КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧАСТЬ 1 для студентов образовательноквалифик

Работа добавлена на сайт samzan.net:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

СТРОИТЕЛЬСТВА И АРХИТЕКТУРЫ

Н. Ю. ШИРЯЕВА

ОПОРНЫЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

(ЧАСТЬ 1)

для студентов образовательно-квалификационного уровня «бакалавр»

направления подготовки «Менеджмент»

Одесса - 2008

ББК: У 050.9(07)я75 «УТВЕРЖДЕНО»

Ш-64 Ученым Советом факультета

„Экономики и управления в строительстве”

от 30.06.2008 г. протокол № __________

Рассмотрено и рекомендовано к печати на заседании кафедры менеджмента и маркетинга (от _____.06.2008г. протокол № ____) и заседании Методической комиссии факультета „Экономики и управления в строительстве” (от _____.06.2008г. протокол № ____)

Автор:

Ширяева Наталья Юрьевна,

кандидат технических наук,

доцент кафедры менеджмента и маркетинга

Рецензенты:

Запша Галина Николаевна

кандидат экономических наук,

доцент кафедры менеджмента и маркетинга

Одесского государственного аграрного университета

Окландер Татьяна Олеговна,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономических систем и маркетинга

Одесского национального политехнического университета

В опорном конспекте лекций (1 часть) сконцентрированы основы менеджмента, рассматриваются его сущность, закономерности и методология, основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Описывается вклад ученых в развитие теории и практики менеджмента как самостоятельной науки. Выделена тема, посвященная организации как объекту управления, которая имеет внутреннюю среду (цели, задачи, структуру, персонал, технологии) и взаимодействует с внешней средой (конкуренты, законодательство, деловые партнеры, потребители и т.д.).

Ответственный за выпуск:

Сахацкий Николай Павлович - заведующий кафедры менеджмента и маркетинга, доктор экономических наук, профессор

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................................. 4

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА (ЧАСТЬ 1)

Тема 1. Сущность и роль менеджмента ......................................................................................... 5

Тема 2. Закономерности, принципы и методология менеджмента ............................................11

Тема 3. История развития менеджмента .......................................................................................21

Тема 4. Организации как объекты управления ............................................................................ 29

Тема 5. Функции менеджмента ..................................................................................................... 38

Тема 6. Планирование как основная функция менеджмента ......................................................42

Тема 7. Организационная деятельность как основная функция менеджмента ........................ 62

Тема 8. Мотивация как основная функция менеджмента .......................................................... 73

Тема 9. Контроль как основная функция менеджмента ............................................................ 84

БИБЛИОГРАФИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ ................................................................... 88

ВВЕДЕНИЕ

Опорный конспект (часть 1) изучения нормативной учебной дисциплины «Основы менеджмента» составлена в соответствии со структурно-логическим местом и значением дисциплины, предусмотренным образовательно-профессиональной программой подготовки бакалавра по направлению 6.030601 «Менеджмент», и охватывает 8 из 16 содержательных модулей, определенных в стандартах Министерства образования и науки Украины.

Цель изучения дисциплины «Менеджмент» – формирование системы базовых знаний в сфере менеджмента, понимания концептуальных основ системного управления организациями; получение навыков по реализации управленческих функций.

Задачи дисциплины «Менеджмент» – изучение:

- основных категорий науки управления,

- факторов влияния на эффективность системы управления,

- функций управления и процессов принятия управленческих решений,

- методов использования базовых инструментов управления организациями.

Предмет изучения курса – управленческие отношения в организации.

В результате изучения дисциплины студент должен знать:

- сущность основных понятий и категорий менеджмента;

- историю развития менеджмента;

- суть организации и взаимосвязи ее внутренних элементов и внешней среды;

- систему методов управления;

- содержание процессов и технологии управления;

- организацию взаимодействий и полномочий;

- содержание и характеристику основных типов организационных структур управления

- технологию принятия решений в менеджменте;

- информационное обеспечение процесса управления;

- руководство и лидерство, стили управления;

- теорию конфликтов;

- организационную культуру;

- этику ответственности.

Студенту необходимо получить практические навыки и умения:

- определять миссию и цели организации;

- анализировать и проектировать организационные структуры управления;

- нааживать эффективные коммуникации в процессе управления;

- осуществлять делегирование;

- разрабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения;

- разрешать конфликты и проводить их профилактику;

- преодолевать организационные изменения;

- оценивать эффективность менеджмента.

Междисциплинарные связи. Программа нормативной учебной дисциплины «Основы менеджмента» связана с дисциплинами, характеризующими объект управления или его отдельные функции - экономические, финансовые, учетные и юридические дисциплины, маркетинг, системы технологий. Дисциплина «Основы менеджмента» базируется на знаниях по таким нормативным дисциплинам, как «Правознавство», «Социология», «Основы экономической теории», «Макроэкономика», «Микроэкономика» и является основой для изучения дисциплин менеджерского цикла: «Операционный менеджмент», «Управление персоналом», «Информационные системы в менеджменте», «Организация труда менеджера».

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 1 Сущность и роль менеджмента

План темы:

1. Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности. Сущность категории «управление». Управленческие отношения как предмет менеджмента

2. Сущность менеджмента. Менеджмент как управление производственной деятельностью. Менеджмент как система научных знаний. Менеджмент как искусство управления.

3. Менеджеры и предприниматели - ключевые фигуры рыночной экономики. Подобия и отличия между менеджером и предпринимателем. Уровни менеджеров.

4. Разновидности (сферы) менеджмента: организация, производство, финансы, персонал, нововведения, учет, сбыт, внешнеэкономическая деятельность.

1. Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности. Сущность категории «управление». Управленческие отношения как предмет менеджмента.

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала он видит, как руководят автомобилем; потом осознает, что управлять можно оборудованием, химическими и ядерными реакциями, развитием животных и растений, а также поведением других людей.

Таким образом, управление существует во многих видах и имеет следующие разновидности:

техническое: управление технологическими процессами - движением поездов и самолетов, обработкой деталей на станках, подачей электроэнергии;

государственное: управление социально-экономической жизнью общества через различные институты - правовую систему, министерства, ведомства, местные органы власти;

идеологическое: управление, главная задача которого состоит во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которые формируются разными политическими партиями и группировками;

негосударственное и неполитическое: управление социальными процессами, например, движением защиты мира или окружающей среды;

хозяйственное: управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рамках рыночных отношений.

Управление в общем виде - это сознательное влияние человека на объекты, процессы и на людей, принимающих в них участие, и которое осуществляется с целью направления деятельности в нужном направлении для получения желаемых результатов.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, представляют объект управления. Он всегда имеет конкретное значение, свои свойства и характеристики.

Тот, кто направляет управленческую деятельность, называется субъектом управления. Им может быть конкретный человек или группа людей, поскольку лишь человек владеет необходимыми и достаточными свойствами и способностями для управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъект управленческой деятельности. Последним может быть только физический лицо, т.е. человек.

Именно через субъекты управленческой деятельности, которые принадлежат как субъекту, так и объекту управления, реализуются управленческие отношения.

Например, в роли субъекта управления в акционерном обществе может выступать Совет директоров, а как объект -производственные подразделения. В тот же время субъектами управленческой деятельности будут руководители разных звеньев и исполнители.

1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, то они не смогут понять друг друга в процессе работы и реализовать свои потенциальные возможности.

Легко вообразить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той сфере, о деятельности которой не имеет четкого представления. Скорее всего решения, которые он будет принимать, будут непонятными для подчиненных, и последние не смогут работать с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними возникнут
конфликты, которые отрицательно повлияют на результаты работы.

2. Субъект и объект управления должны иметь относительную самостоятельность. Субъект управления не в силах предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или другой ситуации, особенно когда она возникает спонтанно.

3) Субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие (эффективные коммуникации), которое основано на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны.

4) Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии, один в отдаче необходимых в данной ситуации команд, второй - в их своевременном и точном выполнении.

Возможность субъекта руководить обусловлена готовностью объекта следовать приказам, которые к нему поступают. Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно отвечать целям объекта управления.

Таким образом, управленческая деятельность - это специфическая разновидность трудового процесса и потому характеризуется такими элементами как: предмет труда, средства труда, сам труд и его результаты.

1) Предметом и продуктом (результатом) труда в управлении выступает информация. В результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т.е. информация, исходя из которой, объект управления может осуществлять конкретные действия.

2) Средствами управленческого труда является, соответственно, всё то, что будет оказывать содействие осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки к органам человеческого тела.

3) Управленческий труд относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно-психических усилий.

Сложность управленческой работы предопределяется следующими обстоятельствами:

1) Масштабами, количеством и структурой проблем, которые решаются, связей между ними, разнообразием методов, которые используются, организационными принципами. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков - это далеко не одно и то же; в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором случае - лишь умение командовать;

2) Степенью новизны решений, которые принимаются, объемом необходимых изменений в состоянии объекта управления, поиском нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управления инновациями намного более сложнее управления текущей деятельностью, где всё в основном идет по запланированному сценарию, где решаются традиционные
проблемы, повторяющиеся из года в год;

3) Степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованностью решений, которые необходимо принимать.

1 форма - Эвристическая.

Работа сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе результатов анализа вариантов их решения, в основном стратегического характера - управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и специфики этих проблем работа выполняется руководителями разных уровней и специалистами.

2 форма - Административная

Работа присуща в основном руководителям и предусматривает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Эта работа осуществляется в нескольких формах:

- распоряжение, связанные с доведением в устном или письменном виде принятых решений к исполнителям и их инструктированию;

- контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание;

- организация обмена информацией, который осуществляется в процессе проведения собрания и совещаний, ведение деловых переговоров, ответа на письма и телефонные звонки.

3 форма - Операторная

Операторная работа направлена на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Эта работа охватывает такие виды деятельности:

- документационная (оформление, размножение, хранение разного рода документов);

- учетная (сбор статистической, бухгалтерской и другой информации о производственных, хозяйственные, социальные процессы, которые имеют место в пределах организации);

- коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и выполнение на ее основе и согласно алгоритму необходимых для принятия решения расчетов).

Эта работа осуществляется исключительно специалистами и техническими исполнителями; часть ее не относится к умственной, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизическая работа».

Термин «менеджмент» происходит от английского management - управление, администрирование. В зарубежной и отечественной литературе можно найти множество авторских определений менеджмента, который объясняется многозначностью этого понятия, которое включает организационную, функциональную и социальную составляющие менеджмента.

Менеджментом также называется и учебная дисциплина, преподавание которой начато в в 1881 г. в одном из колледжей США Джозефом Вартоном.

На сегодняшний день на Западе менеджмент существует как одно из самых распространенных направлений высшего и среднего профессионального образования как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

Менеджмент имеет несколько определений:

1. Менеджмент можно рассматривать как профессиональную деятельность. С этой точки зрения менеджмент представляет собой вид деятельности, который предполагает целенаправленную концентрацию интеллекта, труда и мотивов людей для получения заранее определенного экономического результата.

При этом организационная составляющая менеджмента охватывает проектирование и организацию структур, информационных (коммуникационных) каналов, делопроизводство, учет, контроль, анализ, планирование, принятие решений и организацию работы в широком понимании этого слова. Сюда же относят оптимизацию размеров предприятия, централизацию и децентрализацию управления, разделение труда в аппарате управления, общую организационную структуру, штаты работников, обязанности, полномочия и делегирование их, мотивацию и стимулирование работы.

2. Если рассматривать менеджмент как искусство управления производственными процессами конкретным лицом, то это будет его социальная характеристика. Таким образом, менеджмент как наука - это совокупность научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера по таким сферам, как экономика, организация, социология, психология, право. Менеджмент как наука, изучающая социально-экономические отношения в процессе управления перечисленными сферами.

3. Менеджмент можно рассматривать как искусство управления людьми. Решения, принятые руководителями, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла. Анализ внешней и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, который постоянно создает нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, который занимается управленческой работой, творческого подхода. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления.

Отличия понятий "Менеджмент" и "Управление".

1. Понятие "управление" намного шире термина "менеджмент" и используется в разных видах человеческой деятельности. Понятие же "менеджмент" является составной частью управления и применяется только тогда, когда речь идет об управлении людьми

2. Менеджмент предполагает фигуру менеджера - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то подразумевают профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. Менеджер, как правило, проходит специальную подготовку.

Схожести понятий "Менеджмент" и "Управление".

1. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Другими словами процесс управления заключается в реализации функций, который должен знать всякий руководитель.

2. В управлении и менеджменте используются одни и те же категории, к которым относятся такие понятия, как “объект и субъект управления”, “прямые и обратные связи между ними”, “система управления”, “окружающая среда”. Например, в строительстве …

Менеджер - это человек, который профессионально осуществляет управленческие функции. Следует различать понятия "менеджер" и предприниматель. Понятие "менеджер" в современном понимании - это руководитель или специалист, который занимает постоянную должность и имеет полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности предприятия.

Предприниматель – это человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или разработкой новых идей, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу. Так как все предприниматели активно участвуют в формировании целей организуемого ими предприятия и управляют им в начале деятельности, то их всех можно считать менеджерами. Однако, при этом, некоторые предприниматели просто не имеют способностей эффективно выполнять управленческие функции, и как следствие, предприятие разваливается.

Рассмотрим особенности управленческой деятельности менеджеров:

1.Неоднородность деятельности, а именно, разнообразие и фрагментарность. Менеджер может выполнять за день сотни неповторяющихся операций.

2. Роли руководителей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей руководителей и классифицирует их в ркамках трех крупных категорий.

Межличностные роли, которые вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают среду его взаимодействий с людьми:

главный руководитель (церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства);
лидер (фактически все управленческие действия с участием подчиненных);
связующее звено (переписка, участие в заседаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами).

Информационные роли, в которой менеджер выступает в качестве центра обработки информации:

приемник информации (обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации – периодических изданий, ознакомительные поездки);
распространитель информации (рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным – обзоры, беседы);
представитель (участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам).

Роли, связанные с принятием решений:

предприниматель (участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности);
устраняющий нарушения (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы);
распределитель ресурсов (составление графиков, запросов, полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных);
ведущий переговоры.

3. Управленческие функции. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

4. Иерархия уровней управления.

• менеджеры низшего уровня управления (технический уровень). Они составляют самую многочисленную управленческую группу в организации и отвечают за выполнение производственных задач и использования ресурсов. Их работа преимущественно связана с решением тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием действий, которые выполняются, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принятых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками).

СЗ - 10% ТЗ - 25% ОЗ - 65%

• менеджеры среднего уровня управления (управленческий уровень): координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, которые не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикальная иерархия).

СЗ - 25% ТЗ - 50% ОЗ-25%

• менеджеры высшего уровня управления (институциональный уровень). Это самая немногочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущих дел, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, наем работников и т.п. Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принятых решений, напряженным темпом работы.

СЗ - 60% ТЗ - 25% ОЗ-15%

Качества, которые необходимы менеджеру, разделяют на три группы:

1. Моральные качества

1.1. Ставить интересы организации выше личных.

1.2. Моральная стойкость.

1.3. Чувство ответственности за порученное дело.

1.4. Способность создавать добрые отношения с всеми работниками.

1.7. Самоуважение.

1.8. Умение открыто признать свою ошибку и исправить ее.

1.9. Бережливое отношение к собственности.

2. Умение руководить коллективом и отдельными исполнителями

2.1. Желание совещаться с подчиненными при решении важных вопросов жизни коллектива.

2.2. Умение распределять задачи за способностями исполнителей.

2.8. Способность "заряжать" энергией и мобилизовать подчиненных своим примером.

2.9. Способность в тактичной форме требовать выполнения должностной задачи.

3. Умение организовывать свою работу

3.2. Способность самостоятельно отвечать за принятые решения.

3.3. Умение планировать свою работу.

3.4. Умение доводить начатое дело до конца и в срок.

3.5. Требовательность к себе.

4. Знание

4.1. Стремление повышать свою профессиональную квалификацию.

4.2. Способность предоставлять полезные советы по техническим, технологическим и экономическим вопросам

4. Разновидности (сферы) менеджмента: организация, производство, финансы, кадры, нововведения, учет, сбыт, внешнеэкономическая деятельность.

«Научный менеджмент» интегрирует соответствующие положения и выводы других наук, опыт многих поколений управляющих и личное мастерство каждого.

1) Организационный менеджмент, объектом которого являются процессы создания организации, формирования структуры и системы управления ею, механизма реализации управленческих решений и и т.п.

В результате создаются необходимые условия нормального функционирования организации и успешного решения задач, которые стоят перед ней. Но сами эти решения уже являются объектом перспективного или текущего управления.

В рамках первого устанавливаются долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения и таким образом обеспечивается их будущая жизнеспособность. Более подробно изучаются в дисциплине «Стратегический менеджмент»

Второе - связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми материальными, человеческими, информационными, финансовыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, осуществлением необходимых корректив, поощрением или наказанием исполнителей.

Текущий и перспективный менеджмент имеют такие объекты управления: производство, материально-техническое снабжение, сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, учет.

2) Менеджмент производства (производственный менеджмент) направлен на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема текущего выпуска продукции или предоставление услуг, загрузка оборудования, расположение персонала, организацию использования материалов, сырья, комплектующих деталей, информации, своевременный ремонт оборудования и техники, оперативное устранение неурядиц в технологическом процессе, контроль качества.

3) Менеджмент материально-технического снабжения и сбыта продукции (логистика) заключается в организации заключения хозяйственных договоров закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих деталей, а также готовой продукции, отправки их покупателям.

4) Менеджмент инноваций т.е. нововведений (инновационный менеджмент), включает в себя научные исследования, разработку, создание исследовательских образцов и внедрение их в производство.

5) Менеджмент маркетинга, наиболее сложная составляющая в хозяйственной деятельности организации, занимается изучением рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формированием каналов сбыта, разработкой ценовой политики, рекламы и т.п.

6) Менеджмент персонала, решает задачи отбора, расстановки, обучения, повышения квалификации кадров, поощрение и стимулирование персонала, создание благоприятного нравственно-психологического климата, улучшение условий работы и быта работников, разрешение трудовых конфликтов.

7) Содержание финансового менеджмента состоит в составлении бюджета и финансового плана организации, формировании и распределении ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций, оценке текущего и перспективного финансового состояния организации и принятия необходимых мероприятий по его укреплению.

8) Менеджмент учета связан с процессом обработки и анализа данных о работе организации, их сравнение с плановыми и фактическими показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем, резервов для обеспечения более полного использования потенциала.

Тема 2 Закономерности, принципы и методология менеджмента

План темы:

1. Категории в менеджменте.

2. Закономерности менеджмента.

3. Принципы менеджмента.

4. Методологические подходы в менеджменте.

1. Категории в менеджменте.

Объект управления — это то, чем управляют, т.е. отрасль, предприятие, подразделение. Субъект управления — это то, кто управляет, т.е. аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением.

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи.

Прямая связь — это команда, поступающая от субъекта к объекту управления.

Обратная связь — это информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команд и состоянии объекта управления.

Каждая социальная система управления связана с внешней средой, в которой она существует. Окружающая (внешняя) среда — это все то, что окружает данное предприятие: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. Она активно влияет на любую организацию, поставляя ей кадры, орудия труда, сырье, материалы или товары, энергоносители и т.д.

Выделяют также и внутреннюю среду организации, которую составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди (персонал).

2. Закономерности менеджмента

Закономерности менеджмента – это объективно существующие устойчивые связи между явлениями и их причинами.

Существуют законы: Статические (это единство необходимых и случайных явлений). Проявляются в структурах. Динамические (это однозначность причинно-следственных связей) проявляются в процессах.

К законам менеджмента, которые проявляются в статике (структурах) относятся:

1. Закон композиции. Отражает необходимость согласования целей организации, т.е. все частные цели должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.

2. Закон пропорциональности. Отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соразмерность (например, траты, соразмерные заработку или поступить соразмерно со своими возможностями, иметь соразмерную фигуру, иметь оптимальный размер фирмы), соответствие (например, поступить в соответствии с уставом; социальное равенство; важнейшие методы обеспечения пропорциональности в экономике - балансовые методы, методы оптимизации, сетевые методы) или зависимость (имеется в виду изменение одного компонента при изменении другого).

3. Закон онтогенеза.

Гласит, что каждая организация проходит в своем развитии обязательные фазы жизненного цикла: становления, функционирования, развития (слияния, разделения, выделения), деградации (или банкротства, или ликвидации).

4. Закон наименьших.

Гласит, что структурная устойчивость целого определяется его наименьшей частичной устойчивостью (наглядным примером может быть логическая цепь доказательств, которая рушится, если хотя бы одно из ее звеньев недостаточно аргументированным, или, например, прочность цепи определяется, при прочих равных условиях, наименее прочным звеном).

1. Закон синергии (синергический эффект)

Это основополагающий закон и он гласит, что сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его элементов в отдельности. И, как правило, сумма свойств целого превышает сумму свойств составляющих (условно 2 + 2 = 5)

при хорошей организованности:

∑ эффективности системы > ∑компонентов системы

при плохой ∑ эффективности системы < ∑ эффективности компонентов

2.Закон информированности-упорядоченности.

Гласит, что в организационном целом не может быть больше порядка, чем в упорядоченной информации. Упорядоченность - это характеристика системы, отражающая наличие взаимосвязей (прямых и обратных связей или коммуникаций), установленных определенным образом. Порядок можно признать полным, если в нем нашли практическое воплощение три аспекта упорядоченности:

1)границы системы, т.е. установлено, какие именно элементы она включает;

2)переменные, которые характеризуют элементы, образующие систему;

3)характер действия каждого элемента и система их взаимодействия.

3.Закон единства анализа и синтеза. Говорит, что процессы анализа специализации, дифференциации, разделения и т.д., с одной стороны, необходимо дополняются синтезом (т.е. противоположными процессами - соединения, интеграции и т.д.) - с другой стороны. Другими словами, сначала проводится анализ (показывает как работают части целого), затем - синтез (процесс объединения в единое целое частей, выделенных посредством анализа).

4. Закон самосохранения.

Любая реальная, физическая организованная система стремится сохранить себя как целостное образование – экономнее расходовать свои ресурсы.

Поэтому важнейшим условием сохранения системы является обеспечение ее равновесного функционирования.

3. Принципы менеджмента

Принципы менеджмента — основные требования к системе, предъявляемые к системе и организации управления. Имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления и все отрасли хозяйственного комплекса.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя принципы управления - целенаправленность, планомерность, компетентность, стимулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без планомерности, компетентности, дисциплины и иерархичности.

1. Принцип целенаправленности предопределен сущностью программно-целевого управления и предполагает четкую постановку целей перед каждым предприятием и каждым его подразделением. При этом цель должна быть реальной, достижимой и определенной предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение.

Принцип целенаправленности кроме установки целей предполагает и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать достижению целей.

2. Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т.е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления, построении аппарата управления, при расстановке кадров.

3. Принцип дисциплины, которая должна присутствовать в любой системе управления на любом уровне и предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления.

Роль этого принципа особенно велика, например, в торговле, так как специфика отрасли обуславливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности и к самодисциплине всего персонала от менеджера до продавца.

4. Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания — возрастать по мере увеличения полномочий.

К сожалению, этот принцип далеко не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что приводит к необдуманным решениям, к злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, и, как следствие, приводит к краху организации.

5. Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений.

Возрастание популярности строительной деятельности в современных условиях и увеличение числа лиц, не имеющих специальной подготовки, но фактически занятых в строительстве, а также учащающиеся случаи реализации населению недоброкачественных товаров выдвигают на первый план проблему лицензирования строительной деятельности и осуществления специального обучения лиц, получающих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

6. Принцип стимулирования предполагает мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда.

Моральное (неэкономическое) — на психологическом воздействии на работников.

Возможные мероприятия по мотивации персонала

4. Методологические подходы в менеджменте

Для современного этапа развития теории и практики менеджмента определяющим является концептуальный подход на основе взаимного согласования принципов и инструментов управления. По мнению профессора Р.А. Фатхутдинова, анализ теории и практики экономического управления разными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту как минимум 13 научных методологических подходов:

процессный,
системный,
ситуационный
комплексный,
интеграционный,
маркетинговый,
функциональный,
динамический,
воспроизводственный,
нормативный,
количественный (математический),
административный,
поведенческий.

Они не являются синонимами, не дублируют друг друга, который подтверждает сравнение их содержания. В большинстве литературных источников выделяется лишь четыре традиционных подхода к менеджменту как к науке: подход с точки зрения выделения школ управления, процессный, системный и ситуационный подходы. Однако на современном этапе научно-технический прогресс требует трактовать менеджмент в более широком понимании.

1 подход - Процессный предложен школой административного управления (автор Анри Файоль 1900) и до сих пор является актуальным.

Суть его в том, что управление рассматривается как процесс, состоящий из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Такие действия называют управленческими функциями (планирование, организация, мотивация, контроль) и связующими процессами (коммуникации и принятие решений).

2 подход - Системный основан на теории систем, которая впервые была применена в точных науках и в технике, а в конце 50-х ХХ в. - и в теории управления.

Системный подход – это методология исследования объектов управления как систем.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей (подсистем), каждая из которых влияет на характеристику целого.

Системы могут быть открытыми и закрытыми.

Закрытые системы имеют четко очерченные границы и ничем не обмениваются с окружающей средой (например, часы).

Открытые системы взаимодействуют с окружающей средой, обмениваясь с ней энергией, информацией, материалами. Они способны приспосабливаться (адаптироваться) к изменениям во внешней среде, чтобы функционировать.

Все организации являются открытыми системами.

Модель организации как открытой системы:

Вход - ресурсы: персонал, информация, материалы и т.д.

Преобразование ресурсов (обработка и переработка) -продукция, прибыль, социальная ответственность, доля рынка, рост организации, удовлетворенность работников

Выход системы - продукция, прибыль, доля рынка, развитие организации, удовлетворенность персонала.

Через вход окружающая среда влияет на систему, а через выход система влияет на окружающую среду.

Системы имеют подсистемы, например, в строительной организации: проектная группа, производственная подсистема, организационная подсистема, материально-техническая подсистема, социальная подсистема, маркетинговая группа, научно-исследовательская подсистема.

Системный подход обеспечил интеграцию концепций более ранних школ управления.

Однако, системный подход не определяет наиболее важные элементы организации как системы и ее основных переменных, влияющих на функцию управления и учитывающих воздействие окружающей среды.

Логическим продолжением теории систем, позволяющим определить основные переменные организации и их влияние на ее эффективность, является ситуационный подход.

3 подход - Ситуационный.

Получил развитие в 60-е годы, интегрирован из ранних школ менеджмента.

Особенностью ситуационного подхода является то, что менеджмент как наука учит менеджеров «ситуационному мышлению», т.е. умению правильно оценивать управленческо - производственные ситуации и находить выход из них.

Центром этого подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное время.

Ситуационный подход – это способ мышления об организационных проблемах и методах их разрешения. Этот подход признает, что общий процесс управления всегда одинаков, но специфические приемы управления могут широко варьироваться. Например, организация всегда должна иметь структуру, но существует множество типов структур и способов их построения.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческих решений (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

а) содержанию – технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

б) виду управленческого решения во времени – стратегические, тактические и оперативные;

в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

г) методам реализации управленческих решений.

Методология ситуационного подхода содержит всего 3 требования:

1. Руководитель должен владеть средствами профессионального управления (иметь профессиональную подготовку).

2. Руководитель должен уметь выбирать управленческие концепции и предвидеть вероятные последствия принятых решений.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, правильно определить, какие факторы являются определяющими в данной ситуации и какой вероятный эффект может дать изменение одной или нескольких переменных.

Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Ситуационный подход предполгает выделение внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы (переменные): цели, структура, задачи, технология, люди,

Внешние факторы (переменные): поставщики, потребители, конкуренты, законы и органы государственного регулирования, состояние экономики, политическая обстановка, социокультурные факторы.

4 подход - Комплексный учитывает технические, экологические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например политические, демографические) аспекты менеджмента и взаимосвязи объектов управления. Если игнорировать один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко придерживаются этого требования.

Например, при строительстве новых предприятий социальные вопросы откладывают «на потом», из-за чего объект или совсем не функционирует, или используется частично. Также, например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности отводится второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентноспособными (в частности, например, с 1995 г. в страны ЕС запрещены въезд автомобилей МАЗ и КАМАЗ).

Или, например, при формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социально - психологические аспекты (тип характера, совместимость работников в коллективе).

5 подход – Интеграционный. Этот подход к менеджменту ориентирован на исследование и усиление взаимосвязей:

а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (создание организации, функционирование, стабильность, деградация или организационное развитие – слияние или поглощение, разделение и т.д.)

в) между уровнями управления (вертикальное разделение труда – высший, средний, низовой);

г) между субъектами управления по горизонтали (горизонтальное разделение труда – например, функциональные службы по производству, маркетингу, сбыту, кадрам, учету, финансам).

6 подход - Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Учитываются такие приоритеты выбора критериев маркетинга:

а) повышение качества объекта согласно потребностей потребителей;

б) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба
производства, научно-технического прогресса, применение системы менеджмента. По мнению авиаконструктора O.K. Антонова, сначала снижайте «себестоимость» продукции за счет повышения ее качества и только потом себестоимость.

7 подход - Функциональный подход При применении функционального подхода идут от обратного - от потребностей (или требований выхода системы) и возможностей на ее входе.

Цепочка развития объекта: потребности – функции – показатели будущего объекта – изменение структуры системы. Используется ведущими корпорациями мира. При этом создаются максимально удовлетворяющие новые потребности. Для такого подхода характерны: использование проблемно-целевой и матричной ОСУ; высокая зарплата для персонала; средний возраст менеджеров и специалистов 35-40 лет; высокая компетентность персонала, высокая трудоемкость изготовления продукции.

8 подход - При применении динамического подхода объект управления рассматривается в динамическом разрезе, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и больше прошлых годов на перспективный анализ (прогноз).

9 подход - Воспроизводственный подход - это подход, который ориентирован на постоянное восстановление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу каждого эффекта. Элементы воспроизводственного подхода:

1) применение, опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта;

2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого,
настоящего и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу
его полезного эффекта;

3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизведенного цикла моделей
объекта, которые производятся и проектируются, и перспективных;

4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводства элементов
внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона);

5) интеграция науки и производства в рамках комплексного объединения крупных фирм.

2008 2009 2010 2011 2012

Выбор базы сравнения при прогнозировании

стратегии повышения качества товара:

ВО - выпускаемый образец товара фирмы; ЛО - лучший образец конкурентов на данном рынке; П1- показатель качества выпускаемого образца; П2 - показатель качества лучшего образца конкурентов; П3 - показатель качества лучшего образца, скорректированного к началу освоения нового образца; П4 - показатель качества нового образца товара фирмы на данном рынке в соответствии со стратегической сегментацией и прогнозированием; Тм + Тниокр + Тотпп + Ти + Тв - соответственно продолжительность маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, изготовления нового образца товара и внедрения товара на рынок

10 подход - Суть нормативного подхода состоит в установлении нормативов управления для всех подсистем системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по таким важнейшим элементам:

а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоёмкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды);

б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественной работы);

в) обеспечение подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнение существующих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования разных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплектности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и масштабе применения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго их придерживаться (особенно правовых и экологических нормативов) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления.

11 подход - Суть количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным с помощью математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и т.п. Управлять можно цифрами, а не словами.

12 подход - Суть административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, расходов, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положение и т.п.).

13 подход - Целью поведенческого подхода является предоставление помощи работнику в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет оказывать содействие повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Тема 3 История развития менеджмента

План темы:

1. Классические (ранние) теории менеджмента: школа научного управления; классическая (административная) школа управления; школа человеческих отношений; школа поведенческих наук; эмпирическая школа (системный анализ).

2. Интегрированные подходы к управлению: процессный подход, системный подход, ситуационный подход.

3. Вклад в развитие управленческой науки зарубежных и отечественных ученых.

В настоящее время трудно сказать, где и когда родилась наука менеджмента. Считается, что во времена зарождения письменности в Древнем Шумере (жрецы-коммерсанты, осуществляющие торговые операции). Менеджмент в той или другой сфере существовал всегда там, где люди работали группами. Это происходило в трех сферах человеческого общества:

- политической (необходимость установления и поддержки порядка в группах);

- экономической (необходимость поиска, производства и распределения ресурсов);

- оборонительной (защита от врагов и диких животных).

Очередная трансформация управления произошла в конце XIX - начале XX века. Этот период характеризовался концентрацией производства, применением дорогостоящего оборудования, осуществлением сложнейших технологических процессов, основанных на последних достижениях научно-технической мысли. На предприятиях-гигантах были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров. При этом среди рабочих становилось все больше образованных и грамотных людей, которые начинали осознавать себя как личности и стали понимать свою роль в производстве и собственные возможности. В этих условиях возникла необходимость в коренном изменении управления производством, т.е. в создании научного управления.

Для этого временного промежутка характерным является проведение массовых экспериментов на промышленных предприятиях с целью выявления факторов, влияющих на производительность труда, стимулирование персонала, оптимального режима работы оборудования. Также целью экспериментов была необходимость в усовершенствовании производственных процессов, устранение потерь, связанных с нерациональным использованием оборудования и сырья. Пионером в сфере таких экспериментов стал американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (Англия, 1856-1915), который является одним из основателей школы научного менеджмента. Итак, первая научно закрепленная теория управления:

Школа научного менеджмента (1885-1920)

основатель Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) – труды «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления (1911). Вклад Тейлора:

1) нормирование труда – изучение затрат времени, движений, усилий, оптимальных методов выполнения производственных и трудовых операций, норм времени на них и строгое соблюдение разработанным стандартам этих норм. В результате П возросла в 3,5-4 раза, а ЗП на 60%.

2) роль менеджеров – набор, обучение и расстановка работников на те места, где они могут принести наибольшую пользу; устанавливать для них задания, распределять материальные ресурсы, мотивировать высокую производительность, контролировать их действия и результаты

3) вознаграждения и наказания – форма стимулирования труда работников, причем также приняты во внимание неэкономические методы (поддержка отношений с руководством, открытие столовых, детские сады, различные вечерние курсы). Интересный пример: на одной из фабрик завели кота. Это улучшило настроение работниц и как следствие повлияло на повышение производительности труда.

Также к числу основателей школы научного управления относят супругов Лилиан и Френк Гилберты (Англия). Они проводили эксперименты с помощью кинокамеры и микрохронометра, который мог измерять и фиксировать промежутки времени продолжительностью 1/200 секунды. С помощью метода «стоп-кадр» им удалось описать 17 основных движений кисти руки и их продолжительность, что позволило затем удалить лишние и непродуктивные движения. Например, при кладке кирпича вместо 18 было установлено 4 движения, что обеспечило рост производительности каменщиков на 50%. Френк использовал стоп-кадр и в быту. Например, используя 2 лезвия вместо 1 можно сократить бритье на 44 сек.

Ученик Тейлора – Генри Гант (1861 – 1919). Изучал проблему человеческого фактора, в частности, удовлетворения работников, а не только труда как способа нормального существования. В 1890 г. Гант разработал первую систему оплаты труда за досрочное и качественно выполненное производственное задание. С внедрением такой системы на предприятиях П труда выросла в 2 раза.

Современником и в значительной мере единомышленником Ф.Тейлора также был Гарриштон Эмерсон (1853-1931 гг.). Лингвист по образованию, он в возрасте 25 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска. Однако через шесть лет Г. Эмерсон оставил научную карьеру и стал заниматься банковскими и торговыми операциями, затем выполнял экономические и инженерные расчеты для железной дороги, представлял интересы одного британского синдиката в США, Мексике и Канаде, некоторое время управлял компанией по производству стекла.

Навыки научной работы и незаурядные аналитические способности помогли Г.Эмерсону обобщить и творчески осмыслить богатый практический опыт, что получило свое отражение в основной его работе «Двенадцать принципов производительности», которая вышла в свет в 1912 г. Главное внимание в этой работе уделено концепции «производительности» (т. е. эффективности), под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Таким образом, вклад школы научного управления:

Заслуга Тейлора в том, что он добился признания управления в качестве самостоятельного вида деятельности.

1.Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2.Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3.Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4.Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

Школа административного управления (классическая школа) (1900-1950)

Основатели школы:

Анри Файоль (1841-1925)- главный управляющий группы рудников во Франции.

Коллеги Анри Файоля, которые имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе:

Линдел Урвик (консультант по вопросам управления в Англии),

Джеймс Муни (работал в компании "Дженерал Моторс)

В отличие от Тейлора, объектом изучения Анри Файоля была организация в целом, а не только отдельные направления ее деятельности. Главным его достижением является то, что он изучал и описывал управленческую деятельность. Функционирование любой организации Файоль сводил к таким видам деятельности:

- технической (выполнения производственного процесса);

- коммерческой (приобретение сырья для изготовления продукции и сбыта ее);

- финансовой, связанной с привлечением и рациональным распределением финансов;

- бухгалтерской – ведение статистики, инвентаризации, составление балансов;

- административной – руководство подчиненными.

Каждая рассмотренная функция требует реализации управленческих функций – планирования, организации, координации, контроля и мотивации. Таким образом, Анри Файоль стал основоположником процессного подхода.

Второе достижение Анри Файоля - создание 14 универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху.

1. Разделение труда, т.е. специализация, когда выполняются большие объемы работ с лучшим качеством при измененных усилиях.

2. Полномочия и ответственность, т.е. право приказывать и ответственность за выполнение приказов.

3. Дисциплина, т.е. послушание и уважение к согласованным правилам поведения работников и наличие санкций для поддержания такого порядка.

4. Единоначалие предполагает, что работник должен получить приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления, т.е. каждая группа работников, выполняющая частную задачу должна объединяться с другими группами на основе единого плана и иметь единого руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим, т.е. интересы отдельных работников и их групп не должны преобладать над интересами всей организации.

7. Вознаграждение персонала, т.е. работники за свою работу должны получать достаточную и справедливую зарплату.

8. Централизация является естественным процессом, но должна осуществляться в зависимости от конкретных условий и идти параллельно с децентрализацией.

9. Скалярная цепь, т.е. ряд руководящих должностей от самой высшей и кончая самой низшей, реализующих иерархию системы.

10. Порядок, т.е. все всегда должно быть на своем месте.

11. Справедливость, т.е. сочетание доброжелательности и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Каждый работник должен быть уверен в стабильности своего положения в организации и не способствовать текучести кадров.

13. Инициатива, т.е. каждый работник должен быть заинтересован в разработках эффективных планов и их реализации с минимальными издержками.

14. Корпоративный дух. В организации должна быть гармония персонала и взаимная поддержка работников и руководства.

Таким образом, вклад в развитие менеджмента классической школы состоит:

1. Разработка рациональной системы управления организацией (путем разделения на подсистемы по видам деятельности)

2. Разработка универсальных принципов.

Недостатки школы научного менеджмента и административной (классической) школы:

Научные труды авторов основаны на личных наблюдениях и интуиции, а не научной методологии (см. тему 2). И, как следствие:

1. Недостаточное внимание к человеческому фактору, желание заставить человека работать в режиме машины.

2. Игнорирование социальных отношений в процессе производства.

Важную роль сыграл также НТП. Во время Первой мировой войны интенсификация использований физических возможностей человека была на пике. Наступило время использования интеллектуальных ресурсов личности, что требовало новых подходов к управлению. Поэтому получила развития школа человеческих отношений.

Школа человеческих отношений (неоклассическая) (1930-1950)

Причина возникновения школы - ответ на неспособность первых двух школ осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Основатели школы:

Роберт Оуен (1800-1828) – английский ученый.

Элтон Мэйо (1880-1949) - профессор Гарвардского университета

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933) – первая в истории США женщина – доктор социологии. Именно М. П. Фоллетт определила менеджмент "как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц".

Главный вклад - все проблемы управления производством должны рассматриваться через призму "человеческих отношений" с учетом социально-психологических факторов.

Роберт Оуэн провел широкомасштабные эксперименты в социальной сфере управления. Содержание эксперимента заключалось в следующем: обеспечение работников соответствующим жильем; улучшение условий труда, быта и отдыха; создание сети магазинов на территории предприятия (продажа товаров первой необходимости). На фабриках, которыми Оуэн руководил, был повышен минимальный возраст трудоустройства, сокращена продолжительность рабочего дня, а в рабочих поселках созданы школы. При этом Оуэном руководила на идея благотворительности, а экономический расчет с целью повышения П труда. Такая концепция в современном понимании звучит как «социальное партнерство».

Однако, эту идею общество проигнорировало. Возможно по той причине, что это требовало значительных расходов и организационных моментов.

Непосредственной точкой отсчета возникновения школы, ориентированной на человека, являются хоторнские эксперименты в 1927-1932 гг. в "Уэстэрн электрик компани", близ Чикаго. Автор этих экспериментов – Элтон Мэйо. Он изучал влияние освещенности, продолжительность перерывов и других подобных моментов на П труда. Для проведения экспериментов была сформирована группа из 6 чел. – сборщиков реле.

1 этап связан с влиянием освещенности (влияние благоприятных условий труда)

2 этап – предоставление группе большей свободы, сокращение рабочего дня, дополнительные перерывы. Естественно, это привело к росту П труда. Но самым интересным обнаружилось то, такой уровень П труда сохранился после отмены предоставленных льгот. Это можно объяснить только причиной формирования организованной социальной группы с внутренними отношениями, успех которой обусловлен не только личным вкладом каждого, но и взаимным влиянием друг на друга.

3 этап (для подтверждения первых двух) был проведен на участке по производству банковской сигнализации. Результаты показали, что более опытные работники не только не отрываются от группы, пытаясь больше заработать, а снижают темпы работы, чтобы не нарушить общий ритм работы. А те, кто слабо работал, старались подтянуться в основному составу группы.

Хоторнские эксперименты показали, что любая организация – это нечто большее, чем просто совокупность людей, выполняющих определенные задания. Она явилась еще и сложной социальной системой, в которой отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, носящих неформальный характер. Другими словами, на рост П труда кроме нормативов, влияния руководства и рациональной системы управление огромное значение имеют социально-психологические факторы.

Также, важным выводом хоторнских экспериментов является то, что вознаграждение не является определяющим мотиватором для роста П труда. Т.е. если в коллективе благоприятный морально-психологический климат, чувствуется забота со стороны руководства, люди будут работать продуктивно и при неизменной зарплате.

Исходя из этого, Мэйо сформулировал принципы научного управления:

-деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;

-жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;

-руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Как было сказано, Хоторнские эксперименты послужили основой формирования школы человеческих отношений, у истоков которой вместе с Мэйо стояла и М.П.Фоллетт, которая дала определение менеджменту:

Менеджмент – это деятельность, направленная на концентрацию усилий, интеллекта и мотивов людей с целью достижения поставленных целей перед организацией.

Школа поведенческих наук (1950 и по настоящее время)

Основатели школы: Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор,

Фредерик Герцберг (Всех их называли бихевиористами - в перев.с англ.- поведение)

Основная цель школы - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Основные направления исследований - проблемы стимулирования и мотивации трудовой деятельности, характера власти и авторитета, лидерства, вопросы формирования стиля управления и групповой динамики, организационное поведение и культура, качество трудовой жизни.

Другими словами, сосредоточение внимания на методах налаживания межличностных отношений, забота о подчиненных, предоставления консультаций работникам и более широких возможностей их взаимного общения на работе.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) – американский социолог, разработал теории «Х» и «Y», описывающие человека с точки зрения его отношения к труду.

Теория «Х» ориентирована людей доиндустриальной эпохи. По этой теории, средний человек старается избежать работы при первой возможности, нежелание повышать квалификацию, нести ответственность, и такие люди отдают предпочтение тем ситуациям, когда ими управляют (роль «исполнителя»).

Теория «Y» предполагает, что НТП изменяет отношение людей к труду. По этой теории, затраты усилий физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности для человека настолько же естественны, как например, отдых или игра. И такое (добровольное) отношение к работе не требует принуждений, контроля и вознаграждений. На работу как на праздник. – это уже своеобразное вознаграждение и жизненное удовлетворение. Главное вывод теории «Y» - это желание нести ответственность, повышать свою квалификацию, стремление заслужить уважение окружающих.

Эмпирическая школа (с 1950 г. и по настоящее время)

Возникла в связи с возникновением кибернетики и исследования операций.

Ключевой особенностью школы является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Компьютер позволил исследователям операций конструировать модели возрастающей сложности.

Вклад школы науки управления:

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающих решения в сложных ситуациях

2. Интегрированные подходы к управлению: процессный подход, системный подход, ситуационный подход.

Перечисленные методы подробно рассматриваются в теме 2 (п. 4).

3. Вклад в развитие управленческой науки зарубежных и отечественных ученых.

Следует отметить, что первые шаги в области научного менеджмента были сделаны задолго до Ф. Тейлора. Так, в 1870-х годах сотрудники Московского высшего технического училища (теперь МГТУ им. М.Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. Эту методику сразу стали активно внедрять английские промышленники.

В начале 1920-х были сформулированы «основные законы научной организации производства и научной организации работы (НОТ)», которые имеют значение еще и по сей день:

1) Закон наименьших при цепной связи, которая провозглашает, что конечный объем выпуска продукции, которая последовательно проходит обработку в нескольких подразделениях, определяется возможностями наиболее слабого из них.

2) Закон ритма, согласно которому рациональное функционирование хозяйства невозможно без ритмической работы как производства, так и отдельных работников.

3) Закон параллельности-последовательности работ, который требовал, чтобы частичные производственные процессы осуществлялись не только последовательно, но и параллельно, «чтобы общий результат не задерживался отстающими».

4) Закон фронта работ, который подчеркивал, что нагрузка людей должно отвечать их реальным возможностям, т.е. «не ставить две человека там, где с работой может справиться один».

5) Закон реальных условий, который говорит о необходимости при организации любой деятельности ставить только те цели, которые можно достичь, исходя из реальных условий, имеющихся потребностей и возможных результатов.

В то время определились две основных группы концепций управления:

1 группа - организационно-техническая

концепция «Организационного управления» О.О. Богданова (Малиновского);

концепция «Физиологического оптимума» О.А. Ерманского;

концепция «Узкой базы» А.К. Гастева.

2 группа - социальная.

концепция «Организационной деятельности» П.М.Керженцева;

концепция «Социально-трудовой концепции управления производством» Н.А. Витке

концепция «Теория административной емкости» Ф.Р. Дунаевского.

Концепция «Организационное управление» О.А. Богданов (Малиновский)

(1873-1920)

Практическая ценность:

1) Разработка основных принципов новой науки о законах организации, действующих в технике (организация вещей), в экономике (организация людей), в политике (организаций идей).

2) Роль концепции для развития кибернетики и сетевых методов планирования. Например, положения о структурной стабильности систем, организационные механизмы формирования, «биорегуляторы», аналогичные современным «обратным связям». Недостатки:

1) рассматривал организацию абстрактно без увязки с ее социально-экономической системой.

Концепция «Принцип физиологического оптимума» О.А. Ерманский (1866-1941)

Практическая ценность:

1) Разработка методологии по рационализации крупного машинного производства, основанной на комплексном подходе.

2) Формулирование закона организационной суммы путем оптимизации элементов производства. Другими словами, гармонизация элементов (живой труд, средства производства, предмет труда) производства или управленческого труда приведет к усилению их взаимного влияния и как следствие, получению синергетического эффекта (2+2=5) или коэффициента рациональности (полезный результат / затраты энергии).

3*) Вывод о норме управляемости 1:0 (середина 19 в. 1:100, начало 20 в. – 1:12, 20-е годы – 1:5; идеал Тейлора 1:3). Нормативы рекомендуют Нупр. для управленцев 5+ 3 чел.

Элементы производства - это все материально-вещественные составляющие ресурсов (входы): живой труд, средства производства, предметы труда.

1) Живой труд - целенаправленная деятельность рабочих, инженерного персонала и служащих, связанная с превращением исходного сырья и материалов в готовую продукцию или услуги.

2) Средства производства - материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предметы труда.

Средства производства - это орудия и материальные условия труда:

Орудия труда - производственное оборудование, инструменты, оснастка;

Материальные условия труда - производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки и др.

3) Предметы труда - вещество природы, вещь или комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда при помощи средств труда с целью приспособления их для удовлетворения личных и производственных потребностей.

Предмет труда в конечной форме выступает в виде готовой продукции или услуги; на промежуточных стадиях производственного процесса это сырье, материалы, отдельные детали или сборочные единицы изделия.

Организационно-техническая концепция «Узкая база»

А.К. Гастев (1882-1941)

Суть концепции – работу по НОТ нужно начинать с отдельного человека (будь то руководитель или рабочий). Причем концепция сформулирована задолго до проведения хоторнских экспериментов Элтони Мэйо и создания теории человеческих отношений). Гастев считал, что «рабочий, который управляет станком, и есть директор предприятия, которое известно под именем станка».

Практическая ценность:

1) Разработка (совместно с сотрудниками Центрального института труда) концепции трудовых установок, содержащей зачатки кибернетики, инженерной психологии и эргономики.

Элементы концепции: теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, организация управленческих процессов, методика рационального производственного обучения.

Социальная концепция «Теория организационной деятельности»

П.М. Керженский (Лебедев)(1881-1940)

Практическая ценность:

1) Выделение в НОТ трех элементов: труд, производство и *управление (формирование организационных структур, распределение обязанностей, планирование, учет, подбор и использование кадров, поддержание дисциплины) – что было предложено в универсальных принципах Анри Файолем.

2) Формулирование принципов управления: установление целей и задач, выбор формы организации, составление планов, учет и контроль, координация использования людских и материальных ресурсов.

Социальная концепция «Социально-трудовая концепция управления производством» Н.А. Витке

Суть концепции – изучение влияния административной функции на управление людьми в трудовом процессе.

Практическая ценность:

1) Четкое разграничение управления вещами и *управление людьми с помощью реализации административной функции. При этом главным является создание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе – «дух улья», а организация технологического процесса, регламентация служебных обязанностей стоят на 2-ом месте.

2) Формулирование совокупности требований к компетентности руководителей – носителей административной функции. Например, умение правильно подбирать управленческий персонал, распределять обязанности, определять цели, координировать работу, осуществлять контроль.

Социальная концепция «Теория административной емкости»

Ф.Р. Дунаевский (1887 – 1960)

Административная емкость – способность управленцев руководить определенным числом подчиненных, независимо от их личных качеств* (диапазон контроля или норма управляемости).

Практическая ценность:

1) Выделение роста информационных барьеров в управлении в связи с развитием (или расширением) производства (увеличением промежуточных звеньев в иерархии) и разработка способов их преодоления. Другими словами, необходимо было компенсировать увеличение «административной емкости» за счет тщательного подбора и подготовки (обучения) АУП или расширения рамок «административной емкости» с помощью техники, т.е. передачи машинам всей вспомогательного, механического труда.

*сегодня за счет программных продуктов Парус, Кадры

Вклад ученых в развитие отечественного менеджмента (Восточной Европы)

1) В середине 20-х годов в России были впервые разработаны и апробированы элементы межотраслевого баланса.

2) В 1932 году на одной из ленинградских текстильных фабрик была проведена первая в мире деловая игра. Только в 1957 году Американская ассоциация управления применила ее идеи при подготовке менеджеров.

3) В 30-50е гг. в был накоплен значительный опыт централизованного государственного планирования, стратегического планирования и управления. Здесь сложилась модель централизованного государственного управления экономикой на основе монополии на государственную собственность на средства производства и государственного планирования, которая выдержала испытания в экстремальных условиях.

4) Накоплен значительный практический и теоретический опыт в сфере программно-целевого управления. Этот опыт заслуживает особого изучения и рассмотрения, и игнорировать его нельзя. Разрабатывались и осуществлялись суперпрограммы, связанные с решением глобальных экономических проблем (от электрификации страны до освоения космоса). Достаточно вспомнить впервые разработанную и реализованную национальную программу (план ГОЭЛРО). Каждая программа имела строго определенную целевую направленность.

Тема 4 Организации как объекты менеджмента

План темы:

1. Понятие термина «организация». Признаки любой организации.

2. Внутренняя среда организации.

3. Внешняя среда организации.

4. Концепция жизненного цикла организации.

5* (СРС). Классификация организационно-правовых форм организаций, предприятий.

1. Понятие термина «организация». Признаки любой организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей с помощью материальных, экономических, правовых и других условий.

Группа уже считается организацией, если она соответствует следующим требованиям:

1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие общей для всех членов группы цели – желаемого конечного состояния или результата;

3) помимо цели люди договариваются о правилах своего поведения в рамках возникающего сообщества. Данным правилам должны подчиняться все члены сообщества, принимающего форму конкретной организации.

Формальная группа - это, как правило, подразделение, созданное по воле администрации. Члены этой группы и руководитель назначаются администрацией.

Неформальная группа объединяет людей, не связанных должностной иерархией. Люди объединяются в неформальную группу добровольно, на основе взаимных симпатий, общности интересов и целей.

Начинающий менеджер уже понимает, что приступать ко всякому коллективному делу нужно с создания неформальной группы. Объединенная схожими ценностями и интересами, такая группа выбирает не противоречащие цели и правила общего поведения. На основе этих правил происходит дальнейшее расширение круга участников общего дела, привлечение новых ресурсов и оформление организации. Так рождаются организации.

Чаще всего возникают организации производственного, или коммерческого направления, предназначенные для производства и реализации каких-либо товаров или услуг.

А всякое товарное производство предполагает ресурсы: материалы, деньги, энергию, информацию, труд и, конечно же, предпринимательскую инициативу.

Необходимые ресурсы с помощью определенной технологии перерабатываются в товар или услугу для населения, а затем реализуются: продаются всем, кто пожелает. Таким образом, выделяют ресурсные организации или предприятия.

Организация как предприятие - это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в соответствии с действующим законодательством для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей.

Основные субъекты хозяйственных отношений в рыночной экономике:

- государство (функции контроля и нормативного регулирования деятельности предприятия);

- банки (функции инвестирования, кредитования и др.);

- другие организации (деловые партнеры по различным вопросам сотрудничества - аренда, лизинг, подготовка кадров в ВУЗах, поставка сырья, приобретение готовой продукции и др.);

- домашние хозяйства (потребительский спрос на продукты первой необходимости и многое другое).

Признаки организации:

Признак 1 (Главный) - наличие цели, к достижению которой стремятся все ее сотрудники. Цель объединяет их, предоставляет смысл существования организации и конкретизирует направленность ее действий.

Признак 2 - относительная самостоятельность как хозяйствующего объекта.

При этом организация определяет для себя:

1) вид деятельности (строительная, торговая, посреднические услуги, внешнеэкономическая и т.д.)

2) принимает решения по вопросам производственно-хозяйственной деятельности

3) распределение и использование собственной прибыли и т.п.

Эти вопросы фиксируются в УСТАВЕ предприятия – документ, на основании которого предприятие проводит Державную регистрацию.

Признак 3. Все организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологии, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели. При этом должна обеспечиваться взаимосвязь целей и ресурсов организации.

Признак 4. Иерархия разделения труда (вертикальное и горизонтальное):

Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что им необходимо четко определить корпус руководителей. Вертикальное разделение труда или создание уровней управления (используются для координации управленческой работы).

Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы (отделы).

Признак 5. Взаимодействие организации с внешней средой для того, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции. Зависимость от внешней среды, которая постоянно изменяется и находится вне контроля руководства, является основной причиной отсутствия в управлении абсолютных правил.

2. Внутренняя среда организации.

1 переменная: Цели — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью.

Государственные органы и некоммерческие (общественные) организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты. Их цели — это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной и экологической ответственности влияют на цели любых организаций.

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная и экологическая ответственность.

2 переменная: Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие “функциональная область” относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

3 переменная: задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи фиксируются в Должностных инструкциях и Положениях структурных подразделений

4 переменная: технология - важнейший внутренний фактор - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считают, например:

Технология производства продукции
Информационные технологии (АйТи)
Технологии управления персоналом
Технология принятия решений и т.д.
Технология проведения учебных занятий

Рассмотрим классификации технологий:

Классификация по Вудворд. Изучая производственные предприятия Д. Вудворд - британская исследовательница управления, разделила производственные технологии на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливаемся только одно или малая серия одинаковых изделий.

Суперкомпьютеры, космические корабли, эксклюзивная мебель, одежда от кутюр, изготовляемые по индивидуальным заказам.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Производство бытовой техники, пищевых продуктов, автомобили, строительных конструкций и т.д.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах. Примерами такого производства могут служить переработка нефти, работа электростанций.

Классификация технологии по Томпсону.

Социолог и теоретик организаций Д. Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Идентичны технологиям массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, связывающая вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и хотят, чтобы им позвонили.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером можно считать монтаж кинофильма.

5 переменная: персонал.

Планируется при разработке кадровой программы, направлено на оценку количественной и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы:

сколько (количественная оценка)

когда (в соответствии с технологией строительного производства например)

какой (компетентность)

персонал потребуется организации.

Количественное планирование персонала (на этапе создания организации) или количественная оценка (на этапе роста или стабильности организации) путем аттестации персонала.

Планирование потребности в персонале базируется на:

- данных об имеющихся и запланированных рабочих местах;

- штатном расписании;

- плане замещения вакантных должностей;

- финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.

Качественное планирование персонала

Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться:

ценностные ориентации, потребности,

уровень культуры и образования,

профессиональные навыки кандидата на определенную должность.

3. Внешняя среда организации

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

1 группа) Поставщики (сырьевые, материальные, технологические, кадровые, информационные, финансовые ресурсы):

Материалы (исходное сырье) – полуфабрикаты, детали, ткани и т.д.

Капитал. Особым видом ресурсов, которые предоставляют внешние поставщики, выступают инвестиционные ресурсы. В качестве инвесторов выступают: банки, частные лица, организации, осуществляющие инвестиционную деятельность. Получение средств, необходимых для реализации стратегических целей зависит от финансовой репутации, размеров бизнеса, качества обоснования инвестиционных проектов, возможностей влияния на менеджеров, принимающих решения. Крупные международные корпорации активно принимают участие в государственных программах по предоставлению займов.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, - главный ресурс, обеспечивающий эффективность и результативность организации.

2 группа) Законы и государственная власть:

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь частным предприятием, хозяйственным товариществом или некоммерческой организацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В Украине принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Министерства и ведомства правительства, центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензированием деятельности по различным направлениям.

3 группа) Потребители:

Обычной деловой практикой организаций являются исследования тех, кто получает или мог бы стать потенциальным покупателем товаров и услуг организации. Результаты оценки поведения потребителей, изменений их потребностей позволяет разработать направления усовершенствования товаров и услуг, систем продаж и послепродажного обслуживания.

Покупательские преимущества по товарам потребительского назначения определяются в результате анализа следующих параметров:

- географические характеристики потребителя (регион, климат, плотность населения);

- демографические характеристики потребителя (возраст, пол, уровень доходов, размер семьи и этап ее жизненного цикла, образование, национальность);

- психологические характеристики потребителя (образ жизни, тип личности);

- особенности осуществления покупки (выгоды, интенсивность приобретения, статус пользователя, уровень осведомленности о товаре, отношении к марке).

Оценка потребителей товаров промышленного назначения осуществляется по следующим критериям:

- географические характеристики потребителя;

- сфера деятельности;

- характер товара (вид (продукт или услуга), направление использования (сырье, материалы, комплектующие запасные части, готовое изделие), область применения (ограниченное или полномасштабное использования в производстве));

- условия осуществления покупки (уровень принятия решения, периодичность осуществления покупок и др.).

4 группа) Конкуренция - соперничество между отдельными физическими лицами и институционными субъектами в определенной сфере деятельности, заинтересованными в достижении одной и той же цели и использующих похожие по своим качественным характеристикам ресурсы.

Уровень конкуренции на рынке определяется особенностями развития основных товаропроизводителей.

Главные факторы, обуславливающие интенсивность конкуренции:

- численность и сравнительная мощность конкурирующих компаний;

- степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов;

- изменение объема спроса, его динамика;

- степень диверсификации продукта, предлагаемой на рынке;

- затраты переключения заказчиков с одного поставщика на другого (для инвестиционных товаров);

- барьеры проникновения на рынок;

- ситуацию на сопредельных товарных рынках;

- расхождение в стратегии конкурентов;

- особые мотивы для конкуренции на данном рынке.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

1. Социальный фактор внешней среды

Исследование социального фактора внешней среды включает анализ следующих компонентов:

- демографической ситуации;

- культурных особенностей;

- уровня образования;

- обычаев (традиций) населения и др.

В связи с тем, что социальные компоненты формируют настоящий и будущий образ общества, в последние десятилетия нормы общественного поведения получили законодательное закрепление.

Анализ демографического сегмента внешней среды включает отслеживание динамики населения, учитывая его расположение, воспроизведение, перемещение, возрастного и квалификационного состава и установление положительных и отрицательных изменений.

2) Культурный фактор внешней среды

Важнейшие функции менеджмента должны реализовываться совместно с понятиями и ценностями культурной среды.

Культура - «единый комплекс, который включает знание, верование, искусство, право, мораль, обычаи и любые способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества». Это базовая совокупность ценностей и убеждений, которые разделяются большинством населения страны и находят свое воплощение в правилах поведения, отношении к событиям, которые происходят, и влияют на эффективность коммуникаций.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач.

Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства.

3) Технологический фактор внешней среды

Задача анализа технологического сегмента внешней среды состоит в выявлении и осуществлении мониторинга технологических изменений, а также их использования конкурентами.

Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий во все сферы бизнеса, трансформируя соотношение между вещественными и интеллектуальными компонентами. Совершенствуются способы производства, которое в свою очередь, изменяет требования к рабочей силе, материалам, механизмам и информационной поддержке бизнеса. Решение сложных проблем упрощается и стандартизируется в результате внедрения компьютерных технологий.

4). Экономический фактор внешней среды:

Экономический фактор внешней среды отображает распределение и использование ресурсов в обществе. Состояние экономики оказывает непосредственное влияние на параметры спроса и предложения, определяет экономические тенденции, формирует ожидание потребителей и производителей.

Ряд экономических переменных (например, уровень инфляции, процентные ставки, занятость, доходы, денежно-кредитная и налоговая политики) играют определенную роль в формировании стратегии международной корпорации и выступают базой для оценки конкурентных преимуществ.

Есть и другие, не имеющие чисто экономической природы факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

5). Экологический фактор внешней среды

Экологическая среда организаций содержит в себе физическую (земля, вода, воздух) и биологическую окружающую среду.

Основные составляющие экологической среды:

климатические особенности (глобальные и местные, например, повышение средней температуры воздуха в последнее десятилетие, возникновение парникового эффекта - относят к глобальным климатическим особенностям, а чрезвычайно холодную зиму в Европе в 2005-2006 годах, наводнения и цунами в ряде регионов мира - к местным климатическим особенностям),

состояние окружающей среды, включая уровень ее загрязнения, аварийные ситуации техногенного характера, промышленные катастрофы.

6. Политический (и законодательный) фактор внешней среды:

Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции.

Детальному анализу подвергаются следующие аспекты политической среды:

- политическая стабильность в стране и в регионах в динамике;

- концепции политических партий и их способность влиять на принятие решений;

- возможности власти и структур, которые принимают решение, обеспечить их реализацию;

- общественная мысль;

- криминальная обстановка;

- социальная напряженность;

- национализм;

- уровень стабильности демократических преобразований;

- роль и влияние региональной власти.

4. Концепция жизненного цикла организации.

На схеме представлено пять основных фаз развития организации: рождение (1), детство и юность (2), зрелость (3), старение (4) и возрождение (или ликвидация) – (5).

Для каждого этапа характерны: определенные цели, стиль руководства, задачи, направления организации работы.

Фаза 1 - это рождение организации. Рост в первой фазе происходит за счет творческого подхода руководства и персонала организации к решению всех проблем, которые стоят перед ней. Для этой фазы характерны:

- определение главной цели;

- стиль руководства (руководство осуществляется одним человеком);

- основная задача - выход на рынок;

- направление организации работы - стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность. На этом этапе рост происходит за счет жесткого руководства. При этом наблюдается кризис автономии. Особенности:

- главная цель - краткосрочная прибыль и ускорение роста;

- стиль руководства - выживание за счет жесткого руководства;

- основная задача - укрепление и расширение доли рынка;

- направления организации работы - планирование прибыли, увеличение оплаты труда.

Фаза 3 - зрелость. Наблюдается кризис контроля. Особенности:

- главная цель - систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;

- эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);

- главная задача - рост по различным направлениям (диверсификация), завоевание рынка;

- направление организации работы - распределение и кооперация, премирование персонала по результатам индивидуального вклада.

Фаза 4 - старение организации. Наблюдается бюрократический кризис. Особенности:

- главная цель в развитии организации - сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях);

- в сфере руководства эффект достигается за счет координации действий;

- основная задача - обеспечение стабильности, свободный режим организации труда, участие персонала в прибылях.

Фаза 5 - возрождение организации (организационное развитие – слияние, выделение, поглощение другой организацией.

- главная цель заключается в обеспечении обновления за всеми ее функциями;

- рост происходит за счет коллективизма (большое значение придается корпоративной культуре организации);

- главная задача – омоложение (обновление) персонала;

- в области организации работы - внедрение научной организации труда, коллективное премирование.

5 (СРС). Классификация организационно-правовых форм организаций, предприятий.

Этот вопрос для самостоятельного изучения.

Необходимо самостоятельно изучить:

1. Особенности организации и функционирования предприятий разных форм собственности.

2. Система потребительской кооперации: особенности структуры, формирование исполнительских и контролирующих органов.

3. Предприятия малого бизнеса: условия создания, особенности и проблемы функционирования.

4. Хозяйственные общества: специфика органов управления, порядок создания.

5. Совместное предприятие. Целесообразность, условия и порядок создания. Особенности функционирования.

Тема 5 Функции менеджмента

План темы:

1. Сущность и классификация функций менеджмента.

2. Общие функции менеджмента, их характеристика.

3. Специальные (частные) функции менеджмента.

1. Сущность и классификация функций менеджмента.

Функции менеджмента — это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему (объект управления). Функции менеджмента подразделяются на общие (или основные), специальные и частные (см. рис. 5.1).

Общие (или основные) функции присущи всем социальным системам управления — это планирование, организация, мотивация и контроль.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций.

Частные функции имеют определенную специфику, они связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

2. Общие функции менеджмента, их характеристика.

3. Специальные (частные) функции менеджмента.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии организации и доминируют в деятельности конкретных организаций.

Для социальных учреждений – защита, например, прав потребителей, защита детей и т.д.

Для торговых предприятий приоритетна коммерческая функция (получение прибыли)

Для промышленных предприятий – производство продукции.

Для СМИ – обработка и подача «горячей», «острой» и т.д. информации потребителям.

Пример миссии компании:

Наша миссия - развивать современные телекоммуникации в Украине, давать людям свободу общения всегда и везде.

Наше лидерство основано на достижении совершенства во всем, что мы делаем.

Высокое качество услуг - наше первоочередное задание; запросы клиентов - наш главный ориентир.

Мы стремимся всегда быть первыми во внедрении инновационных технологий и услуг, что максимально подтверждает соотношение цены и качества.

Надежная финансовая основа и прибыль - главные показатели эффективного обслуживания клиентов.

Удовлетворенные клиенты, сотрудники и учредители - наилучшее доказательство нашего успеха.

Тема 6 Планирование как основная функции менеджмента

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями,

а с будущим решений, принимаемых сегодня.

Питер Друкер

План темы:

1. Сущность планирования как основной функции менеджмента.

2. Сущность стратегии (в т.ч. иерархия уровней стратегий, организация работ по планированию на предприятии и бизнес-проектов, методы планирования).

3. Этапы формирования стратегического планирования:

3.1 Стратегический анализ (обследование) внешней и внутренней среды

3.2 Процесс целеполагания (разработка миссии и ценностных ориентаций руководства, сам процесс целеполагания)

3.3 Формулирование базовой стратегии или выбор стратегических альтернатив

3.4 Формулирование функциональных стратегий.

1. Сущность планирования как основной функции менеджмента.

Планирование является важной частью хозяйственной деятельности предприятия.

Цель планирования – описать, обосновать и предусмотреть (спрогнозировать) процесс и явления реальности.

Сущность планирования заключается в разработке и обосновании целей, определении наилучших методов и способов их достижения при эффективном использовании всех видов ресурсов, необходимых для выполнения поставленных заданий, и установления их взаимосвязи.

Объекты планирования деятельности предприятия – производство и реализация продукции, ее себестоимость, обеспечение трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами, финансовые результаты работы, финансовое состояние предприятия, его инвестиционная деятельность.

В процессе планирования каждое предприятие должно ответить на такие вопросы:

1. Что должно быть сделано и для чего?

2. Когда это будет сделано и кто будет делать?

3. Где будет сделано, и что для этого необходимо?

Решение этих вопросов и является функцией планирования, которая является основой для принятия решений и представляет собой управленческую деятельность.

Различают планы: стратегические, тактические (на 1 год) и оперативные (квартальные, на месяц). При этом горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении — на 3-5 лет, добывающих отраслях — на 5 и более лет.

Качество планов достигается с использованием научных подходов, рассмотренных в теме 2 «Законы, принципы и методология в менеджменте» (функциональный, структурный, маркетинговый, воспроизводственно-эволюционный, комплексный и т.д.)

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Контур стратегического планирования включает этапы:

1. Стратегический анализ (анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование (проектирование) базовой стратегии

4. Выбор стратегических альтернатив.

4. Формулирование функциональных стратегий: маркетинга, финансовая, стратегия НИОКР (инновационная), производства, социальная, стратегия организационных изменений, экологическая.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

3. Этапы формирования стратегического планирования:

Этап 1.

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации (см. дополнительные материалы по теме)

Этап 2.

Процесс целеполагания или определение целей, где учитывается два ключевых момента:

Во-первых, качественная характеристика цели - характеризует направление развития предприятия в определенный интервал времени.

Во-вторых, количественная характеристика цели позиционирует желаемое состояние, которое должно быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени.

Сам процесс целеполагания условно разбивается на три этапа:

1 этап) определение миссии предприятия,

2 этап) ценностей высшего руководства,

3 этап) и собственно процесс определения целей развития хозяйственного звена.

1 этап) определение миссии предприятия,

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров и, такое понятие, как «имидж».

Для отечественных предприятий такая характеристика является принципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Факторы, определяющие миссию:

1. История предприятия (выработано определенное поведение компании, ее традиции).

2. Особые преимущества в области конкурентной борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и т. д., использование которых может быть включено в миссию предприятия).

3. Влияние стейкхолдеров (stakeholder) - группа людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования.

Приведем краткую информацию о стейкхолдере:

Стейкхолдер – менеджмент (Stakeholder Managеment)или Управление заинтересованными группами. Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» (торговой марки, бренда компании и т. д.) может составлять до 70 % ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1 % вызывает падение ее рыночной стоимости на 3 %

Stake – (англ. - принимать участие, амер. – финансировать, материально поддерживать)

holder - обладатель почетного звания, держатель

Основное определение нового понятия ввел Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные.

В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п.

2 этап) Формирование ценностей руководства:

Внутренняя система ценностей топ-менеджеров определяется индивидуальным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к планированию.

Внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также так называемым эффектом обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства.

3 этап 3 – Целеполагание развития предприятия:

3.3 Формулирование базовой стратегии или выбор стратегических альтернатив

Иерархия уровней стратегий

1 уровень (базовый) - Корпоративная (общая) стратегия

Определяет общее направление деятельности предприятия, а именно выбор существующих стратегических альтернатив – роста, ограниченного роста (стабилизации), сокращения.

2 уровень - Конкурентная стратегия

Определяет пути достижения предприятием желаемого результата, обозначенного на 1 уровне – роста, ограниченного роста или сокращения. Она определяет, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Имеет синонимы – деловая, стратегия бизнеса или стратегия конкурентоспособности.

3 уровень - Функциональные стратегии

Разрабатываются для каждой функциональной подсистемы предприятия и потому имеют соответствующие названия

Необходимо знать, что:

1. В многобизнесовых (диверсифицированных) компаниях всегда должно быть 4 уровня построения стратегий (+операционная). Операционная стратегия – более узкая стратегия для основных структурных единиц – заводов, торговых региональных представителей. Операционная стратегия разрабатывается внутри функциональной.

2. В однобизнесовых компаниях конкурентная (деловая) стратегия может быть одновременно корпоративной, т.е. 2 уровня построения стратегий – общей (корпоративной) и функциональных.

Цикл развития предприятия – это последовательная смена стадий: рост – нестабильность – выживание (см.также жизненный цикл организаций тема 3) , имеющих качественно различную основу, что и обуславливает различие набора стратегических действий для каждой стадии.

Переход предприятия от одной стадии циклического развития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних факторов, и в частности, взаимосвязью 4-х циклов развития: экономического, отраслевого, жизненного цикла развития предприятия и жизненного цикла товара. Очевидно, что все эти циклы связаны с национальной экономикой (ее расширением или спадом). Исходя из этого, руководство может выбирать стратегические альтернативы, которые рассматриваются ниже в классификации стратегий.

Классификация стратегий корпоративного развития

Стратегия корпоративного уровня - это совокупность действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ путем выбора направлений развития и управление несколькими структурными подразделениями в разных отраслях или товарных рынках.

1-я стратегическая альтернатива - СТРАТЕГИЯ РОСТА

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных достижений по уровню показателей отчетного года. Применяется в областях, которые динамично развиваются и технологии в которых быстро изменяются. Носит наступательный характер.

Существует два способа реализации стратегии роста (автор Гринли):

Внутренний рост (создание новой продукции, выход на новые рынки собственными силами) - если оценка собственного потенциала свидетельствует о возможности повышения эффективности, а также если в области нет или немного конкурентов.

Внешний рост происходит в виде поглощения других предприятий или слияния с ними. Причиной выбора такой стратегии является необходимость изменений внутри международной корпорации, а также благоприятная обстановка по интеграции.

Эта разновидность стратегий роста довольно популярна. Так, по статистическим данным, в 2003 году было осуществлено больше 15 тыс. соглашений по слиянию общей стоимостью 1,0 трлн. долл., в 2002 году количество соглашений составляло почти 21 тыс. на сумму 1,2 трлн. долл.

Выбор между стратегиями внутреннего и внешнего роста осуществляется на основе анализа двух показателей: начальных затрат и времени.

Начальные затраты (начальный капитал):

Внутренний рост - на создание нового вида продукции, вывод их на рынок, техническая организация производства.

Внешний рост (приобретение других предприятий) – более дорогая стратегия:

ВР= стоимость выше перечисленных затрат + премия за риск продавца, который связан с продажей собственности.

Таким образом, в случае, если решающим критерием являются начальные затраты, преимущество отдается стратегии внутреннего роста.

Время:

В случае реализации стратегии внутреннего роста:

Время на разработку нового товара + время на приобретение новых навыков и возможностей.

В случае выбора стратегии внешнего роста:

это время = время на заключение соглашения + время для адаптации нового предприятия.

Таким образом, если главный критерий выбора - продолжительность осуществления стратегии, преимущество отдается стратегии внешнего роста.

Конкурентная стратегия РОСТА по Ансоффу

Рост предприятия происходит по одним из двух направлений: рыночным или товарным. В зависимости от того, за которым из них происходит рост, различают четыре вида стратегий:

Матрица возможностей по товарам/рынкам (или «вектор роста»)

(автор классической модели - Ансофф, 60-е годы)

	Рынки
	существующие	новые
Товары	Существующие	1. Стратегия (концентрации) проникновения на рынок	II. Стратегия развития рынка
	Новые	III. Стратегия разработки новых товаров	IV. Стратегия диверсификации

І. Стратегия концентрации, или стратегия проникновения на рынок, предусматривает увеличение объемов продажи того же самого товара на существующих рынках.

Стратегия концентрации может осуществляться путем внутреннего и внешнего роста.

В первом случае внимание акцентируется на увеличении интенсивности потребления товара. Во втором международная корпорация увеличивает долю рынка за счет поглощения или слияния с конкурентами.

ІІ. Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка - существующий товар предполагается продавать на новых географических рынках или рыночных сегментах.

Стратегия развития рынка используется при таких условиях:

- существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

- появляются новые каналы распределения с более дешевыми, надежными и качественными по сравнению с существующими;

- имеется излишек производственных мощностей;

- имеется необходимый капитал и трудовые ресурсы для расширения производства.

ІІІ. Стратегия разработки нового товара

Стратегия разработки нового товара предусматривает обновление товара (расширение ассортиментов, модернизацию существующего товара, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.

Стратегию разработки товара целесообразно использовать если:

- компания начинает новую деятельность;

- товар находится в стадии зрелости жизненного цикла;

- есть возможность предложить новые (лучшие) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров;

- отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.

Стратегия разработки нового товара осуществляется, как правило, путем внутреннего роста предприятия.

ІV. Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации - наиболее сложная из существующих, так как она предусматривает внедрение новых товаров на новых рынках.

Характеризуется высоким риском, поскольку нуждается в исчерпывающей информации как о новых товарах, так и о новых рынках. Также возникает опасность того, что компанией станет тяжело управлять, уменьшится ее эффективность, замедлится реагирование на рыночные изменения, усложнится процесс внедрения инноваций.

Виды диверсификации, которые отличаются определенными особенностями и уровнем риска:

- стратегия вертикальной интеграции «вперед»;

- стратегия вертикальной интеграции «назад»;

- стратегия концентрической диверсификации;

- стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция предусматривает, что компании объединяются в пределах одной производственной цепочки.

Процессы вертикальной интеграции чаще всего происходят в таких отраслях, как металлургия, нефтеперерабатывающая промышленность (вертикальная интеграция часто охватывает сферы бизнеса - от создания переработчиком нефтепродуктов собственной сети реализации к приобретению предприятий, которые вырабатывают передвижной состав), химическая и пищевая промышленность.

В случае, когда международная корпорация поглощает поставщика сырья, тогда речь идет о стратегии вертикальной интеграции «назад».

Если международная корпорация покупает компанию с целью использования ее сбытовых сетей, используется стратегия вертикальной интеграции «вперед».

Условия осуществления стратегии вертикальной интеграции «назад» :

поставщики сырья, материалов или комплектующих не удовлетворяют требованиям по показателями надежности, цены, ассортимента, качества и др.

отрасль характеризуется быстрыми темпами роста;

имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для осуществления функции снабжения;

важное значение имеет стабильность цен на продукцию (которые в свою очередь зависят от стабильности цен на сырье, материалы и комплектующие).

Стратегия вертикальной интеграции «вперед» целесообразна, если:

сбытовая сеть не удовлетворяет требованиям по показателям скорости, надежности, стоимости и т.д.;

оптовые и розничные сбытовые компании имеют норму прибыли, которая превышает норму прибыли предприятия;

есть возможность получить дополнительные преимущества путем использования собственной сбытовой сети;

имеющиеся капитал и трудовые ресурсы, необходимые для создания собственной сбытовой сети;

важное значение для клиентов имеет непрерывность снабжения.

Стратегия концентрической диверсификации

Концентрическая диверсификация состоит в приобретении компании, товары или услуги которой связаны с существующими через технологию или маркетинг.

Эта стратегия позволяет использовать эффект синергии, т.е. положительный эффект комбинирования отдельных частей.

Использование стратегии целесообразно в случаях, если:

основная сфера деятельности не обеспечивает необходимого объема продаж или прибылей;

добавление новых товаров стимулирует продажу существующих товаров;

новые товары могут быть предложены по конкурентным ценам;

новые товары имеют сезонные уровни продаж, которые являются противоположными уровням продаж существующих товаров;

существующие товары находятся на завершающей стадии жизненного цикла;

в корпорации работают опытные менеджеры

Стратегия конгломератной диверсификации

Конгломератная диверсификация - тип объединения предприятий, которые работают в абсолютно разных отраслях экономики. Использование этой стратегии обусловлено разными причинами:

во-первых, уменьшается себестоимость единицы продукции за счет эффекта синергии;

во-вторых, достигаются выгоды за счет диверсификации бизнеса.

На практике действительно успешных конгломератов в мире немного, что объясняется сложностью построения эффективного управления слишком разветвленной структурой. Поэтому стратегия конгломератной диверсификации - это стратегия высокого риска.

Конгломератная диверсификация используется, если:

в основной сфере деятельности наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибылей;

существующие рынки уже насыщены продукцией, которая выпускается;

опыт менеджеров может обеспечить успешную конкуренцию в новой отрасли;

появляется возможность выгодно вложить средства в предприятие другой отрасли;

можно воспользоваться преимуществом финансовой синергии;

существует угроза использования антимонопольного законодательства в традиционной отрасли

Конкурентная стратегия РОСТА по Портеру

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая такой же товар, как у конкурентов, но по низкой цене, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Типовые конкурентные стратегии по Портеру (в 90-е годы)

	Конкурентное преимущество
	Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конку-ренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация

Пример: Модель конкурентных стратегий Портера в отрасли мировой автоиндустрии

(ситуация на конец 80-х – начало 90-х)

	Конкурентное преимущество
	Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конку-ренции	Широкая цель	Тойота (низкая стоимость при сохранении достаточно высокого уровня качества)	Дженерал Моторс (за счет разнообразия цвета и наличия спецификаций на машину)
	Узкая цель	Хундаи (маленькие машины по низкой цене Роny 1,3 и Роny 1,6)	БМВ, Мерседес (высокое качество для обеспеченного слоя населения, эксклюзивные модели по конкретному заказу, высокий имидж самих фирм)

2-я стратегическая альтернатива

СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА (СТАБИЛЬНОСТИ)

Стратегия ограниченного роста (стабильности) – направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением (т.е. с переходом на следующий этап роста) и скорректированных с учетом инфляции.

Носит наступательно-защитный характер.

Стратегия стабильности используется в зрелых отраслях, если международная корпорация вообще удовлетворена своим положением.

Также стратегия стабильности часто применяется в международных корпорациях с продолжительным жизненным циклом продукции (например, машиностроении).

Во время использования этой стратегии международная корпорация сосредотачивается на уже существующих основных направлениях бизнеса: вырабатывает одну и ту же продукцию для тех самых покупателей, что и раньше.

3-я стратегическая альтернатива

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ (ВЫЖИВАНИЯ) - стратегическая альтернатива, характеризуется целями по выходу из кризисной ситуации предприятия, предусматривает отказ от нерентабельных видов продукции, продажи неприбыльных подразделений или выход с рынка.

Стратегию сокращения выбирают, если нет другого выхода, поэтому она получила название «стратегии последнего мероприятия». Поэтому носит защитный и временный характер. В рамках альтернативы сокращения могут быть использованы такие варианты:

переориентации, экономии, частичной ликвидации, ликвидации.

Стратегия переориентации применяется, если компания действует неэффективно, но критическая точка еще не достигнута.

Мероприятия: отказ от производства нерентабельной продукции, избыточной рабочей силы, неэффективных каналов сбыта и дальнейший поиск эффективного механизма распределения ресурсов.

Эффект: высвобождаются дополнительные средства, которые направляются на повышение эффективности.

Стратегия экономии (сокращение расходов) предусматривает осуществление оздоровительных действий: уменьшение производственных расходов, сокращение активов, поиск дополнительных источников доходов, сокращение найма и сокращение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров; закрытие неприбыльных мощностей.

Стратегия частичной ликвидации предусматривает продажу части материальных активов. Используется, если: результаты работы одного из подразделений являются неудовлетворительными в долгосрочном периоде, которые отражаются на результатах деятельности международной корпорации в целом; Стратегия частичной ликвидации используется также для обеспечения временной потребности в ресурсах.

Стратегия ликвидации предусматривает распродажу всех материальных активов компании. Эта стратегия самый радикальный вариант сокращения и используется в случае, если банкротство неминуемо.

4-я стратегическая альтернатива

КОМБИНАЦИЯ 3-Х АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ:

Стратегию объединения всех альтернатив, как правило, используют международные корпорации, которые активно действуют в нескольких областях и на разных рынках. Стратегия объединения представляет собой одновременное использование трех вышеуказанных стратегий.

3.4 Разработка функциональных стратегий

Ф.С. разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достичь этого можно:

1. Участием руководителей функциональных служб в обосновании и выборе базовой стратегии.

2. Процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Разработка стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени.

Элементы стратегии маркетинга

Разработка финансовой стратегии

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия

Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия:

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

1. АХД предприятия, позволяющий: оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

2. Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Разработка инновационной стратегии

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

- инновация продукции (услуг) - представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов, укрепление независимого положения предприятия и т. п.

- инновация технологических процессов или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

- Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

- Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверием социальным обязательствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимосвязь. Так, например, инновации в сфере продукций и услуг могут потребовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Разработка социальной стратегии

Социальная стратегия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Основные компоненты социальной стратегии:

1.Стратегия развития кадрового потенциала предприятия (стратегии планирование, формирование состава, использования и сохранения персонала, мотивационный механизм).

2.Улучшение условий труда и безопасности, укрепление здоровья сотрудников.

3.Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий персонала и их семей и др.

Разработка экологической стратегии

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на:

- рациональное использование всех видов ресурсов;

- ограничение объемов выбросов;

- сокращение количества отходов;

- сокращение экологических потенциалов риска;

- производство безвредных продуктов.

Полезным для отечественных предприятий представляется опыт создания такого инструментария, накопленный в рамках ЕС.

В странах ЕС создана и начала функционировать новая экологическая система EMAS (Environmental Management and Audit Sistem). Принципиальное отличие данной системы заключается в том, что в сфере экологического регулирования основной упор делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды.

Содержание этой системы заключается в создании таких стимулов для предприятий, которые побуждали бы их к добровольному принятию официальных директив в области экологического менеджмента. Эта система является не принудительным, а чисто рыночным инструментом. Основные аспекты системы ЕМ AS:

1. Разработка предприятием собственной экологической политики.

2. Анализ состояния окружающей среды в районе расположения предприятия.

3. Разработка экологической программы.

4. Проведение систематической проверки и оценки результативности экологического менеджмента.

5. Публикация экологического отчета для ознакомления общественности.

6. Проведение независимого экологического контроля

Тема 7 Организационная деятельность

как основная функции менеджмента

План темы:

1. Концепция основной функции «Организация».

2. Делегирование полномочий, их классификация.

3. Понятие централизации и децентрализации.

4. Сущность организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационных структур. Единоначалие. Норма управляемости.

5. Классификация организационных структур в управлении.

6. Принципы проектирования организационных структур управления.

1. Концепция функции организации

Необходимость организационных взаимоотношений обусловлена следующими аспектами:

Во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

во-вторых, любая совместная деятельность будет эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать, за что несет ответственность и кто контролирует его деятельность.

Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей и образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности выделяют три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно будет управлять руководитель;

2) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление функциональных связей между ними.

2.Сущность делегирования полномочий

Юридическое оформление вступления в должность присваивает человеку статус должностного лица, наделенного определенными полномочиями.

Должностные полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Конечно же, самым большим количеством полномочий (и ответственности) обладает руководитель. Но ни один руководитель не сможет самостоятельно выполнить весь объем работы подразделения. Именно поэтому для эффективного решения задач ему необходимо делегировать часть обязанностей (а, соответственно, и полномочий) своим подчиненным.

Зачем нужно делегирование?

Для разгрузки руководителя от выполнения мелких задач. При этом высвобождается время для решения приоритетных задач, для управления коллективом, для повышения управленческой квалификации и т. д.

Для развития подчиненных. Дополнительная ответственность стимулирует к приобретению новых знаний и умений, обеспечивает взаимозаменяемость сотрудников, позволяет обогащать профессиональную деятельность подчиненных, расширяя круг их функциональных обязанностей.

Для стимулирования сотрудников. Передача полномочий, возложение ответственности, привлечение к участию в управлении вызывает у подчиненного гордость, повышает самооценку, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на результатах труда. Кроме того, работник может найти нестандартный, эффективный подход к решению задачи (что немаловажно).

Для улучшения межличностных отношений в коллективе. Делегирование полномочий укрепляет взаимное доверие между руководителем и подчиненными, повышает профессиональную активность всего подразделения, лояльность персонала к компании, укрепляет корпоративные связи.

Всегда делегируются:

- задачи, требующие узкой специализации;

- сбор информации и данных;

- подготовительные, организационные мероприятия;

- рутинные, ежедневные обязанности.

Никогда не делегируются:

- стратегические задачи;

- долгосрочное планирование;

- оценка эффективности;

- решения о поощрениях и взысканиях;

- особо важные, срочные, конфиденциальные вопросы.

Правила делегирования

Прежде, чем делегировать полномочия, ответьте на вопросы: «Зачем? Кому? Каким образом? Какие выгоды это принесет? Какие могут возникнуть сложности и препятствия?»

1. Делегируя ответственность за выполнение задания, не забудьте делегировать полномочия для его выполнения.

2. Обеспечьте право доступа подчиненных к необходимым ресурсам.

3. Осуществляйте общее руководство и контроль выполнения задания.

4. Делегируйте всегда, когда для этого есть возможность.

5. Вовлекайте в процесс делегирования максимальное количество сотрудников.

6. Поощряйте инициативу подчиненных брать на себя ответственность за выполнение задания.

Классификация полномочий:

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Линейные полномочия предоставляют руководителю установленную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор завода, обладающий линейными полномочиями по распоряжению ресурсами, может использовать средства завода на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Он имеет право принимать решения, каких работников следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку в иерархически построенных организациях полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд. Наглядный пример цепи команд -— иерархия в армии.

Типы аппаратов (штабов)

В связи с изменчивостью внешней среды концепция штаба была расширена, модифицирована и перенесена в различные организации. В настоящее время существует множество типов административных аппаратов — штабов и вариантов штабных полномочий.

Административный, т. е. штабной аппарат, выполняет множество функций. Обычно штабной аппарат классифицируют по двум или трем основным типам с учетом этих функций:

1 тип Консультативный аппарат.

Если линейный руководитель сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. Обязанность этих специалистов — консультировать линейного руководителя. Часто консультативный аппарат используется в области права, новой или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, в работе с кадрами.

2 тип Обслуживающий (функциональный) аппарат.

Функции аппарата часто распространяются на выполнение определенных услуг. Например, (прим. - аутсорсинг (подбор персонала) управления или отделы кадров, имеющиеся в большинстве организаций, ведут личные дела сотрудников, находят и проверяют потенциальных кандидатов на работу, подыскивают требуемые кадры для линейных руководителей.

Обслуживающий персонал используется во многих сферах, к которым, в частности, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение. Функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

3 тип Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата.

В него входят, как правило, секретарь, помощник руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.

В организации этот аппарат не имеет никаких полномочий, он действует по поручению руководителя. Но посредством планирования назначений и фильтрования информации он может контролировать доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата может быть очень велика.

Штабные полномочия

1. Рекомендательные полномочия.

Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейного руководителя, когда он обращался за советом. Линейные руководители при таком уровне полномочий аппарата могут по своему выбору решить проблему, опираясь на полученные рекомендации, не считаться с ними или даже не ставить аппарат в известность о наличии и решении проблем. Такое положение может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

2. Обязательные согласования.

Поскольку аппарат может испытывать трудности в работе с линейным руководством, организации иногда расширяют полномочия аппарата до обязательного согласования с ним каких-либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсуждать соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако на самом деле линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Например, часто правила предприятия предписывают проведение исследований рынка перед принятием решения о производстве нового продукта. Проведя исследования, специалисты аппарата дадут рекомендации, только после ознакомления с ними линейное руководство примет решение, которое не обязательно будет учитывать рекомендации маркетологов.

3. Параллельные полномочия.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является формирование системы контроля, необходимого для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, параллельные полномочия часто используют для контроля расходов, для чего требуются две подписи на документах, направляемых в банк.

4. Функциональные полномочия

аппарата заключаются в предоставлении ему возможности как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия отчасти устраняют различия между линейными и штабными обязанностями. Функциональные полномочия широко распространены из-за глубокой специализации в современных организациях.

5. Линейные полномочия внутри аппарата

необходимы в крупных организациях, административный аппарат которых может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

3. Понятие централизации и децентрализации.

Централизованные организации - те, в которых высшее звено оставляет за собой право принимать большую часть важных решений. Преимущества централизации:

- централизация улучшает контроль и координацию;

- централизованное управление позволяет, как правило, избежать ситуации, когда одни подразделения фирмы растут и развиваются за счет других

- создаются предпосылки для более эффективного использования компетенции высшего звена управления

Децентрализованные организации - те, в которых полномочия распределены между нижестоящими уровнями управления. Преимущества децентрализации:

- упрощается процесс принятия решений;

- повышается компетентность принимаемых решений, так как они принимаются руководителями подразделений;

- децентрализация стимулирует инициативу;

- создает благоприятные условия для карьерного роста.

Факторы, определяющие степень централизации

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Т.е. чем больше решений принимает нижестоящий руководитель, тем меньше степень централизации и выше децентрализации.

2. Важность (сложность) решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководитель подразделения может принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию управления, то это слабая централизация и высокая децентрализация.

Коэффициент централизации управления:

Кц=Ст / (Ст+См)

Ст – количество работников топ-менеджмента (высший уровень);

См – количество работников мидл-менеджмента (средний уровень управления).

Чем коэффициент меньше 1, тем больше степень централизации на предприятии.

Организационная структура управления – это совокупность отделов и функциональных служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений.

Факторы, влияющие на формирование ОСУ

1. Размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая);

2. Производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3. Характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4. Сфера деятельности фирмы (ориентация на региональный, национальный или внешние рынки);

5. Масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

6. Характер объединения фирмы (финансовая группа, концерн, холдинговая компания и др.).

Сущность единоначалия

Единоначалие предусматривает, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. При этом все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи команд. Никто не должен обращаться по своим проблемам через голову своего непосредственного начальника, также как и вышестоящий начальник не должен обращаться к подчиненному через голову его непосредственного начальника.

При большой длине цепи команд принцип единоначалия может замедлить обмен информацией и принятие решения. Однако на протяжении столетий принцип единоначалия подтверждал свою ценность в качестве координирующего механизма.

При неэффективном формировании ОСУ образуются проблемы:

- возникает необходимость увеличения затрат на управление;

- увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой («шумы»);

- увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за ними.

Таким образом, возникает необходимость установления оптимального числа управляемости - нормы управляемости (или определение диапазона управления).

Оптимальный диапазон управления:

от 4 до 8 человек на верхнем уровне управления;

от 8 до 16 человек — на среднем и низовом уровне.

5. Классификация организационных структур в управлении.

Организационная структура - каркас системы управления, где основные элементы:

функции, взаимосвязи, уровни подчинения.

В основу ОСУ положены два классических принципа: линейный и функциональный, из которых создается комбинация различных управленческих структур, использующихся как на малых так и на больших предприятиях.

Различают следующие типы ОСУ :

1 блок - функциональная департаментализация (линейная, функциональная, линейно-штабная);

2 блок - дивизиональные структуры, ориентированные по продукту, потребителю, и регионам (географическому положению), а также ОС фирм (СП, ТНК, дочерние компании), действующих на международных рынках;

3 блок - адаптивные структуры (матричные, проектные).

1 блок - функциональная департаментализация (группирование)

1.1 - Линейная ОСУ

Особенности линейной ОСУ:

-низшие уровни управления последовательно подчинены высшим;

-во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением;

-структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей.

Преимущества:

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

-быстрая реакция на указания;

-личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения.

Недостатки:

-высокие требования к компетентности руководителя;

-перегрузка менеджеров высшего звена управления;

-отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.

1.2 - Функциональная ОСУ

Особенности функциональной ОСУ:

-каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высококвалифицированными специалистами;

-каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций;

-каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий;

-используется в управлении организациями с массовым типом производства.

Преимущества:

-высокая компетентность специалистов;

-освобождение руководителей от решения многих специальных вопросов.

Недостатки:

-трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

-длительная процедура принятия решений;

-несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

1.3 - Линейно-штабная ОСУ

Особенности линейно-штабной ОСУ:

-наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения, укомплектованность специалистами;

-главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

-к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

Преимущества:

-более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

-освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

-возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

-недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

-тенденции чрезмерной централизации;

-возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

1.4 - ОСУ ограниченного функционализма

Особенности ОСУ ограниченного функционализма:

-максимально используются преимущества как линейной, так и функциональной структур;

-руководители штабных (функциональных) подразделений могут оказывать непосредственное воздействие на исполнителей;

-применяется в крупных организациях различных отраслей.

Преимущества:

-более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

-освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

-возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки:

-недостаточно четкая ответственность разработчика решений, т.к. не участвует в их реализации;

-тенденции чрезмерной централизации;

-возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

2 блок - дивизиональная департаментализация (группирование)

Особенности дивизиональной департаментализации:

-потребность в этой оргструктуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификацией их деятельности;

-структуризация производства по отделениям (А, В, С), осуществляется, как правило, по выпускаемой продукции (или по обслуживаемым регионам);

-руководители функциональных служб (АФ1, АФ2, АФЗ; ВФ1, ВФ2, ВФЗ; СФ1, СФ2, СФЗ) подчинены руководителям производственных служб (соответственно А, В, С)

Преимущества:

-ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

-улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом;

-возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм.

Недостатки:

-рост иерархичности и аппарата управления в целом;

-дублирование функций управления;

-дублирование работ для разных подразделений.

2.1 - Продуктовая ОСУ

Продуктовая ОСУ лучше подходит для тех предприятий, в которых отличия между выпущенными видами продукции имеют большее значение, чем разница между регионами, в которых их продают. Отличия в продукции часто обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, требующих различной технологии. Кроме этого, отличия в продукции могут проявиться в том, что методы маркетинга не соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпущенной продукции, то намного легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Преимущества продуктовой ОСУ:

-чуткая реакция на изменения внешней среды (конкуренции, технологии, спроса);

-возможность сосредоточить внимание высшего руководства на стратегических вопросах развития организации;

-руководители подразделения получают преимущества руководителей малых фирм.

Недостатки:

-дублирование функций в каждом подразделении;

-рост аппарата управления;

-увеличение управленческих расходов.

2.2 - Региональная ОСУ

Структуризация по географическим регионам больше подходит там, где региональные отличия имеют больше значения, чем разница в продукции. Региональные отличия часто обусловлены тем, что различные иностранные клиенты предприятия сконцентрированы в разных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структуризация организации по географическому принципу дает возможность достичь необходимой специализации и координации в системе: потребитель-рынок.

Преимущества региональной ОСУ:

- хорошее знание регионов и районов потребления;

- учет проблем, связанных с законодательством, обычаями и нуждами потребителей в каждом регионе и районе;

- гибкая адаптация к уровням местных рынков

Недостатки:

- рост иерархичности и аппарата управления в целом;

- дублирование функций управления;

- рост затрат на управление.

3 блок - адаптивные (гибкие) ОСУ

3.1 - Матричная ОСУ
Матрица ОСУ (сформирована на базе функциональной Ф1, Ф2, Ф3..)

Особенности матричной ОСУ:

- группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство предприятия и на конкретных исполнителей;

- создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках, что позволяет сократить сроки реализации программы;

- матричные ОСУ применяются в основном в наукоемких отраслях (аэрокосмической, транспортной, военной)

Преимущества:

- лучшая ориентация на цели проекта;

- более эффективное текущее управление;

- усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

Недостатки:

- двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов;

- трудности в установлении ответственности за работу;

- возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителей проектов.

3.2 - Проектная ОСУ

Особенности проектной ОСУ:

в дополнение к действующей организационной структуре создается группа управления проектом (УП), которая комплектуется из высококвалифицированных УП выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта. Проектная ОСУ обязательно требует системного подхода в управлении.

Преимущества:

- лучшая ориентация на цели проекта;

- сокращение сроков осуществления проекта;

- более эффективное текущее управление.

Недостатки:

- возникают проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ;

- трудности в установлении ответственности;

- громоздкость самой системы управления.

Тема 8 Мотивация как основная функции менеджмента

План темы:

1. Сущность мотивации как основной функции менеджмента.

2. Элементы мотивационного процесса.

3. Сущность стимулирования персонала.

4. Содержательные концепции мотивации.

5. Процессуальные концепции мотивации.

6. Методы мотивации: экономические и неэкономические.

7. Дополнительные материалы по теме.

1. Сущность мотивации как основной функции менеджмента.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование их мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Процесс мотивации предполагает использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – их интересы – мотивы деятельности – действия (поведение).

2. Элементы мотивационного процесса.

Элемент 1:

1. Возникновение потребности - проявляется через ощущение нехватки чего-либо, желания иметь что-либо или кого-либо.

По потребностям людей различают мотивацию:

1. Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокий уровень жизни – зависит от уровня личного дохода, доходов и системы мотивации в организации, в которой работает индивид.

2. Трудовая мотивация – порождается непосредственно содержанием выполняемой работы, условиями и режимом труда, организацией трудового процесса. При этом трудовая мотивация зависит от внутренней мотивации человека (т.е. уровня потребности к содержательной интересной работе, отношения к комфортным условиям труда и др. потребности работника) и нравственных характеристик (чувства ответственности, способности концентрироваться в дискомфортных условиях и т.д.)

3. Статусная мотивация – является внутренней движущей силой поведения человека, связанного со стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.

Статусная потребность выражается также в стремлении быть лидером в коллективе, стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Элемент 2:

2. Мотивы (побуждения). Мотив – осознанное внутреннее побуждение к определенному поведению с целью удовлетворения потребностей. Мотивы бывают:

- врожденными (физиологическими или первичными) - голод, сон, жажда, материнский инстинкт).

- приобретенными (или вторичными) – принадлежность к группе, дружбе, любви; уважение окружающих, саморазвитие.

3 элемент. Поведение человека

Иногда сложно разграничить первичные и вторичные потребности. Но они имеют большое значение для объяснения поведения человека в организации.

Поэтому при проведении аттестации (оценке) труда работников руководству рекомендуется анализировать их поведение (включая изучение их потребностей). Только в этом случае можно правильно построить систему стимулирования персонала на предприятии!!!

3. Сущность стимулирования персонала.

Стимулирование – воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий - стимулов, побуждающих его действовать определенным образом. Стимулы – это блага (предметы, ценности и т.п.), которые могут удовлетворить потребности человека при выполнении им определенных действий (- поведения). Стимулы – вознаграждение, повышение по службе, управленческое воздействие, страх, ответственность и др.

Та или иная стимуляция труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, т.е. когда принимается личностью и отвечает потребностям человека.

Отличие стимулов от мотивов – стимулы характеризуют определенные блага (внешние раздражители), а мотивы – стремление человека получить их (внутренние раздражители).

Как сделать так, чтобы работник захотел приложить требуемые усилия для достижения цели организации?

Для этого необходимо создать условия и знать различные концепции мотивации.

4. Содержательные концепции мотивации

Ориентированы на изучение и анализ потребностей (поведения) работников.

К ним относят концепции:

1) Пирамида Абрахаама Маслоу

2) Концепция Дэвида МакКлелланда

3) Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Концепция Абрахама Маслоу (в 1943 г., американский психолог)

Суть концепции в том, что вышестоящий уровень не будет востребован до тех пор, пока не будет удовлетворен нижестоящий уровень потребностей.

Пирамида Маслоу:

1, 2 уровни – первичные (физиологические, врожденные)

3, 4, 5 уровни – вторичные (приобретенные, развитые)

Уровень 1 – Биологические потребности

Потребности - вода, еда, жилище, сон, отдых

Средства удовлетворения (стимулы) – заработная плата

Уровень 2 – Безопасность и психологическая стабильность

Потребности человека в безопасности могут быть обеспечены в организации. Например, создание безопасных условий работы и соблюдение требований охраны труда, введение в действие программ страхования здоровья и жизни работников, обеспечение внутреннего правопорядка.

Стимулы - действующие трудовые контракты, оплачиваемые отпуск и период временной нетрудоспособности сотрудников, медицинское страхование, пенсионное обеспечение.

3 уровень – социальные потребности человека

Социальные потребности включают в себя потребности иметь друзей, быть привлекательным и принятым среди других людей.

В организациях это проявляется в том, что сотрудники входят в состав формальных и неформальных групп, взаимодействуют с коллегами по работе.

Стимулы – коммуникации на рабочем месте, здоровый микроклимат в коллективе.

4 уровень – Потребности в уважении, статусе, пригодности

Стимулы поощрения сотрудников и вознаграждения за личный вклад:

1) делегирование полномочий;

2) предоставление возможности повышения квалификации;

3) повышение в должности;

4) награждение почетным званием, статусом в корпоративной иерархии.

5 уровень – потребность в самореализации (развития личности)

По своему характеру более индивидуальны, чем другие потребности.

Работая на максимуме возможностей своего творческого потенциала, такие сотрудники - ценный капитал компании.

Стимулы:

1) обеспечение обучения и развития внутри компании, а также повышение квалификации,

2) привлечение сотрудников к выполнению сложных и ответственных проектов, требующих от них полной отдачи,

3) поощрение и развитие их творческих способностей.

Концепция приобретенных потребностей (автор МакКлелланд, 1962)

МакКлелланд не отрицает первичных потребностей и выявил наиболее важные вторичные потребности

1) Достижения – проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Как правило, такая потребность всегда приводит к успеху (достижению поставленной цели).

2) Соучастия – проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. При этом руководству необходимо создавать условия, при которых бы они регулярно получали информацию о реакции окружающих на их действия

3) Потребность во власти – человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. При этом выделяют две группы людей с высокой мотивацией власти: 1 (амбициозная, нездоровая) – только командовать, 2 группа – с целью эффективного решения задач.

Концепция двух факторов (автор Ф.Герцберг, в конце 50-х)

Двухфакторная модель создана по результатам исследований (ответов на вопросы):

1) Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?

2) Можете ли Вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Затем были выделены две группы факторов: гигиенические и мотивирующие.

1 группа факторов:

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны с условиями окружающей среды, в которой человек работает – это зарплата, безопасность, физические условия (освещенность, комфорт рабочего места и др.), статус, правила, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

2 группа факторов:

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы – это интересное содержание работы, профессиональные достижения, возможности карьерного роста, признание и уважение. Такие факторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

Сопоставление концепций Маслоу и Герцберга.

Концепция Герцберга похожа на концепцию Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют 1, 2 уровню пирамиды. А мотивирующие – 3, 4, 5 уровням пирамиды.

Однако, есть одно важное отличие:

Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если например менеджер повысит зарплату, то работник будет работать лучше). Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой. Т.е. интересная работа может перекрывать недостатки условий труда.

Процессуальные концепции мотивации:

ориентированы на процесс мотивации персонала.

К ним относят концепции:

1) Концепция ожиданий Виктора Врума

2) Концепция справедливости (равенства) Адамса

3) Концепция вознаграждения (Портера – Лоулера).

Концепция ожиданий Виктора Врума

Врум считал, что кроме потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. При этом человек сам определяет для себя степень ценности или привлекательности вознаграждения. Такая степень носит название валентность и имеет субъективный характер.

Формула носит вероятностный характер и определяет следующее:

Если значение хотя бы одной из факторов в формуле будет малым, то общая мотивация будет слабой, а результаты труда – низкими, и наоборот.

Таким образом, для успеха мотивации персонала важным является оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и валентностью.

Концепция справедливости Адамса

Концепция организационной справедливости рассматривает процесс мотивации с точки зрения производимого человеком социального сравнения, то есть того, что видит человек, сравнивая себя с другими людьми, а также с общепринятыми нормами.

По мнению Адамса, каждый субъект мысленно оценивает соотношения:

Индив.доходы = Доходы других людей

Индив.затраты = Затраты других людей

При этом в затраты включаются не только усилия человека на выполнение данной работы, но и стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и т.д.

Оценка затрат и результатов субъективна. Если в результате всех оценок и сопоставлений человека нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. В противном случае происходит демотивация, и работник снижает трудовую (деловую) активность, начинает требовать или возмущаться.

Для устранения таких случаев рекомендуется открыто обговаривать систему мотивации с учетом психологии работников.

А судьи кто?

Существуют несколько подходов, которыми могут воспользоваться руководители для того, чтобы принятые ими решения казались объективными:

- предоставляйте людям возможность выразить свое мнение о том, как принимаются решения,

- предоставляйте возможность исправления ошибок,

- последовательно применяйте правила и политику компании,

- принимайте решения беспристрастно. Для того чтобы организационное решение воспринималось как объективная процедура, тот, кто его принимает, должен действовать непредвзято,

- дифференцируйте уровни вознаграждения, чтобы различия в вознаграждении воспринимались как справедливые

ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ – ФАКТОР МОТИВАЦИИ

Вынося свои суждения относительно справедливости, люди принимают во внимание не только получаемые вознаграждения и используемые при этом процедуры, но и характер межличностных отношений, предлагаемый руководителями. Суждения такого типа известны как справедливость взаимодействия.

Справедливость взаимодействия обеспечивается двумя важными факторами. Это информационное обоснование (полнота информации, получаемой о принимаемом решении) и социальная восприимчивость (степень уважения чести и достоинства при применении мер по поводу негативных результатов работы). В последние годы постоянно наблюдаются проявления того, что люди гораздо более благоприятно реагируют на наказания и порицания в том случае, если они представлены с необходимыми разъяснениями и в тактичной форме.

ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ НЕ ОБИЖАЛИСЬ

Теория организационной справедливости содержит несколько важных выводов в отношении путей мотивирования сотрудников:

- избегайте заниженных вознаграждений. Компании, пытающиеся экономить деньги, на заработной плате своих сотрудников, могут столкнуться с разнообразными негативными реакциями с их стороны,

- избегайте завышенных вознаграждений. Во-первых, рост производительности труда в ответ на незаслуженное завышение вознаграждения носит временный характер. Кроме того, переплачивая одному сотруднику, вы недоплачиваете всем остальным,

- предоставьте людям право голоса в принятии решений, затрагивающих их интересы,

- комментируйте применяемые вами меры, проявляя участие и понимание к своим подчиненным.

Комплексная концепция Портера-Лоулера (1968 г.) базируется на элементах теории ожиданий и справедливости.

Основная идея концепции – что именно результативный труд ведет к удовлетворению работников, что противоречит ранним теориям человеческих отношений, полагавших, что более довольные работники работают лучше.

Согласно концепции, достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и приложенных усилий. Усилия, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, ее сопоставлением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.

Теория показала, что удовлетворение (9) является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1.)

И эта оценка в будущем будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод: чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его (как считает множество менеджеров, полагающих, что удовлетворение ведет к высоким результатам в труде).

6. Методы мотивации: экономические и неэкономические.

Экономические методы мотивации (материальное стимулирование)

Материальные стимулы:

Заработная плата

Премии

Денежное вознаграждение

Материальная помощь, ссуды

Участие в прибыли

Неэкономические методы мотивации (моральное стимулирование)

1) Организационные стимулы:

-участие в делах организации;

-мотивация перспективой;

-делегирование задач и полномочий;

-мотивация обогащением содержаний труда (совмещение работ, формирование комплексных рабочих групп, вертикальная нагрузка, открытые каналы обратной связи)

2) Морально-психологические:

-похвала;

-поддержка;

-порицание;

-признание заслуг;

-уважение и доверие

7. Дополнительные материалы по теме «Мотивация»

КАК ОЦЕНИТЬ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ?

Модель характеристик работы определяет, как можно организовать работу так, чтобы способствовать получению удовольствия от ее выполнения. Выделяется пять ключевых характеристик:

- разнообразие используемых навыков,

- целостность задания – степень, в которой работа требует выполнения определенной задачи с самого начала и до ее завершения,

- значимость задания - предполагаемый уровень влияния выполняемой работы на других людей,

- автономность - уровень предоставленной работником свободы действия,

- наличие обратной связи - степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию об уровне эффективности выполнения своей работы.

КОГДА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ «НЕ РАБОТАЮТ»

Модель характеристик работы предлагает несколько способов организации работы, ведущих к росту ее мотивационного потенциала:

- комбинируйте задания. Вместо того чтобы иметь несколько работников, где каждый выполняет отдельный участок, лучше иметь одного работника, выполняющего всю эту работу целиком. Следование этому совету способствует повышению степени разнообразия задействованных навыков и целостности выполнения задания,

- «откройте» каналы обратной связи. Чем большее число людей имеет полное представление об успешности выполнения работы, тем лучше они будут подготовлены к внесению необходимых корректировок. Самая благоприятная ситуация — когда открытые линии коммуникаций между сотрудниками и руководителями компании стали неотъемлемой частью ее корпоративной культуры.

НУЖНО УСЛОЖНЯТЬ РАБОТУ

Устанавливайте контакты с клиентами. Модель характеристик работы предполагает, что выполнение задания должно быть спланировано таким образом, чтобы человек, предоставляющий услугу, входил в контакт с потребителем этой услуги. Работа, организованная таким образом, обеспечит разнообразие задействованных навыков и повысит уровень автономности выполнения работы.

Придерживайтесь вертикальной загрузки должностных обязанностей. Вертикальная загрузка работы связана с предоставлением людям более высокого уровня ответственности. Перенос ответственности и контроля над выполнением работы с руководителей на самих подчиненных повышает уровень автономности ее выполнения. Автономность находится в числе наиболее существенных для человека ожиданий, связанных с работой, и по своей значимости опережает высокий уровень оплаты труда.

«СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ»

БЕЗ ДЕНЕГ ЖИТЬ НЕЛЬЗЯ

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации. Причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации.

Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации. Они влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе.

Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.

ЧТО ТАКОЕ КОМПЕНСАЦИЯ?

Компенсационная политика - это система материальных вознаграждений наемному работнику за результаты его труда. К целям системы компенсации относятся:

- привлечение персонала в организацию. Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к определенной категории работников,

- сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее,

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации,

- контроль за расходами на оплату труда персонала. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять этими издержками, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

ЧТО НАХОДИТСЯ ВНУТРИ?

Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов:

основная оплата труда (базовая зарплата) - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей;

дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) обычно связана с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. Она включает в себя все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников;

социальные выплаты или льготы (бенефиты) - различные формы косвенных материальных компенсаций работникам.

СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ – МОДА или РЕАЛЬНОСТЬ?

Существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальным пакетом компании. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые отпуска, оплата временной нетрудоспособности и т.д.). Часть предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств. Это могут быть медицинская страховка, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и др.

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в целях организации присутствует не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника.

ПОЧЕМУ НЕ ВСЕГДА ПОЛУЧАЕТСЯ?

Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

- Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда;

- Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

- Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;

- Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.

«ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» УСПЕШНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Насколько меняется эффективность работы, когда ты это делаешь потому, что хочется, а не потому, что надо, знает каждый. Как сделать так, что бы сотрудники хотели работать? В управлении персоналом необходимо учесть, что:

- о чем просят, то и выполняется. Если цель обозначена неявно или сотрудники недостаточно мотивированы собственно работой, это может пагубно отразиться на результатах работы; составьте четкие инструкции желательно для каждого сотрудника,

- то, что измеряется, выполняется лучше. Конечные результаты должны быть измеряемыми и конкретными, реалистичными и увязанными со сроками,

- то, что вознаграждается, выполняется лучше. Поведение людей так или иначе зависит от вознаграждений, которые они получают.

НА РАБОТУ КАК НА ПРАЗДНИК?!

Специалисты советуют предупреждать недовольство сотрудников выполняемой ими работой. Руководитель сможет направить их усилия в нужное русло, если:

- привнести в работу радость. Люди испытывают большую удовлетворенность от выполнения той работы, которая доставляет радость, чувство гордости.

- оплата труда будет производиться по объективным критериям. Люди, не согласные с действующей системой оплаты, никогда не будут удовлетворены своей работой.

- поручать работу сотрудникам с учетом их интересов. Чем сильнее люди ощущают, что выполняемая ими работа позволяет им раскрыть свои интересы, тем большую удовлетворенность они будут от нее испытывать.

- сотрудникам также позволено контролировать процесс выполнения работы.

ЦЕННОСТЬ КАЖДОГО и ВСЕХ ВМЕСТЕ

С энтузиазмом принимайте на работу новых сотрудников, чьи ценности совпадают с ценностями организации. Прием на работу новичков привносит динамику в развитие организации. Чем больше организация инвестирует в каждого сотрудника, «привязывая» его тем самым к компании, тем выше лояльность, преданность с другой стороны. Компании, показывающие своим служащим, что они заинтересованы в них, укрепляют единство и прочность команды.

Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных. Среди всевозможных путей завоевания приверженности служащих наиболее простой, эффективной и наименее затратный способ — просто выслушивать их мнение. Даже простое выслушивание подчиненных показывает им, что их проблемы воспринимаются всерьез.

Будьте активным слушателем!

СОХРАНИТЕ СВОЙ КАПИТАЛ!

В условиях неопределенного будущего люди могут проявлять обеспокоенность в отношении долгосрочных планов компании. Разбивайте задания на реально выполнимые части. Разбивайте проекты на более мелкие временные интервалы (например, от трех до шести месяцев). Таким путем сотрудники получают возможность испытать приятное чувство завершенности выполненного задания. Это способствует развитию удовлетворенности от выполняемой работы.

Достойно оплачивайте труд незаменимых людей. Справедливая оплата труда сотрудников является фактором сохранения их чувства удовлетворенности своей работой. И приобретает решающее значение в моменты тяжелого кризиса компании. Как только они начинают верить в то, что их труд больше ценится за пределами компании, это мотивирует их к сторонним поискам работы.

Тема 9 Контроль как основная функции менеджмента

План темы:

1. Сущность управленческого контроля. Виды контроля во времени.

2. Принципы эффективного контроля.

3. Система управленческого контроля: объекты и субъекты, технология, критерии.

4. Контроль трудовых ресурсов.

5. Контроль финансовых ресурсов.

6. Контроль качества.

1. Сущность управленческого контроля

Контроль – это:

1) систематический процесс регулирования деятельности (поведения) подчиненных – внешний управленческий контроль;

2) система наблюдений и проверки выполнения принятых управленческих решений (планов, распоряжений и др.),

3) выявление результатов управленческих воздействий (эффективности управления),

4) внутренний контроль (самоконтроль).

Для контроля характерна тесная взаимосвязь с другими основными функциями. Без этой функции не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления (планирование, организация, мотивация и координация), а также связующие процессы - принятие решений и коммуникации.

Реализация функции контроля обеспечивает решение таких задач:

- выявление (мониторинг) во внешней и внутренней среды организации факторов, влияющих на ее функционирование и развитие, что позволяет мгновенно отреагировать на их изменения (внести коррективы в планы);

- результаты контроля служат основой оценки персонала, а также эффективности системы управления за определенный промежуток времени и предоставление обратной связи подчиненным для закрепления нужных форм поведения.

Контроль как управленческая функция (также как принятие решений и коммуникации), участвует во всех функциях и является обратной связью функции планирования.

Поэтому во времени выделяют 3 вида контроля:

1 вид: предварительный (ориентирован на выявление и предотвращение возможных сбоев до того, как они возникли в реальности) – проводится по окончанию планирования ресурсов:

финансовых – например, бухгалтерия предприятия прежде чем выписать документы на расход средств, проверяет целесообразность затрат, их соответствие потребностям согласно нормам

трудовых – на соответствие выполняемым функциональным обязанностям и т.д.

материальных – имидж поставщика, обеспечение запасов и т.д.

2 вид: операционный (промежуточный, текущий) - текущий анализ деятельности подчиненных, направленный на оценку соответствия результатов принятым нормам

Инструменты операционного контроля

Карта контроля технологического процесса:

для контроля качества продукции или услуг в ходе самого процесса их производства. Цель контроля технологического процесса заключается в том, чтобы обнаружить отклонения процесса, влияющие на качество, и вовремя принять соответствующие меры по корректировке процесса.

Выборочный контроль (проба из партии материалов или продукции)

УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТТА, который можно использовать на всех этапах оперативного управления: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ.

3 вид: заключительный (после завершения работы, сравнение план-факт). Результаты являются базой для последующего планирования, а также (!) для мотивации персонала (в частности вознаграждения за качественную работу). В случае отклонений необходимо мгновенно поставить в известность руководство и принять корректирующие действия

2. Принципы эффективного контроля

1. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. При этом проведение измерений и оповещение об их результатах должно выступать только как средство достижения этой цели.

3. Соответствие делу (объективность контроля).

4. Своевременность контроля. Заключается в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Персонал должен знать, что именно находится под контролем и время его проведения.

7. Экономичность контроля (отношение затрат к возможной прибыли предприятия должно быть довольно низким).

Затраты на технические средства, сбор, обработку и сохранение информации должны быть минимальными.

Если нет эффекта от проведения контроля (затраты не оправдываются), то это показывает неправильность иди отсутствие его проведения.

3. Объект и субъект системы контроля

Основными объектами контроля являются:

- характеристики производственного, технического, кадрового потенциала;

- финансовое положение предприятия,

- текущие и отчетные результаты выполнения плановых показаний;

- показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности предприятия.

Субъекты системы контроля:

1. Кто (что) контролируется (Сотрудник как личность? Его методы труда? Результаты его труда? Соблюдение требований стандартов ? и т.д.).

2. Кто контролирует (указать должностное лицо), как (технология проведения контроля) и когда (время)?

3. Результаты контроля. Обратная связь с функцией планирования.

4. Контроль персонала

4. Принципы эффективного контроля деятельности персонала

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

2. Устанавливать двустороннее общение (или открытое обсуждение текущих проблем). Подчиненные не должны бояться начальника.

3. Избегать чрезмерного контроля, который может привести к отвлечению подчиненных от работы и раздражению.

4. Устанавливать жесткие (сложные), но достижимые результаты, при этом важно принять во внимание мотивацию. При этом руководитель должен чувствовать разницу в потребностях и возможностях подчиненных и ставить задачи с учетом этих различий.

5. Справедливое вознаграждение за достижение стандарта. Согласно теории ожидания Врума, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

5. Финансовый контроль

Финансовый контроль на микроуровне — это контроль субъектов хозяйствования всех форм собственности.

Сфера деятельности финансового контроля - процесс формирования, распределения и использования фондов денежных средств.

Объектом контроля на этом уровне является финансово-хозяйственная деятельность предприятий, организаций и учреждений.

Предмет контроля являются финансовые показатели (прибыль, себестоимость, налоги, отчисления).

Кто проводит - Экономические службы предприятия (его специалистами). Для этих целей привлекаются также независимые аудиторские организации.

В зависимости от времени проведения выделяют такие формы финансового контроля:

- предварительный, проводится до осуществления финансовых операций (например, бухгалтерия предприятия прежде чем выписать документы на расход средств, проверяет целесообразность затрат, их соответствие потребностям согласно нормам);

- текущий проводится в процессе осуществления финансовых операций (например, перечисление налогов, осуществление выплат);

- последующий, проводится после окончания определенных периодов (по итогам месяца, квартала, года).

Методы финансового контроля:

- натуральные, контроль проходит не по документам, а проверяется наличие товарно-материальных ценностей (инвентаризация, лабораторный анализ, контрольный замер, контрольный запуск сырья в производство, проверка фактически выполненных работ и т.п.);

- документальные, если контроль проходит по документам (ревизии и проверки).

6. Контроль качества

В системе управления качеством продукции на предприятии важное место занимает служба управления качеством. Ее основные задачи: защита репутации фирмы; защита потребителя от дефектной продукции; сокращение непроизводительных работ; предупреждение брака.

Особое место в системе управления качеством продукции занимает технический контроль - система методов, средств и мероприятий, в результате которых идентифицируется качество готовой продукции, полуфабрикатов и сырья требованиям стандартов и межцеховым нормативам, а также обеспечивается выработка высококачественной продукции в соответствии с нормативными документами и стандартами.

Задачи технического контроля: установление качества готовой продукции; предупреждение влияния случайных и субъективных факторов на качество продукции; обеспечение соблюдения заданного технологического режима.

Функции технического контроля выполняет служба технического контроля предприятия, которая может включать себя отдел технического контроля, центральную лабораторию, лаборатории цехов, группы контроля и др. Служба технического контроля подчиняется непосредственно директору предприятия.

Технический контроль осуществляется по двум направлениям:

1) контроль качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;

2) контроль параметров технологического режима.

При организации технического контроля необходимо определить: вид контроля: (предварительный, промежуточный, окончательный), форму (лабораторный, инструментальный, визуальный), методы (сплошной, выборочный), частоту (периодичность), органы контроля, документацию по контролю; экономические санкции при несоблюдении стандартов и норм.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ

(с шифрами из каталога библиотеки академии)

У 050.9 (2) А-24 Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. С.-Петербург: Союз, 1999.
У290 Л-33 Лебедев О.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие. - С.-Петербург: МиМ, 1998. 1 экз.
У290 (4 Укр) М-50 Менеджмент внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие/Кириченко Л.А. - К., 1998.
У 050.9 (2) П-86 Психология менеджмента /Крымская Л.А. и др. - Запорожье: Аурум, 1993.
У 050.9 (4 Укр)С-91 Сухарський В.С. Менеджмент. Навчальний посібник. - Тернопіль: Астон, 2001.
У 050.9 я 73 У-32 Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник. - М.: Зерцало, 2000. 16. У 050.9 (2)2я7 Шегда А.В. Економічна теорія і менеджмент: Тексти лекцій. - К.: НМКВО, 1991.
У 050.9 (4 Укр)я7 Ю-66 Юргутіс І.А. Основи менеджменту: Навч.посібник. - К.: Освіта, 1998.
У050.9я73 Г-82 Гідняк О.М. Менеджмент: Підручник. - Львів: Магнолія плюс, 2004. - 352 с. 22. У 052я73 Ш-48 Шепітько Г.Ф. Контролінг: Посібник. - К.: Вид-во Європейського ун-ту, 2005 . - 136 с..
У050.9 (4 Укр) С-69 Стеценко І.Т. Основи менеджменту: Хто такий менеджер: Навч.посібник. - К.: Вид.АСК, 2004. - 224 с.
У050.9(4Укр) С-91 Сухарський В.С. Менеджмент. Навчальний посібник. - Тернопіль: Астон, 2004.
У050.9(4Укр)я73 Б-12 Бай С.І. Менеджмент організації. Практикум: Навч.посібник. - Київ: Киів.нац.торг.-економ.ун-т, 2004. - 177 с.
У050.9(4Укр)2я 73 Алексеевский В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации»: Учебн.пособие. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 159 с.
У050.9(4Укр)я73 Г-68 Гордиєнко Ю.Ф. Менеджмент: учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 288 с. 10 экз.
У050.9(4Укр)я73 К-92 Куприянов Н.С. Стратегический менеджмент в строительстве: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2004. - 336 с.
У050.9(4Укр)я73 С-32 Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч.посібник. - К.: Професіонал, 2004. - 432 с.
У050.9 (2)я73 В-54 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Экономист, 2005. - 670 с.
У050.9(4Укр) я73 Ш-23 Шаповал М.І. Менеджмент якості: Підручник. - К.: Знання, 2006. - 471 с.
Ширяева Н.Ю. Практикум з менеджменту. Навчальний посібник. - ОДАБА, 2008. - 94 с.

1. Принципы биохимических исследований
2. Предлагаем вашему вниманию серию специально разработанных упражнений которые помогут сдружить детей
3. Загальна характеристика підприємства- 1
4. . Объект и предмет социологии- многообразие теоретических подходов
5. Часть 3 БелкиМы приступаем к рассмотрению еще одного очень важного элемента в правильном питании ~ белок
6. Безнасильственное решение конфликтов между подростками Немецкий опыт
7. Открытость национальной экономики
8. тема криминалистики
9. Microsoft Впервые название компании было использовано Биллом Гейтсом в 1975 году в письме соучредителю Полу Ал
10. Детский сад 143 города Дзержинска Нижегородской области КВН по правилам дорожного движения в п
11. Плетеная мебель Детская кроватка
12. ПЕТЕРБУРГА Оплата части стоимости путевки за счет средств бюджета СанктПетербурга на летние каникулы
13. Теоретико-правовые аспекты науки конституционного права на современном этапе
14. Дельвиг Антон Антонович
15. Теневая экономика
16. Законы сохранения в механике
17. оводовое заболевание вызываемое личинками желудочнокишечных оводов сем
18. Обеспечение работы с-х предприятия в условиях радиоактивного заражения
19. тематиці та мові рукописних пам~яток
20. Поняття про термінального вмираючого хворого

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе