Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
33
|
Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный индустриальный университет» (ФГБОУ ВПО «МГИУ») |
|
Кафедра менеджмент организации ________________________________________________________________ |
|
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ |
||
|
по дисциплине «Исследование систем управления»
на тему «Исследование систем управления персоналом на примере организации ООО «Остин»» ____________________________________________________________ |
||
|
Группа Кн10М22П
|
||
|
Студент |
|
И.В. Бурдин |
|
Преподаватель |
П.Г. Грибов |
КИНЕШМА 2013
Содержание
Введение………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в торговой компании
1.1 Понятие, цели и функции управления персоналом………………...4
1.2 Сущность и значение управления персоналом на предприятии в сфере торговли…………………………………………………………………...7
1.3 Особенности формирования системы управления персоналом в торговой фирме…………………………………………………………………..12
Глава 2. Система управления персоналом торговой компании ООО «Остин»
2.1 Краткая характеристика ООО «Остин»……………………………14
2.2 Анализ системы управления персоналом торговой компании ООО «Остин»………………………………………………………………………… 15
2.3 Организация найма, учета и развития персонала в компании ООО «Остин»…………………………………………………………………………..18
Глва 3.Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Остин»
3.1 Обоснование необходимости и основные направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Остин»……….20
3.2 Проведение аттестации работников как способ мотивации: организация и оценка эффективности. Затраты на совершенствование системы управления персонала в компании ООО «Остин» и эффективность данных предложений……………………………………………………………24
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В век высоких технологий, быстрых перемен в обществе, повышения роли информации и творчества необходимо умело управлять персоналом организации. От этого зависит не только ее собственное выживание, но и самые разнообразные характеристики общества в целом. Все это обуславливает актуальность выбранной темы исследования системы управления персоналом ООО «Остин».
Цель курсовой работы состоит в разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом в торговой компании.
Исходя из поставленной цели, были определены задачи курсовой работы:
1. разработка теоретической части, которая включает современную концепцию управления персоналом; организационный процесс торгового предприятия, и основные этапы по совершенствованию управлению персонала;
2. аналитическая часть работы разработана на основе торговой компании ООО «Остин», и включает в себя анализ организации управления персоналом в данной фирме, разработки решений по более эффективному управлению;
3. проектная часть предполагает разработку мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, а именно организационной структуры, системы обучения, мотивации, адаптации и подбора кадров.
Объектом исследования курсовой работы является компания ООО «Остин».
Предметом является система управления персоналов в компании ООО «Остин».
В курсовой работе использовались следующие методы исследования: аналитические, сравнительные, изучение системы управления персоналом.
1.1 Понятие, цели и функции управления персоналом
Один из главных результатов современного этапа научно-технической революции – превращение человека в главную движущую силу производства. Поэтому сегодня для организации ее персонал основное богатство.
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития.
Для одних людей карьера результат реализации долгосрочного плана, для других – набор случайностей. Для продвижения по иерархической лестнице требуются профессиональные навыки, знания, опят, настойчивость и определенный элемент везения.
Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.
Персонал – это личный состав организации, работающий по найму, выполняющий производственные и управленческие операции и обладающий определенными признаками. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.
Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек – основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество – критерии успеха организации, обучение – ключ к развитию и переменам.
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические).
В современных условиях планирование человеческих ресурсов предполагает:
- набор эффективного и востребованного персонала;
- его сохранение в организации;
- оптимальное использование персонала;
- совершенствование деятельности персонала;
- увольнение персонала (при необходимости);
При планировании человеческих ресурсов речь идет не столько о количестве, сколько о качестве персонала.
Планирование персонала заключается в определении количественного и профессионально - квалификационного состава работников на основе маркетинговых прогнозов по объемам и ассортименту выпускаемой продукции (оказания услуг) – в зависимости от периода: горизонта и шага планирования (прогнозирования). Трудоемкость изготовления единицы продукции (услуги) определяется известными методами нормирования: аналитически-расчетным, исследовательским, экспертным.
При планировании человеческих ресурсов выделяют четыре категории работников: существующий персонал; потенциальный персонал; новички; увольняющиеся.
Процесс планирования персонала включает ряд этапов – рисунок 1.
Рис. 1. Процедура планирования человеческих ресурсов предприятия
Главными задачами системы планирования человеческих ресурсов являются следующие:
- определение или переопределение организационных целей;
- определение и обеспечение базовых требований для планирования;
- оценка будущих требований для обеспечения целей компании (спрос).
Рассмотрим функции управления персоналом. Управление персоналом представляет последовательность работ (технологическую цепочку) по управлению персоналом в организации, заключающуюся в трех основных этапах: формировании персонала, развитии персонала и повышении качества трудовой жизни. Дополнительно сюда же включены вопросы, касающиеся кадровых нововведений в управлении.
Всю работу по управлению персоналом можно разделить на шесть крупных этапов:
1. Формирование человеческих ресурсов.
2. Профессиональная ориентация и адаптация.
3. Повышение качества трудовой жизни.
4. Мотивация эффективного труда, выдвижения инициатив, творческой работы.
5. Формирование удовлетворенности трудом – реорганизация (совершенствование организации) труда для повышения его качества.
6. Формирование принципов и положений организационной культуры компании.
Аналогичный подход к планированию вопросов управления персоналом предполагается применить на предприятии, которое является объектом курсовой работы – ООО «Остин».
1.2 Сущность и значение управления персоналом на предприятии в сфере торговли
Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления торговли.
Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:
1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов торговли.
Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Способы административного воздействия: штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; Устав предприятия.
Распорядительные воздействия: приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование труда; координация работ; контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.
Наиболее категорична форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержание заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; материальная ответственность коллективная.
Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение.
Административная ответственность: предупреждение; штраф; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы.
Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Классификация экономических методов управления: свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты.
Позитивные и негативные воздействия методов административного управления представлены в таблице 1.
Таблица 1.Позитивные и негативные воздействия методов административного управления
|
Позитивный метод воздействия |
Негативный метод воздействия |
|
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействия) 1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. 1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. 1.3. Разработка четких положения о подразделениях, регламентирующих административные и функциональны связи внутри предприятия. 1.4. Наличие четких должностных инструкций с определением особенностей работника и нормированием труда. 1.5. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты. 2. Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1.Четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. 2.2.Четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений. 2.3. Четкие устные указания руководства на всех уровнях управления. |
1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТК и ГК. 1.4. Отсутствие или пользование устаревшими положениями и подразделениях, не отвечающими условиями производства. 1.5. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания директора, использование устаревших инструкций. 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. 2.2. Нечеткие или противоречивые устные указания директора. |
|
3.Баланс между административными методами наказания и поощрения: 3.1 Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов. 3.2. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты ( повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку). |
1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. 1.3. Использование типовых или устаревших правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением ТК и ГК. 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания директора, использование устаревших инструкций. 2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без четких мероприятий. 2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. |
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных целей.
Хозяйственный расчет:
1) самостоятельность;
2) самоокупаемость;
3) самофинансирование;
4) экономические нормативы;
5) фонды стимулирования.
Хозяйственный расчет – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.
Руководитель предприятия с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата». Система методов и элементов управления персоналом представлена в таблице 2.
Таблица 2. Система методов и элементов управления персоналом
|
Методы управления персоналом |
||
|
Административные |
Экономические |
Социально-психологические |
|
1. Организационные воздействия 2. Распорядительные воздействия 3.Материальная ответственность и взыскания 4. Дисциплинарная ответственность и взыскания 5.Административная ответственность |
1. Плановое ведение хозяйства. 2. Хозяйственный расчет. 3. Оплата труда. 4. Рабочая сила. 5. Рыночное ценообразование. 6. Ценные бумаги. 7. Фазы воспроизводства товаров |
1. Партнерство. 2. Мораль. 3. Социальное планирование. 4. Конфликты. 5. Психологическое планирование. 6. Интеллектуальные способности. 7. Тип личности |
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
1.3 Особенности формирования системы управления персоналом в торговой фирме
Взаимоотношения между работником и предпринимателем-работодателем регулируются Трудовым Кодексом Российской Федерации, который устанавливает, что прием на работу осуществляется по добровольному соглашению сторон, которое называется трудовым договором.
Различаются следующие виды трудового договора:
-договор на неопределенный срок,
-срочный трудовой договор (до пяти лет)
- договор на время выполнения определенной работы.
Трудовой договор следует отличать от договора подряда, по которому работник обязуется выполнить к определенному сроку определенную работу. Особым видом трудового договора является трудовой контракт – коммерческий договор по поводу купли/продажи рабочей силы. Как правило, контракт заключается с работником способным квалифицированно выполнять определенную работу. В контракте, в отличие от трудового соглашения, должны быть четко прописаны обязанности сторон. Контракт может также заключаться и с работником, принятым одновременно по трудовому соглашению.
В соответствующих внутрифирменных актах регулируются такие процедуры:
- собеседование с поступающим на работу;
- визирование заявления поступающего, подписание и утверждение приказ;
- необходимость и порядок предоставления медицинской книжки (например - для работы продавцом);
- выдача пропуска на фирму;
- допуск к коммерческой информации и т.д.
Структура оплаты труда фиксируется в Положении об оплате труда и других аналогичных документов и состоит из следующих частей:
- выплат заработной платы за фактически выполненные работы ( основная заработная плата);
- выплат компенсирующего характера (по уходу за ребенком, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за командировку и др.).
При формировании стратегии управления персоналом в торговой фирме рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
1. Определение целей управления персоналом.
2. Формирование идеологии и принципов работы с персоналом.
3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии.
2. Система управления персоналом торговой компании
ООО «Остин»
2.1 Краткая характеристика компании ООО «Остин»
O'stin — это российский бренд одежды, который за недолгое время на рынке смог заслужить уважение и признание широкой публики. Одежда O'stin пользуется высоким спросом среди среднего класса российского общества. Правильное название бренда — O'stin. Но покупатели зачастую называют его Ostin, O stin или по-русски Остин.
Компания O'STIN начала свою деятельность в России в 2003 г. O'STIN – это розничная сеть магазинов, предлагающих мужскую, женскую и молодежную одежду и аксессуары среднего ценового диапазона под торговыми марками O'Stin Casual, O'Stin Studio, O'Stin Woman и O'stin Man.
Реквизиты компании O'STIN: ООО "ОСТИН". Юридический адрес: 117420, г. Москва, ул. Профсоюзная, д. 61 А.
Общество с ограниченной ответственностью «Остин» зарегистрировано 27.06.2005 регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г.Москве.
Общество с ограниченной ответственностью «Остин» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», Федеральным законом « Об обществах с ограниченной ответственностью».
С момента открытия первого магазина сеть магазинов Остин значительно разрослась. Сегодня магазины O’STIN открыты в 195 городах России, их количество – более 500. Темпы развития торговой сети O’STIN значительно превышают среднерыночные показатели. Магазины O’STIN открываются также в Казахстане и Украине. Магазины компании размещаются, как правило в крупных торговых центрах. Бренд O’STIN не только входит в TOP – 5 самых известных одежных брендов России, но и является одним из самых любимых среди россиян, поэтому магазины O’STIN создают поток покупателей в торговые центры.
В настоящее время под маркой O`STIN выпускается несколько линий одежды для взрослых и детей.
O’STIN CASUAL - это повседневная одежда, сочетающая в себе стиль, комфорт и высокое качество.
O’STIN STUDIO – современная и стильная молодежная одежда.
O`STIN WOMAN и O`STIN MAN для уверенных в себе, любящих классический стиль, элегантность и практичность.
KIDS by O`STIN удобная, яркая и модная одежда для мальчиков и девочек, включающая одежду для новорожденных O’STIN MINI.
Успех одежды O’Stin напрямую связан с философией марки. Свобода – наивысшая ценность современного человека. Свобода в разных ее проявлениях – в мыслях, в возможностях, в стиле одежды. Одежда не сковывает человека, а помогает ему выразить свою индивидуальность. Она удобна, комфортна и универсальна. Одежда O’Stin проста и понятна, она находит отклик у открытых и уверенных в себе людей.
2.2 Анализ системы управления персоналом торговый компании ООО «ОСТИН»
Управление персоналом в ООО «Остин», направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ООО «Остин» представлена в таблице 3.
Рис.3. Целевой подход к управлению компанией ООО «Остин»
Таблица 3. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ООО «Остин»
|
Номер элемента |
Содержание элементов |
Вид управления и содержание элементов |
|
|
Классический |
Ориентация на конечный результат |
||
|
81. |
Организация труда |
Индивидуальная |
Индивидуальная |
|
Групповая |
|||
|
92. |
Регламентация исполнителя |
Жёсткая |
Разная степень свободы в организации труда |
|
13. |
Мотивация к труду |
Индивидуальная |
Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности |
|
14. |
Горизонты (сроки) планирования |
Краткосрочный |
Период жизненного цикла человеческих ресурсов |
|
15. |
Функции кадровых служб |
Преимущественно учетные |
Преимущественно аналитические и организационные |
Существуют факторы внешней среды, которые оказывают косвенное воздействие на политику существования компании ООО «Остин». Они представлены в таблице 5.
Таблица 6. Факторы внешней среды прямого воздействия компании ООО «Остин»
|
Факторы |
Характеристика |
|
Потребители |
Можно сказать, что фирма занимает достаточно выгодное месторасположение, так как в непосредственной близости больше нет фирм с таким ассортиментом товаров, поэтому полное и качественное удовлетворение спроса потребителей в товарах для офиса ей полностью удается. |
|
Поставщики |
Все виды товара, необходимые для реализации деятельности, компания приобретает поставщиков. Поступления товаров должны быть равномерными, иначе неудовлетворенный спрос приводит к упущенный прибыли и потери клиентов. Поставщики, в основном, постоянные, предоставляющие максимальные скидки. ООО «Маяк», г.Новосибирск, ОАО «Самсон» г.Москва и т.д . |
|
Конкуренты |
Это организации с которыми приходится бороться за покупателей, чтобы обеспечить свое существование. Изучение конкурентов является важным для руководства компании ООО «Остин» и направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, для дальнейшего построения своей стратегии. Основные конкуренты – ООО «Ермак», ООО «Исток», они занимаются тем же видом деятельности. |
В этом пункте курсовой работы я рассмотрел основные моменты в деятельности компании ООО «Остин», проследил уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры.
2.3 Организация найма, учета и развития персонала в
ООО «Остин»
Компания ООО «Остин» работает по следующим методам найма, учета и развития персонала: региональный директор ООО «Остин» Басов Станислав Олегович, принимает работников для осуществления деятельности компании. В этом случае он заключает с работником в письменной форме трудовой договор и обязательно зарегистрировать его в местных органах власти. При заключении трудового договора с компанией ООО «Остин» работник обязуется выполнять не запрещенную законом работу, определенную этим договором. В трудовой договор в обязательном порядке включаются все условия, существенные для работника и для работодателя ООО «Остин».
Кроме того, работодатель Басов С.О. при найме работников обязан:
- уплачивать страховые взносы и другие обязательные платежи в порядке и размерах, которые определяются федеральными законами;
- оформлять страховые свидетельства государственного пенсионного страхования для лиц, поступающих на работу впервые.
Учёт численности работников ООО «Остин»
Для начисления заработка работникам ООО «Остин» ведется учёт их численности, проработанного и не проработанного времени, выполненной или невыполненной работы. В основном эти задачи в компании решает директор и аналитико-оперативный отдел. Учёт численности работников ведется кадровой службой ООО «Остин», рабочее время работников учитывается менеджером по персоналу или руководителями отделов компании. Составляемые при этом учётные документы используются бухгалтерией для начисления заработной платы.
Общая численность работников, состоящих в штате компании, составляет списочную численность.
Учёт рабочего времени и выработки
Для расчета заработка прежде всего надо знать количество времени, отработанное каждым работником. Учет рабочего времени ведется в табеле типовой формы. По каждому отделу компании составляется отдельный табель. В табеле записываются все работники ООО «Остин» по категориям и табельным номерам. Ежедневно по каждому работнику делаются записи проработанного и непроработанного времени, особо выделяются сверхурочные часы, льготные часы подростков. Невыходы на работу в компании отмечаются установленными в табеле буквенными обозначениями (В - нерабочие и праздничные дни, О - очередные отпуска, Б - болезнь). Кроме табеля для учёта отработанного времени составляются списки работающих сверхурочно. Время выполнения государственных и общественных обязанностей подтверждается справками. Табель в конце месяца передается в бухгалтерию.
3.Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналам в ООО «Остин»
3.1 Обоснование необходимости и основные направления совершенствования системы управления персоналом ООО «Остин»
На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности компании ООО «Остин» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 7).
Таблица 7. Преимущества и недостатки системы управления персоналом компании ООО «Остин»
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; |
Отсутствие долгосрочного планирования кадров; |
|
|
При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; |
Отсутствие четкой кадровой политики; |
|
|
Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; |
Отсутствие кадрового резерва; |
|
|
Учет мнений персонала. |
Возрастной ценз; |
|
|
|
Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; |
|
|
Отсутствие поощрения инициативы персонала; |
|
|
|
|
Частичное отсутствие материального стимулирования. |
|
|
|
Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; |
|
|
|
Отсутствие отпусков у некоторых групп работников. |
|
Рассмотрим подробнее недостатки организации системы управления персоналом и наметим основные пути их устранения.
Отсутствие четкой кадровой политики. Это особенно проявляется при приеме на работу сотрудников. Прием кандидатов на вакантную должность ведется «как попало» по мере необходимости и по простому объявлению. Люди приходят, заполняют анкеты, где указывают свои координаты. В течение месяца заместитель директора рассматривает анкеты и долго не может определиться с выбором кандидата, когда же наконец он выберет достойных, менеджер по персоналу начинает приглашать людей на повторное собеседование, но как и нужно полагать, 1 из 10 кандидатов может быть и придет, так как в основном за месяц люди находят себе работу.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
Отсутствие долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности компании в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников ООО «Остин» и материально заинтересовывать их в работе.
Возрастной ценз
Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.
Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом компании ООО «Остин»:
- придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
- во избежание ошибок руководству компании следует параллельно с планированием общих тенденций развития компании прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;
- сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;
- следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
- применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;
- необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности.
Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим недостатки в системе управления персоналом в компании ООО «Остин» и предложения по их устранению, представленные в
таблице 8.
Таблица 8. Предложения по устранению недостатков в системе управления персоналом в компании ООО «Остин»
|
Недостатки организации |
Предложения по устранению |
|
Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников. |
Необходимо прогнозировать набор персонала, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, резерв времени, дает возможность выбрать достойного претендента который сможет принести максимальную пользу. Привлекать работников средней и высокой квалификации. Формировать кадровый резерв, чтобы один- заменял другого. Возрастные границы сделать более гибкими и принимать во внимание профессиональные качества и достижения, а не возраст. Эффективно применять материальное стимулирование Внедрить систему аттестации рабочих мест и работников Предоставлять работникам отпуска согласно утвержденного графика. |
Устранение недостатков в системе управления персоналом может многое изменить в политике компании. Например, сэкономить время на поиски претендента на вакантную должность. При введении изменений штат компании может стать гораздо более квалифицирован и один работник сможет заменить другого. Компания начнет расти «в глазах» клиентов и конкурентов. Появится благоприятный рабочий климат для сотрудников, что отразиться на их трудовой деятельности.
3.2 Проведение аттестации работников как способ мотивации: организация и оценка эффективности
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию – аттестация работников компании ООО «Остин». На мой взгляд, это является одним из главных нововведений в систему управления персонала компании, так как благодаря аттестации у сотрудников появляется интерес к работе, повышается качества труда, возрождается ответственность и добросовестность
Цели аттестации:
- выявить сильные и слабые стороны в действиях работника ООО «Остин»;
- определение квалификации, знаний, практических навыков работника ООО «Остин» и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности;
- выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
- стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
- определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
- внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), перевода на более (или менее) квалифицированную работу.
Аттестацию в компании ООО «Остин» предлагается проводить аттестационной комиссии, которую бы приказом назначал руководитель организации.
Главным документом аттестационной коммисии предлагаю сделать Анкету «Аттестация» которая бы включала 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включал бы семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного - к плохому». Из которых необходимо было бы выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивать характеристикам баллы. Они должны изменяться в пределах от 1-го до 7-ми. Итоговая аттестация идет по сумме баллов, полученных тем или иным сотрудником. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
отлично 151 – 175 баллов;
хорошо 101 – 150 баллов;
удовлетворительно 51 – 100 баллов;
неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
- отлично – достоин повышения;
- хорошо – оставить в должности или перевести на равноценную;
- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
- неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Кроме того, аттестационная комиссия дает заключение по вопросам, связанным с более полным использованием потенциала работников, прошедших аттестацию ООО «Остин»:
- может ли тот или иной работник быть включен в состав кадрового резерва;
- что можно рекомендовать работнику и его руководителю для повышения эффективности труда данного работника;
- необходимость обучения и повышения квалификации того или иного работника;
- кадровые перемещения;
- изменение заработной платы.
Рассмотрим таблицу 9, где указана социально-экономическая эффективность проекта введения аттестации в систему управления персоналом компании ООО «Остин».
Директор ООО «Остин» должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
Таблица 9. Социально-экономическая эффективность проекта
|
Мероприятия |
Социальная эффективность |
Экономическая эффективность |
|
внедрение в организацию системы аттестации работников |
1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников. |
1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда. |
Эффективность деятельности компании при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести компанию на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования. Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации в компании ООО «Остин» будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Автором курсовой работы был проведен опрос среди работников ООО «Остин». По результатам опроса были выявлены движущие и сдерживающие силы. Оценена их мощность, потенциал, которые способны стать движущими силами совершенствования системы управления персоналом на данном предприятии.
Потенциальные движущие силы:
- неиспользованные возможности;
- не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала ООО «Остин».
Желание персонала.
Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
- повышение эффективности использования трудового потенциала (в результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров);
- необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям (в результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей);
- рост творческой активности (аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности компании и является хорошим мотивационным поводом к работе);
- укрепление дисциплины (регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены).
Сдерживающие силы:
1. Неправильное понимание.
2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности
3. Неуверенность.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции у работников ООО «Остин» является тормозом при введении изменения. При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность, а этого сотрудники, к сожалению, боятся. Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала ООО «Остин».
На основе представленного анализа предложен ряд подходов, которые позволяют нивелировать негативные последствия, связанные с преодолением сопротивления персонала изменениям, которые необходимо проводить в организации. Эти способы представлены в таблице 10.
Одной из основных рекомендаций - забота о здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности. Руководитель не должен поручать сотрудникам работу, которая не соответствует состоянию их здоровья.
Забота о физическом состоянии. Руководитель ООО «Остин», должен финансировать затраты на спортзал, чтобы создать необходимые условия для поддержания физической формы сотрудников организации, культивировать желание занимаются физкультурой.
Забота и психическом здоровье и психологический климат в коллективе. Забота о здоровье предполагает необходимую заботу и о психическом состоянии. Руководству ООО «Остин» необходимо тщательно продумывать досуг своих работников, в выходные выезжать на природу, а летом можно отправиться в поход или в сплав по реке. Это позволит получать сотрудникам заряд бодрости и массу позитивных впечатлений, что очень хорошо в последствии будет сказываться на работе и результатах труда.
Таблица 10. Способы преодоления сопротивления изменению
|
Подход |
Условия, при которых используется способ |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Образование + общение |
При недостаточном объеме или неточности информации |
При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь |
Требует много при вовлечении большого количества людей |
|
|
Участие + вовлечение |
Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления |
Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план |
Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение |
|
|
Помощь + поддержка |
При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям |
Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям |
Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу |
|
|
Переговоры + поддержка |
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления |
Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления |
Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров |
|
|
Манипуляция + кооптация |
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими |
Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем |
Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
|
|
Явное и неявное |
Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой |
Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление |
Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами |
|
Предложения по совершенствованию системы управления персонала, потребуют дополнительных финансовых затрат (таблица 11).
Таблица 11. Предложения по совершенствованию системы управления персонала, требуемые затраты на их реализацию и ожидаемые (запланированные) результаты этих организационных мероприятий
|
Пор. № |
Предложение |
Затраты |
Результаты |
|
1. |
Придерживаться кадровой стратегии и привлекать работников средней и высокой квалификации. Заключить договор с кадровым агентством. |
Договор с кадровым агентством на 0,5 года – 10000 рублей |
Увеличится выручка от продаж |
|
2. |
Создать кадровый резерв |
- |
Улучшается финансовое состояние компании |
|
3. |
Материальное стимулирование |
Ежеквартальная премия от объема продаж 0,3% делится на 15 менеджеров, что составляет по 1800 руб. на человека. |
Повышается работоспособность работников |
|
4. |
Оплата спортзала |
500 рублей в месяц |
Здоровье сотрудников |
|
5. |
Организация досуга работников |
150 руб. умножить на 60 человек = 9000 руб. |
Хорошее настроение и новые силы работников. Сплоченный коллектив. |
|
Пор. № |
Предложение |
Затраты |
Результаты |
|
6. |
Внедрение в организацию системы аттестации работников |
1500 руб. умножить на 23 человека (служащие) =34500 руб. |
Снижение текучести кадров. |
|
Увеличение товарооборота. |
|||
|
Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников |
|||
|
Увеличение производительности труда. |
Итого затраты на совершенствование системы управления персоналом составят 100500 рублей в год.
Совершенствование системы управления персоналом компании ООО «Остин» необходимо. Благодаря нововведениям, увеличится производительность труда, сократятся затраты на привлечение сотрудников, возрастет прибыль компании, снизится текучесть кадров. В компании будет благоприятный климат для работы. В дальнейшем планируется внедрить предложения представленные в курсовой работе в проект мероприятий по совершенствованию персоналом компании ООО «Остин» для воплощения его в жизнь.
Заключение
В данной курсовой работе был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в компании ООО «Остин».
В первой части была разработана теоретическая часть, которая включает современную концепцию управления персоналом; организационный процесс торгового предприятия, и основные этапы по совершенствованию управлению персонала, изложен теоретический материал по управлению персоналом.
Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.
Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:
- представлена характеристика ООО «Остин»;
- проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в компании ООО «Остин»;
- дана организационно–правовая характеристика деятельности компании, изучена система управления;
- проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность фирмы подвержена влиянию извне;
- выявлены слабые и сильные стороны организации и определена оптимальная стратегия, повышающая эффективность деятельности предприятия;
- проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.
В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и устранению выявленных проблем. Они должны привести к изменению политики управления компанией ООО «Остин». Были разработаны и исследованы движущие и сдерживающие силы развития системы управления. Доказана их роль и влияние на потенциал работников. Обоснована необходимость реализации предлагаемых нововведений в систему управления персоналом.. Внедрение многих изменений, таких как: материальное стимулирование, долгосрочное планирование, формирование кадрового резерва, аттестация и т.д., прибыльно и оправдано. Подсчитаны затраты на новвоведения, они составляют 100500 рублей в год.
Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.
Список использованной литературы
1. Алексахина Ю.В. Технология управления человеческими ресурсами в организации. –М.: МГОУ – М, 2001. – 187 с.
2. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала. Статья.: Омск – 2005. – 225 с.
3. Архипова Н. И., Кульба В. В., Косяченко С. А. Организационное управление – М.: ПРИОР-М, 1998. – 448 с.
4. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. -М.: ЮНИТИ –М, 2003. – 554 с.
5. Барков С.А. Теоретические подходы к управлению персоналом.- М.: РГОТУПС –М, 2005. – 228 с.
6. Безадзе Н.Г. Сущность, цели и задачи кадрового планирования //Упр-е персоналов в сфере наукоемкого бизнеса –М.: Инфра –М, 2002. – С. 32.
7. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия – М, 2003. – 558 с.
8. Олешек М. Оценка персонала «Управление магазином»- 2003. №3 - С.14.
9. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом – 2004.- №3.- с.15.
10. Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система. //Справочник по управлению персоналом-2005. №4. – С.19.
11. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией- 2004. №9. – С.8.
12. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент. – М.: ФБК – ПРЕСС- М, 2000 г. – С.504.
13. Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления – М.: Инфра-М, 2006.- 480 с
14. Тарелкина Т.В. Пришел, увидел и остался.//Фотодело- 2003. №3. –С.41.
15. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. – М.: НИБ – М, 2001. –290 с.
16. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: Дело - М, 2000. – 227 с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело-М, 2002.- 272 с.
18. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: - Инфра-М, 2000. – 368 с.