Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Экономика и управление научными исследованиями проектированием и производством.html

Работа добавлена на сайт samzan.net:


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра «Экономика и управление научными исследованиями, проектированием и производством»

                     "Утверждаю"

          Декан Приборостроительного

 факультета

______________А.М. Маляревич

"____"_____________2011 г.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Методические указания и задания к выполнению контрольной работы

для студентов заочного отделения специальности

1-26 02 02  «Менеджмент»

(специализация 1-26 02 02 - 08  «Менеджмент (инновационный)»)

Задания составлены ст. преподавателем Минько М.В.

Минск

2011
Общие требования

Главной целью выполнения контрольной работы является закрепление и контроль знаний в области менеджмента, полученных путем систематизированного изучения рекомендуемой литературы, и выработка практических навыков управления.

В результате изучения дисциплины студенты должны:

1. знать:

- основные закономерности теории менеджмента;

- методы системного анализа управленческих процессов;

- технику принятия управленческих решений;

- технику индивидуальной работы менеджера;

- виды организационных структур управления;

- методы организации производства и туда;

- методы управления персоналом;

- основы различных направлений менеджмента;

- методы оценки эффективности управленческих решений.

2. владеть:

- особенностями антикризисного управления и оперативным регулированием производственных процессов;

- внутрифирменным, текущим и стратегическим планированием;

- инструментами проектирования организаций;

- основами конфликтного менеджмента и управления рисками;

- методами управления качеством продукции и услуг.

3. уметь использовать:

- организационно-распорядительные методы управления;

- делегирование полномочий;

- математические модели и программные комплексы для анализа деятельности предприятия;

- методы проектирования эффективной системы управления организацией;

- социально-психологические способы воздействия на деловую активность сотрудников;

- методы оценки эффективности менеджмента организации..


Оценка заданий

При проверке контрольной работы преподавателем оценивается:

- способность студента применять теоретические положения и концепции дисциплины в практической ситуации;

- умение систематизировать и ясно излагать свои мысли;

- полнота ответа на поставленные вопросы;

- понимание материалов дисциплины, выраженное в собственном, желательно формализованном виде (таблицы, графики, схемы, диаграммы) изложения ответов на вопросы задания, а не автоматической переписке материалов учебников.

Для получения допуска к защите контрольной работы необходимо выполнить и сдать ее в установленный срок.

Выбор варианта и структура контрольной работы

Контрольные задания выполняются по вариантам, номера которых совпадают с номерами фамилий в списке студентов группы.

Задание состоит из двух частей:

1. Теоретическая часть – предполагает ответы на теоретические вопросы в соответствии с вариантом (2 вопроса). Номера теоретических вопросов по вариантам приведены в таблице 1, список вопросов приведен после таблицы;

2. Практическая часть – предполагает небольшой анализ практической деятельности организации, в которой работает студент, и предполагает ответы на следующие вопросы:

1. наименование предприятия, его организационно-правовая форма, подчиненность, виды деятельности и основные виды продукции;

2. краткая характеристика миссии предприятия и целей подсистем предприятия;

3. схема организационной структуры управления предприятием, ее характеристика, тип, недостатки и достоинства; предложения по совершенствованию существующей организационной структуры предприятия; изображение рекомендуемой структуры управления данным предприятием и выявленные преимущества предложенной структуры по сравнению с существующей оргструктурой;

4. оценка стиля управления руководителей и специалистов (2-3 человек) при помощи тестов и составленная решетка ГРИД для выбранных управленцев;

5. характеристика системы мотивации персонала, оценка удовлетворенности размерами, гласностью и объективностью оценки труда.

3. Аналитическая часть – анализ ситуации в соответствии с вариантом

Организация выполнения контрольной работы

Контрольная работа выполняется на листах формата А4 в машинописном или рукописном вариантах.

Требования к оформлению контрольной работы (машинописный вариант):

1. Набор производить в редакторе WORD 6 (7, 97, 2000, ХР)

2. Параметры страницы: левое поле  -  от 2,5 см;  правое поле -  1,0 см;   верхнее и нижнее поле -2,0

3. Шрифт:  основного текста     Times New Roman -  12 (чёрный);

4. Межстрочный интервал – 1,2

5. Текст должен быть распечатан четко, насыщенность краски (порошка) на уровне машинописной ленты средней жирности.

6. Номера страниц ставятся сверху справа.

Для выполнения контрольной работы:

1. прочитайте рекомендуемую литературу и систематизируйте материалы;

2. изложите ответы на вопросы теоретической части;

3. адаптируйте теоретический материал применительно к условиям Вашей организации;

4. соберите необходимый практический материал по Вашей организации (подразделению);

5. консультируйтесь с преподавателем по вопросам, возникающим в процессе выполнения контрольной работы в часы, отведенные для консультаций.

Таблица 1

Список теоретических вопросов контрольной работы по вариантам

№ варианта

№ теоретических вопросов

№ ситуации

1

5

37

1

2

16

45

2

3

1

39

3

4

22

54

4

5

26

50

5

6

11

61

6

7

4

38

7

8

21

62

8

9

15

44

9

10

31

53

10

11

10

46

11

12

9

40

1

13

23

57

2

14

27

63

3

15

2

41

4

16

24

55

5

17

17

64

6

18

14

47

7

19

30

65

8

20

3

34

9

21

25

58

10

22

8

42

11

23

29

52

1

24

13

66

2

25

19

48

3

26

33

56

4

27

12

35

5

28

32

51

6

29

6

43

7

30

28

59

8

31

20

49

9

32

7

36

10

33

18

60

11


Перечень вопросов контрольной работы по дисциплине «Менеджмент»

  1.  Сущность, объект, предмет и система управления
  2.  Менеджмент: содержание, категории, виды, уровни.
  3.  Основные этапы развития менеджмента
  4.  Школы научного и административного управления
  5.  Школы психологии и человеческих отношений
  6.  Школа эмпирического управления и школа науки управления
  7.  Основные подходы к менеджменту
  8.  Современные направления менеджмента. Вклад различных школ в развитие управленческой мысли
  9.  Зарубежные национальные модели менеджмента
  10.  Развитие управленческой мысли в России и Беларуси
  11.  Цели и задачи в системе категорий менеджмента
  12.  Законы и закономерности менеджмента
  13.  Принципы менеджмента
  14.  Понятие методов управления. Административные методы в менеджменте
  15.  Экономические методы менеджмента
  16.  Социально-психологические методы менеджмента
  17.  Понятие и методы прогнозирования
  18.  Планирование как функция менеджмента
  19.  Функции организации и регламентации
  20.  Функции координации и регулирования
  21.  Понятия стимулирования и мотивации. Процесс мотивации
  22.  Концепции и теории мотивации
  23.  Функция контроля и контроллинга. Управленческий учет и анализ как функции менеджмента
  24.  Понятие социальной организации, классификация организаций.
  25.  Подходы к анализу организации. Жизненный цикл организации
  26.  Характеристики внешней и внутренней среды организации
  27.  Анализ и оценка среды организации
  28.  Понятие, основные элементы и типы организационных структур управления
  29.  Виды полномочий и эффективность их распределения
  30.  Линейная и функциональная организационные структуры
  31.  Линейно-функциональные и линейно-штабные оргструктуры
  32.  Дивизиональные и смешанные оргструктуры
  33.  Проектные и матричные организационные структуры
  34.  Программно-целевые, структуры на основе рабочих групп и бригадные оргструктуры
  35.  Сетевые организационные структуры
  36.  Принципы формирования ОСУ.
  37.  Проектирование организационных структур управления.
  38.  Управленческие решения: понятие и классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
  39.  Этапы процесса принятия управленческих решений. Методы принятия решений
  40.  Понятие, элементы и виды коммуникаций.
  41.  Вербальные и невербальные коммуникации.
  42.  Коммуникационный процесс и коммуникационные барьеры.
  43.  Коммуникационные сети.
  44.  Влияние, власть и лидерство в управлении.
  45.  Стили руководства и их сравнительная характеристика.
  46.  Стили руководства по решетке ГРИД, теории Лайкерта, Херси-Бланшарда
  47.  Специальные стили управления. Современные стили руководства.
  48.  Понятие группы, их виды и характеристики.
  49.  Причины и стадии создания групп. Формальные и неформальные группы.
  50.  Преимущества и недостатки работы в группах. Групповая эффективность.
  51.  Понятие конфликта и его социальная роль.
  52.  Причины и виды конфликтов.
  53.  Модель конфликта и типы конфликтных личностей
  54.  Управление конфликтной ситуацией.
  55.  Способы управления конфликтом.
  56.  Организационные изменения и управление ими.
  57.  Стресс и его последствия. Управление стрессами.
  58.  Профессиональная подготовка менеджера. Портрет и имидж менеджера
  59.  Требования к современному менеджеру. Саморазвитие менеджера
  60.  Формирование имиджа и репутации
  61.  Общие понятия об эффективности менеджмента.
  62.  Эволюция методов оценки эффективности управленческих решений.
  63.  Основы производственного менеджмента
  64.  Основные задачи инновационного менеджмента
  65.  Антикризисный менеджмент: понятие и задачи.
  66.  Основы инвестиционного менеджмента


Ситуации для аналитической части

Деловая ситуация 1

На производственном предприятии с традиционной линейной организационной структурой отделом технического контроля, которым руководил Г. А. Соколов, производилась плановая выборочная проверка соблюдения технологических норм. Контролер отдела С. Дятлов решил проверить состояние технологической дисциплины на участке бригады А. А. Буйнова третьего цеха (начальник — В. Журавлев), работающей во вторую смену (руководитель — И. И. Иванов).

В результате проверки работы благополучной по общему мнению бригады (рекламаций на продукцию которой никогда не было) В. С. Дятловым было установлено существенное расхождение работы с предписаниями главного технолога К. К. Синицина, утвержденными еще в позапрошлом году.

Вследствие попытки контролера выяснить с бригадиром А. А. Буйновым причины этого несоответствия возник конфликт.

А. А. Буйнов некорректно по форме отметил, что штабные бездельники и всякие контролеры не только являются нахлебниками производственных подразделений, но еще и отвлекают от выполнения плана в самое горячее время. Он сразу же доложил своему начальнику смены о происшествии, а тот, в свою очередь, начальнику цеха.

Ответственный и вдумчивый контролер В. С. Дятлов •задался вопросом: что стало причиной нарушения инструкции? Безответственная работа Буйнова или устаревшие инструкции, которые не успели заменить? И он увлекся изучением полученных при контроле данных.

Тем временем генеральный директор А. С. Орлов собрал производственную летучку, а у С. В. Журавлева не нашлось более важной информации для директора, как конфликт на участке А. А. Буйнова.

А. С. Орлов тотчас вызвал начальника ОТК и попросил доложить о случившемся, но Г. А. Соколов и сам не был в курсе дела.

В результате произошел второй конфликт, начальник ОТК получил выговор с предупреждением о неполном служебном соответствии.

Когда обиженный Г. А. Соколов вернулся в свой кабинет, он сразу позвонил С. В. Журавлеву, с которым много лет дружил, чтобы высказать в резкой форме свои претензии. Начальник цеха в этом уже третьем конфликте тоже нашел слова для резкого ответа.

Еще больше выведенный из равновесия Г. А. Соколов вызвал В. С. Дятлова и, не дав ему сказать ни слова, грубо отчитал, предложив написать заявление по собственному желанию.

Вопросы и задания

1. Чьи неправомерные действия послужили поводом для четырех конфликтов?

2. Дайте полную характеристику каждого из четырех конфликтов и определите их виновников.

3. Какие искажения оптимальной координации действий привели к проблемам в менеджменте предприятия?

4. Предложите ваши сценарии восстановления координации подразделений и снятия проблем. Какой сценарий был бы итогом идеальной координации?


Деловая ситуация 2

Елена недавно успешно окончила академию и поступила в аспирантуру. Так как стипендия аспирантки не давала возможности решить материальные проблемы, она устроилась на работу в небольшую коммерческую компанию, которая занималась оптовыми поставками на российский рынок и работала с рядом западных и российских партнеров.

Елена владела основами делопроизводства, знала несколько иностранных языков и имела некоторый опыт работы секретарем-референтом в аналогичной фирме. В качестве кандидата на должность персонального ассистента генерального директора ее порекомендовала бывшая сотрудница компании, которая ушла с этой должности по семейным обстоятельствам. Елена успешно прошла собеседование с генеральным директором. Ее знания и хорошие коммуникативные способности произвели впечатление и позволили занять упомянутую вакантную должность. На собеседовании генеральный директор сообщил ей, что ее работа — это обычная работа секретаря, но в их компании принято делать все, что нужно в данный момент для успеха бизнеса любым работником компании.

Полгода назад компания начала чрезвычайно важный проект, имевший для нее стратегическое значение. Работы по проекту вел лично генеральный директор, а Елена, как его персональный ассистент, была вовлечена в проект. Елена тщательно вела переписку с партнерами по проекту, участвовала в оформлении и заключении связанных с ним соглашений и договоров. Но большая часть финансовой стороны проекта ее никак не касалась, так как в компании за эти вопросы отвечал финансовый отдел и его руководитель. По контракту компания закупала у западного партнера несколько партий товара, дефицит которого наблюдался в регионах. У компании имелись заинтересованные российские партнеры, с нетерпением ожидавшие в регионах этих поставок. Контракт предусматривал, что российские региональные партнеры должны переводить деньги на счет западной компании в указанных размерах по жесткому графику.

В один злополучный день генеральный директор поручил Елене осуществить рассылку банковских реквизитов региональным компаниям для перевода денег западному партнеру. Девушка распечатала имеющиеся у нее реквизиты и отправила их по факсу всем участвующим в проекте партнерам. Предварительно директор поставил под рассылаемыми реквизитами свою подпись. На тот момент ни он, никто из получателей не заметили вкравшейся в длинный номер банковского счета ошибки.

Через несколько дней западный поставщик с нетерпением ожидал первых платежей за уже отгруженный товар. Деньги не поступили в срок, так как платежные поручения содержали ошибку в номере счета.

Елена первая узнала об ошибке, так как факс с вопросом о просроченном платеже попал в первую очередь к ней. В напряженной ситуации Елене не хотелось выслушивать резкие претензии от директора, а тем более получить выговор за допущенную ошибку Она не могла полностью догадываться, о каких суммах шла речь в контракте, хотя достаточно хорошо знала о важности проекта и представляла себе гнев генерального директора, который мог злиться на нее.

Не имея привычки обманывать, тем не менее девушка решила, что будет лучше, если директор не получит письмо, а она отправит партнерам новые счета с правильными реквизитами и так исправит ситуацию. Так она и поступила.

Однако через несколько дней на фирму пришли рекламационные письма, извещавшие, что поставки товара прекращены, а так же о том, что фирму ожидает штраф за просрочку платежа и другие- неприятности, вызванные этим инцидентом.

Изучив причины возникшей проблемы, генеральный директор принял решение о незамедлительном увольнении Елены.

Вопросы

1. Насколько обоснованно и правомерно решение генерального директора?

  1.  Какие нарушения координации повлекли за собой действие Елены и к каким реальным последствиям такое обычно приводит?
    1.  Какие общие недостатки менеджмента компании очевидны на основе описанной ситуации?

Деловая ситуация 3

На протяжении первых 20 лет существования фирма «Фэнфа Дайнэмикс» выпускала вентиляторы и специальное оборудование, обеспечивающее движение воздуха, а также приборы и средства измерения скорости движения воздуха. Продукция производилась партиями (приборы — маленькими партиями); на фирме работали около 80 человек, занятых в основном в сфере производства. Это была дружная неформальная организация (как и другие маленькие инженерные фирмы), которая гордилась своими успехами.

В середине 1970-х гг. «Фэнфа Дайнэмикс» решила искать новые сферы для приложения несомненного технического опыта и стала выпускать свои первые домашние вентиляторы. Фирма начала быстро расширять ассортимент и увеличивать выпуск продукции. Следующие годы были волнующими, но напряженными, с триумфами и почти бедствиями, так как фирма боролась за свое существование в новой области.

Даже сейчас ее положение остается в некоторой степени ненадежным, и ее будущее зависит от второго поколения приборов, выпуск которых уже запланирован. Некоторые сотрудники ушли из компании, она стала фирмой другого типа, и сейчас в ней работают более 400 человек.

В некоторых областях (например, маркетинга) произошел значительный подъем активности, была существенно доработана технология производства, созданы целые отделы специалистов нового профиля. Пожалуй, можно понять, что не каждый с энтузиазмом относится к переменам.

Некоторые менеджеры вспоминают пионерский дух прежних дней и сравнивают его с конфликтами и бесцеремонностью, преобладающими в настоящее время. Они говорят, что пытаются сохранить неформальное отношение к работе и чувство цели, которые имели место при сопротивлении бюрократизму и усилиям, направленным на подчинение всех установленным процедурам. Другие, возможно из соображений карьеры, жалуются на ограниченную автономность в работе и задержки в принятии решений директорами, не склонными отказываться от контроля за каждодневным принятием решений, которым они так долго наслаждались.

Один-два руководителя возмущаются вмешательством в их работу и даже ставят под сомнение способность директоров справиться с изменившимися обстоятельствами. Многие из новичков выражают недовольство тем, что руководство фирмой осуществляется непрофессионально по сравнению с работой технического состава и что некоторые сотрудники (необязательно из старых кадров) ненадежны и просто не годятся для своего дела. Если же их спрашивают о характерных примерах затруднений, они упоминают случаи провала сроков разработки продукции, постоянные попытки изменить технические задания и требования, даже если разработки ведутся на достаточно передовом уровне; есть несоответствия в устанавливаемых нормах качества, совершенно неподобающее внимание, которое уделяется второстепенным проблемам в производстве приборов, и т.п. Приходится сожалеть о напрасных усилиях и отсутствии координации в деятельности отделов.

Правление, естественно, осведомлено о «ворчунах и растущих обидах». И если они не стали «плохой заплаткой», появившейся в результате нынешней напряженности, то в следующем году, когда новые модели пойдут в производство и будет образована Европейская распределительная сеть, можно будет послать несколько человек на курсы менеджмента.

Ответьте на вопросы и выполните задания

  1.  Выделите фразы, подтверждающие структурные проблемы фирмы «Фэнфа Дайнэмикс».
  2.  Какими словами руководитель описывал бы свои проблемы?
  3.  На основе ситуации перечислите несколько возражений, которые можно выдвинуть против следующих идей: формализация процедур; передача полномочий по контролю; рост связей между отделами.


Деловая ситуация 4

Университетские друзья Сергей, Андрей. Ольга и Глеб не виделись с тех пор, как окончили университет пять лет назад, и после вечера встречи однокурсников решили побеседовать друг с другом, вспомнить жизнь в университете и рассказать о том, как у них идут дела сейчас. Воспоминания не заняли много времени, разговор о текущей жизни представил гораздо больший интерес.

«Мне ужасно надоела моя работа, — сказал Глеб, — сначала, когда я пришел в издательство, мне казалось, что меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я согласен меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится командовать. Но это, видно, не для меня».

«Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем не удовлетворена тем, что мне платят. Хотя денег на жизнь мне хватает. Но не в этом самое главное. Я уже работаю пять лет в институте, все меня знают, участвовала в написании двух монографий, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимания на то, кто сколько дает институту Я надеялась сделать быструю карьеру. Но почти не вижу движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне — уйду».

«Я тоже пытался сделать карьеру, — перебил Ольгу Сергей, — старался из последних сил. И даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое — и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи я своей не завел, зато друзей полно. По воскресеньям в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, песни, свежий воздух. Что еще надо! Так что я своей работой доволен».

«Удивительные вы все люди. Все о деньгах да о карьере Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако радости от этого не испытываю. Сидят пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает, так это то, что работа интересная, а также то, что в последнее время я получаю хорошие результаты. Ну, и жена будет против, если я захочу уйти. Как-никак, садик, больница и путевки в санаторий во время отпуска обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь, нужно думать о будущем» - так закончил свой монолог Андрей.

1. Выявите причины того, почему не оправдались ожидания по отношению к работе друзей, определив мотивы поведения каждого из них.

2. Последовательно проанализируйте реализацию теорий содержания и процесса мотивации на примере поведения друзей.

3. Как, по вашему мнению, будет в дальнейшем строиться отношение героев ситуации к их работе и какие шаги они предпримут для того, чтобы разрешить те проблемы, которые вызывает или может вызвать у них неудовлетворенность работой?

Деловая ситуация 5

Коллектив небольшой, дружный, сработанный. Вместе нередко проводит досуг. Работа построена так, что соперничать не приходит- ря. Есть ставка заработной платы плюс процент от общих продаж. Компания каждый год вносит какие-то новшества в производство, меняет ассортимент, развивается. А в этом году нововведения затронули и процесс работы персонала, введена балльная система оценки работы сотрудников; теперь каждый работает не на коллектив, а на себя. Баллы начислялись практически за все, каждое движение оценивалось. Делаешь ли ты просто предварительный расчет заказа клиенту или оформляешь договор свой, либо другого отдела, отчет дня, реестр, за все начисляются баллы. Соответственно по истечении месяца определяется категория менеджера в соответствии с количеством баллов и на основе этого начисляется заработанная плата. Система запущена в действие, вроде и фирме хорошо, сотрудники будут больше стремиться к работе и у персонала есть мотивация, прямая зависимость их работы от их зарплаты. Коллектив как-то неоднозначно отреагировал на новую оценку работы. Кто-то возмущался, кто-то, наоборот, был рад, что теперь будет очевидно, кто приносит большей доход компании и будет замечен.

С каждым подсчетом баллов в конце месяца отношения накалялись. Никто уже не рад успехам друг друга, каждый про себя подсчитывает баллы другого. Начались подлости, приходит клиент уже с просчетом заказа, на котором стоит фамилия менеджера, с которым он работал, а другой менеджер берется за договор и оформляет его как свой. Чтобы увеличить количество баллов, менеджеры стали делать липовые просчеты. Отношения стали уже не такими искренними, но и в открытую еще пока никто не высказывал свои недовольства, пытаясь делать вид, что все хорошо. До одного инцидента. Напомню, что состав менеджеров занимался не только оформлением своих договоров, но и договоров других отделов. Стало явно видно, что Людмила из архитектурного отдела, у которой всегда хватало заказов, приносит на оформление договор конкретному менеджеру Светлане. Хотя ранее они не были в каких-то дружеских отношениях и мало общались, что вызвало недовольство остального коллектива. У Люды всегда много договоров, а все они попадают Светлане, собственно как и баллы. Если Светланы не было на месте, Люда ее дожидалась и не давала оформлять другому клиентам приходилось терять время, они начинали нервничать Слухи дошли до руководителя. Он вызвал Люду и Свету, чтобы узнать что происходит, но они не понимающе все отрицали, говорили, что это просто совпадение. Но совпадения повторялись. Как-то в конце рабочего дня одна из сотрудниц забыла что-то на работе и вернулась В этот день последней оставалась Светлана, она должна была сделать отчет и дождаться ухода всех специалистов из отделов,, все проверить и закрыть Не успела Марина подойти к двери, как услышала громкий разговор Светы и Люды. Марина остановилась и прислушалась Света говорила, что достала все лекарства из списка и Люда должна ей еще 5 договоров, а Люда называла еще какие-то медикаменты. Марина забыв, зачем вернулась, тихо ушла. Было очевидно, что Света достает лекарства Людмиле, а та взамен отдает договора на оформление ей Все знали о проблемах Люды в семье, у нее больна дочь и также было известно, что у Светы кто-то из родственников заведует сетью аптек, все сходится. На следующий день об этом знал почти весь коллектив О новостях узнал и руководитель. До этого он боролся с пакостями менеджеров друг другу, пытался им объяснить, что нужно работать честно оставаться «человеком» в любой ситуации. Но он не видел всей проблемы в целом или не хотел видеть, ведь каждый так стремился к работе, к получению баллов, работоспособность увеличилась что приносило прибыль фирме и, конечно, радовало руководство. Но сложившаяся ситуация заставила ужаснуться, ведь некогда дружный коллектив разваливался на глазах, сотрудники шли на работу без особого желания видеть друг друга.

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Деловая ситуация 6

Петр Смирнов работает в компании «Верона». Ему 28 лет, он не женат и работает здесь уже 7 лет. Компания «Верона» — крупная международная компания по производству полиграфической продукции — осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Завод состоит из двух частей: северной, в которой осуществляются производственные и упаковочные процессы, и южной, в которой находится линия по окончательной обработке продукции и склады. Обе части завода разделены дорогой, поэтому четкая работа транспортной службы по перевозке продукции из одной его части в другую является очень важным фактором для функционирования всей производственной системы. В обязанности Петра входит перевозка продукции из одной части завода в другую.

Петр живет с родителями. Очень любит развлечения и тратит очень много денег на них; также любит заниматься спортом — хоккеем зимой и футболом летом, и даже умудряется подрабатывать, выступая судьей на женских и мужских матчах по волейболу. На работе он уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами, они нередко превращаются просто в загулы. Он может не являться на работу по 10-12 дней, он часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна считает, что активная жизнь Петра не должна мешать его работе на заводе. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он попытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях, проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причина своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно «жестким» начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то и не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого «жесткого» начальника и меньше у тех двух «либералов», дававших людям самим решать, где, как и когда работать.

В восемь утра в понедельник 6 октября Петр Смирнов не появился на работе, и транспортная служба должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять?

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Деловая ситуация 7

Александр получил повышение. Директор предложил ему стать руководителем отдела продаж, и Александр после недолгих размышлений согласился, гордясь своими успехами. Типография у них небольшая, весь отдел продаж – пять человек – неужто не справится?! Ведь сам он за последние два года стал лучшим менеджером по продажам в своей фирме.  У него подобралась неплохая клиентская база, он получал из месяца в месяц заказов на 10 тыс. Клиентам он нравился, с другими менеджерами не конфликтовал – они, хоть и завидовали ему, но уважали удачливого коллегу.

У нашего Александра, казалось бы есть все предпосылки стать хорошим руководителем  по продажам. Чаще всего на эту позицию выдвигаются менеджеры, проявившие себя лучше других. Но самостоятельные успехи в продажах вовсе не означают, что новый руководитель  с лёгкостью добьётся того же от своих новых подчинённых, вчерашних коллег.

И тут Александр столкнулся с очень серьёзной проблемой. Он решил избрать новую политику управления. Для экономии средств решил набирать совсем неопытных специалистов – выпускников вузов, чтобы научить их тому, что умеет сам, с помощью различных личных и групповых тренингов;  и передавать «новичкам» часть своих клиентов, рассчитывая, что они наберутся опыта и в дальнейшем начнут продавать самостоятельно. Так и произошло, фирма получала неплохую прибыль.

Естественно, т.к. сотрудники не имели опыта работы, начальная заработная плата у них была очень низкая. В дальнейшем Александр обещал, что менеджеры будут получать процент от продаж. Но сделал этот процент настолько низким, что , получив опыт и найдя новых клиентов, менеджеров перестала устраивать все та же маленькая зарплата. Как руководитель по продажам, Александр, видит всю картину происходящего шире – со своей колокольни. А менеджеры смотрят на ситуацию с позиции «А как это повлияет на меня?» Менеджеры стали массово увольняться. В итоге текучка на предприятии составила 90%.

Как поступить Александру? Если он будет выплачивать положенные менеджерам проценты, прибыль компании в целом снизится на 40%.

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Деловая ситуация 8

В это солнечное утро начальник финансового отдела полиграфической фирмы «Ампир» Александр Викторович сидел в своём кабинете темнее тучи. Перед  ним лежал листок, где в столбик карандашом он выписал фамилии всех работников отдела. Из шести должно остаться только трое, и один из этих трёх  - он.

Уже заканчивался первый квартал, а заказов почти не было. И воной тому успешная рекламная и ценовая политика конкурентов.

Конечно, перебои с клиентами случались  и раньше, например осенью 1998-го. Но «Ампир» всегда выкарабкивался, снова занимал устойчивое положение на полиграфическом рынке. Но не теперь, когда фирму возглавил молодой и амбициозный Вадим, сын Михаила Карловича, бывшего директора «Ампира». Вадим закончил один из тех коммерческих вузов, где для успешной сдачи сессии необходимы было не столько знание материала лекции, сколько присутствие в зачётке определённой денежной суммы. Вадим у Михаила Карловича единственный и к тому же поздний ребёнок, поэтому отец никогда не скупился. У Вадима всегда было всё лучшее, и ему для этого ничего не нужно было делать.

Три года назад душным июльским вечером Михаил Карлович скончался от инфаркта.  Это произошло на даче, поэтому «скорая» не успела вовремя приехать. По завещанию отца  к Вадиму перешёл пусть не контрольный пакет, но довольно значительное количество акций – 35%.

На общем собрании акционеров Вадима избрали генеральным директором не только в память об отце. Большинству акционеров он показался деловым и энергичным, к тому же у него был диплом менеджера.

Несмотря на смену директора, тот год был очень удачен для «Ампира». Для выполнения всех сыплющихся как из рога изобилия заказов у типографии предприятия не хватало мощности. И в конце весны Вадим принял логическое, по его мнению, решение, - расширить производство, то есть взять кредит, закупить оборудование  и увеличить штат сотрудников. Он изложил своё предложение на общем собрании акционеров . И оно принято большинством голосов.

Кто-то не хотел  портить отношения с новым начальником, кто-то видел в этом возможность устроить на работу дочь или племянника, кому-то это просто показалось позитивной и перспективной идеей.

Но не Александру Викторовичу… Ещё перед голосованием он высказал свои мнения в разумности идеи Вадима. Он пояснил, что думать о глобальном расширении производства ещё слишком рано, ведь в следующем году количество заказов может резко сократиться, и тогда новые машины будут простаивать, люди сидеть без работы, а фирма нести убытки. Он предложил разместить заказы, которые сейчас типография выполнить не может, в другие типографии. «Ампир» от этого ничего не потеряет, и ему не придётся отказывать клиентам. Расширение производства разумно, когда большое количество заказов станет постоянным.

Совещание проходила в конце рабочего дня в пятницу, когда у всех собравшихся мысленно уже начинались выходные. Александра Викторовича сочли занудой, задерживающим голосование, консерватором и параноиком. Амбиции Вадима удовлетворили. Было оборудовано несколько новых цехов, а штат фирмы увеличился в полтора раза. Новыми работниками стали в основном сокурсники и друзья Вадима, а также родственники и знакомые сотрудников.

В следующем году количество заказов действительно уменьшилось, хотя и незначительно. Особой тревоги этот факт не вызывал. Вадим верил, что для беспокойства причин нет.  Он был горд собой. Ведь его предложение было принято, хотя один из крупных акционеров, влиятельный Александр Викторович, был не против. Он чувствовал себя гениальным и успешным бизнесменом и уже представлял себя генеральным директором концерна с филиалами не только по всей России, но и Европе.

Конкуренты «Ампира», в отличие от Вадима, в облаках не витали. Они стали переманивать клиентов «Ампира», предлагая контракты на более выгодных условиях, делать скидки на большие заказы. Отдел же сбыта и маркетинга «Ампира» не старался привлекать новых клиентов, довольствуясь уже имеющимися.

И вот на третий год правления Вадима случилось так, что по различным причинам количество заказов по сравнению с двумя предыдущими годами сократилось вдвое. Техника простаивала, а рабочим не было возможности платить зарплату.

На собрании Вадим предложил сократить штат, то есть уволить 30-40% работников, продать простаивающее оборудование и сдать пустующие цеха в аренду. Ясно, что такое предложение вызвало беспокойство у всех работников, ведь сокращению подлежали не только недавно нанятые, но и некоторые люди, проработавшие в «Ампире» много лет. Все давно уже поняли, что Вадим был просто избалованным ребёнком, а фирма отца очередной игрушкой в его руках.

Александр Викторович ещё раз проглядел список работников финансового отдела. Проверенные временем и перспективные, старательные и талантливые, опытные и молодые – никто из сотрудников недостоин был увольнения. Александр Викторович любил «Ампир» как собственное дитя и решил бороться за его благополучие. Но для этого важно было каким-то образом избавиться от участия амбициозного Вадима в управлении предприятием.

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  План действий.


Деловая ситуация 9

История основана на реальных событиях.. Все имена и названия изменены. Жили-были три друга… Один работал таксистом (Пётр), другой работал в мебельном бизнесе (Василий), третий (Григорий) был на госслужбе.

Начало 90-х годов, в стране появились кооперативы и коммерческие предприятия, один из них усиленно начал заниматься нефтяным бизнесом, другой начал заниматься недвижимостью. Появились первые свободные деньги, и они открыли компанию, которая стала заниматься деревообработкой. И поставили во главе таксиста Петра. Бизнес стал развиваться, и к 1998 году официальные доходы компании составляли несколько миллионов рублей.  Все свободные деньги мебельщик (Василий) и нефтяник (Григорий) вкладывали в развитие предприятия,  фактически не забирая прибыли из компании. В 2000 году один из участников, помимо того что забрал все свои деньги, регулярно, не посоветовавшись с партнёрами, вытягивал оборотные средства. В один из отчётных периодов партнеры увидели перерасход средств. Позже выяснилось, что человек это деньги просаживал в карты. Двое из партнёров вынудили его продать свою долю в бизнесе.  Ещё через год нефтяника со всей его семьёй нашли убитыми в квартире. Родственники погибшего по сегодняшний день получают проценты прибыли, постоянно сверяя отчётности. Двумя годами позже после этих событий родственники погибшего совместно с руководителем предприятия (таксистом Петром) не досчитались части прибыли, такое продолжалось больше полугода, и прибыли становились все меньше и меньше. Было принято решение взять специалиста по безопасности и под видом обычного менеджера на некоторое включить его в состав фирмы. Параллельно специалист по безопасности работал с бухгалтерской отчётностью двухгодичной давности и в режиме он-лайн сверял данные продаж. Через 8 месяцев директор предприятия получил компромат на конкретных сотрудников.  Главный бухгалтер, главный снабженец, мастера цехов, водители, кладовщики – все оказались звеньями одной цепочки.

Директор уволил главного бухгалтера и главного снабженца. Позже выяснилось, что они муж и жена, работают в компании под разными фамилиями. Для остального персонала было принято решение сделать задержку по зарплате на два месяца, и параллельно объявили приём на работу. Все те, кто подал заявление на увольнение, через два месяца в полной мере получили зарплату и были приглашены обратно на работу через две недели. Все те, кто заявление не подал, в их число входили люди, уличённые в воровстве, были уволены по статьям.  По сей день работает один человек, которого не уволили; он близкий друг директора предприятия и скоро станет родственником, потому что сын директора сказал отцу, что сделал предложение дочери его друга, и она ответила согласием. Как бы вы поступили на месте директора?

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Деловая ситуация 10

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 г. в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина оружие, что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было 5 заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 000 долл. на человека, хотя такая поездка обходиться в 2200 – 2500 долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на 2-3 дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5000 руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на 1-2 дня и не дороже 1000 – 1500 руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6000 руб. А подобные программы стоят 9500 руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс. жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров – стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку» спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову.

Другой вполне традиционный вид услуг – туры по Золотому кольцу – компания предлагает с 2004г. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того, чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно обойдет их все. В своих поисках он может заглянуть в «экстримальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается на более 5 человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и пр., а платить за подобный тур свыше 1000 руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1500 руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: делайте то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров на каждом из двух офисов. Из них 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1000 – 1500 руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно место отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует туры (например, веревочный курс, зарницу, «последний герой» и игры типа пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье ( из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносит ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

Оценка компанией рыночной ситуации. Объем российского туристического рынка по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WТTC), составляет 11,3 млрд. долл., при этом львиная часть приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за 2-3 дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» - только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает о себе знать.

При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т.д.). клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, что в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Деловая ситуация 11

Маше было семь лет, когда ее отец потерял работу, и их жизнь круто изменилась. Им пришлось уехать из маленького провинциального городка в поисках работы. Этой же осенью Маша пошла в школу. Шли годы. Маша зарекомендовала себя как хорошая ученица: способная, прилежная, ответственная. Ее активность поражала окружающих. Она быстро заводила себе друзей, участвовала во всех школьных мероприятиях. Нашла применение и своему остроумию: сотрудничала в школьной газете, где коллектив был небольшой, но дружный, и Мария выполняла работу художника и журналиста.

Россия переживала не лучшие времена, экономический кризис зажимал страну в тиски. Машин отец бредил идеями, которым не суждено было сбыться. Именно тогда Маша решила, что должна добиться всего в жизни сама и помочь своей семье, так как помощи самой ей ждать было неоткуда.

После окончания школы она сама выбрала себе институт; выбор был неслучайным, а связан еще со школьным увлечением, он пал на Московскую академию экономики и права (МАЭП). Маша окончила МАЭП факультет «Менеджмент организации» по специальности «Менеджмент» с «красным» дипломом. Трудности, которых было немало в жизни Маши, закалили ее характер: она стала более уверенной в себе, сильной, целеустремленной, общение с друзьями всегда помогало ей в трудную минуту.

И теперь после окончания университета перед Марией снова стояла проблема выбора: «Куда пойти работать?» Поиски проходили недолго. Все складывалось как нельзя лучше. Маша прошла собеседование в рекламное агентство «Агат» и ее приняли на работу на должность менеджера по работе с клиентами. Фирма «Агат» занималась размещением рекламы в печати, на листовках, а также изготовлением наружной рекламы. От своей работы Маша получала удоволь- # ствие, да и зарплата устраивала. В коллективе Машу приняли хорошо. Она постоянно знакомилась с рекламными проектами, составляла планы выполнения новых заказов, трудилась с раннего утра и до позднего вечера, осуществляя разработку макетов, споря с художником и успокаивая взволнованных заказчиков. Она полюбила свою работу и прекрасно справлялась с ней.

Все было бы хорошо, если бы не проблемы в семье. Машин отец серьезно заболел. Нужна была значительная сумма денег на его лечение.

А на работе Машу ждал выгодный заказ. На следующий день Мария поехала в офис к своей новой заказчице. Ольга Евгеньевна оказалась очень миловидной и приятной в общении женщиной. Они быстро нашли друг с другом общий язык. Маша рассказала о преимуществах работы своей фирмы: разработка различных вариантов макета будущего заказа, обсуждение всех нюансов с заказчиком — и все это бесплатно.

Такой подход Ольге Евгеньевне сразу же понравился, она была готова на сотрудничество, сделала заказ на печать полноцветных рекламных буклетов на довольно-таки крупную сумму денег, отдала задаток, не потребовав соответствующих документов, так как не сомневалась в Машиной порядочности.

Тогда-то Маша и решила взять эти деньги «взаймы», ничего не сказав начальству, и отдала их отцу.

В офисе она передала заказ дизайнеру. Это была Люба — девушка без творческой жилки, хотя и художник по образованию. Видно не по себе она выбрала специальность: воплощала лишь идеи других, не вкладывая в это дело частицу души.

Может быть, именно поэтому Ольга Евгеньевна не одобрила первого макета, не подписала в печать, то же самое было со вторым и третьим, требовались серьезные доработки. На работе Маше сказали, что если дело так и дальше пойдет, то придется отказаться от такой «капризной» заказчицы. Этого Маша допустить не могла: ей просто неоткуда было взять деньги на возврат задатка. Маше остается последняя попытка на утверждение все еще не идеального макета. А на очереди уже ждут другие заказы.

Вопросы к ситуации

  1.  Формулировка проблемы.
  2.  Альтернативные решения.
  3.  Рекомендации.


Литература

  1.  Беляцкий Н.П. Менеджмент: деловая карьера.-Мн.: Выш.шк., 2001.
  2.  Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции.-Мн.: ООО «Мисанта», 2002.
  3.  Вершигора В.А. Менеджмент. – М.: Гарадарика, 2005.
  4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998.
  5.  Глухов В.С. Менеджмент. – СПб, Питер., 2005.
  6.  Глушаков В., Глушакова Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии.-Мн. УП «Технопринт», 2000.
  7.  Герчикова И.А. Менеджмент: Учебн.-М.: Банки и биржи, 1996.
  8.  Гончаров В.И. Менеджмент.-Мн.: ООО «Мисанта», 2004.
  9.  Комаров А.Л. Современный менеджмент. – СПб., Питер. 2006.
  10.  Менеджмент / Под ред. Лукашевича В.Н. – М.: Гарадарика., 2004.
  11.  Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2000.
  12.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ.-М.: «Дело», 1992.
  13.  Организационные структуры управления производством/ Под общей ред. Б.З. Мильнера. —М: Мысль, 2002.
  14.  Основы менеджмента: Учебник / Под общ. ред. проф. Вачугова Д.Д. - УМО, 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2003. - 376с. –
  15.  Основы менеджмента и маркетинга / Под ред.Седегова Р.С.-Мн.: Выс.шк., 1995.
  16.  Практикум по менеджменту: упражнения, деловые игры, ситуации, тесты. Авт.-сост. Л.П. Ермалович, Е.М. Бурак. – Мн.: ГИУСТ БГУ, 2006 -210с.
  17.  Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000 – 285с.
  18.  Современный менеджмент
  19.  Травин В.В., Дятлов В.А.  Менеджмент  персонала  предприятия. Учеб.-практ.пособ.-  М.: «Дело», 2000.
  20.  Ричард Х.Холл. Организации: структуры, процессы, результаты.-С.-Петербург., 2001.
  21.  Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. – М.: ИНФРА-М., 1997.
  22.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1997 – 560с.
  23.  Якокки Л. Карьера менеджера. Пер.с англ. Р.И.Столпер.-М.: «Парадокс», 1996.




1. . Общие понятия о технологичности конструкции изделийТКИ ТКИ ~ совокупность свойств определяющих ее прис
2. Воложинский нокомбинат Наименование организации Несвижский район Район Минская область Облас
3. Энгельса Публикуемая здесь рукопись критика проекта программы вместе с сопроводительным письмом к Брак.html
4. Об охране труда коллективного договора -соглашения- типового положения об обучении инструктаже и проверке
5. 00 ~ первый дневной сон11.html
6. Феноменология туризма
7. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня доктора технічних наук
8. Ожоги обычно вызываются огнем паром горячен водой раскаленными предметами различными химическими вещес
9. а исламский фундаментализм идеология необходимость возвращения мусульман к строгому соблюдению требова
10. Контрольная работа- Диагностика и коррекция гиперактивности у детей
11. Загальні вимоги та методичні рекомендації щодо виконання дипломних робіт
12. статья Д. И. Фельдштейна
13. Модуль силы взаимодействия двух точечных зарядов в вакууме прямо пропорционален произведению модулей этих з.html
14. Статья- Стратегические плюсы и минусы различных видов маркетинговых каналов
15.  Оценка имущественного положения 1
16. Роль Центрального Банка России в условиях рыночной экономики
17. Кримінальна відповідальність за хуліганство (ст
18. ГМУ им адм ФФ Ушакова Стр
19. зависимый запуск сокращения скелетных мышц Тропонин С Какой потенциал возникает в постсинаптич
20. Лекция 1011 ЭЛЕКТРОННОЕ МЕДИЦИНСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ Классификация медицинского электронного оборудования

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе