Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT11
Тема 12. Організація роботи керівника
"Наукова організація праці - це така її організація, яка базується на досягненнях науки та передовому досвіді, систематично впроваджуваних у виробництво, що дозволяє найкращим способом поєднати техніку і людей у єдиному виробничому процесі, забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці, сприяє збереженню здоров 'я людини і поступовому перетворенню праці в першу життєву потребу людини"
Наукова організація праці вирішує три основні взаємопов'язані завдання:
o економічне;
o психофізіологічне;
o соціальне.
Економічне завдання передбачає, що широке впровадження НОП повинно, з одного боку, сприяти найбільш повному використанню техніки, матеріалів, сировини, енергетичних ресурсів, тобто витрат попередньої уречевленої праці, з іншого - забезпечувати підвищення ефективності живої праці. Врешті-решт НОП спрямована на прискорення темпів зростання продуктивності суспільної праці в цілому та на зростання прибутків підприємств.
Психофізіологічне завдання полягає у створенні найбільш сприятливих виробничих умов, які забезпечують збереження в процесі праці здоров' я та працездатності людини - головної виробничої сили суспільства.
Соціальне завдання спрямоване на виховання в процесі праці людини, для якої творча праця, яка справедливо оплачується, є першою життєвою потребою і самореалізацією; вона задовольняє як первинні, так і вторинні мотиваційні потреби людини (ієрархія потреб за Маслоу).
Зміст НОП за основними її напрямками:
1. Розробка та впровадження раціональних форм розподілу і кооперації праці;
2. Поліпшення організації добору, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;
3. Удосконалення організації й обслуговування робочих місць;
4. Удосконалення трудового процесу, впровадження передових прийомів та методів праці;
5. Удосконалення нормування праці;
6. Впровадження раціональних форм матеріального і морального стимулювання;
7. Поліпшення умов праці;
8. Зміцнення дисципліни праці та розвиток свідомого ставлення до неї. Розглянемо ці складові детальніше.
1. Розробка та впровадження раціональних форм розподілу і кооперації праці передбачає:
o удосконалення технологічного і професійно-кваліфікаційного розподілу праці з урахуванням рівня сучасної техніки і технологій та культурно-технічного рівня працівників;
o впровадження раціональних форм функціонального розподілу праці в основних та допоміжних процесах виробництва та управління ним;
o розстановку кадрів;
o забезпечення взаємозв' язку та синхронізації діяльності підрозділів та виконавців (комунікація та координація);
o суміщення професій та функцій;
o багатоверстатне та багатоагрегатне обслуговування;
o впровадження колективних форм організації праці.
2. Поліпшення організації добору, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів
включає:
o професійну орієнтацію;
o професійний добір та адаптацію молоді на виробництві (в установі);
o забезпечення підготовки кадрів відповідно до потреб підприємства (організації);
o систематичне підвищення професійної кваліфікації, загальноосвітнього та культурно-технічного рівня працівників;
o вдосконалення форм і методів навчання відповідно до вимог науково-технічного прогресу та педагогіки (дидактики).
3. Удосконалення організації й обслуговування робочих місць охоплює:
o раціональне планування робочих місць;
o забезпечення їх технологічним і організаційним оснащенням, підйомно-транспортним та іншим устаткуванням, що відповідає антропометричним і фізіологічним даним людини та її естетичному сприйняттю оточення;
o впровадження систем регламентованого обслуговування, що забезпечує своєчасне налагодження та ремонт засобів оргтехніки, обладнання, доставку інструментів, матеріалів і комплектуючих (заготовок тощо) відповідно до встановлених графіків, завдань та технології виконання функцій.
4. Удосконалення трудового процесу, впровадження передових прийомів та методів праціпередбачає:
o вивчення та раціоналізацію трудових процесів з використанням різноманітних способів та технічних засобів з метою забезпечення високої продуктивності праці та нормальних навантажень на організм працівника з урахуванням психофізіологічних норм;
o відбір передових прийомів і методів праці, їх подальше удосконалення та впровадження шляхом виробничого інструктування;
o опрацювання інструкційних, технологічних та регламентаційних карт;
o проведення обміну (школи) передового досвіду;
o поліпшення науково-технічного інформування.
5. Удосконалення нормування праці включає:
o розширення сфери нормування (поширення різних видів норм і нормативів праці на всіх робітників і службовців;
o підвищення наукового рівня нормування та збільшення питомої ваги технічно обґрунтованих норм;
o впровадження міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів;
o надання допомоги працівникам в опануванні норм і створення умов для їх виконання.
6. Впровадження раціональних форм матеріального і морального стимулювання
передбачає:
o удосконалення тарифної системи оплати праці робітників і схем посадових окладів керівників, службовців та інженерно-технічних працівників;
o удосконалення форм оплати праці;
o розробка систем преміювання, участі у прибутках та інших форм матеріального заохочення за підвищення продуктивності праці і якості продукції та виконаних робіт, зниження енергоємності, матеріалоємності та трудомісткості робіт, суміщення професій та функцій тощо;
o розробку та впровадження ефективних форм морального заохочення за результатами праці.
7. Поліпшення умов праці передбачає:
o механізацію важких робіт;
o автоматизацію управлінських функцій та техніко-технологічного проектування;
o створення науково обґрунтованих санітарно-гігієнічних умов для працівників;
o усунення шкідливих впливів від виробничої та іншої господарської діяльності;
o застосування раціональних режимів праці та відпочинку;
o впровадження естетики та ергономіки у виробниче середовище;
o використання функціональної музики тощо.
8. Зміцнення дисципліни праці та розвиток свідомого ставлення до неї.
У цьому напрямі найбільш важливими заходами є:
o зміцнення державної, виробничої та трудової дисципліни;
o розвиток творчої ініціативи працівників; виховання почуття відповідальності за доручену справу;
o товариська взаємодопомога;
o розвиток змагальності та здорової конкуренції між працівниками;
o зміцнення суспільних засад у життєдіяльності підприємства (організації). Взаємодія техніки й організації праці проявляється у двох напрямах.
Автор книги "Организация управленческого труда" Л. Н. Зудіна визначає шість принципів НОП (рис. 2.3):
Принцип комплексності полягає в тому, що удосконалення організації праці має здійснюватися за всіма її елементами (напрямками), враховуючи всі аспекти - організаційний, правовий, економічний, технічний, психофізіологічний і соціальний. При цьому організаційний аспект передбачає, зокрема, встановлення певного порядку проведення роботи по кожному напряму НОУП, правовий - відповідність прав і відповідальності кожного працівника (колективу) за покладені на нього функції, технічний - виявлення і реалізацію можливостей ефективного використання техніки (засобів праці). Важливим є економічний аспект, який потребує сумісності - витрат і результатів праці, створення стимулів до високоефективної праці при відносному зменшенні витрат на утримання апарату управління, а також соціальний і психофізіологічний, спрямовані на вирішення аналогічних завдань
НОУП.
Принцип системності доповнює принцип комплексності. Якщо комплексність потребує повноти охоплення всіх напрямів і аспектів НОУП для усунення, які можуть виникнути при ізольованому їх вирішенні.
Необхідно підкреслити особливо тісний зв'язок всіх елементів організації праці з таким елементом, як розподіл і кооперація праці, якому належить особлива роль. Розподіл праці визначає вимоги до розстановки і відбору кадрів управління, до інформаційного обслуговування, змісту трудових процесів і їх організації. Але дія принципу системності виходить за рамки організації праці. Системність потребує взаємозв' язку удосконалення організації праці, виробництва і управління, механізації і автоматизації процесів управлінської діяльності. В іншому випадку ефект від удосконалення організації праці буде занижений. Так, навіть при найбільш раціональному розподілі своєчасне і якісне виконання посадових обов' язків неможливе. Якщо воно не буде підкріплене раціональною організацією інформаційного забезпечення, що в свою чергу пов' язане з системою управління. Неув' язка їх між собою викличе втрати робочого часу через несвоєчасність надходження інформації, змусить працівників виконувати не властиву їм роботу (збирання інформації, вияснення причин затримки тощо) або переробляти вже виконану.
Принцип регламентації передбачає встановлення і суворе дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів, заснованих на об' єктивних закономірностях, притаманних науковій організації праці. При цьому важливо розмежувати елементи організації праці, за якими потрібна жорстка регламентація, від тих її елементів, за якими можлива "саморег-ламентація" свого часу, тобто вільний вибір форм і методів організації праці виходячи з наявних рекомендацій.
Принцип спеціалізації - один з основоположних принципів організації будь-якого виду праці. Спеціалізація управлінської праці полягає в закріпленні за кожним структурним підрозділом підприємства або закладу, а всередині його - за кожним працівником певних функцій, робіт або операцій. Забезпечується спеціалізація різними видами і формами розподілу праці. Послідовне здійснення спеціалізації створює передумови для підвищення продуктивності праці управлінського персоналу, а отже, скорочення його чисельності. Разом з тим надмірно вузька спеціалізація може негативно впливати на змістовність праці і стримувати використання творчого потенціалу спеціалістів. Тому розвиток спеціалізації не повинен входити в протиріччя з вирішенням цих важливих соціально-економічних проблем. Протиріччям вузької спеціалізації слугує взаємозаміна працівників, сумісність посадових обов' язків.
Принцип стабільності передбачає постійність виконуваних функцій, способів їх здійснення структурою управлінського апарату. Звичайно постійність не можна розуміти як незмінність - організація праці повинна бути гнучкою, здатною до перебудови, якщо це викликано об' єктивною необхідністю (зміною завдань підприємств, розвитком самоуправління, переходом від командно-адміністративних методів керівництва до економічних, усуненням структурних надлишків, впровадженням сучасних засобів технічного оснащення процесів управління і т. д.). Перебудові організації праці повинні передувати аналіз обумовлюючих його факторів, старанна оцінка існуючого положення.
Принцип цілеспрямованої творчості переслідує дві взаємопов' язані цілі: забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні наукової організації праці і максимальне використання творчого потенціалу працівників. Як в будь-якій сфері науки, творчий процес в області організації праці і управління повинен включати: аналіз існуючої практики і протиріч, що склалися, та вивчення досягнень науки і передового досвіду; висунення нових ідей; підготовку і проведення експериментів; аналіз їх результатів; внесення необхідних корективів; визначення можливої сфери застосування інновацій; прийняття відповідного рішення і творче використання його в конкретних умовах. Тільки такий підхід дозволить знайти ефективні шляхи удосконалення практики проектування і впровадження НОУП.
Самоменеджмент - це саморозвиток особистості, заснований на самопізнанні, самовизна ченні, самоврядуванні, самовдосконаленні, подоланні стереотипів свідомості, самоконтролі і, як підсумок, самореалізації в обраній сфері діяльності. Це кропітка і наполеглива робота над со бою з метою включити в дію весь свій творчий потенціал, максимально використовувати свої можливості і здібності.
Самоменеджмент - це послідовне і цілеспрямоване застосування випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для того, щоб оптимально і з розумінням використовувати свій час.
Поняття "самоменеджмент" введено у вживання директором німецького
Інституту раціо нального використання часу Л.Зайвертом. Деякі автори при описі проблем і методів самоменедж менту використовують терміни "аутогенний менеджмент", або "самоврядування". В усіх випад ках йдеться про постановку мети, планування роботи і розподіл часу, техніку роботи, система тизацію, організацію роботи і контроль, про питання, тісно пов'язані з власною поведінкою, з власними справами і звичками.
Це наукова організація праці, що заснована на використанні передового досвіду, застосу ванні технічних засобів і досягнень науки.
Найбільша перемога людини - це її перемога над собою. Мета самоменеджменту полягає в тому, щоб максимально використовувати особисті можливості, усвідо млено керувати ходом свого життя і переборювати зовнішні обставини, як на роботі, так і в особистому житті. Плануючи і раціонально організовуючи свою роботу і життя, людина забезпечує корисне і доцільне викорис тання своїх духовних і фізичних сил.
До найбільш важливих переваг самоменеджменту відносять:
– виконання роботи з меншими витратами;
– кращу організацію і результати праці;
– зменшення поспіху і стресів;
– велику мотивацію і більше задоволення від роботи;
– зростання кваліфікації, зменшення помилок при виконанні функціональних обов’язків;
– меншу завантаженість роботою;
– досягнення життєвих і професійних цілей найкоротшим шляхом. ється за визначеним алгоритмом.
Умінню керувати собою сприяє знання власних устояних звичок, смаків, традицій, мотивів поведінки, як позитивних, так і негативних. Правильна їхня оцінка повинна підказати людині, які звички треба змінити, які придбати, а від яких і зовсім відмовитися, щоб досягти поставленої перед собою мети.
Оцінка менеджером самого себе істотно впливає на стиль керування. Неадекватна самооцінка виявляєть ся у вибірковості сприйняття управлінської інформації. Проявитися це може в тому, що менеджер не сприймає інформацію, яка знижує оцінку його діяльності у власних очах. Завищена самооцінка (невміння правильно оцінити власний рівень працездатності, компетентності, стану здоров'я) найчастіше призводить до того, що менеджер береться за непосильні задачі. Занижена самооцінка породжує невпевненість у собі й істотно впли ває на взаємини з підлеглими.
Для кращого розуміння і здійснення цього процесу його доцільно представити у вигляді ряду різних функцій, що знаходяться у визначеному взаємозв’язку між собою і найчастіше здійснюються в такій послідовності:
– аналіз ситуації, власних можливостей, сил та засобів і формування на цій основі особистих цілей –функція “визначення мети”;
– підготовка до реалізації цілей – розробка планів для максимально ефективного використання часу – функція “планування”;
– вибір першочергових задач і альтернативних варіантів дій у майбутній діяльності – прийняття рішень – функція “рішення”;
– строге дотримування розпорядку дня й організація трудового процесу – функція “організація і реалізація”;
– контроль процесу, підсумків, самоконтроль і самооцінка, а при необхідності – коригування цілей – функція “контроль”.
Перераховані функції самоменеджменту пов’язані між собою за допомогою доповнюваної функції “інформація і комунікації”, що присутня і необхідна у всіх фазах процесу самоменеджменту. Це контакти з керівництвом, діловими партнерами, представниками державних і громадських організацій, колегами і підлеглими.
Сюди входять читання, листування, телефонні розмови, наради, ділові переговори, прийом відвідувачів і т.д.
Важливо відзначити, що на практиці окремі функції самоменеджменту не завжди і не обов’язково випливають одна з іншої, як показано вище. Вони можуть багаторазово перетинатися, причому в різних комбінаціях, і навіть можуть виконуватися в різній послідовності.
Проте послідовний опис кожної функції самоменеджменту дозволить краще розглянути робочі прийоми і методи, а також можливості їх практичного застосування.
3. Планування роботи керівника
Процес планування роботи починається з встановлення цілей.
Постановка особистих цілей включає три етапи:
1. Визначення цілей.
Насамперед, керівник повинен визначити, чого він прагне досягти в особистому і професійному плані.
2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.
На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак це потребує знання іноземної мови. Він має визначити, які ресурси (часові, матеріальні, здібності до вивчення мов) для досягнення мети.
3. Уточнення і конкретне формулювання цілей.
Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику.
Після встановлення цілей починають власне планування праці. Керівнику важко або й неможливо розробити конкретні плани на більш-менш тривалий період, тому що під впливом не передбачених раніше факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці звичайно обмежуються розробкою плану роботи на день, тиждень, місяць. Причому останній часто не проробляють детально, відзначаючи лише невідкладні і найбільш важливі справи.
Планування має бути як довгостроковим (рік, квартал, місяць), так і оперативним (тиждень, один день). Починати треба з довгострокового плану. Для цього необхідно скласти перелік найбільш важливих робіт року, кварталу, місяця, а потім встановити терміни їх початку і закінчення. До цих робіт належать, такі, які повторюються із року в рік. Наприклад, річний звіт, збори трудового колективу щодо підсумків року та ін. Існує практика складання робочих графіків на один день, тиждень, рідше - декаду чи місяць. Ці графіки дисциплінують не тільки працю самого менеджера, але і підпорядкованого йому колективу.
Менеджер, який планує свою працю, повинен враховувати час, необхідний для підвищення ділової кваліфікації, рівня політичних і економічних знань, виконання громадських доручень і прийом працівників підприємства зі службових і особистих питань.
План має чітко визначати час на роботу з документами, прийом відвідувачів, перебування в структурних підрозділах, участь у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад з підлеглими тощо. Розробка такого плану створює нормальний ритм роботи апарату управління, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виділити час для творчої роботи, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Тут менеджер компетентно і завчасно може займатися постановкою і вирішенням стратегічних питань, продуктивно працювати.
Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою:.
Перший етап: менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання з перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі. Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори тощо. На цій стадії достатньо лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.
Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, необхідного для виконання кожного виду роботи. Безумовно, це складне завдання, оскільки керівнику важко заздалегідь передбачити, скільки часу потребує та чи інша робота. Тут багато залежить від складності та незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим, тривалість деяких управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники заздалегідь регламентують тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад тощо.
Третій етап: оскільки неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.
Робочий час керівника поділяється на три частин:
o заплановані справи - 60 %. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;
o резерв часу на непередбачені роботи - 20 %;
o резерв часу на творчу діяльність керівника - 20 %.
Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60:40.
Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. При цьому, слід виходити з 5-6 годин на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 годин., а для розв'язання планових завдань - не більше 30.
П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план власної роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. Якщо необхідні витрати часу перевищують фонд планового періоду, необхідно переглянути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з точки зору важливості і невідкладності їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже термінові справи можна перенести на наступний період. Слід також делегувати частину робіт підлеглим.
Шостий етап: менеджер складає план власної роботи до виконання. Для зручності їх рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.
Сьомий етап: корегування плану, за необхідності - внесення змін і доповнень. Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ускладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, вирішувати непередбачені справи, займатися творчою роботою.
Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі виникає нервова напруга, що призводять до неякісного вирішення завдань, зниження результативності управлінської праці.
Деякі роботи передбачити у плані неможливо. Для цього необхідно проектувати резерв часу на їх виконання, а якщо його буде недостатньо, то зменшувати витрати часу на заплановані роботи, переносити на інший час або доручати їх виконання відповідальному працівнику апарату управління.
Основним способом аналізу є порівняння фактичних витрат часу на кожний вид робіт із середніми витратами інших керівників того ж рівня.
Дослідження свідчать, що в загальному обсязі робочого часу на особисті стосунки витрачається до 76 % часу, у тому числі:
o наради, збори, прийом відвідувачів (бесіди) - 23,5 %;
o службові поїздки (ділові зустрічі) - 23,5 %;
o контроль за роботою об'єктів управління і відвідання робочих місць - 23,5 %;
o телефонні розмови - 6,5 %
Інші витрати часу менеджера складають:
o на роботу з документами - до 13,5 %;
o підготовка і організація роботи - 5 %;
o особисті потреби і відпочинок - 2 %;
o втрати робочого часу - 3,5 %
Планування особистого часу менеджера необхідно починати з розробки певного режиму, який має дотримуватися, уточнюватися і поступово перетворюватися на постійну норму.
До найбільш важливих принципів і правил планування часу варто віднести наступні:
– основне співвідношення “60:40” – планувати варто 60% свого часу, тому що завжди виникають справи, які важко передбачити заздалегідь;
– аналіз видів діяльності і витрати часу – документування і перевірка того, як фактично витрачається час;
– складання загального списку усіх задач на майбутній плановий період з доданням невиконаних задач
попереднього періоду;
– регулярність – системність – послідовність – доведення справи до кінця;
– реалістичне планування – планувати стільки задач, скільки реально можна виконати;
– цілеспрямованість – плани складаються не для полегшення життя, а для досягнення мети;
– заповнення часових втрат – незаплановані витрати часу заповнювати негайно, у той же день;
– перенос незробленого – невиконані задачі включати в план наступного періоду;
– фіксація результатів, а не дій – у формулярі записувати результати, досягнення, цілі, кількісні і якісні
характеристики;
– встановлення часових норм – відводити на всі задачі стільки часу, скільки в дійсності необхідно;
– терміни виконання – встановлювати точні терміни для всіх видів діяльності;
– встановлення пріоритетів (ступеня важливості) – точно визначити, якій справі який пріоритет віддається;
– рятування від поспішності – відрізняти важливе від спішного: саме термінова (спішна) справа не завжди буває найважливішою, однак саме спішні і “невідкладні” справи займають велику частину робочого часу;
– делегування справ – визначити відразу, які справи варто виконувати особисто, а які можна передоручати;
– повторний огляд – переробка – систематична перевірка плану щодо повної реалізації наміченого і коригування планів;
– часові блоки і спокійні години – резервувати тривалі безупинні періоди часу для великих задач і більш
короткі проміжки для декількох дрібних справ;
– рутинна робота – планувати час для читання звітів і іншої обов’язкової нетворчої роботи;
– альтернативи – плануючи роботу, пам’ятати, що завжди є інший шлях чи рішення;
– розмаїтість – чергування виконання довгострокових і короткострокових планів;
– узгодження власних планів із планами заступників і помічників;
Планування власної роботи не вимагає від керівника значних витрат часу. Для складання плану достатньо витратити наприкінці робочого дня 15-20 хвилин. Натомість переваги планування особистої праці менеджера набагато перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, ще можливість змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, впорядкувати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мотивацію й у цілому сприяє ефективності праці.
Обсяг функцій, покладених на керівника, значно перевищує його фізичні та часові можливості. Йому доводиться приймати рішення щодо пріоритетності справ. Часто, намагаючись виконати великий обсяг роботи, він розпорошує свої сили на окремі, часто не суттєві справи, які лише здаються необхідними. Наприкінці напруженого робочого дня такі керівники доходять до висновку, що хоч зроблено нібито чимало, однак важливі справи лишилися або не закінченими, або взагалі не зрушили з місця. Успішні менеджери, встигаючи вирішувати під час робочого дня безліч питань, певний час бувають зайняті одним завданням. Причиною цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів та дотримання його.
Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, котрим із задач слід надати першочергового, другорядного тощо значення. Всі справи виконати неможливо.
Взагалі визначення пріоритетності є такою звичайною справою, що часто виконується підсвідомо, в той час як свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.
Регулярне складання "табеля про ранги" майбутніх завдань дає можливість:
o працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
o концентруватися на виконанні тільки одного завдання;
o відмовитися від справ, які можуть виконати інші;
o не залишати невиконаними посильні завдання.
Таким чином, визначення пріоритетів сприяє дотриманню певних термінів, мотивації керівника і його підлеглих, зменшенню ймовірності виникнення конфліктів і стресів.
Визначення першочерговості справ є досить складним завданням. У теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Це використання принципу Паретто, методів АБВ-аналізу та матриці Ейзенхауера (колишнього президента США).
Рис. 4.5. Принципи визначення пріоритетності справ щодо першочергового виконання
Принцип Паретто у загальному вигляді полягає в тому, що всередині даної множини окремі малі частини виявляють набагато більшу значущість, ніж це відповідає їх питомій вазі у цій множині. Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, у тому числі й у господарській практиці підприємств. Зокрема, за даними інвентаризацій, 20 % запасів сировини або товарів складають 80 % його вартості; 20 % клієнтів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки, 20 % помилок зумовлюють 80 % втрат, і навпаки.
Принцип Паретто (співвідношення 80:20) застосовується і в управлінні. Перенесення його на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі 20 % трудовитрат на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результата, на решту роботи, що витрачаються на другорядні проблеми, припадає тільки 20 % результату. Тим самим, принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних завдань, націлює на першочергове виконання "життєво важливих" робіт.
Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу був виведений з практики і базується на таких закономірностях:
■ найважливіші завдання (категорії А) складають приблизно 15 % усієї кількості завдань, котрими займається керівник. Значущість же цих справ, з точки зору внеску в досягнення мети, складає приблизно 65 %; найважливіші завдання категорії А обов' язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід виділяти 65 % запланованого часу;
■ на важливі завдань (категорії Б) припадає в середньому 20 % загальної кількості і 20 % значущості завдань і справ керівника; важливі завдання категорії Б мають обіймати 20 % запланованого часу. Якщо потрібно більше часу на виконання справ категорії Б, їх можна делегувати підлеглим;
■ менш важливі й несуттєві завдання (категорії В) складають 65 % від загальної кількості завдань, але всього 15 % значущості всіх справ, котрі має виконувати менеджер; на менш важливі завдання категорії В слід виділяти 15 % запланованого часу. Практично всі незначущі справи мають бути делеговані підлеглим.
Таким чином, відповідно до АБВ-аналізу, керівник має у першу чергу приділити увагу справам категорії А, щоб за допомогою не багатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдань категорії В, які забезпечують найменший внесок в досягнення мети.
Під час планування особистої праці за допомогою АБВ-аналізу керівник має всі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану в такій послідовності:
Рис. 4.8. Визначення пріоритетності справ (за Ейзенхауером)
На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ.
4.Практичні поради керівнику
Практичні поради менеджеру:
o на початку кожного робочого дня плануйте час на підготовчу роботу та планування;
o письмово фіксуйте цілі та завдання із зазначенням строків їх реалізації чи виконання;
o складайте перелік справ, які впорядковуються за пріоритетами;
o не беріться за кілька справ одночасно;
o плануйте вирішення найбільш складних і важливих проблем на початок дня;
o не залишайте справу незавершеною;
o уважно аналізуйте справи, які постійно перекладаються на другий день, доручіть їх виконання іншим;
o при плануванні роботи на поточний день залишайте резерв часу на термінові чи непередбачені справи;
o кожний офіційний документ опрацьовуйте за один раз і остаточно;
o своєчасно контролюйте виконання передоручених справ;
o раціоналізуйте витрати часу на роботи, що регулярно повторюються;
o розподіляйте денне навантаження в узгоджені з індивідуальним графіком працездатності;
o ретельно готуйтеся до бесід і обговорень, - це скорочує витрати часу;
o звільняйтеся від сторонніх телефонних розмов;
o не вдавайтеся до надмірної комунікабельності;
o вмійте відмовити, коли на ваш час претендують інші, а вам необхідно виконати більш важливі завдання;
o не призначайте наради на першу половину дня, не проводьте їх занадто часто;
o доцільно розподіляйте власний час між працею та дозвіллям.
Типи слів, з якими варто поводитися обережно
"Співвідношення мови і мовчання — стійка характеристика кожної людини" (Чапіл Еліот).
1. Фахові терміни.
Звичайно співрозмовника, який не має причетності до пору шуваної фахової сфери, бентежить спеціальна фахова мова. Надмірне використання фахових термінів може негативно вплинути на результат спілкування з таким співрозмовником.
2. Пишномовний стиль.
Використання пишномовних слів у розмові може створити в співрозмовника відчуття, що цим намагаються надолужити недостатній рівень підготовки. Крім того, такий стиль зату шовує образи, запропоновані слухачеві.
3. Використання жаргону.
Використання в бесіді жаргону може викликати здивуван ня в співрозмовника і навіть погіршити його думку про вас.
4. Використання вульгарних висловів.
Використання в розмовній мові вульгарних висловів може зашкодити бесіді і справити несприятливе враження.
5. Неологізми.
Якщо необхідно справити гарне враження, то слід з обе режністю вживати такі слова.
6. Нечітка або абстрактна мова.
Для вирішення поставлених завдань необхідно давати вказівки, використовуючи чіткі й конкретні вислови, не за лишаючи сумніву в точному значенні слів.
7. Штампи.
Необхідно виключити з розмовної мови фрази, які вважа ються банальними і заяложеними.
8. Специфічні фрази, вживані в організації.
Використання службових термінів дає найбільший ефект тільки в стінах організації.
9. Слова, що привертають увагу.
Застосування в розмові слів, які викликають сильну емо ційну реакцію, відволікає людей. При цьому вся їхня увага буде сконцентрована на такому слові.
10. Часте вживання складних слів.
Як правило, у співрозмовника викликає негативну реак цію надмірна демонстрація великого словникового запасу.
Як краще використовувати телефон
1. Складіть план важливих телефонних дзвінків.
2. Домовтеся про дату і час свого дзвінка. Це підвищить ймовірність того, що бесіда відбудеться.
3. До початку розмови:
а) намітьте теми для обговорення й у процесі розмови нама гайтеся досягти бажаних результатів;
б) намалюйте собі образ співрозмовника. Знаючи його, по старайтеся уявити його реакцію на те, про що ви збираєтеся з ним говорити.
4. Якщо вам не вдалося застати людину, якій ви подзвони ли, не гнівайтеся і не показуйте свого невдоволення. Повідом те секретарю таку інформацію, щоб, отримавши її, керівник обов'язково передзвонив. Наприклад, замість того, щоб ска зати: "Передайте йому, що я телефонував", скажіть: "Пере дайте, що я підшукав йому те, про що він просив".
5. Коли ваш співрозмовник узяв трубку, запитайте, чи є в нього час для розмови. Прикладом може послужити запитан ня: "Цей час зручний для нашої розмови?" При цьому ніколи не запитуйте: "Ви зайняті?"
6. Відповідайте тільки по своєму телефону. У такий спосіб ви відразу прихилите до себе співрозмовника.
7. Не дозволяйте своєму секретарю запитувати про мету дзвінка. Це може не сподобатися тому, хто дзвонить.
8. Під час бесіди по телефону використовуйте розмовну мову. Це компенсує брак для співрозмовника невербальних каналів інформації.
9. Не відволікайтеся під час розмови. Стороннє заняття за шкодить вашій бесіді.
10. Якщо ваше повідомлення містить складну, деталізовану або критичну інформацію, не намагайтеся викласти її по те лефону, а домовтеся про особисту зустріч або підготуйте про це письмову інформацію.
11. У процесі важливої розмови ведіть записи. Можливо вони допоможуть уникнути неточностей у подальшій роботі.
12. Дотримуйтеся принципу: розмову необхідно закінчува ти відразу по досягненні наміченої мети. Звільняйтеся від ба лакучих співрозмовників, пославшись на зайнятість; як тіль ки ініціатива перейде до вас, закінчуйте розмову, попередньо попрощавшися [50].
Як критикувати співробітників
Критикуючи поведінку співробітника, керівник має до тримуватися таких правил:
— критикувати тільки наодинці;
— починати критику, попередньо заспокоївшись;
— бути впевненим, що співробітник готовий його вислухати;
— на початковому етапі розмови дати час співрозмовнику справитися з емоціями;
— критикувати тільки певний вчинок і в жодному разі — особистість співрозмовника;
— висловлюватися доступною мовою;
— почати критику за допомогою запитань;
— попросити співробітника пояснити ситуацію;
— показати щире бажання подолати проблеми, що ви никли;
— уникати демонстрації переваги в рівні знань, в силі або проникливості;
— не перевантажувати працівника критикою, інакше це призведе до негативних наслідків;
— домовитися про зобов'язання на майбутнє;
— простежити за практичними результатами бесіди.
1. Тип "танк".
За своєю натурою це грубі й безцеремонні люди. Вони вва жають, що оточуючі зобов'язані давати їм дорогу. Звичайно, вони глибоко переконані у своїй правоті і хочуть, щоб про це знали всі.
У разі конфлікту з такими людьми (якщо суть конфлікту не дуже важлива для вас) кращий вихід— ухилитися від нього або пристосуватися, поступившись такій людині в малому.
Якщо розв'язання конфлікту таким способом для вас не можливе, то необхідно дати такій людині виговоритися. Піс ля цього можна спокійно висловити свій погляд, у жодному разі не ставлячи під сумнів правоту співбесідника. При тако му розвитку конфлікту є великий ступінь імовірності прийти до спільного рішення.
2. Тип "прихований інтриган".
Така людина намагається заподіювати людям прикрості за допомогою прихованих інтриг, шахрайств, шпильок.
Найцікавіше полягає в тому, що звичайно вона глибоко пе реконана в тому, що такі форми її поведінки цілком виправ дані обставинами, які склалися. Хтось інший у такому разі чинить неправильно, вона виконує шляхетну роль таємного месника, який бореться за справедливість.
Ще однією причиною такої поведінки може бути те, що в цієї людини немає необхідної влади для втілення задуманого.
Найкращий спосіб розв'язання конфлікту з такою люди ною — виявити конкретний факт заподіяння зла, а потім при ховані причини, що призвели до нього. При цьому слід
обов'язково дати зрозуміти такій людині, що ви стоїте вище цього конфлікту. У розмові з нею необхідно спокійно навести докази виявлених фактів. Людина зрозуміє, що маску з неї зірвано і їй треба або припинити нападки на вас, або визнати викривальні факти.
3. Тип "вибухова людина".
Така людина за своєю природою не зла. Звичайно вибух емоцій відбувається в тому разі, якщо вона перелякана або розгублена й не може негайно прийняти рішення. При цьому у вибуху емоцій відображається її бажання взяти ситуацію під контроль.
Основний прийом, яким необхідно керуватися при подіб ному емоційному сплеску з боку такої людини, — дати їй ви говоритися, переконуючи своєю поведінкою, що ви її слуха єте і вона контролює ситуацію. Найвірогідніше, що незабаром вона заспокоїться і з нею можна буде доброзичливо обговори ти проблему, яка виникла.
4. "Вічний скаржник".
Основна риса, характерна для цього типу людей, — те, що вони в разі незадовільного розв'язання проблем, які виник ли, або ідей, котрі їх осяйнули, мають схильність звинувачу вати в цьому всіх або якусь конкретну особу.
Найбільш дієва лінія поведінки при спілкуванні з такою людиною, особливо якщо вона починає звинувачувати кого- небудь, — це уважно слухати її.
Люди такого типу бажають бути почутими, що повертає їм відчуття власної значимості.
Якщо така скарга, на ваш погляд, є достатньо обґрунтова ною, то необхідно дати зрозуміти це людині. Наступний етап — визнати або оцінити цю людину, показавши їй, що її зро зуміли. Потім необхідно знайти спосіб перевести розмову на іншу тему або переключити увагу на шляхи розв'язання про блеми.
Якщо ваше бачення протилежне висловлюваному, необ хідно допомогти такій людині побачити її помилку. Якщо розмова не переходить у конструктивне річище, то єдино пра вильним залишається припинити її.
5. Тип "тихоня".
Людям цього типу властива потайливість. Тому найбільш раціональним шляхом розв'язання конфлікту є подолання такого стану співрозмовника. Щоб дізнатися про суть пробле ми, необхідно задати кілька запитань у формі, яка б зініціювала розлоге пояснення. Це можуть бути запитанн я типу: "Що ви думаєте з цього приводу?" або "Яка причина вашої за мкнутості?" і т. ін. Якщо співрозмовник усе-таки не втягуєть ся в пояснення, можна тактовно поділитися своїми припущен нями з цього приводу. У процесі розмови необхідно постійно акцентувати свої співчуття й доброзичливість щодо співроз мовника.
Часто такі люди замикаються в собі лише тому, що не хо чуть образити почуття інших, хочуть уникнути конфронта ції, навчені гірким досвідом не ділитися ні з ким почуттями, впевнені, що їхню думку ніхто не візьме до уваги, або через те, що вони полохливі. Тому таку людину необхідно оцінити, визнати й підтримати.
Разом із тим у розмові з такою людиною необхідно зберіга ти почуття міри. Якщо людина раптово замовкла або завзято пручається спробам продовжити бесіду, необхідно подякува ти їй і, якщо ситуація потребує повторної зустрічі, спробува ти домовитися про неї.
6. Тип "занадто покладистий".
У спілкуванні такі люди можуть здаватися приємними з будь-якого погляду, бо вони завжди поступаються, щоб спо добатися. На практиці вони час від часу створюють проблеми, тому що не завжди підтверджують справами дані обіцянки.
Такій людині необхідно нав'язати дотримання правдивості з її боку. Це можна зробити в тому разі, якщо вона буде впев нена, що ставлення до неї визначатиметься не тим, що вона з усім погоджується, а тим, наскільки потім її зобов'язання співвідносяться з конкретними справами.
Найпоширенішими і найнебезпечнішими помилками начальника вважаються наступні.
1. Занадто велика опіка співробітників. Для того, щоб працівники діяли ефективно і з максимальною віддачею, потрібно щоб вони мали для цього свободу дій на своєму робочому місці чи посаді. Багато начальників переконані, що лише вони можуть ухвалювати рішення.
2. Начальницька непередбачуваність. Працівники завжди хочуть знати, що саме від них вимагається. Якщо ж у начальника сім п'ятниць на тижні, то у працівників зникає задоволення від роботи і впевненість у ній. Працівникам не подобається, коли начальники ухвалюють рішення, спираючись не на чіткі критерії, а на довідник "стеля". Ухвалення рішень не повинно ув'язуватися з настроєм начальника.
3. Невпевненість начальника. Начальник має бути рішучим, швидким і впевненим, якщо він хоче щоб його співробітники щоденно ефективно працювали. Начальнику слід демонструвати своїм підлеглим здатність ухвалювати зрозумілі рішення, однозначні вказівки, здорову готовність ризикувати та впевненість у правильності своїх дій.
4. Приховування інформації. Співробітники можуть продуктивно працювати, якщо вони володіють інформацією, потрібною для своєї діяльності. Немало керівників службову інформацію приховують і замість достовірної інформації до працівників доходять чутки. Співробітники втрачають інтерес до роботи з тими начальниками, які приховують інформацію.
5. Пригнічення команди. Співробітники працюють ефективніше коли відчувають себе частиною команди. Якщо начальник проштовхує свої ідеї за рахунок пригнічення команди, то йому годі сподіватися на визнання команди та у належному виконанні нею його вказівок. Командний дух є вирішальним чинником успіху команди і якщо начальник ігнорує це, то він пиляє сучок, на якому сидить.
. Доцільно мати на увазі наступне.
1. Начальнику можна пожартувати над окремою дією або висловлюванням підлеглого, але це слід робити лише у відповідний момент розмови. Не можна згадувати, навіть, давні події, за які працівнику може бути соромно.
2. Непристойним вважається насміхання над незвичним прізвищем працівника, його фізичними вадами, заїкуванням.
3. Над власним жартом не можна сміятися раніше, ніж почали сміятися підлеглі.
4. Не можна завчасно виставляти свій анекдот або життєвий випадок як щось надзвичайно смішне і кмітливе. Може те, що здається смішним керівнику, не буде смішним для підлеглих. Якщо начальницький анекдот виявиться смішним, то на нього буде і без реклами відповідна реакція співробітників.
Непристойні жарти на статеву тематику є недоречними в офісі у розпал робочого процесу. Вони вказують на низьку культуру начальника, його зневагу до підлеглих і мають мало спільного з кмітливістю.
Оскільки у багатьох співробітників є певна закомплексованість, то начальнику бажано про це знати і враховувати у своїх жартах і анекдотах, щоб ними не завдати працівнику психологічної рани. Над комплексами не слід іронізувати та насміхатися, бо такими діями той комплекс можна загострити ще більше.
Типологія сучасних американських менеджерів
Нині на керівні посади в найбільш розвинутих компаніях США висувають менеджерів
"Майстри", Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей, включаючи службову етику і повагу до інших людей. Усіх, хто їх оточує, вони оцінюють переважно з точки зору того, настільки творчо вони ставляться до своїх обов'язків. Але ці люди бувають настільки заглиблені в предмет своїх творчих пошуків, що виявляться не в змозі керувати складними та мінливими організаційними системами.
"Борці із джунглями". Це люди, які пристрасно прагнуть до влади, вони сприймають себе і оточуючих як жителів "людських джунглів".
їх інтелектуальні та інші психічні ресурси спрямовані переважно на поліпшення своєї безпеки та благополуччя. Колег по роботі вони зазвичай розглядають як конкурентів чи ворогів, а підлеглих — як засоби в боротьбі за владу.
Серед них визначають два підтипи: "леви" та "лисиці". "Леви" — це переможці, які досягли успіху і будують "свою імперію". "Лисиці", зробивши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують хитро і розважливо просуватися далі. За рахунок заповзятливості їм вдається швидко піднятися службовими сходами. Але їх плани часто врешті-решт розвалюються в результаті відповідних дій тих, кого вони обдурили чи використали в корисливих цілях.
"Люди компанії". Вони ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то прагнуть підкорити себе іншим і швидше досягти безпеки, ніж успіху. Якщо ж вони вольові й досить сильні, то прагнуть до визнання з боку оточуючих, до підвищення згуртованості корпорації. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу співробітництва і дружніх відносин, але не в змозі успішно вирішувати справи в умовах сильної конкуренції.
"Гравці". Вони розглядають ділове життя і свою роботу як своєрідну гру, люблять ризикувати, але з розрахунком і часто захоплюються нововведеннями. На відміну від "борців із джунглями", вони прагнуть не до створення своєї "імперії", а до задоволення від перемоги. їх основна робота — бути відомими як переможці.
Ознаки слабкого керівника
1. Завжди стикається з непередбаченими обставинами, тому що не може їх передбачити.
2. Переконаний, що знає свою справу і вміє її зробити краще від всіх, тому прагне все зробити сам.
3. Приймає відвідувачів, тримаючи в одній руці телефонну трубку, а другою підписуючи документ, у той же час консультуючи працівника.
4. Його письмовий стіл завжди закиданий папером. При цьому зовсім незрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які просто непотрібні.
5. Працює навіть уночі.
6. Завжди ходить з портфелем чи папкою, в яких носить непрочита-ні документи (з роботи додому і навпаки).
7. Ніколи нічого не вирішує до кінця, багаж невирішених питань лягає на його плечі, на психіку.
8. Прагне прийняти найкраще рішення, замість того, щоб прийняти конструктивніше рішення.
9. Фамільярний з підлеглими. Старається набути репутацію "хорошого хлопця".
10. Готовий до будь-якого компромісу і в той же час шукає тих, хто працюватиме на нього.
11. Працює за принципом "відкритих дверей", до нього в кабінет іде, хто хоче й коли хоче.
Типові помилки менеджера
♦ Залишаючи двері кабінету відчиненими, сподіваючись поліпшити спілкування з працівниками, менеджери, як правило, досягають протилежного результату. їх часто відволікають від вирішення важливих завдань.
♦ Часто менеджери не планують своєї діяльності, тому що їм не вистачає часу. Вони не розуміють, що саме ефективне планування економить час, дозволяючи отримати кращі результати.
♦ Менеджери схильні реагувати на невідкладні справи, а не на важливі. Ігноруючи пріоритети, породжують аврали.
♦ Чекаючи тих, хто запізнюється, і не відкриваючи нараду, менеджери карають тих, хто прийшов вчасно і заохочують тих, хто запізнився. Не виключено, що в наступний раз той, хто прийшов учасно, прийде пізніше.
♦ Менеджери не схильні передовіряти свої повноваження і відповідальність недосвідченим підлеглим. Але підлеглі можуть заслужити довіру керівника лише набуваючи досвіду, а це можливо при самостійному виконанні відповідних завдань.
♦ Менеджери залишають папери на своїх столах, щоб про них не забути. Потім папери або губляться, або перестають привертати увагу, лише заважають роботі, яку необхідно виконати в даний момент.
♦ Чим довше менеджер затримується на роботі, тим більше він стомлюється і тим більше в нього з'являється справ, які ще необхідно виконати. У результаті доводиться затримуватися ще довше.
♦ Менеджери часто плутають поняття "ефективність" та "оперативність", їх більше хвилює правильне виконання робіт, ніж виконання правильної роботи.
Фактори ефективної взаємодії керівника з підлеглим
Повага. Робітник починає поважати керівника в той момент, коли відчуває повагу керівника до себе. Якщо керівник проявляє турботу про підлеглого як про особистість, то і в складній ситуації керівник зможе покластись на нього.
Довіра. Працівник чекає вашої підтримки і довіри. Підтримайте його. Довіра виросте, якщо ваші дії сприяють діловій кар'єрі працівника. Довіра зникне, якщо підтримуєте різних некомпетентних людей.
Навчання. Ефективність керівника пов'язана з тим, чого в нього можна повчитися. Тому необхідно перевершувати підлеглих, необхідно вміти виступати в ролі учителя Керівник не вчить, у нього вчаться.
Кодекс поведінки в ставленні до підлеглих
♦ Поважай їх. Можеш бути вимогливим, жорстким, обов'язково справедливим і поважаючим особистість підлеглого. Якщо ти поважаєш людей, вони вибачать твою вимогливість.
♦ Визнай їх індивідуальну неповторність. Підлеглі, як і всі люди, люблять, щоб помічали їх індивідуальну неповторність. Немає "маленьких" людей, є "маленькі професії".
♦ Помічай усі позитивні зміни в роботі чи поведінці працівників і давай їм про це знати. Це називається управляти людьми за їх позитивними відхиленнями. "Дякую", вимовлене вчасно і у відповідних обставинах, іноді значить більше, ніж цінний подарунок.
♦ Сварити поодинці, хвалити при всіх. Не бійтеся хвалити, бійтеся пересварити. Без необхідності не критикуйте. Критика — це засіб, а не ціль.
♦ Надайте підлеглим необхідну самостійність, свободу і повноваження. Від свободи та довіри виростають крила навіть у тих, хто не вміє літати. Крім цього, це не дозволяє підлеглому вказувати на самостійну причину невдачі.
♦ Забезпечте підлеглих усім необхідним для виконання роботи, але не робіть роботу за них. Показати голодній людині, як користуватися вудочкою, краще, ніж просто дати риби.
♦ Замість того, щоб боротися з тим, що вас дратує в підлеглих, подумайте, як можна ще використати у своїх цілях спільне благо. Якщо чогось не можна заборонити, значить, необхідно використати це позитивно.
♦ Якщо відчуваєте, що не праві, не бійтеся піти на компроміс, вибачитися. На це здатні лише сильні особистості. Але зроби це швидко, рішуче, впевненим тоном і не в кінці розмови.
Як стати оратором: поради керівникові
■ Практика, практика і ще раз практика. Упевнено плавати можна навчиться тільки на глибині, тому й ораторським навичкам можна навчитися тільки на трибуні перед аудиторією. Тому потрібно виступати завжди, коли можна звернути на себе увагу. Через деякий час вас будуть просити взяти слово.
■ Важлива і форма виступу. Навіть найцінніші думки можуть бути безповоротно втрачені, якщо вони не оформлені в діючу словесну форму. Тому ви повинні поновлювати словниковий запас і час від часу відновлювати в пам'яті необхідну інформацію та правила граматики. Частіше звертайтеся до праць майстрів слова. Використовуйте більше дієслів і менше прикметників. їх слід використовувати лише тоді, коли необхідно підкреслити особливі властивості.
■ Короткість - - сестра таланту. Віддавайте перевагу коротшім реченням. Дотримуйтеся стародавнього правила, яке говорить, що кожна нова думка потребує нового речення. Крім того, довгі висловлювання малопереконливі.
■ Необхідна центральна теза і план. Теза — положення, яке необхідно розкрити в процесі виступу. Послідовність розкриття тези, аргументація відображається в плані виступу і опрацьовуються в підготовчий період. Весь виступ розбивається на частини. Успіх виступу залежить від вступу. Початок виступу повинен зацікавити слухачів, зосередити їхню увагу. У вступі коротко повідомляється, для чого і в якому контексті розкривається проблема.
Поганий кінець зіпсував не один гарний виступ, тому зверніть особливу увагу на закінчення.
■ Приклад, порівняння, докази. Гарний виступ включає багато цікавих прикладів, особливо, коли ви звертаєтеся не тільки до спеціалістів. Якщо неспеціалісти становлять більшу частину аудиторії, то, крім прикладів, ви повинні ще додати й порівняння. Хороші оратори щедро підтверджують те, про що говорять. Кращі докази грунтуються на перевірених даних.
■ Вимоги виступаючого. Проголошувати промову необхідно розміреним темпом. Говорити необхідно голосно, але не кричати, особливе значення мають паузи, дикція. Необхідно модулювати голос, надавати йому активності, щоб мова не була однотонною. Оратор, який ловить ротом повітря, виглядає комічно. Важлива основа ораторського мистецтва — тренування, дихання.
■ Зовнішній вигляд та поведінка оратора. Мається на увазі акуратність, стиль одягу, манера триматися. Не стійте нерухомо, допомагайте собі жестами (в міру). Це саме відноситься до живої міміки. Закам'яніле обличчя оратора не викликає довіри і залишає враження напруженості.