Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция 4. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Понятие методов менеджмента
2. Административные методы менеджмента
3. Экономические методы управления
4. Социально-психологические методы менеджмента
5. Процесс мотивации
Методы менеджмента - это способы осуществления целенаправ ленного воздействия на коллектив или отдельного работника. Отли чаются методы друг от друга, прежде всего, своей мотивационной харак теристикой, т. е. тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.
В основу выбора и реализации методов менеджмента могут быть по ложены следующие принципы:
• целенаправленности, т. е. применение методов мотивации должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;
• реализуемости, т. е. должна быть возможность разработки и осуще ствления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод воздействия и соответствующих правовым и социальным нормам, име ющимся ресурсам и техническим средствам;
• системности, т. е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;
• динамичности, т. е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;
• эффективности, т. е. применение избранного метода должно обеспе чивать достижение максимально возможного социального и экономи ческого эффекта при минимальных затратах на разработку и реализа цию мероприятий, реализующих метод.
В своей совокупности методы менеджмента призваны реализовывать следующие основные функции:
• экономическую, которая направлена на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед организацией;
• социальную, значение которой определяется тем, что социально-экономическое положение человека в значительной мере определяет ся комплексом материальных и социальных благ, которыми он распо лагает и которые предоставляются ему организацией;
• психологическую, которая заключается в воздействии, оказываемом методами менеджмента на формирование внутреннего мира работни ка, его потребностей, жизненных ценностей и ориентации;
• воспитательную, которая тесно взаимосвязана с психологической и направлена на формирование нравственных качеств работника.
Все методы менеджмента подразделяются на административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 6.1).
Основными ограничениями при выборе административных методов является их соответствие правовым нормам, при выборе экономических методов - их соответствие экономическим законам, а при выборе соци ально-психологических методов - их соответствие морально-этическим нормам.
2. Административные методы менеджмента
Любой человек, приходя в организацию, принимает на себя опреде ленные обязанности и ответственность за качественное выполнение соот ветствующей работы и в известной мере ответственность за результаты деятельности организации в целом. В связи с этим требуется некоторая группа методов мотивационного воздействия, с помощью которых определяются:
1) место отдельных работников и их групп в организации;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы координации их действий в процессе трудовой деятельности. Такими методами и являются административные методы, которые имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляет ся в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности вы полнения любого административного акта;
2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирова ния;
3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго опре деленных действий.
Основные преимущества административных методов:
1) они эффективны в примитивных ситуациях;
2) позволяют установить строгую дисциплину в организации;
3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Основные их недостатки:
1) они не способствуют развитию творческого начала личности;
2) приводят к концентрации власти;
3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
4) зачастую негативно оцениваются персоналом. Административные методы подразделяются на организационные, рас порядительные и дисциплинарные (см. рис. 6.2).
Организационные методы ориентированы на использование в типо вых ситуациях и подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование.
Сущность регламентирования заключается в установлении:
• статуса и целей функционирования,
• полномочий, прав и ответственности,
• правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.
В качестве такого объекта может рассматриваться:
• организация в целом, и тогда основным регламентирующим докумен том является устав организации;
• структурное подразделение (положение о подразделении);
• должность в аппарате управления (должностная инструкция или по ложение о должности);
• отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнений).
Широкое и грамотное использование организационных методов, за крепление организационных воздействий в неписаных стандартах пове дения персонала снижают необходимость частых распорядительных воз действий и сокращают нагрузку на используемые социально-психологи ческие методы.
Нормирование как метод воздействия на работников и коллектив ис пользует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.
Выделяются следующие основные виды нормирования:
• численность, т. е. определение количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;
• выработка и обслуживание, т. е. определение количества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;
• управление, т. е. определение количества подчиненных у одного руко водителя;
• расход ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, расходуемых при выполнении какой-либо работы.
Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними за дачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответ ственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуще ствления инструктирование подразделяется, с одной стороны, на уст ное и письменное, с другой стороны, на индивидуальное и коллек тивное.
Распорядительные методы применяются при необходимости вме шаться в процесс производства и управления для устранения существую щих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:
• приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществ ляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответ ствующие полномочия;
• постановления - принимается на уровне организации совместно ад министрацией и общественными организациями;
• распоряжения - устного или письменного требования к подчинен ным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;
• указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
Дисциплинарное воздействие регламентируется трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональ ных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководи тель, выступающий в роли нанимателя.
Можно говорить о позитивном и негативном использовании админис тративных методов менеджмента (табл. 6.1).
3. Экономические методы управления
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материаль ных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточ ное количество. При этом используется как индивидуальная, так и кол лективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организа ции, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потреб ностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
4. Социально-психологические методы менеджмента
Социально-психологические методы менеджмента в своей совокупности предназначены для создания и поддержания социально-психологического климата в организации таким, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им самим направлении.
Среди социально-психологических методов менеджмента можно вы делить:
• развитие социальной инфраструктуры предприятия;
• социальные исследования;
• соревнование;
• преодоление и использование конфликтов;
• методы гуманизации труда;
• методы морального поощрения и порицания;
• психологическое влияние;
• убеждение;
• методы планирования и развития карьеры сотрудников. Социальные исследования в современном менеджменте играют двой ственную роль.
С одной стороны, они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп.
С другой стороны, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.
Наглядным примером такого воздействия являются исследования Элтона Мэйо [21], проведенные в 1924 г. на заводе, принадлежащем ком пании «Вестерн Электрик» (город Хоторн, штат Иллинойс, США). Суть исследований заключалась в определении влияния уровня освещенности рабочего места на производительность труда рабочих-станочников. Ре зультаты были удивительными: производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения. Оказывается, это была ре акция рабочих на проявление внимания к ним.
Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):
1) выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;
2) установление стандартов поведения и производительности в различ ных областях деятельности предприятия;
3) поддержание социальной преемственности передового опыта, что дос тигается проведением различных конкурсов, работой кружков каче ства, поощрением передовиков производства, празднованием успеш ного завершения важных для организации работ. Важным аспектом соревнования является обязательное и гласное под ведение его итогов с обязательным награждением победителя.
Яркий пример организации соревнования описан у Дейла Карнеги [14]. Рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Вла делец завода Чарльз Шваб пришел в цех перед приходом ночной смены и спросил у рабочего уходящей дневной:
- Сколько плавок сделала сегодня ваша смена?
- Шесть, - ответил рабочий.
После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, увидели цифру «6» и спро сили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали о ее проис хождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее семеркой. После ухода дневной смены «7» изме нилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха предприятия.
Методы гуманизации труда представляют собой:
1) использование психологического воздействия цвета и музыки,
2) исключение монотонности труда,
3) расширение творческих моментов в процессе труда.
Основные требования, предъявляемые к методам морального поощ рения:
1) моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой де ятельности, а не только на передовиков;
2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обста новке;
3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельно сти.
Методы морального порицания можно применять только при условии убеждения, что они принесут желаемый результат (табл. 6.2). Обязатель ное требование к ним - индивидуальный подход.
5. Процесс мотивации
При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
• люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избе жать, реализуя собственные интересы;
• индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;
• ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;
• даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;
• не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководи тель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.
Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рис. 6.4).
Особое место в процессе мотивации занимает мотив, который, с одной сто роны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Та ким образом, под мотивом понимается состояние предрасположеннос ти, готовности и склонности действовать определенным образом.
В структуру мотива входят (см. рис. 6.5):
• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
• действие, необходимое для получения блага.
При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем на сущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его полу чить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если :
1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;
2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходи мы для получения этих благ;
3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с мень шими материальными и моральными издержками, чем любые другие
виды деятельности;
4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.
Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведе ние определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:
• мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материаль ных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованно сти работника, в его ориентации на заработок;
• мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реали зовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятель ности;
• мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.
Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.
Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников пред приятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими при быль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника - это потеря основ ного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник - боль ший патриот предприятия, чем владелец.
Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом вы ступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня веду щими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной пла ты, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализо вать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работ никам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.