У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

методические рекомендации по организации самостоятельных работ в том числе задания и методические указани

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 28.12.2024

СОДЕРЖАНИЕ
1. Рабочая учебная программа 1.1. Цели и задачи изучения дисциплины……………………………..	4
1.2. Содержание дисциплины…………………………………………….	6
2. Учебно – методическое обеспечение дисциплины 2.1 Задания и методические указания по проведению практических (семинарских) занятий…………………………………………………….	10
2.2 Задания и методические рекомендации по организации самостоятельных работ, в том числе задания и методические указания по выполнению контрольных работ………………………………………	12
2.3 Перечень основной и дополнительной литературы…………………	17
2.4. Перечень средств и методов обучения и способов учебной деятельности………………………………………………………………..	17
2.5. Требования к уровню освоения программы и формы текущего и промежуточного контроля знаний ……………………………………….	18
3. Учебно – практическое пособие………………………………………..	20
4*.Электоронное учебно-методическое обеспечение дисциплины………………………………………………………………..	63
5. Материалы, устанавливающие содержание и порядок проведения текущего и промежуточного контроля знаний 5.1. Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине «Менеджмент».. 5.2 Тесты по дисциплине «Менеджмент»………………………………..	64 66
6. Материально – техническое обеспечение дисциплины………………	79
7.Инновационные методы обучения………………………………………	80
Модульно – рейтинговая карта…………………………………………….	81
Приложения…………………..…………………………………………….	82

1. Рабочая учебная программа

1.1. Цели и задачи изучения дисциплины

Дисциплина «Менеджмент» является теоретическим курсом, обеспечивает обязательный минимум знаний для профессиональной деятельности будущего специалиста. Изучение «Менеджмента» базируется на сумме знаний и навыков, полученных студентами в ходе изучения таких дисциплин, как экономика, социология, правоведение, организация и планирование производства и др.

Цель преподавания учебной дисциплины «Менеджмент» состоит в формировании будущих специалистов системных знаний в области теории и практики управления организациями, получении ими четкого представления о различных моделях менеджмента в современном мире, возможности их использования в российских условиях, а также умении решать практические вопросы, связанные с управлением различными сторонами деятельности организаций в постоянно меняющейся конкурентной среде.

Материалы учебно-методического комплекса по дисциплине разработаны в соответствии с требованиями Государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования подготовки экономистов по специальности 080401 «Товароведение и экспертиза товаров» и по специальности 220301 «Автоматизированные технологии и производства». Дисциплина специальности 220301 относится к дисциплине и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом, опд.в.01, предусмотренных ГОС ВПО от 14.03. 2000г., 55мжд/СП. Дисциплина специальности 080401 относится к дисциплинам по областям применения, опд.ф.09.07, предусмотренных ГОС ВПО от 28.02.2011 г., 514-ТЕХ/ДС.

Изучение данной дисциплины предполагает последующее углубление и дифференциацию профессиональных знаний в области управления организацией, принятия управленческих решений, организация и планирование производства.

Задачи дисциплины «Менеджмент»:

Изучение объективных предпосылок возникновения потребности в управлении;
Формирование современных представлений о сущности, содержании, функциях и методах управления;
Изучение научно-технических и методологических основ современного менеджмента;
Ознакомление с основными законодательными и нормативными актами в изучаемой области;
Анализ существующих моделей менеджмента, специфика российского менеджмента в переходный период;
Изучение роли менеджмента в успешном функционировании действующих предприятий, возможностей повышения эффективности управленческой деятельности;
Анализ современных проблем и путей из решения в области менеджмента;
Развитие навыков профессиональной деятельности.

В результате изучения дисциплины слушатели должны:

знать:

правила разработки и принятия управленческих решений;
правовые и законодательные акты и документы, законодательство о труде и охране труда РФ; правила техники безопасности;
стратегию фирм на различных этапах жизненного цикла товаров;
методы организации производства и эффективной работы трудового коллектива на основе современных методов управления;
основы социальной психологии, психологии межличностных отношений, психологии больших и малых групп;

уметь:

организовывать производство и эффективную работу трудового коллектива на основе современных методов управления.
Владеть формами и методами подготовки и реализации управленческих решений, построения организационных структур органов управления, налаживания коммуникаций, мотивации работников, разрешения конфликтов;
Анализировать периодическую литературу по вопросам и отдельным проблемам менеджмента;
Решать возникающие управленческие проблемы в режиме реального времени;
Использовать полученные знания в области менеджмента в реализации профессиональных навыков.
методами организации труда в коллективах исполнителей

быть ознакомленными и иметь представление:

иметь представление о мотивации поведения и деятельности, психической регуляции поведения и деятельности;
организовывать производство и эффективную работу трудового коллектива на основе современных методов управления.
понимать групповую динамику и особенности межличностных отношений в группах; знать особенности формальных и неформальных отношений, природу лидерства и функциональной ответственности;

1.2. Содержание дисциплины

Раздел 1. Сущность и характерные черты менеджмента

Тема 1.1. Понятие управления и его объект

Сущность менеджмента и его основные черты. Субъекты и объекты менеджмента. Эффективность управленческого труда.

Тема 1.2 Этапы развития менеджмента

Эволюция менеджмента. Научные подходы в управлении. Разделение труда в процессе управления.

Раздел 2 Организация работы предприятия

Тема 2.1. Организация как объект менеджмента

Организация как объект управления. Внутренняя и внешняя среда предприятия. Процесс функционирования фирмы. Организационные структуры управления. Виды организационных структур управления.

Тема 2.2. Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Принципы менеджмента. Функции менеджмента. Процесс стратегического управления. Формирование миссии и целей предприятия. Управление рисками

Тема 2.3 Принятие управленческих решений

Виды решений. Процесс принятия управленческих решений. Качество управленческого решения. Метод «Ринги». Моделирование и экспериментирование как методы решения управленческих проблем.

Раздел 3. Мотивация труда в системе управления

Тема 3.1 Мотивация, потребности и делегирование

Эволюция понимания проблемы мотивации. Теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента. Понятие и виды полномочий. Процесс делегирования полномочий. Система методов управления.

Тема 3.2.Деловое общение

Деловое общение: многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Деловое общение. Правила ведения бесед.

Тема 3.3 Управление конфликтами

Понятие конфликта. Типы конфликтов. Функции конфликта. Периоды и этапы в развитии конфликта. Формы и критерии завершения конфликтов. Условия и факторы конструктивного разрешения конфликта.

Тема 3.4 Руководство: власть, партнерство

Стиль управления. Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Неформальные группы и управление ими.

Организационно - методические данные

по изучению дисциплины

Специальность	Курс	Форма обучения	Количество часов по плану	Количество
			Всего	В том числе	Экз.	Зач.	Конт. раб.	Курс. раб.
				Лекции	Прак	Самос.
080401	2	с.ф.о.	90	2	2	86	-	+	+	-
080401	4	п.ф.о.	90	2	6	82	-	+	+	-

Организационно - методические данные

по изучению дисциплины

Специальность	Курс	Форма обучения	Количество часов по плану	Количество
			Всего	В том числе	Экз.	Зач.	Конт. раб.	Курс. раб.
				Лекции	Прак	Самос.
220301	3	п.ф.о.	90	2	4	84	-	+	-
220301	1	с.ф.о.	90	2	2	86	-	+	-

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

ЛЕКЦИИ

№ п/п	Раздел (Модуль) Дисциплины	Виды учебной работы, включая самостоятельную работу студентов и трудоемкость (в часах) заочной формы обучения спец. 080401
		Лекции	Практич. работа	Самостоят. работа
		пфо	сфо	пфо	сфо	пфо	сфо
1	Раздел 1. Сущность и характерные черты менеджмента Тема 1.1. Понятие управления и его объект Тема 1.2 Этапы развития менеджмента	-	-	2	-	28	28
2	Раздел 2 Организация работы предприятия Тема 2.1. Организация как объект менеджмента Тема 2.2. Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента Тема 2.3 Принятие управленческих решений	-	-	2	-	29	30
3	Раздел 3. Мотивация труда в системе управления Тема 3.1 Мотивация, потребности и делегирование Тема 3.2.Деловое общение Тема 3.3 Управление конфликтами Тема 3.4 Руководство: власть, партнерство	2	2	2	2	25	28

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

ЛЕКЦИИ

№ п/п	Раздел (Модуль) Дисциплины	Виды учебной работы, включая самостоятельную работу студентов и трудоемкость (в часах) заочной формы обучения спец. 220301
		Лекции	Практич. работа	Самостоят. работа
		пфо	сфо	пфо	сфо	пфо	сфо
1	Раздел 1. Сущность и характерные черты менеджмента Тема 1.1. Понятие управления и его объект Тема 1.2 Этапы развития менеджмента	-	-	-	-	29	28
2	Раздел 2 Организация работы предприятия Тема 2.1. Организация как объект менеджмента Тема 2.2. Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента Тема 2.3 Принятие управленческих решений	-	-	2	-	30	30
3	Раздел 3. Мотивация труда в системе управления Тема 3.1 Мотивация, потребности и делегирование Тема 3.2.Деловое общение Тема 3.3 Управление конфликтами Тема 3.4 Руководство: власть, партнерство	2	2	2	2	25	28

2. Учебно – методическое обеспечение дисциплины

2.1 Задания и методические указания по проведению практических (семинарских) занятий

Общие положения

Практические занятия завершают изучение наиболее важных тем учебной дисциплины. Они служат для закрепления изученного материала, развития умений и навыков подготовки докладов, сообщений по проблематике, приобретения опыта устных публичных выступлений, ведения дискуссии, аргументации и защиты выдвигаемых положений, а также для контроля преподавателем степени подготовленности студентов по изучаемой дисциплине.

Семинар предполагает свободный обмен мнениями по избранной тематике. Он начинается со вступительного слова преподавателя, формулирующего цель занятия и характеризующего его основную проблематику. Затем, заслушиваются сообщения студентов. Обсуждение сообщения совмещается с рассмотрением намеченных вопросов. Поощряется выдвижение и обсуждение альтернативных мнений. В заключительном слове преподаватель подводит итоги обсуждения и объявляет оценки выступавшим студентам. В целях контроля подготовленности студентов и привития им навыков краткого письменного изложения своих мыслей преподаватель в ходе практических занятий может осуществлять текущий контроль знаний в виде тестовых заданий.

При подготовке к практическим занятиям студенты имеют возможность воспользоваться консультациями преподавателя. Вопросы для обсуждения, тематика сообщений, литература для подготовки к практическим занятиям указаны в настоящих рекомендациях. Кроме указанных тем студенты вправе, по согласованию с преподавателем, избирать и другие интересующие их темы.

Качество учебной работы студентов преподаватель оценивает в конце практических занятий, выставляя в рабочий журнал текущие оценки. Студент имеет право ознакомиться с ними.

Задания выполняются письменно. Ответы на вопросы должны быть полными, развернутыми и аргументированными. Письменная работа и задания теста сдается в установленный учебным планом срок.

Работа оформляются в соответствии с принятыми требованиями. На каждой странице оставляют поля для замечаний преподавателя – рецензента, в конце работы приводится список использованной литературы; ставится подпись и дата завершения работы

ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

Тема	Кол – во часов	Виды учебной работы
	Заочная форма обучения
	Полная форма обучения	Сокращенная форма обучения	Выполнение письменного задания; Обсуждение проблемы; Выполнение логического задания
Тема 1. Специфика менеджмента в России. Возможности и пути использования зарубежного опыта.	2	-
Тема 2. Организационный менеджмент	2	-
Тема 3. Формы власти и влияния	2	2

Занятие 1 по теме «Специфика менеджмента в России. Возможности и пути использования зарубежного опыта» (2 час)

Цель и задачи: получение теоретических знаний в области менеджмента в России.

Вопросы к обсуждению:

Объективные условия для развития и практического применения менеджмента в России.

Проблемы повышения эффективности производства в работе российских менеджеров.

Задания для самостоятельной работы: подготовить доклад на тему «Возможности и пути использования опыта зарубежного менеджмента в российских условиях».

Занятие 2 по теме: «Организационный менеджмент» (2 час)

Цель и задачи: получение теоретических знаний в области организационного менеджмента

Вопросы к обсуждению:

Сущность и общая характеристика организационных структур предприятия.

Основные варианты построения организационных структур, их достоинства и недостатки.

Типы организационных структур предприятия: линейные, линейно-штабные, матричные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные и др.

Современные подходы в менеджменте к построению организационных структур предприятия.

Задания для самостоятельной работы: подготовить доклад на тему «Факторы, влияющие на выбор организационных структур».

Занятие 3 по теме: «Формы власти и влияния» (2 часа)

Цель и задачи: рассмотрение основных аспектов власти и ее воияние на управленческие решения.

Вопросы к обсуждению:

1. Классификация форм власти и влияния.

2. Характеристика основных аспектов власти, их сильные и слабые стороны.

3. Влияние развития общества в целом на эффективность использования различных форм власти.

Тема для последующей дискуссии: Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

2.2 Задания и методические рекомендации по организации самостоятельных работ, в том числе задания и методические указания по выполнению контрольных работ

Цель выполнения самостоятельной работы по дисциплине «Менеджмент» - формирование у студентов ясного и осмысленного представления об областях применения менеджмента, познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление. Приобретение навыков и использование полученных знаний должны сформировать у студентов методологические основы для последующего изучения специальных аспектов менеджмента.

Выбор темы происходит по последней цифре шифра зачетной книжки студента.

шифр зачетной книжки	№ темы самостоятельной работы	Форма отчета
0	1	Отчет
1	2	Доклад
2	3	презентация
3	4	Доклад
4	5	презентация
5	6	Доклад
6	7	Отчет
7	8	презентация
8	9	Отчет
9	10	презентация

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 1

Организация как система управления

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Организация как открытая система управления. Внутренняя и внешняя среда организации.

2. Законы организации.

3. Организационно-правовые формы предпринимательства.

Тема для последующей дискуссии: Как осуществляется связь внешней среды с процессами внутри функционирующей организации?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 2

Функции менеджмента

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Общие функции менеджмента как составные части любого процесса управления.

2. Планирование как стадия процесса управления: постановка целей, прогнозирование, стратегическое и текущее планирование.

3. Иерархический характер системы целей, управление по целям.

Тема для последующей дискуссии: Какова роль и содержание функции планирования в отечественных организациях в условиях рыночной экономики?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 3

Методы управления

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Классификация и мотивационная направленность различных методов управления.

2. Организационно-распорядительные методы управления.

3. Экономические методы управления и их развитие в условиях перехода к рыночным отношениям.

4. Социально-психологические методы управления и их роль на современном этапе.

Тема для последующей дискуссии: Какова взаимосвязь между методами управления, потребностями и мотивацией?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 4

Процесс принятия управленческих решений

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Классификация управленческих решений и их роль в процессе управления.

2. Этапы процесса принятия решения.

3. Моделирование в принятии решений.

Тема для последующей дискуссии: Какое влияние поведенческие факторы оказывают на принятие решений?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 5

Групповая динамика. Основные теории лидерства

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Формальные и неформальные группы и организации и их характеристика.

2. Проблемы управления неформальной организацией.

3. Общая характеристика теорий и подходов к лидерству.

Тема для последующей дискуссии: В чем различие между управлением и лидерством?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 6

Стили руководства

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Современные требования, предъявляемые к менеджеру.

2. Стили управления: авторитарный, демократический и либеральный.

3. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Тема для последующей дискуссии: Как изменение внешней среды организации воздействует на стиль руководства?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 7

Личность в системе управления

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Основные черты, характеризующие личность; условия их формирования.

2. Психологическая структура личности.

3. Социальные основы формирования личности.

Тема для последующей дискуссии: Какими личностными качествами должен обладать менеджер?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 8

Конфликты в управлении

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Виды конфликтов, их классификация.

2. Причины возникновения конфликтов.

3. Стратегии преодоления конфликтов.

Тема для последующей дискуссии: Какие ошибки менеджера в межличностном общении могут провоцировать конфликты?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 9

Управление изменениями в организации

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Природа организационных изменений.

2. Сопротивление изменениям и их причины.

3. Тактика внедрения изменений.

Тема для последующей дискуссии: Почему довольно часто рекомендуется участие работников в управлении переменами?

Задания на самостоятельную работу студентов по теме 10

Факторы эффективности менеджмента

Рекомендуемые вопросы для подготовки письменного сообщения:

1. Основные составляющие оценки эффективности социально-экономических систем.

2. Социальная эффективность управления организацией и критерии оценки.

3. Пути повышения эффективности менеджмента в организации.

Тема для последующей дискуссии: Что означает экономическая эффективность в менеджменте?

Задания и методические указания по выполнению контрольных работ

Необходимым элементом учебного процесса является выполнение студентами контрольной работы по дисциплине «Менеджмент», помогающей закрепить и углубить полученные на лекциях и практических занятиях знания. Научное руководство выполнением контрольной работы позволяет преподавателю привить студентам навыки мыслить концептуально и самостоятельно обосновывать эффективность тех или иных управленческих решений.

Выполнение контрольной работы предполагает изучение отечественной и зарубежной учебной, научной литературы, нормативных документов, монографий, статей в сборниках научных трудов и периодических изданиях, методических разработок, а также практических материалов предприятий (организаций).

Объем контрольной работы должен составлять не менее 20 страниц (без приложений). Оформление работы осуществляется в соответствии с ГОСТ 2.105-95 ЕСКД «Общие требования к текстовым документам».

Контрольная работа должна быть проиллюстрирована схемами, графиками, аналитическими таблицами и т.п.

Содержание основных разделов контрольной работы

Структура контрольной работы должна состоять из содержания, введения, основной части, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Введение содержит краткое рассмотрение вопроса, обоснование его актуальности, степень изученности, выявление проблемы, постановку цели и формирование основных задач для ее достижения.

Основная часть должна содержать теоретическую часть, подробный анализ проблемы, пути ее решения и прогноз ситуации на перспективу.

В заключении формулируются основные выводы, которые должны быть краткими и органически вытекать из содержания работы.

Выбор варианта осуществляется по первой букве фамилии студента

буква	№ темы контрольной работы
А	1
Б	2
В	3
Г	4
Д	5
Е	6
Ж	7
З	8
И	9
К	10
Л	11
М	12
Н	13
О	14
П	15
Р	16
С	17
Т	18
У	19
Ф	20
Х	21
Ц	22
Ч	23
Ш	24
Щ	25
Э	26
Ю	27
Я	28

ТЕМАТИКА КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ

Менеджмент как важнейший фактор производства, его роль на современном этапе перехода России к рынку.

Школы менеджмента.

Классики менеджмента.

Эволюция управленческой мысли в России.

Сравнительная характеристика основных моделей зарубежного менеджмента.

Современные тенденции в развитии моделей менеджмента ведущих стран мира.

Деловая среда предприятия в условиях рыночной экономики. Методика оценки и прогнозирования.

Внутренняя и внешняя среда предприятия.

Проблемы определения и согласования целей и задач в процессе управления.

Функции менеджмента.

Сущность и отличительные особенности стратегического управления.

Организационное построение предприятия. Эволюция организационных структур управления.

Процесс коммуникаций - проблемы и пути усовершенствования.

Пути формирования действенной системы мотивации труда – зарубежный и отечественный опыт.

Контроллинг как современная концепция управления предприятием.

Роль и задачи менеджера в области создания эффективной системы контроля на предприятии.

Потенциал и роль реинжиниринга в управлении предприятием.

Подготовка и принятие управленческих решений в современной организации.

Риск в работе менеджера. Специфика управления рисками в России.

Особенности работы менеджеров в кризисной ситуации.

Инновации как важнейшая составная часть современного менеджмента.

Управление организационными изменениями. Пути преодоления сопротивления изменениям.

Природа конфликтов. Роль и задачи менеджмента в управлении конфликтами.

Ключевая роль менеджера в системе управления. Специфические черты современных российских менеджеров.

Основные качества менеджера.

Проблемы социальной ответственности менеджмента в России и пути их решения.

Менеджмент в условиях глобализации экономической деятельности.

Требования к менеджерам в XXI веке.

2.3 Перечень основной и дополнительной литературы

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник для вузов/ Под ред. Ф. М. Русинова. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. – 502 с.

Коротков Э. М. Менеджмент: Учебник для вузов / Э. М. Коротков. — М.: Юрайт, 2011. — 640 с.

Ткачук Л.Т. Менеджмент: Учебник для вузов. – Изд-во «Феникс», 2012. – 539 с.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

. Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учеб. пособие для вузов /Б.А. Аникин. – 2-е изд. перераб.– М.: ИНФРА-М, 2008. – 141с.

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2009. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Ботавина, Р. Н. Этика менеджмента: учебник для вузов/ Р.Н. Ботавина. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 190 с.

Драккер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты/ П. Ф. Драккер. – М.: Политическая школа бизнеса, 2009. – 191 с.

Менеджмент: Практические ситуации, деловые игры, упражнения /Под. ред. О. А. Страховой. – СПб.: Питер, 2008.– 140 с.

Семь нот менеджмента. Изд. 3, дополненное. Под редакцией Красновой В., Привалова А., М.: ЗАО « Журнал Эксперт», 2008. – 442 с.

2.4. Перечень средств и методов обучения и способов учебной деятельности

Данная дисциплина предполагает использование следующих средств и методов обучения:

- Электронные учебные курсы по темам дисциплины на дисках;

- Презентация курса;

-Тестирование (в рабочей тетради по курсу)

- Компьютерные программы (Project и др.)

2.5. Требования к уровню освоения программы и формы текущего и промежуточного контроля знаний.

Требуемый уровень усвоения учебной программы – не менее 70% от базовой программы.

Формы текущего и промежуточного контроля знаний:

- доклады, презентации и отчеты, подготовленные студентами по основным темам курса

- тестовые задания

- вопросы к зачету.

Требования к зачету

Зачет проводится по окончании курса дисциплины и служит формой усвоения учебного материала лекционных, практических занятий.

Для допуска к зачету необходимо выполнить и успешно сдать отчеты по всем практическим занятиям, а также выполнить весь объем самостоятельной индивидуальной работы.

Критерии оценки знаний

Оценка определяется следующими тремя составляющими:

- результатами ответа на 1-й вопрос;

- результатами ответа на 2-й вопрос;

- результатами ответов на дополнительные вопросы.

При этом учитывается текущая успеваемость, посещаемость занятий и выполнение заданий на самостоятельную работу.

Результаты экзамена оцениваются:

«Зачтено» - при наличии у студента глубоких, исчерпывающих знаний, грамотном и логически стройном построении ответа по следующим направлениям дисциплины:

Понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента
Характеристика и основные особенности внутренней и внешней среды менеджмента предприятия.
Сущность процесса управления, его элементы и функции.
Понятие, сущность, функции и роль стратегического менеджмента.
Сущность и общая характеристика организационных структур управления предприятием.
Коммуникационный процесс
Сущность процесса мотивации труда, понятие мотивации
Понятие и сущность управленческого контроля.
Сущность, принципы, потенциал и роль реинжиниринга
Понятие управление риском
Сущность инновационного менеджмента
Понятие и сущность конфликтов
Понятие социальной ответственности и корпоративной культуры

«Незачтено» - при наличии грубых ошибок в ответе, непонимании сущности излагаемого вопроса, неуверенности и неточности ответов после наводящих вопросов по следующим направлениям дисциплины:

Понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента
Сущность процесса управления, его элементы и функции.
Коммуникационный процесс
Сущность процесса мотивации труда, понятие мотивации
Понятие и сущность управленческого контроля.
Понятие и сущность конфликтов

3. Учебно – практическое пособие

Учебно – практическое пособие и глоссарий по дисциплине «Менеджмент» для специальностей 080401 и 220301 представлено ниже. Глоссарий по дисциплине представлен в приложении 2.

Раздел 1. Сущность и характерные черты менеджмента.

Тема 1.1. Понятие управления и его объект.

В современной экономической литературе существует достаточно большое количество определений управления.

В самом общем смысле управление – это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Для нас наиболее значимо управление в социальных системах, которое можно рассматривать как управление любой организацией людей, не зависимо от целей их деятельности (управление государством, регионом, армией, больницей, коммерческой организацией).

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимое для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Питер Дукер дает следующее определение управлению: управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Управленческая деятельность предполагает объект и субъект управления.

Те элементы, на которые направлена деятельность, образует объект управления. В социальных системах это отрасли, объединения, предприятия, организации, индивидуальная трудовая деятельность.

Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления. Им может быть отдельный человек или группа людей. Субъект управления организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей. Субъект управления выполняет функции организацией и включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами, наделенный всей полнотой прав и имущественной самостоятельностью.

Следует отличать субъекта управления от субъекта управленческой деятельности. Субъектами управленческой деятельности могут быть только живые люди. Через субъектов управленческой деятельности реализуются управленческие отношения. Они выражают собой связи людей по организации совместной деятельности и выступают как составная часть одной из форм производственных отношений. Но если производственные отношения опосредуются движением сырья, материалов, топлива, энергии и т. д., т.е. всего того, что является составной частью продукта, то управленческие отношения опосредуются информацией и основаны на выработке и реализации управленческих решений. Решения эти есть логико-мыслительные, эмоционально-психологические и организационно-правовые акты воздействия на управляемый объект. Содержание, характер и масштабы управленческих отношений определяются производственными отношениями.

В общей массе организаций выделяются организации, конкретные функции которых направлены на получение прибыли. Управление в таких организациях носит название менеджмент.

Сущность менеджмента и его основные черты.

Возникнув в конце 19 века, менеджмент приобрел особую популярность в 30-е годы 20 века. Уже тогда деятельность по управлению выделилась в особую сферу деятельности, а область знаний в особую дисциплину. Английское слово «менеджмент» означает управление и происходит от корня латинского слова «рука». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и означало искусство управления лошадьми. Позже это слово перенесли в сферу человеческой деятельности и стали обозначать область науки и практики управления людьми и организациями.

Профессиональный менеджмент является самостоятельным видом деятельности, для которого требуется наличие субъекта – профессионала менеджмента, работа которого направлена на объект – хозяйственную деятельность организации в целом и ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы и др.).

Термин «менеджмент» в обозначении управления появился в США. В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Таким образом, под менеджмент понимают функцию управления, то есть вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле и т.д.) и в любой сфере деятельности (производство, сбыте, финансах и т.д.), если она направлена на получение прибыли (дохода) как конечного результата.

Менеджмент- понятие очень емкое. Содержание менеджмента можно рассматривать в трех направлениях:

Наука и практика управления. Менеджмент – это область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления. Она составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями.

Организация управления предприятием. Установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий их функционирования.

Процесс принятия управленческих решений. Поддержанию непрерывности процесса производства сопутствует множество ситуаций и проблем, которые требуют от менеджмента принятия определенных решений. На основании принятого решения ставится задача каждому исполнителю.

К показателям, которые характеризуют труд менеджера, можно отнести :

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;
сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда.

Эффективность управленческого труда будет определяться так:

Эффективность = эффект : затраты управленческого труда.

Тема 1.2 Этапы развития менеджмента.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации его книги «Принципы научного управления», в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложений Ф. Тейлором модели управления показал, что эта система Ф. Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями. Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганта.

Второй этап развитие менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджмента, на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (административная) школа управления, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности, А. Файоль впервые передоложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап развития менеджмента стал называется «неоклассическим», нарождается и начинает развиваться школа «человеческих отношений», развитие которой связано с именами ученых А. Файоля, Д. Муни, П. Слоуна, Э. Мейо. На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений.

Четвертый этап относится к периоду 1940-1960гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления.

Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно- вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д. Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «Х» - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «У»- принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции- 1950- 1960)

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970-1980гг. Ученными- управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла, происходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: «стратегического менеджмента» И. Ансоффа, «теория властных структур между организациями» Г. Саланчика, «конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера и т.д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлении, неожиданным для многих открытием «организационной структуры» как мощного механизма управления. Особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;
создание социальных поведенческих элементов;
усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности.

Разделение труда в процессе управления.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение полномочий прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, мотивация, контроль).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низшего, среднего и высшего.

К низшему уровню управления относятся менеджеры , имеющие в своем подчинении работников исполнительского труда. Они осуществляют управление первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60 % численности управленческого персонала) включают менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое управление производством.

Горизонтальное разделение труда отражает степень дифференциации труда между структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложным является горизонтальное разделение труда.

Контрольные вопросы

Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?
В чем отличие управленческого труда от других его видов?
Сравните понятия «предприниматель», «менеджер», бизнесмен»?
В чем особенности менеджмента как науки?
Какие виды разделения труда менеджеров вам известны?
Что такое принципы и методы управления?

Ситуация для обсуждения

Выскажите свое отношение к принципам делового человека, сформулированным предпринимателями России в 1912 году:

- уважай власть;

-будь честен и правдив;

-уважай право частной собственности;

-люби и уважай человека;

-будь верен слову;

-живи по средствам;

-будь целеустремленным.

В чем особенность восьмого этапа развития менеджмента?

Раздел 2 Организация работы предприятия.

2.1. Организация как основа менеджмента.

Организация- социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Каждая организация проходит пять основных стадий в процессе своем существования.

Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок.
Детство и юность: главная цель- получение прибыли в ближайшее время и ускоренный рост; стиль руководства – жесткий; основная задача- укрепление позиций и захват рынка, задача- планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.
Зрелость: главная цель – систематический, сбалансированный рост, формирование имиджа; эффект руководства достигается путем делегирования полномочий; рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальным результатом.
Старение организации: главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача обеспечить стабильность, свободный режим в организации труда.
Возрождение или исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций : рост организации достигается за счет сплочения коллектива. Главная задача – омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Структура организации- совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей , построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Структурные подразделения организации представляют собой группы людей , деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Организация и ее среда.

Факторы (переменные)

Сырье
Комплектующие и полуфабрикаты
Топливо
Энергия
Технология
Оборудование
Инструмент
Персонал
Финансы

РЕСУРСЫ

Фирма

Продукция

(услуги)

Процесс функционирования фирмы

В основе деления среды организации на внутреннею и внешнюю лежат факторы , воздействующие на организацию в целом. Внутренние факторы зависят от деятельности самой организации при умелом руководстве.

Внешние факторы практически не зависят от самой организации, но могут быть учтены в процессе управления. Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Внешняя среда косвенного воздействия: политика, экономика, социально- культурные факторы, научно-технический прогресс, налоговая система, территориальные факторы, технология, право, международное положение.

Внешняя среда прямого воздействия: поставщики, конкуренты, торговые предприятия, местные органы управления, правительственные органы, акционеры, потребители.

Внутренняя среда фирмы переменные: цели, структура, задачи, технологии, люди.

Организационные структуры управления.

Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Организационная структура управления организацией- это соподчиненность управленческих связей между управляющим и управляемой подсистемами. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательном соподчинении и наделенных основными правами и обязанностями.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействия (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Элементами структуры управления являются:

1. работник управления- человек выполняющий определенную функцию управления;

2. орган управления- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

3. первичная группа- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми, вертикальные связи- связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Число звеньев в структуре определяют ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от характера связей все оргструктуры можно условно разделить на следующие основные типы:

линейная;
функциональная;
линейно- функциональная;
матричная;
дивизиональная.

Виды организационных структур управления

Дивизионная структура управления

Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Иерархическая структура управления

Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Инновационно-производственная структура управления

Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение: руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий.

Линейная структура управления

Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Преимущества линейной структуры организации: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры организации: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и обслуживающих функциональных подразделений.

Достоинства линейно–функциональной структуры предприятия: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении структур подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно–функциональной структуры предприятия: недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления; аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Структуру управления можно рассматривать и как форму закрепления прав, обязанностей и ответственности в системе управления по осуществлению процесса управления.

При создании организационных структур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

2.2. Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента- это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций.

Ведущий принцип менеджмента- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение означает , что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями- оперативное управление.

Из основного принципа вытекает и другие:

Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении;
Принцип научной обоснованности управления;
Принцип плановости;
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;
Принцип демократизации управления.

На рубеже 19-20 веков Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

Научный подход к выполнению каждого элемента работы;
Научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;
Кооперация с рабочим;
Разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Принципы управления сформулировал А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году.

Разделение власти.
1. Власть.
2. Дисциплина.
3. Единство командования.
4. Единство руководства.
5. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.
6. Вознаграждение.
7. Централизация.
8. Скалярная цепь (линия власти).
9. Порядок.
10. Равенство.
11. Устойчивость должностей личного состава.
12. Инициатива.
13. Честь мундира.

К концу 20 века практика выработала свои принципы. Вот некоторые из них:

Динамизм формирования и развития инноваций;
Целенаправленная активация деятельности людей, инновационной предприимчивости;
Гуманизация процессов труда;
Ориентация менеджмента не на процессы деятельности , а на конечные результаты;
Самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе менеджмента;
Качество работы и продукция обеспечивается принципом добровольности;
Эффективность менеджмента обеспечивается соединением воедино факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организаций, самым главным из которых является человек;
Человек не только средство для достижения цели, он сам – цель менеджмента.

Функции менеджмента.

В процессе решения управленческих проблем, мы представляем , что само управление одновременно является процессом взаимосвязанных функций. Ключевыми функциями являются:

Планирование;
1. Организация;
2. Мотивация;
3. Контроль.

Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации.

Планирование- это стадия процесса управления , на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. С данной функции начинается процесс управления , от ее качества зависит успех организации.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Для обеспечения успешного выполнения работы менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Выделяют следующие виды контроля:

Предварительный;
Текущий;
Последующий.

В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.

К основным функциям управления можно отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создание реальных условий для достижений запланированных целей; без планов не возможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

Цикл менеджмента

Понятие планирования. Общие правила планирования.

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие.

Планирование- это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, особенно те, что касаются деятельности конкурентов. Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

Выработку общих целей предприятия;
Детализацию и конкретизацию целей;
Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
Контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация- это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации,- не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано следующими обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

По степени охвата:

Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

По содержанию планирования:

Стратегическое (поиск новых возможностей);
Тактическое (создание определенных предпосылок);
Оперативное (реализация возможностей);

По предмету планирования:

Целевое планирование (определение целей);
Планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);
Программное планирование (планирование программ производства и сбыта);
Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

По сферам функционирования:

Планирование производства;
Планирование сбыта;
Планирование персонала;
Расширенное общее планирование;

По срокам:

Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
Среднесрочное планирование (на срок от 1-5 лет);
Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

С точки зрения структуры управления:

Общее планирование предприятия;
Планирование места строительства предприятия;
Планирование сфер деятельности;
Планирование работы подразделений фирмы;

По возможности изменения планов:

Жесткое планирование;
Гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействие на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Процесс стратегического управления

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие- в трактовке будущего. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Слово «стратегия заимствовано» из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами стратегия - это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижении. Она большей частью формируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных

(запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптированных реакций на возникшую ситуацию (реактивная стратегия).

Процесс стратегического планирования.

Миссия организации – Цели организации- Оценка и анализ внешней среды- Управленческое обследование сильных и слабых сторон- Анализ стратегических альтернатив- Выбор стратегии- Реализация стратегии- Оценка стратегии.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяет способность организации предложить товар или услугу, превосходящей по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

инновационный характер;
направленность на перспективные цели и возможности;
сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
субъективность оценки;
необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:
1. Научность в сочетании с элементами искусства;
2. Целенаправленность стратегического управления;

3. Гибкость стратегического управления;
4. Единство стратегических планов и программ;

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии;

Формирование миссии и целей предприятия

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Основные компоненты миссии:

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
Категории целевых групп потребителей.
Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
Конкурентные преимущества.
Философия бизнеса.

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда. Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей .

Иерархия целей организации

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия- это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации. Основной принцип стратегического планирования- адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие ее внешнем окружении.

Стратегия- это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее , показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Управление рисками

Хозяйственная деятельность предприятия связана с определенным риском. Риск- это возможность не достижения цели, ожидаемых результатов реализации принятого решения или осуществление запланированной деятельности вследствие объективно существующей неопределенности. Риск связан с потерей своих ресурсов предприятием, недополучением доходов или дополнительными расходами.

Величину риска можно определить как произведение величины потери и вероятности ее поступления:

Р=(П*В):100,

где Р - величина риска (в руб); П- величина потерь (в руб); В- вероятность потерь (в %).

Для анализа риска необходимо выявить источники его возникновения, которые можно классифицировать по следующим видам: предпринимательские, хозяйственные, финансовые.

Предпринимательский риск складывается под влиянием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов. К наиболее важным внешним факторам относятся: инфляция; изменение банковских процентных ставок и условий кредитования, налоговых ставок и таможенных пошлин; и т.д. Не менее опасно для деятельности предприятия влияние внутренних факторов, которые связаны с ошибками и упущениями руководства и персонала.
Хозяйственные риски делятся на:

-риски нанесения ущерба собственности предприятия в результате кражи, диверсии, халатности, аварии, пожара, стихийного бедствия и по другим причинам;

-производственный риск проявляется в уменьшении объема работ, снижении качества, росте издержек производства, уменьшении производительности труда, и т.д.

-коммерческий риск связан с процессом реализации товаров и услуг, производимых или закупаемых предприятием, и проявляется в снижении объемов реализации товаров, повышения издержек и т.д.

3. Финансовые риски подразделяются на:

-риски, связанные с покупательской способностью денег- это риск в инфляции и изменения валютного курса;

-риск предпринимательских инвестиций- связан с рисками кредита, риск ущерба в результате ошибок, связанных с оформлением права собственности и т.д.;

-риск финансовых инвестиций- обусловлен ошибками в результате невыгодного приобретения предприятием активов в виде ценных бумаг.

Для оперативного управления рисками на многих предприятиях работают риск- менеджеры. В хозяйственной практике существует ряд методов управления рисками.

Способы управления рисками можно условно разделить на два основных направления:

методы предупреждения и ограничения риска:
- тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска;
- лимитирование риска- установление предельных сумм издержек, связанных с рисковым решением;
- использование различных гарантий и залоговых обязательств;
- диверсификация рисков: распределение рисков между участниками отдельных проектов; распределение риска во времени и др.
методы возмещения потерь:

создание страховых и резервных фондов;
страхование рисков в страховых организациях.

Важно иметь возможность количественно оценить степень риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициента риска, представляющей соотношение максимально возможного объема убытков и объема собственных средств.

Контрольные вопросы.

Что представляют собой управленческие функции?
Какова сущность стратегического планирования?
Назовите основные этапы процесса стратегического планирования и дайте их краткую характеристику.
Для чего нужна формулировка общей цели организации?
Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?
Что такое тактика и стратегия организации?
Назовите основные планы , которые должны разрабатываться в организации, и их содержание.
Что такое «жизненный цикл организации», и каковы его этапы?
Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?
Почему руководство обязано осознавать взаимосвязь внутренних переменных?
Какова взаимосвязь между задачами и технологией?
Каковы отношения между следующими понятиями: цели, задачи, люди?

Ситуация для обсуждения

Следует ли менеджеру учитывать психологические особенности работников? Дайте пояснения.
Почему руководству следует оценивать влияние изменений общего состояния экономике на деятельность организации?

2.3 Принятие решений.

Виды решений.

Проблема – это вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема возникает, если возникает несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Проблемы бывают:

стратегическими и тактическими;
долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными;
они могут возникать на разных уровнях управления.

Труд управленца постоянно связан с разрешением проблем.

Решение проблем- это процесс, который позволяет систематически собирать факты для принятия решений.

Приступая к выработке принятия решений, руководствуйся:

Проблему необходимо осмыслить на основе достоверной информации;
Проанализировать варианты решения проблемы;
Привлечь к подготовке решения необходимый круг специалистов;
Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей;
Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения;
Определить объем, вид, способы и сроки передачи информации о принятом решении;
Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.

Решение- это всегда осмысление проблем и выбор альтернативы, направления действия для разрешения проблемы.

Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции принимается решение, оно бывает:

Высшего уровня;
Среднего уровня;
Низшего уровня.

Дифференциация по предмету выделяет: концептуальные и исполнительские решения.

По решаемым задачам различают:

Информативные решения, которые имеют целью оценить получаемую информацию;
Организационные, которые призваны установить необходимую структуру управления;
Оперативные, это решения на действия: «Как действовать»

По степени охвата проблемы решения бывают:

Выборочные, когда рассматривается какой- либо аспект проблемы;
Систематические, когда рассматривается вся проблема.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы, решения подразделяется на:

Производственные (технические и технологические);
Сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
Финансовые;
Плановые;
Кадровые.

По формам принятия решения подразделяются на:

Единоличные: решения принимается руководителем без обсуждения с другими лицами;
Коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется руководителем; он же несет ответственность за принятое решение:
Коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе.

По принципам выработки решений они делятся на:

Запрограммированные , их обоснование производится по определенным правилам – алгоритмам . Они допускают строгую формализацию.
Незапрограммированные, возникают в случаях изменения обстановки , условий или в экстремальных ситуациях. Они вырабатываются неформальным, творческим путем.

По характеру исходной информации решения бывают:

В условиях определенности (полной информации);
В условиях неопределенности (неполной информации).

Процесс принятия управленческих решений.

Эффективность работы предприятия зависит от степени слаженности технологических процессов организации и работы аппарата управления, результатом которых являются управленческие решения.

Управленческое решение - это продуманное действие, следствием которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации или воздержание от него. Процесс принятия решений требует от руководителя высокого профессионализма и чутья.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

всесторонняя обоснованность;
правомерность;
непротиворечивость;
своевременность;
обеспеченность ресурсами;
ясность и лаконичность.

Так как процесс принятия решения субъективен, то успех его принятия и реализации зависит от сложившейся ситуации, под воздействием которой менеджером могут быть допущены ошибки или неизбежные потери.

Качество управленческого решения определяется на основе сравнения потерь и выгод, получаемых предприятием, а также дальнейшими возможностями его развития.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации, которая заключается в анализе ситуации, рассмотрении альтернатив , принятии решения и организации его выполнения.

По методам решения проблем различают решения:

Основанные на интуиции;
Основанные на занятиях и здравом смысле;
Основанные на рационализме;
Основанные на комбинации подходов.

Решение принимает человек, поэтому решение представляет собой волевое действие и способ его выполнения. В зависимости от личности руководителя характер решений может быть различным. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе принимает, как правило, уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные, и даже рискованные решения.

Управление процессом решения проблем предполагает:

предвидение проблем;
выявление проблем;
диагностику;
систематизацию и классификацию проблем;
выработку альтернативных решений;
выбор наиболее предпочтительного варианта решения;
реализацию принятых решений;
контроль за реализацией решений.

Есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

подготовка решения;
принятие решения;
реализация решения.

Существует три правила принятия управленческого решения:

не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне;
пространство решений должно быть ограничено, это улучшит руководство и качество решения;
решение, принятое на более высоком уровне- усредненное и не обязательно лучшее решение.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро- уровне, включающий пояс , сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выборов оптимального решения; выбор и принятия наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые изменения и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решения различны. В их основе – различные подходы к направлению: системные, количественные, ситуационные. В определенном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, а подготовка, принятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Эффективность решения может быть представлена формулой:

ЭР=К*П,

Где ЭР- эффективность решения;

К- фактор качества решения;

П- фактор принятия решения.

Если один из факторов стремиться к минимуму, эффективность решения падает.

Спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы , которые лежат в основе принятия управленческого решения.

Наиболее распространенные- это принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства, принцип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие- довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Принцип консенсуса. Многоплановые согласования между отдельным людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решений.

Консенсус – это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а так же путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используются приемы: мозговая атака, интервью, групповая работа..

Метод «Ринги».

В японском бизнесе для этой цели служит метод «ринги». Метод «ринги» (перевод с японского) получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания. Процедура «ринги» состоит из ряда этапов:

Руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение.
Передача проблемы вниз- в секцию, где организуется работа над проектом.
Нэмаваси, буквально обрубание корней, т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности – это сглаживание углов, ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения.
Проведение целенаправленных совещаний , конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.
Доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями, утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

Пpи peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм чacтo иcпoльзyeтcя интyитивный пoдxoд, кoтopый xapaктepизyeтcя cлeдyющими чepтaми:

cyбъeкт peшeния дepжит вcю пpoблeмy в гoлoвe;
пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;
вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;
мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;
кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгo peшeниe.

Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Еcли пpoблeмнaя cитyaция нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe. Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa.

Моделирование и экспериментирование как методы решения управленческих проблем.

В 50-60г.сложившаяся система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин. Широко использовались физические, имитационные, математические модели. Например, очень известными являются модели теории очередей или оптимального обслуживания , модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др. Однако многие аспекты менеджмента не попадают под методы количественного анализа. Многие проблемы могут быть решены лишь с использованием качественного анализа. Такие методы сегодня существуют и успешно используются в теории принятия решений. Они позволяют получать и анализировать качественную информацию. Это методы экспертного оценивания монокритериального анализа, содержательного анализа ситуации и др.

Сегодня разработаны эффективные управленческие технологии, характерные для современных управленческих организаций. Используется вычислительная техника, способная оперировать большим объемом количественной и качественной информации; созданы компьютерные системы поддержки принятия решений, автоматизированные системы экспертного оценивания. Они используются в процессе принятия решений и позволяют принимать эффективные решения в сложных ситуациях.

В практике управления широко используются модели процесса принятия решений. Моделирование собственно принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок результатов принимаемых решений. При этом роль качественного анализа не принижается.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на более качественный уровень , разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решения. Следует понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для упрощенного варианта ситуации принятия решения. Поэтому нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, необходимо проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести коррективы, либо уточнить соответствующим образом используемую модель.

При принятии особо важных решений могут использоваться несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон.

Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуаций.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения.

Важно, чтобы используемая в процессе принятия управленческого решения модель была адекватна ситуации принятия решения. Это означает , что модель должна:

Соответствовать структуре и свойствам объекта управления;
Особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
Соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Модели процесса управления различаются между собой. Но никакая модель не может честь абсолютно все факторы. Однако профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Все большее признание среди менеджеров получает такой метод как экспериментирование. У нас в России проводятся экономические реформы, и многие управленческие нововведения требуют экспериментальной проверки.

Эксперимент (от лат.- проба, опыт)- один из основных методов научного познания. Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы, нововведения и изменения в системе управления предприятием. Управленческой наукой накоплен большой опыт проведения экспериментов. При проведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение следующих принципов:

Целенаправленность. Это означает, что эксперимент проводится ради определенной цели. Эта цель должна быть научно обоснована и конкретно сформулирована. Иначе непонятно, , для чего проводится эксперимент;
«чистота» эксперимента, то есть эксперимент должен ставиться таким образом, чтобы нейтрализовалось влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты;
Четкое установление зоны эксперимента (его границ).

Исследователь должен четко представлять место проведения эксперимента, его временные рамки, количество и состав участников.

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента:

управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения;
Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.
Развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

Все методы, существующие в рамках теории принятия решений, используются для того, чтобы увеличить способность руководства к принятию обоснованных объективных решений в сложных управленческих ситуациях и тем самым повысить эффективность организации.

Контрольные вопросы

Какова роль управленческого решения в управлении организацией?
Какие виды управленческих решений выделяют?
Опишите этапы рационального разрешения проблемы?
Перечислите требования, предъявляемые к управленческому решению?
Назовите составляющие эффективности принимаемого решения.
Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?
В чем заключается метод «Ринги».

Ситуация для обсуждения

Можно ли доверить принятие управленческого решение компьютеру?
Выскажите свое мнение, для чего составляют карты мнений?

Раздел 3. Мотивация труда в системе управления

3.1 Мотивация, потребности и делегирование.

Эволюция понимания проблемы мотивации.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По оценкам западных специалистов, от 30-50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждает к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете и в творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу метод «кнута и пряника».

Р. Оуэн и А. Смит считали, деньги единственным мотивирующим фактором согласно их трактовке, люди- чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации , стандартизации. Объективно определив понятие достаточной дневной выработки, Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше пропорционально их вкладу.

В начале 20 века «теория подсознательного» З.Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория – «человеческих отношений».

Теории мотивации.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий- «потребностей» и «вознаграждения».

Потребность- это осознанное отсутствие чего – либо, вызывающее побуждения к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные- это физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище, отдыхе, тепле. Вторичные потребности- по своей природе носят психологический характер , они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему -либо или к кому- либо.

Вознаграждение- это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе…), и внутренние вознаграждения , получаемые по средствам самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности, значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.

Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

Физиологические потребности –необходимые для выживания;
Потребности в безопасности и уверенности в будущем;
Социальные потребности – потребности в причастности к какому- либо человеческому сообществу, группе людей;
Потребность в уважении, признании;
Потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак Клелланд дополнил схему А.Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности.

Потребность власти- желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
Потребность успеха – удовлетворяется не провозглашением успеха какого- либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;
Потребность в причастности- означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

Гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально- психологический климат на предприятии;
Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Другая группа теорий- процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание- оценка личностью вероятности данного события . Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Затраты труда- результаты;
Результаты –вознаграждение;
Вознаграждение- удовлетворенность вознаграждением.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу, также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных:

затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Использование мотивации в практике менеджмента.

Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
сознание условий привлекательности, интенсивности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство.
Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.
Общественное и личное признание заслуг работника по средствам наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Десять советов менеджеру по усилению мотивации работников.

Член консультативного совета «Кзекъютив Продакшен» Р. ХА. президент крупнейшей в мире организации по трудоустройству предлагает несколько советов по мотивации работников:

Сделайте обстановку на работе человечной. Уважайте потребность каждого работника быть личностью.
Обнародуйте как краткосрочные, так и долгосрочные цели фирмы. Поощряйте постановку собственных целей, как подразделениям, так и отдельным работникам.
Предоставьте возможность продвижения по службе лицам, работающим в организации, не берите на должности людей со стороны. Это повысит моральный дух и упростит процедуру найма.
Используйте разнообразные системы стимулирования. Если вы будете избирательны, вам не придется полагаться на долгосрочное денежное премирование.
Установите жесткие сроки выполнения работ. Каждое производственное задание должно иметь жесткие сроки окончания.
Будьте щедрым на похвалу. Перехвалить практически невозможно, а недохвалить легко.
Будьте последовательны при выполнении своей работы и в отношениях с людьми.
Высказывайте личный интерес к людям, работающим с вами. Отношения между людьми знакомыми лично всегда ровнее, чем между людьми, которыми просто что-то нужно друг от друга.
Замечайте свои ошибки. Люди будут уважать вас за это и, возможно меньше будут прятать собственные ошибки.
Не приукрашивайте неприятное задание. Подготовьте к нему подчиненных заблаговременно и предложите оказать им любое содействие.

Понятие и виды полномочий. Процесс делегирования полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:
1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.

5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Контрольные вопросы.

Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?
Какую роль в мотивации играют вознаграждения?
Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?
Какую роль в мотивации играют вознаграждения?
Какие вы знаете способы вознаграждения человека за труд?
В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?
Охарактеризуйте иерархию потребностей А. Маслоу.
Каковы основные идеи теории ожиданий Врума, теории справедливости?
Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использовании в практике управлении?
Какова роль контроля в управлении?
В чем состоит взаимосвязь между планированием и контроле?
Каковы основные виды контроля с точки зрения времени их осуществления по отношению к выполненной работе?

Ситуация для обсуждения

Какие способы мотивации лучше всего подходят для стимулирования:

А) быстрого выполнения задач,

Б) риска,

В) изобретения,

Г) самостоятельности в работе,

Д) точность и аккуратность,

Е) новых идей?

Назовите наиболее важные, по вашему мнению, мотиваторы для следующих лиц:

Вас лично в учебной группе;

Квалифицированного рабочего;

Служащего в конторе;

Неквалифицированного работника;

Профессионала (врача, юриста, преподавателя).

Система методов управления .

Методы управления.

Под методами понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы:

организационно-административные;
экономические;
социальные;
психологические.

К организационно- административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. При этом сковывают инициативу, и в этом проявляется их ограниченный характер.

Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации.

К экономическим методам управления относятся:

коммерческий расчет;
ценовая политика (цены и механизмы ценообразования);
финансовая политика (распределение и перераспределение финансовых ресурсов и прибыли).

Социальные методы представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Конкретно это происходит через обмен опытом, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров и т.д.

Коллектив – это социальная группа, обязательным условием существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку.

Психологические методы управления основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические особенности отдельных групп и коллективов. Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

Совокупность применения методов управления призвана обеспечить:

целеустремленность коллектива;
организованность;
четкость и слаженность работы;
оперативность и своевременность решений;
распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

3.2.Деловое общение

Деловое общение: многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере

В жизни человека нет даже самого непродолжительного периода времени, когда бы он находился вне этого процесса жизнедеятельности, вне взаимодействия с другими объектами общества. Деловое общение обычно включено как частный момент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности, информативным сопровождением его. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир, в отличие от личностного общения между близкими людьми, родственниками. Умение вести себя с людьми во время беседы является одним из главнейших факторов, определяющих ваши шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности.

Средства процесса общения: речь; язык; жесты; мимика; фразы; эмоции.
Составные элементы процесса общения: сообщение; разговор; рапорт; точка зрения;
комплимент.

Деловое общение — это процесс, при котором происходит обмен деловой информацией и опытом работы, предполагающим достижение определенного результата в совместной работе, решение конкретной задачи или реализацию определенной поставленной цели. Спецификой этого процесса является момент регламента, то есть подчинение установленным ограничениям, которые определяются национальными и культурными традициями, принятыми на данной территории, профессиональными этическими принципами, принятыми в данном профессиональном круге лиц. Деловое общение условно делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда во время общения существует некая пространственно-временная дистанция, то есть письма, телефонные разговоры, деловые записки и т.д.).

Виды делового общения: беседы; переговоры; совещания; посещения; публичные выступления.

Компетентность в области делового общения непосредственно связана с успехом или неуспехом в каждой области: в области науки, искусства, производства, торговли. Что касается менеджеров, бизнесменов, организаторов производства, людей, занятых в сфере управления, частных предпренимателей то коммуникативная компетентность, то есть способность адекватно реагировать в любой ситуации в процессе общения для представителей этих профессий представляет одну из самых главных составляющих их профессионального облика.

Деловое общение как процесс предполагает установление контакта между участниками, обмен определенной информацией для построения совместной деятельности, установления сотрудничества и т.д. Чтобы общение как процесс происходило без проблем, оно должно проходить по следующим этапам: установление контакта; ориентирование в ситуации общения; обсуждение поставленной задачи; поиск решения поставленной задачи; завершение контакта.

Необходимость знаний проведения делового общения

Ни один человек из сферы бизнеса и предпринимательства в настоящее время не может избегнуть процесса общения с собственным персоналом своей фирмы и торговыми партнерами, с представителями властей, работниками правовых или судебных органов, с агентами или контрагентами, что требует определенных навыков и знаний из области психологии делового общения.Умение правильно и адекватно вести себя во время делового общения – одно из основных составляющих успеха делового человека и руководителя. Также необходимо уметь управлять процессом, воздействуя на людей таким образом, чтобы не возникло напряженной или конфликтной ситуации. Для этого существует ряд моментов, соблюдение которых позволяет наиболее эффективно вступать в переговоры с людьми, уметь убеждать и достигать тем самым поставленных целей и задач, ради которых начинался процесс беседы. Выбрав цель беседы, нужно уметь убедить партнеров в правильности вашей точки зрения, без давления и не навязывая свою точку зрения.

Деловое общение. Правила ведения бесед .

Деловое общение —- сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных. Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику. На этом, подготовительном, этапе следует самого себя прове-. рить по следующим пунктам: тщательная продуманность хода беседы, свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения; полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы; наличие точного, ясного и корректного плана беседы; способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону; наличие естественных и убедительных формулировок; выражение всех мыслей точно и ясно: правильный выбор тона проведения беседы; попытка представить себя на месте собеседника и понять его; попытка представить: если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы довольны ею?

Второй этап — ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.

Третий этап — основной состоит из частей: Вопросы, Возражения, Доказательства, Слушание, Выводы.

Вводная часть беседы Основная часть беседы Заключительная часть беседы. Решения Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.История утверждает, что впервые в России обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог — правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это надо так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своемвыражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова собеседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе. Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность 1 суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы надо последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие. Надо помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

В случае, если приходится отвечать на возражения: дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их. Для этого не надо противоречить открыто; выслушав замечание, надо попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них;

свою реакцию на слова собеседника выразите кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль понята;

заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в туник.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое — бестактно, второе — может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Общение без конфликтов

Наблюдая за поведением собеседников, можно выделить несколько наиболее распространенных психологических типов. Это позволяет учитывать внешние реакции на происходящее людей каждого такого типа и соответственным образом реагировать на них с тем, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

.1.Позитивный человек. Самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый. С таким собеседником можно спокойно провести беседу и подвести ее итоги. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:
вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных вопросов; следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с его позитивным подходом; в спорных и трудных случаях искать поддержку у собеседников этого типа.

2. Вздорный человек. Этот собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. Он нетерпелив, несдержан и возбужден. По отношению к нему следует вести себя следующим образом: обсудить с ним спорные моменты (если они известны) до начала беседы; всегда оставаться хладнокровным; когда есть возможность, предоставлять другим опровергать его утверждения, а затем отклонять их; следить за тем, чтобы (по возможности) при принятии решения учитывались его предложения; привлечь его на свою сторону; беседовать с ним в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции; в экстремальных случаях настоять на том, чтобы беседа была приостановлена, а позднее, когда атмосфера станет менее напряженной, продолжить ее; за столом или в помещении поместить его в "мертвый угол".

3. Всезнайка. Этот собеседник думает, что все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение. Он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться следующих правил: посадить его рядом с позитивным собеседником или с собой;
время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться; дать ему возможность сформулировать промежуточные заключения; при незначительных и рискованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выразить свою точку зрения;
иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые ответить можете только вы.

4. Болтун. Этот собеседник часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы, не обращая внимания на бесполезно потраченное время. К нему относиться нужно так: как и "всезнайку", посадить его поближе к позитивному собеседнику или к авторитетной личности; когда он начнет отклоняться от темы, его нужно тактично остановить и спросить, в чем он видит связь с предметом беседы.

5. Трусишка. Для этого типа собеседника характерна неуверенность в публичных выступлениях. Он охотно промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо. С таким собеседником нужно обходиться очень деликатно: задавать ему несложные информативные вопросы; обращаться к нему с предложением пояснить свое замечание; помогать ему формулировать мысли; решительно пресекать любые попытки насмешек в его адрес; обращаться к нему приблизительно так: "Все бы хотели услышать и ваше мнение"; специально благодарить его за любой вклад в беседу, но делать это следует тактично.

6. Хладнокровный неприступный собеседник. Такой собеседник замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации беседы. Все это кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае? Любым способом необходимо: заинтересовать его в обмене опытом; спросить его примерно так: "Кажется, вы не совсем согласны с тем, что сейчас было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать почему?"; в перерывах и паузах беседы выяснить причины такого поведения.

7. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы вообще не интересует такого собеседника. Он бы охотнее "проспал" всю беседу. Поэтому нужно: задавать ему вопросы информативного характера; придать беседе интересную и привлекательную форму; попытаться выяснить, что интересует лично его.

8. "Важная птица". Такой собеседник не выносит критики - ни прямой, ни косвенной. Он ведет себя как человек, обладающий большим самомнением. С таким собеседником вы должны вести себя следующим образом: нельзя позволять разыгрывать ему роль гостя; нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное положение с остальными участниками беседы; не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц; очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод "да - но".

9. Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманны. Как справиться с таким собеседником? Здесь может помочь следующее: все его вопросы, относящиеся к теме беседы, задавать всем собеседникам, а если он один, то переадресовывать вопрос ему самому; на вопросы информационного характера отвечать сразу; без промедления признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Контрольные вопросы.

В чем состоят отличительные особенности делового общения?
1. Каковы закономерности межличностного общения?
2. Сформулируйте некоторые этические нормы и принципы делового общения?
3. Какими способами организация может повысить этичность поведения своих работников?
4. Какова связь этики и этикета деловых отношений?

Ситуация для обсуждения

1. Расскажите как надо и как не надо слушать.

2.Как вы считаете, для чего необходимо анализировать прошедшие переговоры?

3.3 Управление конфликтами.

Понятие конфликта

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояние противоборства между ними.

Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

. Типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.
Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.
Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации

Функции конфликта

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации. Итак, по отношению к участникам конфликта, он может выполнять конструктивные и деструктивные функции.

Конструктивные функции:

· Конфликт устраняет полностью или частично противоречия. при разрешении конфликтов в более чем 65% случаев удается полностью или частично разрешить противоречия, лежащие в их основе.
· Конфликт позволяет более полно оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем. Конфликт высвечивает ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов, выявляет психологическую устойчивость к стрессовым факторам трудной ситуации. Он способствует раскрытию не только отрицательных, но и положительных сторон в человеке. Приблизительно в 10-15% конфликтных ситуаций взаимоотношения между оппонентами после завершения конфликта становятся лучше, чем были до него.
· Конфликт позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию. Конфликтное взаимодействие, сопровождаемое бурными эмоциями, снимает у человека эмоциональную напряженность, приводит к последующему снижению интенсивности отрицательных эмоций. Одним из финальных ощущений конфликта может быть катарсис, т.е. выход накопившейся энергии, которая давила на человека длительное время.
· Конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений. При условии конструктивного разрешения конфликт позволяет человеку подняться на новую высоту, расширить сферу и способы взаимодействия с окружающими. Личность приобретает социальный опыт решения трудных ситуаций.
· При отстаивании справедливых целей повышается авторитет одного из участников, заметно улучшается отношение сослуживцев к нему. Независимо от результата конфликта это происходит в четыре раза чаще чем по отношению к оппоненту, отстаивающему сомнительные цели.
· Межличностные конфликты служат средством социализации человека, способствуют самоутверждению личности.

Деструктивные функции:

Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников. Как правило, после завершения конфликта настроение в целом ухудшается в 31 случае из 100 и практически никогда не улучшается сразу после завершения конфликта.
Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием, травмированием оппонентов. По статистике большинство умышленных убийств совершается в результате эскалации конфликта.
Конфликт сопровождается стрессом. При частых эмоционально напряженных конфликтах резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний, а также хронических нарушений функционирования желудочно-кишечного тракта.
Конфликт формирует негативный образ другого - "образ врага" - который легко восстанавливается в случае возникновения даже незначительных осложнений отношений и нередко приводит к возникновению нового конфликта.
Если победа в конфликте одержана с помощью насилия, велика вероятность того, что впоследствии человек прибегнет в подобной ситуации к такому же способу решения проблемы без достаточных оснований.
Поражение в конфликте отрицательно влияет на Я-концепцию человека.
Таково влияние конфликта на непосредственных участников. Но конфликт оказывает воздействие не только на участвующие в нем стороны, но иногда и на макро- и микросреду.

Можно сделать вывод: хорошего понемножку. Конфликт должен быть не слишком частым и умело управляемым. Только в этом случае он приносит максимальную пользу.

Периоды и этапы в развитии конфликта

Любой конфликт имеет временные границы - начало и окончание конфликта

Начало конфликта характеризуется возникновением первых актов противодействия.

Конфликт считается начавшимся в случае совпадения трех условий:

* один участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (как физически, так и морально, информационно);

* второй участник осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

* второй участник в связи с этим предпринимает активные действия по отношению к первому участнику.

Таким образом, народная мудрость, говорящая о том, что спорят всегда двое, вполне справедлива, и ответственность за конфликт несет не только инициатор.

Окончание конфликта - прекращение действий друг против друга.

Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.

Фаза конфликта	Этап конфликта	Возможности разрешения конфликта (%)
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации; осознание конфликтной ситуации…	92%
эскалация	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада	-	Около 20%

Формы и критерии завершения конфликтов

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм ? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".
Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.
Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Основной критерий разрешенности конфликта - удовлетворенность сторон результатом.

Условия и факторы конструктивного разрешения конфликта

Условия:

Прекращение конфликтного взаимодействия
Поиск близких или даже общих точек соприкосновения (карта конфликта)
снижение интенсивности негативных эмоций
устранение «образа врага» (у себя. У оппонента: «с небес на землю»)
объективный взгляд на проблему
учет статусов друг друга
выбор оптимальной стратегии разрешения

Переговорный процесс при межличностном конфликте

В решении межличностного конфликта очень часто используют манипулятивные приемы, которые нужно знать.

Чаще всего встречаются:

ссылки на авторитет,
выдергивание отдельных фраз из контекста,
уход от темы разговора,
Намеки,
лесть, шутки-высмеивания,
предсказание ужасных последствий.

Это так называемые простые приемы. Есть и более сложные:

- имитация решения проблемы

- альтернативные формулировки вопросов. Требующие ответа «да» или «нет»

- сократовские вопросы (техника первого «да»),

- оттягивание решения и др.

Для того, чтобы успешно противостоять манипуляциям, необходимо знать их и уметь выбрать правильный ответ. Вот несколько примеров с ответами на манипуляции, основанные на «правилах приличия» и «справедливости»:

Способ поведения	Ожидаемая реакция	Способ противодействия
Патетическая просьба «войти в положение»	Вызвать благосклонность и великодушие	Не брать на себя обязательств
Создание видимости того, что позиция оппонента слишком сложна и непонятна	Принудить партнер раскрыть больше информации, чем ему нужно	Спросить о том, что именно непонятно
Изображение делового партнера, представление существующих проблем как несущественных, побочных вопросов	Показать, что вы – умудренный опытом человек, которому не пристало осложнять жизнь другим	Твердо указать на то, что есть много препятствий для решения проблем
Поза «благоразумности» и «серьезности», авторитетные заявления, основанные на «очевидных» и «конструктивных» идеях	Страх показаться глупым, несерьезным и неконструктивным	Заявить, что некоторые очень важные аспекты еще не были приняты во внимание

Манипуляции, направленные на унижение оппонента:

Способ поведения	Ожидаемая реакция	Способ противодействия
Указание на возможную критику действий оппонента со стороны его клиентов или общественности	Пробуждение чувства опасности и неуверенности	Выразить возмущение тем, что вторая сторона опускается до таких методов
Постоянная демонстрация упрямства, самоуверенности	Заставить оппонента быть просителем, показав ему, что его методы не успешны	Относиться ко второй стороне скептически, не терять уверенности в себе
Постоянное подчеркивание того, что аргументы оппонента не выдерживают никакой критики	Пробудить чувство бессилия, установку, что другие аргументы будут несостоятельны	Вежливо сказать, что вторая сторона не совсем правильно вас поняла
Постоянно задаваемые риторические вопросы относительно поведения или аргументации оппонента	Породить тенденцию оппонента отвечать в ожидаемом ключе, либо вообще не отвечать вследствие чувства бессилия	Не отвечать на вопросы, ненавязчиво заметить, что вторая сторона формулирует проблему не совсем корректно
Проявление себя как «милого и подлого», то есть демонстрация дружественности и вместе с тем постоянное возмущение	Породить неуверенность, дезориентировать и напугать оппонента	С прохладой относиться как к дружелюбию, так и к возмущению со стороны оппонента.
Стремление показать, что зависимость оппонента намного больше, чем это есть на самом деле	Завоевать авторитет и заставить оппонента усомниться в себе настолько, чтобы он не в состоянии был сохранить занятую позицию	Продолжать задавать критические вопросы, реагировать демонстративно хладнокровно

Контрольные вопросы

Что такое конфликт?
Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?
Опишите структурные методы разрешения конфликта.
каковы основные стили отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликтов?
Каковы способы устранения сопротивления переменам?
Период и этапы развития конфликта
Типы конфликтов.
Причины конфликта.

Ситуация для обсуждения

Объясните на примере модель процесса конфликта.
Причины конфликта при реорганизации предприятия.

3.4 . Руководство: власть, партнерство.

Стиль управления.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

Стиль управления можно представить как систему методов, подходов применяемых менеджерами в системе управления своими подчиненными при выполнении своих функциональных обязанностей.

Характерными признаками конкретного стиля управления являются гибкость, тактичность, правдивость, справедливость, требовательность, забота о подчиненных.

Все менеджеры подразделяются на автократов (автократический или авторитарный стиль управления) и демократов (демократический стиль управления).

Главной отличительной особенностью руководителей - автократов является, как правило, обладание большой властью и навязыванием своей воли подчиненным, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к труду и всячески избегают его.

При автократическом стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным.

При демократическом стиле управления руководитель исходит из того, что если людям создать благоприятные условия труда, они будут стремиться к принятию на себя дополнительной степени ответственности, повышать самоконтроль своих действий в процессе работы.

Некоторые ученые выделяют либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу и контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае стиль руководителя должен определяться конкретной ситуацией.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;
б) структура задачи;
в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

Лидерство, влияние, власть. Виды власти.

Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека. Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть.

Власть - возможность влиять на поведение людей. Формы власти:

Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).
Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.
Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.
Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.
Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Искусство эффективно слушать.

Для того , чтобы быть хорошим руководителем необходимо умение слушать. Выделяют десять правил эффективного слушания (К. Дэвис):

Слушайте молча, дайте другому человеку говорить.
Создайте благоприятную, свободную обстановку, чтобы говорящий мог раскрепоститься.
Покажите свою заинтересованность, старайтесь понять говорящего, не перебивайте его.
Не раздражайте говорящего, не постукивайте по столу, не перебирайте бумаги.
Сочувствуйте говорящему, попытайтесь почувствовать себя на его месте, войдите в его положение.
Не жалейте времени, чтобы выслушать человека, проявите терпимость. Не показывайте ему, что вы хотите уйти.
Держите себя в руках, не показывайте своей раздраженности.
Не вступайте в спор и не критикуйте говорящего. Это может рассердить его или заставить замолчать.
Задавая вопросы, вы подбадриваете говорящего и показываете ему, что вы внимательно слушаете.
Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!

Неформальные группы и управление ими.

Группой считается не любое соединение людей, а совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей и осознающих свою принадлежность к данной совокупности.

Каждый из нас одновременно является членом множества различных групп: семьи, учебной группы, группы родственников, друзей, спортивной команды и др.Назовем два основных типа формальных групп в любой организации: группа руководителя, рабочая (производственная) группа. Формальную группу руководителя составляет руководитель и его подчиненные, находящиеся в зоне его контроля. Рабочую (производственную) группу составляют лица, работающие над одним и тем же заданием. Хотя у таких групп есть руководители, они обладают самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда. Все группы должны слажено работать как один коллектив.

Взаимодействуя в процессе производственной деятельности, люди общаются друг с другом. Эти социальные взаимоотношения выходят за рамки чисто производственных задач. Таким образом внутри формальной организации существует сеть неформальных групп, составляющую неформальную организацию. В неформальной организации можно наблюдать иерархию , лидеров, нормы поведения своих членов4 у них есть свои задачи. По этим характеристикам формальные и неформальные организации сходны.

Возникновение и существование неформальных групп обусловлено существованием определенных потребностей. Какие потребности стремятся удовлетворить люди, становясь членом неформальной группы? Это социальные (вторичные) потребности:

В принадлежности;
В общении;
Во взаимопомощи;
В защите.

Менеджер должен понимать, что существование неформальной организации в рамках формальной- процесс объективный. Более того: неформальная организация взаимодействует с формальными, влияют на качества выполнения работыи на отношения людей к труду и руководству. Поэтому нужно признать неформальную организацию и работать с ней, учитывая ее характеристики.

Характеристиками неформальных организаций являются:

Контроль со стороны неформальной организации за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение личность должна соблюдать нормы поведения принятые в данной группе;
Распространение слухов. Слухами называют любую информацию, полученную по неофициальным каналам;
Сопротивление переменам

Одна из самых сложных задач, которые приходится решать менеджеру своей работе – это мотивация перемен. Перемены в организации неизбежны, и процесс изменения постоянен. Происходящие перемены различны по своему значению. К переменам, имеющим первостепенное значение, относится:

Изменение системы оплаты труда или премирования;
Внедрение нового оборудования;
Принципиальные изменения в технологическом процессе;
Введение нормирования труда.

Перемены, имеющие второстепенное значение:

Перевод подчиненного с одной работы на другую;
Изменения времени обеденного перерыва;
Небольшие изменения методов работы;
Изменение цен в столовой и другие перемены.

Исследования показывают , что люди сопротивляются не переменам так таковым о необходимости подстраиваться под изменяющуюся ситуацию, а также из-за боязни:

Потерять работу;
Не справиться с изменениями;
Потерять квалификацию;
Потерять заработок;
Потерять статус;
Потерять коллег (на пример из-за структурной реорганизации);
Лишиться привычного окружения.

Для того, чтобы преодолевать сопротивление переменам со стороны неформальных групп, менеджеру следует правильно вводить перемены. На практике это означает, что перемены нужно планировать , принимая во внимание, кого они затрагивают . Также следует объяснять необходимость перемен, проводить инструктивные совещания по нисходящей субординации.

Помимо этого, важно проводить консультации с теми, кого касаются перемены. Эти консультации дают люди возможность понять, что учитываются все мнения; дают возможность менеджеру понять, что тревожит людей, и принять эти проблемы сведению. В процессе консультации могут обнаружиться ранее упущенные из внимания факторы. Руководители должны вовремя сообщать о переменах и о том, как они повлияют на людей, подкреплять, при необходимости, устную информацию письменными инструкциями. С проблемой слухов руководство может справиться без особых сложностей, если будет регулярно и оперативно предоставлять необходимую информацию по официальным каналам. Что касается групповых норм, то они оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на рабочую группу. Нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительные нормы поощряют усердие работников, их преданность организации, рост квалификации и производительность труда и т.д. Это нормы, которые способствуют достижению целей формальной организации. Отрицательные нормы мешают достижению целей: низкий уровень производительности труда и качества работы, неконструктивная критика компании, прогулы и т. д.

Для того, чтобы овладеть выгодами, которые может принести неформальная организация , руководство должно:

Признать неформальную организацию и осуществлять с ней сотрудничество;
Прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы;
Принятие решений, по возможности , осуществлять с неформальной группой.

Контрольные вопросы

Как возникают неформальные группы в организации?
Почему люди вступают в группы?
Каковы недостатки и преимущества неформальной организации?
Как можно использовать неформальную организацию для своей собственной карьеры?
Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией?
Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?
Каковы основные подходы к изучению лидерства?
Дайте определение власти.
Является ли страх эффективным средством влияния?
Что такое разумная вера, и как она чаще всего используется в организации?

Ситуация для обсуждения

Приведите пример, всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?
Напишите сообщения на тему: « Как харизма влияет на руководство организацией?».

4*.Электронное учебно-методическое обеспечение дисциплины

Учебно-методическое обеспечение дисциплины представлено на диске.

Содержание

Слайды по дисциплине

Рабочая тетрадь по дисциплине Менеджмент (Приложение 2)

Электронные учебники

5. Материалы, устанавливающие содержание и порядок проведения текущего и промежуточного контроля знаний

5.1. Вопросы для подготовки к зачету по дисциплине «Менеджмент»

Содержание процесса управления, его важнейшие этапы. Основные функции управления.

Понятие, сущность, цели, задачи и основные функции менеджмента.

Функция мотивации и выполнение принятых решений: общая характеристика.

Школы менеджмента.

Эволюция менеджмента: условия и предпосылки возникновения менеджмента.

Опыт менеджмента за рубежом.

Цели и задачи управления предприятием.

Внутренняя и внешняя среда предприятия.

Стратегические задачи контроллинга. Основополагающие принципы контроллинга, их общая характеристика.

Стратегический менеджмент.

Оперативное управление (регулирование) в системе основных функций управления: сущность и содержание

Современные технологии управления: общая характеристика

Школа научного управления как важный этап в развитии его теории и практики.

Инновационная программа менеджера.

Социальная ответственность и этика в работе менеджера.

Школа «социальных систем» и принципы «системного подхода».

Важнейшие этапы развития российской школы управления и ее вклад в формирование современной теории управления.

Психология менеджмента.

Управление экономическими отношениями предприятия.

Сравнительный анализ японской и американской моделей управления.

Современная организация как объект управления.

Внешняя среда организации и методы ее анализа.

Внутренняя среда организации и ее основные элементы.

Деловая среда современной организации.

Организационные структуры органов управления: линейная и линейно-штабная структуры, их достоинства и недостатки.

Организационные структуры органов управления: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Организационные структуры органов управления: функциональная структура: линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Сущность и содержание матричной организационной структуры, ее преимущества и недостатки.

Дивизиональная организационная структура: общая характеристика, сферы применения.

Управление конфликтами.

Основные требования и принципы построения современных организационных структур.

Современные концепции построения организационных структур, их достоинства и недостатки.

Проблемы оптимизации соотношения централизации децентрализации в структуре органов управления.

Методы построения организационных структур: общая характеристика.

Понятие коммуникаций, элементы и основные этапы коммуникационного процесса.

Пути улучшения системы коммуникаций в современной организации.

Трудности в развитии коммуникаций и пути их преодоления.

Управление конфликтами и стрессами в современных организациях.

Понятие и сущность « Паблик Рилейшнз».

Управленческие решения: сущность, типология, основные требования.

Этапы рационального решения проблемы: общая характеристика.

Методы оптимизации управленческих решений.

Управленческая информация: сущность, виды, предъявляемые требования.

Информационные технологии в современной практике управления.

Основные этапы развития информационных технологий

Современные тенденции развития информационных ресурсов организаций.

Управление процессом формирования организационного поведения.

Эффективность управления и методы ее оценки и измерения.

Модель эффективной организации: общая характеристика.

Проблемы повышения эффективности управления на микроуровне.

Сущность и виды рисков. Пути защиты предприятий от рисков.

Сущность и виды страхования. Деятельность риск-менеджера.

Значение информационного менеджмента на предприятии.

Содержание информационного менеджмента.

Система управленческой информации.

Основные требования пользователей к организации информационного обеспечения.

Сущность и принципы реинжиниринга в управлении предприятием. Механизм реинжиниринга бизнес-процессов.

Роль менеджеров в организации эффективного реинжиниринга бизнес-процессов.

Государственное регулирование внешнеэкономической деятельности в России.

Специфика внешнеэкономической деятельности российских предприятий в странах ближнего и дальнего зарубежья.

5.2 Тесты по дисциплине «Менеджмент»

1.Менеджмент - это

а) искусство

б) наука

в) искусство и наука

2. Для любого бизнесмена определяющим признаком является то, что он:

а) является собственником ценных бумаг

б) работает ради получения прибыли

в) руководит коммерческим предприятием

г) берет на себя личную ответственность за совершение сделок

д) имеет самостоятельность в ведении хозяйственных операций.

е) живет мыслями о своем бизнесе

3. Рутинные технологии требуют усиления операционного контроля:

а) нет

б) да

4. Видение руководителя о будущем организации является прямым следствием осуществления изучения и анализа ее ресурсов:

а) да

б) нет

5.Создание магазина по продаже полочек, стульев, столов и тумбочек при предприятии по изготовлению мебели - это стратегия:

а) развития продукта

б) снятия сливок

в) вертикальной интеграции

г) горизонтальной диверсификации

д) флангового охвата

6. Среди сил Портера присутствуют:

а) товары-заменители

б) сила менеджмента компании

в) сила потребителей в торговле

г) сила государственного регулирования

д) прочие

7. SWOT-анализ предусматривает выявление и подробное рассмотрение

(выберите несколько):

а) конкурентных преимуществ

б) сильных сторон фирмы

в) благоприятных возможностей для бизнеса

г) слабых сторон организации

д) угроз для бизнеса

8. Матрица Бостонской консультационной группы основана на анализе

характеристик (выберите две из пяти):

а) привлекательность отрасли

б) интенсивность соперничества

в) темп роста спроса

г) доля рынка

д) благоприятные возможности для бизнеса.

9. Преимуществами функциональной структуры управления являются

(выберите несколько):

а) возможность углубленной деловой и профессиональной специализации персонала

б) ясность в распределении полномочий и ответственности

в) хорошие условия для внедрения внутриорганизационного хозрасчета

г) возможность адекватного учета региональных условий бизнеса

д) создание условий для децентрализации в структуре управления.

10. Процесс принятия решений начинается с:

а) формулировки миссии предприятия

б) постановки управленческих целей

в) выявления проблемы

г) определения лица, ответственного за приятие решений

д) идентификации функциональной сферы, где принимается решение.

11. Функции стратегического управления президента фирмы не подлежат

делегированию:

а)да

б)нет

12. При формировании организационной структуры соблюдение

принципа единоначалия является обязательным:

а) да

б) нет

13. Линейное программирования применяется для:

а) построения «стратегической линии» развития

б) упорядочения распределения линейных и штабных полномочий

в) организации горизонтальных взаимодействий при управлении проектами

г) анализа программ в матричных структурах

д) оптимального распределения ограниченных ресурсов.

14 . Суть делегирования состоит:

а) в установление приоритетов

б) передаче властных полномочий вниз и принятии их менеджером низшего звена

в) передаче ответственности на более низкий уровень управления

г) в доверии к своим подчиненным

д) поручении подчиненному принять какое-либо решение.

15. Основной характеристикой организации как открытой системы является:

а) обмен ресурсами с внешней средой

б) сильное лидерство

в) способность адаптировать методы ведения бизнеса к изменяющимся условиям внешнего окружения

г) правильный подбор персонала

д) готовность пересмотреть свою миссию.

16.Информационным критерием эффективности межличностной коммуникации является:

а) удовлетворенность партнеров по коммуникации

б) доброжелательная атмосфера общения

в) желание сторон продолжать коммуникации

г) близость смысла принятого сообщения к смыслу посланного сообщения

д) точность формулировок.

17. Избегание является оптимальным способом управления конфликтом:

а) да

б) нет

18. Руководитель исследовательской организации опирается преимущественно на следующие формы власти

(расставьте источники в порядке приоритетности: 1 – высший приоритет, 5 – низший приоритет):

а) харизма

б) власть, основанная на вознаграждении

в) власть, основанная на принуждении 5

г) экспертная власть. 1

д) эталонная власть

19. Корпоративная культура основана:

а) на принятых в обществе формах поведения

б) правилах, определяемых руководством организации

в) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях

г) особенностях производства

д) законодательстве.

20. Трехфазная модель управления изменениями К. Левина (размораживание - движение - новое замораживание) предполагает необходимость создания у

работников ощущения дискомфорта:

а) на стадии движения

б) при «новом замораживании» ситуации

в) при «размораживании» ситуации

г) для облегчения манипулирования

д) для упрощения процедуры увольнения работников.

21. К компетенции службы персонала относятся функции (выберите несколько)?

а) распределение властных полномочий

б) обучение персонала

в) определение потребностей в повышении квалификации персонала

г) изменение организационной структуры (ВОЗМОЖНО)

д) управление конфликтами в организации.

22. В наибольшей степени зависят от национальной культуры следующие

концепции менеджмента (выберите несколько):

а) трудовая мотивация

б) системный подход к организации

в) подбор персонала

г) отношение к власти

д) стиль лидерства.

23. Стресс на рабочем месте требует:

а) устранения

б) поддержания

в) обращения к врачу

г) смены работы

д) регулирования.

24. Преимуществами матричной структуры управления являются

(выберите несколько):

а) упрощение управленческих коммуникаций

б) гибкость и адаптивность

в) усиление управленческой вертикали

г) улучшение использования интеллектуальных ресурсов

д) межфункциональная интеграция деятельности

25. В компании производящей мебель работает 90 человек. Генеральному Директору подотчетно 12 человек. Один из заместителей Генерального его жена - Коммерческий директор. Финансовый директор уехал в отпуск. Его заменяет Главный бухгалтер. Норма контроля (норма управляемости) Генерального составляет :

а) 10

б) 11

в) 12

г) 13

д) 90

26. Качество продукции или услуг определяется:

а) стандартами, принятыми в отрасли

б) высшим менеджментом организации

в) экономичностью организационной структуры

г) ценой продукции или услуг

д) реакцией потребителей.

27. Одна из важнейших функций корпоративной культуры - это:

а) укрепление дисциплины

б) формирование благоприятного психологического климата в организации

в) поддержание социальной стабильности в организации

г) правильное распределение вознаграждений

д) создание благоприятного имиджа компании.

28. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление вследствии:

а) неправильной последовательности действий

б) консервативности людей

в) внешних обстоятельств

г) недостатка ресурсов для осуществления изменений

д) спешки

29. Организационные изменения требуют

а) упрощения процедуры подбора персонала

б) по требованию законодательства

в) во избежание ошибок при замещении вакансий

г) создания благоприятного психологического климата

д) повышения мотивации и закрепления работников.

30. Успехи японских корпораций в конкурентной борьбе с американскими компаниями обусловлены главным образом:

а) трудолюбием японцев

б) преимуществами системы организации труда

в) использованием особенностей национального характера японцев при организации бизнес-процессов

г) мощью японской банковской системы

в) низкой заработной платой японских работников.

31. Основным отличием команды от обычной рабочей группы является:

а) наличие лидера

б) размер

в) групповое единомыслие

г) наличие ролевой структуры

д) наличие синергетического эффекта

32. У менеджера среднего звена больше всего должны быть развиты:

а) концептуальные навыки

б) человеческие навыки

в) технические навыки

33. Выберите роли менеджера в организации:

1. Наблюдатель

2. Проводник (передача информации, рассылка, звонки)

3. Оратор

4. Глава (встреча гостей, проведение церемониальных мероприятий)

5. Лидер

6. Связуещее звено

7. Предприниматель

8. Пожарный

9. Распределитель ресурсов

10. Участник переговоров

34. Технология менеджмента, это:

1. средство преобразования совокупности функций менеджмента в процесс управления

2. приемы, способы и последовательность процесса управления в целом и составляющих его функций

3. множество составляющих процесса управления во взаимосвязи с общими функциями менеджмента

35. Планирование как функция управления, это:

1. определение целей деятельности, необходимых для этого средств, методов, наиболее эффективных в конкретных условиях

2. предсказание будущего, опирающееся на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущих событий

3. создание необходимых условий для достижения запланированных целей

36. Менеджмент, это:

1. ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий

2. совокупность принципов, методов и средств управления в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли

3. разносторонняя, многоплановая деятельность на рынке товаров, услуг, ценных бумаг, нацеленная на стимулирование их сбыта, развитие и ускорение обмена для наиболее полного удовлетворения спроса и получения прибыли

37. Общие функции управления, это:

1. управление персоналом, маркетинг, управление финансами, управление НИОКР

2. планирование, организация, мотивация, координация, контроль

3. учет, анализ, прогнозирование, регулирование

38. Предметные функции управления, это:

1. учет, анализ, прогнозирование, регулирование

2. управление персоналом, маркетинг, управление финансами, управление НИОКР

3. планирование, организация, мотивация, координация, контроль

организация как функция управления

39. Мотивация как функция управления, это:

1. стимулирование чувства удовлетворения процессом выполнения работы, поставленных задач, положительных чувств, возникающих при выполнении работы

2. вовлечение работающих в процесс управления фирмой для активизации трудовой активности

3. активизация работающих на более эффективный труд и проявление творческого потенциала для реализации намеченных целей путем различных видов стимулирования.

40. Контроль как функция управления, это:

1. формирование потока отчетной информации для поддержания обратной связи между менеджментом и персоналом

2. количественная, качественная оценка и учет результатов работы

3. деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения

41. Координация как функция управления, это:

1. достижение согласованности в работе всех звеньев организации посредством установления оптимальных связей между ними

2. деятельность, ориентированная на решение текущих вопросов, требующих незамедлительного решения

3. количественная, качественная оценка и учет результатов работы

42. Взаимосвязь управленческих функций, это:

1. ситуация, при которой изменение одного из факторов управленческого процесса ставит по угрозу реализацию запланированных целей

2. положение дел, характеризующееся невозможностью рассмотрения каждой отдельно взятой общей функции управления без анализа ее влияния на систему предметных функций

3. объединенная в единый целостный процесс управления совокупность взаимопроникающих и взаимодополняющих неразрывно связанных функций

43 Организация (предприятия) как система, это:

1. формальная или неформальная структура, которая позволяет наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников

2. совокупность формальных правил и стандартов, обеспечивающая однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

3. совокупность подсистем, объединенных информационными связями и процессами, направленными на преобразование поступающих ресурсов в конечный продукт

44. Внутренняя среда предприятия, это:

1. совокупность условий и организаций, оказывающих воздействие на внутреннюю деятельность фирмы

2. совокупность целей, структуры, задач, технологий и людей

3. совокупность условий и организаций, непосредственно связанных или непосредственно воздействующих на деятельность данной конкретной организации

45 Внешняя среда предприятия, это:

1. совокупность факторов окружающей среды, которые могут воздействовать на деятельность фирмы

2. совокупность условий и организаций, оказывающих воздействие на деятельность фирмы

3. совокупность целей, структуры, задач, технологий и людей

46. Деловая среда предприятия, это:

1. совокупность целей, структуры, задач, технологий и людей

2. совокупность условий и организаций, непосредственно связанных или непосредственно воздействующих на деятельность данной конкретной организации

3. совокупность факторов окружающей среды, которые могут воздействовать на деятельность фирмы

47. Организационная культура, это:

1. совокупность внутренних нормативно-организационных положений, регламентирующих взаимодействие сотрудников с внешней средой организации

2. совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям

3. цель, ради достижения которой создается компания, имеющая комплексный характер, включающая как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности компании

48. Управленческое решение, это:

1. выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации

2. решение, основанное на собственном ощущении того, кто принимает решение, что его выбор сделан правильно.

3. выбор одного из нескольких вариантов использования ресурсов любого субъекта

49. Организационная структура, это:

1. совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям

2. совокупность управляемых подсистем, связанных информационными каналами и имеющих единый центр управления

3. структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами

50. Коммуникация, это:

1. передача закодированных данных посредством информационных каналов внутри организационной структуры

2. обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми

3. процесс межличностного и организационного общения при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой

51. Коммуникационный процесс, это:

1. процесс межличностного и организационного общения при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой

2. обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми

3. процесс общения сотрудников между собой для более успешной реализации стратегии фирмы

52. Барьеры в коммуникационном процессе, это:

1. автоматизированные системы обработки и фильтрации информации, способствующие улучшению качественного уровня управленческой информации

2. различного вида преграды мешающие пониманию смысла информации, ведущие к искажению сообщений, информационным перегрузкам

3. разграничение доступа к информации для различных уровней управления и структурных элементов организации

53. Коммуникационный менеджмент, это:

1. деятельность, которая состоит в разработке, организации и активном использовании в целях фирмы системы обмена информацией между элементами структуры и с внешней средой

2. процесс управления обменом информацией и смыслом информации между двумя и более людьми во время межличностного общения

3. совокупность принципов, методов и средств управления в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности и увеличения прибыли

54. Межличностные коммуникации, это:

1. процесс обмена информацией и смыслом информации внутри структуры по информационным каналам

2. форма социального взаимодействия людей посредством языка, реализуемого речевой деятельностью партнеров в общении

3. процесс обмена информацией и смыслом информации между двумя и более людьми во время межличностного общения

55. Организационные коммуникации, это:

1. процесс обмена информацией и смыслом информации внутри структуры по информационным каналам

2. процесс обмена информацией и смыслом информации между двумя и более людьми во время межличностного общения

3. обмен содержащими информацию знаками без использования слов

56. Вербальное общение, это:

1. обмен содержащими информацию знаками без использования слов

3. процесс обмена информацией и смыслом информации внутри структуры по информационным каналам

57. Невербальное общение, это:

1. вид коммуникаций, дающий возможность избегать негативного воздействия информационных барьеров на информационный поток

2. обмен содержащими информацию знаками без использования слов

3. форма социального взаимодействия людей посредством слов и знаков

58. Глоссарий менеджмента, это:

1. перечень наиболее значимых понятий в области менеджмента

2. совокупность общих функций менеджмента

3. список понятий, являющихся семантическим барьером

59. Формальная структура, это:

1. организованная группа субъектов, у которой есть хотя бы одна общая цель, которая служит удовлетворению различных потребностей данной группы.

2. любая организационно-правовая форма предприятия кроме некоммерческих организаций

3. структура, созданная официально на основе законодательства, инструкций, положений, имеющая четко регламентированную структуру, полномочия, ответственность

60. Неформальная структура, это:

1. спонтанно организовавшаяся группа субъектов, у которой есть хотя бы одна общая цель, которая служит удовлетворению различных потребностей данной группы

2. некоммерческое партнерство

3. структура, образованная официально на основе законодательства, инструкций, положений, не до конца прошедшая процедуру государственной регистрации

61. Менеджер, это:

1. руководитель в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала

2. менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями.

3. работник способный принимать управленческие решения в условиях недостатка информации и при отсутствии обратной связи в организации

62. Реализация управленческого решения, это:

1. измерение и оценка последствий решения и сопоставление полученных результатов с запланированными

2. этап управленческого решения, связанный с областью реализации товаров и услуг конечному потребителю

3. определение комплекса работ и ресурсов и распределение их по исполнителям и срокам с последующей координацией и регулированием

63. Обратная связь, это:

1. часть коммуникационного процесса, реакция на сообщение, которая помогает отправителю информации определить, воспринята ли отправленная им информация

2. связь между исполнителями и руководящим работникам, необходимая для выполнения данной конкретной задачи

3. средство коммуникационного менеджмента, дающее

возможность вносить коррективы в принятое управленческое решение в процессе его реализации

64. Адаптация как свойство предприятия (организации) , это:

1. приспособленность внутренней среды к изменению налогового законодательства

2. способность предприятия изменить стратегическую модель развития при неблагоприятной конъюнктуре рынка

3. способность предприятия гибко реагировать на изменения во внешней среде

65. Управленческая информация, это:

1. информация, представленная в формализованном виде

2. совокупность данных, необходимая для принятия управленческого решения

3. вся необходимая для решения определенного класса задач информация, записанная на машинных носителях и организованная по определенным правилам

66. Персонал, это:

1. совокупность сотрудников предприятия, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем

2. понятие менеджмента, используемое для характеристики сплоченного трудового коллектива, в котором все работники привержены общим целям и ценностям организации

3. совокупность сотрудников, работающих по трудовому соглашению или на основе устной договоренности с менеджментом организации и регулярно получающих вознаграждение за труд

67. Топ-менеджер, это:

1. руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации

2. человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всей группы

3. руководитель в организации на уровне, находящемся непосредственно над уровнем неуправленческого персонала

68. Уровень управления в организации, это:

1. качественная оценка деятельности менеджмента организации по ряду критериев, в основе которой лежит метод аналогий

2. высший управленческий персонал организации, формирующий основные направления развития, организующий работу и принимающий стратегические управленческие решения

3. уровень менеджеров, характеризующийся составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей

69. Внешняя мотивация, это:

1. мотивация, которая возникает в процессе выполнения работы, удовлетворение процессом выполнения поставленных задач, положительные чувства, возникающие при выполнении работы.

2. мотивация работника, которая осуществляется за счет продвижения по должности, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др.

3. экономическое стимулирование работников в виде премий, увеличения заработной платы, бонусов и т.д.

70. Внутренняя мотивация, это:

3. стимулирование тех внутренних побуждений, которые заставляют работника удовлетворять потребности более высокого уровня

71. Линейная организационная структура, это:

1. тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями

2. тип организационной структуры, характеризующийся несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями

3. тип организационной структуры позволяющий упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи. Подразумевает разделение функций управления и ответственности между линейными руководителями и руководителями проектов

72. Функциональная организационная структура, это:

1. тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, в которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам

3. тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями

73. Дивизиональная структура, это:

2. тип организационной структуры позволяющий упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи. Подразумевает разделение функций управления и ответственности между линейными руководителями и руководителями проектов.

74. Матричная структура, это:

3. тип организационной структуры, характеризующийся несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями

75. Американская модель управления, это:

1. модель управления, которой присущи следующие черты: найм работников на относительно короткое время, индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность, быстрое развитие и продвижение, механизмы явного, точного контроля, способствование развитию специализированной карьеры работников, избирательное отношение к работнику как к таковому

2. модель управления, которой присущи следующие черты: пожизненный найм работников, коллективное принятие решений, коллективная ответственность, медленное развитие и продвижение, механизмы косвенного контроля, способствование неспециализированной карьере работника, целостный подход к работнику как к личности

3. модель управления, которой присущи следующие черты: долгосрочный найм, коллективное принятие решений, индивидуальная ответственность, медленное развитие и продвижение, косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями, умеренно специализированная карьера работников, целостный подход, включая семью

76. Японская модель управления, это:

77. Маркетинговая модель управления, это:

78. Должностная инструкция, это:

1. перечень прав и обязанностей сотрудника в соответствии с Трудовым кодексом

2. краткое изложение требующихся навыков и полномочий для выполнения ежедневного перечня основных заданий

3. краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий для соответствующей должности в организации

79. Линейный руководитель, это:

2. менеджер предприятия, осуществляющий управление организацией и персоналом

3. руководитель проектной группы при матричной структуре организации

80. Аппарат управления, это:

1. уровень менеджеров, характеризующийся составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей

2. автоматизированный программно-аппаратный комплекс, осуществляющий первичную выборку альтернатив для нужд менеджмента

3. менеджмент (руководство) предприятия, осуществляющий управление организацией и персоналом

81. Структурное подразделение, это:

1. разделение организации на структурные подсистемы в соответствии с выполняемыми ими функциями

2. элемент структуры организации, выполняющий специфическое, конкретное задание и добивающийся конкретных специфических целей

3. низший уровень в любой организационной структуре, возглавляемый линейным руководителем и выполняющий ряд функций

82. Процесс управления, это:

1. совокупность принципов, методов и средств управления в целях повышения эффективности предпринимательской деятельности и адаптации предприятия к внешней среде

2. выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации

3. совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы

83. Релевантная информация, это:

1. управленческая информация

2. данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и период времени

3. совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенциальных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаимосвязи

84. Содержанию какого понятия соответствует следующее определение - процесс целенаправленного воздействия на объект -это?

1. Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

85. Содержание какого понятия отражает следующее определение - особый вид деятельности, который позволяет объединить усилия работников организации по достижению общей цели - это?

1. Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

86. Содержание какого понятия отражает следующее определение - совокупность приемов методов и средств осуществления управления - это?

1. Менеджмент

2. Управление

3. Функция менеджмента

87. Содержание какого понятия отражает следующее определение - вид управленческой деятельности, который характеризуется однородностью целей, действий или объектов их приложения - это?

1. Менеджмент

2. Функция менеджмента

3. Метод менеджмента

88. Какому понятию соответствует следующее определение - способ воздействия на объект управления - это?

1. Менеджмент

2. Функция менеджмента

3. Метод менеджмента

89. В системе управления организацией - субъект управления - это?

1. Управляющая подсистема

2. Управляемая подсистема

3. Связующая подсистема

90. В системе управления организацией - объект управления - это?

1. Управляющая подсистема

2. Управляемая подсистема

3. Связующая подсистема

91. В каком виде может реализовано в процессе управления управляющее воздействие?

1. Приказ, распоряжение, указание

2. План, задание

3. Отчет

4. Данные контроля

92. В каком виде может быть реализована в процессе управления обратная связь?

1. Приказ, распоряжение, указание

2. План, задание

3. Отчет

4. Данные контроля

93. Можно ли представить процесс управления в виде схемы, общей для всех организаций, предприятий, фирмы?

1. Можно

2. Нельзя

94. Что поступает в организацию из внешней среды?

1. Цели

2. Информация

3. Ресурсы

4. Директивные указания

5. Отчетные данные

95. Что поступает во внешюю среду из организации?

1. Информация

2. Ресурсы

3. Отчетные данные

4. Готовая продукция

6. Материально – техническое обеспечение дисциплины

- экран;

- проектор;

- пакеты прикладных профессиональных программ: Project

7. Инновационные методы обучения

Инновационные методы обучения разнообразны и включают:

деловые игры; (Приложение 3)

ситуационные задачи; (Приложение 4)

творческие задания;

тестирование;

защиту рефератов;

занятия по кейсам (Приложение 5);

мультимедийные лекции и практические занятия;

электронные учебные издания и др.

На лекционных и практических занятиях широко используются раздаточные материалы индивидуального пользования, видео-, аудио-, компьютерная техника. На практических занятиях широко используется компьютерное тестирование, применяются мультимедийные пособия.

Модульно – рейтинговая карта

№ п	Название модуля	Название темы	Максимальное - Минимальное количество баллов
			Лекции	Практ.занятия	СРИЗ	Рубежный контроль	Кол – во баллов для экзамена по модулю	По Σ модулей
1	Сущность и характерные черты менеджмента	Тема 1. Понятие управления и его объект Тема2. Этапы развития менеджмента	-	4/5	5/5	5/10	15/20	15/20
2	Организация работы предприятия	Тема 1. Организация как объект менеджмента Тема 2. Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента Тема 3. Принятие управленческих решений	-	5/15	10/15	15/10	30/40	45/60
3	Мотивация труда в системе управления	Тема 1. Мотивация, потребности и делегирование Тема 2. Деловое общение Тема 3 Управление конфликтами Тема 4 Руководство: власть, партнерство	4/10	4/10	8/10	9/10	25/40	70/100
ИТОГО	Минимальное количество баллов 70 Максимальное количество баллов 100

Виды учебной нагрузки:

Практические занятия: решение задач; разбор кейсов; выполнение самостоятельной работы

Рубежный контроль: тестирование; выполнение контрольной работы; отчет по самостоятельной работе

Приложение 1

Глоссарий по курсу «Менеджмент»

Адаптация – приспособление системы и ее отдельных элементов к изменяющимся условиям внешней среды.

Административный подход к менеджменту – подход, заключающийся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения).

Анализ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования управленческого решения по развитию объекта и оперативного управления его реализацией.

Бизнес – инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой страх и риск, под свою ответственность; главная цель – получение прибыли.

Вертикальные отношения – отношения между уровнями управления при иерархически построенной структуре.

Власть – возможность действовать или воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние – асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

Горизонтальные отношения – распределение работ и ответственности на одном и том же уровне.

Делегирование – передача задач, властных полномочий и ответственности на более низкие уровни менеджмента.

Децентрализация – распределение полномочий по принятию решений по вертикали управления.

Децентрализованная дивизиональная структура управления – организационная структура управления, базирующаяся на комбинации специализации подразделений организации с децентрализацией в принятии решений.

Закон конкуренции – закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.

Закон масштаба – закон, согласно которому увеличение масштабов производства продукции за счет ее унификации или реализации других факторов ведет к снижению себестоимости продукции.

Имидж организации – образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.

Инновация – результат интеллектуальной, научно-технической или другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств.

Интеграция – процесс, приводящий к формированию целостных организационных образований из самостоятельно функционирующих предприятий.

Конкурентное преимущество – относительное преимущество организации над конкурентами по аспектам, которые рассматриваются клиентами как значимые.

Конкурентоспособность менеджера – преимущество менеджера по отношению к другому менеджеру, характеризующееся умением разработать систему обеспечения конкурентоспособности данного объекта, управлять коллективом по достижению целей системы.

Консенсус – метод принятия решения группой, в основе которого лежит принцип, что решение не принимается до тех пор, пока хотя бы один член группы имеет против него принципиальные возражения.

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Конфликт – процесс развития и разрешения противоречий в целях, отношениях и действиях людей или групп.

Координация – центральная функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий.

Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности; процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группы, возникшие в результате индивидуальной инициативы его членов.

Линейный руководитель – должностное лицо, несущее прямую ответственность за результаты работы организации или ее подразделения и наделенное властью и полномочиями отдавать распоряжения подчиненным.

Матричная структура управления – структура управления с решетчатой организацией и двойным подчинением работников.

Менеджер – предприимчивый руководитель, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования в организации.

Менеджмент – 1) междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения; 2) вид профессиональной деятельности людей по организации процессов достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

Миссия – основная общая цель организации, ее предназначение, роль в определенной сфере деятельности и социальная роль в обществе.

Модель – условный образ объекта управления. Модели могут быть логическими, физическими, экономико-математическими.

Мониторинг – непрерывное комплексное наблюдение за объектами, измерение параметров и анализ их функционирования.

Мотивация – создание внутреннего и внешнего побуждения к действиям.

Обратная связь – связь, представляющая собой различную информацию, поступающую от потребителя к лицу, принявшему решение, или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы.

Оптимизация – процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, с целью определения значений параметров объекта, при которых достигается его наилучшее состояние, позволяющее, в свою очередь, обеспечить оптимальные параметры выхода объекта как системы.

Организация – функция менеджмента как процесса по реализации планов, суть которой – в координации действий отдельных элементов системы; форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной организационно-правовой формы.

Организационная культура – общее понимание членами организации ожидаемого поведения.

Организационная структура – разделение работ на задачи, функции, закрепление полномочий по рабочим группам и подразделениям.

Ответственность – моральная обязанность выполнять задачу с максимальным использованием своих способностей и отчитываться за результаты.

Планирование – функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана.

Показатель – величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии объекта.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

Прибыль – показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности организации, превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих товаров и услуг.

Принятие решения – процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта.

Проектная структура управления – временная организация работ и управления, связанная с выполнением проекта.

Разделение труда– один из главных принципов организации производственных и управленческих процессов, обеспечивший их автоматизацию и специализацию, на основе которых, в свою очередь, стали возможными современное массовое производство, повышение качества и экономия ресурсов.

Регулирование – функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды и принятию мер для доведения параметров входа системы до новых требований выхода (требований потребителей).

Риск – вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результата в зависимости от действий внешних и внутренних факторов, определяющих степень неопределенности объекта и субъекта риска.

Себестоимость продукции – текущие издержки производства и обращения товара, исчисленные в денежном выражении.

Синергия – 1) преимущество, возникающее, когда организация развивает новые виды деятельности, используя имеющиеся возможности; 2) эффект, достигаемый в результате объединения двух или более взаимодополняющих видов деятельности.

Система менеджмента – система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.

Системный подход – методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (первично); 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (вторично).

Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации и возложения ответственности за эту работу на ее руководителей.

Стратегические цели – цели, которые организация ставит, методы их достижения и необходимые для этого ресурсы.

Стратегическое управление – решение стратегических проблем на базе формирования стратегии, методов ее реализации и при необходимости – введения корректив.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов; набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия диверсификации – стратегический выбор альтернативы выхода организации на новые рынки и новыми товарами.

Стратегия роста – стратегия, направленная на рост прибыли за счет повышения доходов, а не снижения издержек.

Стресс – реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворить этим требованиям.

Структура – способ сочетания составных частей (компонентов) системы для наилучшего выполнения главной цели системы.

Тактика – методы, используемые для достижения стратегических целей.

Тенденция – 1) выявленные в результате анализа, наблюдаемые устойчивые соотношения, свойства, признаки, присущие системе; 2) сложившаяся направленность процессов.

Управление риском – процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, оптимизация риска, его планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском.

Управленческая решетка – схема, описывающая стиль менеджмента в зависимости от соотношения двух параметров: стремления к выполнению задания и внимания к отношениям между людьми.

Управленческий процесс – совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры. Управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. В качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, нормативно-технический и управленческий документ.

Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Учет – функция менеджмента по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Фактор – частный показатель объекта или процесса, протекающего в системе, который оказывает влияние на функцию.

Функциональный руководитель – менеджер, ответственный за специализированную функцию управления, например маркетинг, персонал, производство и т.п.

Функциональные обязанности – изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность работника.

Функция – этап процесса управления (стратегический менеджмент, маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование).

Харизма – свойства личности, позволяющие ей оказывать влияние на других в отсутствии иных способов воздействия.

Хозяйствующие субъекты – коммерческие организации и их объединения (союзы или ассоциации), некоммерческие организации, за исключением не занимающихся предпринимательской деятельностью, в том числе сельскохозяйственных потребительских кооперативов, а также индивидуальные предприниматели.

Целеполагание – установление целей функционирования и развития организации и ее составных частей с учетом их взаимосвязей и непротиворечивости.

Цель– выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.

Ценности – компоненты социальной системы, наделяемые особым значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие этого регулирующие общественное поведение.

Централизованная функциональная структура управления – организационная структура, базирующаяся на комбинации разделения труда по функциям и централизованного принятия решений.

Экономические методы менеджмента – методы экономического регулирования отношений между субъектом и объектом управления при помощи налоговой системы страны и региона, кредитно-финансового механизма, таможенной системы, экономических нормативов функционирования организации, системы мотивации за качественный труд, применения методов оптимизации целей менеджмента.

Экономический эффект – разность между экономией, полученной в результате внедрения организационно-технического мероприятия, и затратами на разработку и внедрение этого мероприятия за срок его действия.

Экономичность – показатель соотношения между объемом выпуска и потребными для его производства затратами.

Экономия – разность между нормой (нормативом) или удельным расходом какого-либо ресурса, элементом затрат или затратами на отдельной стадии жизненного цикла объекта до внедрения организационно-технического мероприятия и тем же показателем после его внедрения за определенный период.

Эффективность – показатель степени достижения организацией ее целей. Характеризуется оптимальным соотношением между параметрами производства, экономичности, исполнения обязательств, адаптивности и развития организации.

Эффективность управленческого решения – степень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации решения.

Приложение 2

Рабочая тетрадь по курсу Менеджмент

Не брать сразу круто, а начинать постепенно, но твердо.

Провести тщательный анализ состояния дел.

Определить и поставить перед коллективом главные

цели.

Не критиковать резко предшественника.

Не уподобляться «новой метле».

Не разгонять старый аппарат управления.

Проявить максимум уважения к людям.

Любить свое дело, быть самоотверженным.

Всеми делами и поступками завоевывать авторитет.

Постоянно повышать свои знания по управлению.

В первое время избегать не только крупных ошибок, но и

мелких промахов.

Не мешать работать специалистам.

Изучать историю объекта управления, традиции коллектива.

Приучить себя подводить итоги дня и планировать работу

на завтра.

Сразу выработать определенный распорядок дня.

Сформировать номенклатуру дел и делопроизводство.

Документы подписывать после тщательного изучения.

Выпускаемые приказы тщательно продумывать.

Завести хорошие отношения с муниципальными, городскими властями.

Поддерживать дружеские связи с руководителями предприятий, с которыми связан по производственно-хозяйственной, финансовой деятельности.

Упорно искать хороших инвесторов, кредиторов.

Не стремиться переделывать людей, а приспосабливать их

к делу, которому они более соответствуют.

Показывать пример своей работой.

Разработать систему контроля за работой отделов, служб,

подразделений.

Выработать свой стиль управления коллективом.

Быть опрятным, по моде одетым.

Поддерживать порядок в кабинете, на столе.

1. Всегда будь активен, инициативен, энергичен.

2. Четко выполняй функции, определенные должностной инструкцией.

3. Работай по расписанию, нормируя ежедневно, планируя и учитывая свою работы. Веди деловой блокнот.

4. В рабочем помещении разговаривай мало и негромко, по телефону разговаривай вполголоса и кратко.

5. Не кури в рабочем помещении, даже если это твой рабочий кабинет.

6. Время — материальная ценность. Время неиспользованное — время, погибшее безвозвратно. Время дороже денег, растратишь — не вернешь.

7. Не бойся эксперимента.

8. Умей говорить, разговаривать, слушать. Для того чтобы научиться говорить, необходимо два года; для того чтобы научиться слушать, иногда недостаточно и 60 лет.

9. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

10. Имей чувство юмора и цени его у других.

11. Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Руководитель не обижается, он анализирует.

12. В работе исходи из фактов, анализа деятельности, критически оценивай условия, обстановку, время.

13. Всегда стремись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи,

перспективу.

14. Будь особенно корректен с женщинами.

15. При любых неблагоприятных обстоятельствах никогда

не теряй бодрости духа, наоборот, при столкновении с трудностями проявляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы.

16. Будь опрятен и аккуратен во всем, не стыдись элегантности.

Информативно!

15 признаков слабого руководителя

Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

Занят деталями. Участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая бумаги и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника, — вот признак его работы.

Письменный стол его всегда завален бумагами. Причем совершено непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам.

Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома — на работу.

Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его может решить кто-то другой.

Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

Всегда видит все белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, неспособен отличить главное от второстепенного.

Старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполняемое.

Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет козлов отпущения.

Работа по принципу открытых дверей, к нему в кабинет идет кто хочет и по любому поводу.

Когда коллективу присуждается премия или награда, он первым в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

Не кричи, кричащего плохо слышно.

Без надобности в дела подчиненных не вмешивайся.

Руководитель не обижается, он анализирует.

Умей отказываться от своего неверного решения.

Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал все другие средства.

Не делай замечания подчиненным в присутствии посторонних лиц.

Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение.

Не бойся талантливых подчиненных.

Дай сотрудникам максимальную свободу для достижения

целей системы.

Знание возможностей своих сотрудников — твое большое достоинство.

Высшая форма неуважения к подчиненным — задержать начало работы из-за своего опоздания или неподготовленности вопроса.

Если покидаешь служебный кабинет в рабочее время, сообщай о месте нахождения и точное время возврата.

Ничто так не разлагает работу, как приписывание заслуг коллектива себе одному.

Будь начальником лишь на работе. Вне трудового процесса, ты равен любому из членов коллектива.

Будь справедлив к служебной характеристике человека, даже если ваши отношения оставляют желать лучшего.

Вполне возможно, что его отношение к тебе — следствие твоих несовершенств.

Будь бдителен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий.

Нет иных признаков твоего превосходства, кроме доброты.

Уважай в себе и других личность.

Информативно!

Типы руководителей

• Диктатор — для него важна прежде всего власть над людьми, он

стремится целиком подчинить себе членов коллектива.

• Автократ — в отличие от диктатора, нацелен на реализацию

поставленных перед подразделением задач, но не выносит возражений со стороны подчиненных и не заботится о хорошей атмосфере в коллективе, является единственным «генератором идей», убежден в собственной непогрешимости и правильности выбранного пути.

• Авторитет — действует как профессионал, то есть прекрасно ориентируется в своей сфере производства и пользуется заслуженным уважением большей части трудового коллектива.

• Демократ — создает «имидж» руководителя, для которого одинаково важны как поставленные перед коллективом задачи, так и межличностные взаимоотношения, поддерживает деловые предложения членов коллектива и прислушивается к их мнению, ценит инициативных работников.

• Либерал — его можно охарактеризовать как «романтика коллективизма», то есть в качестве специалиста в области межличностных связей; для него важен прежде всего хороший психологический климат в коллективе. В то же время психологии поведения подчиненных в сфере решения производственных задач он не уделяет значительного внимания.

Размазня — в принципе не способен выполнять обязанности руководителя. Правда, он пытается реализовать поставленные цели, создать в коллективе хороший психологический климат, но, не обладая ни малейшим авторитетом, не может осуществить ни первого, ни второго.

Рациональная организация беседы (совещаний) требует соблюдения и учета следующих правил и выводов:

Ничто так плохо не действует на участников совещания, как его безрезультативность.

Прежде чем проводить беседу — проверь себя, убежден ли ты, что оно необходимо.

Подготовка помещения для беседы

Это мероприятие имеет большое значение в КПД участников беседы. Помещение должно быть просторным, не стеснять участников, иметь хорошую звукоизоляцию, нормальные температуру и влажность воздуха, удобную мебель и вентиляцию.

Беседа, проводимая в плохих условиях, малоэффективна, у участников понижается интенсивность умственного труда на 10 %. Коэффициент полезного действия в неблагоприятных условиях заметно снижается.

10 ошибок, которые могут свести на нет беседу с подчиненным:

— шеф говорит, а остальные пассивно слушают;

— приглашены не те люди;

— плохая подготовка к беседе;

— в повестку включены не те вопросы;

— неумелое ведение беседы;

— обтекаемые решения;

— плохой контроль за выполнением решений;

— участники беседы защищают только личные или групповые вопросы;

— отсутствие желания сотрудничества;

— усталость, нежелание активизироваться.

Хочешь сократить длительность беседы — не жалей времени на его подготовку.

• Дай людям заранее составить собственное мнение по обсуждаемым вопросам, сообщив повестку заседания и предоставив доступ к нужным материалам.

• Созвал людей — выясни их мнение по обсуждаемым вопросам.

• Добивайся того, чтобы на совещаниях царил дух искренности и откровенности.

• Относительно людей, чьи мнения противоположны твоему, не делай оргвыводов. Критикуй мнение, а не человека, высказавшего его.

• Помни: руководителю иногда полезно побывать в тени, не обязательно возглавлять беседу самому.

• Затягивать беседу для того, чтобы люди, устав спорить, приняли «нужное» решение, — прием запрещенный. Регламент — вот закон беседы.

• Сокращай длительность заседаний. Отучай людей от многословия, повторения мыслей, высказанных другими.

• Позаботься о свежем воздухе. Не кури во время проведения беседы и другим не разрешай. В зале должно быть тепло и светло.

• Не прибегай к беседе как к способу коллективной защиты от индивидуальной ответственности.

• Беседа — это работа коллективного разума. Не обременяй коллективный разум пустяками!

• Не сбивай сотрудников с рабочего ритма —проводи беседу только в конце рабочего дня.

• Не повторяй ни публично, ни один на один критические

замечания в адрес человека, исправившего положение дел.

• Без надобности в дела подчиненных не вмешивайся.

Умение отказаться от своего неверного решения важнее

ложного престижа.

• Убеждая, не пользуйся властью, пока не исчерпал все

остальные средства.

• Не делай замечания подчиненным в присутствии посторонних лиц.

• Позаботься о том, чтобы твои работники были освобождены от забот, отвлекающих их от дела.

• Будь объективен в оценке предложений, исходящих от неприятных для тебя лиц.

• При отклонении предложений будь тактичен и вежлив, однако стремление к вежливости не должно влиять на существо решения.

• Не бойся талантливых подчиненных.

• Дай сотрудникам максимальную свободу для достижения целей системы.

• Знание возможностей своих сотрудников — большое достоинство хорошего руководителя.

Семь заповедей как можно совершать обход рабочих мест,

не вызывая при этом особого беспокойства

1. Обход предприятия должен служить вполне определенным информационным целям и охватывать лишь некоторые производственные сферы. В противном случае он превратится в простую прогулку по офису, отнимающую массу времени и не имеющую практической ценности.

2. Каждый обход предприятия должен быть тщательно

обдуман и подготовлен.

3. Его подготовку рекомендуется осуществлять совместно с компетентным руководителем, который должен сопровождать вас при осмотре.

4. Важно не забывать, что не следует критиковать руководителя в присутствии других лиц, особенно подчиненных. Встречаются чаще, увы, управляющие, которые в присутствии посетителей, которых они сопровождают по территории, могут накричать на того или иного работника.

5. Обход предприятия предназначен лишь для сбора информации, а не спонтанных оценок и действий. Исключение составляют лишь нарушения, которые могут вызвать несчастный случай. они должны быть немедленно обсуждены с уполномоченным сотрудником.

6. Перед тем как войти на участок мастера или в производственный цех, следует попросить компетентного линейного руководителя принять руководство осмотром на себя.

7. Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы не потерять контакт с сотрудниками, попросите, чтобы вам заранее подготовили информацию с важнейшими анкетными данными: кто недавно женился, у кого родился ребенок. Здесь, как и во время других бесед, которые вам приходится вести во время обхода, немаловажную роль играют нюансы. Не надо об этом забывать.

Новичок должен найти в себе силы и пройти через те трудности, через которые прошли мы все. Если его бросили в воду, он должен показать, что умеет плавать. Так думают некоторые. Это вошло в обычай, проверено временем, удобно, но опасно. Вероятны некоторые трения. Возможны и абсолютные потери.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

• Подготовлено и оборудовано ли рабочее помещение.

• Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

• Где он будет временно жить, если переезд состоится

позже.

• Проинформированы ли лица, ответственные за встречу новичка, о дне его выхода на работу.

• Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о нем до того, как состоится встреча с шефом.

• Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников

• Когда и в какой форме работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

• К выполнению каких задач сразу же подключить нового работника.

• Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами.

• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет и в столовую.

• Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и неписаный этикет, т.к. именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

• Назначен ли предварительный срок (примерно через 4 недели после выхода на работу) повторной встречи новичка с руководителем фирмы.

Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Не следует водить его «за руку» из отдела в отдел. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, новичку неловко .из-за всякой мелочи обращаться непосредственно к шефу.

Бывают и такие вопросы, с которыми к начальнику вообще не пойдешь. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, заботился о нем.

Администрирование социального организма содержит

следующие обязанности:

1. Установить программу действий, в которой социальный

и материальный организм приводятся в соответствие с задачами, средствами и нуждами предприятия.

2. Наблюдать за исполнением программы.

3. Установить единое, компетентное и энергичное руководство.

4. Содействовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве начальников отдельных служб, функционеров, вполне соответствующих их служебной роли.

5. Точно определить полномочия.

6. Объединять работу, согласовывать усилия.

7. Ясно, отчетливо и точно формулировать решения.

8. Поощрять дух ответственности и инициативы.

9. Справедливо и умело вознаграждать выполненные

услуги.

10. Предупреждать ошибки и недоразумения.

11. Принуждать к соблюдению дисциплины.

12. Блюсти, чтобы частные интересы были подчинены интересу предприятия.

13. Обращать особое внимание на единство распорядительства.

14. Установить всеобщий контроль.

15. Бороться с злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокитой и т. д.

Кто неэффективно делегирует, тот неэффективно управляет!

Как Вы можете узнать, насколько хорошо Вы справляетесь с делегированием задач?

Означает ли для Вас дефицит делегирования важную проблему?

Нижеследующие вопросы помогут Вам разобраться в этом.

Как Вы справляетесь с делегированием? («да» или «нет»).

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше, чем Ваши сотрудники?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться?

4. Удается ли Вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знают ли Ваш коллега, подчиненный (или Ваш шеф) Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы оставите свою работу?

6. Хватает ли Вам времени на планирование Ваших задач и деятельности?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте теперь, сколько раз Вы ответили утвердительно:

0-3 ответа «да»; Вы делегируете отлично!

4-7 ответов «да»: у Вас еще есть резервы для улучшения

делегирования.

8 и более ответов «да» похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

• Подбадривающая критика (Ничего. В следующий раз получится. Хотелось, но не вышло, бывает).

• Критика - надежда (Надеюсь4что в следующий раз вы сделаете это задание лучше).

• Критика - аналогия (Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!).

• Критика-похвала (Работа сделана хорошо. Но — только не для этого случая).

• Безличная критика (В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии).

• Критика-озабоченность (Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как...).

• Критика-сопереживание (Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...).

• Критика-сожаление (Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно).

• Критика-удивление (Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...).

• Критика-ирония (Делали, делали и... сделали. Работка что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?!).

• Крика-упрек (Эх вы! Я был о вас гораздо более высокого мнения).

• Критика-намек (Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...).

• Критика-смягчение (Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...).

• Критика-укоризна (Что) же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!).

• Критика-замечание (Нее так сделали. В следующий раз советуйтесь).

• Критика-предупреждение (Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!)..

• Критика-требование (Работу вам придется переделать!).

• Критика-вызов (Если допустили столько ошибок, сами и решайте, как выходить из положения!).

• Конструктивная критика (Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?).

• Критика-опасение (Я сочень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне).

На основе недельных планов рекомендуется составлять ежедневные планы. ...При этом мы рекомендуем соблюдать следующие принципы.

• Если Вы ездите на работу на автобусе или метро, то используйте это время на обдумывание плана работы на предстоящий день или же составьте такой план дома накануне вечером.

• Возьмите себе за правило выполнять определенные задания в течение рабочего) дня до конца.

• Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10-15 минут предстоящих в этот день работ.

• Если у Вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним.

• Определите последовательность выполнения работ.

• Если есть возможность, то выполните сначала самое трудное задание дня. Оно - обычно содержит основное ядро рабочего дня. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе.

• Ни в коем случае не поддаваться соблазну сначала убрать с дороги всякую мелочь.

Не привыкайте к тому, чтобы начинать рабочий день с ознакомления с почтой, так как она редко содержит что-либо

срочное.

Если только возможно, используйте час в первой половине

дня работы «за закрытыми дверями».

Составьте для себя приблизительный график выполнения работ в течение дня.

По выполнении каждого задания вычеркните его из плана работы на день. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное.

Проверьте перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены. При этом Вы можете установить, являетесь ли Вы человеком, способным довести до конца дневную норму, или же начинаете в понедельник 10 работ, из которых 8 остались не выполненными еще в пятницу.

Чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, оставшуюся незавершенной вчера.

Уровень психической организации хозяйственного руководителя можно считать высоким, если он:

обладает сильной волей, способностью преодолевать внутренние и внешние препятствия на пути к поставленной цели

• настойчив в делах, способен к разумному риску, терпелив

(готов долго и качественно выполнять однообразную неинтересную работу);

• инициативен, способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения;

• психологически устойчив и не даст увлечь себя нереальными предложениями;

• адаптивен, т. е. способен приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям;

• самокритичен, трезво оценивает не только свои достижения и достоинства, но и свои просчеты и несовершенства;

• динамичен, т. е. умеет менять стиль управления в зависимости от изменения условий;

• требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;

• критичен, способен видеть в предложениях работников как

позитивные, так и негативные моменты;

• надежен, т. е. строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться;

• вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузки;

• уравновешен, умеет управлять своей эмоциональной сферой, способен быть сдержанным и деловитым в сложной

обстановке;

• оптимистичен, склонен рассматривать трудности без паники и растерянности;

• решителен, способен самостоятельно принимать своевременные решения, в критических условиях брать на себя ответственность за исход событий.

Этот перечень можно значительно расширить. Но отметим, что подобные способности и умения свидетельствуют лишь о возможности продуктивной управленческой деятельности руководителя.

Обобщение опыта успешно работающих руководителей позволило нам сформулировать рекомендации, способствующие качественному осуществлению управленческой деятельности.

должностные инструкции способствуют правильному решению вопросов централизации и децентрализации полномочий руководителей и специалистов разных уровней и ступеней управления;

должностные инструкции способствуют совершенствованию структуры управления, упорядочению штатного расписания и правильному определению должностей;

должностные инструкции создают нормальные условия для правильной организации труда, позволяют избегать конфликтных ситуаций в среде работников аппарата управления.

Основные принципы делового общения

В связи с тем, что основой совместной трудовой деятельности является характер и содержание делового общения в процессе взаимодействия работников, необходимо рассмотреть основные принципы, а также технику его организации.

Отечественная и зарубежная теория и практика менеджмента выработали ряд рекомендаций по организации бесконфликтного межличностного общения. Основные из них следующие:

1. Избегайте злоупотребления критикой и осуждения

других людей. Поскольку критика сопряжена с нанесением определенного ущерба чувству собственного достоинства человека, большинство людей воспринимают ее болезненно.

Отмечая, что критика полезна как инструмент борьбы с производственными и личностными недостатками, важно знать чувство меры, не допускать повышенного внимания к незначительным упущениям других людей. Чтобы критика была плодотворной, не оскорбительной и не обидной, необходимо применять следующие правила.

1.1. Прежде всего изъять из критики обвинительные слова,

сместить акцент на конструктивные предложения.

1.2. Замечания целесообразно делать наедине, чтобы не задевать самолюбия критикуемого.

1.3. Стремиться искренне и серьезно понять точку зрения

партнера. Обсудить аргументы «за» и «против». Проявить сочувствие к его мыслям и желаниям.

1.4. Вести разговор в искреннем и доброжелательном тоне, начинать надо с темы, по которой у вас с собеседником есть

взаимное согласие.

1.5. Если хотите указать человеку на ошибку, начинайте с

похвалы и искреннего признания его достоинств.

1.6. Используйте критику-«рикошет», критику поступков абстрактного лица.

1.7. Предоставляйте людям, находящимся в состоянии ссоры, психологические паузы, которые помогут снизить эмоциональный накал, обратиться к логике вещей, к самооценке.

1.8. Свою ошибку, неверный шаг признайте быстро, решительно.

1.9. Сделайте так, чтобы недостаток выглядел легко исправимым. Очень часто людей повергает в уныние безвыходность

положения.

1.10. Говорите только о деле, не переходите на личность,

критикуйте поступки, а не человека. Дайте ему возможность «спасти лицо».

2. Умейте подчеркивать неподдельный интерес к человеку,

с которым вступаете в общение. При этом постарайтесь показать уважение к нему, к его взглядам на мир, интересам, к его

личностным особенностям.

3. Помогайте людям чувствовать свое значение, каждый

человек, какое бы положение в обществе ни занимал, требует

уважения и утверждения своей значимости как личности. Подчеркивание значения другого человека не имеет ничего общего

с подхалимажем и лестью.

4. Умейте быть хорошим, благодарным слушателем. Внимательно выслушав человека до конца, вы уже поможете ему

морально и психологически, ибо многим людям необходимо

выговориться.

5. Уважайте мнение других людей, даже если он неверно.

Считаться с мнением других людей непросто, тем более если

оно принципиально расходится с вашим. Необходимо внимательно прислушаться и проанализировать позицию другого человека, посмотреть на проблему его глазами.

6. Безусловно, нельзя мириться с недостатками, закрывать глаза на несправедливость. Но когда есть возможность, ненужных споров

лучше не затевать. Молчаливое выслушивание того или иного

аргумента со стороны оппонента нередко оказывается гораздо полезнее вступления в бесконечную полемику.

7. В работе с людьми применяйте метод убеждения и исключите по возможности приказной тон и указания: они, как правило, негативно воспринимаются человеком. Вместе с тем, как показывает практика, большинство людей внушаемо и легко поддается убеждению.

8. Поддерживайте положительные эмоции. При общении

старайтесь найти у партнера позитивные, положительные черты характера. Негативизм отрицательно влияет на настроение, отталкивает людей.

9. Выработайте у себя привычку запоминать имена партнеров по общению. Имя фиксирует личный характер общения, что придает ему непосредственность и доверительность. Имя, отчество для человека является самым приятным словом, это сближает людей при общении и способствует их взаимопониманию.

10. Чаще улыбайтесь при встрече. Ваша улыбка, обращенная к другому человеку, — молчаливый дружелюбный жест, она говорит как бы: «Мне приятно вас видеть». Искренняя улыбка может снять недоверие.

Анкета для изучения авторитета руководителя

Для определения деловых качеств и авторитета руководителя просим ответить на предлагаемые вопросы (ответ отмечается знаком + в соответствующей графе).

№ п/п	Вопросы	Оценка
1	Умеет ли творчески решать деловые вопросы?	3	4	5
2	Умеет ли выявлять и четко формулировать проблемы?
3	Умеет ли организовывать свою работу?
4	Может ли применить свои знания на практике?
5	Умеет ли выражать свои мысли ясно, четко и коротко?
6	Смел ли в своих решениях?
7	Контролирует ли свои задания?
8	Требователен ли к своим подчиненным?
9	Строгий ли в требованиях к себе?
10	Скромен ли?
11	Теряется ли при возникновении трудностей?
12	Трудолюбив ли?
13	Добросовестно ли относится к своей работе?
14	Уделяет ли внимание перспективным вопросам?
15	Умеет ли быть принципиальным?
16	Достаточно ли внимания уделяет вопросам совершенствования: а) организации управления, б) организации труда, в) организации производства
17	Дает ли деловые советы подчиненным?
18	Умеет ли Вас убедить?
19	Спорит ли по мелочам?
20	Умело ли распределяет обязанности и ответственность?
21	Доверяет ли Вам как специалисту?
22	Выполняет ли обещания?
23	Признает ли свои ошибки, если его мнение окажется ошибочным?
25	Оценивает ли работу своих подчиненных объективно?
26	Легко ли с ним работать?
27	Относится ли к Вам с уважением?
28	Вежлив ли с людьми?
29	Можете ли Вы поделиться с ним своими бедами, радостями?
30	Доверяет ли Вам как человеку?
31	Умеет ли контролировать свое настроение?
32	Контрольный вопрос: является ли авторитетом для Вас: в области морали, в области знаний, как специалист, как организатор

Требования к руководителям

Журнал «Форчун» перечисляет семь требований, которые должны предъявляться человеку, претендующему на то, чтобы быть руководителем.

1. Обладает видением. Люди хотят идти за тем, кто знает, куда идти, они хотят знать, почему их ведут именно туда, а не в другую сторону, и они не переносят, когда цель пути постоянно меняется.

2. Доверяй своим подчиненным. Ответственность должна распределяться по всем ступеням служебной лестницы.

3. Будь хладнокровен. Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно.

4. Не бойся рисковать. Лидеры побуждают своих подчиненных не только идти на риск, но и открыто признавать ошибки, допускаемые в поисках нового. Ничто другое не деморализует людей так, как осознание того, ч т о малейшая оплошность может означать крах всей карьеры.

5. Будь экспертом. Каждый на всех ступенях служебной лестницы должен быть убежден: лидер знает по меньшей мере столько же, сколько они сами.

6. Стимулируй проявление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только «да», значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место.

7. Лидеры обладают способностью находить элегантные простые решения сложных проблем. Таковы требования, задача школ бизнеса, как, во всяком случае, видят ее в Гарварде, состоит в том, чтобы за два года обучения довести задатки, способности аспирантов до той степени развитости, которые позволили бы эти требования удовлетворить.

В Гарвардской школе менеджеров считают, что понятия «менеджер» и «лидер» неидентичные. Главное качество, отличающее лидера, - четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера (управляющего) – эффективно, с наименьшими затратами реализовать увиденную цель.

8 качеств, присущих лидеру (по Генри Мантцбергу)

1. Искусство быть равным, т. е. способность установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим

стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникации в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Готовность к работе в новых условиях хозяйствования считается достаточной, если руководитель:

1. Настойчив в достижении своих целей.

2. Способен к разумному риску, терпелив, умеет качественно выполнять даже неинтересную работу.

3. Инициативен, способен самостоятельно, без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения.

4. В меру консервативен, не д;1ет увлечь себя нереальными

предложениями.

5. Адаптивен, способен быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.

6. Самокритичен, трезво оценивает как свои достоинства и достижения, так и просчеты и несовершенства; практически, а не на словах устраняет недостатки.

7. Требователен, умеет спросить за порученную работу.

8. Независим, способен противостоять нажиму, особенно

неделовому.

9. Надежен, строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться.

10. Мужествен, в экстремальных ситуациях не паникует, работает без сбоев.

11. Волевой, способен преодолевать собственные слабости и внешние препятствия для достижения поставленных целей.

12. Обладает эмпатией, способен воспринимать события производственной жизни и собственные действия глазами

других.

13. Вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузок.

14. Управляет своими эмоциями, способен быть уравновешенным и сдержанным в сложной психологической обстановке, умеет не раздражаться, не теряться.

15. Антиномичен, способен использовать в интересах дела предложения, противоположные собственной точке зрения.

16. Открыт, легко и быстро воспринимает новое.

17. Стрессоустойчив.

В перечне этих требований необходимо выделить те психологические особенности, о выработке или развитии которых руководителю надо позаботиться в первую очередь. Это — адаптивность, самокритичность, надежность, открытость, антиномичность, способность управлять своим эмоциональным состоянием.

1. Широкая профессиональная подготовка, выходящая за пределы узкой специальности.

2. Понимание важности своего подразделения и значения

других подразделений.

3. Оптимизм и способность вселять его в подчиненных.

4. Решительность, умение побуждать своим примером.

5. Способность проводить в жизнь принятые решения.

6. Общительность.

7. Умение быть примером для подчиненных.

8. Преданность организации, ее целям.

9. Способность к перестройке своей работы.

10. Умение убеждать людей и воздействовать на них методом аргументации.

11. Взвешенность оценок, избежание крайностей.

12. Выносливость к нагрузкам.

13. Высокая работоспособность.

14. Готовность к совместной работе с другими специалистами.

В США было опрошено 700 менеджеров... Свыше 80 % из них считают, что главное — целеустремленность и способность быть лидером. 41 % впервые были выдвинуты на роль

лидера до 25 лет, имеют опыт решения рискованных задач и считают этот опыт одним из главных критериев профессионализма.

1. Присуща ярко выраженная склонность к стратегическому планированию.

2. Умение принимать правильные и своевременные решения о распределении ресурсов.

3. Освоив какую-то работу, не останавливаются на достигнутом, а расширяют масштабы своей деятельности.

4. Обладают качеством принимать нестандартные решения (иногда рискованные из-за недостатка информации).

5. Требуют предоставления большого объема прав и не боятся ответственности.

6. Легко и быстро учатся в общении с высшим уровнем.

7. Обладают хорошей интуицией, с другой стороны, способны абстрактно анализировать ситуацию.

8. Обладают способностью критически оценивать свои действия.

9. В работе концентрируют внимание на решении задачи, а не на наказании виновных.

10. Предпочитают подчиненных, которые не боятся риска, и делегируют им часть своих обязанностей, освобождая себя.

11. Как правило, собственники (приверженцы) своих идей, не удовлетворены, если их идеи не находят поддержки или применения.

12. Постоянное самосовершенствование. Менеджер должен прочитывать минимум 10-12 книг в год по своей специальности и по смежным с ней областям.

Торопливость в заработке. Быстро обогатиться можно только нечестным путем.

Не разрабатываются детальные планы будущей работы.

3. Начиная внешнеэкономическую деятельность, не привлекают экспертов.

4. Не обладают должным упорством, быстро падают духом.

5. Забывают о том, что нужна солидная финансовая база.

6. Передоверяют подбор агентов третьестепенным лицам, а именно агенты должны быть самыми преданными людьми. Директор должен лично подбирать своих агентов.

7. Торговать сразу по всему миру убыточно. Правильнее

начать с одной-двух стран, не имеющих аналогичного национального производства, завоевать там доверие и только потом расширить географию продаж.

8. Документация должна быть на языке потребителя.

Советы по наиболее типичным формам морального поощрения

1. Проведение доверительных бесед с подчиненными с целью усиления внимания к социально-политической, экономической, административно-организаторской деятельности.

2. Внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела. Поддержка инициативы и активности.

3. Личная неформальная похвала руководителя нижестоящего уровня в процессе деловых контактов: устное поощрение, моральная поддержка, поздравления со знаменательными датами и т. п.

4. Личная публичная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях, во время деловых встреч и на конференциях.

5. Раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и в связи с этим перспективы его служебного роста.

6. Официальное поручение подчиненному руководителю временно решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает работника в собственных глазах, дает ему возможность усилить свой авторитет, способствует развитию его инициативы. В действие вступает важный стимул — «оправдаю доверие».

7. Постоянная фиксированная передача части полномочий подчиненному руководителю с расчетом на развитие инициативы по тем же линиям.

8. Поручение работнику участвовать в работе на вышестоящем уровне или за пределами данной организации в различных комиссиях, на совещаниях, конференциях.

9. Поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос.

10. Внесение предложений в вышестоящие органы и общественные организации о том, чтобы они в той или иной форме оценили положительно деятельность подчиненного вам руководителя. При этом целесообразно информировать этого руководителя о внесении вами предложения и о его принятии (или о его непринятии по таким-то мотивам).

11. Поручение выступить с ответным докладом или сообщением на конференции, совещании, в административных и общественных организациях вышестоящего уровня.

12. Поручение руководителю доложить самостоятельно (без вашего присутствия) вопрос вышестоящему руководителю.

13. Рекомендация для выступления руководителя с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению.

14. Поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей, отдельных ответственных заданий, связанных с проявлением личной инициативы, компетенции и управленческого искусства, в особенности если эти задания находятся на контроле в вышестоящих инстанциях.

15. Поручение почетных заданий: представительство за рубежом, участие в юбилейных или иных комиссиях, включение в состав делегации и т. п.

16. Выдвижение в резерв на вышестоящую должность.

17. Рекомендация на избрание в общественные органы районного, областного, республиканского уровня.

18. Вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий, награждение правительственными орденами, медалями.

1. Если предлагаемое вашим сотрудником не противоречит в принципе вашему мнению, не надо спорить по мелочам и мешать проявлению инициативы исполнителем.

2. Не бойтесь, что ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе, наоборот, всячески помогайте ему развивать способности.

3. Доверяйте своим подчиненным — это повышает их сознательность и чувство ответственности за дело.

4. Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия неэффективны.

5. Если вы пришли к выводу, что отдали подчиненному ошибочное распоряжение, признайте свою ошибку.

6. Без особой надобности не делайте подчиненному замечания в присутствии третьего лица.

7. Внимательно и благожелательно выслушивайте любую

критику и любое предложение подчиненного, даже если это безделица; в противном случае в следующий раз и по серьезному делу он постесняется к вам обратиться.

8. Будьте кратки, вместо ста слов, которые утомят людей, скажите десять, но таких, чтобы остались в памяти.

9. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение людей, работающих под вашим руководством, вам не обязательно обладать какими-то необыкновенными личными качествами, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:

а) терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе;

б) нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается

на работе: как руководитель вы имеете право требовать надлежащего выполнения работы.

10. Для того чтобы быть хорошим руководителем, вы должны развивать в себе чувство самоконтроля.

1. Ясно поставь цель для своей работы. Выдели главную, основную цель, которой нужно уделить особое внимание, и цели второстепенные. Все участники работы должны видеть цель, которая поставлена перед их организацией.

2. Составь ясный и точный план работы. А для этого раздели работу на части, выдели главнейшие, размести их, в каком порядке выполнить отдельные части.

3. Установи, как должна идти работа. Для этого выясни, на какие ячейки надо разделить всех участников, как их объединить между собой, какую работу им дать и кого поставить для руководства.

4. Осмотрись, что вокруг тебя. Стой твердо на земле и не витай в облаках. Выясни все условия работы. Прежде всего приспособь место работы.

5. Считайся с материалом, который у тебя под рукой. Умей использовать, что есть.

6. Все делай по порядку. Прежде всего найди каждой вещи свое место. Работу выполняй, не разбрасываясь, одно после другого, по плану.

7. Делай все вовремя. Не опаздывай. Установи точные часы работы и отдыха. Используй для дела каждую минуту. Давая приказания, всегда указывай, к какому сроку выполнить.

8. Подбери помощников, побеседуй с ними. Расспроси их. Испытай в работе. Поставь каждого на свое место. Плохой работник чаще всего оттого, что ему дали не его работу.

9. Передай работу другим. Заставляй работать других. Не путайся с мелочами. Помни 5 основных частей работы организатора:

а) организатор составляет общий план работы;

б) он объединяет людей для работы;

в) он руководит работой;

г) он согласовывает работу отдельных частей организации

и отельных работников;

д) он контролирует работу.

10. Возлагай ответственность на каждого участника организации за его работу. Каждый должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает приказания.

11. Свои приказания отдавай в краткой, точной и ясной форме. Составляй толковые инструкции для выполнения работы.

12. Больше учи, чем приказывай. Познакомь участников организации со всем делом. Заинтересуй. Вызови на соревнование. Создай товарищескую дисциплину.

13. Веди непрерывный точный учет работы. Не тони в мелочах. Выбирай главнейшие цифры. Сравнивай их с другими. Контролируй работу. Следи, чтобы не было растраты людской силы, денег, материалов и инструментов.

14. Организуй себя самого. Рассчитывай работу. Экономь время. Помни об ответственности. Учись. Держи над собою контроль.

Информативно!

Некоторые рекомендации по этике руководства

1. Руководитель должен уметь ценит ь время подчиненных. Вызывая подчиненного к себе, руководитель не имеет права заставлять его долго ожидать в приемной.

2. Высокая требовательность должна сочетаться со справедливостью и вежливостью в обращении. Резкость тона и грубость разрушают контакты между руководителем и подчиненным.

3. Замечания работникам должны сочетаться с поощрением. Если человек выполнил какую-то работу, но допустил ошибку, лучше сначала похвалить за выполнение работы, а затем указать на упущение.

4. Руководитель при всех условиях должен уметь выслушать подчиненного, даже если последний не прав. Особенно осторожно нужно относиться к критическим выступлениям подчиненных. Не нужно спешить с опровержением критики, даже если она несправедлива. Но уж если ее нужно опровергнуть, то делать это надо в очень спокойном, лояльном тоне, так, чтобы у сотрудников не создавалось впечатления гонений на критикующего.

5. Строгий разговор с подчиненным по поводу его ошибок

и упущений лучше всего вести наедине. Публичный «разнос» теряет уважение своих коллег.

6. Выступая публично с критикой ошибок подчиненных, руководитель должен выбирать такую форму, которая не задела бы человеческого достоинства критикуемого.

7. Руководитель должен уметь развивать инициативу подчиненных и опираться на нее. Вынося решение по принципиальным вопросам, нельзя навязывать его другим. Нужно вести дело так, чтобы подчиненные сами путем логических умозаключений и анализа пришли к такому мнению.

8. Отдавая распоряжение или приказание, руководитель

должен четко и ясно объяснить его смысл и значение, назначить точный и реальный срок исполнения, а по истечении срока обязательно проверить выполнение.

9. Выслушивая просьбы подчиненных, руководитель должен реально представлять себе возможность и сроки их выполнения. Никогда не нужно давать обещаний, если нет уверенности в их выполнении. Но если обещание дано, руководитель обязан принять все возможные меры для выполнения его в срок.

10. Во всех своих делах руководитель обязан точно соблюдать требования законодательства. Любое нарушение закона подрывает авторитет руководителя, создает прецедент для нарушения его собственных приказов подчиненными.

Перечисленные рекомендации, конечно, не исчерпывают проблемы этики руководства, они являются лишь советами, вытекающими из обобщенного опыта. Однако ознакомление с

ними может принести пользу в установлении правильных взаимоотношений руководителей с подчиненными.

Тест самоанализа личности и поведения руководителя

Тест руководителя

Вам предлагаются 16 вопросов, на каждый из которых следует ответить однозначно: «да», «иногда», «нет».

1. Вам предстоит ординарная деловая встреча. Выбивает ли вас ее ожидание из колеи?

2. Не откладываете ли вы визит к врачу до тех пор, пока станет уже невмоготу?

3. Вызывает ли у вас смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании или тому подобном мероприятии?

4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где вы никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки?

5. Любители вы делиться своими переживаниями с кем бы

то ни было?

6. Раздражаетесь ли вы, если незнакомый человек на улице обратится к вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на какой-то еще вопрос)?

7.Считаете ли вы, что людям разных поколений трудно понимать друг друга?

8. Постесняетесь ли вы напомнить знакомому, что он забыл вам вернуть 10 рублей, которые занял несколько месяцев назад?

9. В ресторане либо в столовой вам подали явно недоброкачественное блюдо — промолчите ли вы, лишь рассерженно отодвинув тарелку?

10. Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он. Так ли это?

11. Вас приводит в ужас любая очередь, где бы она ни была (в магазине, библиотеке...). Предпочитаете ли вы отказаться от своего намерения, нежели стать в хвост и томиться в ожидании?

12. Боитесь ли вы участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций?

13. У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, искусства, культуры и никаких «чужих» мнений на этот счет вы не приемлете. Это так?

14. Услыхав где-то в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочтете ли вы промолчать и не вступить в спор?

15. Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме?

16. Охотнее ли вы излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменном виде, чем в устной форме?

Теперь рекомендуется самому оценить ответы: за каждое

«да» — 2 очка, «иногда» — 1 очко, «нет» — 0 очков. Затем общее число очков суммируется и по классификатору определяется, к какой категории людей вы относитесь.

30-32 очка. Вы явно некоммуникабельны, и это ваша беда, так как страдаете от этого больше всего вы сами. Но и близким вам людям нелегко! На вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь стать общительнее, контролируйте себя.

25-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, и поэтому у вас, наверное, мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергает вас в панику, то надолго выводит из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким недовольством — в вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности вы приобретаете «вдруг» полную коммуникабельность? Стоит только

встряхнуться.

19-24 очка. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы вас не пугают. И все же с новыми людьми вы сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неплохо. В ваших высказываниях порой слишком много сарказма без всяского на то основания. Эти недостатки исправимы.

14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний; экстравагантные выходки и многословие вызывают у вас раздражение.

9-13 очков. Вы весьма общительны (порой, быть может, сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего вам недостает — так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, вы сможете себя заставить не отступить.

4-8 очков. Вы, должно быть, «рубаха-парень». Общительность бьет из вас ключом, вы всегда в курсе всех дел. Любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у вас мигрень и даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя далеко не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и

коллеги относятся к вам с некоторой опаской и сомнениями. Задумайтесь над этими фактами!

3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно некомпетентны. Вольно или невольно вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для вас. Людям — и на работе, и дома, и вообще повсюду — трудно с вами.

Да, вам бы поработать над собой и своим характером! Прежде всего воспитайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительнее относитесь к людям; наконец, подумайте и о своем здоровье — такой «стиль» жизни не проходит бесследно.

Как сделать ясным смысл вашего выступления

1. Очень важно, но и очень трудно быть ясным. Христос говорил, что он вынужден был учить людей притчами, так как они «видя не видят, и слыша не слышат, и не разумеют».

2. Христос делал незнакомое понятным, связывая его со знакомыми предметами и явлениями. Он сравнивал Царство небесное с купцами, ищущими жемчуг. Иди и делай так же. Если вы хотите дать ясное представление о величине Аляски, то не надо принимать данные о ее площади в квадратных милях; назовите штаты, которые можно было бы поместить на ее территории, и сравните ее население с населением того города, где вы выступаете.

3. Избегайте специальных терминов, выступая перед людьми, не связанными с вашей профессией. Следуйте методу Линкольна и излагайте свои мысли настолько простым языком, чтобы они были понятны любому мальчику или девочке.

4. Будьте уверены в том, что предмет, о котором вы собираетесь говорить, так же ясен для вас, как солнечный свет в полдень.

5. Используйте зрительное восприятие слушателей. Когда возможно, применяйте экспонаты, картинки, иллюстрации. Будьте определенными. Не говорите слова «собака», если вы имеете в виду фокстерьера с черным пятном над правым

6. Повторяйте ваши главные мысли, но не повторяйте и не

употребляйте дважды одни и те же фразы. Варьируйте предложения, но повторяйте вашу мысль, не давая слушателю заметить это.

7. Сделайте ваши абстрактные утверждения понятными,

сопроводив общие категории конкретными примерами и случаями.

8. Не пытайтесь затронуть слишком много вопросов. В небольшом выступлении невозможно должным образом рассмотреть более чем один или два раздела большой темы.

9. Заканчивайте свое выступление кратким резюме высказанных вами предложений.

Деловую игру и ситуационный семинар можно определить как метод имитации принятия управленческих решений в различных ситуациях путем проигрывания вариантов по заданным или вырабатываемым самими участниками правилам.

Под деловой игрой понимается процесс выработки и принятия решений в условиях поэтапного многошагового уточнения необходимых факторов, анализа информации, дополнительно поступающей и вырабатываемой на отдельных шагах в ходе игры. Параметры ограничений от шага к шагу могут изменяться, в связи с чем создаются все новые и новые частные, ситуации, решение которых должно подчиняться общей цели деловой игры.

Ситуационные семинары — это упрощенный вариант деловых игр, но в них используется не поэтапное многошаговое уточнение факторов, а метод кейсов, т.е. вид обучения принятию решений с анализом параметров конкретных ситуаций, взятых из практической деятельности. Кейсы позволяют обучаемым повысить аналитическое мастерство, обосновывая принятые решения и аргументированно защищая свою позицию в процессе дискуссий.

Приложение 3

Тема: Этапы развития менеджмента

Деловая игра «Разработка стратегии развития организации»

Обоснование ситуации

Анализ бюджетной организации выявил низкую эффективность хозяйственно – экономической деятельности за последние три года.

Цели игры

1.Проанализировать ситуацию с точки зрения:

- школы научного подхода

- эмпирической школы

- количественной школы

2. В рамках школ разработать стратегии повышения эффективности деятельности организации.

3. Разработать ключевые показатели эффективности.

Правила рассмотрения ситуации

Ситуацией управляет преподаватель.

Продолжительность работы - 1 час.

Тематика для каждой команды определяется в зависимости от заданных параметров и рекомендации руководителя.

Докладчики (претенденты на должность) должны использовать интересные формы выступления (до 5 мин.), применять наглядные пособия,

Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд.

Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один.

Порядок разработки ситуации

При проведении работы в качестве исходной информации используются: характеристика (описание) проблемной ситуации и задания участникам.

Игра включает три этапов.

Этап I. Постановка задачи.

Преподаватель обосновывает актуальность ситуации, разъясняет ли, распределяет роли. Группа разбивается на команды и получает индивидуальное задание. Продолжительность первого этапа 5 мин.

Этап II. Разработка программы действий.

Группы готовятся к игре: обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т.п. Продолжительность 30 мин.

Этап III. Дискуссия.

Участвует вся группа. Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения. Продолжительность 15 мин.

Этап V. Подведение итогов разбора ситуации.

Преподаватель оценивает работу участников игры экспертных групп, анализируя ход рассмотрения ситуации, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типичные ошибки, формирует основные практические выводы с учетом возможных предложений, направленных на улучшение решения. Продолжительность 5 мин.

Тема: Процесс управления. Цикл менеджмента. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Деловая игра «Организационный менеджмент»

Цели и задачи деловой игры

Эта деловая игра отражает одну из наиболее актуальных управленческих проблем – оперативное управление производством, – с которой основной контингент слушателей соприкасается практически ежедневно, хорошо знает ее процедурные особенности и роль в оптимальном управлении производственными процессами.

Лучшее время для проведения игры – после завершения цикла лекционных занятий, посвященных принципам управления.

Сценарий деловой игры

Сценарий игры:

Небольшое предприятие, например машиностроительный завод (объект здесь не играет роли, им может быть нефтяной или газовый промысел, компрессорная станция, фирма любого профиля, префектура или мэрия города и т.п.). Назначенный новый директор, уже представленный коллективу предприятия и его новым руководителям, проводит свое первое совещание.

Приглашенные на это совещание руководители, начальники некоторых цехов и специалисты завода относятся к новому директору скептически и выжидательно.

Участники совещания:

1) директор;

2) зам. по производству;

3) начальник ПДО;

4) нач. цеха мех. обработки;

5) начальник цеха ширпотреба;

6) секретарь директора.

2. Экспертов – 20 человек.

Порядок проведения деловой игры

1. Постановка проблемы.

Время -5мин.

2. Оценка проблемы по следующим критериям:

Как поведет себя новый директор на своем первом производственном совещании?

Как он установит необходимые деловые контакты со своими новыми сотрудниками?

Какие управленческие решения он примет на этом первом для него оперативном производственном совещании?

Продолжительность 20 мин.

Разработка программы действий.

Продолжительность 10 мин.

4 Дискуссия.

Общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя. Продолжительность 10 мин.

5. Подведение итогов разбора ситуации.

Приложение 4

Ситуационные задачи

Задача 1

Менеджеру нужно дать поручение сотруднику, который, как известно по опыту, будет спорить, доказывать, что дело не входит в его обязанности. Как эффективно поставить вопрос, чтобы преодолеть его сопротивление?

Задача 2

На совещании у директора фирмы «Холод» подводили итоги работы за 1 квартал года. Ситуация на рынке изменилась и на складе фирмы скопилось много нереализованных холодильников. Директор всю вину возложил на коммерческого директора Зайцева. Зайцев сказал участникам совещания, что уже в январе у него появилась тревога за реализацию, и он дал устное указание начальнику службы маркетинга Волкову определить и уточнить конъюнктуру рынка на февраль, март. Волков ответил, что впервые об этом слышит. Возник конфликт, кто его виновник?

Дайте мотивированный ответ.

Задача 3.

Нужно произвести 250 деталей. Время на изготовление одной детали 15 мин. Одна смена длиться 7,5 часов. Потери, не связанные с изготовлением детали (смазка станка, приём заготовок) = 20%. Коэффициент потерь по вине работников – 1,2. Сколько нужно работников для изготовления 250 деталей в смену?

Задача 4.

Менеджер хочет отказать подчинённому, убедив его в своей правоте. Какой аргумент лучше всего свидетельствует о высокой культуре управления у менеджера ?

Задача 5

Расставить приоритеты значимости параметров в ситуации, когда вы берете на работу сотрудника отдела продаж:

- ценность и лояльность;

- индивидуально-личностные качества (стрессоустойчивость, доброжелательность, креативность и т.д.);

- навыки продаж.

Задача 6.

Допустим, один Ваш подчиненный ошибочно, в связи с недостаточным опытом, упустил крупную операцию. Другой - аналогичную сделку заключил, получив за это вознаграждение от поставщика. В первом случае компания упустила существенную выгоду, в другом – получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и второй ситуации.

Задача 7

Допустим, у Вас в подчинении работает человек, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост не возможен, а доход достаточно высок, есть также комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника.

Задача 8

На предприятии в течение непродолжительного времени (несколько месяцев) произошли существенные изменения в составе работающих из-за 2-кратного увеличения численности персонала, перехода на пенсию многих ветеранов и прихода на предприятие молодых людей – выпускников вузов и лицеев. Это вызвало сбои в социальных связях и функциональном взаимодействии, напряженность в отношениях между старыми и новыми кадрами, отклонения от сформированных традиций, стали возникать межличностные и межгрупповые конфликты, которые ослабляют деловой настрой и сплоченность. Необходимо в данной ситуации осуществить выбор оптимальной технологии и последовательности этапов оздоровления социально-психологического климата в коллективе.

Задача 9

Выполнить диагностику стратегического плана реформирования СП «Интерсплав» по таким исходным данным:

годовой объем производства по отчетным данным – 206500 т;

стоимость продукции – 273000 тыс. ден. ед.;

численность персонала – 3800 чел.;

после проведения организационных мероприятий стратегического плана реформирования предприятия объем продукции в натуральном выражении увеличивается на 6,5%. Средняя оптовая цена вырастет на 8,1%;

сокращение численности персонала составит 120 чел.

Рассчитать производительность труда и повышение ее уровня за счет проведения организационно-технических мероприятий на СП «Интерсплав».

Задача 10

Группа сотрудников специализированного предприятия нашла новое оборудование для изготовления раствора. Экспериментальный образец оправдал ожидания изобретателей. Если бы Вы были руководителем малого предприятия, то какой вариант действий выбрали бы Вы?

организация совместной разработки и выпуска оборудования с каким-нибудь крупным предприятием или научно-техническим объединением;

заключение лицензионного договора с каким-нибудь крупным предприятием или научно-производственным объединением относительно права разработки и выпуска оборудования;

самостоятельная разработка документации, выпуск экспериментальных образцов и последующее серийное его изготовление;

патентование оборудования от имени малого предприятия и дальнейшая продажа патента без проведения специальной разработки.

Приложение 5

Кейс 1

Российский производитель быстрозамороженных овощей "Криофуд" выходит на рынок Санкт-Петербурга

Маркетинговая оценка рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге оказалась достаточно оптимистичной, поэтому было принято решение о строительстве завода для производства быстрозамороженных овощей производительностью 3000 т/год.
Предпосылками такого решения были, с одной стороны, постоянно увеличивающийся объем потребления замороженных овощей*, импортируемых в Россию из других стран Европы и даже США, а, с другой стороны, отсутствие в нашей стране предприятий-производителей такого профиля. Действующий в г. Москве комбинат "Колосс" производит только замороженный картофель-фри и он не является определяющим в товарной номенклатуре этого предприятия.

Санкт-Петербург выгодно отличается тем, что в регионе выращиваются в достаточном объеме такие сельскохозяйственные культуры как картофель, свекла, морковь, капуста.

Прилегающие к Санкт-Петербургу северо-западные области позволяют организовать закупку различных ягод (брусника, клюква и др.), которые хорошо подвергаются быстрой заморозке. Наконец, сравнительно близкое расположение города к западным границам, также способствует поставке овощных компонентов, которые мало выращиваются в северо-западном регионе: кольраби, брюссельская капуста, цветная капуста, горошек, стручковая фасоль и др. Опросы населения Санкт-Петербурга показали, что около 90% населения осведомлены о наличии в торговле быстрозамороженных овощей, а около 60% являются в той ли иной степени потребителями этих продуктов.

Основными преимуществами быстрозамороженных овощей являются:

- быстрота приготовления блюд или гарниров;

- сохранение полезных свойств продуктов в течении длительного периода хранения;

- широкий ассортимент овощных смесей за счет варьирования состава и относительного содержания компонентов.

Что касается предпочтений потребителей в отношении ассортимента, то они оказались неустойчивыми.

Текущая емкость рынка Санкт-Петербурга быстрозамороженных продуктов в настоящее время составляет около 6000 тонн в год.

При оценке уровня конкуренции на рынке Санкт-Петербурга было выявлено, что основными поставщиками БЗО являются польская фирма "Хортекс" (70% рынка) и бельгийская фирма "Ардо" (20% рынка). Остальную часть рынка делят между собой около 10 различных мелких поставщиков, в т.ч. московский АО "Колосс".

Исследования основных потенциальных конкурентов показали, что "Хортекс" придерживается в целом производственной концепции, поставляя продукцию неплохого качества по невысоким, для данной группы товаров, ценам ( приблизительно 1,5 USD/кг). Сила этой фирмы состоит в известности торговой марки, поскольку ее связи с Россией (ранее с СССР) длятся в течении нескольких десятилетий. Существенным конкурентным преимуществом "Хортекса" является также широкий ассортимент БЗО (около 20 наименований), возможность поставки в торговую сеть холодильного оборудования, прочные связи с крупнейшими универсамами города.

Другой поставщик - фирма "Ардо" поставляет высококачественные замороженные овощи по цене 3-5 USD/кг и ориентируется, соответственно, на обеспеченные слои населения.

Слабыми позициями поставщиков является отсутствие серьезной политики в области рекламы и стимулирования конечных потребителей (населения).

В соответствии с бизнес-планом предприятие "Криофуд" планирует начать совместную деятельность в Санкт-Петербурге с осени текущего года.

Примечание к кейсу:

Технология производства быстрозамороженных овощей состоит из следующих основных операций: мойка предварительно отобранного сырья; очистка от кожуры (картофель, свекла, морковь) или негодных листьев (цветная капуста, горошек, фасоль, зелень и т.д.); резка на мелкие части; бланширование (термообработка в воде с t=95 C); охлаждение в струе холодной воды; замораживание в течении 10-20 минутах при t=-40C ; упаковка в крафт-мешки по 15-20 кг; хранение на складе-морозильнике при t=-30C. По мере потребности производится фасовка в потребительскую упаковку вместимостью по 0,5 кг.

Вопросы к темам занятий при работе с кейсом

Разработка миссии и маркетинговой концепции предприятия "Криофуд"

Рекомендуемая последовательность работы:

- сформулируйте идеальный образ (имидж) предприятия
- опишите долгосрочные цели предприятия
- соотнесите идеальный образ предприятия с реальными возможностями
- назовите основные факторы, которые формируют положительный имидж предприятия в глазах потенциальных потребителей
- сформулируйте миссию предприятия "Криофуд"
- предложите, какую концепцию должно выбрать предприятие "Криофуд"

Кейс 2

Фирма X . GmbH (Германия) более 20 лет специализируется на производстве арматуры и принадлежностей для ванных комнат и водопроводной системы (краны, узлы, крепежные детали, душевое оборудование). Фирма предлагает свою продукцию как для домашних хозяйств, так и для различных организаций. Доля фирмы на внутреннем рынке — 32%, на рынке Франции — 8%, Бельгии — 3%, а крупная торговая компания в Майами ежегодно закупает около 4% производимой продукции фирмы для продажи в США (доля 5%).

Общий ежегодный оборот компании превышает 40 млн. немецких марок, а по указанным рынкам — 25 млн. немецких марок.

Дифференциация продукции производится фирмой по размерам, цвету, стилю, отделке (металлической и пластиковой), что дает возможность занять более прочные рыночные позивдш.

Недавно X . GmbH заказала исследование рынка России. Обнадеживающие результаты побудили компанию к активному внедрению на российский рынок, наметив срок внедрения — один год.

• Задание

Порекомендуйте компании пути внедрения на рынок России.

Выявите потенциальные трудности, связанные с каждой возможностью проникновения.

Выберите и дайте обоснование методу проникновения на российский рынок.

Предложите рекомендации по системе товародвижения и распределения.

• Методические рекомендации по решению задачи Внимательно прочитайте задачу, так как в мини ситуации практически каждая фраза несет смысловую нагрузку. Иногда лучше прочитать задачу дважды.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

1. Вариант 48 Работу выполнил- студент гр
2. Роль женской консультации в профилактике осложнений беременности и родов
3. гитара Уменьшить что бы избежать появления ldquo;boomrdquo;эффекта и маскировки высших гармоник и увеличить
4. Поступление на службу и способы замещения должностей
5. КЗоТ о труде женщин
6. Тематическая контрольная работа по дисциплине- Основы алгоритмизации и программирования Тема- Одноме
7. тематический план прохождения практики студенткой 6 курса факультета психологии и валеологии
8. Функции и технологии библиотечного менеджмента
9. Курсовая работа- Ссудный процент
10. Тема 3 - Суждение как форма мышления
11. 66 килобайт Порядковый номер- XVII Легион
12. Тема 11 Виробниче середовище та його вплив на людину
13. 2011 были герои Как ты предлагаешь встретить участников идея для сценария Какие конкурсы и мероприят
14. Тема- Административные реформы второй половины 19 в.
15. Introduction. The number of rticles devoted to the interction of molecules with strong lser field incresed considerbly in recent yers
16. Исследования Ивана Петровича Павлова в области физиологии пищеварения
17. Организация финансирования опытноконструкторских и научноисследовательских разработок
18. Александр Моисеевич Володин Пять вечеров
19. Лечение при редких заболеваниях позвоночника
20. Тема Орфография

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе

методические рекомендации по организации самостоятельных работ в том числе задания и методические указани

Поможем написать учебную работу

Выберите тип работы:

по изучению дисциплины

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

ЛЕКЦИИ

ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ

ЛЕКЦИИ

Тема 2. Организационный менеджмент

Тема 3. Формы власти и влияния

Задания и методические указания по выполнению контрольных работ

Критерии оценки знаний

Иерархическая структура управления

Инновационно-производственная структура управления

Рабочая тетрадь по курсу Менеджмент