Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Стратегическое и текущее планирование как функция менеджмента сервисного/туристского предприятия.
В последние годы приоритет завоевывает стратегическое планирование. Это еще молодое направление экономической науки, зародившееся в конце 1970-х — начале 1980-х гг. По Котлеру, стратегическое планирование — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации предприятия. Его главная задача заключается в том, чтобы обеспечить гибкость и восприимчивость к нововведениям в деятельности предприятия. Это необходимо для достижения целей в изменяющейся среде. В современных условиях стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим руководящему составу предприятия принимать основополагающие решения. Таким образом, стратегические планы устанавливают главные цели деятельности предприятия на перспективу.
Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. При этом стратегическое планирование должно не только характеризовать основной путь перспективного развития, но и позволять модифицировать его или, если в этом возникает необходимость, осуществлять соответствующие коррективы.
С точки зрения технологии, стратегическое планирование определяется как: 1.установление стратегических целей; 2. разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3. распределение необходимых для реализации целей ресурсов.
В качестве предпосылок появления стратегического планирования можно назвать стремительные изменения во внешней среде организации, которые проявляются: в безграничном росте возможностей, открывающихся перед фирмой (получение ресурсов, использование технологий, обновление и расширение производства); в углублении и расширении потребностей; в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсов, интернационализации; в широкой доступности научно-технической и экономической
информации, что существенно облегчает поиск новых ресурсов
и возможностей; в принципиальном изменении роли человека в производстве и связанном с этим пробуждении его творческих возможностей и активности.
Стратегические планы составляются с целью хотя бы частично ослабить или преодолеть неопределенность, складывающуюся даже в сравнительно близком будущем организации.
Под потенциалом организации обычно понимается совокупность возможностей организации по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой должен являться следующий: «производить то, что будет куплено».
Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, продуктивно используя имеющиеся ресурсы. Таким образом, стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направленные на формирование потенциала фирмы и обеспечивающие ее перспективное выживание, то есть конкурентоспособность.
Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, и определяет:
а) что и в каком количестве производить;
б) как и какими средствами производить;
в) для кого и когда производить.
Для ответа на эти вопросы туристское предприятие должно выработать правила и приемы:
Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть разные виды стратегий. Рассмотрим вкратце важнейшие из них, являющиеся системообразующими элементами экономической стратегии и пригодные для туристского предприятия.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма предусматривает применение новых методов:
Текущее (операционное) планирование — это планирование на срок до одного года, которое ориентировано преимущественно на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.
При этом к тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, технология оборота документов, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами и др.
Большинство менеджеров гостиниц, ресторанов и других отдельных заведений планируют свою деятельность на период продолжительностью от нескольких часов, дней, недель, месяцев, максимум до 90 дней. Типичный пример участия менеджеров среднего звена в планировании, позволяющем им успешно управлять гостиницей – совещания, проводимые главой гостиничного сектора компании. Операционные планы позволяют менеджерам выполнять свои функции в поэтапном варианте, пользуясь которым они более легко добиваются достижения поставленных целей или решения задач.
В операционном планировании выделяют семь этапов:
1. Формулирование задач. Первый этап в планировании – идентифицировать ожидаемые результаты, т.е. цели и задачи. Цели должны быть конкретными, измеряемыми и достижимыми.
2. Анализ и оценивание среды. Сюда входят анализы политических, экономических, социальных и других тенденций, которые могут повлиять на операции. Уровень нестабильности оценивается по отношению к текущей позиции организации и ресурсам, доступным для достижения ее целей.
3. Определение альтернативных вариантов. Этот этап включает разработку действий, которыми менеджер может воспользоваться для достижения цели. Для этого могут потребоваться исходные составляющие, предоставляемые со всех уровней организации. Обычно групповая работа в этом случае лучше, чем вклад отдельных служащих.
4. Оценивание альтернативных вариантов. Это потребует составления списка достоинств и недостатков каждого варианта. К числу факторов, которые целесообразно рассмотреть, относятся ресурсы и воздействия на деятельность организации различных факторов.
5. Поиск лучшего варианта. Этот анализ различных альтернативных вариантов должен привести к определению того курса действий, который лучше остальных. В некоторых случаях целесообразно объединить два или более вариантов.
6. Реализация плана. После того, как лучшее решение выбрано, менеджеру необходимо определиться со следующим: Кто и что будет делать? К какому сроку? Какие ресурсы для этого потребуются? Что это даст? Во сколько это обойдется? Какие процедуры отчетности будут использованы? Какие полномочия будут предоставлены служащим для достижения целей?
7. Контроль и оценивание результатов. В ходе выполнения плана необходимо отслеживать динамику и степень достижения поставленных целей.
Некоторые планы таковы, что ими пользуются только единожды, другие применяют снова и снова. К первым относятся программы, где показываются все этапы, которые надо выполнить, чтобы добиться поставленных целей. А, скажем, планы постоянной реализации используются регулярно, по мере возникновения в них необходимости.
Исходным моментом составления текущих планов становится прогноз сбыта. Он основывается на сведениях о величине продаж за истекший период, оценке рыночной конъюнктуры, характера конкуренции и пр. Исходя из этого, определяются объем производства в плановый период и, соответственно, потребности в услугах поставщиков туруслуг, рабочей силе.
Текущая деятельность предприятия делится на управленческую (административную) и исполнительскую. Продукт управленческой деятельности — решения об использовании ресурсов предприятия в целях достижения конкретных требуемых хозяйственных результатов.
Результат управленческой деятельности — задания конкретным исполнителям и требуемые результаты их выполнения.
Результат исполнительской деятельности — фактические результаты выполнения этих заданий. Управленцы, давшие задание, в конечном счете будут нести ответственность перед вышестоящей администрацией за его результат, а следовательно, за целесообразность самого задания. Для этого они должны осуществлять контроль за его выполнением.
Составляющие операционного (текущего) планирования:
1) Политика, процедуры и правила.
Примером планов постоянной реализации можно назвать политику, процедуры и правила. Сформулированная политика является общим руководством работы для служащих, основываясь на котором они принимают свои решения.
Процедуры уточняют, что необходимо делать в конкретной ситуации. Политика и процедуры часто используются совместно. Правило – это очень конкретная рекомендация по действиям, которой служащие должны неукоснительно следовать.
2) Составление бюджета.
Большинство из нас знакомы с бюджетами; мы узнаем о них впервые, когда получаем наши первые карманные деньги. Как многие помнят, часто эти деньги заканчиваются до того, как наступает конец недели. Вот почему организации планируют использование своих финансовых ресурсов. Бюджет – это план, распределяющий деньги по конкретным видам деятельности. Существуют бюджеты по доходам (от продаж) и издержкам (расходам) на капитальное оборудование, на оборудование, ожидаемый срок которого составляет несколько лет.
Бюджеты пользуются такой популярностью потому, что они заставляют менеджеров прогнозировать, какими будут продажи и расходы, т.е. не тратить все деньги еще до того, как неделя закончится. Бюджеты активно используются на всех уровнях организаций, начина от корпоративного до самых небольших подразделений. После того как оценка доходов конкретного подразделения получена, далее определяются издержки и на выходе получается доля, составляющая прибыль. Эту часть профессионалы называют нижней линией.
Бюджеты популярны потому, что их можно использовать в любом виде деятельности и повсеместно. Другими словами, бюджет – это прием планирования, заставляющий менеджеров нести финансовую ответственность.
3) Календарное планирование.
Составление графиков (календарное планирование) связано с планированием на основе прогнозов бизнеса и определением необходимого числа служащих и их расстановкой по рабочим местам. Основная цель всех этих действий – обеспечить требуемый уровень услуг. Из-за повышающихся издержек на труд и бонусы календарное планирование должно вестись предельно тщательно, чтобы избегать как нехватки, так и избытка персонала.
4) Управление проектом.
Управление проектом означает задачу выполнения проекта своевременно и в рамках выделенного бюджета. В отрасли гостеприимства существуют самые разные проекты, выполняемые на каждом уровне корпорации. Например, на уровне отдельной единицы это изменение или обновление существующего здания, на уровне подразделения – установка нового оборудования или новой кассовой системы.
Компании индустрии гостеприимства все активнее используют управление проектами, так как этот подход хорошо соответствует их запросам к гибкости и возможности быстрого реагирования на возникающие ситуации на рынке. Иногда у организации есть конкретный запрос на проект, не вписывающийся в регулярный график планирования, и поэтому они прибегают к управлению проектом. Управление проектом работает в следующем виде. Допустим, необходимо выполнить конкретный проект – лучше решать процессы экологии в своей деятельности. Организация гостеприимства создает команду служащих из разных подразделений и поручает им разработать план достижения заданной цели – добиться более благоприятной экологической среды.
Шаги процесса планирования проекта:
Шаг 1: Определение целей проекта.
Шаг 2: Определение необходимых ресурсов и видов деятельности.
Шаг 3: Определение последовательности действий.
Шаг 4: Составление графика видов деятельности по повышению проекта.
Шаг 5: Распределение ответственности за задачи и средств.
Процесс начинается с четкого формулирования цели проекта. Это необходимо, так как менеджеры и члены его команды должны точно знать, чего следует ожидать на выходе. После этого нужно определить все виды деятельности и ресурсы, потребующиеся для достижения этих целей. Какие служащие и какие материалы необходимы, чтобы выполнить проект? После того, как виды деятельности определены, следует установить последовательность действий. Какие виды деятельности должны быть завершены до того, как можно начать выполнять другие? Какие виды деятельности можно выполнить одновременно? Для выяснения этого используются графики Гантта или метод оценки и пересмотра планов. Затем необходимо привязать виды деятельности по проекту ко времени. Сначала выполняются временные оценки по каждому виду деятельности, после чего эти оценки используются при составлении общего графика проекта и определения даты его завершения.
Отдельными крупными задачами могут быть отслеживание того, кто что делает и недопущение сбоев. Разработайте, а затем используйте документ дифференциации для членов проектной команды. Документ дифференциации или, как его еще называют, диф – док, это мощный инструмент, где показывается распределение ответственности за выполнение каждой задачи и ее составляющих в проекте на отдельные группы. В нем определяется, кто участвует в реализации программы, каков ее бюджет, как осуществляется управление, проектирование, конкретизация деталей, одобрение, поставки, монтаж и работа по каждой части разработки или процесса обновления. Этот документ также может быть выполнен более широко и включать бюджетные разделы по каждой конкретной задаче.
5) Тенденции в планировании.
Учитывая нынешнюю среду в турбизнесе, для которой характерны динамичные изменения, планирование должно осуществляться быстро и при необходимости оперативно корректироваться. Для преодоления временных ограничений и расстояний можно воспользоваться современными технологиями, прежде всего Интернетом, что позволяет большому числу людей принимать участие в процессе планирования. Теперь служащие могут внести свой вклад в процесс планирования, не собираясь на совещания, а общаясь в онлайновом режиме.