Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ТВЕРСКОЙ ФИЛИАЛ
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине
«Стратегический менеджмент»
для студентов направления 080507.65 «Менеджмент»
Профиль подготовки
"Управление человеческими ресурсами"
Квалификация (степени) выпускника
Бакалавр
Тверь 2013
Стратегический менеджмент: конспект лекций. – Тверь: Тверской филиал МГЭИ, 2013. – 84 с.
Составлен доцентом кафедры менеджмента Старшиновой Т.А.
Одобрено кафедрой менеджмента, протокол № __ от «__»_________2013.
Шифр дисциплины по РУП: Б.3.В.ОД.10
© Тверской филиал
Московского гуманитарно-экономического института, 2013
ОГЛАВЛЕНИЕ
|
Раздел 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента…………………………………………………………. ………….4 Тема 1. Основные понятия и определения стратегического менеджмента…………………………………………………………………. …4 Тема 2. Методология стратегического менеджмента…………………20 Раздел 2 Стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды организации……………………………………………………………………..29 Тема 3. Стратегический анализ факторов внешней среды …………………………………………………………………………………….29 Тема 4. Стратегический анализ факторов внутренней среды…………..47 Раздел 3. Методология анализа альтернатив и выбора стратегий………………………………………………………………………….59 Тема 5. Иерархические уровни стратегического управления диверсифицированной компанией …………………………………………….59 Тема 6.Корпоративные стратегии диверсифицированной компании ……………………………………………………………………………………62 Тема 7. Стратегический анализ деятельности диверсифицированной компании…………………………………………………………………………73 Тема 8. Стратегии конкуренции как основа деловой стратегии компании………………...................................................................................86 Тема 9. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли и положения фирмы……………………………………………….....95 Тема 10. Функциональные стратегии фирмы…………………………105 Тема 11. Стратегия предприятия и организационная структура……………………………………………………………………….117 Раздел 4. Стратегическое планирование и реализация стратегий…..124 Тема 12. Стратегическое планирование фирмы……………………..124 Тема 13. Реализация стратегического плана …………………………130 |
|||||||||||||||||||||
|
Литература………………………………………………………….140 Раздел 1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента Тема 1. Основные понятия и определения стратегического менеджмента Известно, что эффективное управление развитием любой организации включает в себя следующие основные этапы: 1. Разработка миссии для всей организации. 2. Определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. 3. Разработка и реализация стратегических планов организации. 4. Оценка эффективности и принятие мер, корректирующих сложившееся положение. Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации. Она выражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров или услуг, деловыми партнерами и обществом в целом). Миссия организации (иногда это понятие заменяют такими выражениями, как «девиз организации», «философия организации», «идеология организации», «деловое кредо») представляет собой совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль организации в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Миссия организации — это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества, помимо получения прибыли. Основные подходы к определению «миссия организации» в науке и практике представлены в табл. 1. Таблица 1. Определение понятия «миссия организации» в науке и практике
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна отражать: - ценности ключевых руководителей организации, активно воплощаемые ими в жизнь; - организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре; - цели организации и общества. Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления - формулирование миссии компании. Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов: историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней среды; ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организация. Наличие миссии позволяет: -Собственникам договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса; -Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке; -Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы; -Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы; -Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании. Художественно оформленная миссия служит хорошей презентацией компании. Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию. При разработке видения менеджеры компании должны определить: как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей. Цели организации - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Цели различают: По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные. По рангу: главные и второстепенные. По временному фактору: стратегические и тактические. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д. По субъектам: личные и групповые. По осознанности: действительные и мнимые. По достижимости: реальные и фантастические. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели для организации были реальными и выполнимыми. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Задача организации - это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии. Люди (трудовые ресурсы предприятия). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элементов организации - целей, структуры, задач, технологии и людей. Систему таких целей формируют обычно в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия. В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, в качестве основной стратегической цели предлагается избирать максимизацию роста чистого денежного потока предприятия. Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, при выборе стратегической цели следует отдавать предпочтение максимизации рентабельности инвестируемого собственного капитала предприятия. В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, основной стратегической целью выступает оптимизация структуры его капитала (соотношение собственного и заемного его видов). И наконец, в четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, в качестве основной стратегической цели нами рекомендуется избирать формирование эффективной организационной структуры управления финансовой деятельностью. Система основных стратегических целей финансовой деятельности может быть дополнена и другими их видами, отражающими специфику этой деятельности и менталитет финансовых менеджеров конкретного предприятия. На следующем этапе стратегического процесса осуществляется формирование системы вспомогательных, поддерживающих целей, включаемых в финансовую стратегию предприятия. Система этих целей направлена на обеспечение реализации основных стратегических целей финансовой деятельности. Эти цели также рекомендуется формировать в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития предприятия. В первой доминантной сфере, характеризующей потенциал формирования финансовых ресурсов, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут выступать: • рост суммы чистой прибыли; • рост объема амортизационного потока; • минимизация стоимости капитала, привлекаемого из внешних источников и др. Во второй доминантной сфере, характеризующей эффективность распределения и использования инвестиционных ресурсов, система вспомогательных целей может отражать: • оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим зонам хозяйствования; • оптимизацию пропорций распределения инвестиционных ресурсов по стратегическим хозяйственным единицам; • максимизацию доходности инвестиций и др. В третьей доминантной сфере, характеризующей уровень финансовой безопасности предприятия, вспомогательными (поддерживающими) стратегическими целями могут устанавливаться: • оптимизация структуры активов (доля оборотных активов в общей их сумме; минимальная доля денежных активов и их эквивалентов в общей сумме оборотных активов); • минимизация уровня финансовых рисков по основным видам хозяйственных операций и др. В четвертой доминантной сфере, характеризующей качество управления финансовой деятельностью предприятия, вспомогательные цели могут отражать: • рост образовательного уровня финансовых менеджеров; • расширение и повышение качества информационной базы принятия финансовых решений; • повышение уровня оснащенности финансовых менеджеров современными техническими средствами управления; • повышение организационной культуры финансовых менеджеров и др. Формирование системы вспомогательных (поддерживающих) целей финансовой стратегии должно исходить из особенностей идентифицированной стратегической финансовой позиции предприятия и быть направленным на преодоление внутренних слабых позиций и внешних угроз. Главная, основные и вспомогательные стратегические цели рассматриваются как единая комплексная система и поэтому требуют четкой взаимоувязки с учетом их приоритетности и ранговой значимости. Такая иерархическая взаимосвязь отдельных стратегических целей финансовой деятельности предприятия обеспечивается на основе "дерева целей". Заключительный этап формирования целей предусматривает окончательную их индивидуализацию с учетом требований их реализуемости. На этом этапе проверяются корректность формирования отдельных целей с учетом их взаимосвязей (взаимной согласованности). Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Пять задач стратегического менеджмента: 1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. Три задачи создания стратегии: 1) Формирование стратегического видения 2) Установление целей 3) Разработка стратегии. Предметом стратегического управления являются:
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:
Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. Довольно трудно, оказывается, дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. Стратегия – это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия – это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу – это реальный исторический персонаж. Конечно, историческая ясность в вопросах авторства безусловно важна. Но для нас наиболее важным кажется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт". Современные исследователи понятия стратегии сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:
Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":
Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:
В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:• ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров; • привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; • ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; • социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; • жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров; • персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации. В России стратегическое планирование не осуществляется по причинам:
Мнение, что хорошие отношения с клиентами более важны, чем стратегия (сетевой подход). г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый. 1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность. 2. Альтернативный (адаптивный) образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы. Из всего многообразия стратегических альтернатив осуществляется непосредственный выбор наиболее предпочтительного варианта. Сам процесс стратегического выбора проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановке и т. п. Тема 2. Методология стратегического менеджмента Методология, если рассматривать ее как науку, представляет собой совокупность знаний о структуре, организации, принципах, средствах и методах деятельности, образуя единство принципов, методов познания и частной методологии конкретной науки. Следовательно, методология стратегического менеджмента является совокупностью принципов, специфических методов принятия и способов реализации стратегических управленческих решений в целях достижения компанией максимальной эффективности. Методология стратегического менеджмента как частная методология, обслуживает конкретные типы деятельности применительно к конкретному типу объектов. Методология стратегического менеджмента занимается выдвижением и оценкой вариантов стратегического, перспективного развития компании, при этом такая оценка альтернативных вариантов считается одной из самых сложных и важных задач стратегического менеджмента. Методология стратегического менеджмента предполагает решение организационных вопросов с помощью системного подхода с тем, чтобы сделать управление еще более эффективным. Методология стратегического менеджмента основывается на экономических науках (экономической теории, финансах и кредите, маркетинге, бухгалтерском учете, статистике и других), системном, ситуационном и кибернетическом подходе к решению поставленных задач, исследовании операций в поиске оптимальных решений, теории принятия решений и теории организаций, а также прогностике. Также методология стратегического менеджмента использует достижения таких наук, как психология и социальная психология, социология, антропология. Методология стратегического менеджмента предполагает использование целой системы методов исследования, набор правил и определенных процедур решения управленческих задач для обеспечения эффективной деятельности компании и ее развития, в которые входят метод эксперимента, анкетирование, тестирование, другие способы и методы для получения экспертной информации, методы изучения документации и методы моделирования. Методология стратегического менеджмента выделяет следующие принципы стратегического менеджмента: Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления. Научность. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач. Выделение доминанты развития. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды. Мотивация персонала. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей. Специфические принципы стратегического менеджмента возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты; 2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения; 3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей. Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Основоположник науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия. Планирование не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Поскольку на предприятии работу выполняют люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Непредвиденные обстоятельства могут заставить предприятие отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу. Все функции взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента. Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций 2 а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ, стратегии. Дальше эта стратегия должна осуществляться в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Модель процесса стратегического менеджмента представлена на схеме. Стратегический менеджмент – это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя здесь прослеживается по цепочке последовательных действий. 1. Формулирование целей для данной СЗХ. 2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне ее. (Выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.) 3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияние на деятельность организации – установление диагноза. 4. Выявление альтернатив, разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов. 5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности. 6. Выбор предпочтительной альтернативы. 7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы. 8. Руководство реализацией программ, включая коммуникации и мотивацию. 9. Оценка степени достижения целей. 10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности организации, так и в ее окружении. 11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов. Сущность и понятие ситуационного анализа. Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель — показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить перспективный бизнес-план, маркетинговый план или стратегическую маркетинговую программу. Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля за ней. Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики. Получить достаточно полную информацию по интересующей проблеме можно, имея хорошо продуманную концепцию сбора данных. Для этого необходимо проводить ситуационный анализ по стадиям. Определение проблемы. На этой стадии процесс изучения слабо регламентирован: это может быть опрос экспертов, групповые дискуссии или изучение литературы. Выработка концепции исследования. На этой стадии должен быть разработан детальный план дальнейших действий, центральным звеном которого является выработка и проверка на практике теоретических гипотез, выявление и обоснование их причинно-следственных связей. Выработка гипотез, которые должны отвечать требованиям категоричности, однозначности и проверяемости, необходима, во-первых, для последующей статистической проверки и, во-вторых, для ограничения возможностей манипуляции исследователя. Источники вторичной информации делятся на внутренние (по отношению к предпринимателю) и внешние. К внутренним источникам относятся: – бухгалтерские отчеты; – внутренняя статистика; – материалы ранее проведенных исследований; – досье клиентов и т.д. Внешние источники: – государственная статистика; – отраслевая статистика; – литература, выпускаемая фирмами; – публикации рекламных агентств; – материалы организаций по изучению рынка. Преимущества вторичного исследования — меньшая трудоемкость, сравнительная дешевизна и более легкий доступ к информации. Макроэкономические данные можно получить только с помощью такого подхода. Этот метод получения информации имеет и недостатки: данные могут оказаться устаревшими, не гарантирована точность, не всегда ясен методологический базис сбора данных, Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность. Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии. Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации. Приведем описание основных этапов ситуационного анализа. Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу Этап 2. Анализ информации Этап 3. Анализ ситуации Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации Этап 5. Оценка ситуации Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. К числу информационных систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения, обработки и анализа экспертной информации, и т. д.
Раздел 2. Стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды организации Тема 3. Стратегический анализ факторов внешней среды Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: - стратегический анализ; - стратегический выбор; - реализация стратегии. Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными. Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: 1. Где сейчас находится организация. 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем. 3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем. Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации, необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления. Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы. Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Пять сил Портера включают в себя : анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. 1.Угроза появления продуктов-заменителей: Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса). склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей сравнение цены и качеств продуктов-заменителей стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя уровень восприятия дифференциации продукта 2.Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция). наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.) необходимость затрат на дифференциацию продукта стоимость бренда стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки стартовые затраты для новых игроков доступ к дистрибуции преимущества в себестоимости преимущества в положении на кривой приобретения знаний ожидаемые ответные действия старых игроков реакция правительства и/или других регуляторов рынка 3.Рыночная власть поставщиков Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании степень дифференциации сырья и исходных материалов наличие заменителей поставщиков сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов) угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании 4.Рыночная власть потребителей Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены. концентрация потребителей к уровню концентрации компании степень зависимости от существующих каналов дистрибуции количество потребителей сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании доступность информации для потребителей возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией) доступность существующих продуктов-заменителей ценовая чувствительность потребителей отличительные преимущества продуктов компании (уникальность) 5.Уровень конкурентной борьбы Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. количество конкурентов уровень роста рынка критерии насыщения рынка барьеры входа в отрасль барьеры выхода из отрасли отличительные черты конкурентов уровень затрат конкурентов на рекламу амбиции первых лиц и акционеров конкурентов Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер); нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая. Рис. 2. Компоненты макроокружения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию. Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: - Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; - Участие в профессиональных конференциях; - Анализ опыта деятельности организации; - Изучение мнения сотрудников организации; - Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Анализ микросреды включает изучение конкурентов. Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами. Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы. Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения. В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы: Лидеры контролируют более 40% рынка. Претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка. «Болото» - так называемые «зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка. «Новички», занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка. Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка. «Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы. «Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов. «Претенденты на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство. К «лидерам» относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом. Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль «новичка». Многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте». В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, выделяют следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения. В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения. В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций. В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения. Таблица Типы конкурентного статуса фирм
Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки. Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки:3 1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики. 2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график. 3. Отмечаются компании, попадающие в одну область. 4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли. Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил: - переменные по осям координат не должны коррелировать; - переменные должны отражать отличия конкурентов; - переменные должны носить дискретный характер; - площади фигур соответствуют относительной доли продаж; - если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт. После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу. Выяснение стратегий конкурентов. Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В табл. 3-3 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп, обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов. Оценка того, кто из участников отрасли стремится в лидеры. Обычно бывает достаточно очевидно, кто в данное время является главным соперником, но эти компании не обязательно используют жесткую стратегию, направленную в будущее. Некоторые из них могут терять почву под ногами или быть плохо оснащенными Чтобы выяснить, в каком положении находится конкурент благоприятном или неблагоприятном для увеличения своей доли рынка, необходимо сконцентрировать внимание на том, почему он обладает потенциалом для того, чтобы делать что-то лучше или хуже остальных. Обычно уверенность компании в том, что она сумеет удержать свою долю рынка, является функцией ее уязвимости перед действием движущих сил и конкурентного давления, а также того, обладает ли она конкурентным преимуществом и является ли она потенциальной мишенью для атак со стороны других участников отрасли. Точное определение тех конкурентов, которые намерены улучшить свои рыночные позиции, и тех, которые, видимо, будут их терять, поможет аналитику предсказать, какого типа действий следует, скорее всего, ожидать. Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха. Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов. Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей. КФУ – это то, что способствует успеху. Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации – комплексная оценка ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Здесь необходимо учесть ряд важных факторов: потенциал роста отрасли; перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли; конкурентная позиция компании и ее возможное изменение. Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков. Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли. Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно верного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на интуицию и наблюдения. Создать более качественную стратегию, возможно, если знать, на какие вопросы необходимо найти ответы, уметь применять технику ситуационного анализа и обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде, в которой действует фирма. Тема 4. Стратегический анализ факторов внутренней среды Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет. На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия: внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов; внешний - определение на основе сравнения с конкурентами; нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) . Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Методы диагностики стратегического потенциала: 1 Анализ SWOT- он не требует особой квалификации или использования специального инструментария, но его применение стимулирует руководителей обращать внимание на составляющие СП фирмы, систематизировать и анализировать их, тем самым повышая общую управленческую компетентность фирмы. 2 Бенчмаркинг – метод оценки СП, главная идея которого заключается в сравнении по различным параметрам эффективности компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением» 3. Анализ стейкхолдеров.(это заинтересованные лица в успехе фирмы) Метод предполагает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков, дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального управления и выстраивание с ними долговременных отношений на основе взаимной выгоды. Анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая. Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками. Организационная область включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственную область входят: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей . В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам: эффективность действующей стратегии компании; сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы; конкурентоспособность компании по ценам и издержкам; устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками; стратегические проблемы компании. Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей; стратегический анализ издержек; комплексная оценка конкурентоспособности компании. Основным инструментом регулярного стратегического управления является матрица “качественного” стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). сильные стороны (strengths) — преимущества организации; слабости (weaknesses) — недостатки организации; возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач. Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. Рис. Матрица первичного стратегического анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы: сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; - слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; - рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; - рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии: -для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса; -для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой ; -для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж; -для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. После проведения стратегического анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Появление SCM (Strategic Cost Management – стратегического управления затратами) явилось результатом слияния трех основных тем, каждая из которых была заимствована из литературы по стратегическому управлению: -Анализ цепочки ценностей - Анализ стратегического позиционирования - Анализ факторов, определяющих затраты. Цепочка ценности для любой фирмы, занимающейся любой деятельностью, - это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя. В противоположность этой точки зрения, современный управленческий учет часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри фирмы — ее закупках, процессах, функциях, изделиях и заказчиках. Другими словами, управленческий учет рассматривает процесс добавления ценности, начиная от выплат поставщикам (закупки) и заканчивая взимания оплаты с заказчиков (реализация). Ключевым моментом считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией. Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году. Новаторство концепции состоит в том, что она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это: - связь с поставщиками; - связь с потребителями; - технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия; - связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании. Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов. Стандартная цепочка ценности компании: Действие данной концепции распространяется: - на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур; - на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью; - на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д. Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам. Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности, и ценовая конкуренция играет важнейшую роль. На рынке лидируют компании с низкими издержками. Но и для тех отраслей, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же важную роль, как и ценовая, остается весьма значительным факт сдерживания издержек на уровне издержек своих конкурентов. Выход за эти пределы требует придания товару дополнительных ценностей. Конкуренты могут нести различные издержки, что вызвано: Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков. Различиями в технологии и возрастом оборудования. Обычно старое o6opyдование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием. Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и т.п. факторами. Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют. Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу. Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара. Различиями в издержках на сбытовую сеть. Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкурентоспособности фирмы. Одной из фундаментальных основ стратегического анализа издержек является то, что конкурентоспособность компании зависит от того, на сколько эффективнее конкурентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение составляющих цепочки ценностей собственной компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ / недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют.
Анализ цепочки ценностей – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество. Эффективное управление цепочкой ценностей дает возможность создать главные достоинства компании и превратить их в конкурентное преимущество. Практическая ценность анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов. Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами конкурентной силы и конкурентной позиции являются исследования того: насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защитить свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов. Систематическая оценка конкурентной позиции компании – насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами – необходимый этап в анализе состояния фирмы. Насколько прочные конкурентные позиции занимает компания, можно оценить, сравнивая конкурентные показатели компании и конкурентов: Издержки. Качество товара. Потребительские услуги. Показатели финансовой устойчивости. Технологические возможности. Продолжительность товарного цикла. Наиболее важный способ определения того, насколько фирма крепко удерживает свою конкурентную позицию – количественная оценка по сравнению с соперниками, каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации для оценки конкурентного положения фирмы поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда: 1) длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов; 2) связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей; 3) входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов; 4) возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений. Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов. Выделяют следующие стадии экспертного опроса: 1) формулировка цели экспертного опроса; 2) подбор основного состава рабочей группы; 3) разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса; 4) разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации; 5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; 6) формирование экспертной комиссии; 7) проведение сбора экспертной информации; 8) анализ экспертной информации; 9) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения; 10) принятие решения — выбор альтернативы. Раздел 3. Методология анализа альтернатив и выбора стратегий Тема 5. Иерархические уровни стратегического управления диверсифицированной компанией Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Выделяют четыре основных раздела корпоративной стратегии для диверсифицированной компании. а/ Разработка шагов по углублению диверсификации. Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации. б/ Управление диверсифицированным набором видов предпринимательской деятельности и разработка шагов по повышению общей эффективности существующих производств. в/ Определение способов использования эффекта синергизма соотносящихся между собой коммерческих единиц и превращения его в конкурентное преимущество. г/ Определение приоритетных направлений инвестиций и перераспределение ресурсов корпорации между производствами, характеризующимися наибольшими потенциальными возможностями. За понятием стратегия бизнеса (или стратегия однородной группы производств) скрывается управленческий игровой план отдельно взятого вида предпринимательской деятельности. В стратегии бизнеса находит отражение разработанная руководством программа шагов и подходов для достижения высокого уровня производства данной конкретной отрасли предпринимательства. Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке. Стратегия бизнеса включает: 1. комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и т.д. 2. шаги и подходы к достижению надежного преимущества среди конкурентов, 3. меры по объединению стратегических начинаний различных функциональных отделов, 4. меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности компании проблем. Стратегия бизнеса должна включать все шаги и подходы, которые по мнению руководства представляют определенную ценность с точки зрения учета действия новых рыночных сил, наметившихся тенденций экономики, развития технологии, демографической структуры, новых законов и регулирующих положений и др. внешних факторов. Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов. Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее:
Функциональные стратегии. Предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере. Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий делегируется руководителям соответствующих отделов. Хотя при этом, руководители коммерческих единиц оказывают сильное влияние на принятие тех или иных решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса представляют дополнительные возможности успешного выполнения генеральной стратегии. Операционные стратегии. Операционные стратегии рассматривают еще более узкие конкретные шаги и подходы, разработанные руководителями отдельных функциональных единиц, по достижению целевых стратегических показателей соответствующими подразделениями. Несмотря на более мелкий масштаб оперативные стратегии имеют важное значение с точки зрения завершенности процесса формирования стратегии. Даже результаты деятельности самых мелких организационных единиц оказывают определенное влияние на выполнение поставленных целей. Руководители таких единиц, разрабатывая шаги и подходы достижения намеченных целей, становятся полноправными участниками процесса формирования стратегии.
Тема 6. Корпоративные стратегии диверсифицированной компании Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании. Рассматривая диверсифицированную компанию как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, мы усложняем задачу формирования стратегии. Прежде всего, за счет того, что выходим за рамки одной отрасли. Отсюда менеджерам диверсифицированной компании предстоит создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличающихся между собой подразделений предприятия, работающих в разных отраслях. -диверсифицироваться в незначительных масштабах (менее 10 % от доходов и прибылей) или в больших объемах (до 50 %) за счет распространения своей активности в одну или несколько сфер деятельности; -при успехе диверсификации может ставиться вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными. Привлекательность узкой специализации доказана опытом успешного ведения бизнеса на протяжении многих лет рядом известных фирм (Соca Cola, Xerox, Polaroid и др.). Во-вторых, работа в одной области стимулирует и побуждает менеджеров активно бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможностей использовать накопленный опыт, четкие конкурентные преимущества и обеспечить лидерство в своей отрасли. - жизненный цикл отрасли (в частности, период стагнации), существенно влияет на будущее компании; - изменение основных факторов внешней среды (изменения в потребностях потребителей, технологические новшества, появление новых товаров-заменителей) может либо подорвать позицию, либо уничтожить фирму. По этим причинам многие узкоспециализированные компании обращают все большее внимание на диверсификацию при пике своего развития. Синерги́я (греч. συνεργία — сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; от греч. σύν — вместе, греч. ἔργον — дело, труд, работа, (воз)действие) — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы ,эмерджентность. Настало время поговорить об эффекте синергии. Сегодня рассмотрим его в общих чертах, а на следующий раз оставим некий практический инструмент его оценки. Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину». Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например, производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперёд по цепочке), например, производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная — производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо под новым брендом. Диверсификация может осуществляться с помощью следующих мероприятий: Стратегии вхождения в новую отрасль. Формами вхождения в новую отрасль являются: -создание новой компании, -совместное предприятие. Наиболее популярной из них в мире бизнеса выступает поглощение уже существующей фирмы за счет скорости проникновения на целевой рынок. Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития. Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность. Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью. Избавиться от предприятия можно двумя способами: 1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них. 2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя. Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой. Особенно для предприятий, ведущих монобизнес. Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля. Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте. Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней прибегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Она также может быт применена, когда не хватает средств для инвестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании. Осуществление такой стратегии проходит путем избавления от предприятий с малой прибылью или от тех, чье присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации. Реструктуризация портфеля включает в себя кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной корпорации путем продажи одних предприятий и приобретения других. Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Потребность в реструктуризации возникает в следующих случаях: 1. Когда стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном отношении предприятий. 2. Когда одно или несколько направлений переживают трудные времена. 3. Когда новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации. 4. Когда появляются новые технологии или продукты и требуются изменения в структуре портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли. 5. Когда у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм. 6. Когда большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом. Стратегии транснациональной диверсификации. Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке. История развития транснациональных компаний (ТНК) включает в себя несколько этапов. Первый этап связан с существованием ТНК в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах. От каждого такого предприятия требовалось соответствие специфическим условиям национального законодательства. Базой конкурентного преимущества такой стратегии национальной ответственности являлись возможности передовой технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта. К началу 70-х годов транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, стала утрачивать свою эффективность. Конкуренция начала проявляться на мировом уровне и во все больших отраслях. Во многих отраслях конкурентная борьба переместилась с национального на мировой рынок. Потребовался пересмотр транснациональной стратегии и она, уйдя от национальной ответственности, вступила на новый уровень своего развития. Основой конкурентного преимущества стал рост производительности труда, за счет специализации и кооперации, а также использование дешевой рабочей силы в слаборазвитых странах. Транснациональная стратегия расширила ТНК возможности получения преимуществ, в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Это можно назвать вторым этапом развития ТНК. Третий этап начал зарождаться в 1980-х гг. за счет появления других источников конкурентных преимуществ – использования стратегических выгод от диверсификации в связанных отраслях. Диверсифицированные (ДТНК) создали еще более высокий уровень конкурентных преимуществ за счет тиражирования и переноса технологического опыта в других отраслях получения существенной экономии от масштаба производства. В этом же направлении действовало использование торговой марки в рамках связанных отраслей. Таким образом, транснациональная корпорация смогла получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями. Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии. Конкурентные преимущества ДТНК основаны: на обмене технологиями; на экономии на масштабе; на использовании единой торговой марки; на проведении демпинговой политики при освоении рынков. Комбинированные стратегии диверсификации. Рассмотренные виды стратегий диверсификации не являются взаимоисключающими. Они находят применение в разных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности для определения собственной стратегии диверсификации. Наибольшее применение получили следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании: • Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж). • Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой. • Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий. • Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий. В каждом из этих случаев, сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок. Компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном – в других, и на международном – в третьих. Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений не столь трагична. Тема 7. Стратегический анализ деятельности диверсифицированной компании Стратегический анализ деятельности диверсифицированных компаний построен на концепциях и методах, используемых и для компаний, занимающихся одним видом деятельности. Но при этом также существует ряд новых аспектов, которые следует принимать во внимание, и дополнительные аналитические подходы, которые необходимо использовать. При оценке стратегии диверсифицированной компании, ее значимости и потенциальных возможностей в принятии решения о дальнейших действиях в области стратегического планирования менеджеры должны строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих восьми этапов: 1. Определение текущей стратегии корпорации. 2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля компании с целью определения его характеристик. 3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою деятельность. 4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений1 компании с целью определения наиболее жизнеспособных в соответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами. 5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив. 6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями. 7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования и принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного хозяйственного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения или "сбор урожая"/ликвидация. (Задача разработки специальных стратегий для хозяйственных подразделений с целью укрепления их конкурентных позиций лежит обычно на менеджерах среднего звена управления, в то время как высшее руководство корпорации дает свои предложения и принимает окончательное решение.) Под хозяйственным подразделением подразумевается структурная единица диверсифицированный корпорации, занимающаяся одним видом деятельности (бизнеса), либо просто определённый вид бизнеса, корпорации. Определение текущей стратегии компании. Оценка хозяйственного портфеля диверсифицированной компании должна- начинаться с четкого определения ее стратегии диверсификации. Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности. Определение текущей корпоративной стратегии закладывает основу для ее объективного анализа и впоследствии для ее корректировки и внесения изменений, которые, по мнению руководства, считаются приемлемыми. Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее .часто — матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little. Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста. Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 — 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 — 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы — стать звездой или дойной коровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Рис. 8.1. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании
Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта/обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала "вопросительными знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительный знак/захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли. "Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов. Дойные коровы. Компании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Дойные коровы — ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. Собаки. Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне. Главным достоинством матрицы "рост/доля" БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. Матрица "рост/доля" имеет существенные недостатки. Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд. Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли1, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения. Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии. Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в этих три клетки, — "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение. В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: 1) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет; 2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций; 3) поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать; 4) виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций; 5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки. Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция в конкуренции" имеет три достоинства. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных позиций. Сравнение привлекательности отраслей. Принципиальным вопросом при оценке стратегии диверсифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательнее отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. Привлекательность отраслей необходимо оценивать по трем направлениям. 1. Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: "Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?" В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средства, может пройти тест на степень привлекательности. 2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: "Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие — наименее привлекательны?" Ранжирование отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации. 3. Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: "Насколько привлекателен набор отраслей?" Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности. Все соображения о привлекательности той или иной отрасли, обсужденные в гл. 3, применимы и на этой стадии аналитического исследования. Чем привлекательнее отрасль, в которую диверсифицируется компания, тем лучшие перспективы открываются перед этой компанией. Матрица отраслевой привлекательности — конкурентной позиции бизнеса обеспечивает прочный базис для выявления хозяйственных подразделений, находящихся в наиболее привлекательных отраслях. Если такая матрица не была построена, количественную оценку привлекательности отрасли можно провести, используя процедуру, описанную ранее для девятиклеточной матрицы GE. Как правило, все отрасли, представленные в хозяйственном портфеле, должны быть, как минимум, оценены по следующим факторам привлекательности: • Емкость рынка и прогнозируемый темп роста — быстрорастущие отрасли имеют тенденцию быть более привлекательными, чем медленноразвивающиеся отрасли промышленности, при прочих равных условиях. • Интенсивность конкуренции — отрасли, где конкурентное давление относительно слабо, более привлекательны, чем отрасли с сильным конкурентным давлением. • Требуемые технологические и производственные навыки — отрасли, где требования к навыкам совпадают с возможностями компании, более привлекательны, чем отрасли, где технические и/или производственные ноу-хау компании ограничены. • Потребности в капитале — отрасли с низкими потребностями в капитале (или потребностями, которые компания может обеспечить) относительно более привлекательны, чем отрасли, инвестиционные требования которых достаточно напряженны для ресурсов корпорации. • Сезонные и циклические факторы — отрасли, где спрос относительно устойчив, более привлекательны, чем отрасли, где имеют место значительные колебания в потребительском спросе. • Доходность отрасли — отрасли, обеспечивающие высокий уровень прибыли и дивидендов, как правило, более привлекательны, чем отрасли, где прибыль изначально была низка или где риски высоки. • Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды — отрасли с существенными проблемами в этих областях менее привлекательны, чем отрасли, где дела с подобными проблемами обстоят не хуже, чем у большинства компаний. • Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания — отрасль может быть привлекательной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с другими отраслями, представленными в портфеле деловой активности фирмы. Расчет оценок привлекательности для всех отраслей, входящих в корпоративный портфель, обеспечивает основу для ранжирования отраслей от наиболее привлекательных до наименее привлекательных. Если процедура формальной оценки привлекательности отраслей кажется слишком громоздкой или утомительной для вычисления, менеджеры могут полагаться на свои знания условий в каждой отрасли, чтобы классифицировать их по степени привлекательности: высокая, средняя или низкая. Однако достоверность подобных субъективных оценок зависит от того, насколько подробно изучена руководством данная отрасль, чтобы полученные оценки были обоснованными. Для того чтобы быть сильной, диверсифицрованной, компании необходимо, чтобы существенная часть ее доходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы основные (ключевые) виды деятельности развивались в отраслях с хорошими перспективами роста и прибыльностью выше среднего уровня. Хозяйственные подразделения в наименее привлекательных отраслях могут рассматриваться как кандидаты на сокращение, если только их позиции не сильны настолько, что они могут преодолеть неблагоприятную ситуацию в отрасли, или если данные подразделения являются стратегически важным компонентом хозяйственного портфеля. Этапы разработки и выбора стратегии, ее финансовое обеспечение. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы : риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.); опыт прошлых стратегий; приоритеты инвесторов (владельцев). Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп. 1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках. 2. «Консорциум». Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции. 3. «Поиск наград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью. 4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций. 5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами. 6. «Змея». Единичное, мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет соглашений. Тема 8. Стратегии конкуренции как основа деловой стратегии компании Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед компанией. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности. Имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении: 1) рыночных целей компании; 2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделяют пять категорий конкурентных стратегий: 1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. 2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей. 3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством. 4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек. 5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление быть производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Цель состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Однако не следует стремиться к снижению издержек слишком рьяно, так как в результате продукция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для потребителей. Структурные факторы затрат 1. Положительный и отрицательный эффекты масштаба. Положительный и отрицательный эффекты масштаба могут быть найдены или созданы практически в любом элементе структуры бизнеса. 2. Эффекты кривой освоения или обучения. Экономия издержек на основе опыта возможна в результате улучшения организации работ, повышения эффективности труда, отработки технологии, такого изменения конструкции, которое приведет к повышению эффективности производства в результате переделки машин и оборудования для увеличения их производительности, получения образцов продукции конкурентов и изучения особенностей их изготовления инженерами, использования полезных советов поставщиков, консультантов и бывших работников фирм-конкурентов. 3. Связь с другими элементами производственной структуры бизнеса. Когда затраты на одном участке бизнеса влияют на работу других его участков, компания может снизить издержки связанных структур, улучшив координацию их работы и/или осуществив совместную оптимизацию этих структур. 4. Разделение возможностей с другими структурами в рамках одного предприятия. Совместная работа с другими структурами может обеспечить значительное сокращение издержек. Разделение затрат может помочь в достижении положительного эффекта масштаба, сокращении кривой обучения при освоении новой технологии, а также может способствовать лучшему использованию производственных мощностей. 5. Преимущества вертикальной интеграции в сравнении с отказом от выполнения каких-либо функций самой компанией. Частичная или полная интеграция с поставщиком или со структурами, обеспечивающими дальнейшее движение продукции к конечному потребителю, может позволить предприятию обойти поставщиков или продавцов со значительно более мощной рыночной позицией. 6. Зависимость от места расположения. От региона к региону различаются ставки заработной платы, ставки налогов, стоимость энергии, цены на международные и внутренние перевозки и т.д. Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании. Успешная стратегия дифференциации позволяет компании: • Получить дополнительную цену за свою продукцию. • Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам). • Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства). Типы дифференциации. Компании могут рассматривать дифференциацию под различными углами: различный вкус, специальные свойства, исключительное обслуживание, доступность запасных частей, большую полезность, особый дизайн и технические характеристики, престиж и исключительность, надежность продукции и т.п. Риск, связанный с реализацией стратегии дифференциации. Конечно, нет гарантии, что дифференциация обязательно принесет значительное конкурентное преимущество. Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар. Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Самый удачный конкурентный подход здесь гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией. Недостатками стратегии оптимальных издержек является то, что существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. Сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент должен быть хорошо изучен и если требования потребителя к цене являются определяющими, то фирме целесообразно избрать стратегию низких издержек. Если же потребитель предъявляет требования на приобретение товара, обладающего какими-то уникальными характеристиками, то стратегия фирмы должна быть стратегией дифференциации. Сфокусированные стратегии дают хорошие результаты, когда: -трудно охватить несколько сегментов из-за специфических требований потребителей каждого сегмента; -найдена ниша рынка, в наибольшей степени отвечающая миссии фирмы, ее целям, ресурсным возможностям и т.д.; -в отрасли есть много сегментов, позволяющих фирмам-конкурентам «разойтись», разделив сегменты между собой. -фирма является новичком, не имеющим достаточно ресурсов и опыта. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий: 1.Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов. Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу. Силовые стратегии можно разбить на две группы: стратегии подавления; стратегии изматывания. Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов. Вторая группа стратегий предполагает "сведение на нет" конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода. 2. Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов. Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок. Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места — считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним. 3.Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление). Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. 4.Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков. Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи — освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты. 5.Стратегия отвлечения. Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя. 6. Партизанская война. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Основная цель оборонительной стратегии – защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям. В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной. Во втором случае цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Вертикальная интеграция — степень владения одним холдингом, инфраструктурой, бизнес-процессами, технологиями, компетенциями и т. д. в цепочке процессов производства товара или услуги (направление к поставщикам сырья — назад; направление к потребителям — вперёд). Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперёд, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги. Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю. Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения Основные характеристики стратегии первопроходца: 1. Отсутствие аналогов продукции. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары. Недостатки (опасности): - большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск; - опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами; - неготовность рынка воспринимать предложенные новинки; - отсутствие каналов распространения новой продукции; - конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки. Тема 9. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли и положения фирмы Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, и котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами: • как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него; как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке. Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом, устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей. 1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка. 2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям. 3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей. 4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. 5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям. 6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров. 7. Усиливается международная конкуренция. 8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. 9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается. Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени. Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства. Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад. Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли: • тесные связи с выгодными покупателями; • известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом; • гибкость в использовании активов и ресурсов; • значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; • возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается. Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства. Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления: выход на внешний рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финансовые и кредитные операции; создание и участие в деятельности совместных предприятий; международный маркетинг; мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей. Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. Исходным пунктом рассуждений должен стать тот факт, что стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обязательно будет включать ряд целей, являющихся обязательным условием выживания фирмы. Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах. Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны. Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах. Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Типичным примером для предприятия выпускающего зимнюю обувь является необходимость создать предприятие, выпускающее летнюю обувь. Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками. Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции. Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии. Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны. Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка. Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений. Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК. Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что: это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний; данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты; в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом; альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом; компании могут быть участниками множества стратегических альянсов; стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг; альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает; альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга; это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок. Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются: достижение экономии на масштабах производства; совместное использование производственных мощностей; объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции; снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы; снижение рисков в деятельности; получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга; передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала; совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.). Стратегические намерения, сокровищницы и перекрестное финансирование Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегические намерения. Можно выделить четыре типа конкурентов: Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии. Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках. Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций. Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны. Сокровищницы и важнейшие рынки. Сокровищницами являются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как торговые барьеры, созданные японским законодательством. эффективно защищают его от иностранных конкурентов. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибыли. Наличие сокровищниц является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками имеют конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного прибыльного рынка. Компании, у которых имеется несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение. чем компании с единственной сокровищницей. Достичь лидирующей позиции по уровню затрат можно лишь тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими издержками. Но и в противном случае фирма с маленькой долей рынка может добиться снижения затрат путем слияния или приобретения меньших фирм, а также, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии и регулирования затрат. Стратегия вакантной ниши. Этот подход является стратегией фокусировки и означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна иметь значительную емкость для получения прибыли, потенциал роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентности, хорошего знания товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг. Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Этот подход использует стратегию фокусирования, основанный на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара или на его уникальные свойства. Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Стратегия «роста за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их, чтобы сформировать предприятия с сильной конкурентной позицией и большей долей ринку. Стратегия характерного имиджа. Некоторые фирмы, которые постоянно находятся на вторых ролях, строят свои стратегии, используя различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов. Ошибочно мнение, что фирмы, находящиеся на вторых ролях, обязательно низкодоходные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные препятствия могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть укреплена за счет: фокусировки на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ; развития института технической экспертизы, будет высоко оценен потребителями; агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах; использование инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижение превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленными лидерами в этой области; фирмы, имеющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: - технологического прорыва их компании; - неудачи лидера или его благодушного настроения - достаточного терпения течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей. Тема 10. Функциональные стратегии фирмы Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Компании необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с этим задача состоит в создании управленческой «дорожной карты», на которой был бы проложен путь достижения целей и выполнения миссии функциональной области. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям. Координация стратегий функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их. Маркетинговая стратегия. Маркетинговая стратегия – совокупность маркетинговых инструментов, через которые компания стремится воздействовать на спрос товаров или услуг. Маркетинговая стратегия – это совокупность мероприятий (стратегия), которые формируют спрос на определенный товар по определенной цене в определенном месте с помощью определенного продвижения. Следует отметить, что стратегия, по большому счету, лишь намерение компании действовать определенным образом на том или ином сегменте рынка и носит довольно общий, не детализированный характер. Управлять же и держать ситуацию под контролем можно лишь реализуя мероприятия, имеющие конкретные сроки исполнения, ответственных за их исполнение лиц и необходимые ресурсы (финансовые, людские и т. д.), т. е. детализированные в мелочах. Именно поэтому под выбранную стратегию разрабатывается комплекс специальных мероприятий, так называемый маркетинг-микс. Это как раз и есть тактический уровень маркетинга. Дж. Маккарти предложил классифицировать маркетинговые инструменты по четырем направлениям: продукт, цена, место (т. е. распределение) и продвижение (или четыре “Р” маркетинга – Product, Price, Place, Promotion). Анализ портфеля направлений деятельности. Анализ своего портфеля должен помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. В общем случае задача заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы. Стратегические решения по каналам сбыта. Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Вертикальная структура сбытового канала. Выбор структуры канала сбыта сводится к решению вопроса о распределении обязанностей между участниками процесса обмена. С точки зрения фирмы, прежде всего, нужно решить, следует ли поручать кому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и на каких условиях. Типы посредников. Существует четыре класса посредников, которые могут быть включены в канал сбыта: оптовые торговцы, розничные торговцы, агенты и коммерческие компании по обслуживанию. Конфигурации канала сбыта. Вертикальная структура канала характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного пользователя. По этому критерию можно различать прямые и непрямые каналы. В прямом канале нет посредника, приобретающего права собственности, и изготовитель продает товар непосредственно потребителю или конечному пользователю. В непрямом канале имеется один или несколько посредников. В зависимости от количества посредников между изготовителем и конечным пользователем такой канал называют «длинным» или «коротким». С точки зрения производителя, чем длиннее канал, тем труднее его контролировать. Фирма обычно прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов с различными покупательскими привычками. Типы конкуренции между торговцами. Горизонтальная конкуренция. Существует между посредниками одного типа, действующими на одном уровне сбытовой сети. Межвидовая горизонтальная конкуренция. Эта форма конкуренции существует между посредниками, находящимися на одном уровне сети, но различающимися по характеру действии (например, самообслуживание против полного обслуживания); она часто приводит к большим различиям по ассортименту и ценам. Вертикальная конкуренция. Посредники, находящиеся на различных уровнях сети, выполняют функции посредника более высокого или низкого уровня. Например, розничные торговцы могут осуществлять функции оптовика, и наоборот, оптовые торговцы могут заниматься розничной продажей. Конкуренция между сбытовыми каналами. В этом случае друг другу противостоят каналы в целом. Например, традиционная сбытовая сеть конкурирует с продажей товаров по почте. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности. Стратегии охвата рынка. При выборе непрямого канала сбыта возникает вопрос, сколько требуется посредников, чтобы обеспечить уровень охвата рынка, который необходим для решения задачи проникновения на рынок. Могут рассматриваться различные стратегии охвата рынка. На потребительских рынках выбор между стратегиями охвата рынка в значительной мере определяется устойчивыми навыками покупателей в соответствии с типом товара. Обычно проводят разграничение между товарами повседневного спроса, товарами предварительного выбора, товарами особого спроса и товарами пассивного спроса. Интенсивный сбыт. При интенсивном сбыте фирма ищет максимально возможное число торговых точек и складов, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара. Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет тем не менее и недостатки, которыми не стоит пренебрегать. Объемы продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Таким образом, возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом. Когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, фирма рискует утратить контроль над маркетинговой стратегией: установлением скидок, качеством обслуживания, организацией сотрудничества дистрибьюторов. По этой причине интенсивный сбыт часто несовместим с поддержанием имиджа марки и с точным позиционированием на рынке. Названные трудности побуждают фирмы смещаться в сторону более избирательных систем сбыта после того, как цели ознакомления потребителей с маркой будут достигнуты. Избирательный сбыт. В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. К избирательному сбыту может также привести отказ большой группы торговцев включить товар в свой ассортимент. В случае осознанного стремления к избирательности изготовитель должен выбрать своих посредников. Обычно применяется несколько критериев. Выбирая избирательную систему сбыта, изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества. Это сотрудничество может принимать различные формы: участие в расходах на рекламу и продвижение товара; допуск в сбытовую сеть новых товаров или товаров, которые трудно продать; поддержание значительных товарных запасов; информирование изготовителя; предоставление потребителям дополнительных услуг. Главная опасность избирательной системы - неспособность достичь нужного уровня охвата рынка. Производитель должен следить за тем, чтобы конечный пользователь мог легко найти продавцов, иначе низкая доступность приведет к большим потерям потенциальных продаж. Иногда определенная избирательность сбыта является вынужденной. Розничный торговец не примет новый товар, еще не пользующийся успехом, если ему не будут даны гарантии избирательности, т.е. эксклюзивности. Отдавая предпочтение избирательной системе сбыта, фирма должна понимать, что это решение влечет выбор короткого непрямого канала и самостоятельное выполнение функций оптовика. Маловероятно, чтобы оптовики добровольно пошли на ограничение своей деятельности в угоду стратегическим интересам производителя. Эксклюзивное распределение и франшиза. Эксклюзивная сбытовая система - это крайний случай избирательного сбыта. Только один торговец получает право продавать данную марку на определенной территории. Обычно он обязуется не продавать конкурирующие марки той же товарной категории. Стратегия эксклюзивного охвата полезна, когда изготовитель хочет дифференцировать свой товар, проводя политику высокого качества, престижности или хорошего обслуживания. Тесное взаимодействие между изготовителем и торговцем облегчает осуществление этой политики. Преимущества и недостатки этой системы те же, что и при избирательном сбыте, но более резко выражены. Особой формой эксклюзивного сбыта является франшиза. Франшиза - это вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг . Она предусматривает долгосрочные договорные отношения, по которым одна фирма, называемая франшизером, предоставляет другой фирме право на ведение определенного бизнеса на ограниченной территории при соблюдении установленных правил и под определенной маркой. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру некоторую начальную сумму плюс отчисления от продаж, получая взамен право на использование коммерческой марки плюс постоянную поддержку и передачу опыта. Коммуникационные стратегии в канале сбыта. Стратегии вталкивания. Согласно стратегии вталкивания, основные маркетинговые усилия обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником. предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Стратегии втягивания. Эти стратегии концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т. е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем. чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу. На практике обе эти коммуникационные стратегии дополняют друг друга и большинство фирм применяет смешанные стратегии, распределяя свои усилия по коммуникации и продвижению товаров между конечным спросом и системой сбыта. Интерактивный, или прямой, маркетинг. Прямые продажи без посредников - обычная практика на промышленных рынках, где потенциальные клиенты, как правило, немногочисленны и в любом случае легко обнаруживаются, а товары сложны, часто поставляются по специальному заказу и имеют высокую стоимость. Производственная стратегия призвана превратить производство в активный компонент стратегической системы обеспечения конкурентоспособности предприятия. Под производственной стратегией предлагается понимать совокупность операционных стратегий, программ и планов развития производственной системы предприятия в долгосрочном периоде, формируемых в соответствии с бизнес - стратегией предприятия, с целью развития его производственного потенциала и обеспечения конкурентоспособности. Главная задача производственной стратегии состоит в том, чтобы перевести производство из его настоящего состояния в будущее состояние, соответствующее желаемой конкурентной позиции предприятия. Наличие у производственной стратегии свойств, присущих системам, позволяет рассматривать производственную стратегию как систему, в связи с этим становится возможным исследование состава производственной стратегии и факторов, ее определяющих. К внешним факторам, влияющим на производственную стратегию следует отнести действия и позиции на рынке поставщиков, потребителей, конкурентов, а также уровень технического развития отрасли. Каждый из факторов внешней среды оказывает поливариантное влияние на производство. При формировании производственной стратегии следует учитывать требования к производству со стороны потребителей, а именно: - требования потребителей к качеству продукции, обуславливающие постоянный контроль качества производства (стратегический аспект: обеспечение соответствия продукции предприятия требования к уровню качества, разных групп потребителей; - возможность освоения производства новых видов продукции в связи с изменениями спроса на рынке или выход на новые потребительские рынки (стратегический аспект: повышает рыночную долю предприятия, обеспечивает оптимизацию загрузки производственных мощностей и рост объемов производства); - возможность длительного сотрудничества с потребителями (стратегический аспект: обеспечивает стабильность рынков сбыта предприятия). При разработке производственной стратегии, чтобы обеспечить развитие производственного потенциала в соответствии с новыми научно-техническими достижениями необходимо учитывать появляющиеся новые технологии, выводимое на рынок новое производственное оборудование. В производственной стратегии предлагается выделить такие составляющие как стратегию организации производства, стратегию развития производственной мощности и технологии производства, стратегию развития производственной инфраструктуры, стратегию развития производственного персонала. Каждая из составляющих производственной стратегии решает задачи, направленные на развитие производственного процесса в долгосрочном периоде, в соответствии со стратегическими целями производства. Суть стратегии производства состоит в балансировании производственных мощностей, рабочей силы и объема выпускаемой продукции. В связи с этим необходимо принять стратегические решения в сфере организации производства. Требуется обоснование уровня специализации производства и его кооперирования с поставщиками. Должны быть приняты стратегические решения по изменению производственной структуры и организации подготовки производства. Стратегические решения по этим вопросам может содержать стратегия организации производства, предусматривающая оптимизацию производственных потоков и повышение организационной гибкости производства. Стратегия и техническая политика предприятия. Техническая политика предприятия - это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы. К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся: - проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем; - разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики; - проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы; - организационно-технологическая подготовка производства новых товаров; - производство и реализация новых товаров фирмы. Также в технической политике немаловажным фактором считается и ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения - это конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом. Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия. Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций: - инновация продукции (услуг); - инновация технологических процессов или технологическая инновация; - организационная инновация; - социальная инновация. 1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п. 2. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация — это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д. 3. Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии. 4. Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия. Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции. В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы: - технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции; - обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии. Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации. Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями. Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу- хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку. В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, отстающие (уступающие) от аналогичных показателей товаров конкурентов. Качество продукции — важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции — одно из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Задача технической политики предприятия состоит в ускорении создания новых прогрессивных изделий, отвечающих по своим технико-экономическим параметрам текущим и потенциальным требованиям потребителей. Данная стратегия представляет собой совокупность средств и методов по выявлению новых тенденций на рынке и адаптации своих продуктов в соответствии с современными требованиями. То есть внесение изменений в созданный стандарт качества. Цель стратегии повышения качества – сохранение и развитие конкурентных преимуществ на рынке. Методом для реализации данной стратегии может стать создание системы качества предприятия.
Тема 11. Стратегия предприятия и организационная структура Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.). Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования: 1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений; 2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации; 3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений. Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП. На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия. Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние. В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем, чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательных стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач. Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития. Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специ ализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры. Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются по направлению к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются: Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям. Отсутствием бюрократической регламентации. Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов. Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления. Гибкостью структуры управления. Отсутствием детального разделения труда по видам работ. Некоторой долей размытости в уровнях управления. Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности. Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта. Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности. Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. Среди достоинств матричной структуры: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов. Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями. Ускоренное техническое совершенствование производства. Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне. Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды; Недостатки матричных структур: Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень. Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников. Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок); Система не единоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда. Наблюдается частичное дублирование функций; Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки. В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной. Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Раздел 4. Стратегическое планирование и реализация стратегий Тема 12. Стратегическое планирование фирмы Стратегические решения, предопределяющие приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу — наиболее ответственны. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Надлежащее стратегическое планирование будет оказывать содействие развитию компании и росту стоимости акций Процесс планирования – не прерывный процесс, его цель заключается в ежегодном формальном пересмотре и продлении плана. В рамках процесс должны быть обеспечены возможности формального пересмотра плана, так же распространение и официальное обсуждение стратегических директив позволяющих операционным подразделениям корпорации составляет свои планы. Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа: - разработка общих целей; - определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет); - определение путей и средств их достижения; - контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основные вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: - распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт); - адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением; - внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. - организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров. Состав и содержание стратегических планов фирмы. Функциональная подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту, и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы. Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:
Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях - на 5 и более лет. Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий: 1. Оглавление 2. Предисловие (исполнительное резюме) 3. Описание фирмы 4. Стратегия маркетинга 5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы 6. Стратегия обновления выпускаемой продукции 7. Стратегия развития производства 8. Стратегия обеспечения производства 9. Стратегический финансовый план фирмы 10. Стратегия международной деятельности фирмы 11. Стратегия развития системы менеджмента 12. Организация реализации стратегии фирмы 13. Приложения. В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы: цели фирмы; организационно-правовая форма фирмы; особенности Устава фирмы; связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями; организационная структура фирмы; характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках; технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну. В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы: концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой; функции и задачи отдела маркетинга; технология и результаты стратегической сегментации рынка; стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы; стратегии охвата рынков; стратегии разработки новых товаров; выбор ресурсной стратегии; выбор методов и способов распространения товаров; стратегии стимулирования сбыта товаров; выбор стратегии рекламы товара; выбор стратегии развития фирмы на перспективу; нормативы конкурентоспособности товаров. В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы; анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы; анализ раздела "Стратегия маркетинга"; выявление конкурентных преимуществ фирмы; выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы; адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы. В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должно быть описание следующих вопросов: результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга"; построение дерева эффективности товаров фирмы; стратегия повышения качества товаров; стратегия ресурсосбережения на фирме; прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов; описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование. В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов: анализ организационно-технического уровня производства; анализ социального развития коллектива; анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды; анализ стратегий развития производства; анализ организационной структуры фирмы; анализ параметров "входа" системы и ее "выхода"; прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства; технико-экономическое обоснование прогнозов; согласование "Стратегии развития производства". В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы: анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "Обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "Обеспечивающей подсистемы", организации обеспечения производства всем необходимым; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов; выявление новых требований производства к "входу" системы; разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой "Стратегии обеспечения производства". В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должно быть описание следующих вопросов: экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках; экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.); прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом; обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы". В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов: стратегические цели экспортера; стратегические цели импортера; прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы; обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы". В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов: анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее, чем за 5 лет); выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы; обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента". В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должно быть описание следующих вопросов: анализ действующей организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет; выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы". В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы; характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга"); инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; исходные данные для расчетов; пояснительные записки и др. материалы. Тема 13. Реализация стратегического плана Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальные задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем – в результаты. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты: Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии; Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии; Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели; Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей; Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы; Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?» С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать:
Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля. Очевидно, что организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер. Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения. Все ключевые стратегические показатели деятельности должны измеряться так же часто, как и показатели, характеризующие производственный процесс. Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. Большинство показателей являются количественными, но существует и ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии: трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решения, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений. Все это образует понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации. Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения работы. Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот. Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры. Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация – тем больше времени на это потребуется. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная – может его уничтожить. Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который сделает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Для того, чтобы организация неуклонно демонстрировала высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать. Корректировки подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости. Система стратегического контроля включает пять основных элементов. Первый - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует фирма. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы. Такими группами показателей являются: - Показатели эффективности; - Показатели использования человеческих ресурсов; - Показатели, характеризующие состояние окружающей среды; - Показатели, характеризующие внутренние организационные процессы. Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению такой системы. Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход-это измерение и отслеживание состояния выполнения поставленных целей в различных подразделений фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. При использовании этого подхода подробно описывается то, как надо работать, которые выполнять действия и т.п., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в фирме. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов фирмы. Третий элемент системы контроля - это сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С этой целью проводится комплекс мероприятий, который называется "ревизия маркетинга". В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности. Затем проверяется правильность оценки внутренних возможностей. Внесенные поправки позволяют в целом пересмотреть маркетинговые возможности предприятия, которые определяются как пересечения его целей, внутренних ресурсов и рыночных возможностей. На следующем этапе ревизии маркетинга проверяется качество целевых рынков, в ходе которого с самого начала изучается спрос на продукцию предприятия, проводится анализ сегментации рынка, осуществляется оценка отбора целевых сегментов и правильности позиционирования отдельных продуктов на рынке. Очередным шагом ревизии маркетинга является анализ качества системы планирования, которая направлена на проверку соответствия выбранной генеральной стратегии фирмы ее целям и рыночной ситуации. Кроме того, необходимо обратить особое внимание на процесс разработки действий, которые должны полностью согласовываться со стратегией и служить своеобразным путеводителем при продвижении фирмы к своих стратегических целей. Главный акцент в ходе ревизии маркетинга следует сделать на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга. Результатом анализа продуктовой стратегии фирмы должна стать разработка мер по оптимизации ряда предлагаемых услуг, решений в области создания продуктов-новинок. Ревизия ценовой стратегии позволяет объективно взглянуть на политику фирмы в области ценообразования, выявить степень ее соответствия общей стратегии маркетинга. Анализ стратегии в области систем доставки должен решать проблему выбора оптимального метода доведения услуг до потребителя. Оценка комплекса стимулирования дает возможность проконтролировать стратегию фирмы по отдельным ее элементам, в том числе и с точки зрения оптимальности их бюджеты. Четвертый элемент системы контроля - это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не противоречит целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы. Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д.. Таким образом, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает его от управленческого и оперативного, так стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или выполнение отдельных функций или операций. Его сфокусировано на выяснение того, в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Подытоживая, можно отметить, что стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления и составляет процесс принятия управленческих решений по формированию стратегий развития фирмы, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней организации. Основными этапами модели стратегического планирования маркетинга возникают: анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. При этом каждый из этапов имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер. Анализ среды предполагает изучение процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами фирмы, а также возможностями и угрозами, которые содержатся во внешней среде. Определение миссии и целей, а также выработка стратегии поведения, которая обеспечивает их выполнение, является одной из основных задач высшего руководства фирмы и составляет очень важную часть стратегического планирования. Стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решать стоящие перед ней. Выполнение стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии. Вместе хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений. Оценка и контроль сфокусированы на выяснении того, можно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Литература Основная литература
Дополнительная литература
Интернет-ресурсы:
7.http://mkg.ucoz.com/publ/ocenka_i_kontrol_vypolnenija_strategii/1-1-0- |
2 Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2005.:
3 Арутюнова Д.В.Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122