Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Разработка бизнес-плана издательства
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] ВВЕДЕНИЕ [2] ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА [3] 1.1. Описание методологических основ бизнес-планирования [4] 1.2. Обобщение опыта и специфики исследования проблемы в российских условиях и за рубежом [5] ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ООО «ЮЛА» [6] 2.1. Анализ внешней и внутренней среды объекта исследования [7] 2.2 Проведения исследования проблемы бизнес-планирования [7.0.1] Допечатное оборудование [7.0.2] Листорезальное (флаторезка) оборудование для бумаги и картона AYDIN [7.0.3] Послепечатное оборудование [7.0.4] Отделочное оборудование [7.0.5] Фальцевально - склеивающие машины PETRATTO для производства картонной упаковки
[8] [9] 3.1.Разработка подходов к решению проблемы на предприятии
[10] [11] БИБЛИОГРАФИЯ |
Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатах. Бизнес-планирование позволяет не только обосновать необходимость разработки того или иного проекта, но и возможность его реализации в современных рыночных условиях.
Основными объектами бизнес-планирования в экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентоспособные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и сравнению своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат.
Любой бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам проекта.
Бизнес-планы являются для производителей сравнительно новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.
Бизнес-планы разрабатываются на различные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.
Целью курсовой работы является исследование теоретико-методических аспектов управления процессом создания нового предприятия и обоснование проекта открытия нового предприятия ООО «ЮЛА» с соответствующей оценкой экономико-финансовой привлекательности проекта.
В соответствии с намеченной целью были поставлены следующие задачи:
- описать методологических основ бизнес-планирования;
- обобщить опыт и специфику исследования проблемы в российских условиях и за рубежом;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду объекта исследования;
- провести исследования проблемы бизнес-планирования;
- разработать подход к решению проблемы на предприятии.
Предмет исследования – совокупность методический и практических аспектов управления созданием нового предприятия ООО «ЮЛА».
Объект исследования является процесс создания ООО «ЮЛА».
Практическая значимость исследования заключается в использовании разработанного бизнес-плана для создания предприятия в сфере предоставления полиграфических услуг.
Методологическая и методическая база исследования. В качестве теоретической основы исследования выступили труды отечественных ученых и экономистов по исследуемой теме, таких как Ю.С. Шевченко, Н.В. Липчиу, А.А. Канке, Н.Н. Селезнева, И.Н. Шеремет и др., материалы периодической печати и интернет-издания.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, библиографии. Объем работы 63 стр., 2 рисунка, 16 таблиц, 32 источника.
Современная экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, вынуждает предприятия по-новому подойти к планированию своей деятельности. Руководители предприятий вынуждены трансформировать методики планирования с целью обеспечения максимальной эффективности управленческих решений. Бизнес-план можно считать программой только в случае рассмотрения его с точки зрения долгосрочной перспективы. Схожего мнения придерживается Б. Колтынюк, который определяет бизнес-план как документ, дающий инвесторам представление об ожидаемых объемах продаж и прибыли, помогающий прогнозировать риск инвестирования [6, с.293]. Автор солидарен с мнениями ученых и полагает, что бизнес-план – это документ, определяющий цели предприятия и способы их решения, составляемый для внешнего и внутреннего пользования.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план характеризует процесс функционирования фирмы и определяет способы достижения руководителями предприятий целей и задач хозяйственной деятельности. Использование системы бизнес-планирования позволяет фирме достичь экономического роста, вести эффективную конкурентную борьбу, завоевывать новые рыночные сегменты, составлять перспективные планы развития и т.д.
Положительным результатом применения системы бизнес-планирования на предприятии является:
1) оценка эффективности функционирования предприятия;
2) совершенствование методов и принципов управления предприятием;
3) формирование программы управления финансами.
Каждая компания составляет индивидуальный, характеризующий специфический вид деятельности бизнес-план, используя собственные подходы и структуру бизнес-планирования, которая зависит от характера бизнеса, целей плана и индивидуальных требований кредиторов. Так, план для производственной фирмы должен включать в себя иные разделы, чем план для предприятия сферы услуг. Бизнес-план, используемый для внутренних целей, отличен от плана, направленного на привлечение инвестиций.
Особенностями бизнес-плана предприятия, действующего в сфере услуг, является то, что проект может состоять из двух частей – коммерческой и некоммерческой. В рамках некоммерческой части обычно предполагается предоставлять услуги отдельным категориям граждан за символическую плату, размер которой лишь частично будет покрывать себестоимость услуги. Финансирование убытков будет осуществляться путем реализации второй, коммерческой части проекта, за счет которой предполагается получать прибыль. Для сферы услуг важнейшими при оценке эффективности хозяйственной деятельности являются: количество клиентов, выручка, налогооблагаемая прибыль, объем инвестиций. При организации нового предприятия, действующего в сфере услуг, существуют входные барьеры в отрасль, такие как: экономия на масштабах и приверженность потребителей компаниям. Поэтому фирма должна разрабатывать и применять методику преодоления входных барьеров.
Для строительных фирм главной особенностью бизнес-плана является то, что при разработке плана маркетинга для создания нового предприятия можно предложить три варианта стратегии маркетинга: «Мелкий субподрядчик», «Сильный конкурент», «Лидер рынка».
Так, основная концепция стратегии «Лидер рынка» связана с такими направлениями развития предприятия, как открытие представительств в западноевропейских странах; расширение перечня видов работ и продукции с учетом европейского уровня качества; размещение заказов у конкурирующих предприятий без наращивания собственных мощностей; повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости; создание собственной сырьевой базы. При этом вновь создаваемое предприятие изначально ориентируется на крупное производство. Особенностями концепции стратегии «Сильный конкурент» являются такие направления развития предприятия, как наращивание производственной мощности; повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости; выход на западноевропейский рынок. При этом вновь создаваемое предприятие ориентируется на производство средних размеров с возможностью укрупнения.
Концепция стратегии «Мелкий субподрядчик» не требует большого количества вложенных денег, что снижает инвестиционные риски, и не требует значительных затрат времени. При этом вновь создаваемое предприятие ориентируется на мелкое производство с возможностью укрупнения только через 2-3 года работы. При использовании данной стратегии задачи развития предприятия следующие: удержаться на рынке в момент становления; полностью загрузить производственные мощности; перейти от субподрядных заказов к собственным; укрупнить производство. Таким образом, структура управления зависит от того, какая выбрана стратегия маркетинга. Наиболее сложную организационную структуру имеют предприятия, применяющие стратегию «Лидер отрасли». В стратегии «Сильный конкурент» несколько упрощены блок экономики и финансов и блок производства работ. В структуре управления стратегии «Мелкий субподрядчик» отсутствует отдел маркетинга и сектор подготовки производства.
Производственные возможности предприятия играют решающую роль при выборе заказчиком исполнителя работ. Как правило, заказчик лично знакомится с производством. При ознакомлении заказчика с производством необходимо учитывать такие факторы, как транспортная доступность; внешний вид производства (организованность, чистота); размер и мощность производства; внешний вид и общее впечатление от рабочих предприятия; охрана производственной площадки; соблюдение правил пожарной безопасности; уровень используемой техники и технологичность производства; личность производителя работ; для западноевропейских заказчиков – уровень экологической чистоты производства и местности, где оно расположено.
Особенностью финансового плана является то, что всякое финансовое планирование ведется в условиях неопределенности. Для строительных компаний одним из факторов неопределенности является объем заказов, который возникает в результате проведения рекламных акций. Второй фактор неопределенности – неравномерность поступления заказов, что особенно важно на начальном этапе производства. При работе с большим количеством заказов этот фактор практически перестает создавать финансовые риски. В значительно меньшей степени финансовые риски создают такие факторы, как структура заказов, снижение цены заказов, изменение курса валют, изменение стоимости сырья и рабочей силы, изменения в законодательстве и прочее. Такие факторы, как резкое изменение спроса в результате кризисов и потрясений финансового рынка, а также форс-мажорных обстоятельств прогнозу практически не поддаются и в финансовом плане не учитываются [7, с. 68-72].
В коммерческих банках процесс планирования состоит из 5 фаз:
1. Анализ, в ходе которого плановый отдел или внешние эксперты оценивают перспективы конкуренции на различных рынках, возможности роста отдельных из них, делают прогноз развития экономики в целом и отдельных ее секторов, анализируют преимущества и недостатки операций
банка.
2. Принятие решения, определение приоритетов банка и задач его отдельных подразделений.
3. Документирование - разработка планов и бюджетов каждым подразделением.
4. Утверждение - сведение планов подразделений и утверждение их на собрании руководства банка.
5. Контроль за исполнением плана [5].
Особенностью бизнес-плана предприятия легкой (пищевой) промышленности является то, что в структуре управления, помимо директора и бухгалтера, возникает третье управленческое звено – технолог. Технолог несет ответственность за выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование; разработку новых видов продукции; внедрение в производство новейших достижений науки и техники; механизацию и автоматизацию производственных процессов; соблюдение установленной технологии. Он также осуществляет оперативный контроль за ходом производства; разрабатывает календарные графики работы; устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции; организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов. В бизнес-плане такой фирмы учитываются коммерческие и политические риски.
Таким образом, в результате проведенных исследований было выявлено, что бизнес-планирование в различных отраслях экономики имеет свои особенности. Основные отличия наблюдаются в таких разделах бизнес-плана, как финансовый и организационный план. Для усовершенствования системы бизнес-планирования необходимо, в первую очередь, обеспечить повышение квалификации работников, занимающихся подготовкой бизнес-планов, ориентировать сотрудников предприятия на использование западных методик составления бизнес-плана, поскольку они более эффективны. Также больше внимания следует уделять сбору информации, поскольку от ее достоверности зависит успешность реализации поставленных целей.
Финансово-хозяйственный (бизнес) анализ рассматривается в единстве как научная теория и отдельная специальная (частная) экономическая наука, как специализированная функция управления и как подсистема финансового менеджмента предприятия. Как научная теория и самостоятельная наука понимание финансово-хозяйственного (бизнес) анализа состоит в том, что он является системой взаимосвязанных между собой элементов: теория анализа, финансовый анализ, управленческий (хозяйственный) анализ, стратегический и оперативно-тактический анализ. Параллельно с этим система финансово-хозяйственного (бизнес) анализа воспринимается в интегральном виде, в его необходимом и обязательном осуществлении в вертикальном и горизонтальном аспекте. Вертикальный аспект связывается с перманентным осуществлением анализа по функциональным центрам ответственности, а горизонтальный – с осуществлением перманентного балансированного анализа во времени (инновационного, инвестиционного, стратегического, предварительного, оперативного, текущего, последующего, прогнозного, Swot анализа).
Финансово-хозяйственный (бизнес) анализ рассматривается как специализированная функция управления. На основании полученной результатной информации субъект управления принимает обоснованные и верные управленческие решения о развитии бизнеса.
Анализ направлен на обеспечение научного управления деятельности предприятия в логической последовательности фаз и этапов его жизненного цикла.
Рассматриваемая с позиций гносеологии предпринимательская деятельность является системой, которой обладает субъектом, объектом и элементами.
Субъектом предпринимательской деятельности является предприниматель, который вступает в непрерывные взаимоотношения с разными потребителями, персоналом предприятия, бизнес-партнерами, конкурентами, государством и пр. С познавательной точки зрения деятельность предпринимателя характеризуется следующими специфическими особенностями: 1) наличием риска разных видов (бизнес, финансового, профессионального и личностного риска); 2) потребностью в владении определенными возможностями, стремлением к независимости, общительности, готовности принятия риска, мотивы для достижения результата, стремлением к получению общественного признания, стремлением к власти); 3) потребностью в обладании образованием, квалификацией, опытом и умениями; 4) обладанием определенными функциями (рисковой, инновативной, опережающей, синхронизирующей, синергической, лидерской, мотивационной).
Основным элементом предпринимательской деятельности являются предпринимательские бизнес идеи (инновации). Можно разграничить внутренние и внешние бизнес идеи. Внутренние бизнес идеи происходят из самой личности предпринимателя, а внешние возникают на рынке, напр. открытие рыночной ниши.
Процесс предпринимательства охватывает следующие этапы:
1) зарождение предпринимательской бизнес идеи (инновации);
2) определение и оценка возможностей реализации предпринимательского прогноза;
3) изготовление стратегии;
4) оформление предпринимательского прогноза (бизнес плана); 4) определение ресурсов, необходимых для выполнения предпринимательского прогноза;
5) выбор финансирования предпринимательского прогноза;
6) реализация предпринимательского проекта (осуществление самостоятельной деятельности или учреждение предприятия);
7) анализ предпринимательской деятельности;
8) создание эффективной системы управления самостоятельной деятельности или предприятия;
9) развитие, экономический и устойчивый рост предприятия.
С этих позиций по нашему мнению методология и методика балансированного финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности охватывают следующие этапы:
1) инновационный анализ;
2) предварительный анализ применимости предпринимательской деятельности;
3) стратегический анализ и формирование стратегии;
4) оперативный анализ;
5) сравнительный анализ;
6) SWOT анализ;
7) предпринимательский анализ сотрудников;
8) анализ эффективности бизнеса;
9) анализ риска от финансовой несостоятельности и банкротство предпринимательского бизнеса.
Основным элементом системы финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности является инновационный анализ (анализ инновационной деятельности).
Инновации определяются как крайний результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынок, нового или усовершенствованного технологического процесса, использованного в практической деятельности, или нового подхода к социальным услугам. Европейская комиссия определяет инновации как новый или доказано значимый продукт (предмет или услугу) или процесс, новый маркетинговый метод или новый организационный метод, бизнес-практику, организацию на рабочем месте или внешние отношения [1]. Они определяются и как обновление или расширение спектра продуктов и услуг на соответствующих рынках; введение нового метода производства, доставки и распространения; введение перемен в управление, организацию работы, условия работы или умение рабочей силы [7, с.7]. В Зеленой книге ЕС инновации определены как синоним эффективного и успешного производства для усвоения и эксплуатации нововведений в экономической и в социальной сфере.
Они представляют успешное создание и применение новых проектов, концепций и способов для их развития и последующего распространения в обществе [8].
Инновационную деятельность можно определить как деятельность по созданию инноваций. Она во всех случаях требует инвестиции в квалификацию и специализированные познания сотрудников, как и в материальные активы и в товарные знаки, определяющие имидж и престиж предприятия.
Инновационная деятельность охватывает следующие этапы:
1) порождение предпринимательской бизнес идеи (инновация);
2) изобретение;
3) научное исследование;
4) интеллектуальная собственность;
5) дизайн (оформление проекта);
6) прототип (оформление первоначальной модели);
7) тестирование прототипа;
8) улучшения прототипа;
9) маркетинг;
10) производство и продажа.
При анализе инновационной деятельности следует формулировать четко определенные критерии, характеризующие ее, и отграничивающие ее от других видов деятельности. Мы считаем, что эти критерии следующие:
1) технический уровень новых продуктов;
2) объем производства новых продуктов;
3) наличие реализованных на рынке новых или значительно усовершенствованных продуктов или услуг;
4) фокусирование на том, что объективно является важным для клиента;
5) участие в мировом рынке и экспортная реализация новых продуктов;
6) применение инвестиционной стратегии роста;
7) создание инновационной культуры с корпоративным лидерством и менеджерскими умениями;
8) наличие перспектив для новых продуктов;
9) формирование средств на расходы на науку и научные исследования.
Неотложной задачей, которую финансово-хозяйственный (бизнес) анализ должен решить, является разработка и последующее усовершенствование методологии и методики анализа инновационной деятельности, осуществляемой предприятиями. Основным методологическим и методическим элементом анализа является система показателей анализа инновационной деятельности. Можно использовать финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие в разных аспектах специфические особенности этой деятельности, как например:
1) показатели, характеризующие предпринимательские бизнес идеи (число генерированных новых идей); вложенные ресурсы (долгосрочные материальные и нематериальные активы, материальные ресурсы, интеллектуальный капитал, персонал, финансовые ресурсы) для разработки новых идей; число утвержденных предпринимательских бизнес идей; среднее время с момента утверждения бизнес идей по их реализацию в практике; число реально внедренных в практику бизнес идей; число нереализованных бизнес идей; стоимость предложенных бизнес идей);
2) показатели расходов (расходы на научно-исследовательскую деятельность; расходы на патентование; относительная доля расходов на научно-исследовательская деятельность в общем размере расходов на деятельность предприятия; соотношение между расходами на научно-исследовательскую деятельность и числом внедренных в практику инноваций (расходы на одну внедренную инновацию);
3) показатели о патентовании (число патентов);
4) показатели о внедрении новых продуктов, технологий и пр. (число внедренных в практику инноваций; число новых продуктов, выпущенных на рынке; число введенных новых процессов);
5) показатели квалификации сотрудников (относительная доля сотрудников, обладающих как минимум законченной университетской степенью, занятых инновационной деятельностью к общему числу сотрудников на предприятии);
6) показатели доходов (относительная доля доходов от внедренных в практику инноваций в общем размере доходов от деятельности предприятия); размер доходов от продаж новых продуктов, новых рыночных сегментов и привлечения новых клиентов в результате инновационных предложений;
7) показатели финансового результата (финансовый результат от внедренных в практику инноваций; прибыль от продаж новых продуктов, новых рыночных сегментов и от привлечения новых клиентов в результате инновационных предложений);
8) показатели эффективности (соотношение между прибылью от реализованных новаций и расходами и осуществленными за их внедрение); соотношение между расходами за научно-исследовательскую деятельность и доходами от внедренных инноваций (расходы на один лев доходов от инновационной деятельности); соотношение между доходами от внедренных инноваций и расходами на научно-исследовательскую деятельность (доходы на один лев расходов за инновационную деятельность);
9) возвращаемость инвестиции в инновации;
10) экологические показатели;
11) эффект от внедренных в практику инноваций (ранжирование конкурентоспособности предприятий в национальном, европейском и мировом масштабе до и после внедрения инноваций в реальную практику);
12) ревизия предприятия до и после внедрения инноваций в практику.
Основным элементом системы финансово-хозяйственного (бизнес) анализа предпринимательской деятельности является стратегический анализ. Под стратегией следует понимать направление действия предприятия в целом в связи с его гибким и эффективным приспособлением к изменениям внешней среды в долгосрочной перспективе. Стратегический анализ охватывает следующие этапы:
1)анализ и оценка альтернативных возможностей для предприятия и стратегический выбор;
2) анализ соответствия между текущим профилем предприятия и основными стратегическими возможностями и препятствиями для него;
3) анализ и оценка возможных результатов осуществления текущей стратегии в условиях нового соответствия между деятельностью предприятия и внешней средой;
4) сравнительный анализ полученных результатов с текущими целями предприятия ввиду идентифицирования основных препятствий к успеху и формулирование соответствующих стратегических соображений;
5) идентификация альтернативных стратегий для преодоления препятствий к успеху и возможных улучшений в деятельности предприятия при их применении;
6) анализ рыночной аттрактивности предприятия;
7) анализ отдельных продуктов, предлагаем предприятием, основанный на их сильных сторонах.
Последовательно проводится анализ как внешней, так и внутренней среды. Внешняя среда охватывает:
1) экономические условия (инфляция, стадии экономического цикла развития, уровень доходов населения и др.);
2) политические условия (общая стабильность страны, отношение государства к бизнесу и др.);
3) социальные условия (общественные ценности, менталитет и др.);
4) технологические условия (технический прогресс, инновационные процессы, научные открытия и перспективы, информационные и коммуникационные технологии и др.);
5) поставки;
6) потребители и клиенты;
7) конкуренты;
8) государственные институции;
9) группы в обществе, оказывающие влияние на деятельность предприятия.
Внутренняя среда формируется протекающими на предприятии внутренними бизнес процессами. Стратегия предприятия формируется на основании анализа, оценки и прогнозирования, как внешней, так и внутренней среды.
Последовательно осуществляются следующие этапы:
1) формулируются ревизия, миссия и основные цели предприятия;
2) разрабатывается стратегия;
3) стратегия внедряется в реальный бизнес;
4) формируется стратегический прогноз как основа деятельности предприятия.
Все виды деятельности на предприятии подчинены стратегии. Его можно обобщить как подробный, всесторонний, комплексный прогноз, предназначенный обеспечить выполнение миссии предприятия и достижение его конечных целей. Тактика показывает, что нужно сделать, чтобы реализовать стратегию предприятия.
Общая стратегия предприятия формируется отдельными частными стратегиями: бизнес, функциональной, оперативной и интеллектуальной стратегиями.
Бизнес стратегия представляет собой систему для разработки целей, задач и способа действия для реализации динамичного конкурентного рынка конкретного продукта или услуги (группы продуктов или услуг) предлагаемых предприятием. В процессе реализации бизнес стратегии осуществляется перманентный тактический анализ. На основании результатной аналитической информации можно принимать правильные и эффективные управленческие решения относительно рыночных предложений предприятия.
Элементами бизнес стратегии являются отдельные частные стратегии: предпринимательская, продуктовая, рыночная (маркетинговая), рекламная, торговая, ценовая, стратегия по прибыли и др.
Предпринимательская стратегия направлена на раскрытие новых бизнес идей о трансформировании ресурсов от деятельностей с более низкой производительностью, прибавочной стоимости и прибыли в деятельности, гарантирующие лучшие значения производительности, прибавочной стоимости и прибыли предприятия.
Предпринимательская стратегия и ее реализация обеспечивают предприятию более высокую эффективность, дает возможность для преодоления кризисных ситуаций, гарантирует устойчивость, финансовую стабильность и повышение его конкурентоспособности.
Она является основой для будущего устойчивого развития предприятия. Предпринимательская стратегия представляет собой систему различных элементов, как например: стратегия выступления на новом рынке; стратегия завоевания рыночной доли; стратегия прочного установления на рынке; стратегия конкурентных преимуществ др.
Предпринимательская стратегия предприятия находится в взаимной связи и зависимости с остальными элементами бизнес стратегии. Продуктовая стратегия позволяет реализацию предпринимательской бизнес идеи в виде нового продукта (инновация).
Рыночная стратегия обеспечивает возможности для разработки нового рынка, новой ниши на существующих рынках („ниши-стратегии”), привлечение новых клиентов и др. Рекламная стратегия определяет способ и каналы для рекламы новых продуктов. Общая ценовая стратегия фиксирует возможности и способ использования частных ценовых стратегий, как например, высокой или низкой цены, целевой цены, атакующей цены и др. Стратегия прибыли позволяет выбор варианта между альтернативными возможностями, как например, „возвращаемостью инвестиции” или „минимальной прибылью”.
Общая стратегия предприятия находится в тесной связи с его функциональной стратегией. Она определяется как комплекс подходов, механизмов и действий для реализации общей стратегии по функциональным центрам ответственности на предприятии.
Стратегическая цель и цели предприятия декомпозируются по функциональным центрам ответственности (иерархические структурные уровни управления) с целью достижения однозначности.
Предпринимательская стратегия направлена на усовершенствование взаимоотношений с внешней средой. По нашему мнению предпринимательскую стратегию, кроме как элемент бизнес стратегии предприятия, можно рассматривать и как элемент функциональной стратегии, так как предпринимательские бизнес идеи могут зародиться в разных функциональных центрах ответственности. С этих позиций предпринимательская стратегия по функциональным звеньям управления направлена также к усовершенствованию взаимоотношений с внешней средой, но посредством усовершенствования внутренней среды, т.е. внутренних бизнес процессов. Это ставит новые задачи перед финансово-хозяйственным (бизнес) анализом в системе управления предпринимательской деятельности.
Предпринимательская стратегия по функциональным центрам ответственности на предприятии обеспечивает: 1) углубленность, срочность и опережающие действия при взаимодействии предприятия с внешней средой; 2) эффективное интегрирование системы факторов, принадлежащих внешней среде, с целью перманентного анализа их влияния и оптимизации процесса приспособления предприятия к ее динамике; 3) эффективное использование творческого потенциала человеческого фактора посредством непрерывного предпринимательского анализа.
Оперативная стратегия ориентирована на усовершенствование отдельных видов деятельности, осуществляемых предприятием. В отличие от функциональной стратегии, она находит реализацию как по функциональным центрам ответственности, так и по видам деятельности. Мы считаем, что предпринимательская стратегия является элементом и оперативной стратегии предприятия. С этих позиций целью оперативного анализа являются исследование и оценка конкретных бизнес ситуаций во время протекания различных видов деятельности, как и правильное позиционирование предприятия по отношению к динамике внешней и внутренней среды в краткосрочном и среднесрочном будущем. Особую важность имеет оперативный анализ предпринимательской деятельности в следующих направлениях: качество, расходы на научно-исследовательскую и инновационную деятельность, учет экологических требований для устойчивого развития, личностные характеристики внутренних предпринимателей и остальных сотрудников предприятия и др.
В качестве элементов общей оперативной стратегии можно определить самостоятельное и совместное стратегическое маневрирование предприятия. При самостоятельном стратегическом маневрировании предприятия осуществляется постоянное наблюдение за субъектами (конкурентами, клиентами, поставщиками и др.) внешней среды. На основании полученной информации осуществляется оперативный анализ их деятельности и поведения. Результатная аналитическая информация является базой для изготовления оперативных управленческих решений о стратегическом маневрировании предприятия по отношению к внешней среде. Известны четыре основных типа стратегий: 1) наступательная; 2) защитная; 3) ориентированная на сохранение позиций по отношению к внешней среде; 4) направленная на изменение взаимоотношений с внешней средой.
При совместном стратегическом маневрировании принимается возможность о создании объединений с другими бизнес субъектами с целью достижения стратегических целей предприятия. В зависимости от степени обязанности со стратегическим партнером (или партнерами) можно обособить следующие основные стратегии: 1) деловая сеть; 2) коллективные стратегии; 3) стратегические союзы; 4) стратегические внешние источники (outsourcing).
Основной задачей оперативного анализа является раскрытие системы факторов, оказывающих влияние на формирование оперативных стратегий для маневрирования предприятия в зависимости изменений во внешней среде.
Известны оперативные стратегии, реализация которых формирует ряд сильных сторон предпринимательской деятельности, как например: концентрация, развитие рынка, развитие продукта, инновации. Можно использовать оперативные стратегии, направленные на преодоление слабостей во время деятельности, объективно раскрывая существующие возможности для этого, как например, вертикальная интеграция и конгломератная диверсификация. Успешно могут быть использованы оперативные стратегии, идентифицирующие возможные способы для значительного снижения уязвимости предприятия к существующим угрозам внешней среды. Такими являются: горизонтальная интеграция, концентрическая диверсификация и джойнт венчерс. Подходящими оперативными стратегиями для защиты предприятия от угроз внешней среды являются: экономии, отнятие, ликвидация.
Обязательным элементом оперативного финансово-хозяйственного (бизнес) анализа деятельности предприятия, в т.ч. предпринимательской деятельности, является SWOT анализ. С его помощью раскрываются сильные и слабые стороны как целостной деятельности предприятия, так и ее элементов.
Основной целью интеллектуальной стратегии является усовершенствование межличностных отношений и взаимодействия между сотрудниками предприятия.
Можно разграничить три вида интеллектуальной стратегии:
1) формулирование и формирование личностных отношений на предприятии;
2) управление межличностными связями;
3) управление групповыми отношениями.
Предпосылки для формирования эффективной стратегии личностных отношений на предприятии следующие: 1) руководящий коллектив должен правильно понимать организационные, межличностные и личностные взаимоотношения и взаимодействия и управлять ими; 2) стыкование деятельности менеджеров на уровне предприятия с деятельностью функциональных центров ответственности; 3) анализ и управление поведением внутренних групп на предприятии; 4) выполнение определенных действий против внутренних оппозиционных коалиционных групп.
Целью интеллектуальной стратегии управления межличностными связями является усовершенствование моделей эффективного поведения сотрудников на предприятии в процессе их межличностных связей. Хороший бизнес основан на этичном бизнес поведении между сотрудниками, основными характеристиками которого являются: точность, надежность, любезность, уважение, внешний вид и др. В этом направлении перед финансово-хозяйственным (бизнес) анализом возникает ряд новых задач. Путем использования нефинансовых показателей следует исследовать и управлять межличностными интеллектуальными отношениями.
Целью интеллектуальной стратегии управления групповыми отношениями является усовершенствование взаимоотношений в отдельных группах сотрудников. Качества, умения и поведение сотрудников в группе в целом отличаются от качеств, умений и поведения ее отдельных членов. Основной задачей анализа является изучение и оценка влияния поведения и динамики группы на поведение ее отдельных членов.
Существенное значение при управлении целостной деятельностью предприятия имеет коллективный принцип работы. Следует отметить, что не каждая группа людей является коллективом.
Коллектив реально обосабливается и существует, когда налицо две основные характеристики, сводящиеся к наличию общей цели и взаимной зависимости между сотрудниками при выполнение рабочих заданий, направленных на достижение цели.
Важной задачей финансово-хозяйственного (бизнес) анализа является изменение эффективности от деятельности соответствующих коллективов на предприятии. Для этого можно использовать систему нефинансовых показателей, в которой ключевое значение имеют следующие показатели: атмосфера, улаживание конфликтов, лидерство, мотивация, цели, принятие решений, сотрудничество, коммуникации, критика, достижение целей, профессиональное и логистическое развитие.
В методологии и методике финансово-хозяйственного (бизнес) анализа находят применение разные рыночно ориентированные методы анализа предпринимательской деятельности, как например:
1) метод „САР” анализ;
2) анализ взаимозависимости между двумя факторами;
3) морфологический анализ;
4) метод „время-цена”;
5) метод „оценка емкости рыночной ниши” и др.
При помощи метода „САР” анализа обнаруживаются дефицитные продукты. Информация, необходимая для анализа, содержится в предпочтениях клиентов, наличности и продаваемости сродных продуктов в исследованной рыночной нише и других источниках.
Посредством изучения существующих продуктов в рыночной нише оформляются два предпочтения клиентов. Определяются возможности создания нового продукта, желаемого потребителями, который не предлагается предприятиями-производителями. Таким образом, формируется заказ рынка к предприятиям. Слабой стороной метода считается возможность представления только двух предпочтений клиентов. Эту слабость, в известной степени, можно преодолеть посредством сегментирования рынка.
Метод анализа взаимозависимости между двумя факторами основывается на предположении, что при повышении значения базисного экономического показателя (напр. валового внутреннего продукта, роста производительности труда, роста средней заработной платы и др.) возможно, увеличивается спрос на данный продукт.
На основании соответствующей рыночной информации и анализа влияния системы факторов (цена на продукт, дизайн, модель, качество и пр.) предприятие может определить тенденции в рыночном спросе на определенный продукт. Полученная аналитическая информация позволяет принять решение об увеличении или снижении предложения этого продукта. Это является объективной предпосылкой для формирования спроса на новые продукты, которые вписываются в ценовые, эстетические и др. возможности соответствующей группы потребителей. Слабыми сторонами метода считаются медленная перемена значений наблюдаемого базисного показателя и потребность в накоплении значительной по объему статистической информации о продажах. Сильной стороной метода считается его легкая вычислительная процедура и его доступность для использования в предпринимательской деятельности.
Широко применимый метод анализа предпринимательской деятельности – это метод морфологического анализа, который основывается на возможности дифференцированного изучения любой из переменных, участвующих в анализе, и исследования ее влияния на другие переменные. Сильные стороны метода можно обобщить в следующих направлениях:
1) преодолеваются слабые стороны двух предыдущих методов;
2) дает возможность для общей ориентации предприятия относительно возможности предложения нового продукта в соответствующей рыночной нише;
3) изучается влияние системы значительного числа факторов на динамику рыночного спроса на определенный продукт;
4) внимание фокусируется на точно определенном „окне”, которым предприятие имеет объективную возможность воспользоваться.
Метод „время – цен” основывается на описании управленческого (хозяйственного или производственного) анализа типичного для деятельности предприятия технологического процесса (рассматриваемого как внутренний бизнес процесс). Сильными сторонами метода считаются его легкая применимость для анализа внешней среды и продуктов всех видов (начиная с высокотехнологических компьютерных и др. продуктов и кончая скоропортящимися пищевыми товарами).
Метод „оценка емкости рыночной ниши” основывается на накопленном опыте при предложении на рынке новых продуктов.
Необходимо предварительный учет влияния ряда специфических рыночных факторов, как например, неравномерное региональное распределение покупательной способности населения; покупка по подражанию, а не в зависимости от собственных финансовых возможностей; наличие демографиях особенностей; сезонные колебания покупательной способности населения и др.
Сильными сторонами метода считаются: 1) возможность срочной адаптации к рыночным переменам; 2) легкая смена использованных рыночных параметров с целью их оптимизации; 3) легкая вычислительная процедура.
Таким образом, результаты исследования можно обобщить в следующих направлениях:
1) финансово-хозяйственный (бизнес) анализ представляет собой специализированную функцию управления предприятием, в т.ч. и его предпринимательской деятельностью; систему из элементов для анализа целостной деятельности предприятия (предварительный, стратегический, оперативный, прогнозный и Swot анализа);
2) управленческий коллектив предприятия должен стремиться к созданию атмосферы для нового мышления сотрудников, основанной на креативности;
3) он должен создать оценочную модель бизнес идей, которая модель будет для них доступной;
4) предпринимательский анализ и управление сотрудниками должны облегчать, как лидерскую позицию управляющих, так и развитие и внедрение тех бизнес идей, которые приносят предприятию и обществу пользы;
5) организационная структура должна быть гибкой и позволять достижение стратегической и оперативных целей предприятия.
Стратегический анализ внешней среды проведем по доминантным сферам (направлениям) финансового развития компании.
Таблица 2.1 - Матрица возможностей и угроз, генерируемых факторами внешней финансовой среды непосредственного влияния
|
Доминантные сферы и сегменты стратегического финансового развития предприятия |
Возможности развития |
Угрозы развитию |
||
|
Фактор |
Оценка влияния |
Фактор |
Оценка влияния |
|
|
I. Потенциал формирования финансовых ресурсов предприятия |
||||
|
1. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов из внутренних источников |
1.1. Положительная динамика снижения коммерческими банками процентных ставок по кредитам |
+2 |
1.1. Высокие ставки предоставления коммерческого кредита контрагентами |
–2 |
|
2. Потенциал формирования собственных финансовых ресурсов из внешних источников |
2.1. Рост рынка ценных бумаг |
+1 |
2.1. Ограничения законодательства относительно эмиссионной деятельности предприятий |
–4 |
|
3. Потенциал привлечения заемных финансовых ресурсов |
3.1. Гибкая кредитная политика коммерческих банков 3.2. Усиление конкуренции в банковском секторе 3.3. Расширение состава кредитных продуктов коммерческих банков и небанковских финансовых институтов |
+3 +1 +4 |
3.1. Рост требований коммерческих банков по обеспечениям кредита |
–4 |
|
II. Уровень эффективности инвестиций предприятия |
||||
|
1. Уровень эффективности инвестиций по предприятию в целом |
1.1. Положительная динамика курса рубля к евро |
+1 |
1.1. Колебания финансового рынка |
–1 |
|
2. Уровень эффективности отдельных направлений инвестирования |
2.1. Рост доходности облигаций федерального займа |
+1 |
2.1. Снижение доходности по депозитам |
–3 |
|
3. Уровень эффективности инвестирования в отраслевом и региональном разрезе |
3.1. Развитие товарных рынков |
+2 |
3.1. Снижение инвестиционной привлекательности отдельных товарных сегментов |
–3 |
|
4. Уровень эффективности отдельных инвестиционных проектов (инструментов) |
4.1. Высокий уровень доходности венчурных инвестиций |
+1 |
4.1. Снижение доходности реальных инвестиционных проектов вследствие изменения внешней среды |
–2 |
|
III. Уровень финансовой безопасности предприятия |
||||
|
1. Уровень платежеспособности |
1.1. Устойчивые связи с покупателями |
+4 |
1.1. Увеличение размера просроченной дебиторской задолженности |
–4 |
|
2. Уровень финансовой устойчивости |
2.1. Усовершенствование кредитной политики |
+2 |
||
|
3. Уровень финансовых рисков и эффективности их нейтрализации |
3.1. Развитие страхового рынка 3.2. Расширение состава страховых продуктов страховых компаний |
+1 +3 |
3.1. Недобросовестная работа отдельных страховых компаний |
–2 |
|
4. Уровень сбалансированности и синхронности денежных потоков |
4.1. Развитие рынка производных ценных бумаг |
+3 |
4.1. Снижение платежной дисциплины покупателей |
–5 |
|
5. Возможность эффективного осуществления финансовой санации в условиях финансового кризиса |
||||
|
IV. Уровень качества управления финансовой деятельностью предприятия |
||||
|
1. Уровень квалификации финансовых менеджеров |
1.1. Изучение новых продуктов финансового рынка |
+2 |
||
|
2. Полнота и качество информационной базы принятия финансовых решений |
2.1. Развитие коммуникативных связей с контрагентами по финансовой деятельности |
+5 |
2.1. Недостаточная прозрачность финансового рынка |
–2 |
|
3. Уровень использования финансовыми менеджерами современных технических средств, прогрессивных финансовых технологий и инструментов |
3.1. Использование альтернативных финансовых инструментов |
+3 |
3.1. Финансовые потери вследствие отказа от использования прогрессивных финансовых технологий |
–3 |
|
4. Эффективность организационной структуры управления финансовой деятельностью |
4.1. Изучение опыта организаций в построении эффективных организационных структур |
+2 |
4.1. Неэффективные логистические связи предприятия с контрагентами в системе финансового рынка |
–2 |
В результате проведенного анализа выяснилось, что наибольшее влияние на стратегическое развитие предприятия могут оказать следующие факторы внешней среды непосредственного влияния:
возможности развития: расширение состава кредитных продуктов коммерческих банков и небанковских финансовых институтов; устойчивые связи с покупателями; развитие коммуникативных связей с контрагентами по финансовой деятельности;
угрозы развитию: ограничения законодательства относительно эмиссионной деятельности компаний; рост требований коммерческих банков по обеспечениям кредита; увеличение размера просроченной дебиторской задолженности; снижение платежной дисциплины покупателей.
Стратегический анализ внутренней среды проведем по доминантным сферам (направлениям). Анализ базировался на методе SWOT-анализа.
Под SWOT - анализом (СВОТ-анализом) понимаются исследования, направленные на опреде ление и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.
Традиционная схема, поясняющая суть SWOT – анализа, представлена на рисунке 2.1.
Превращение
Приведение
в соответствие
Превращение
Рисунок 2.1 - Схема SWOT – анализа
Силы (Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.
Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.
Возможности (Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.
Угроза (Threat) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появ ление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.
SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы прихо дится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предва рительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать мо дель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.
Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации.
SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон (рисунок 2.2).
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|||||
|
S1 |
S2 |
S3 |
W1 |
W2 |
W3 |
|
|
Благоприятные возможности (O) |
О1 |
Поле СИВ |
Поле СЛВ |
|||
|
О2 |
||||||
|
О3 |
||||||
|
Возможные угрозы (T) |
Т1 |
Поле СИУ |
Поле СЛУ |
|||
|
Т2 |
||||||
|
Т3 |
Рисунок 2.2 - Матрица видов SWOT – анализа
Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.
SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графо логических средств.
Проведем SWOT-анализ для ООО «Юла». Для оформления результатов анализа используется табличная форма.
На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:
сильные стороны; слабые стороны;
возможные угрозы; благоприятные возможности.
Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 2.2.
Таблица 2.2 -Матрица SWOT-анализа
|
1. Сильные стороны: |
2. Слабые стороны: |
|
S1. Высокое качество продукции компании S2. Муниципальная помощь S3. Квалифицированный персонал |
W1. Отсутствие новых видов продукции W2. Слабый маркетинг W3. Недостаток финансов |
|
3. Возможные угрозы: |
4. Благоприятные возможности: |
|
O1. Жесткая конкуренция O2. Отсутствие современных материалов и дизайна изделий O3. Наличие устаревшего оборудования |
T1. Гибкая кредитная политика коммерческих банков T2. Развитие товарных рынков T3. Устойчивые связи с покупателями |
Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сто рон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ста вится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высо кой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:
♦ очень сильная – 5 баллов;
♦ сильная – 4 балла
♦ умеренная – 3 балла
♦ слабая – 2 балла
♦ нейтральная – 1 балл
Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.3).
На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 2.3, сум мируются и представляются в виде матрицы (таблица 2.4). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.
Таблица 2.3 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Сумм. оценка |
||||||
|
S1 |
S2 |
S3 |
W1 |
W2 |
W3 |
|||
|
Возможные угрозы |
O1 |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
2 |
24 |
|
O2 |
4 |
1 |
5 |
5 |
4 |
1 |
20 |
|
|
O3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
1 |
4 |
19 |
|
|
Благоприятные возможности |
T1 |
3 |
2 |
1 |
3 |
4 |
2 |
15 |
|
T2 |
4 |
3 |
1 |
3 |
5 |
3 |
19 |
|
|
T3 |
5 |
1 |
2 |
1 |
5 |
3 |
17 |
|
|
Суммарная оценка |
25 |
14 |
16 |
21 |
23 |
15 |
Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сто рон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаи модействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.
Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с воз можностями.
Таблица 2.4 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
|
S1. Высокое качество продукции компании |
25 |
W1. Отсутствие новых видов продукции |
21 |
|
S2. Муниципальная помощь |
14 |
W2. Слабый маркетинг |
23 |
|
S3. Квалифицированный персонал |
16 |
W3. Недостаток финансов |
15 |
|
Возможные угрозы |
Благоприятные возможности |
||
|
O1. Жесткая конкуренция |
24 |
T1. Гибкая кредитная политика коммерческих банков |
15 |
|
O2. Отсутствие современных материалов и дизайна изделий |
20 |
T2. Развитие товарных рынков |
19 |
|
O3. Наличие устаревшего оборудования |
19 |
T3. Устойчивые связи с покупателями |
17 |
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить при оритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.
После определения количественных характеристик, на пятом этапе следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угроза ми и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||||||
|
S1 |
S2 |
S3 |
W1 |
W2 |
W3 |
||
|
Возможные угрозы |
O1 |
А |
Б |
М |
Н |
П |
|
|
O2 |
В |
Г |
|||||
|
O3 |
Д |
Е |
|||||
|
Благоприятные возможности |
T1 |
Ж |
З |
И |
О |
||
|
T2 |
К |
Р |
|||||
|
T3 |
Л |
Расшифровка значений таблицы 2.5:
А - Дальнейшее повышение качества продукции, исходя из требований потребителей;
Б - Освоение передовых технологий;
В - Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет муниципальных субсидий;
Г - Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна;
Д - Оборудование требует затрат на замену и ремонт;
Е - Помощь в приобретении оборудования по лизингу;
Ж - Увеличение объемов продукции;
З - Получение налоговых льгот, льготных субсидий;
И - Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям;
К - Улучшение качества, ввод новых технологий;
Л - Выход на новые рынки;
М - Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном;
Н - Повышение квалификации персонала в области маркетинга;
О - Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований;
П - Получение правительственных субсидий;
Р - Аккумуляция денежных средств населения (акционирование, лотерея).
Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экс пертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможно стями, перекрываемых данной проблемой (таблица 2.6).
Таблица 2.6 - Количественная оценка проблем компании
|
Проблема |
Оценка |
|
Дальнейшее повышение качества, исходя из требований потребителей |
5 |
|
Освоение передовых технологий (4+4) |
8 |
|
Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет муниципальных субсидий (4+1) |
5 |
|
Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна (5+3) |
8 |
|
Оборудование требует затрат на замену и ремонт |
4 |
|
Помощь в приобретении оборудования по лизингу |
3 |
|
Увеличение объемов продукции (3+4) |
7 |
|
Получение налоговых льгот, льготных субсидий (2+3) |
5 |
|
Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям |
1 |
|
Улучшение качества, ввод новых технологий |
1 |
|
Выход на новые рынки (5+1+2) |
8 |
|
Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном (5+5+4+3+3+1) |
21 |
|
Повышение квалификации персонала в области маркетинга (4+4+1) |
9 |
|
Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований (4+5+5) |
14 |
|
Получение правительственных субсидий (2+1+4+2) |
9 |
|
Аккумуляция денежных средств населения (акционирование, лотерея) (3+3) |
6 |
Таким образом, по итогам проведенного анализа и оценки проблем можно сделать вывод, что для улучшения финансового состояния предприятию необходимо воспользоваться гибкой кредитной политикой банков и разработать стратегию диверсификации.
Проведем исследование альтернативных вариантов формата розничной и оптовой продаже полиграфической продукции с целью выявления наиболее целесообразного инвестиционного проекта. Данное исследование проведем в сегменте газетной полиграфии для следующих проектов: открытие ООО «ЮЛА».
Открытие ООО «Юла» требует определенных затрат. Рассмотрим их. Кроме разовых единовременных расходов предусмотрены «Текущие ежемесячные расходы», включающие расходы на закупку товаров, расходы на персонал, аренду и другие расходы, необходимые для работы предприятия. Текущие ежемесячные расходы представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Текущие ежемесячные затраты предприятия ООО «Юла»
|
Статья расходов |
Период выплат |
Сумма, руб. |
|
Аренда помещения |
ежемесячно |
70000 |
|
Коммунальные услуги и электроэнергия |
ежемесячно |
10000 |
|
Заработная плата персонала |
ежемесячно |
50000 |
|
Уплата отчислений в социальные фонды, налога на прибыль, НДС и других налогов и сборов |
ежемесячно |
2500 |
|
Оплата услуг охранной фирмы (включая сигнализацию) |
ежемесячно |
603 |
|
Услуги связи |
ежемесячно |
1000 |
|
Услуги кабельного телевидения, услуги доступа в Интернет (Wi-Fi - для гостей) |
ежемесячно |
396 |
|
Хозяйственные нужды (включая затраты на моющие и чистящие средства, бензин, закупку посуды, замену картриджей, полиграфию, ревизию и ремонт технологического оборудования, услуги электрика, обслуживание систем 1С и D2) |
ежемесячно |
7900 |
|
Услуги банка |
ежемесячно |
350 |
|
Формирования «резервного фонда» (непредвиденные расходы связаны с производством и функционированием предприятия) |
ежемесячно |
1500 |
|
Закупка продукции, необходимой для производства |
ежемесячно |
35000 |
|
Оплата патенту на торговлю |
ежемесячно |
320 |
|
Маркетинговые коммуникации (формирование фонда) |
ежемесячно |
500 |
|
Разом: |
180069 |
Расчет количества необходимого оборудования.
Количество i-го вида оборудования рассчитывается по формуле:
(2.1)
– средний коэффициент выполнения норм выработки (1,1).
– нормативы затрат станочного времени на выполнение вида работ, час;
– действительный годовой фонд времени работы единицы оборудования (7 300 ч/год – 2 смены по 8 часов);
– годовой объем выпуска продукции в натуральном выражении;
Действительный фонд времени работы оборудования принимается для двухсменного режима работы 7300 часов в год. Расчетное количество единиц оборудования округляется в большую сторону до целого числа. Результаты расчетов представлены в таблице.
Таблица 2.8 - Расчет количества оборудования
|
Наименование оборудования |
, заявок/год |
, час |
, часов в год |
единиц |
Допечатное оборудование |
9098 |
20/60 |
7300 |
1 |
Листорезальное (флаторезка) оборудование для бумаги и картона AYDIN |
9098 |
20/60 |
7300 |
1 |
Послепечатное оборудование |
7456 |
30/60 |
7300 |
1 |
Отделочное оборудование |
5690 |
40/60 |
7300 |
1 |
Фальцевально - склеивающие машины PETRATTO для производства картонной упаковки |
13566 |
60/60 |
7300 |
2 |
Расчет необходимого количества оборудования производится следующим образом:
принимаем 1 оборудование
принимаем 1 оборудование
принимаем 1 оборудование
принимаем 1 оборудование
принимаем 2 оборудования
Коэффициент загрузки оборудования рассчитывается по следующей формуле:
(2.2)
Расчёт количества производственных площадей () для установки оборудования производится по формуле:
, м2 (2.3)
– удельная производственная площадь для установки единицы оборудования, включая проходы, подъезды и др.
м2
Вспомогательные площади рассчитываются в процентах от производственных площадей (40%).
Sвсп = Sпр · 40% = 36 · 40% =14,4 м2
Предприятие также нуждается в офисных помещениях. Данные площади рассчитываются как % от производственных площадей (20%).
м2
Суммарная площадь будет равна:
(2.4)
Принимаем
Численность необходимых рабочих определяется по формуле:
(2.5)
– количество смен;
– норма численности на 1 пост;
– количество постов;
Численность вспомогательных рабочих принимается в размере 23% от численности основных рабочих:
Принимаем 2 вспомогательных рабочих, с учетом одного рабочего на смену.
Объем капитальных вложений по проектируемому предприятию Ко определяется как сумма стоимости зданий производственного и вспомогательного назначения Кзд, оборудования Коб, производственного инструмента и инвентаря Кии, приборов, приспособлений Кпп хозяйственного инвентаря Кхи:
Ко = Кзд+ Коб + Кии + Кпп + Кхи, (2.6)
Стоимость зданий производственного и вспомогательного назначения, включая сопутствующие сооружения (устройство отопления, вентиляции, водопроводов, канализации и др.), ориентировочно может быть определена исходя из их площади в метрах и стоимости 1м в рублях:
Кзд =авспSпрезд (2.7)
где Sпр – площадь производственного здания, принимаемая из технологического расчета и планировки, м2;
авсп – коэффициент, учитывающий площадь здания вспомогательного назначения, ориентировочно (1,1… 1,15);
езд – стоимость 1м производственного здания, руб. Зависимость удельных капитальных вложений в производственно-техническую базу от мощности предприятия может быть выражена следующей формулой:
езд= аNb = 3944 0,106 =456,36 у.е. (13690 руб.)
где а и b – коэффициенты регрессии, зависящие от типа производства;
N – число рабочих постов (для станций технического обслуживания).
Курс евро=30 руб.
Стоимость здания (Кзд) рассчитывается по формуле:
Кзд =1,126013690=919968 руб.
Допечатное оборудование 42065» составляет 13500 руб. Листорезальное (флаторезка) оборудование для бумаги и картона AYDIN составляет 29000 руб. Послепечатное оборудование составляет 10950 руб. Отделочное оборудование составляет 5260 руб. Фальцевально - склеивающие машины PETRATTO для производства картонной упаковки составляет 2379 руб.
Капиталовложения в рабочие машины и оборудование (), т.е. его стоимость, рассчитываются по формуле:
(2.8)
– коэффициент, учитывающий транспортные и монтажные расходы (1,15).
– количество единиц оборудования;
– средняя стоимость единицы оборудования;
Стоимость хозяйственного инвентаря Кхи ориентировочно принять равной 0,3...0,4% от стоимости здания:
Кхи = (0,003...0,004) ∙Кзд; (2.9)
Кхи = (0,003...0,004) ∙Кзд= 0,003∙920 =2,76 руб.
Результаты расчета общего объема капитальных вложений проектируемого подразделения представлено в виде таблицы 2.9.
Таблица 2.9 – Результаты расчета общего объема капитальных вложений
|
№ п/п |
Элементы капитальных вложений |
Обозначение |
Сумма, руб. |
|
1 |
Здания |
Кзд |
920091 |
|
2 |
Оборудование |
Коб |
358100 |
|
3 |
Производственный инструмент, инвентарь |
Кии |
14501 |
|
4 |
Приборы и приспособления |
Кпп |
20301 |
|
5 |
Хозяйственный инвентарь |
Кхи |
2760 |
|
Итого |
Ко |
1247604 |
Предлагаемая услуга фирмы является комплексной и представляет собой набор полиграфических услуг в сфере газетной полиграфии.
Основными привлекательными свойствами планируемых услуг, безусловно являются:
Именно на обеспечение указанных параметров направлена реализация данного проекта.
Качество услуг будет обеспечено, прежде всего, применением нового, высокотехнологичного оборудования, а также постоянным повышением квалификации сотрудников автосервиса.
Оптимальные цены услуг будут обеспечены гибкой ценовой политикой основанной на несколько меньшей, чем у конкурентов, цене нормо-часа.
Цена на услуги определяется ценой 1-го нормо-часа, которая планируется в размере 1300 рублей при средней цене у конкурентов в 1500 рублей.
Также для привлечения более широкого круга потребителей.
В рамках настоящего проекта планируются следующие рекламные кампании (табл. 2.10).
Таблица 2.10 - Рекламные кампании ООО «Юла»
|
Вид (форма) рекламы |
Периодичность |
Стоимость за единицу |
Сумма |
|
Реклама на радио |
Один день в неделю на протяжении 20 недель |
2500 рублей в день |
50000 |
|
Реклама в местных печатных СМИ |
4 недели подряд с начала реализации проекта (с целью продвижения нового ассортимента услуг) и 1 раз в месяц следующие 2 месяца |
2500 рублей публикация |
15000 |
|
Изготовление и вручение клиентам дисконтных карт и карт постоянных клиентов |
В период реализации проекта |
Затраты на типографские услуги приблизительно около 8000 рублей |
8000 |
|
ИТОГО: |
73000 рублей |
Успех любого предприятия во многом зависит от отношения к проблеме риска, которая заслуживает особого и всестороннего изучения.
Стратегии ООО «Юла» можно сформировать следующим образом
1. Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).
2. Создание услуги, не имеющая аналогов на рынке. (Стратегия инноваций).
3. Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).
На начальном этапе развития предприятия будет использоваться реклама, цель которой ознакомить возможных потребителей в создании нового предприятия путем предоставления подробных сведений о качестве, цене, местонахождении предприятия. Такая реклама призвана заинтересовать потребителя посетить предприятия.
В ходе развития предприятия будет использоваться конкурентная реклама, которая нацелена на выделение предприятия из массы аналогичных, характеристику его отличий и стимулирование потребителей посетить именно это предприятия.
Для рекламирования предприятия «ЮЛА» будут использоваться следующие основные средства:
- Реклама в печатных изданиях;
- Печатная реклама;
- Реклама на радио;
- Внешняя (наружная реклама);
- Реклама в социальных сетях.
Реклама в печатных изданиях будет размещаться в информационном формате, так как это дает подробное описание услуг, местонахождения предприятия, цен и т.д..
Печатная реклама будет распространяться среди директоров фирм, предприятий, учебных заведений и т.д. в форме рекламных листовок и буклетов. В основном по почте посредством «Direct Mail».
Реклама на радио - экономична и проста, к тому же тарифы на радиорекламу значительно ниже, чем на другие виды рекламы.
Внешняя и наружная реклама будет представлена в виде световой вывески или щитовой конструкции.
Важным в современных условиях развития инструментов маркетинговых коммуникаций является использование социальных сетей как средства распространения информации. Это очень актуально для предприятия «ЮЛА» в виду целевую аудиторию - достаточно молодые люди, стремящиеся к чему-то новому и быть хорошо информированными.
Первое впечатление о предприятия может быть подкреплено визитной карточкой руководителя и бэйджем работника. Строгий стиль карточки подчеркивать основательность и солидность, легкий - создавать впечатление непринужденности общения.
Важный момент имиджа предприятия - это внешняя привлекательность ее работников и особенно руководителя. Обслуживающий персонал будет одет в униформу, кроме того, нельзя упустить такой важный момент, как сервис и профессиональное обслуживание клиентов, поэтому соответствующими руководителями будет проводиться правильный отбор кадров.
Логотип предприятия также формирует определенные эмоции и ассоциации у клиентов.
ООО «Юла» имеет такие свойства, выгодно отличающих его от аналогичных магазинов на рынке.
1. Высокий уровень качества приобретаемого товара. Закупкой занимается специалист по закупкам, который следит за качеством поставляемого товара, поставщики в свою очередь гарантируют высочайшее качество продукции и несут ответственность за некачественный товар. Кроме того услуги предприятия ориентированные на предпочтения потребителей с учетом сезонности спроса.
Таким образом, качество планируемых услуг будет соответствовать российским стандартам с учетом запросов потребителей данного рынка.
2. Качественное сервисное обслуживание.
Предприятие предполагает особый подход к каждому клиенту, уделяя внимание каждому покупателю.
На первом этапе развития производства (в 2012 г.) планируется:
1. Приобретение помещения.
2. Закупка необходимой мебели и оборудования.
3. Развитие системы строгого контроля за качеством поставляемой продукции.
4. Закупка высококачественной продукции широкого ассортимента.
Проведенное развитие позволит:
1. Открыть предприятие с предоставлением дополнительных услуг в соответствии с требованиями потребителей.
2. Реализовывать продукцию по гибким ценам, что позволит привлечь клиентов как с более высокой платежеспособностью, а также оптовых потребителей.
В основу дальнейшего развития предприятия положены следующие основные принципы:
1. Ориентация на потребности этого рынка.
2. Поэтапное развитие и модернизация предприятия соответствии с потребностями покупателей, используя как собственные средства предприятия, так и средства сторонних инвесторов.
3. Гибкая сбытовая политика и политика ценообразования.
4. Повышение роли маркетинга.
На втором этапе развития предприятия, который предполагается осуществить позднее, предусматривается:
1. Открытие сети предприятий в отдаленных районах города, что позволит увеличить объем реализации на 20 % за счет открытия аналогичных предприятий.
2. Организация отдела, занимающегося сбытом и закупками.
Проведем анализ возможного влияния на наш бизнес политических, экономических, социальных, демографических, технико-технологических и социальных факторов, позволил определить возможности и угрозы для данного бизнеса.
В период реализации проекта планируется оказание следующих услуг:
- ролевая офсетная печать;
- листовая офсетная печать;
- фальцовка;
- биговка;
- шитье скрепкой;
- бесшвейноклеевое скрепление;
- листоподбор;
- резка, вырубка;
- перфорация;
- фотовывод;
- доставка готовой продукции заказчику.
Календарный план реализации проекта
1 Этап - август 2012г.
2 Этап - сентябрь 2012г. – октябрь 2012г. В случае победы на конкурсе
3 Этап - октябрь 2012г. – февраль 2014г.
Основные показатели плана реализации полиграфических услуг, подлежащие расчету, представлены в табл. 3.3
Таблица 3.1 - Основные показатели плана реализации полиграфических услуг
|
Показатели |
Величина руб. (в год) |
|
Реализация услуг (без учета материалов) |
1412720 |
|
Стоимость применяемых материалов |
99450 |
|
ИТОГО |
1422665 |
Стоимость перечисленных услуг планируется и учитывается без стоимости расходуемых запасных частей и материалов, которые оплачиваются заказчиком отдельно.
Объем реализации услуг определяется следующим образом:
(3.1)
где: Ni – плановое количество i-х услуг в течение года:
Цi – средняя или договорная цена одной услуги i-го вида, руб.
n – количество видов услуг.
В отличие от объема реализации используется показатель «выручка», под которой понимается объем реализации услуг по заказам населения основных материалов, израсходованных при выполнении этих услуг.
руб. в год
Расчет производится в стоимостном выражении. Общий объем услуг и производимой продукции включает в себя стоимость всех услуг, входящих в объем реализации по заказам населения и стоимости продукции.
Планирование материалов.
К основным материалам относятся бумага, картом, чернила и другие конструкционные материалы, использующиеся при печати газет.
К вспомогательным материалам относятся горюче-смазочные материалы и другие эксплуатационные жидкости, используемые только для дозаправки систем и оборудования.
Расчёт потребности в материалах производится в натуральном и затем в стоимостном выражении, в соответствии с годовыми объёмами работ или услуг в виде их количества в зависимости от заказанной услуги.
Сумма годовых издержек производства по проектируемому подразделению (комплексу, зоне, участкам) складывается из следующих статей:
-общий фонд заработной платы (ФЗП);
-расходы на материалы (См);
-расходы на запасные части (Сзч) для подвижного состава;
-расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (Соб);
-общепроизводственные расходы (Сопр);
-налоги, включаемые в издержки производства (Н):
Со = ФЗП+ Осс + См + Сзч + Соб + Сопр + Н (3.2)
Статья издержек представляет собой сумму основной и дополнительной заработной платы всех категорий работников подразделения:
ФЗП = (3.3)
где ЗПiосн – основная заработная плата i-й категории работников, руб.;
ЗПдоп – общая сумма дополнительной заработной платы, руб.;
n – количество категорий.
В данном расчете рассматриваются следующие категории работников:
-ремонтные рабочие;
-вспомогательные рабочие;
-руководители, специалисты и служащие;
К основной заработной плате относятся расходы на оплату труда за выполненную работу, определяемые исходя из среднего разряда данного вида работ, соответствующего тарифного коэффициента, ставки первого разряда, установленного размера премиальных и других доплат.
Основная заработная плата i-й категории работников определяется по формуле
ЗПiосн = Ri ∙ Сiразр∙ Ктарi ∙Кn∙ Кm, (3.4)
где Ri – численность i-й категории работников, чел.;
Сiразр – тарифная ставка первого разряда, руб.;
Ктар i – средний тарифный коэффициент для i-й категории работников;
Кn – коэффициент, учитывающий общий процент премий и доплат (2,0 для руководителей, специалистов и служащих);
Кm – количество рабочих месяцев в году, Кm = 12.
Определим основную заработную плату для различных категорий работников. Для этого необходимо произвести предварительные расчеты.
Основная заработная плата основных работников:
ЗПiосн = Ri ∙ Сiразр∙ Ктарi ∙Кn∙ Кm = 6 ∙ 4060∙ 3,46 ∙1,5 ∙ 12= 1517140 руб.
2. Численность вспомогательных рабочих принимается в размере 23% от численности ремонтных рабочих:
Rвсп = 0,23∙Rpp=0,23∙6=1,38
Принимаем численность вспомогательных рабочих – 2.
Основная заработная плата вспомогательных работников:
ЗПiосн = Ri ∙ Сiразр∙ Ктарi ∙Кn∙ Кm = 2 ∙ 4060∙ 1,57 ∙1,5∙ 12= 229471 руб.
3. Численность руководителей, специалистов и служащих принимается в размере 3 человек: директор, бухгалтер, мастер.
Общая численность работников подразделения равна
Ro = Rpсc+ Rpp+ Rвсп = 3+6+2=11 чел.
Основная заработная плата руководителей, специалистов и служащих:
ЗПiосн = Ri ∙ Сiразр∙ Ктарi ∙Кn∙ Кm = 3 ∙ 5980∙ 4,84 ∙2∙ 12= 2083910 руб.
Дополнительная заработная плата рассчитывается сразу для всех категорий работников, принимается в размере 10… 15% от основной:
ЗПдоп = (10…15%) ∙ (3.5)
ЗПдоп = (10…15%) ∙ =
=(1517140 + 229471 + 2083910) * 12% = 459662 руб.
К дополнительной заработной плате относятся выплаты за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата вредных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплата за обучение учеников.
Отчисления на социальное страхование производятся в размере 35% от общего фонда заработной платы работников:
Осс = 0,35∙ФЗП =0,35∙4290185 = 1501564 руб.
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Собр, в том числе производственного инструмента и инвентаря, приборов и приспособлений, состоят из ряда комплексных статей, перечень и порядок расчета которых представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Результаты расчетов заработной платы
|
Наименование показателя |
Обозначение |
Значение показателя, руб. |
|
1. Основная заработная плата: |
||
|
ремонтных рабочих |
ЗПрр осн |
1517140 |
|
вспомогательных рабочих |
ЗПвсп осн |
22 0471 |
|
руководителей, специалистов и служащих |
ЗПрсс осн |
208 3910 |
|
Итого по ст. 1: |
3830522 |
|
|
2. Дополнительная заработная плата |
ЗПдоп |
459662 |
|
3. Общий фонд заработной платы |
ФЗП |
4290185 |
Для заполнения табл. 3.3 необходимо произвести предварительные расчеты.
Расход силовой электроэнергии
Wэл = n3∙nc∙Foб∙N=0,7∙0,58∙5200∙4,21=8888,2 кВт
где n3 – коэффициент загрузки оборудования по времени, n3=0,7,
nc – средний коэффициент спроса на силовую энергию, nc =0,58;
Foб – годовой фонд времени работы оборудования, ч;
N – суммарная мощность токоприемников оборудования, кВт.
Цена 1 кВт.ч электроэнергии (Цэл) принимается по показателям
предприятия данной отрасли равна 224 руб.
Таблица 3.3 - Расчет расходов на содержание оборудования
|
Статьи и элементы затрат |
Формулы для расчета показателей |
Сумма, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Амортизация оборудования и других средств |
||
|
1.1. Оборудование |
Аоб = 0,08∙Коб |
23201 |
|
1.2. Производственный инструмент и инвентарь |
Аии = 0,14∙Кии |
2030 |
|
1.3. Приборы и приспособления |
Апп = 0,12∙Кпп |
2436 |
|
Итого по ст. 1 |
Ао = Аоб + Аии + Апп |
27667 |
|
2. Содержание оборудования и других средств |
||
|
2.1. Затраты на вспомогательные материалы |
Смоб = 0,09∙ЗПрр осн |
136542 |
|
2.2. Затраты на энергоресурсы: силовая электроэнергия; |
Сэл = Wэл∙ Цэл |
19909 |
|
другие виды энергоресурсов |
Сэм = 0,2∙ Сэл |
3981 |
|
Итого по ст. 2 |
Ссоб= Смоб + Сэл + Сэм |
160434 |
|
3. Ремонт оборудования и других средств |
||
|
3.1. Текущий ремонт: производственного инструмента и инвентаря |
Стри = 0,07 ∙ Кии |
1015 |
|
Оборудования |
Стро = 0,03 ∙ Коб |
8700 |
|
приборов и приспособлений |
Стрп = 0,06 ∙ Кпп |
1218 |
|
3.2. Капитальный ремонт: оборудования |
Скро= 0,08 ∙ Коб |
23201 |
|
производственного инструмента и инвентаря |
Скри= 0,03 ∙ Кии |
435 |
|
приборов и приспособлений |
Скрп= 0,03 ∙ Кпп |
609 |
|
Итого по ст. 3 |
Сраб =Стро +Стри +Скро +Стрп Скри +Скрп |
35179 |
|
4. Содержание и возобновление малоценного инвентаря и инструментов |
Ссии = 0,12 ∙ ЗПрр осн |
182056 |
|
5. Прочие расходы на содержание и эксплуатацию оборудования |
Спро = 0,08 ∙ ЗПрр осн |
121371 |
|
Всего расходов |
Собр =Ао +Ссоб +Сраб +Ссии +Спро |
526709 |
|
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования без учета амортизации разных отчислений |
С’обр= Собр –Ао |
499041 |
Общепроизводственные расходы Сопр, связанные с обслуживанием и управлением проектируемого подразделения, также состоят из ряда комплексных статей, перечень и порядок определения которых представлен в табл. 3.3.
Потребность в тепловой энергии для отопления определяется по формуле
Qот = Vзд ∙ (qп – qв) ∙ (tв – tн) ∙ Тот, Гкал, (3.6)
Qот = 215,04∙(0,55-0,15)∙(20+10)=25,8 Гкал,
где qп – теплоемкость воздуха внутри помещения, qп=0,55 Гкал/ч∙ м∙ 0С;
qв – теплоемкость воздуха снаружи помещения, qв=0,15 Гкал/ч ∙ м3 ∙ °С;
tв – температура воздуха внутри помещения, tв=18… 20 С;
tн – температура воздуха снаружи помещения, tн= -10 °С;
Тот – продолжительность отопительного сезона, Тот=4320 ч;
Vзд – объем здания, м3;
Vзд =1,12∙hзд∙Sпр=1,12∙4∙60=269 м3
где Snp – площадь проектируемого подразделения, м2;
hзд – высота здания, hзд=4 м;
Годовой расход осветительной нагрузки
Wосв = Hосв ∙ Sпр ∙ Fосв /1000, кВт/ч (3.7)
Wосв =9∙60∙2040 /1000=1102 кВт/ч
где Носв – удельный расход электроэнергии для освещения 1м3 в час,
Носв =8...10 kBt/ч;
Fосв – годовое число часов осветительной нагрузки, Fосв = 2040 ч.
Годовой расход воды высчитывается следующим образом:
Qвод = Драб ∙ Hвод ∙ (Rрр+ Rвсп)/ 1000, т (м3), (3.8)
Qвод =231∙32∙8/ 1000=59,14 т,
где Драб – среднее количество дней работы в году каждого работника, Дра6= 231 день;
Hвод – норматив расхода воды на одного работника в день, Hвод =32 л.
Цены 1 Гкал энергии (ЦГкал=98,45),
1 кВт ∙ ч электроэнергии (Цэл=224),
1 т (м3) воды (Цвод=4,012)
Данные принимаются по данным предприятия данной отрасли.
Таблица 3.4 - Расчет общепроизводственных затрат
|
Статьи и элементы затрат |
Формулы для расчета показателей |
Сумма, руб. |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Амортизация |
||
|
1.1. Здания и сооружения |
Азс=0,11∙Кзд |
101202 |
|
1.2. Хозяйственный инвентарь |
Ахи = 0,07 ∙ Кхи |
193 |
|
Итого по ст. 1 |
Аозс =Азс +Ахи |
101395 |
|
2. Содержание зданий, сооружений, хозяйственного инвентаря |
||
|
2.1. Затраты на вспомогательные материалы |
См всп=0,003∙Кзд |
2760 |
|
2.2. Затраты на отопление |
Сот= Цг кал ∙Qот |
25400 |
|
Сосв= Цэл ∙Wоcв |
24675 |
|
2.4 Затраты на воду для хозяйственно-бытовых нужд |
Свод= Цвод ∙Qвод |
2372 |
|
Итого по ст. 2 |
Ссзс =Сот +См всп +Сосв +Свод |
55208 |
|
3. Затраты на ремонт |
||
|
3.1. Текущий ремонт: |
||
|
зданий и сооружений |
Стрз=0,004∙Кзд |
3680 |
|
хозяйственного инвентаря |
Стрх=0,04∙Кхи |
110 |
|
3.2. Капитальный ремонт: |
||
|
зданий и сооружений |
Скрз=0,02∙Кзд |
18400 |
|
хозяйственного инвентаря |
Скрх= 0,05 ∙ Кхи |
138 |
|
Итого по ст. 3 |
Срзс =Стрз +Стрх +Скрз +Скрх |
22328 |
|
4. Испытания, опыты, рационализация и изобретательство |
Сиор=0,01∙ЗПрр осн |
15171 |
|
5. Охрана труда и техника безопасности |
Сотб=0,02∙ФЗП |
85803 |
|
6. Содержание и восстановление малоценного хозяйственного инструмента и инвентаря |
Схи = 0,01 ∙ ФЗП |
42901 |
|
7. Прочие производственные расходы |
Спр=0,02∙ЗПрсс осн |
30342 |
|
Всего расходов |
Сопр =Аозс +Ссзс +Срзс +Сиор +Сотб +Схи +Спр |
353153 |
|
Общепроизводственные расходы без учета амортизационных отчислении |
С,опр =Сопр - Аозс |
251757 |
Общая сумма издержек равна:
Валовой доход:
Д=(1+Ур/100) ∙Со =1,25 ∙ 6771063=8125275 руб.
Произведенные расчеты представим в виде табл. 3.6.
Таблица 3.6 – Издержки производства
|
Статья издержек |
Обозначение |
Величина издержек, руб. |
|
Общий фонд заработной платы |
ФЗП |
4290185 |
|
Отчисления на социальное страхование |
Осс |
1501564 |
|
Расходы на материалы |
См |
99450 |
|
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования |
Собр |
526709 |
|
Общепроизводственные расходы |
Сопр |
353153 |
|
Общая сумма издержек |
Со |
6771063 |
Показатели эффективности проекта
Суммарные инвестиции составят:1247604
Планируемые доходы 118555 руб. в месяц
Окупаемость проекта:
К показателям экономической оценки эффективности проекта рассчитывают относятся:
Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:
ЧДД = ∑ Bt / ∑ Ct, (3.9)
где Bt - выгоды проекта в год t
Ct - затраты проекта в год t
t = 1 ... n - годы жизни проекта
Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой.
Индекс прибыльности.
Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений.
Внутренняя норма рентабельности это показатель при котором NPV=0. В этой точке дисконтированный поток затрат равен дисконтированному потоку выгод. Она имеет конкретный экономический смысл дисконтированной "точки безубыточности" и называется внутренней нормой рентабельности, или, сокращенно, IRR.
Ставка дисконтирования в годовом исчислении – 12%
Шаг равен 1/12
Ставка дисконтирования в пересчете на шаг 1%
Таким образом,
|
NPV Чистый дисконтированный доход = 501320,35 |
|
IRR Внутренняя норма доходности в годовом исчислении = 116,99% |
|
IRR Внутренняя норма доходности в пересчете на шаг = 29,25% |
|
PI Индекс прибыльности = 40,18% |
|
Срок окупаемости (лет) = 1,12 |
|
Срок окупаемости (шагов) = 4,49 |
|
PBP Дисконтированнный срок окупаемости (лет) = 1,17 |
|
PBP Дисконтированнный срок окупаемости (шагов) = 4,69 |
Таблица 3.7 - Расчет эффективности инвестиционного проекта
|
Время |
Денежный поток |
Дисконтированнный поток |
|||||
|
Шаг |
Год |
Доход |
Расход |
Чистый доход |
Нарастающим итогом |
На шаге |
Нарастающим итогом |
|
1 |
1 |
0,00 |
200 000,00 |
-200 000,00 |
-200 000,00 |
-200 000,00 |
-200 000,00 |
|
2 |
1 |
0,00 |
45 000,00 |
-45 000,00 |
-245 000,00 |
-43 689,32 |
-243 689,32 |
|
3 |
1 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
-146 445,00 |
92 897,54 |
-150 791,78 |
|
4 |
1 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
-47 890,00 |
90 191,79 |
-60 599,99 |
|
5 |
2 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
50 665,00 |
87 564,84 |
26 964,85 |
|
6 |
2 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
149 220,00 |
85 014,41 |
111 979,26 |
|
7 |
2 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
247 775,00 |
82 538,26 |
194 517,52 |
|
8 |
2 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
346 330,00 |
80 134,23 |
274 651,75 |
|
9 |
3 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
444 885,00 |
77 800,23 |
352 451,98 |
|
10 |
3 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
543 440,00 |
75 534,20 |
427 986,18 |
|
11 |
3 |
118 55,00 |
20 000,00 |
98 555,00 |
641 995,00 |
73 334,18 |
501 320,35 |
|
12 |
3 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
641 995,00 |
0,00 |
501 320,35 |
Проведенный финансово-экономический анализ проекта показывает, что проект по расширению производства является экономически эффективным, обеспечивает возвратность произведенных инвестиций.
Бизнес планирование - это определённые цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств её достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдалённую перспективу.
Процесс планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно планирование в коммерческой деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе и предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Составление и реализация плана - непрерывный процесс.
Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана - реакция на предвиденные и запланированные явления.
Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Бизнес план – это сложный документ, который включает описание, потенциал предприятия. В бизнес-план входит оценка внешней и внутренней среды предприятия и данные о развитии компании. Состав бизнес-плана практически неизменный и содержит:
1) краткое содержание (резюме);
2) характеристику выбранной отрасли;
3) описание фирмы, которую вы создаете, ее товаров и услуг;
4) приводится маркетинговые планы и анализ рынка;
5) строятся финансовый и производственный план;
6) оцениваются риски
ООО «ЮЛА» планирует расширение своей деятельности за счет оказания услуг в области газетной полиграфии.
Предприятие предлагает и планирует предлагать следующие услуги:
- ролевая офсетная печать;
- листовая офсетная печать;
- фальцовка;
- биговка;
- шитье скрепкой;
- бесшвейноклеевое скрепление;
- листоподбор;
- резка, вырубка;
- перфорация;
- фотовывод;
- доставка готовой продукции заказчику.
Миссией предлагаемого к инвестированию предприятия является создание высокотехнологического предприятия по предоставлению сервисных услуг, отличающегося недорогими ценами и отличным качеством предоставляемых услуг.
Целью предприятия является предоставление услуг газетной полиграфии.
Проведенный финансово-экономический анализ проекта показывает, что проект по расширению производства является экономически эффективным, обеспечивает возвратность произведенных инвестиций