Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Стимулирование работников: зарубежный опыт. 6
Сегодня все больше внимания специалис ты уделяют поиску эффективных моделей организации заработной платы и систем стимулирования труда работ ников. Представляется закономерным обратиться к американскому опыту 6 этой сфере.
В предлагаемом обзоре рассмотрены основные подходы, на которых основываются современные мотиваци-онные системы, используемые компаниями США.
На американских пред-зиятиях применяются инди-
приятиях применяются инди видуальная и групповая систе мы стимулирования. Их вы бор зависит от стратегии и краткосрочных целей компа нии. Стимулирование (в ос новном, в денежной форме) используется в качестве моти вирующего фактора, который влияет на трудовое поведение человека и способствует до стижению целей компании. Мониторинг, проводимый ра ботодателем, позволяет пре дотвратить ситуации, когда системы стимулирования до статочно ощутимо корректи руют человеческое поведение, вместе с тем оно может всту пить в противоречие с целями компании.
Все системы стимулирова ния ориентированы на обес печение максимально высоко го уровня выполнения работ. Для эффективного функцио нирования этих систем необ ходимы следующие предпо сылки:
работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;
денежная форма поощрения обла дает определенной ценностью и вос принимается работником в качестве стимула:
работа допускает возможность варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждение и произошедшее в работе изменение; результат работы поддается изме рению, что обусловливает объектив ность его оценки;
процесс оценки прост для воспри ятия и справедлив;
система стимулирования совмес тима с характером работы.
Индивидуальные системы стиму лирования могут быть сдельными и повременными. Сдельная система стимулирования предполагает выпла ту определенной, в большинстве слу чаев дифференцированной ставки за каждую произведенную единицу про дукции или оказанную услугу. При этом компания, как правило, гаранти рует минимальную заработную плату. Ее построение включает следующие этапы:
формирование норм выра ботки на основе изучения дви-
жений, действий работника и фиксации времени, затраченно го на их выполнение;
установление размера ком пенсации, т.е. основной зара ботной платы, которая рассчи тывается исходя из нормы вы работки и установленной став ки заработной платы с учетом или без учета выполнения нор мы выработки. В расчетах при меняются фиксированные уве личивающиеся или уменьшаю щиеся размеры ставок. Очевид но, что при прочих равных усло виях увеличивающаяся ставка оказывает стимулирующий эф фект в большей степени, чем постоянная, а постоянная - в большей степени, чем уменьша ющаяся.
В сдельной системе, разра ботанной Ф.Тейлором в конце 1ХХ в., предлагаются два вида ставок. Критерием для опреде ления ставки стал уровень ин дивидуальной производитель ности. Труд работника, который вы полняет работу ниже определенной нормы, оплачивается по низкой став ке. Работник, выполнивший или пере выполнивший норму, получает более высокую ставку, превосходящую низ кую обычно на 20%. Эта разница со здает финансовый стимул для дости жения установленной производитель ности большинством работников и служит гарантией поддержания ее максимального уровня.
Представляет интерес многосту пенчатая система стимулирования, разработанная Д.В.Мэрриком в нача ле XX в. Ее основное отличие от систе-
79
мы Тейлора в том, что она использует три вида ставок оплаты труда. Наибо лее высокая составляет 120% от наи меньшей ставки и распространяется на работников, которые перевыпол няют установленную норму. Средняя ставка (110% минимума) выплачива ется тем, кто достиг по меньшей мере 84% нормы, но не превысил ее. Наи меньшая ставка выплачивается тем, кто выполнит установленное задание меньше, чем на 84%.
В названных системах ставка опла ты варьируется в зависимости от уровня производительности. Эта взаи мосвязь прямая, поэтому обе системы имеют увеличивающийся размер ставки, что позволяет работникам уча ствовать в распределении выгод, полу чаемых от повышения производи тельности.
Этапы создания повременной сис темы аналогичны используемым при формировании сдельной. Прежде все го на основе нормирования определя ются нормы времени на каждую зада чу или работу, затем компания при нимает решение относительно введе ния повременной ставки оплаты тру да, после чего проводится мониторинг по оценке эффективности системы стимулирования и ее влияния на каче ство работы. Основное различие меж ду этими двумя системами в том, что в повременной норма производитель ности выражена в единицах времени. Наиболее распространены системы, в которых ставка изменяется с уровнем производительности.
Система стимулирования, разра ботанная Ф.Хелси в конце 1ХХ в„ поз воляет как работникам, так и админи страции участвовать в распределении трудовой экономии. Работникам га рантирована определенная часовая оплата труда. Фактическое время вы полнения задания сравнивается с нор мативным временем и рассчитывает ся экономия. Система первоначально предусматривала следующее распре деление полученной экономии: 1/3 -
работникам и 2/3 - работодателю. На практике доля, которая отводилась работникам, варьировалась между 30% и 70%, а в большинстве случаев составляла около 50%.
С системой Хелси схожа система Ровена. Их основное различие в том, что если первая предусматривает рас пределение экономии издержек меж ду администрацией и работниками по фиксированной ставке, то согласно второй работникам предоставляется большая доля экономии при росте производительности их труда. Кроме того, если по системе Хелси премия рассчитывается исходя из сэконом ленного времени, то по системе Рове на - исходя из отработанного; при этом процент премии к основной оп лате обратно пропорционален време ни, затраченному на выполнение зада ния.
Третий вариант организации по временной премиальной оплаты - си стема Гантта, которая является разно видностью систем Хелси и Ровена. Она устанавливает начальные нормы времени, требующие повышенных усилий работников. Всем работникам гарантирована базовая заработная плата (почасовая ставка), а вознаграж дение по ставке 120% выплачивается тем, кто выполняет и перевыполняет норму. Премия руководства обычно зависит от результатов труда работни ков.
Когда работу выполняет группа, а также если достаточно трудно выде лить результаты труда индивида, ис пользуются системы группового сти мулирования. Они более удобны, по скольку регистрация группового вы полнения задания занимает меньше времени, чем индивидуального. Да и работники, как показывают исследо вания, склонны, скорее, к групповым системам, нежели к индивидуальным. Наиболее часто применяются систе мы группового стимулирования, пост роенные так, что работник участвует в распределении экономии издержек,
обусловленной групповыми усилия ми. Существуют различные модели подобного рода, наиболее известные из них - системы Скэнлона, Раккера, Импрошеар (Improved productivity through sharing).
Система Д.Скэнлона строится на участии работников в распределении экономии издержек. Она действует следующим образом: работодатель определяет отношение расходов на оплату к стоимости реализованной продукции и сумму экономии по за работной плате, получаемую от роста производительности, а затем назнача ет процент для определения преми ального фонда от экономии. Премия выплачивается обычно в конце года после выявления резерва по перио дам, когда труд менее производите лен. Ее величина пропорциональна оплате труда работников в общей сумме выплат по зарплате.
Система Скэнлона основывается на тщательно разработанном методе учета рекомендаций по увеличению производительности. Обычно работо датель уполномочивает комитет, куда избирают одного-двух представите лей рабочих и управленцев, рассмат ривать предложения по экономии производственных затрат и прини мать те из них, издержки на внедре ние которых ниже определенной ве личины. Предложения стоимостью ньппе установленного минимума на правляются на рассмотрение выше стоящего комитета, который также состоит из рабочих и управленцев. Все предложения, принятые к реализа ции, отложенные либо отвергнутые с указанием причин, передаются соот ветствующим сторонам.
Система стимулирования Скэнло на требует, чтобы цели компании и личные цели ее работников находи лись в соответствии, поддерживался высокий уровень заинтересованности работников в высокопроизводитель ном труде. Другими немаловажными условиями применения этой системы
ОПЛАТА, МОТИВЫ И СТИМУЛЫ ТРУДА
являются хорошие межличностные отношения и тесное взаимодействие всех уровней управления в компании.
Система Раккера подобна системе Скэнлона. Принципиальное отличие их друг от друга заключается в методе достижения нормативного соотноше ния или индекса экономической про изводительности. Он определяется де лением стоимости, добавленной уси лиями труда (стоимость проданной продукции минус стоимость материа лов, доставки и т.д.), на стоимость тру да (выплаты по заработной плате). Часть рассчитанной экономии, на пример 1/3, может идти в резервный фонд, а 2/3 - на ежемесячное распре деление. В конце отчетного периода оставшаяся сумма резерва распреде ляется среди работников.
Система Импрошеар, созданная М.фейном, по существу, стимулирует увеличение производительности за счет участия в распределении. Импро-шеар можно использовать как в от дельной рабочей группе, так и на предприятии в целом. Она отличается от систем Скэнлона и Раккера мето дом измерения производительности работников и тем, что игнорируются специальные поправки на неконтро лируемые аспекты деятельности. Ра бочие нормативы представляют собой средние величины и рассчитываются по данным предшествующих перио дов, включая и те, когда внешние фак торы негативно влияли на выпуск продукции, и те, когда производитель ность труда была наивысшей. Количе ство фактически проработанных ча сов сравнивается с нормативным вре менем выполнения работы. Норма времени, установленная по базовому периоду, замораживается и корректи руется только тогда, когда происходят изменения в технологии или в средст вах производства.
Многие компании используют си стемы участия в прибыли, большинст во из которых связаны с пенсионны ми программами. Участие в прибыли
предполагает активизацию деятель ности работников, т.е. ориентировано на выполнение производственного за дания. Но некоторые элементы систе мы участия в прибыли работают про тив достижения этой цели: вознаг раждение по большинству систем уча стия в прибыли выплачивается на ос нове чистой прибыли за определен ный период (обычно за финансовый год), таким образом, за интенсивное выполнение работы исполнители по лучают поощрение не сразу, посколь ку выплаты представляют собой про цент от общей прибыли; нет прямой связи между индивидуальным уров нем выполнения задания и уровнем оплаты; величина прибыли может за висеть от переменных, не зависящих от работника (так, в период спада производства работники могут тру диться с удвоенными усилиями, чтобы сохранить компанию). Нередко полу чение вознаграждения откладывается по времени, так как компании часто передают деньги в доверительное уп равление, и взять их можно только при наличии определенных условий, или в случае ухода из компании. Из-за ряда ограничений участие в прибыли является более успешным для моти вирования взаимоотношений в ком пании, чем для стимулирования вы полнения работ.
Система владения акциями ис пользуется компаниями для поддерж ки пенсионных программ и для акку муляции капитала на модернизацию оборудования, совершенствование продукции и расширение бизнеса. Количество акций, приобретаемых работником, зависит от его заработка и трудового стадия. Акции аккумули руются на счете работника и остаются там до его пенсии или до того, как он покинет компанию. Как и в случае участия в прибыли, временная за держка выплаты вознаграждения и отсутствие прямой взаимосвязи меж ду выполнением задания и вознаграж дением снижают мотивирующее зна-
чение этой системы применительно к выполнению конкретного задания.
Использование систем группового стимулирования сопряжено с рядом проблем. Решая вопрос об их введе нии, необходимо прежде всего про анализировать существующую струк туру работ. Если между рабочими группами имеется взаимосвязь, то си стема стимулирования не должна со здаваться для каждой из них в отдель ности. Кроме того, важно убедиться, что каждый получает вознаграждение в соответствии с личным вкладом. При принятии групповых стимулов надо учитывать индивидуальные предпочтения относительно системы распределения вознаграждения, по скольку отдельные работники пред почитают получать вознаграждение только за индивидуальное выполне ние работы. Можно попытаться изме нить отношение к коллективному вознаграждению тех, кого не привле кают групповые стимулы, или переве сти их в подразделения, где выплаты зависят от индивидуальных результа тов.
С идеей групповых стимулов должны сочетаться организационная культура и стиль управления. Эффек тивность групповых систем стимули рования увеличивается с повышением уровня доверия и открытости в ком пании. Если же стиль руководства ав торитарный, отвергающий соучастие, то данная система скорее всего будет малоэффективна. Давление группы может быть настолько значительным, что групповое стимулирование не ста нет продуктивным. В группе может сформироваться атмосфера всеобще го подчинения, а не открытого обсуж дения предложений, внесенных ее членами, что снизит уровень выполне ния работ.