Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МЕНЕДЖМЕНТ
Управление - это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов
для достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей (с
применением научных данных), направленная на обеспечение и нормальное
функционирование системы. Сейчас активно внедряется в практику теория
«Менеджмента», т.е. такого типа научно-практического управления людьми и
производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее
экономичным и гуманным путем.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект и мотивы поведения других людей, т.е. это функция или вид
деятельности по руководству людьми, а также область знаний, помогающая
реализовать эту функцию.
Управление как системное отношение субъекта и объекта и обусловлено:
- наличием субъекта управления (тот, кто управляет) и объекта управления
(тот, кем управляют);
- существованием между объектом и субъектом прямой (отдание команд,
распоряжений) и обратной связи (информирование о выполнении или невыполнении
команд субъекта управления).
Социальное управление в обществе подразделяется на два вида:
государственное (управление делами государства) и негосударственное
(управление делами частных организаций, общественных формирований и т.п.).
Существует три принципиально различных инструмента управления,
воздействия на людей:
- иерархия, т.е. организация, в основе которой лежит воздействие по принципу
отношения власти - подчинение;
- культура, т.е. комплекс разрабатываемых и признаваемых обществом и
организацией ценностей социальных норм и установок, шаблонов поведения.
- рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на
купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии
интересов продавцов и покупателя.
Сегодня наблюдается комплексное сочетание этих вариантов, и в зависимости от
удельного веса каждой части определяется тип системы управления.
Эволюция управления заключается в использовании достижений ряда наук для
решения главной задачи - как получить желаемые результаты на основе
согласованных действий многих людей, производящих продукцию и использующих
для этого многообразные ресурсы.
1. Первый подход в теории управления - «тейлоризм», т.е. попытка перенесения
идей инженерных наук на управление производством и госуправление
(механистический или технократический подход).
2. Следующий шаг - формирование и распространение «принципов управления»
Файоля (Франция), ориентированных на построение формальных организационных
структур и систем и ставших основой «науки администрирования».
3. Третий шаг - зарождение в 30-е годы «школы человеческих отношений», т.е.
внедрение в системы управления достижений психологии и социологии.
4. Развитие в 50-60-е годы количественных методов обоснования решения
(вторжение в науку управления математики и компьютерных методов
информационного обеспечения).
5. 70-е годы - зарождение «ситуационного подхода» вместо универсализма по
схеме: тип среды - форма управления. Основа - идея. Что любая организация -
это открытая система, приспосабливающаяся к своей внутренней и внешней среде,
причем главные причины того, что происходит внутри системы, необходимо искать
вне ее.
6. 80-е годы - оценка значения «организационной культуры».
7. 90-е годы - комплексный подход.
Подходы к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.
Процессный подход
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.
В организации протекает множество процессов.Все процессы подразделяют на три группы:
-основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
-обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
-управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.
Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.
Системный подход
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
Ситуационный подход к управлению
Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между ор ганизациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значи мые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Процессный подход
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непре рывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.
Мотивация. Ее задача – чтобы члены организации выполняли работу в соответ ствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно до стигает своих целей.
Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, их часто назы вают связующими процессами.
Системный подход
Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги.
Ситуационный подход
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организа ции наиболее эффективно.
2. История менеджмента
Выделяют 4 основных школы:
1. научного управления (1885-1920)
2. классическая (1920-1950)
3. человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (1950 - по наст.вр)
4. наука управления или количественный подход (1950- по наст.вр)
Школа научного управления:
Наиболее тесно связано с работами Фредерика У. Тейлора, супругов Френка и Лилии Гилберт, Генри Гаитта.
Создатели полагали, что используя наблюдения, замеры, анализ можно усовершить многие трудовые операции, добиваясь их более эффективного выполнения. Основой ее формирования стали эксперименты на промышленных предприятий, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования оборудования, сырья и материалов.
Ф. Тейлор (1856-1915) - создатель 1-ой в мире управленческой концепции. Суть системы Тейлора - организация труда и управленческих отношений. Он предлагал науку гармоний в месте противоречий, сотрудничество в работе, место увеличения производства, развитие каждого рабочего до максимума допустимой его производительности и благосостояния.
Лежат 4 принципа:
- создания научного фундамента, заменяющий старый сугубо старого
- научное исследование каждого отдельного вида деятельности на основе научных критериев, их профессиональный отбор и их профессиональное учение
- сотрудничество администрации с рабочими в целях практического внедрения научной организации труда
- равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами
Классическая или административная школа управления (1920-1950)
Возникновение этой школы связано с Анри Файоля (1825-1925)
Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства. Тейлор - цеховое управление, а Файоль - высшее администрирование. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация достигает успеха
Принципы управления:
1. структурные принципы определяют главные вопросы, требующие решения при создании организованной структуры, формировании целей и задач организации, определении линий власти, а также прав и обязанностей членов организации
- разделение труда
- власть и ответственность
- централизация
- единство руководства
- цель начальника
- единоначалие
2. принцип процесса в значительной мере касаются непосредственно взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными
- дисциплина, вознаграждения, справедливость, корпоративный дух, подчинение частных интересов общим
3. принцип конечного результата определяет желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью
- порядок, стабильность рабочего места для персонала, инициатива
В деятельности организации Файоль выделял следующие стороны: финансовая, коммерческая, техническая, защитная, бухгалтерская, административная.
Школа человеческих отношений (1930-1950) поведенческой науки (1950- по наст.вр)
Связано с именем психолога Гуго Мюкстерберга (1863-1916)
Примерно к 50-ым школа человеческих отношений трансформируется в систему «поведенческих наук и бихевиористскую», главным постулатом которой стало повышение эффективности отдельного работника. Элтон Мейо (1880-1949) выделил особую роль человеческого фактора. Он создал философию (систему человеческих отношений) менеджмента, призывал активизировать характерные для каждого человека духовный стимул, установил человеку стремление к связи. «Искусство общения с людьми должно стать главным критерием отбора администраторов».
Целью поведенческой школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытию творческого потенциала, повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Наука управления или количественный подход (1950 - по наст вр)
Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.
Слово «менеджмент» (management) в переводе с английского языка означает «управление». В недавнем времени этим термином обозначали умение управлять лошадьми. В настоящее же время речь идет об управлении людьми, умении добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения. Однако не следует толковать слово «менеджмент» однозначно. Из фундаментального «Оксфордского словаря» можно извлечь следующие его значения:
1) особого рода умелость;
2) власть и искусство толкования;
3) способ, манера общения с людьми;
4) административная единица.
Таким образом, данный термин можно рассматривать с разных сторон. Во-первых, менеджмент – это отрасль знаний, которая с помощью управленческого искусства достигает успеха в таких областях, как экономика, социология, психология, право и др. Во-вторых, менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов.
Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.
Категория менеджмента – это наиболее общее и фундаментальное понятие, отражающее существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.
Для определения содержания менеджмента необходимо выделить: 1) основные функции;
2) виды;
3) методы;
4) принципы.
Можно выделить три группы функций:
1) общие;
2) социально-психологические;
3) технологические.
Все функции менеджмента тесно связаны между собой. Их взаимодействие составляет четкую структуру.
Виды менеджмента – определенные области управленческой действительности, связанной с решением определенных задач менеджмента.
Методы менеджмента – это система правил и различных процедур, решение различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.
Можно выделить три группы методов в исследованиях:
1) методы управления функциональными подсистемами организации;
2) методы управления функциями менеджмента;
3) методы подготовки и принятия управленческих решений.
Принципы менеджмента – какие-либо закономерности, устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. Большое внимание на современном этапе уделяется человеческому фактору в управлении. В связи с этим появилось много трудов, связанных со спецификой личности человека, развитием его лидерских качеств и способностей, работ, посвященных управлению как одним человеком, так и группой людей. Особое внимание уделяется мотивации труда персонала.
2 ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Эффективность работы всего предприятия во многом зависит от способности ее владельцев и управляющих принимать своевременные и обоснованные решения.
Множество руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации.
Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал.
Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники – частью общества, а капитал – результатом взаимодействия первого и второго.
В случае, когда связь предприятия с внешней средой по каким-либо причинам разрывается, т. е. в рыночных условиях оно прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей, оно вскоре прекращает и свое существование. Предприятию необходимо развивать умение адаптироваться к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.
Предприятие, целью которого является, как минимум, удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.
Эти планы должны в себя включать основные моменты относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.
В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяют организацию с механическим типом управления и организацию с органическим типом управления.
Характерными чертами механического типа управления являются следующие:
1) четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
2) консервативная, негибкая структура;
3) командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
4) власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;
5) иерархическая система контроля;
6) сопротивление изменениям;
7) содержание коммуникаций: распоряжения, инструкции и т. п.
Характерными чертами органического типа управления являются следующие:
1) самоконтроль и контроль коллег;
2) динамичные, не жестко определенные задачи;
3) готовность к разным видам изменений;
4) власть базируется на знании и опыте;
5) гибкая структура;
6) многонаправленность коммуникаций.
3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.
В менеджменте выделяют общие и специфические цели.
Общие (стратегические цели) определяют концепцию развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия).
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.
Менеджмент – синтетическая наука.
В нем используются результаты многих научных исследований, в первую очередь экономической теории.
Главной целью менеджмента является управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Целью менеджмента является выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени. Если рассматривать менеджмент как науку, то в его задачи входят: разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающее устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума путем выпуска конкурентоспособного товара.
Основными задачами менеджмента являются:
1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;
2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;
3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;
4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
5) разработка стратегии развития организации и реализация;
6) определение целей развития организации;
7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.
Субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Объект менеджмента – все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Объекты менеджмента:
1) человеческие ресурсы организации;
2) поставщики ресурсов для организации;
3) конкуренты организации (реальные и потенциальные);
4) информационное обеспечение;
5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе описываются наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Рассматривается также концепция взаимозависимости переменных. Важно понять существенные характеристики этих основных переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями.
Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.
1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.
Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.
2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.
Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.
3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:
В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.
4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.
Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.
Классификация по Вудворд:
5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:
Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:
Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.
Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.
Cерьёзные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных.
Менеджмент – это наука об управлении организациями. Организация – это группа людей деятельность, к-ых сознательно координируется для достижения общей цели. Таким образом организация имеет 3 взаимосвязанных составляющих: люди, цели, управление. Управление должно быть направлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своих целей. Составляющие успешной организации:
Процесс управления состоит из 4-ех взаимосвязанных ф-ий:
Все эти 4 ф-ии управления имеют 2 общие характеристики:
Эти 2 процесса: процесс принятия решений; процесс коммуникации – называют связующим.
процесс принятия решений- это управленческая интеллектуальная работа, это выбор того как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать; и в самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Роли менеджера в организации.
Один из известнейших исследователей в области теории управления Пири Минцберг, изучая хар-р и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленческой работы – так называемые роли руководителей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, к-ые в зависимости от уровней управления рук-ли в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три большие категории:
Все три категории взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого, в следствии чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы хар-р ни носила организация, в к-ой он работает.
Организация – это группа людей деятельность, к-ых сознательно координируется для достижения общей цели. Таким образом организация имеет 3 взаимосвязанных составляющих: люди, цели, управление. Управление должно быть направлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своих целей. Составляющие успешной организации:
Процесс управления состоит из 4-ех взаимосвязанных ф-ий:
Все эти 4 ф-ии управления имеют 2 общие характеристики:
Эти 2 процесса: процесс принятия решений; процесс коммуникации – называют связующим.
процесс принятия решений- это управленческая интеллектуальная работа, это выбор того как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать; и в самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Горизонтальное разделение труда
Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делитьработу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, как описано в гл. 9, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у «МакДоналдса», можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Вертикальное разделение труда
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда). Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Типы управленческих структур
Организационная структура определяет отношение (взаимоподчиненность) между
функциями, выполняемыми сотрудниками организаций. Она проявляется в таких
формах как разделение труда, создание специализированных подразделений,
иерархия должностей, внутрифункциональные процедуры и является необходимым
элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю
стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании
ресурсов.
Под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный
в основу разделения труда.
Функциональная структура. Организация построена по принципу разделения
обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими одному из
направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.
Функциональная структура характерна для небольших организаций.
Особенности: централизация, малочисленность персонала, концентрация в
одном месте, небогатый ассортимент товаров и услуг
Плюсы: сильная власть управляющего, малые расходы, четкая ориентация на
конечную цель, простое управление, отсутствие внутренних конфликтов.
Недостатки: отсутствие преемственности в руководстве, наличие устойчивых
стереотипов в управлении, плохо переносит кризисы.
Линейно-штабная структура. Она характерна для более крупных структур.
Представляет собой развитую функциональную структуру
Плюсы, как и у функциональной структуры. Недостатки: как и у
функциональной структуры, а также наличие конфликтов между штабными линейными
подразделениями (целей).
Целевая структура. Этот тип связан с тем, что организация создается под
конкретную программу (цели уточняются от исполнителя до руководителя).
Плюсы: удобство управления и оценки деятельности, сравнительно малые
затраты на управление, возможные конфликты разрешаются на месте, легче
осуществлять планирование и реализацию программ. Недостатки: конфликт
между подразделениями, затруднения в бухгалтерском учете, повышенное требование
в кадрах.
Матричная структура. Сочетание разных вариантов структур - линейные,
функциональные и целевые. Члены проектной группы подчиняются и руководителю
проекта, и линейному руководителю (двойное или тройное подчинение). Плюсы:
гибкость системы, хорошо приспособлена для комплексных, сложных программ,
задач. Недостатки: сложность структуры, запутанность полномочий, наличие
конфликтов, затрудненность контроля.
Разветвленная структура. Это такой тип структуры, который объединяет в
себе разные виды структур: как линейно-функциональный, так и целевой тип
структур. Это гибридная форма организации, которая сочетает в себе элементы
жестко-линейной функциональной структуры, гибкость целевой структуры и избегает
трудностей матричной структуры. Плюсы: устойчивость и гибкость,
возможность избежать путаницы в полномочиях, относительная легкость контроля.
Недостатки: требуется постоянная работа по совершенствованию структуры,
высокие требования к профессионализму управляющих кадров.
Конгломераты - это объединение различных предприятий, которые не имеют
четкой структуры (это гибкие структуры).
Бюрократическая структура. Формальная рациональная организация.
Плюсы: приоритет формальных правил и предписаний, четкое разграничение
полномочий, когда соблюдается единоначалие, потребность в профессионалах и
высококвалифицированных специалистах. Недостатки: не гибкость
организации, плохо приспосабливается к изменениям и сложностям во внешней
среде, формализм и обезличенность, бюрократия гасит творческую инициативу
сотрудников. Недостатки бюрократии можно преодолеть с помощью разветвленной
структуры.
Организационная структура создается для достижения организационных целей,
поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации может и должна
претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации можно
существенно снизиться.
Менеджмент – это наука об управлении организациями. Организация – это группа людей деятельность, к-ых сознательно координируется для достижения общей цели. Таким образом организация имеет 3 взаимосвязанных составляющих: люди, цели, управление. Управление должно быть направлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своих целей. Составляющие успешной организации:
Процесс управления состоит из 4-ех взаимосвязанных ф-ий:
Все эти 4 ф-ии управления имеют 2 общие характеристики:
Эти 2 процесса: процесс принятия решений; процесс коммуникации – называют связующим.
процесс принятия решений- это управленческая интеллектуальная работа, это выбор того как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать; и в самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды организации, на управление определялось тремя крупными переворотами: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни, выполнявшем работу по производству мушкетов для армии. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ.
Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества. Сейчас имеется очень мало видов товаров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства, но, например, в сфере услуг.
КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ. Первые конвейерные линии были созданы Генри Фордом в 1913г. для сборки автомобилей. Итогом этого явилось то, что продаваемая ранее за 2100$ автомашина, стала стоить 290$. Сегодня движущиеся конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции, при этом операции, выполняемые рабочими, становятся чрезвычайно узко специализированными.
Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры радикально изменили характер служебных обязанностей и задач, содержание работы и систему управления в целом, что оказало значительное влияние на организационную эффективность.
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ.
Классификация по Вудворд (Джоан Вудворд - британская исследовательница управления):
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом изготавливаются почти все потребительские товары.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.
Классификация по Томпсону (Джеймс Томпсон - социолог и теоретик организаций):
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).
2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.).
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице).
Классификация Вудворд в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.
Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.
Человеческий фактор играет решающую роль в деятельности организации. Люди в наименьшей степени поддаются управлению. Одной из основных проблем организационного поведения является проблема исполнения.
Формула исполнения следующая: исполнение = индивидуальные свойства х усилия X организационная поддержка.
Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.
Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:
1) биологически обусловленную подсистему личности;
2) индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
3) подсистему опыта (знания, умения, навыки);
4) социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).
К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признакам пола, расы, свойства темперамента, физические особенности.
В управленческой деятельности необходим учет психологических особенностей возрастных этапов жизненного пути работника. Исследователи выделяют два периода у активно действующих людей в организации: 1) взрослость:
– ранняя (21–25);
– средняя (25–45) (пик интеллектуальных достижений);
– поздняя (45–55)(упадок физических и умственных сил);
– предпенсионный возраст(55–60)(пик наиболее общих социальных достижений);
2) старение:
– удаление от дел;
– старость;
– одряхление (65–75).
Руководитель должен учитывать каждый период особенности поведения личности в организациях. С возрастом накапливается опыт, формируются навыки, умение, стереотипы. Сохранность работоспособности человека с возрастом зависит от уровня сложности решаемых им задач в организации, а также от его способности к постоянному обучению.
Темперамент определяет динамику психической деятельности человека. К свойствам темперамента относятся: сензитивность – чувствительность к воздействию внешней среды; реактивность – характерная особенность непроизвольных реакций; активность – определяющая произвольные действия и их балансы.
Пластичность поведения (адаптивность) – это негибкость поведения, пониженная приспособляемость, трудности изменения поведения при изменении во внешней среде.
Нейротизм – это эмоциональная нестабильность. Высокий уровень нейротизма обуславливает низкую устойчивость к неопределенности (работники предпочитают ясные точные инструкции, четкие правила, структурированные задачи), потребность в поддержке со стороны других, нестабильность самооценки, связанной с работой, чувствительность к удачам и неудачам, чувствительность к угрозам. Физиологической основой темперамента являются основные свойства нервной системы: 1)сила – слабость;
2) уравновешенность – неуравновешенность;
3) подвижность – инертность.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями.
Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.
Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы.
ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение количества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подразделений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому особенно необходима их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнить лучше других. Например, разделение управленческого труда: эксперты по маркетингу, финансам, производству и т.п. Или разделение производственной деятельности на многочисленные малые операции, что рассматривается как конкретная специализация труда.
Фактически, во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специальностям. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Как осуществить конкретное разделение труда в организации - одно из самых существенных управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности.
Задачи
Еще одной формой разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности.
ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с информацией.
Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали специализацию задач достаточно сложной.
Технология
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды организации, на управление определялось тремя крупными переворотами: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ.
Классификация по Вудворд (Джоан Вудворд - британская исследовательница управления):
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом изготавливаются почти все потребительские товары.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.
Классификация по Томпсону (Джеймс Томпсон - социолог и теоретик организаций):
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).
2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.).
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице).
Классификация Вудворд в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.
Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.
Люди в организации
Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями.
Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рассматриваются в моделях управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей или групп.
АСПЕКТЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. В качестве таких характеристик следует выделить:
Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быстро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической, интеллектуальной или творческой деятельности). Различия в способностях частично объясняются наследственностью, но, в основном, приобретаются с опытом.
Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью понимается определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности. Влияние одаренности особенно очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Предрасположенность к какой-либо деятельности облегчает приобретение навыков к ее осуществлению.
Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся, в основном, физиологические (потребность в пище, питье, тепле и т.п.) и психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди обладают потребностями во власти и влиянии, но это может не проявляться до тех пор, пока не удовлетворены их базисные потребности. Если не удовлетворены базисные потребности, то человек будет бессознательно стремиться к их удовлетворению. В частности, поведение секретаря или менеджера, который выдает конфиденциальную информацию может определяться стремлением удовлетворить свою потребность в общественном признании, в повышении своего общественного статуса. В целом, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, своей деятельности. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их поведение. Например, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет организация, приведет их к достижению желаемых целей или удовлетворения их потребностей, то они, вероятно, не будут работать эффективно.
Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание получаемых ощущений. Именно восприятие определяет, что такое “реальность” для каждого конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые воспринимали что-то совершенно одинаково. То, что происходит в действительности, влияет на поведение человека только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Поэтому, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению целей организации, то необходимо добиваться, чтобы эти цели были восприняты и работники поверили руководству, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно полезны для работников.
Отношение. Точка зрения. Отношение есть выражение нашей неприязни или привязанности к предметам, людям, группам или любым аспектам окружающей нас среды. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Различные установки, сказывающиеся на формировании отношения, усваиваются, обычно, под влияние тех людей, с которыми мы находимся в наиболее тесном контакте. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на те или иные изменения в условиях труда, его стимулировании.
Ценности. Ценности - это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Например: “Упорно трудиться - это хорошо”. Ценности всегда предполагают субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-либо благом. Ценности приобретаются посредством обучения, в процессе воспитания, в процессе социальных контактов. Организации и их руководители должны обладать ценностями, существующими в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.
Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей, вырабатывает свои обычаи и табу. Все это является составным компонентом организационной культуры.
ВЗАИМОСВЯЗЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ
В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.
Системная модель внутренних переменных
Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, однако именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.
СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ. Организации - это открытые системы. Внешние переменные также сильно влияют на организацию. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет и на все другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.
Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:
1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.
Факторы непосредственного окружения организации:
1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;
2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;
3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;
4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.
Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.
Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.
Организационный дарвинизм - принцип, по которому самостоятельная экономическая единица должна приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.
Внешняя среда включает:
1) макрофакторы – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т. п.;
2) факторы микросреды – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.
Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:
1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.
Факторы непосредственного окружения организации:
1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;
2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;
3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;
4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.
Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.
Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.
Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.
СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, как то: попыток регулирования температуры в общественных местах, распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.
Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка, поскольку мир быстро превращается в единый рынок. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” (hyperturbulence) для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.
Сложность внешней среды
Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.
Общеизвестно, что значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями социально – экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии и результатами научных исследований.
По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».
Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.
Коммуникации оказывают огромное влияние на эффективность управления организаций и на ее функционирование в целом. Ведь если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.
Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. И это ясно, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.
Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.
Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Коммуникациями признан весь процесс производства и управления.
Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: это средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собранной, обсуждений, телефонных переговорах, отчетов и т.д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и рекламы. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т.е. существует множество способов коммуникаций.
Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.
В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях \текущие задачи, конкретные задания, рекомендации\. Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.
Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. Предприятие не может функционировать без информации о ходе производственного процесса. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлений сырья, выпуске продукции и т.д. Иногда возникает ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне требуется вмешательство руководителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управления снизу передается на самый высокий уровень. Так, например, вопрос об изменении технологии, возникший на производственном участке, должен решать руководитель организации.
Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсами, сбытом продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Помимо координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.
Две трети всей деятельности на предприятии – это деятельность, основанная на коммуникациях «руководитель – подчиненный». Они относятся к коммуникациям по вертикали, но выделяются в отдельную группу, так как оказывают непосредственное влияние на производственный процесс. Это обмен информацией о способах деятельности, эффективности работы, вознаграждениях, способностях работников, проблемах, изменениях, результатах, усовершенствованиях и т.д.
Поскольку подчинённые объединены в Рабочие группы, то коммуникации с ними руководителяявляются важным компонентом для
достижения эффективности управления. участие в обмене информацией каждого члена рабочейгруппы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, аруководителю более активно вовлекать подчинённых в дела организации.
Определённую роль играют также коммуникации с неформальными. Группами. Часто мнения, складывающиеся в неформальных группах и поступающие к руководителям по неформальнымканалам, дают возможность понимать более правильные решения или предупреждать конфликтныеситуации.
Информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия,поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности
коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация
может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информациейдостигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая - правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечениепонимания и правильного восприятия передаваемой информации.
Массовая коммуникация – совокупность открытых, упорядоченных процессов передачи социально значимой информации, поддающихся целенаправленному регулированию и использующихся правящей элитой для утверждения определенных духовных ценностей данного общества и оказания идеологического, политического, экономического или организационного воздействия на оценки, мнения и поведение людей.
Массовая коммуникация характеризуется:
во-первых, рассредоточенностью аудитории;
во-вторых, наличием широкомасштабных коммуникативных процессов, осуществляющихся с помощью технических средств;
в-третьих, передачей информации одновременно по различным каналам;
в-четвертых, доступностью информации всем желающим.
Межгрупповая коммуникация – взаимодействие людей, полностью детерминированное их принадлежностью к различным группам или категориям населения и независимое от их межличностных связей и индивидуальных предпочтений.
Межнациональная коммуникация – это:
а) передача информации, сведений между представителями разных национальных общностей, имеющая как двусторонний, так и односторонний характер;
б) социально-психологические явления и процессы, возникающие в ходе непосредственного взаимодействия и общения людей различных национальностей.
Составные части межнациональной коммуникации:
Первая – обмен информацией между представителями различных этнических общностей. Он зависит от активности субъектов общения, их национальных установок, образа жизни народов.
Вторая часть межнациональной коммуникации – восприятие и понимание людьми различных национальностей друг друга, которые во многом зависят от закономерности общения и социально-психологических особенностей взаимодействия индивидов различных национально-этнических групп.
Невербальная коммуникация – общение путем жестов (языка жестов), мимики, телодвижений и ряда других средств, исключая речевые.
Невербальные средства общения делятся на: 1) визуальные; 2) кожные реакции; 3) отражающие дистанцию; 4) вспомогательные средства общения, в том числе особенности телосложения (половые, возрастные) и средства их преобразования; 5) акустические или звуковые; 6) экстралингвистические – не связанные с речью; 7) тактилъно-кинестезические; 8) ольфакторные (запахи).
Вербальная коммуникация – процесс речевого общения между собеседниками.
Устная форма общения в организации может быть выражена через собрания, инструктаж, общение один на один, устную презентацию в группе. Для эффективной вербальной коммуникации необходимо тщательно планировать выступление, использовать (если необходимо) наглядные материалы, исключить монотонность и длительность высказывания, желательно вести беседу в форме диалога, внимательно выслушивать мнение и замечания собеседника, отвечать на интересующие его вопросы.
Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.
Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.
Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.
Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.
В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.
Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.
Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. Менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.
Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.
Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.
К таким барьерам относятся:
перегрузка информационных сетей и искажение информации;
потребность во всё более сложной информации;
интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.
Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сфера х. К ним относятся:
отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);
отношение адресата к источнику информации;
восприятие получателем информации многозначных слов;
отсутствие обратной связи.
Все преграды, возникающие в процессе межличностных и организационных коммуникаций также можно представить в виде схемы.
Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).
В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.
Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в
организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.
Успех коммуникационных процессов органически связан с нормами этического поведения, как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации.
Также особую роль в эффективности коммуникаций играет построение
сообщений. Необходимо соблюдать при построении сообщения такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от них - к возражениям и вопросам, далее к заключению
и призыву к действию.
Чтобы избежать ситуации быть непонятым собеседником, следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи даже при общении с образованным и проницательным человеком. Одновременно надо учитывать, что доверие к себе можно подорвать, если привести только один ложный или искаженный факт из ста, хотя 99 могут соответствовать действительности.
Следует отметить, что неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников. Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё это требует детальной информации. И когда
её нет, когда воцаряется информационный хаос, организации грозит крах.
Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная решения основывается на анализе деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления , направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения. Процесс принятия решений состоит из следующих этапов: 1. Диагностика проблемы . Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение , или диагноз. Правильно сформулировать проблему – значит, наполовину решить ее. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным. 2. Формирование ограничений и критерий принятия решений. Прежде, чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет произ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 3. Определение альтернативы
Общее руководство принятием решений - процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя.
Характерен для американского менеджмента. Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель – осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.
Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем. Результаты выполнения плана оцениваются
руководителем производственного отделения. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.
Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе. Во назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы. В матричных структурах руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.
Решение - результат обдумывания каких-либо действий; обдуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их сам и через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нём сбоев) называется диспетчированием.Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения.Запрограммированное решение – выбор, путь к которому ведёт через конкретную последовательность этапов или действий. Число альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение – выбор, который приходится делать в новой или неопределённой ситуации с неизвестными факторами воздействия.Процесс принятия решений может быть интуитивным (основанным на бессознательных представлениях и неосознанных суждениях) и основанным на сознательных суждениях и рефлексии, или рациональным.Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Рациональное решение - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения – процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый текст и определяющий очерёдность выполнения совокупности предстоящих работ. Это именно процесс, так как речь идёт о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку настоящее число этапов определяется самой проблемой.
Консалтинг – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Поскольку круг подобных проблем весьма широк, деятельность консультантов с трудом поддается какой-либо классификации. Существование огромного количества компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли, нисколько не облегчает эту задачу. Не удивительно, что в понятие “консалтинг” каждый вкладывает различный смысл, определяемый практическим направлением своей деятельности, и это зачастую приводит к путанице. Что подтверждается российской практикой, где можно встретить упоминание о консалтинге, как при проведении взаимозачетов, так и настройке бухгалтерских программ, и даже – при создании политического имиджа.
Управленческий консалтинг – это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.
На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.
1. Категория решаемой проблемы:
– стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
– типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
– эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
– квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
– экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
– кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).
3. Достаточность исходной информации:
– при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
– достаточный объем исходной информации;
– при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.
4. Достоверность исходной информации:
– явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
– псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
– полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
– глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
– локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
– микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение:
– отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
– имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
– имеется в достатке.
Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:
– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);
– воздействие на организацию (последствия принятия решения);
– срочность проблемы и ограничения во времени;
– степень использования способностей и времени руководителя;
– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
– степень поддержки решения проблемы извне;
– жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание технологии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды организации, на управление определялось тремя крупными переворотами: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни, выполнявшем работу по производству мушкетов для армии. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ.
Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг, являющееся характеристикой нашего общества. Сейчас имеется очень мало видов товаров, которые в какой-то степени не были бы стандартизированы. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства, но, например, в сфере услуг.
КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ. Первые конвейерные линии были созданы Генри Фордом в 1913г. для сборки автомобилей. Итогом этого явилось то, что продаваемая ранее за 2100$ автомашина, стала стоить 290$. Сегодня движущиеся конвейерные сборочные линии применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции, при этом операции, выполняемые рабочими, становятся чрезвычайно узко специализированными.
Стандартизация, механизация и сборочные конвейеры радикально изменили характер служебных обязанностей и задач, содержание работы и систему управления в целом, что оказало значительное влияние на организационную эффективность.
КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ.
Классификация по Вудворд (Джоан Вудворд - британская исследовательница управления):
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Таким образом изготавливаются почти все потребительские товары.
3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, работающее круглосуточно и производящее одинаковый по параметрам продукт в больших объемах.
Классификация по Томпсону (Джеймс Томпсон - социолог и теоретик организаций):
1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые выполняются последовательно (например, сборочные линии).
2. Посреднические технологии характеризуются соединением групп людей, которые уже являются взаимозависимыми или могут стать таковыми (например, клиенты и служащие банка, или служащие телефонной компании и т.п.).
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале (например, обслуживание больного в больнице).
Классификация Вудворд в большей степени отражает промышленное производство, в то время как классификация Томпсона - другие сферы человеческой деятельности. Эти классификации различны, но не противоречат друг другу, между ними можно найти определенные аналогии.
Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении конкретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности работы организации.
Наука управления пытается повысить эффективность организаций путем увеличения способностей руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях, исключающих сложности с помощью моделей.
Модель – представление объекта, системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Типичный пример – это схема орг-ции. Главная хар-ка модели – упрощение реальной жизненной ситуации, в к-рой она применяется. Т.к. форма модели менее сложна, а неотносящиеся к делу данные устраняются, модель зачастуу повышает способность руководителя к пониманию и разрешению стоящих перед ним проблем.
Необходимость моделирования вызвана следующими причинами:
сложностью многих орг-ционных ситуаций, к-рые м упростить с помощью моделирования,
невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы,
ориентация рук-ва на будущее. Моделирование – есть единственный в настоящее время способ увидеть варианты будущего и определить возможные последствия альтернативных решений, что позволяет их эф-но сравнивать.
Существуют 3 базовых типа моделей:
физическая модель – представление того, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика – в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: макет будущего здания. Модель упрощает визуальное восприятие.
Аналоговая модель – представляет собой объект, к-рый ведёт себя как реальный, но не выглядит как таковой. Организационная схема, графики – яркие примеры анал моделей.
Математическая модель - в ней исп-ся символы для описания св-в или характеристик объекта или события. Примеры – мат зависимость м/у объемом производства и издержками, ур-е Эйнштейна. Такие типы моделей чаще всего исп-ся при принятии орг-ционных решений
Построение модели есть процесс.
Этапы процесса построения моделей:
1) постановка задачи – это самый важный этап, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Здесь следует чётко определить в чём заключается проблема.
2)построение модели – разработчик должен определить гл. цель модели, какие выходные данные предполагается получить, чтобы помочь рук-ву разрешить стоящие перед ним задачи. Также требуется определить, какая инф-ция необходима для разрешения нужной проблемы, а также расходы и реакцию людей.
3)проверка модели на достоверность – определяется степень соответствия модели реальному миру. Все ли существенные компоненты встроены в модель. Определяется степень в к-рой инф-ция, получаемая с помощью этой модели действительно помогает рук-ву справится с проблемой. Кроме того, было бы хорошо опробовать модель на сходной ситуации из прошлого.
4)применение модели – зачастую созданные модели используются не в полной мере, основная причина заключается в том, что руководители опасаются или не понимают данную модель, чтобы этого избежать следует давать возможность линейным руководителям, для которых предназначены модели, участвовать в постановке задач и установлении требований к моделям. Кроме того, руководителей нужно научить использовать модели.
5)обновление модели – модель обновляется с целью получения дополнительных выходных данных и с учётом изменившихся целей орг-ции или внеш среды.
Как и все ср-ва и методы науки управления, модели могут привести к ошибкам из-за общих проблем моделирования:
1.недостоверные исходные допущения,
2.ограниченные возможности получения необходимой инф-ции,
3.страх пользователей,
4.слабое использование на практике,
5. чрезмерно высокая стоимость модели.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый.
Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя. Все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься как никогда быстро и быть четко скоординированными.
В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.
Положительные моменты авторитарного стиля:
1) не требует особых материальных затрат;
2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты авторитарного стиля:
1) подавляет инициативу;
2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
3) повышает степень бюрократизма.
Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Такой стиль актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, вызывает удовлетворенность от выполненной работы.
Но так как за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и их выполнения.
Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Данный стиль управления используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.
По сути дела, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики – с 1985 г. до середины 1990-х гг.
Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный.
В результате руководитель должен уметь применять все эти стили.
В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.
Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:
Для понимания сущности управленческого решения необходимо рассматривать все его основные аспекты. Можно выделить экономический, социально-психологический, информационно-технологический, организационный и юридический аспекты принятия решений.
Особенность социально-психологического заключается в том, что решение необходимо рассматривать как логико-мыслительный акт выбора, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы и зависящая от индивидуально-психологических особенностей субъекта. Кроме того, социально-психологический аспект проявляется в механизме управления персоналом, оперировании рычагами воздействия на человека: потребностями, интересами, мотивами и стимулами, установками и ценностями.
При принятии решения следует учитывать два существен¬ных аспекта:
• принимать решение, как правило, легко (человек всегда принимает решение о направлении своих действий), трудно принять хорошее решение;
• принятие решения является психологическим процессом, в силу этого человеческие решения не всегда логичны, так как поведением людей движут иногда логика, иногда чувства. По¬этому способы принятия решения могут меняться и широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных). В силу этого процесс принятия решений может быть основан на различных подходах. Различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер .
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений -коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.
Автор книги «Психология управления» Розанова В.А. считает, что в управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам. «Ими являются принцип единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования» (Розанова В.Л., 2000, с. 141).
Принцип единогласия
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое .Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе -формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.
Принцип большинства
Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов -«за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».
Принцип минимизации разногласий
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. «Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия» (Розанова В.А., 2000, с. 143).
Принцип согласования
В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.
Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:
Риск сопровождает любую деятельность организации или фирмы, так как обстановка постоянно изменяется, создаются условия неопределенности. Для наибольшей точности определения возможности наступления подобного случая собирают объективную информацию, основанную на математических или статистических методах анализа.
Такая информация используется страховыми компаниями, которые на основе статистических данных рассчитывают размер взносов и страхового вознаграждения по каждому виду страхования.
Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.
Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.
Естественно, на определенном этапе возникает так называемая ситуация риска. Современная рыночная среда невозможна без риска.
Ситуация риска – это определяемая степень вероятности того или иного варианта обстоятельств либо условий, способствующих или препятствующих осуществлению данного действия.
Условия развития рискованной ситуации заключаются:
1) наличии неопределенности;
2) необходимости альтернативы;
3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Методы управления риском: 1) избежание риска – отказ от осуществления мероприятия, которое по тем или иным причинам может быть связано с риском;
2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;
3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.
Если на предприятии недостаточно развита система коммуникации, то уровень риска деятельности предприятия возрастает. Это приводит к сбору неточной информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются управленческие решения. Для снижения вероятности потерь принимаемого управленческого решения следует собрать всю доступную информацию (как первичную, так и вторичную).
Вторичная включает в себя информацию, которая когда-то уже была собрана. Получить такую информацию можно из архива предприятия, бухгалтерских балансов, отчетов, различных приказов и т. д.
Внешняя информация включает сведения, получаемые из окружающей среды (это различные выставки, ярмарки), а также из рекламы, всевозможных публикаций. Плюсы вторичной информации заключаются в ее быстроте получения и доступности.
Первичная информация собирается только в том случае, если сведения из вторичных источников не дают объективной картины ситуации. Процесс сбора такой информации идет целенаправленно. Способ является дорогостоящим. Требуется много материальных затрат, времени. Собранные сведения используются в качестве вторичной информации.
Риск сопровождает любую деятельность организации или фирмы, так как обстановка постоянно изменяется, создаются условия неопределенности. Для наибольшей точности определения возможности наступления подобного случая собирают объективную информацию, основанную на математических или статистических методах анализа.
Такая информация используется страховыми компаниями, которые на основе статистических данных рассчитывают размер взносов и страхового вознаграждения по каждому виду страхования.
Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.
Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.
Естественно, на определенном этапе возникает так называемая ситуация риска. Современная рыночная среда невозможна без риска.
Ситуация риска – это определяемая степень вероятности того или иного варианта обстоятельств либо условий, способствующих или препятствующих осуществлению данного действия.
Условия развития рискованной ситуации заключаются:
1) наличии неопределенности;
2) необходимости альтернативы;
3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Методы управления риском: 1) избежание риска – отказ от осуществления мероприятия, которое по тем или иным причинам может быть связано с риском;
2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;
3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.
Если на предприятии недостаточно развита система коммуникации, то уровень риска деятельности предприятия возрастает. Это приводит к сбору неточной информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются управленческие решения. Для снижения вероятности потерь принимаемого управленческого решения следует собрать всю доступную информацию (как первичную, так и вторичную).
Вторичная включает в себя информацию, которая когда-то уже была собрана. Получить такую информацию можно из архива предприятия, бухгалтерских балансов, отчетов, различных приказов и т. д.
Внешняя информация включает сведения, получаемые из окружающей среды (это различные выставки, ярмарки), а также из рекламы, всевозможных публикаций. Плюсы вторичной информации заключаются в ее быстроте получения и доступности.
Первичная информация собирается только в том случае, если сведения из вторичных источников не дают объективной картины ситуации. Процесс сбора такой информации идет целенаправленно. Способ является дорогостоящим. Требуется много материальных затрат, времени. Собранные сведения используются в качестве вторичной информации.
Риск сопровождает любую деятельность организации или фирмы, так как обстановка постоянно изменяется, создаются условия неопределенности. Для наибольшей точности определения возможности наступления подобного случая собирают объективную информацию, основанную на математических или статистических методах анализа.
Такая информация используется страховыми компаниями, которые на основе статистических данных рассчитывают размер взносов и страхового вознаграждения по каждому виду страхования.
Риск – это вероятность возникновения убытков или недополучения каких-либо доходов.
Это угроза потери своих ресурсов или части ресурсов.
Естественно, на определенном этапе возникает так называемая ситуация риска. Современная рыночная среда невозможна без риска.
Ситуация риска – это определяемая степень вероятности того или иного варианта обстоятельств либо условий, способствующих или препятствующих осуществлению данного действия.
Условия развития рискованной ситуации заключаются:
1) наличии неопределенности;
2) необходимости альтернативы;
3) возможности оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Методы управления риском: 1) избежание риска – отказ от осуществления мероприятия, которое по тем или иным причинам может быть связано с риском;
2) снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь;
3) принятие риска – оставление всего риска или его части за предпринимателем.
Если на предприятии недостаточно развита система коммуникации, то уровень риска деятельности предприятия возрастает. Это приводит к сбору неточной информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются управленческие решения. Для снижения вероятности потерь принимаемого управленческого решения следует собрать всю доступную информацию (как первичную, так и вторичную).
Вторичная включает в себя информацию, которая когда-то уже была собрана. Получить такую информацию можно из архива предприятия, бухгалтерских балансов, отчетов, различных приказов и т. д.
Внешняя информация включает сведения, получаемые из окружающей среды (это различные выставки, ярмарки), а также из рекламы, всевозможных публикаций. Плюсы вторичной информации заключаются в ее быстроте получения и доступности.
Первичная информация собирается только в том случае, если сведения из вторичных источников не дают объективной картины ситуации. Процесс сбора такой информации идет целенаправленно. Способ является дорогостоящим. Требуется много материальных затрат, времени. Собранные сведения используются в качестве вторичной информации.
Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действиями ряда потенциальных погрешностей. Больше всего что часто встречаются – недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, излишне высокая стоимость.
НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на некоторые исходные предположения или предпосылки. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверенные. Предположение о росте сбыта в следующем году на 10% – пример допущения, которое не поддается проверке. Никто не знает наверняка, состоится ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточные прогнозы сбыта на будущий период.
Точность модели зависит также от точности взаимосвязей в середине модели. Например, модель, назначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов стоит производить, должна, вероятно, включать предположение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверности предпосылок и других осложнений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалисты по науке управления могут быть не в состоянии получить информацию по всем факторам или включить их в модель. Если внешняя среда подвижная, информацию о нем стоит возобновлять быстро, но это может быть нереализовано или непрактически.
Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если у нее включена только информация о снижении расходов в соответствии с увеличением специализации. Трудно предсказуемое и измеряемое влияние психологических установок рабочих также отображается на производительности. Если рабочим не нравятся новые процессы, то рост расходов через прогулы, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности.
В целом, самое сложное построить модель в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, выходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.
СТРАХ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она назначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.
Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным страхом специалистам по количественным методам анализа нужно значительно больше в свое время уделять ознакомлению руководителей с возможностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству стоит подчеркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.
СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. В соответствии с рядом исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаточность знаний и сопротивление изменениям. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели функциональные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предсказуемое изменение, их сопротивление обычно снижается.
ИЗБЫТОЧНАЯ СТОИМОСТЬ. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении расходов на моделирование руководству стоит учитывать расходы времени руководителей высшего и более низкого уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на учебу, стоимость обработки и хранения информации.
Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
С начала 6О-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органическими), поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Два основных типа органических структур – это проектные и матричные организации.
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. + она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы.
Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 6О-е г В МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.
– сложность.
+ дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Позволяет достичь определенной гибкости, тк сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
+ дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проект или матричная организация.
Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении операционных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов.
руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит, при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различны областях с минимальным нарушением сложившихся связей.
Конгломераты часто орг-ются в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.
Адаптивные структуры делятся на централизованные и децентролизованные. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики.
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.
Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «вытягиванием» обрабатываемых изделий, которая предусматривает более тесную координацию работы производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыдущего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в основном осуществляется с помощью бумажных карточек (карточек «канбан»), а не с помощью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяется взаимодействием соседних производственных участков.
В качестве примера инструмента оперативного управления производством на 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА3, который можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке Ml идет с опережением, обработка изделия J811 на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ планируется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделии J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обработка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обрабатываемых изделий или единиц используемого технологического оборудования, можно использовать компьютерную версию графика Ганта.
Платежная матрица это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководительдолжен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Дерево решений это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица,дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы».
Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ — это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы» . Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.
Составной частью планирования является прогнозирование – научно обоснованная деятельность по составлению прогнозов. В планирование включается прогнозирование, программирование, моделирование. Прогноз – это вероятностное, научно обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках достижения будущих состояний. Прогнозирование включает в себя первичный сбор и обработку информации. Виды прогнозов: - по продолжительности: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; - по содержанию: экономические, социальные и т.д. - по широте охвата: глобальные, национальные, региональные и т.д. - по методам разработки: балансовые, экспертные, экстраполяционные; - по методологии разработки: генетические, целевые; - по факторному признаку: одно и многофакторные; - по периодичности разработки: ежеквартально, ежегодно, 1 раз в 3-5 лет Методы социального прогнозирования: - по степени формализации: формализованные и эвристические; - по характеру модели: графические, нормативные, балансовые, экстраполяционные, корреляционные, оптимизационные, эвристические; - по содержанию.
Рассмотрим модели прогнозов. Исторически одним из первых методов, который стал широко использоваться в прогностике – метод экстраполяции. Его суть – построение динамических рядов показателей прогнозируемого процесса с возможно более ранней даты в прошлом вплоть до даты упреждения прогнозов. Однако в социальном прогнозированиивозможности экстраполяции ограничены. Очень широко впрогнозировании используется экспертные методы – вплоть до экспертных оценок. Число экспертов выбирается с учетом динамики среднего линейного отклонения показателя от экспертной оценки. В качестве обобщения используется среднеарифметическая взвешенная величина. Одним из направлений метода экспертных оценок является метод Дельфи. Прогнозы, получаемые с помощью этого метода строятся на исследовании и объективном знании объекта с учетом объективных взглядов и мнений опрашиваемых относительно этого будущего. Графическая модель может быть представлена деревом целей или сетевым графиком.
Нормативная модель – самая простая и ненадежная. Балансовый метод – соотношение равенства. Применение методов комплексное – нормативным методом рассчитываем расходы, а затем определяем источники доходов. Например – определим баланс мощностей и просчитаем производственную программу. Метод оптимизации. Суть его в предположении того, что в будущем люди выбирают наиболее вероятным наиболее оптимальное. Анализ имевшихся социальных прогнозов позволяет утверждать, что большинство из них все же оказалось несостоятельными. Почему? Во-первых, отсутствовала комплексность прогнозов. Многие прогнозы строились изолировано от процессов, которые происходили в других сферах общественной жизни. Во-вторых, использованные методы отличалдись несовершенством.
История термина. Изначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Позднее понятие обрело новый смысл – «искусство военного командования», т. е. характеризовало психологические и поведенческие навыки, необходимые для выполнения роли командующего. Впоследствии этим термином стали обозначать любые навыки управления и создание единой системы всеобъемлющего управления.
Наиболее популярным является следующее определение стратегии – это планы руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.
Основные составляющие эффективной стратегии организации.
1. Главные цели деятельности организации и возможные пути их достижения.
2. Наиболее значимые элементы политики, направляющие или ограничивающие сферу деятельности.
3. Последовательность основных действий, обращенных на достижение поставленных целей и не выходящих за рамки выбранной политики.
Особенности стратегического планирования.
1. Эффективные стратегии формируются вокруг нескольких основных концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и определенную направленность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Деятельность всех подразделений организации должна быть согласована таким образом, чтобы организация придерживалась общего, заранее установленного направления действий для своего дальнейшего развития и достижения устойчивого положения на рынке и осуществления эффективной и прибыльной деятельности.
2. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей несмотря на помехи внутренней и внешней среды организации. Необходимо определить действия для устранения или минимизации последствий этих помех.
3. В любой крупной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать установленному уровню децентрализации. Вместе с тем каждая из этих стратегий должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Необходимо, чтобы в каждой хорошо продуманной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее составляющих компонентов. Это необходимо для того, чтобы осуществлять контроль за ходом выполнения на ранних стадиях деятельности и своевременно корректировать и устранять недостатки.
Разновидности стратегического планирования.
1. При стратегическом планировании снизу вверх руководство компании выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок наиболее часто используется в крупных акционерных компаниях.
2. При стратегическом планировании сверху вниз плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).
Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).
В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).
Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.
Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.
Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.
Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).
Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.
Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.
Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. (Влияние «что» и «как» на деятельность организаций обобщено в табл. 9.1.). Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Недавние исследования 500 компаний из списка журнала «Форчун», выполненные Полом и Тейлором, выявили ряд интересных фактов относительно стратегического планирования характерны следующие положения
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Миссия– это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль.
Ключевые элементы, из которых состоит миссия организации.
1. Определение всех сфер деятельности, в которых планирует работать организация.
2. Стратегические цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.
3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных ценностей. К таким ценностям относятся специальные знания и навыки.
4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.
5. Основные виды деятельности организации.
6. Основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.
Задачи, решению которых способствует миссия организации.
1. Выразить то, для чего существует организация.
2. Установить, чем организация отличается от других организаций, функционирующих на том же рынке.
3. Определить критерий для оценки действий, осуществляемых в организации.
4. Скоординировать интересы всех лиц, связанных с организацией.
5. Содействовать созданию благоприятной корпоративной атмосферы.
Создание миссии позволяет установить, для чего существует конкретная организация. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла организации.
Форма выражения миссии:миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде программного заявления высшего руководства организации.
Миссия может быть использована как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами и как внутрифирменный основополагающий документ.
Особенность:основным условием формулирования миссии является понимание и принятие персоналом компании. В связи с этим желательно в процесс разработки миссии вовлечь сотрудников компании.
Факторы, учитываемые при создании миссии:
– состояние внешней и внутренней среды организации;
– история организации;
– ресурсы, которые организация использует для достижения своих целей;
– существующий стиль деятельности;
– отличительные особенности организации.
Предварительная формулировка миссии– это выраженная одним предложением мысль относительно того, чем занимается или хочет заниматься организация.
Очень часто возникают ситуации, когда оказывается невозможным сформулировать миссию организации. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, у него нет единых целей внутри организации, интересы различных групп не взаимосвязаны, организация не определила приоритетные направления развития. Такая ситуация наиболее часто встречается, если существует несколько подразделений компании, работающих в различных направлениях и не имеющих четко определенных целей деятельности и задач, а также несогласованность работы персонала организации.
Любая организация находится и функционирует во внешней среде,которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.
Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:
1) экономические,характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);
2) правовые,совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);
3) политические,определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);
4) социальные явления и процессы(отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);
5) технологические,определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).
Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.
Факторы непосредственного окружения организации:
1) покупатели.Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;
2) поставщики.Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;
3) конкуренты.С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;
4) рынок рабочей силыобеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.
Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.
Сложностьвнешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизмвнешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.
Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.
Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:
Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.
Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Предприятия должны активно ее расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.
Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах потребителей.
Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Предприятия могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.
Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.
Финансы и бухгалтерский учет. Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Производство. Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:
Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему? Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему? Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается? Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?
Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию? Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты? Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:
- Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?
- Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?
- Имеется ли эффективная система вознаграждения?
- Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?
- Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?
- Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?
- Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?
- Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?
- Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?
- Насколько эффективно организован труд?
Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее:
- степень соответствия репутации предприятия его целям;
- степень последовательности предприятия в своей деятельности;
- соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;
- степень привлекательности предприятия для хороших людей.
ПОНЯТИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ ДЛЯ НАИЛУЧШЕГО РЕЗУЛЬТАТА
После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:
- Темпов роста объемов продаж;
- Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:
- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
- состояние внешнего окружения;
- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
- уровень риска;
- опыт реализации прошлых стратегий;
- фактор времени;
- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.
По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:
- 1 вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
- 2 вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.
Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.
Когда организация осуществляет свою деятельность на международных рынках,
функция планирования приобретает дополнительную степень сложности, ведь
руководство должно проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей
страны, но также делать анализ каждой из стран, где предполагается вести
работу.
Факторы анализа зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и
стратегии конкурентов являются основными факторами для направления
международной деятельности, связанной с отечественным производством и
зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней
среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы,
отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и
налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку
готовой продукции.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной
продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения
предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на
рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие
глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть
использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут
предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы
получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно
использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности
связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых
возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии
предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и
слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает
формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение
ресурсов—людей, капиталов, технологии, информации—в международном плане для
достижения глобальных целей предприятия”*
.
Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных
рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход
к формулированию международных целей.
В таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором,
применение которых в планировании поможет улучшить управление.
|
Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. |
|
Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. |
|
Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. |
|
Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. |
|
Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования |
|
Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства |
|
Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам |
|
Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям |
|
Обеспечить возможность лучшего выполнения планов |
|
Больше реализма, меньше раздумий и колебаний |
|
Разработать лучшие стратегии |
|
Установить более совершенные цели и информировать о них |
|
Обращать меньше внимания на голые цифры |
Для обеспечения достижения поставленных целей нужно разработать процесс реализации стратегического плана, состоящий из следующих компонентов: тактика политика, процедуры, стратегия, правила.
Политика — общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Стратегия — это способ достижения поставленных целей.
Учитывая результаты анализа внешней и внутренней среды организации, портфеля продукции, конкурентоспособности продукции и привлекательности отрасли, для достижения предприятием поставленных целей
Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы назы ваются тактикой.
Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место после довательность нескольких связанных между собой действий. Про цедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в спе цифической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:
1. Разработка новых возможностей фирмы;
2. Расширение производственной мощности;
3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация"
4. Радикальное изменение технологий.
Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации.
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой «гайки и болты» планирования.
Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.
БЮДЖЕТ представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. В действительности вы, вероятно, отчасти уже знакомы с бюджетами, поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты, чтобы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.
КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, скажем, 6000 кв. футы, для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.
ЭТАПЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. В этом случае, независимо от размера организации, наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации. Наконец, на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства .выполнить контрольные показатели.
По целям
Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives — МВО). Кроме того, МВО — еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО — это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне — еще один известный ученый, пишущий о МВО.
Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3.).
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.
Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.
Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели
«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».
Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи.
Оценка стратегического плана
Проводится путем сравнения результатов
работы с поставленными целями. Процесс оценки – механизм обратной связи для
корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования
следует ответить на следующие вопросы: Является ли стратегия
внутренне-совместимой с возможностями компании? Предполагает ли стратегия
дополнительную степень риска? Обладает ли компания достаточными ресурсами для
реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли она лучшим способом применения ресурсов? После выбора стратегии и
разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку
структуры организации.
Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.
Проверка соответствия стратегии и структуры
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 10.5. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.
РЕЗЮМЕ
1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
4. Бюджета как механизм распределения ресурсов при плакировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.
5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.
6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать се взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять име ющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выпол нения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее под чиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ре сурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выпол нение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия опре деляют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно дейст вительно может делать.
Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные
Организация – процесс координации труда людей для достижения поставленных целей.
Делегирование – процесс передачи полномочий и задач лицу кот. принимает на себя ответственность за их выполнение.
Основные цели делегирования: 1) высвобождение времени на решение более сложных задач 2) подчиненный может сделать работу лучше поскольку может явл-ся более компетентным в какой-либо области 3) возможность привлечения подчиненных к управлению, что в последствии способствует формированию кадрового состава.
Ответственность не передается и не делегируется, она остается за вышестоящим руководителем!!!
Полномочия – делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать власть и ресурсы организации. Полномочия делегируются лицу, а не должности.
Норма упр-ти, диапазон контроля, интервал упр-я – число людей или производственных единиц за кот. менеджер несет ответственность и наблюдает.
Зависит: 1) от сложности труда 2) от способностей руководителя 3) от способностей и компетентности самих подчиненных.
Виды полномочий: линейные, штабные (администр)
Линейные – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к др. подчиненным, образуя цепь команд или скалярную цепь.
Линейный рук-ль в праве использовать ресурсы и власть в рамках своих полномочий без согласования с вышестоящим руководителем.
Штабные полномочия
Виды админ. аппарата:
1) Консультативный – может быть сформирован при главном руководстве на временной или постоянной основе. Рук-во может приглашать спец-ов для проведения исследований, обучения перс-ла.
2) Обслуживающий – действует на постоянной основе: планово-экономический отдел, хоз. служба, мат-но-техн-е снабжение, юрид. отдел, охрана и т.д.
3) Личный – разновидность обслуживающего аппарата. Обязанности: исполнение того, что требует гл. руководитель. Не имеет формальных полномочий и обладает ограниченной властью.
Полномочия административного аппарата
1. Рекомендательные – выдача рекоменд-й, советов.
2. Обязательные согласования.
3. Параллельные полномочия – цель – установление системы контроля и уравновешивания власти, а так же предотвращения грубых ошибок со стороны линейного руководства.
Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий. Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Функцию организации можно рассмотреть в 2-х аспектах: - как формирование организационной структуры - как установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры Основное средство установления производственных отношений – процесс делегирования полномочий. Это процесс объективный и вынужденный. Делегирование полномочий означает передачу задач и конкретных полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их решения вовремя и качественно. Вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующие полномочия. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться конкретными ресурсами организации для выполнения задач и в то же время это возможность определять действия или функции конкретных работников. Организационные полномочия имеют внутренние и внешне ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями и т.д.), а так же корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия в организации связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Делегирование задач и полномочий ставит другую проблему – определения и распределения ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять все работы и решать конкретные задачи, присущие конкретной занимаемой должности и отвечать за результаты своей деятельности. Ответственность определяет конституция и гражданский кодекс. Существует ответственность исполнителя и руководителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника исполнять все делегированные ему задачи и отвечать за результаты труда. Ответственность руководителя – это обязательство его отвечать за решение задач и результаты труда всех подчиненных ему работников. Ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Надо различать полномочия и власть. Полномочия – это ограниченное право использовать необходимые ресурсы. Власть - это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать. Можно обладать полномочиями и не иметь власти, а можно обладать властью и не иметь полномочий. Существуют функциональные полномочия и параллельные полномочия.
ФП - это право руководителя самостоятельно принимать решения, но в пределах определенных функций и в пределах вида деятельности. ПП - это полномочия, которые реализуются аппаратом организации высших уровней государственной власти, например федеральным собранием.
Полномочияпредставляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлятьуправленческие решения.
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в виде двух общих типов:
Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.
Штабные полномочия
Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия:
1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;
1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;
2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких
полномочий.
Препятствия к эффективному делегированию Делегирование требует
эффективных коммуникаций Причины нежелания руководителя делегировать
полномочия: - заблуждение “я сделаю это лучше” - отсутствие способности
руководить - отсутствие доверия к подчиненному - боязнь риска - отсутствие
выборочного контроля для предупреждения руководства о возможных требованиях
3. Причины избегания ответственности подчиненного: - боязнь критики за
совершенную ошибку - отсутствие информации и ресурсов, необходимых для
успешного решения задач отсутствие инициативности и самостоятельности -
слишком высокая загруженность подчиненного - отсутствие стимула
дополнительной ответственности
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности
Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Проектирование организационной структуры
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.
Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. Порядок, в котором мы ранее представляли элементы концепции формирования организаций, может ввести читателей в заблуждение. Наш анализ шел от формулировки задач к взаимоотношениям власти и, наконец, к общей структуре организации. Это могло привести к мысли, что структура организации вырабатывается снизу вверх: сначала прорабатываются задачи, а общая структура организации — в самом конце. Однако дело обстоит как раз наоборот. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.
Далее в этой главе описаны альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Как мы увидим позднее, каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной моделью организационной структуры, остающейся еще пока ее основной и доминирующей формой.
С точки зрения классической теории организации предприятие - это механизм, эффективность которого задается в терминах производительности. Работники при этом рассматриваются как шестеренки этого механизма. Предполагается, что руководство должно организовывать рациональное управление предприятием в интересах максимальной производительности с помощью разделения производственного процесса на простейшие части и предварительно программировать задачи каждого сотрудника. Классическая теория предполагает, что работа должна изучаться с помощью научных методов и что основой для определения оптимальной организации работы должен стать анализ фактов и данных, собранных непосредственно на рабочем месте. Первым попытался проанализировать организационные аспекты управления Тейлор. Его идеи и методы известны как научное управление. Основное внимание Тейлор уделил низшему звену организации. Главная идея научного управления следующая: для каждого вида деятельности человека должно быть научное обоснование. Разновидность классической школы - административная школа. Один из первых ее представителей Анри Файоль. Он стал первым, кто рассматривал организацию как самостоятельный объект исследования. Файоль выделил пять основных функций администрации - прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Файоль считал, что искусство управления - это выбор соответствующих принципов, которые позволяют решать основные задачи при создании системы задач и власти. Бюрократическая теория организации была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который рассматривал организацию с точки зрения отношений между различными уровнями власти. По мнению Вебера, бюрократия - это идеальный тип организации, обеспечивающий наиболее эффективное и предсказуемое поведение членов организации. В основе теории Вебера лежит попытка ответить на вопрос, почему люди выполняют команды и поступают так, как им говорят. Чтобы ответить на этот вопрос, Вебер ввел два понятия. Первое понятие - сила, под которой ученый понимал способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление; второе понятие - власть, Т.е. автоматическое выполнение приказов теми, кто их получает. Вебер выделил три способа осуществления власти - харизматическей, традиционный, рационально-легальный. Каждый из этих типов осуществления власти выражает определенный административный механизм организации.
Организации различаются по характеру своей деятельности. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном регионе или в разных странах и т. д.
Естественно, что в зависимости от характера деятельности организаций, масштаба, региональных и национальных особенностей формируется и их структура.
Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.
Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.
Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.
Так, например, в авиакомпаниях основными функциональными подразделениями могут являться отделы эксплуатации, реализации, финансов.
Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.
Если размеры организации велики, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами — рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.
Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях.
Для организаций с широкой номенклатурой продукции при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная структура, которую мы обсудим ниже.
Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.
В то же время при использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.
Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между ними конфликтов.
Дивтиональная департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Основной целью дивизиональной департаментализации является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.
Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.
Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых.
Примером фирм, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются "Дженерал моторе", "Проктер энд Гэмбл", "Дженерал фудс" и многие другие.
Основным преимуществом продуктовых систем является то, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взятым продуктом работают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт.
В них, как правило, четко определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлен контроль и график отгрузок, четко выражена ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.
Если фирма в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет две или несколько групп основных потребителей и главной целью ставит организацию своей работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обеспечения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней может носить иной характер.
В ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.
Такая департаментализация организации получила название дивизиональной, ориентированной на потребителя.
Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.
Завершая обсуждение основных видов дивизиональной департаментализации, следует упомянуть также дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации.
Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.
Если масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообразно создание глобальных дивизиональных структур с целью эффективного ресурсного обеспечения, организации эффективного производства и эффективной сбытовой политики.
Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.
Мы хотим отметить, что построение организации по принципу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.
Поэтому можно говорить скорее о взаимном дополнении возможностей при построении организации, предоставляемых как рациональной бюрократией, так и департаментализацией.
Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнииoтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния:
Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния пo oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.
Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типoм пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa, кoгдa пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП.
Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:
Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:
Функциональная — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения, кот-ые присутствуют практически во всех организациях — производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структ-ра, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структ-ра.
По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионныеструктуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл. в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:
1. по выпускаемой продукции (товарная структура), применяется тогда, когда предпр-ие выпускает широкий ассортимент прод-ии или различные виды прод-ии.
2. по ориентации на определенные группы потребителей (рыночная структура), применяется, когда фирма продает свои товары на разных по хар-ру рынках.
3. по обслуживающим территориям, применяется когда предпр-ие охватывает большие географ. территории в международном масштабе.
Преимущества
1. высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретных потребителей.
2. более тесная связь производства с потребителем.
3. данная структура обеспечивает управление много профильными предпр-ми и территориально удаленными подразделениями.
4. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений фирмы.
Недостатки
1. слабая координация деятельности подразделений или дивизионов
2. дробление ресурсов между проектами
3. усложнение процесса развития организации, как единого целого
4. не подходит для техническо оснащенных отраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельно управляемые органы проектов.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (снабжение и т.д.).
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.
2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.
3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:
Назначение запасов – образование определённого буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Запасы обеспечивают оперативную гибкость. Наличие запасов позволяет закупать материалы или производить товары экономически выгодными партиями даже в условиях достаточно постоянного спроса на продукцию системы.
Существует три основных типа запасов: 1) запасы исходных материалов, комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объёмом закупок и объёмом их потребления в производстве; 2) запасы так называемого незавершённого производства, создающие определённый буфер между последовательными производственными операциями; 3) запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.
Решения в управлении запасами - это решение о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для пополнения заказа и решение о количестве или объёме заказа. Принимаемые решения влияют на четыре вида производственных издержек.
1. Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от: а) количества предметов, закупаемых по одному заказу; б) общей стоимости заказа по нескольким позициям, выдаваемого одному поставщику; в) времени года, в которое размещается заказ.
2. Издержки на оформление заказа, куда входят: а) конторские расходы по оформлению заказа на закупку или производство; б) транспортные расходы и расходы по приёмке грузов; в) расходы на наладку оборудования для выпуска заказанной партии.
3. Издержки на хранение материально-технических запасов, включающие: а) стоимость капитала, инвестированного в запасы; б) складские расходы (складские площади, энергоснабжение, персонал); в) налоги и страховые сборы, зависящие от стоимости запаса; г) падение ценностей запасов из-за старения, порчи, краж.
4. Издержки, вызванные отсутствием запасов, включающие: а) потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного для производства материала, деталей или другого ресурса; б) стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе; в) издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры; г) потерянный объём сбыта или даже утраченные клиенты.
Управление запасами влияет на маркетинг, финансовую службу и производственную функцию.
Виды спроса на запасы определяют подходящий тип системы управления запасами.
Зависимый спрос на предметы запаса будет иметь место, если использование предмета прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Например, спрос на хирургические материалы в клинике связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.
Независимый спрос будет иметь место на предметы снабжения, потребность в которых не обусловливается планами производства других изделий. Спрос на конечную продукцию промышленности, на товары, находящиеся в торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Например, предприятие может производить детали для своего сборочного цеха, а также для продажи в качестве запасных частей.
Системы управления запасами с независимым спросом. Системы с фиксированным количеством характеризуется тем, что уровень запасов постоянно контролируется. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдаётся заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество.
Эти системы являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками: 1) высокая удельная стоимость предметов снабжения; 2) высокие издержки хранения материально-технических запасов; 3) высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов; 4) скидка с цены в зависимости от заказываемого количества; 5) относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.
Запасами компьютеров в магазине, например, можно управлять по системе с фиксированным количеством.
Системы с фиксированным временем - это системы, в которых заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка.
Эта система подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками: 1) малоценные предметы; 2) низкие затраты на хранение материально-технических запасов; 3) незначительные издержки, если даже запасы кончились; 4) один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика; 5) скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов; 6) относительно постоянный уровень спроса; 7) расходуемые материалы или предметы.
Такие системы, например, используют при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.
Системы управления запасами с зависимым спросом называется планированием материальных потребностей. Такая система планирования материальных потребностей использует преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования -иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.
Система планирования материальных потребностей нуждается в информации трёх видов: 1) план производства; 2) спецификация материалов для производимой продукции; 3) инвентаризационные данные по данной позиции. Эти данные должны включать имеющийся запас; заказанное количество и срок выполнения заказа; время реализации заказа.
Например, в третью неделю марта планируется произвести 1000 компьютеров, для сборки каждого компьютера требуется одна материнская плата, на складе имеется 100 плат. У поставщика заказано 500 плат, ожидаемый срок прибытия заказа - вторая неделя марта, платы обычно поступают через две недели после размещения заказа.
Анализ при планировании потребности идёт в три этапа:
1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третью неделю марта потребуется 1000 плат (1 плата не компьютер).
2. Чистая потребность вычисляется путём вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии , и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000-600).
3. С учётом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещён в первую неделю марта.
Японский подход к управлению запасами - это концепция производства "точно во время". Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, объединили системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, имеют свой подход к управлению качеством и внедрению автоматизированных систем управления
Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.
Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.
Отличительные особенности централизации:отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.
Основная цель делегирования полномочий– сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Основные принципы передачи полномочий:
– сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
– сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;
– все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;
– старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Факторы, влияющие на уровень децентрализации:
1) размер затрат;
2) степень унификации;
3) размеры организации;
4) философия менеджмента;
5) наличие подходящего руководителя;
6) использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7) география деятельности организации;
8) влияние внешней среды.
Преимущества централизованного управления:
– более эффективный контроль за деятельностью организации;
– устранение повторения тех или иных усилий;
– возможность единых стандартов всех действий;
– более эффективное использование различных ресурсов.
Недостатки централизованного управления:
– промедления в принятии решений;
– рост бюрократизма;
– решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.
Масштабы управления. При установлении масштабов управления помимо степени сложности, характера осуществляемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллегами.
Менеджер вправе осуществлять следующие действия для управления и контроля:
– составление ясного и краткого плана;
– делегирование полномочий;
– использование контрольно-проверочных нормативов.
Необходимость установления масштабов управления.В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, следовательно, руководитель может потерять влияние на коллектив, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также снижается контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на результатах труда.
Последствия необоснованно сокращенных масштабов управления:
– возникает слишком много уровней управления;
– возрастают административные затраты;
– больше времени отводится на принятие решений;
– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
Процессуальные теории мотивации рассматриваются, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого рез-та.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ означает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
ПОРТЕР И ЛОУЛЕР разработали комплексную процессуальную теорию мотивации включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель показывает, насколь важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
Мотивация на основании потребности в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивирующими фак-ами».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, амотивирующие фак-р — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг, напротив, считает, что рабочий начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. Мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения (политика «кнута» и «пряника»). Этот метод использовался для достижения желаемых результатом и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и не материальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.
Контроль — это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей.Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так и государственные органы.
Различают такие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый).
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-ся подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:
- он создает информацию для дальнейшего планирования;
- способствует мотивации.
Процесс контроля.
Контроль это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
В качестве стандартов используются цели, кот. явл-ся конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, кот-ые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. В коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли. На третьем этапе менеджер опр-ет, какие действия необходимо предпринимать, например, невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать); устранение отклонений; изменение стандартов в результате их пересмотра. В первом случаи фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, т.е. они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматривают в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.
Контроль это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Масштаб допустимы отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.
Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том,
чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.
Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Характеристики эффективного контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений об их результатах важно только как средство достижения цели.
Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его поведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Помимо этой важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.
Как правило, наиболее эффективный контроль-это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Ля того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её.
Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать неумышленного негативного влияния контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отображают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.
Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установлены ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно больше интенсивного их привлечения в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не побаиваясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен уважает, что любой руководитель, который осуществляет контроль в организации, – от президента к бригадиру – должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться как стандарты в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут искреннюю цель контроля и помогут установить спрятанные недосмотры в системе контроля, неочевидные для ее творцов из высшего руководства фирмы.
ИЗБЕГАЙТЕ ИЗБЫТОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, котором нужно задавать при введении того или другого типа контроля, который выплывает « чиНеобхідно это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ТВЕРДИ, НО ДОСЯГАЕМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мэр контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ожидает от них организация. Однако в соответствии с мотивационной теорией ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, какие они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на настолько низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Красивый менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих расхождений.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. В соответствии с теорией ожидание существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не чувствуют такую связь или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено выше, многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.
Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые периодические издания. Из этих источников он узнает много полезного, но этой информации далеко не достаточно для принятия решений по управлению делами даже маленькой организации. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применениеформальных методов сбора и обработки информации.
Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации,чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.
То множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь проблем не возникает. Настоящие трудности появляются при необходимости следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии имеется большее или меньшее количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если и внешняя среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.
Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, — в этом и состоит цель информационно-управляющей системы, сокращенно ИУС.
Было предложено множество определений ИУС, что породило значительную путаницу и недоразумения. Здесьинформационно-управляющаясистема определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.
ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.
Чтобы понять, что такое ИУС, нужно знать, чем она не является. Начнем с того, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно оговориться, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС некой организации скорее состоит из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений в некоторой конкретной области.
Вторая неверная посылка состоит в том, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы «Америкен Телефон энд Телеграф» — все это примеры применения ИУС.
Управление - это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов
для достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей (с
применением научных данных), направленная на обеспечение и нормальное
функционирование системы. Сейчас активно внедряется в практику теория
«Менеджмента», т.е. такого типа научно-практического управления людьми и
производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее
экономичным и гуманным путем.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект и мотивы поведения других людей, т.е. это функция или вид
деятельности по руководству людьми, а также область знаний, помогающая
реализовать эту функцию.
Управление как системное отношение субъекта и объекта и обусловлено:
- наличием субъекта управления (тот, кто управляет) и объекта управления
(тот, кем управляют);
- существованием между объектом и субъектом прямой (отдание команд,
распоряжений) и обратной связи (информирование о выполнении или невыполнении
команд субъекта управления).
Социальное управление в обществе подразделяется на два вида:
государственное (управление делами государства) и негосударственное
(управление делами частных организаций, общественных формирований и т.п.).
Существует три принципиально различных инструмента управления,
воздействия на людей:
- иерархия, т.е. организация, в основе которой лежит воздействие по принципу
отношения власти - подчинение;
- культура, т.е. комплекс разрабатываемых и признаваемых обществом и
организацией ценностей социальных норм и установок, шаблонов поведения.
- рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на
купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии
интересов продавцов и покупателя.
Сегодня наблюдается комплексное сочетание этих вариантов, и в зависимости от
удельного веса каждой части определяется тип системы управления.
Эволюция управления заключается в использовании достижений ряда наук для
решения главной задачи - как получить желаемые результаты на основе
согласованных действий многих людей, производящих продукцию и использующих
для этого многообразные ресурсы.
1. Первый подход в теории управления - «тейлоризм», т.е. попытка перенесения
идей инженерных наук на управление производством и госуправление
(механистический или технократический подход).
2. Следующий шаг - формирование и распространение «принципов управления»
Файоля (Франция), ориентированных на построение формальных организационных
структур и систем и ставших основой «науки администрирования».
3. Третий шаг - зарождение в 30-е годы «школы человеческих отношений», т.е.
внедрение в системы управления достижений психологии и социологии.
4. Развитие в 50-60-е годы количественных методов обоснования решения
(вторжение в науку управления математики и компьютерных методов
информационного обеспечения).
5. 70-е годы - зарождение «ситуационного подхода» вместо универсализма по
схеме: тип среды - форма управления. Основа - идея. Что любая организация -
это открытая система, приспосабливающаяся к своей внутренней и внешней среде,
причем главные причины того, что происходит внутри системы, необходимо искать
вне ее.
6. 80-е годы - оценка значения «организационной культуры».
7. 90-е годы - комплексный подход.
Управление трудовыми ресурсами включает этапы: 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения. 6. Обучение работников. 7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8. Внутрифирменное движение кадров (повышение, понижение, перевод, увольнение). 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.
Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.
1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации регулярно издаются «Словарь профессий», «Справочник профессий», «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, затрат на подготовку специалистов.
Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.
Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:
• общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);
• политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);
• оплата труда;
• дополнительные льготы;
• охрана труда.
Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.
Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.
2. Обучение (или подготовка кадров). Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).
Уже с 70 годов прошлого столетия большинство руководителей американских корпораций затраты на обучение рассматривали как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли (например, «ЮМ» - 750 млн.долл., 5 % затрат на оплату труда).
3.Оценка трудовой деятельности. Позвольте напомнить вам, что оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.
Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.
4. Подготовка руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.
Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.
По виду деятельности выделяют:
1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);
2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).
По времени назначения формируется:
1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в
настоящее время;
2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие
работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень -заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Современная теория и практика организации труда тесно связаны с концепцией качества трудовой жизни, получившей широкое распространение во многих промышленно развитых странах мира, отвечающей требованиям рассмотренных выше подходов и позволяющей реализовывать социотехнический тип управления трудовой деятельностью. Концепция качества трудовой жизни обобщает многие сложившиеся во второй половине XX века трудовые теории — «человеческих отношений», «обогащения содержания труда», «производственной демократии», «гуманизации труда» и др.
Основные положения и требования, составляющие суть концепции качества трудовой жизни:
• высокая содержательность труда;
• справедливое и надлежащее вознаграждение за труд;
• безопасность и комфортность условий труда;
• непосредственная возможность использовать и развивать потенциал работников, удовлетворять их потребности в самореализации и саморазвитии, обеспечивать их профессиональный рост;
• гарантии уверенности в будущем (гарантии занятости);
• благоприятный социально-психологический климат, хорошие взаимоотношения в коллективе;
• определенная самостоятельность в работе;
• участие в управлении.
Важнейшим средством реализации концепции качества трудовой жизни является организация труда.
В общем виде организацию можно рассматривать как открытую систему, которая
преобразует входные величины в выходные. Рисунок 1 раскрывает эту идею
применительно к операционной функции. Полная система производственной
деятельности организации называется операционной системой, она
состоит из трех подсистем. Для иллюстрации каждой из подсистем
мы воспользуемся примером университета.
1. ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА выполняет производительную работу,
непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты.
Для университета основными результатами деятельности являются разработка и
распространение знаний. Основная роль человеческого фактора проявляется в
создании этих результатов через научно-исследовательскую и педагогическую
деятельность профессорско-преподавательского состава. Материалы, в том числе
бумага и канцелярские товары, потребляются перерабатывающей подсистемой.
Требуются капиталовложения в виде классных комнат, лабораторий, кабинетов,
мебели, оборудования. Необходимо получать информацию о достижениях в различных
областях науки из разнообразных печатных источников, путем проведения заседаний
кафедр, поддержания профессиональных контактов с коллегами из других
университетов. Нужна подача энергии от коммунальных служб для освещения,
отопления и кондиционирования университетских помещений, а также энергия для
работы ЭВМ, полиграфического и другого оборудования.
2. ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ не связана прямо с производством
выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей
подсистемы. В университете подсистема обеспечения включает библиотеку,
вычислительный центр, ремонтно-эксплуатационную службу, почтовое отделение,
книжные киоски, кафетерий, типографию, группу режима университетского городка.
Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения в одной организации, может
быть составляющей частью перерабатывающей подсистемы в другой. В
университете, например, типография выполняет обеспечивающую функцию, а в
коммерческом предприятии она может оказаться основной перерабатывающей
подсистемой.
3. ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ получает от
перерабатывающей подсистемы информацию о состоянии системы и незавершенном
производстве. Информация поступает из внутренней среды организации: о целях,
политике, основных направлениях и других внутренних параметрах. Информация о
спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии,
правительственных нормативных актах и других факторах, поступает из внешней
среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь этот обычно
большой объем достаточно сложной информации и выдать решение, как именно должна
работать перерабатывающая подсистема. Конкретные вопросы, подлежащие решению,
как правило, включают планирование производственных мощностей, диспетчеризацию,
управление материально-производственными запасами, контроль качества. В
университете эти функции планирования и контроля выполняют администрация
университета, в том числе и деканаты, приемная комиссия, регистрационное и
плановое бюро университетского городка.
Когда изделие
спроектировано, необходимо определить этапы процесса производства этого
изделия. Как и при проектировании изделия, разработчик процесса должен
рассмотреть относительную значимость следующих критериев проектирования
процесса производства:
1. Производственная мощность.
2. Экономическая эффективность.
3. Гибкость.
4. Производительность.
5. Надежность.
6. Ремонтопригодность.
7. Стандартизация и постоянство результатов.
8. Безопасность и промышленная санитария и гигиена.
9. Удовлетворение жизненных потребностей рабочих.
Чтобы обеспечить нужные характеристики процесса, разработчик должен сделать
выбор вариантов в следующих областях:
1. Тип перерабатывающей системы (проектная система, мелкосерийное
производство, массовое производство, непрерывный процесс, комбинация
вышеперечисленных вариантов).
2. Собственное производство или приобретение некоторых комплектующих изделий.
3. Выполнение некоторых задач своими средствами или передача их субподрядчикам.
4. Методы переработки (например, окраску можно вести распылением, кистью,
окунанием).
5. Степень механизации и автоматизации.
6. Степень специализации труда рабочих.
Вполне очевидно, что разработка изделия влияет и на проектирование процесса.
Так, например, процесс приготовления стандартных бутербродов нельзя
эффективно применить для приготовления бутербродов по заказу отдельных
клиентов. Поэтому разработчики изделий и разработчики процесса должны тесно
сотрудничать друг с другом. Они должны полностью понимать, какие именно
потребности клиентов собирается удовлетворить операционная система и какая
именно выраженная компетентность поможет добиться нужной
конкурентоспособности.
2.2 Жизненный цикл изделия и процесса
По мере прохождения изделия по циклу своей жизни процесс, посредством которого
произведено данное изделие, тоже должен развиваться вполне предсказуемым
образом. Если жизненный цикл процесса будет развиваться не в ногу с жизненным
циклом изделия, конкурентоспособность организации может быть серьезно
подорвана.
На начальной стадии жизненного цикла изделия объемы его продаж низки.
Конструкция изделия может быть еще не вполне стабильной, а
конкурентоспособность основываться на его отличительных признаках, а не на
цене. На этой стадии процесс производства должен быть достаточно гибким,
чтобы его можно было быстро изменить в соответствии с изменениями в
конструкции изделия. Способность производить в больших количествах и с
высокой экономической эффективностью не очень важна. Процесс в это время
может быть трудоемким, мелкосерийным и неавтоматизированным.
В процессе усовершенствования продукта его конструкция будет
стандартизироваться все в большей мере, объемы сбыта возрастут. Основным
фактором конкурентоспособности при этом, видимо, станет цена. Вопросы
экономической эффективности и стабильности выпуска продукции приобретут
важнейшее значение. Процесс производства при этом станет капиталоемким,
высокоавтоматизированным, нацеленным на массовый выпуск продукции.
Замечательный пример этой концепции жизненного цикла «ИЗДЕЛИЕ– ПРОЦЕСС»
в последние годы продемонстрировала промышленность по выпуску персональных
компьютеров. По мере становления изделия возросли объемы продаж и цены на
персональные ЭВМ сильно упали. Чтобы сохранить конкурентоспособность «Ай Би
Эм», «Эппл» и другие изготовители персональных компьютеров заменили трудоемкое
производство высокоавтоматизированными заводами.
рогресс в повышении быстродействия компьютеров и в их применении привел к
революции в проектировании производственных систем. В этом разделе мы
коснемся рада технологий, основанных на использовании компьютеров,
применяемых в производствах, ориентированных на выпуск товаров.
Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет
разработчику технических изделий работать с терминалом компьютера и создавать
необходимую документацию, которую раньше приходилось выполнять вручную. Ее
можно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и вносить необходимые
изменения. Когда нужно, компьютер может перенести чертежи на бумажный носитель.
Он позволяет резко ускорить дело разработки и вычерчивания проекта и дает
большие возможности для проработки различных вариантов. Кроме того, по мере
разработки проекта компьютер может вести проверку на отсутствие некоторых видов
ошибок.
Автоматизированная система управления производством (АСУП). Под
нею понимается целый ряд технологий, позволяющих управлять и контролировать
работу производственного оборудования при помощи компьютера. Эта технология
идет дальше обычной автоматизации в основном за счет обеспечения гибкости
производственного процесса. Компьютер может передать на управляемую им единицу
оборудования новый набор команд и изменить выполняемую оборудованием задачу.
Роботы представляют собой программируемые устройства,
манипулирующие материалами и рабочими инструментами, что раньше приходилось
делать силами рабочих. Применение роботов особенно эффективно на монотонных,
часто повторяющихся операциях, утомительных и изнурительных для рабочих; для
выполнения операций, где требуется высокая степень стабильности, а также работ,
опасных или неудобных для человека. Отличительным свойством роботов является
также то, что их можно перепрограммировать и при необходимости «научить» новой
работе.
Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или
«автоматизированные склады» предусматривают использование управляемых
компьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия в
склад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер также следит за тем, где
именно находится каждое изделие. Эти системы не только исключают ручной труд,
но и позволяют экономить складские площади, ускорять складские операции и
улучшать контроль за материально-техническими запасами.
Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость
производства. Производственные процессы, в которых объединены все эти
технологии, называются гибкими производственными системами
(ГПС). Их достоинством является высокая степень автоматизации без потери
гибкости. ГПС позволяют сократить затраты на переналадку оборудования что
обеспечивает экономичность производства небольших партий изделий. Технические
возможности и конкурентные достоинства ГПС первыми признали японцы.
Производители США все еще пытаются сравняться с ними в реализации и эффективном
применении этих технологий.
Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под управлением
интегрированной информационной управляющей системы, называется
интегрированной автоматизированной системой управления производством
(ИАСУП). И хотя такая система пока в основном еще видится лишь на уровне
концептуальной проработки, необходимые составляющие ее технологии уже реально
существуют. Проблема заключается в том, чтобы осуществить интеграцию и
реализовать управление всеми этими технологиями в единой системе. Многие
прогрессивные промышленные компании с энтузиазмом работают над созданием
«завода будущего».
3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ И ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ
Сейчас в США в сфере услуг занято порядка 70% работающих, значение этого
сектора экономики нельзя недооценивать. Многие принципы одинаково применимы
как для производственного сектора экономики, так и для сферы услуг, но есть и
целый ряд специфичных принципов.
Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в
характере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для их
создания.
На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанных
вопроса: Сколько объектов и какой мощности требуется создать (другими
словами, создавать ли несколько крупных предприятий или большое количество
более мелких предприятий)? Где расположить каждый из объектов?
Решения о количестве и производительности материально-технических объектов
обычно определяются факторами эффективности и маркетинга. Некоторые вполне
определенные факторы говорят в пользу создания крупных централизованных
предприятий, другие факторы – о предпочтительности небольших, рассеянных
предприятий.
Фактором, доказывающим пользу крупных централизованных предприятий, наиболее
часто является большая капиталоемкость перерабатывающей
подсистемы. В качестве примеров можно назвать электростанции и госпитали, где
требуется дорогое специальное оборудование. Крупные предприятия предпочтительны
и в тех случаях, когда требуется организованно собрать в одно место много людей
или различных изделий. Примерами тут служат автосборочные предприятия,
аэропорты, региональные склады сети универсальных магазинов.
Наиболее частая ситуация, говорящая в пользу большого количества мелких
предприятий, это когда клиенты сильно рассредоточены и требуется обеспечить
для них удобный доступ к предприятию. В качестве примера назовем банки,
бистро, пожарные станции.
В некоторых операционных системах принят комбинированный подход, где
используются и крупные, и мелкие предприятия. Типичными примерами могут
служить фабрики химической чистки и лаборатории по обработке фотоматериалов.
В этих случаях обычно имеется большое количество маленьких рассредоточенных
предприятий, осуществляющих непосредственный контакт с клиентурой, и
централизованные капиталоемкие производственные центры, производящие
обработку материалов.
4.2 Месторасположение предприятий
Решения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному.
Предположим, что изготовитель бытовой электронной аппаратуры решает вопрос о
размещении завода по производству проигрывателей компакт-дисков. При принятии
решения будут последовательно рассмотрены следующие вопросы: на каком
континенте строить завод, в какой стране, в каком штате или в какой
провинции, в каком городе, на какой площадке или в каком существующем здании.
Конечно, не во всех случаях нужно рассматривать все эти уровни. РУВД
Советского района г. Уфы, естественно, нет никакой необходимости
рассматривать возможность расположения своего офиса за пределами города.
Для удобства рассмотрения вопроса выделяют два уровня решений о месте
расположения предприятия: макроуровень – решение о континенте,
стране, провинции и городе; микроуровень – выбор конкретной
площадки или здания для предприятия.
Факторы, учитываемые при принятии решения на каждом из этих уровней, будут
различными. Основные факторы, рассматриваемые на макроуровне,
следующие:
1. Демографические и экономические факторы, влияющие на размер и развитие
основных рынков сбыта продукции операционной системы.
2. Источники и транспортные расходы по доставке материалов, требующихся для
операционной системы.
3. Количество и качество трудовых ресурсов.
4. Наличие достаточного количества энергии и воды.
5. Политическая стабильность.
6. Налоговая политика и поощрение экономического развития.
7. Вопросы защиты окружающей среды.
8. Стоимость земельного участка и строительства.
9. Условия проживания (например, климат, система образования, медицинское
обслуживание, культура, отдых, преступность).
К важнейшим факторам на микроуровне относятся:
1. Ограничительные нормы на развитие промзоны, совместимость с соседствующими
объектами.
2. Размер, конфигурация и другие технические аспекты площадки.
3. Наличие предпочтительных видов транспорта.
4. Объем транспортных перевозок у клиентов, подъезды.
5. Наличие и стоимость энергоснабжения и других услуг, в том числе пожарной
охраны и удаления отходов.
6. Внешний вид площадки, который может соответствовать или не соответствовать
характеру предприятия.
7. Близость к жилым массивам и другим объектам, необходимым для служащих.
8. Месторасположение конкурентов, особенно предприятий розничной торговли или
по предоставлению услуг.
Для многих видов предприятий при решении вопроса о месте расположения
доминирующим оказывается какой-нибудь один фактор. Например, пошивочные
предприятия располагаются вблизи источников относительно дешевого труда,
поэтому большая часть этой отрасли промышленности эмигрировала в
развивающиеся страны. Заводы для производства алюминиевых банок для напитков
обычно располагаются рядом с производством самих напитков в силу высоких
затрат на перевозку пустых банок. Станции обслуживания автомобилей
располагаются на улицах или на дорогах с интенсивным движением или на
перекрестках, что облегчает подъезд к ним.
Следующим шагом после определения производственной мощности и места
расположения предприятия при создании операционной системы будет
проектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определению
конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположения
производственных ресурсов внутри него. Мы рассмотрим основные типы проектов
или планировки производства и обсудим общие процедуры разработки проекта.
ТИПЫ ПЛАНИРОВОК ПРОИЗВОДСТВА. При проектировании производственных
предприятий в зависимости в основном от типа перерабатывающей подсистемы
применяют три основных вида планировочных решений: пооперационную
функциональную схему, линейную поточную схему планировки и фиксированную
позиционную планировку.
При пооперационной функциональной планировке производственные
ресурсы группируют по признаку выполняемой работы (процесса), как это показано
на рисунке 3. Так, в механическом цехе все токарные станки группируют на одном
участке, все сверлильные – на другом и так далее.
Крупные авторемонтные предприятия обычно имеют различные участки для разных
видов обслуживания: участок регулировки двигателей, участок кузовных работ,
участок ремонта передней подвески. Такая планировка обычно используется при
мелкосерийном производстве, когда отдельные изделия или клиенты переходят с
одного участка на другой, в зависимости от конкретных требований. Самая
трудная задача при разработке пооперационной планировки заключается в
минимизации транспортных операций или передвижений клиента, требующихся для
обработки партии изделий или предоставления услуг клиентам, проходящим через
систему.
ЛИНЕЙНАЯ ИЛИ ПОТОЧНАЯ ПЛАНИРОВКА применяется в массовом
производстве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемое
изделие фактически проходит одни и те же операции обработки. Производственные
ресурсы располагают в виде последовательности рабочих мест в соответствии с
теми операциями, которые требуются для выпуска готового «продукта», как это
показано на рисунке 4. Наглядным примером такой планировки служит сборочная
линия. В сфере услуг такую планировку следует использовать, например, в
учреждении, обрабатывающем заявления на выдачу водительских прав. Основная
проблема при такой планировке заключается в правильном распределении нагрузки
на рабочие места во избежание образования узких мест.
Рисунок 4 – Типичная поточная схема планировки
ФИКСИРОВАННАЯ ПОЗИЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА в основном реализуется при
выполнении проектов, например, строительных. Изделие или потребитель при этом
неподвижны, к месту работы по мере необходимости подаются различные
производственные ресурсы. Такие планировки в основном носят временный характер,
и их сохраняют лишь до окончания работы над проектом. Проблема при этой
планировке заключается в том, чтобы расположить производственные ресурсы таким
образом, чтобы они не мешали друг другу.
Все три схемы планировки иногда можно обнаружить на одном предприятии.
Госпиталь, например, имеет пооперационную планировку (родильное,
кардиологическое, радиологическое, хирургическое отделения специализированы
на разных видах операций). Вместе с тем, в госпитале может иметься клиника
для проведения обследований, планировка которой будет соответствовать
поточной схеме. Примеры фиксированной позиционной планировки можно найти в
операционных и в палатах интенсивной терапии.
ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. Процесс проектирования
материально-технического объекта, производственного предприятия состоит из ряда
логически связанных между собой этапов. Нарушение последовательности выполнения
этапов может вести к пагубным для производства ошибкам, исправление которых
обходится очень дорого. Эти этапы включают:
1. Сбор исходных данных. Проектировщик должен располагать подробной
информацией по:
а) схеме планировки производственного процесса, размещаемого на предприятии;
б) заданной производительности и ассортименту выпускаемой продукции;
в) данным по площадке (размер, конфигурация) и любым существующим на площадке
зданиям (поэтажные планы, высота перекрытий, несущая способность полов);
г) строительным нормам и любым другим нормативным актам, относящимся к
технике безопасности, охране, защите окружающей среды.
2. Определение количества и типов производственных ресурсов, требующихся для
обеспечения заданной производительности. Например, сколько кассовых мест
необходимо предусмотреть в банке для обслуживания ожидаемого числа клиентов?
3. Определение площади пола, требующейся для каждого производственного
участка. Если в отделении офсетной печати будет стоять четыре машины, то
какая площадь потребуется для этого отделения с учетом проходов,
промежуточных складов, стола мастера, площадей обеспечения, комнат отдыха или
ремонтных служб?
4. Анализ связей между различными участками включает определение того, какие
из них следует расположить поближе друг к другу, а какие можно или должно
разнести. Может оказаться так, что два участка нужно разместить рядом с
учетом перехода материалов или клиентов с одного участка на другой. В
аэропортах, например, конторы по прокату автомашин всегда размещают рядом с
отделением выдачи багажа. Некоторые участки приходится разносить, что
делается обычно по соображениям экологии, техники безопасности и т.д. Участок
окраски, например, необходимо располагать в удалении от участка пескоструйной
обработки, где выделяется пыль и высок уровень вибрации.
5. По результатам этапов 3 и 4 разрабатывается генеральная компоновка с
указанием всех размеров и места расположения каждого производственного и
вспомогательного участка. При этом обычно прорабатывают несколько возможных
вариантов.
6. Четкое определение точного места каждой единицы оборудования, мебели и
других производственных ресурсов на каждом участке. Часто эту работу
выполняют с помощью шаблонов, которые накладывают на чертеж генеральной
компоновки и, перемещая их в разные положения, добиваются оптимального
расположения оборудования. В последнее время эту работу выполняют с помощью
ЭВМ.
Процесс проектирования предприятия ведется с учетом многих факторов и
включает в себя целый ряд компромиссов. Обычно, ввиду весьма высокой степени
сложности проблемы, единственно приемлемым подходом является стремление к
«согласительному», а не к «оптимизированному» результату. Для проектирования
важны как аналитические, так и творческие способности разработчиков.
Применение теории систем в управлении в конце 30-х годов явилось важнейшим
вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то
руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к
организации и управлению. Система — это некоторая целостность, состоящая из
взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики
целого.
Системный подход является не набором каких-либо правил к руководству, а это
скорее способ анализа организационных систем управления. Системный подход
основывается на следующих принципах:
1. Единства, т.е. совместного, комплексного рассмотрения системы как целого и
как особого составления его частей.
2. Развития. Это принцип необходимости изменения системы по отношению к
внешней и внутренней среде. Т.е. система - это постоянно адаптирующийся
целостный механизм.
3. Единства общей цели, где предполагается выбор глобальной цели для всех
подсистем организации. Оптимум подсистем не является оптимумом для всей
системы.
4. Функциональность, т.е. совместное рассмотрение структуры системы и
функций. Приоритет всегда отдается функции над структурой, где функция —
цель, назначение, а структура - состав, элементы. При анализе организационных
систем необходимо выделять пересечения функциональных и структурных
взаимосвязей.
5. Децентрализация. Сочетание централизации и децентрализации в структуре и
функциях организационной системы может эффективно действовать (адаптироваться
к внешним и внутренним условиям) только при оптимальном соотношении
распределения решений в управленческих воздействиях.
6. Принцип иерархии. Анализ и учет соподчинения и соотношения составляющих
частей системы, их ранжирование.
7. Принцип неопределенности, множественности. Детерминированный характер
связей предполагает жесткую взаимосвязь между причинами и следствиями. При
вероятностном подходе нет явной связи между причиной и следствием, где: одна
причина может приводить к разным следствиям и наоборот - различные причины
(факторы) могут приводить к одинаковым следствиям.
8. Принцип организованности, упорядоченности, т.е. выявление процессов
последовательности и степени выполнения управленческих решений.
Можно выделить ряд научных аспектов, которые составляют сущность системного
подхода:
1. Системно-элементный, отвечающий на вопрос из чего, каких элементов
образована система;
2. Системно-структурный, раскрывающий внутреннюю организацию системы, способ
взаимодействия образующих ее элементов;
3. Системно-функциональный, показывающий какие функции выполняет система и
образующие ее компоненты;
4. Системно-коммуникационный, раскрывающий взаимосвязь данной системы как по
горизонтали, так и по вертикали;
5. Системно-интегративный, показывающий механизм. Факторы сохранения,
совершенствования и развития системы;
6. Системно-исторический, отвечающий на вопрос как, каким образом возникла
система, какие этапы в своем развитии она проходила, каковы ее исторические
перспективы.
11. Характеристики организации как открытой системы.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система
имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от
среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется
взаимодействием с внешней средой. Для закрытых характерна детерминированность и
линейность развития. Открытые системы предполагают обмен веществом, энергией,
информацией с внешним миром в любой точке, а также стохастический характер
процессов, подчас выводящий случайность на определяющие позицию. Управление
такими системами предполагает выработку оптимального варианта на основании
проработки множества вариантов принятия управленческих решений.
Открытая система это такая система, которая имеет постоянные и регулируемые
взаимосвязи с внешней средой. Характер этих взаимосвязей предполагает
изменчивость как внешней, так и внутренней среды.
Обобщенные характеристики организации как открытой системы.
1. Компоненты или составляющие организации, которые необходимы для достижения
общей цели системы.
2. Связи, т.е. компоненты системы связаны между собой, что обеспечивает
непрерывность протекающих в системе процессов.
3. Структурность. Форма связи организационно закреплена в структуре, что
обеспечивает устойчивость и придает системе стабильность. Для системы
структура важнее, чем функции.
4. Взаимодействие, т.е. характер и направленность воздействия одних
компонентов на другие в результате чего образуется эффект.
5. Процессы. В системе одновременно осуществляется ряд процессов, каждый из
которых связан с какими-либо изменениями. Процессы изменяют ресурсы,
входящие в систему и превращающих в продукты или услуги.
6. Холизм, эмерджентность. Холизм означает целостность, единство, а
эмерджентность появление свойств, возникающих только в результате
взаимодействия ее компонентов.
7. Концепция. Система это концепция, ее особая форма, отражает цели и
ценности людей, которые являются неотъемлемыми частями и реализуют
собственные идеи о том, какая система должна быть.
Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата." Следовательно, обращаясь к проб-леме эффективности управления персоналом, нужно до этого всего выяснить, что представляют собой издержки и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность совершенствования системы управения персоналом мо-жет быть оценена на основании таковых субъективных критериев, как:
1) степень сотрудничества разных подразделений и служб со службой управления персоналом;
2) мировоззрение линейных управляющих об эффективности службы управления персоналом;
3) готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми ра-ботниками при решении кадровых заморочек;
4) доверительность взаимоотношений с работниками;
5) быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой иным подразделениям; Издержки на улучшение системы управления персоналом подраз-деляются на единовременные и текущие. Часто эти издержки составляют значимые размеры, поэтому их нужно учесть при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.
Оптимальное управление это процесс, который обеспечивает максимизацию целевого продукта при циклическом выполнении системных операций.
Современный менеджмент устремлен в будущее, одна из основных его задач — создание предпосылок и условий экономического роста организации. На первый взгляд представляется, что усилия руко водства должны быть направлены на увеличение объемов выпуска, выручки, прибыли организации. Но этого недостаточно. Необходи мо учитывать и расходы организации.
Как определить уровень издержек, позволяющий добиться макси мальной эффективности производства? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия?
Каждая организация имеет возможность оценить эффективность своей деятельности, используя оптимизационную кривую (рис.54).
По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях); по оси ординат — результаты деятельности организации (в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности). Например, временно приостановившая производство фирма продолжает хранить запасы, платит некоторые виды налогов и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае отсутствует, но имеются определенные затраты на поддержание жизнедеятельности. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурс ного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффективность ее деятельности возрастает и фирма сме щается в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ, очевидно, приведет фирму к максимальной эффективности Эмакс (точка 3) и оптимальному расходу ресурсов Ропт .
Предположим, что ресурсное обеспечение работ необдуманно уве личивается. Очевидно, что в этой ситуации будет возрастать и рас ходная часть бюджета фирмы, а прибыль будет уменьшаться Эф фективность ее деятельности уменьшается (точка 4) и в какой-то момент становится отрицательной (точка 5).
Чем уже оптимизационная кривая, тем выше сложность уп равления фирмой, тем труднее поддерживать ее максимальную эффективность. Работа в области экстремальной эффективности (Эмакс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к ми нимуму.
Каждая организация должна знать свои потенциальные возможно сти и периодически пересматривать оптимизационные кривые. Информационной базой для такого рода деятельности являются биз нес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные пла ны, балансы, аналитические материалы
.
Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта (см. рис.55). Такой мониторинг позволит увидеть, как разви вается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. На пример, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t1), фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Очевидно, ей требуются до полнительные ресурсы, что может привести к снижению эффекта на прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд качественно-новых организационных и тех нологических изменений, позволяющих сместить максимум опти мизационной кривой вправо вверх (t2) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения DРопт должно выра зиться в приросте эффективности DЭмакс.
Из графика видно, что возможны следующие соотношения прира щений DРопти DЭмакс, которые и обусловливают направления эконо мического роста.
Если DЭмакс > DРопт, то организация развивается по интен сивному пути.
Если DЭмакс < DРопт, то организация развивается по экстен сивному пути.
Если DЭмакс = DРопт, то возникла пограничная ситуация.
Таким образом, оптимальное управление предполагает целена правленное (планомерное) перемещение организации из точки А в точку В с условиемDЭмакс > DРопт.
В относительных координатах это будет выглядеть следующим об разом (см рис.56).
• кривая 1 показывает, что организация развивается по экстен сивному пути (прирост эффекта меньше, чем наращивание ре сурсного обеспечения работ);
• кривая 3 показывает, что организация развивается по интен сивному пути (прирост эффекта больше, чем наращивание ре сурсного обеспечения работ);
• прямая 2 — пограничная ситуация (равномерные прирост эф фекта и ресурсов).
Все кривые, расположенные под второй прямой, определяют вари анты экстенсивного развития организации. Все кривые, расположенные над второй прямой, определяют варианты интенсивного развития организации.
Менеджеры высшего звена должны постоянно отслеживать дина мику этих приращений и в случае получения отрицательных резуль татов оперативно предпринимать комплекс экономико-организаци онных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.
Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы в организации и косвенно - порядок распределения работы в ней. Проектируя работы, необходимо учитывать принципы экономической эффективности и поведенческие принципы. Работа должна соответствовать способностям работника и возможностям оборудования, стоимость разработки не должна быть чрезмерно высокой, содержание работы должно совпадать с психологическими ожиданиями работников. Аспекты экономической эффективности не должны противоречить поведенческим аспектам.
Разделение труда, его специализация является важным фактором повышения производительности труда операционных работников. Специализация труда в настоящее время используется во всех сферах деятельности. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и легко могут быть автоматизированы или выполняться неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости работников, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов.
Социотехнический подход. Управляющие производством должны понимать, что производственная система является прежде всего социальной, а не только технической системой. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения: 1) работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия; 2) необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать своё образование; 3) работа должна давать возможность реализовывать в определённых пределах функцию принятия решений; 4) потребность признания при хорошо выполненной работе; 5) определённая степень социальной поддержки; 6) реализация определённой зависимости между результатами труда и социальным положением личности; 7) необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.
Изучение методов организации труда - это процесс анализа всех производственных операций с целью определения возможностей их совершенствования. При этом изучают как выполняется та или иная работа в настоящее время и как её можно выполнить наилучшим образом. Под человеческими факторами, применительно к разработке трудовых операций, понимают эргономические и поведенческие характеристики человека. Человеческие факторы учитываются в их связи с применяемым инструментом, приёмами труда и условиями окружающей среды - температурой, шумом, освещённостью, при которых выполняется данная работа.
Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Ожидаемое время выполнения работы называется нормой времени или просто нормой. Норма времени указывается либо в виде времени, затрачиваемого на единицу продукции (2,5 мин на деталь), либо в виде количества изделий, производимых за данный период (40 штук в час). Нормы времени используются при планировании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке работы людей, занятых в производстве.
Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы ( 21.1.):
1. Управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.
2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. В примере 21.1. описано как устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.
3. Сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.
4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.
5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.
Характеристики календарного планирования выпуска продукции
Суммарный объем спроса на все товары и услуга, производимые операционной системой, называется СОВОКУПНЫМ СПРОСОМ. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, межно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования.
Для большинства операционных систем показатель совокупного спроса зависит от времени года. Так, например, совокупный спрос на продукцию лесопилки будет наивысшим в летние месяцы в разгар строительного сезона. Совокупный спрос на услуги бухгалтерской фирмы будет наивысшим, видимо, в период уплаты подоходных налогов.
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкретные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемого планом, необходимо определить две переменные:
1. Объем производства в данный период.
2. Количество рабочих, используемых в данный период.
План выпуска продукции может повлиять на размер целого ряда производственных издержек:
1. Издержки хранения готовой продукции.
2. Издержки ведения портфеля отложенных заказов.
3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоем рабочих.
4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.
5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.
Цель агрегированного планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы определяется ее характеристиками.
Три основные стратегии
Можно выделить три основные, или «чистые», стратегии планирования совокупного объема производства . Эти стратегии называют «чистыми», поскольку каждая кз них предусматривает свой совершенно отличный подход к решению проблем, связанных с изменением объема спроса. Они показаны на 21.2. и мы рассмотрим их ниже.
Как подразумевает само название, стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изменять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных заказов. В качестве примера можно привести систему водоснабжения города, которая запасает очищенную воду, и центр косметической хирургии, в котором может создаваться портфель отложенных заказов.
При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют путем организации сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого. Примерами
могут служить юридическая фирма и компания по печати персональных банковских чеков.
Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия проводится в трудоемки:: производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно, В качестве примера можно назвать мигрирующих сельскохозяйственных рабочих и студентов, подрабатывающих в магазинах на Рождество.
Практически для любой операционной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных) часто делают чистые стратегии невыгодными.
Служба по реконструкции зданий являет собой пример гибридной стратегии. В период «пиковой» нагрузки клиентам приходится ждать несколько дольше, чем обычно (отложенные заказы). В это время фирма может попросить своих служащих поработать сверхурочно, а также нанять несколько временных работников. Наконец, некоторые виды работ, например, окраску зданий, фирма может отдать субподрядчику, если ее загрузка достигла «пикового значения.
Календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:
структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;
состав используемых ресурсов и их распределение между работами;
реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.
Задачи, решаемые с помощью календарного графика
При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (то есть распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.
После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:
анализ загруженности ресурсов;
изменение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;
планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;
стоимостной анализ проекта.
Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.
Критический путь в проекте - это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.
В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ.
Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени.
Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.
Резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения.
Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.
Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.
Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.
Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа.
1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ.
Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.
2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ.
Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительностикаждой работы или операции.
Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно.
3. СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ.
Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. .
Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. .
Отношения очередности в основном определяются техническими причинами.
Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. .
Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности.
Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. .
Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени.
4 .КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК.
Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.
Э. Деминг в 1950 г. сформулировал следующие основные постулаты управления качеством.
1. Постоянная цель – улучшение качества продукции и услуг. Данный процесс должен осуществляться непрерывно и планомерно. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятость и создание новых рабочих мест.
2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставания, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления: постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.
3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели можно при условии, если вопросы качества стоят для предприятия на первом месте и оно имеет постоянную информацию о уровне качества, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой; выбирать одного поставщика одной продукции; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.
5. Постоянно и непрерывно улучшать систему планирования, производства и обслуживания, предусматривать оперативное решение возникающих проблем, постоянно повышать производительность. Улучшение системы предполагает и постоянный мониторинг процессов в организации.
6. Обучать на рабочем месте. Ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал, использовать возможности каждого работника.
7. Учредить руководство с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач, а также для развития двусторонней связи между руководителем и подчиненным для повышения эффективности и производительности.
8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в своей работе, а стремиться к ним.
8. Устранить барьеры между отделами и группами персонала.
9. Избегать пустых лозунгов.
10. Исключить цифровые квоты в работе. Норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, а другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Сдельная система может быть заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.
11. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании (гордиться своей работой).
12. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.
13. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы.
Эти постулаты были дополнены философией непрерывного улучшения качества Д. Джурана. Идея Джу-рана включает два подхода:
– улучшение, достигнутое нововведением (новая продукция, новая технология);
– непрерывное улучшение – используются невостребованные резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников без дополнительных финансовых затрат.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК БОЛЬШАЯ ОТКРЫТАЯ СИСТЕМА
Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.
Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т. д.
Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.
Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т. д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.
В экономике организация является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством произ-ва и реализация товаров на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем. Любая организация характеризуется 3-я элементами: - входом в систему; - процессом преобразования товара в продукт; - выходом из системы Удаление одного из элементов, или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую. В системе управления обязательно присутствует субъект управления, объединенный с элементами объекта управления информационными связями Все системы управления являются сложными, их харак-ют след-е свойства: - большое число элементов - наличие нескольких целей - Несколько уровней и способов достижения целей - несовпадение интересов групп субъектов - наличие функциональных элементов в условиях неопределенности. Для исследования сложных систем применяют декомпозицию, т.е.разделение системы на части, которые рассматриваются , как самостоятельные объекты. Декомпозиция — анализ системы по различным целям, функциям, способам достижения целей. Организация - это группа людей и необходимых ресурсов, деятельность которых сознательно и целенаправленно координируется для достижения общей цели. Другими словами, организация — это система, решающая конкретные проблемы и связанные с ними задачи. Существуют определенные условия формирования или создания организации: - Наличие по крайней мере 2-х людей, которые считают себя частью организации - Наличие по крайней мере одной цели (миссии), которая группой этих людей принята как общая - Наличие планов развития организации Основные характеристики организации: - Наличие цели - Наличие необходимых ресурсов - Взаимосвязь с внешней средой
Многовековый опыт человеческой деятельности и теоретическое обобщение его результатов выработали определенные правила формирования структур субъектов деятельности, выполнение которых даже в самом общем случае обеспечивает приемлемое качество организации процессов деятельности. Наиболее общие подходы к решению этих задач можно сформулировать в виде определенных принципов декомпозиции.
В соответствии с логикой, любой субъект деятельности структурируется, прежде всего, по территориальному признаку. Таким путем образуются территориально разобщенные части единого субъекта. Это могут быть отдельные предприятия, подразделения, филиалы или иные структурные единицы бизнеса (СЕБ).
Любая целостная система деятельности, как и любая в ее составе структурная единица декомпозируются на две подсистемы: производственный объект и управляющий (руководящий) субъект.
Декомпозиция производственного объекта осуществляется на основе следующих принципов:
Сформированная структура специализированных подразделений и взаимосвязей между ними в процессе осуществления деятельности называется производственной структурой.
Декомпозиция управляющего субъекта осуществляется на основе следующих принципов:
Структуру управляющего субъекта называют организационной структурой управления.
НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризуются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.
Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д.
Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).
ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при минимальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руководствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоречия и состоит искусство руководителей.
Другой пример — система «государство», цель которого — получение максимального объема налоговых поступлений. Цель же подсистемы «народ» — максимизация доходов ее частей, а значит, минимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к сокращению налоговой базы государства.
СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший результат. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.
В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляется прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.
МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляемых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замедляется реакция на новые требования рынка и условия внешней среды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством.
УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.
АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым, например, как на рис.1.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функционируют под руководством центральной нервной системы. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат. При высокой сложности системы или невозможности единого руководства из центра последний передает часть властных полномочийавтономиям, происходит децентрализация управления.
ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление системы к автономности, изолированности и проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децентрализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются малоизученными и представляют интерес для исследователей.
СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высокоэффективные производства, вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникновению центробежных тенденций, дезинтеграции, различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убыточного.
Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.
В противном случае необходимо перестраивать организацию, изменять «правила игры», систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совместимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено большое число научных работ.
СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем — установление обратных связей, сущность которых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результаты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, система начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполнению рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются (рис.2).