Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Волгоградский государственный технический университет»
Камышинский технологический институт
(филиал)
Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Волгоградский государственный технический университет»
Кафедра « Менеджмент и бизнес»
Семестровая работа
По дисциплине “ Управление персоналом”
Тема: Исследование проблемы текучести кадров на предприятии
Выполнил:
Студент группы КМЕН 091
Тахтамышев Р.С.
Проверил:
Доцент кафедры «МиБ»
Банько Н. А.
Камышин,2012
Содержание
|
Введение……………………………………………………………………. |
3 |
|
1 Текучесть кадров на предприятии …………………………………….. |
5 |
|
1.1 Понятие и сущность текучести кадров …………………………… |
5 |
|
1.2 Причины текучести кадров ………………………………………... |
7 |
|
1.3 Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии………………………………………………………………... |
12 |
|
2 Анализ показателей текучести кадров OOO “Изолюкс-Камышин”…. |
16 |
|
3 Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии OOO “Изолюкс-Камышин”……………………………………………………… |
21 |
|
Заключение…………………………………………………………………. |
24 |
|
Список использованной литературы …………………………………….. |
26 |
Введение
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.
В ряде случаев текучесть может рассматриваться как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потеря хороших работников. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
Целью работы является изучение движения и текучести кадров в OOO “Изолюкс-Камышин”.
Задачи работы:
1) Рассмотрение понятие и сущности текучести кадров;
2) Исследование причин движения рабочей силы;
3) Изучение методики анализа показателей движения текучести кадров на предприятии;
4) Составление выводов и предложений по движению и текучести кадров в OOO “Изолюкс-Камышин”.
Предмет исследования: движение и текучесть кадров.
Объект исследования: кадровый состав OOO “Изолюкс-Камышин”.
1 Текучесть кадров на предприятии
1.1 Понятие и сущность текучести кадров
Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Текучесть кадров может быть:
1)Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
2)Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создаёт организационные, кадровые, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
1.2 Причины текучести кадров
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
1) Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
2) Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
3) Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
4) Плохие условия труда.
Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
5) Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
6) Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
7) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
8) Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
9) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
10) Имидж компании.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
11) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
1.3 Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии
Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.
Любое предприятие представляет собой открытую систему., в которой внешнее движение персонала характеризуется рядом коэффициентов: оборота о приему, оборота по увольнению, общего оборота, сменяемости, стабильности, постоянства кадров и текучести.
Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работающих или числа принятых рабочих к среднесписочной численности рабочих:
Коб.пр.ппп= Ч пр.р/Ч ппп (1)
где Ч пр.р - число принятых работников;
Чппп-среднесписочная численность работников.
Коэффициент оборота по увольнению характеризует отношение числа
уволившихся к среднесписочной численности работающих или рабочих:
Коб.увол..ппп= Ч увол.р/Ч ппп (2)
где Ч увол.р-число уволенных работников;
Ч ппп- среднесписочная численность работников.
Коэффициент общего оборота характеризует отношение числа потупивших и выбывших к среднесписочной численности работающих или рабочих:
К общ.ппп=Чпр.р+Ч увол.р/Чппп (3)
где Чпр.р-число поступивших работников;
Ч увол.р-число увеленных работников;
Ч ппп- среднесписочная численность работников.
Сопоставление этих коэффициентов в отчетном и базовом периоде позволяет изучить оборот рабочей силы. Однако анализ этих показателей не дает полного представления о работе предприятия по созданию стабильных коллективов работающих. Необходимо детально изучить причины ухода работников, чтобы предотвращать их убыль.
Количество рабочих, уволившихся по собственному желанию, семейным обстоятельствам, предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть рабочей силы.
Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих:
К тек.ппп=Ч тек.ппп/Ч ппп (4)
где Ч тек.ппп-число уволенных по собственному желанию;
Ч ппп- среднесписочная численность работников.
Коэффициент сменяемости численного состав характеризуется
меньшим коэффициентом оборота по приму или увольнению.
Коэффициент стабильности персонал рассчитывается по формуле:
К стаб = 1- Ч увол.р/Чр.ср+Ч пр.р (5)
где Ч увол. р. - численность уволенных;
Ч пр.р.-численность принятых;
Ч р.ср. -среднесписочная численность в период предшествующий отчетному.
Для оценки постоянства персонала используется коэффициент доли
работников, состоящих в списочном составе в течение года:
К пост.=Ч р.сп/ Ч ппп (6)
где Ч р.сп- работники в списочном составе в течение года;
Ч ппп- среднесписочная численность работников.
Особое внимание при анализе движения персонала должно быть обращено на показатель текучести. По категории рабочих он обычно выше, чем в целом по работающим. Необходимо анализировать причины текучести, вызывающие уход рабочих с предприятия — увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины. Анализ ведется по каждой из них.
Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.
2 Анализ показателей текучести кадров OOO “Изолюкс-Камышин”
Компания OOO “Изолюкс-Камышин” зарегистрирована 19 июля 2007 года. Регистрирующая организация – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №3 по Волгоградской области. Адрес: Волгоградская область, Камышин, ул. Пролетарская, 4.
Учредительным документом Общества является Устав.
Основные направления деятельности организации – это проведение строительных и теплоизоляционных работ. Компания использует новейшие разработки в сфере теплоизоляции . Область его применения TSM Ceramic необычайно широка: -утепление фасадов -теплоизоляция -окраска поверхностей, подвергающихся разрушительному воздействию внешней среды -изоляция сильно нагревающихся объектов для обеспечения их пожаробезопасности – трубопропроводов горячей и холодной воды. -защита от коррозии.
В настоящее время в OOO “Изолюкс-Камышин” работает 15 человек, проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2009-2011 гг.
Из таблицы 1 видно, что численность персонала не стабильна, в 2010 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты, прорабов становится больше, т.к. увеличивают объемы производства, появляется больше объектов, привлекается к работе начальник договорного отдела, т.к. заключается больше договоров. В 2011 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, прорабов становится меньше, т.к. объемы производства возросли незначительно, принимается менеджер для поиска новых объектов.
Таблица 1 - Распределение рабочих по численности
|
Должность |
Численность рабочих на начало года, чел. |
Удельный вес, % |
||||
|
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Директор |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
Тех. директор |
1 |
0 |
0 |
9 |
0 |
0 |
|
Секретарь |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
1 л. бухгалтер |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
Бухгалтер |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
8,3 |
|
Гл. инженер |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
Прораб |
2 |
3 |
2 |
19 |
28 |
17,0 |
|
Мастер |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
Начальник договорного отдела |
0 |
1 |
1 |
0 |
9 |
8,3 |
|
Менеджер |
1 |
0 |
1 |
9 |
0 |
8,3 |
|
снабжения |
9 |
9 |
8,3 |
|||
|
Водитель |
1 |
1 |
1 |
9 |
9 |
8,3 |
|
ИТОГО: |
11 |
11 |
12 |
100 |
100 |
100 |
Большая часть работников в 2011 году имеет возраст от 20 до 40 лет (табл. 2). Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.
Таблица 2 - Распределение рабочих по возрасту
|
Группы рабочих по возрасту, лет |
Численность рабочих на начало года, чел. |
Удельный вес, % |
||||
|
2009 г. |
2010г. |
2011 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
До 20 |
1 |
0 |
0 |
9,0 |
0 |
0 |
|
20 -30 |
4 |
5 |
4 |
36,4 |
45,4 |
33,3 |
|
30 -40 |
4 |
4 |
5 |
36,4 |
36,4 |
41,7 |
|
40-50 |
2 |
1 |
1 |
18,2 |
9,1 |
8,3 |
|
50-60 |
0 |
1 |
2 |
0 |
9,1 |
16,7 |
|
Старше 60 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Итого |
11 |
11 |
12 |
100 |
100 |
100 |
Стаж работы в данном коллективе у большинства сотрудников от 1 до 5 лет, но и тех, кто работает менее 1 года немало, что опять же говорит о текучести кадров на предприятии (рис. 1)
Рисунок 1 - Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2012 г.)
Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной — она начинает принимать угрожающие масштабы.
В OOO “Изолюкс-Камышин” наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.
Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2009, 2010 и 2011 годы по формуле 1:
2009 г.: 3 / 11 =0, 3
2010 г.: 5 / 11 = 0, 5
2011г. : 6/ 12=0,5
По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2009, 2010 и 2011 годы:
2009г.:2/ 11=0,2
2010 г.: 5 / 11 = 0,5
2011г.: 5/ 12= 0,4
По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2009, 2010 и 2011 годы:
2009 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5
2010 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9
2011 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9
В OOO “Изолюкс-Камышин” в 2009-2011 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.
По формуле 4 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:
2009г.: 3/11=0,3
2010г.: 5 /11 =0,5
2011 г.: 5/12= 0,4
По формуле 5 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:
2010 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2011 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7
2012 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
По формуле 6 для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли;
2009 г.: 6 / 11 = 0,5
2010 г.: 6/11 =0,5
2011 г.: 6/12=0,5
Коэффициэнты в 2009, 2010 и 2011 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.
Вышеописанные расчеты приведем в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели текучести кадров в “Изолюкс-Камышин”
|
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
Отклонение (%) |
||
|
2010 к 2009 |
2011 к 2010 |
2011 к 2009 |
||||
|
Коэффициент оборота по приему |
0,3 |
0,5 |
0,5 |
166 |
100 |
166 |
|
Коэффициент оборота по увольнению |
0,2 |
0,5 |
0,4 |
250 |
80 |
200 |
|
Коэффициент общего оборота |
0,5 |
0,9 |
0,9 |
180 |
100 |
180 |
|
Коэффициент текучести рабочей силы |
0,3 |
0,5 |
0,4 |
133 |
80 |
133 |
|
Коэффициент стабильности персонала |
0,9 |
0,9 |
0,7 |
78 |
78 |
78 |
|
Коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
100 |
100 |
100 |
Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 4)
Таблица 4 - Показатели движения персонала в “Изолюкс-Камышин”
|
Показатели |
Ед. измерения |
2009 |
2010 |
2011 |
Изменение показателей |
||
|
2010 к 2009 |
2011 к 2010 |
2011 к 2009 |
|||||
|
Численность принятых |
Чел. |
3 |
5 |
6 |
+1 |
+1 |
+3 |
|
Численность уволенных |
Чел. |
2 |
5 |
5 |
+3 |
0 |
+3 |
По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.
На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 5).
Таблица 5- Причины текучести в OOO “Изолюкс-Камышин”
|
Причины текучести |
Ответы опрошенных (%) |
|
Неудовлетворенность заработной платой |
90 |
|
Неудовлетворенность условиями труда |
0 |
|
Социально — психологическая обстановка в коллективе |
1 |
|
Недовольство руководством организации |
9 |
|
ИТОГО |
100 |
Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.
3 Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии OOO “Изолюкс-Камышин”
Нормальная текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.
Отклонение текучести от нормы — повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой — поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.
Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей — физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности — высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.
Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.
Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много — к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХI веке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.
Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.
Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.
Вес премии по отношению к окладу — это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.
Исходя из вышесказанного опишем рекомендации по уменьшению текучести кадров в OOO “Изолюкс-Камышин”.
Главной причиной текучести кадров в OOO “Изолюкс-Камышин” является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.
Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:
1)Ввести систему премий для всего персонала.
2)Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.
Заключение
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.
Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.
Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
В результате анализа движения и текучести кадров в OOO “Изолюкс-Камышин” автор работы выявил, что на предприятии существует большая текучесть кадров, руководство не пытается исправить ситуацию. Увольняющихся сотрудников в основном не устраивает заработная плата.
В работе проанализированы следующие показатели: коэффициент оборота, коэффициент по приему, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент стабильности персонала, коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года и другие.
На основании проанализированных показателей автор предложил следующие рекомендации:
1)Ввести систему премий для всего персонала.
2)Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.
Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.
Список использованной литературы: