team, club, academy, fortress.
Baseball team (бейсбольная команда) – тип корпоративной культуры свойственный компаниям, работа которых происходит на быстро растущих рынках. В них очень быстро нужно принимать решения. Важными качествами для сотрудников в такой карьере – креативность и инициативность.
Club (клуб) – тип культуры, свойственный стабильным компаниям. Здесь присутствует командная работа. Сотрудники начинают карьеру с нижних позиций, а их рост происходит вместе с компанией. Важное требование к сотрудникам в таких компаниях – дотошность в работе. В таких компаниях наименьшая текучесть кадров, на высокие должности специалистов извне почти не берут.
Academy (академия) – тип культуры компаний, которые уже долгое время стабильно существуют. Продвижение по карьерной лестнице в таких компаниях протекает очень медленно, здесь чтут традиции. Важные качества сотрудников – преданность организации и профессионализм. На первоначальные позиции обычно принимают выпускников определенных учебных заведений.
Fortress (крепость) – корпоративная культура, которая становится заметной в период криза в сегменте рынка или в организации. В такой атмосфере почти нет возможности карьерного роста. Здесь нужны «звезды», которые бы вытянули компанию из ситуации, в которой она оказалась. Здесь нет ни правил, сформированных временем, ни традиций взаимоотношений.
98 - Проблема количественной оценки достижения стратегических целей компании и пути ее решения. Стратегические карты: сущность, варианты модели стратегических карт
В основе BSC лежит модель стратегических карт, которые включают в себя систему показателей деятельности в определенном формате и характеризуют возможности и условия ее применения. Основная задача стратегической карты- контроль показателей.
Преимущества:
1.Миссия представлена в виде конкретных целей и стимулов для их достижения
2.Сотрудники обучаются стратегически мыслить
3.Стратегические карты служат ср-ом широкого распространения миссии и стратегии компании
Модель стратегич. карты Мейселя:
Оценке подлежат:
инновационная деятельность;
обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции;
формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры..
менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.
Пирамида деятельности компании:
Ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявление связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности.
ЕР2М модель:
во внешней среде – обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
во внетренней среде – повышение эффективности и производительности;
сверху вниз в организационной иерархии – распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;
снизу вверг в организационной иерархии – усиление вляния акционеров и расширение свободы деятельности работников.
99 - Процесс разработки стратегических карт: основные этапы и их характеристика.
Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. Цель – форм-е единого мнения относительно отличий, особенностей конкретной отрасли, четкое определение текущего положения компании и роли в отрасли. Приемы: интервью с топ-менеджерами; свот-анализ.
Разработка и подтверждение миссии. Модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании. На первых этапах ее внедрения полезно убедиться в сущ-ии единых взглядов сотрудников на эти вопросы. Комплексная миссия(факторы): деловая среда, требования собственников, фин-е положение, базисная компетенция, развитие технологии. Для проверки правильности миссии необходимо ответить на следующие вопросы: дает ли формулировка миссии уверенность в правильности выбранного курса, дает ли стимул для дальнейшего развития, помогает ли сформу-ть цели сотрудников.
Определение ключевых аспектов деятельности компании. Фин-я деят-ть, отношения с потребителями, орг-я хоз-х процессов, обучение и экон-й рост.
Детализация мисси компании для ключевых аспектов деят-ти и опре-е страт-х целей. Этап осуществляется в форме семинара. Задача-привести обобщенную миссию на практический уровень. Обес-ть баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Уч-в просят описать способы, кот-е позволяют эффективнее реализовать миссию (должно затронуть все аспекты и выделить мероп-я).
Определение ключевых факторов успеха. Необходимо определить факторы и расположить их по приоритетности.
Разработка системы показателей, выявление причинно - следственных связей. Разрабатывается адекватная система ключевых показателей для использования на последующих этапах. Целесообразно начать с мозгового штурма. В конце этапа отб-ся и ранжируются наиболее реальные факторы.
Разработка корпоративной стратегической карты для предоставления топ-менеджерам.
Разработка формата и системы показателей для стратег. карт отдельных подразделений. В зависимости от масштабов компании и орг-й стр-ры определяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделений при адаптации содержания корпорат-й карты.
Определение конкретных целей для каждого показателя. Необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить краткосроч-е и долгоср-е цели и скорректировать тек-ю деят-ть на основе последних.
Разработка плана мероприятий. Должен предусматривать ответственных за выполнение конкрктных мероприятий и сроки промеж-х и итоговых отчетов.
Внедрение.
100 - Сущность корпоративного контроля как важнейшего аспекта слияний и поглощений.
Корпоративный контроль:
Возможность субъектов акционерных отношений обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических и управленческих решений
Возможность извлечь выгоду от деятельности корпораций.
Корпоративный контроль это:
- право назначать руководителей (право у СД)
- определять принятие управленческих решений и осуществлять контрольные функции (право собственности)
Корпоративный контроль состоит из бизнес-контроля и акционерного, теоретического, практического контроля
Частичный контроль в свою очередь принимает пять форм. Признак, лежащий в разделении, заключается в уровне влияния собственников на принятие решений относительно деятельности компании. Выделим следующие его формы:
-Простой – право на участие в принятии решений (в рамках российского законодательства речь идет о доле голосующих акций не более 25% уставного капитала .
-Блокирующий – простой частичный контроль, дающий право блокирования принятия решений (доля голосующих акций более 25% и менее 50% УК).
-Равноправный – блокирующий частичный контроль, дающий право равноправного участия в определении решений (50% доли в УК).
-Преобладающий – частичный контроль, дающий право преобладающего участия в принятии решений (более 50%, но менее 75% в УК) с учетом параллельного существования блокирующего частичного контроля у других собственников.
-Доминирующий – преобладающий частичный контроль, дающий право на определение решений принимаемых собственниками (от 75% до 100% доли в УК)
4 модели КК
- Модель частного предприятия: основной владелец- его директор
- Модель коллективной менеджерской собственности: контрольный пакет сконцентрирован в руках группы высших менеджеров
- Модель с концентрированным владением: внешний собственник распоряжается контрольным пакетом акций
- Модель с распыленным владением: контроль фактически принадлежит менеджменту предприятия, обладающему незначительным пакетом акций ( В России наблюдалось в
90-е г, сейчас это редкость)
Тем самым корпоративный контроль - один из важнейших аспектов С и П.
Под СиП понимают сделки. Которые отвечают следующим признакам:
В них участвуют более 1 юр.лица
Сделки приводят к смене контролирующего собственника активовхотя бы одной компании из числа участников сделки
Сделки происходят в результате покупки (консолидации) контрольного пакета акций акционерного общества или реорганизации в форме присоединения или слияния
101 - Воздействие механизма слияний и поглощений на процесс создания стоимости компаний.
СиП – сделки, которые наряду с переходом прав собственности подразумевают, прежде всего, смену контроля над предприятием.
Под СиП понимают сделки, которые отвечают следующим признакам:
в них участвует больше 1 юридического лица
сделки приводят к смене контролирующего собственника активов хотя бы одной компании из числа участников сделки.
сделки происходят в результате покупки/консолидации контрольного пакета акций и/или реорганизации в форме присоединения/слияния.
Главой целью СиП является приращение стоимости, чрез эффект синергии
Одним из главных факторов успешного проведения сделок СиП является предварительная оценка эффекта синергии, которая должна дать ответ на вопрос о смысле проведения сделки по СиП.
Синергетический эффект в процессе слияния возможно получить за счет:
Экономии операционных издержек
Сокращения затрат на НИОКР
Эффективного комбинирования взаимодополняющих ресурсов
Эффект увеличения монополистической мощи
Устранение неэффективного менеджмента
Оценка эффекта синергии – один из основных элементов стратегии в области СиП по 2 причинам:
оценка синергетического эффекта и потенциальной стоимости покупки перспективных для СиП компаний является важным фактором оценки экономической целесообразности проведения сделки СиП
оценка различных показателей деятельности объединенной компании после завершения сделки СиП позволяет сделать выводы для дальнейшей реализации принятой в компании финансовой стратегии развития.
Этапы оценки эффекта синергии (на основе метода дисконтированного денежного потока)
этап: Независимая раздельная оценка рыночной стоимости каждой компании, участвующей в СиП, методом дисконтированного денежного потока, со ставкой дисконтирования равной стоимости капитала каждой компании
этап: Оценка стоимости объединенной компании без эффекта синергии, результат сложения стоимостей 2 компаний
этап: Оценка синергетического эффекта на основе ожидаемого роста объединенной компании и ее денежного потока (CF), оценка рыночной стоимости объединенной компании с учетом синергии.
этап: оценка стоимости синергии как разницы между рыночной стоимостью объединенной компании с учетом синергии (3 этап) и без учета (2 этап)
Не всегда удается добиться желаемой увеличения стоимости, поскольку через СиП компания раздувается мгновенно и создаются противоречия в управлении огромной компании.
Приращение стоимости так же возможно благодаря созданию интегрированной структуры за счет собственных усилий.
102 – Основные понятия слияний и поглощений (Mergers & Acquisitions, М&A).
Слияние — это объединение двух или более хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется новая, объединённая экономическая единица.
Слияние форм — объединение, при котором слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица иналогоплательщика. Новая компания берёт под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами компаний — своих составных частей, после чего последние распускаются.
Слияние активов — объединение с передачей собственниками компаний-участниц в качестве вклада в уставной капитал прав контроля над своими компаниями и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних, вкладом в данном случае могут быть исключительно права контроля над компанией.
Присоединение — в этом случае одна из объединяющихся компаний продолжает деятельность, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование, оставшаяся компания получает все права и обязанности ликвидированных компаний.
Поглощение — это сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйственным обществом и осуществляемая путем приобретения более 30 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества.
В зависимости от характера интеграции компаний выделяют следующие виды:
Горизонтальное слияние фирмы. Это не что иное как соединение двух компаний, предлагающих одну и ту же продукцию. Преимущества видны невооруженным глазом: повышаются возможности для развития, идет на убыль конкуренция и т. д.
Вертикальное слияние фирмы — это соединение некоторого количества компаний, одна из которых — это поставщик сырья для другой. Тогда стремительно снижается себестоимость продукции, и наблюдается стремительное увеличение прибыли.
Родовые (параллельные) слияния — объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку.
Конгломератные (круговые) слияния — объединение компаний, не связанных между собой какими-либо производственными или сбытовыми отношениями, то есть слияние такого типа — слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом.
Реорганизация — объединение компаний, задействованных в разных сферах бизнеса.
По аналитическим подсчетам в мире ежегодно заключается около пятнадцати тысяч сделок по M&A. Лидирующее место по суммам и объёмам сделок занимает США. Очевидные причины: на сегодняшний день экономика США переживает едва ли не самый благоприятный период. Все свободные денежные средства грамотные люди вкладывают в бизнес. Логично то, что инвесторы стремятся сохранить и стабилизировать непосредственный контроль за использованием своих финансов. Оптимальным вариантом для этого служит непосредственное участие в управлении компанией. Следовательно, соединение компаний — это одна из возможностей инвестора управлять своими капиталами лично.
По географическому признаку сделки можно разделить на:
локальные
региональные
национальные
международные
транснациональные (с участием в сделках транснациональных корпораций).
В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:
дружественные
враждебные
По национальной принадлежности можно выделить:
внутренние сделки (то есть происходящие в рамках одного государства)
экспортные (передача прав контроля иностранными участниками рынка)
импортные (приобретение прав контроля над компанией за рубежом)
смешанные (при участии в сделке транснациональных корпораций или компаний с активами в нескольких различных государствах).
Можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний:
стремление к росту
синергетический эффект (то есть взаимодополняющее действие активов двух или нескольких компаний, совокупный результат которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Одним из стимулов к слиянию может быть использование эффекта масштаба производства[2]. Это частный случай эффекта синергии.)
диверсификация
«недооценка» поглощаемой компании на финансовом рынке
личные мотивы менеджеров
повышение качества управления
мотив монополии
мотив демонстрации оптимистических финансовых показателей в краткосрочном периоде
Поглощение может применяться крупной компанией для того, чтобы дополнить свой ассортимент предлагаемых товаров, как более эффективная, по сравнению с постройкой нового бизнеса, альтернатива.
. Основные понятия слияний и поглощений (Mergers & Acquisitions, М&A).
СиП – сделки, которые наряду с переходом прав собственности подразумевают, прежде всего, смену контроля над предприятием.
Корпоративный контроль:
возможность субъектов акционерных отношений обеспечивать постоянное влияние на принятие стратегических управленческих решений;
означает право назначать руководителей (СД) и возможность собственников определять принятия управленческих решений по осуществлению контрольных функций.
Под СиП понимают сделки, которые отвечают следующим признакам:
в них участвует больше 1 юридического лица
сделки приводят к смене контролирующего собственника активов хотя бы одной компании из числа участников сделки.
сделки происходят в результате покупки/консолидации контрольного пакета акций и/или реорганизации в форме присоединения/слияния.
Слияние происходит тогда, когда одна корпорация соединяется с другой и растворяется в ней, т.е. прекращает свое существование (А+В=С). Слияние связано с процедурой реорганизации в форме СиП.
Поглощение – процесс, предполагающий, что акции/активы корпорации становятся собственностью покупателя (А+В=А*). Поглощение приводит к получению контроля над собственностью.
Причины СиП:
достижение операционной экономии за счет устранения дублирования функций различных служб
синергетический эффект, характеризуемый превышением стоимости нового образования над суммой стоимости составляющих частей 2 + 2 = 5, а не 2 + 2 = 4
преодоление ограниченных возможностей внутреннего накопления
привлечение притока внешних источников роста (более 30% роста продаж за счет внешних влияний)
кооперация в области НИОКР (внедрение новых дорогостоящих разработок, воплощение новых научных идей и т.п.)
устранение неэффективного управления
усиление монопольного положения (особенно в слияниях горизонтального типа)
диверсификация производства и т.д.
Классификация:
по характеру интеграции:
горизонтальные – соединение двух компаний, предлагающих одну и ту же продукцию
вертикальные – это соединение некоторого количества компаний, одна из которых – поставщик сырья для другой
родовые (параллельные) – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.
конгломератные – объединение, не связанных между собой какими-либо производственными или сбытовыми отношениями
по национальной принадлежности
национальные
транснациональные (с участием в сделках транснациональных корпораций).
по способу объединения потенциала
корпоративные альянсы
корпорации
финансово-промышленные группы
по отношению компаний к слиянию
дружественные
враждебные
по условиям СиП
слияние на паритетных условиях
слияние на непаритетных условиях
слияние сообразованием нового юридического лица
полное поглощение
частичное поглощение
по механизму СиП
слияние всех активов и обязательств
покупка всех активов или некоторых поглощаемой компании
покупка акций компании
Виды поглощений:
Дружественное – покупатель и продавец добровольно идут на заключение сделки
Враждебное – контроль над организацией / ее активами устанавливается за счет применения технологий, выполняемых на «грани закона»
Захват – установление контроля над организацией/ее активами за счет подделки документов и силового входа на предприятие