Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Білет № 1
1.Сутність, місце та значення змін у діяльності підприємства
Головне питання, з яким сьогодні зустрічаються підприємства й організації, - це ефективне управління змінами. В умовах динамічного ринку організації, щоб вижити, повинні швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища.
Процес зміни – послідовність подій, що призвели б змістовної зміни, яка спостерігається в організації, тобто сукупність причин, що викликали зміну та під процесів прийняття рішення про зміну, його детальне припрацювання та впровадження в організації.
Організаційні зміни – це освоєння компанією нових ідей або моделей поведінки (Дафт) (поєднання змістовної та процесної складових!)
Етапи організаційних змін:
1-й етап – розпочався після ВВВ. Більшість ранніх праць були сконцентровані на процесній складовій змін, а також на найбільш ефективних методах впровадження змін та подоланні змін персоналу. Протягом десятиліть домінувало розуміння ОЗ за «Куртом Левіним» (соцыальний психолог, який запропонував у 1951 р. триетапну схему «розморожування – зміна - заморожування», що і сьогодні залишається найбільш розповсюдженою та оптимальною).
2-й етап – з 1960 до початку 1980 рр. Як і раніше, домінує теорія Левіна (нові теорії лише деталізують 3 фази, запропоновані автором), а також його концепція про подолання опору змінам, але більшість досліджень розглядають зміни в межах підходу «Організаційний розвиток».
3-й етап – з початку 1990-х років – з’явилася нова хвиля досліджень ОЗ, що базувалася на порівняльному аналізі інших точних наук та спробах удосконалити дослідницький інструментарій. В середині 1990-х років теорія ОЗ отримала друге дихання за рахунок появи нових теоретичних моделей та підходів, що довели свою ефективність в практиці застосування відомих компаній.
2. Основні компоненти процесу перетворень відповідно до рекомендацій консультаційної компанії Mc Kinsey.
McKinsey & Company - міжнародна консалтингова компанія, що спеціалізується на вирішенні завдань, пов'язаних зі стратегічним управлінням. McKinsey як консультант співпрацює з найбільшими світовими компаніями, державними установами та некомерційними організаціями.
Витративши багато часу, грошей та енергії на реалізацію окремих широкомасштабних програм (поліпшення якості продукції, підвищення кваліфікації персоналу, зміни корпоративної культури тощо), компанія може отримати набагато меншу віддачу, ніж планувалося спочатку. І тоді неминучі зниження її конкурентоспроможності, розчарування і апатія співробітників. Завдяки основним компонентам процесу перетворень «тривимірний простір» та їх використанню програма глибокої трансформації стає логічно організованою і знаходить такі найважливіші якості, як сфокусованість, інтегрованість і збалансованість.
«Зверху вниз» - встановлення керівництвом основного курсу реформ з метою концентрації уваги загалу на проблемі підвищення ефективності та створення умов для її вирішення;
«Знизу вгору» - рух широких мас співробітників корпорації, спрямоване на пошук нових підходів до подолання виникаючих труднощів і забезпеченню росту ефективності;
«Горизонтальна» (міжфункціональна) - реорганізація ключових бізнес-процесів (встановлення нових взаємозв'язків між напрямками діяльності, виконуваними функціями і інформаційним забезпеченням) для досягнення принципових проривів у таких областях, як витрати, якість і своєчасність.
Білет № 2
1.Основні наукові підходи до визначення поняття «зміни».
Інтерпретація поняття «зміни»:
реорганізація;
перебудова;
трансформація.
В даний час існує багато визначень поняття «організаційні зміни». Найбільш поширені підходи до визначення цього поняття наступні:
1. Зміна в організації означає зміну в тому, як організація функціонує, хто її члени та лідери, яку форму вона приймає і як вона розподіляє свої ресурси.
2. Зміна - це емпіричне спостереження відмінності у формі, як або стані якогось організаційного елемента протягом часу. Організаційним елементом може бути робота конкретного співробітника, робоча група, організаційна стратегія, програма, продукт або вся організація в цілому.
3. Організаційне зміна - це перетворення організації між двома моментами часу.
У двох перших визначеннях під зміною розуміється зміст зміни, а в третьому - процес реалізації зміни.
Одним з найбільш вдалих є визначення, запропоноване Р. Дафтом: «Організаційні зміни визначаються як освоєння компанією нових ідей або моделей поведінки». У цьому визначенні автор робить акцент як на змістовній, так і на процесній складових організаційних змін.
Таким чином, організаційні зміни, - це процеси, що протікають в системі цілеспрямовано, тобто завдяки свідомій діяльності менеджерів, спрямовані на підтримку або порушення її динамічної рівноваги.
2.Бенчмаркінг як підхід до оптимізації бізнес-процесів
Бенчмаркінг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу.
Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і на рівні видів діяльності.
ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що не приносять додаткової вартості споживачу.
CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних чинників успіху компанії, що дозволяє створювати і підтримувати конкурентні переваги
QFD (Quality Function Deployment) — система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку.
TCA (Transaction Cost Analysis) — система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами.
TBC (Time based Competition) — система оцінки "тимчасової конкуренції", впровадження якої дозволяє координувати діяльність підприємства на ринку в часі.
BSC (Balanced Scorecard) — комплексна система моніторингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив)
ROI (Return on investment) — оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії.
TTM (Time-to-market) — час до виходу на ринок. Показник відслідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на потреби, що з'явилися або змінилися, на ринку, час на поставку продукту/послуги на ринок.
Завершальним етапом є «Перегляд». Мета цього етапу — моніторинг змін, що відбуваються в організації і в зовнішньому оточенні, реалізація процесу змін в компанії на постійній основі.
Білет № 3
Історія розвитку теорії організаційних змін.
Одна з перших моделей організаційних змін була запропонована наприкінці 40-х років К. Левіним. Ця модель являла процес змін у вигляді трьох послідовних етапів: «розморожування», руху, «нового заморожування». На першому етапі необхідно створити відчуття дискомфорту, щоб члени організації зрозуміли і усвідомили необхідність змін, а також сформувати бачення перспективи, на другому - провести боротьбу з опором змінам, переконати провести зміни до кінця, на третьому зробити отримані результати незворотними. Це досягається шляхом інституціоналізації проведених змін. Ця модель і сьогодні залишається найбільш поширеним загальним «рецептом» по впровадженню змін в організації.
. Особливий період у дослідженнях організаційних змін пов'язаний з 1960-1990 рр.. У цей час більшість дослідників розглядало зміни в рамках підходу, що отримав назву «організаційний розвиток». Його суть можна сформулювати як цілеспрямовану фундаментальну зміну корпоративної (організаційної) культури з метою адаптації організації до мінливих умов зовнішнього середовища. Особливістю організаційного розвитку було використання зовнішніх консультантів - агентів змін, тобто людей, які вірять в перетворення і є їх основними ініціаторами. В цей час виник новий підхід - «процесне консультування», в рамках якого консультант, використовуючи спеціальні навички, впливає на знання і творчий потенціал персоналу організації, допомагає виробляти цілі та стратегії їх здійснення.
Перехід до нових технологій вимагав системного аналізу цілісних бізнес-процесів. Це призвело до виникнення концепції «реінжинірингу» бізнес-процесів. Суть концепції «реінжинірингу» за визначенням її авторів Хаммера і Чампіполягає в «фундаментальному і радикальному переплануванні бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових показниках, як витрати, якість, рівень сервісу і оперативність роботи».
В останні роки з'явилися роботи, в яких здійснюється синтез двох підходів: організаційного розвитку та реінжинірингу. Автори для опису системи організаційних змін вибрали аналогію між розвитком організації і людського організму.
Одна з подібних теорій - «теорія життєвого циклу організації» (автори А. Адізес, Л. Грейнер
Інша теорія - теорія «біологічної корпорації», розроблена Ф. Гуіяром і Д. Келлі, припускає розглядати організацію як живий організм
Лідерство в процесі змін та створення організації, що самонавчається
По-перше, лідери здатні розуміти, а отже, і використовувати наявні зв'язки між факторами ринку, що впливають на роботу компанії, прагненнями вищого керівництва і спроможностями персоналу. Для реалізації лідерського потенціалу керівництво компаній здійснює такі заходи, як бенчмаркінгові проекти, прямі контакти із клієнтами, розширення повноважень.
По-друге, лідери здатні впливати на людей навколо себе — і на своїх керівників, і на підлеглих — ініціювати їх до змін. Щоб підтримати потенційних лідерів у компанії, співробітникам дається право
аргументовано заперечувати програми та накази, що спускаються згори.
По-третє, лідери використовують широкий набір інструментів і підходів, що постійно переглядається й удосконалюється.
І, нарешті, останнє — лідери здатні змінюватися, змінювати свій стиль лідерства — яким би ефективний він не був, він не може бути однаково ефективним у всіх ситуаціях.
Проведення змін завжди підвищує попит на ініціативність, енергійність, лідерство. Якщо керівництво компанії зуміє створити критичну масу реальних лідерів всередині організації, зміни завжди будуть реалізовані з більшим успіхом.
У зв'язку з цим лідери висувають до керівництва такі вимоги:
Створюйте можливості для розвитку лідерів. «
Беріть участь у нашій роботі.
Залучайте лідерів іззовні
Білет № 4
1.Організаційна досконалість як основа організаційних змін.
Організація – група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення мети або спільних цілей.
Характеристики організації:
1. Ресурси.
2. Організація – відкрита система.
3. Здійснює горизонтальний, вертикальний поділ праці.
4. Мають структуру (організаційну).
5. Глобальною метою діяльності є досягнення успіху.
Складові успіху організації:
1. Розвиток, що досягається через покращення діяльності і її результатів.
2. Готовність та пристосування змін.
Управління змінами – процес, що робить можливим для організації модифікувати будь-яку частину її наповнення, щоб таким чином ефективно функціонувати у постійно мінливому середовищі, зберігати цілісність, повноту і якість функціонального навантаження, що її ідентифікує у виробничому середовищі.
УЗ – вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці інтелекту та мотивів поведінки інших людей.
Принципи проведення ОЗ:
відповідність запитам ринку;
зростання акціонерної вартості капіталу;
освоєння нових ідей;
збереження стабільності;
досягнення збалансованості тощо.
2.Роль керівника в управлінні змінами.
Сьогодні керівники додають усіх зусиль, щоб зберегти рівень конкурентоспроможності, опікуючись при цьому про стабільність, щоб співробітники почували себе захищеними, і, одночасно проводячи всі необхідні зміни для того, щоб підготувати ґрунт для завтрашнього дня.
Люди, яким краще за всіх вдається управляти змінами в організації, володіють рядом загальних рис:
1. Організують процес таким чином, щоб враховувалися не лише результати, що цікавлять компанію, але й те, який вплив він буде мати на кожного співробітника.
2. Створюють і підтримують обстановку, у якій кожен працівник може спробувати нововведення, висловити свої побажання і т.д.
3. Націлені на успішне здійснення процесу.
4. Цікавляться способами підтримки рівня конкурентоспроможності.
5. Спілкуються зі співробітниками індивідуально й у групах і пояснюють, як, коли, де й чому повинні бути внесені зміни й хто й що при цьому повинен робити.
Управління змінами можна розбити на такі основні етапи:
- усвідомлення необхідності змін;
- досягнення угоди щодо типу необхідних змін;
- розробка стратегій здійснення змін.
Керівники першими проходять через цей цикл, і потім за ними поступово вся організація. Ті, хто були першими, починають проявляти нетерпіння стосовно інших співробітників, тому що останнім теж необхідно пройти через усі стадії: заперечення, визнання, угода й виконання.
Менеджери зазвичай забувають, як відреагували спочатку вони самі. Менеджери стають усе більш і більш нетерплячими й намагаються прискорити процес.
Керівники, задіяні в процесі здійснення змін, повинні надати засоби, методи й умови для того, щоб можна було виробити нові концепції й пристосуватися до нових умов.
Керівники завжди прагнуть знайти баланс між стабільністю й змінами.
Білет № 5
1.Сутність та особливості управління змінами в організаціях.
Для успішного впровадження змін необхідні такі компоненти (за відсутності хоча б одного зміни не відбуваються) (з досвіду компанії McKinsey):
«тривимірний простір»;
«штурманська карта»;
«природні закони».
Завдяки використанню цих компонентів програма глибоких перетворень стає логічно організованою та набуває таких важливих якостей як: сфокусованість, інтегрованість, збалансованість.
1.«Тривимірний простір». За результатами багатьох досліджень було виявлено, що в кожному досвіді реформування присутні 3 головні вісі, що формують «тривимірний простір» процесу трансформації.
«Зверху вниз» - встановлення керівництвом основного курсу реформ з метою концентрації загальної уваги на проблемі підвищення ефективності та створення умов для її вирішення
«Знизу вверх» - рух широких мас співробітників корпорації, спрямований на пошук нових підходів для подолання труднощів, що виникають та забезпечення зростання ефективності.
«Горизонтальна» (міжфункціональна) – реорганізація ключових бізнес-процесів (встановлення нових взаємозв’язків між напрямками діяльності, що виконуються функціями та інформаційним забезпеченням) для досягнення принципових проривів в таких сфера – як затрати, якість та своєчасність.
2. «Штурманська карта» - дає можливість менеджерам правильно прокласти курс, а також виявити пропущені повороти, що можуть стати причиною сповільнення у просуванні вперед.
Фаза 1. Встановлення курсу – триває від 2-х до 12 місяців і полягає в тому, щоб переконати весь персонал в необхідності термінової трансформації та чітко вказати новий напрямок змін.
Фаза 2. Планування процесу. Головне завдання – трансформація складеного загального бачення змін у специфічних набір цільових параметрів ефективності та розроблення схеми процесів.
Фаза 3. Підвищення ефективності. Заплановані на 2-му етапі кроки здійснюються в реальному житті та починають впливати на результати діяльності компанії.
Фаза 4. Перегрупування. Реалізація програми перетворення неминуче виявляє організаційні бар’єри, що перешкоджають ефективності функціонування компанії. Зростаюча роль вищого керівництва полягає в систематичному відстеженні необхідних на даний момент змін та здійснення адекватних дій для їх інституціоналізації.
3.«Природні закони». Для успіху проведення змін важливими є не лише специфічні методи здійснення реформ, як суворе дотримання ряду керівних принципів, що отримали назву «природних»:
- Мета реформ – підвищення ефективності.
- Вибыр стратегії та реорганізація корпоративної структури повинні стати базисом перетворень.
- Команди співробітників – основні будівельні елементи, що забезпечують умови для високоефективної діяльності.
- Процес перетворень базується на цінностях компанії.
- Перетворення повинні бути еволюційними та базуватися на розвитку нових навичок.
- Необхідність концентрації зусиль на обмеженій кількості цілей.
2.Концепція «Шість сигм» як інструмент управління змінами
Методологія, що використовується у корпоративному менеджменті для вдосконалення виробництва та усунення дефектів. Стратегічний підхід до вдосконалення бізнесу, в рамках якого проводяться заходи по знаходженню і виключенню причин помилок або дефектів у бізнес-процесах, шляхом зосередження на тих вихідних параметрах, які є критично важливими для споживача
Поняття «шість сигма» відноситься до здатності виробничого процесу виготовити продукт, не відхиляючись від заданих параметрів.
Спочатку методика «Шість сигма» була розроблена як комплекс заходів, спрямованих на вдосконалення процесів виробництва та усунення дефектів, однак згодом вона знайшла застосування в інших видах бізнес-процесів. У концепцію «Шість сигма» закладено твердження, що як дефект розглядається будь-яка невідповідність, яка може привести до незадоволення споживача.
"Шість сигма" розподіляється на дві головні методології: DMAIC (вдосконалення наявного бізнес-процесу) та DMADV (створення нових проектів продукції або процесу з передбачуваною та бездефектною якістю).
Білет № 6
1.Зовнішні та внутрішні фактори організаційних змін
Зовнішні (макросередовище):
економічні (глобалізація економіки, зростання конкурентоспроможності);
технологічні (нові ІТ, інтеграційні системи управління ресурсами, управління знаннями);
політичні (дерегулювання ринку, закони, приписи);
соціальні (різноманітність робочої сили, зростання свободи вибору, зміна традицій поведінки);
міжнародні.
Мезосередовище (безпосередній вплив):
споживачі;
конкуренти;
постачальники;
державне регулювання.
Внутрішні:
рішення менеджерів вищого рівня управління;
зміна соціально-культурних цінностей працівників.
2.Сутність та підходи до реструктуризації управління організацією
Реструктуризація – це комплексна оптимізація системи функціонування підприємства відновідно до вимог зовнішнього оточення і виробленою стратегією його розвитку, сприяє принциповому поліпшенню управління, підвищенню ефективності та конкурентоспроможності надання послуг, що випускається на базі сучасних підходів до управління, в тому числі методології управління якістю, реінжинірингу бізнес-процесів, інформаційних технологій, систем та ін.
Подходы к построению организационных структур:
Білет № 7
1.Сфери організаційних змін за Р. Дафтом.
Організаційні зміни можуть торкатися:
товарів та послуг;
стратегії і структури;
культури (зміни ментальності);
технології.
В залежності від внутрішніх і зовнішніх сил, які впливають на зміни інновації можуть здійснюватися в одній або більше сферах.
Стрілки, що з'єднують різні типи змін, показують, що перетворення в одній із сфер можуть призвести до змін в інших частинах організації. Рішення про виробництво нового товару вимагає технологічних змін, а нова технологія - перекваліфікації персоналу або реструктуризації.
Технологічні зміни безпосередньо пов'язані з процесом виробництва в організації, з тим, як вона виконує своє призначення, а їх мета полягаєв підвищенні ефективності виробництва товарів або послуг.
Зміни в продуктах - це зміни в вироблених організацією продуктах чи послугах. Інновації, пов'язані з виходом на ринок нових товарів, відображаються на всій організації, оскільки дуже часто вони є результатом перетворення нової стратегії і можуть призвести до формування нового ринку .
2.Характеристика основних етапів процесу управління змінами.
1. Усвідомлення необхідності змін
2. Досягнення угоди щодо типу необхідних змін
3. Розробка стратегії здійснення змін.
Стадії процесу розуміння потреби у змінах співробітників: заперечення, визнання, угода, виконання.
Зміна як перехід з поточного стану в бажаний. Важливо знайти точку рівноваги між порядком та хосом.
Білет № 8
1.Складові процесу організаційних змін: суб’єкти та об’єкти змін.
Основними елементами системи управління організацією є суб'єкт управління (управлінська діяльність), імпульс управління та об'єкт управління (керована діяльність). Суб'єктом управління в процесі організаційних змін виступає найчастіше керівництво підприємства, оскільки управління процесом змін, що стосуються всієї системи, входить в функцію керівництва. Можуть вживатися особливі організаційні та адміністративні заходи для підготовки і здійснення перебудови, однак, керівництво, поглинене щоденними справами, не може забезпечити якісне управління процесом стратегічних змін. Тут необхідний лідер зі своєю командою, і цілком природно, що цю роль повинні виконувати керівники вищої ланки, які в першу чергу відповідають за діяльність організації. Вища ланка управління ініціює рішення щодо впровадження нововведень, призначає окремих осіб або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. Бажано, щоб процесами змін керували нові люди. Це доцільно не тільки у зв'язку з можливим недоліком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки проекту з боку наявних керівних кадрів, але і через побоювання, що зміни в іншому випадку не знайдуть потрібного напрямку і необхідної динаміки.
Імпульсом управління є потреба в змінах. Діяльність, якій необхідно управляти, часто уточнюється лише після аналізу, проведеного на початковій стадії процесу змін.
Планування організаційних змін охоплює аналітичну і прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру, тобто управління процесом змін, спрямованих на загальний розвиток організації, передбачає уточнення об'єктів змін.
Об'єктами, на які спрямовані заходи по проведенню змін, є діючі робочі групи. Їх можна вважати основними одиницями організаційних змін.
З точки зору управління процесом головними об'єктами змін є люди (що розуміються в даному випадку як індивіди), робочі групи, підрозділи організації (колективи) і організація в цілому.
2.Модель організаційної діагностики Надлера й Ташмена: сутність та характеристика складових
Відповідно до цієї моделі організація є відкритою системою, яка піддається впливам інших систем, складовим її оточення, і відповідає на них. Можна сказати, що оточення висуває вимоги до організації, яка відповідає реакціями.
У представленій моделі організація складається з чотирьох компонентів: завдань, офіційних організаційних структур, неофіційної культури і співробітників.
• Завдання є найважливішим компонентом організації. Він охоплює всю сукупність завдань, що виконуються працівниками організації, а також обсяг і якість послуг, що надаються організацією своїм споживачам.
• Офіційні організаційні структури включають в себе лінії підзвітності, інформаційні системи, механізми контролю та моніторингу, офіційні схеми оплати праці та преміювання, структури нарад, правила розробки внутрішньої політики організації і т. д.
Неофіційна культура організації - це реальний розподіл влади, відносини лояльності, неофіційні альянси, норми поведінки, неофіційні заохочення і покарання, мережі зв'язків, цінності, церемонії, ритуали і т. д.
Співробітники привносять різні навички, знання, досвід, особистісні якості, цінності, устремління і лінії поведінки.
Модель містить ще два елементи, які характеризують організацію:
• спільне бачення - це картина бажаного для більшості працівників майбутньої організації. Реалізація цього бачення є основною метою організації, на досягнення якої спрямована її енергія.
• керівництво - це сукупність дій, які змушують організацію цілеспрямовано рухатися в напрямі, який визначається поділюваним баченням майбутнього.
Сьомим елементом моделі, зовнішнім по відношенню до організації, є оточення.
Білет № 9
1.Стратегії змін: сутність, підходи та способи реалізації
Найбільш розповсюджені способи змін в організації є:
1)С спеціалістів (запрошення зовнішнього консультанта,що планує зміни в орг.,оцінка його пропозицій і початок їх здійснення);
2) С навчання, яку формує запрошення зовнішнього консультанта, доповнене навчальними заходами для створення необхідної готовності і
усунення опору змінам;
2)С спільної діяльності (консультант,керівництво і персонал організації
спільно направляють і здійснюють процес змін).
Стратегії змін можна поділити на 5 груп.
1) Директивна С (підхід - нав’язування змін з боку менеджера,що по другорядним питанням може «торгуватися»; спосіб реалізації - нав’язування угод з оплати ,змін порядку роботи в примусовому порядку:норм, розцінок,розкладу роботи);
2) С,заснована на переговорах (підхід-Визнання законності інтересів ін.учасників змін,можливість поступок; сп.реалізації - Погодження по продуктивності погодження з постачальниками з питань якості;
3)Нормативна С (підхід-Вияснення загального відношення до змін,часте використання зовн.агентів змін; сп.реалізації - Відповідальність за якість,програма нових цінностей,робота в команді, нова культура,відповідальність службовця;
4)Аналітична С (Підхід,заснований на чіткому визначення проблеми; збір,вивчення інф,використ.експертів. Сп.реалізації - проектна робота:- за новими системами оплати; -за використанню обладнання; -за новими інф.системами).
5)С, орієнт.на дії (підхід-загальне визначення проблеми,спроба знайти рішення,яке модифікується в світлі отриманих результатів,залучення зацікавлених осіб; Сп.реалізації - програма заходів зі зниження кількості прогулів і деякі підходи з питань якості).
Також можливі проміжні,гібридні форми стратегій.
2.Наукові підходи до моделей вибору стратегій розвитку організації: системний, процесуальний, функціональний, структурний, інтеграційний
На системному підході, який передбачає поділ системи на сукупність взаємопов'язаних елементів, аналіз та вдосконалення кожного елементу окремо, а потім з'єднання вдосконалених елементів, вирішуючи завдання збереження цілісності і єдності системи, базується методологія оргпроектування.
Функціональний підхід і методологія функціонально-вартісного аналізу дозволяють досягти оптимального ступеня корисності (функціональності) виробів і процесів при низьких витратах. Даний підхід є інструментом поновлення об'єкта управління шляхом або нової розробки, або вдосконалення. В якості об'єкта функціонально-вартісного аналізу можуть бути як елементи виробничої системи, так і елементи керуючої системи, так і вся організація в цілому. Методологія функціонально-вартісного аналізу може бути використана як цілеспрямованого процесу управління інноваційною активністю організації, так як дозволяє виділити об'єкти інноваційної діяльності, скласти плани оновлення асортименту продукції, модернізації виробів, провести організаційні перетворення.
Структурний підхід лежить в основі методології реструктуризації. Реструктуризація визначається як процес здійснення комплексу заходів, пов'язаних із зміною організаційно-структурного статусу окремих підрозділів, що включають виявлення «точок зростання» (найбільш ефективних і швидко окупних напрямків бізнесу), подолання відставання в техніко-технологічних аспектах діяльності.
Інтеграційний підхід на основі трансформацій - організаційно-економічне перетворення, при якому змінюється склад юридичних осіб, що беруть участь в перетворенні. До них відносяться злиття, приєднання, поділ, виділення, перетворення. Дослідники в цій області додають до цих процесів створення, об'єднання, рекомбінацію і ліквідацію організації.
Процесний підхід та методологія реінжинірингу заснована на пошуку і впровадженні радикальних змін у діяльності організації, це швидке і радикальне реконструювання стратегічних процедур виробничого характеру з метою оптимізації робочих потоків і продуктивності. Він повинен революціонізувати підприємство на рівні, як методів роботи, так і досягаються. Реінжиніринг означає радикальну перебудову, як структури підприємства, так і його процедур.
Основна цільова установка розглянутих шкіл стратегій змінюється від виняткової орієнтації на адаптацію до зовнішнього середовища до повного перетворення середовища у відповідності з новими умовами та цілями
Білет № 10
1.Заплановані та ситуаційні зміни: зміст особливості
Зміни за їх цілеспрямованістю поділяють:
1) Заплановані-усвідомлені дії менеджерів і працівників з покращення роботи структурних підрозділів чи організації в цілому за важливими напрямками.Їх проектують і впроваджують в певному порядку і в конкретний час.
Характеристики запланованих змін:
-глибокі середньо- і довгострокові зміни,що містять призначення і місію організації,її розвиток,якість,інновації,цінності тощо.
-здійснюються в контексті зовнішнього конкурентного економічного і соц.середовища,внутрішніх ресурсів організації,можливостей,структури,систем,культури.
2)Ситуаційні (незаплановані) - природні зміни; часткове реагування на події в ході того,як вони відбуваються.
Характеристики ситуаційних змін:
-відбуваються незалежно від бажання керівництва;
-їх не можна врахувати,але потрібно;
-носять нееволюційний характер;
-відбуваються тому,що організації потрібно реагувати на нові ситуації; пристосовницькі,реактивні;
-збільшення можливості ухвалення неефективних рішень.
2.Характерні особливості етапів управління проектами змін
Етапи:
- формування цілей і задач діяльності – визначаються цілі і задачі.
- планування організаційних змін:
*аналіз ситуації – збір інформації, її обробка, оцінка технічної, кадрової, організаційної складових, варіанти розвитку, визначається ступінь відповідності новинки середовищу;
*проектування новинки – розробка альтернативних варіантів змін, оцінка їх впливу на досягнення цілей, обговорення майбутніх змін, підготовка проекту рішення;
*прийняття рішення – для керівника – вибір і затвердження одного з варіантів, як орієнтира розвитку організації, для колективу – як керівництво до дій.
- відбір проекту – вибирається і затверджується проект проведення змін.
Білет № 11
1.Різновиди організаційних змін за різними ознаками
Ціленаправленість змін:
1) Незаплановані (Природні зміни).
2) Заплановані (усвідомлені дії менеджерів і працівників з покращення роботи структурних підрозділів чи організації в цілому за важливим напрямком).
Направленість сил, що спонукають до змін:
1) Адаптивні (процес вироблення пристосувань до мінливих зовнішніх умов, процес звикання, взаємодії з середовищем, що включає засвоєння норм і цінностей середовища, а також зміна, перетворення середовища у відповідності з новими умовами та цілями діяльності).
2) Саморозвиток (спонукання до дії іде з середини, без вимог з боку, зміни відбуваються своїми силами, без сторонньої допомоги).
Характер спонукання:
1) Змушений (зміни відбуваються не за власним бажанням, за примусу, не добровільно)
2) Привабливий (викликають позитивні почуття, розташовують до себе).
Цілі, що переслідуються:
1) Збереження (Не зникнути, зберегти, вціліти, не зазнати збитків, деякий стан стабільності під впливом різних сил, гармонія у співвідношенні економічних величин і сил або відсутність диспропорції між ними)
2) Удосконалення (Поліпшення чого-небудь, підвищення знань, майстерності)
3) Ріст (Збільшення в числі, розмірах, зміцнення, розширення)
Джерела розвитку:
1) Мобілізаційній (приведення когось чи чогось в активний стан, зосередження наявних сил і засобів для досягнення якої-небудь мети).
2) Інноваційний (безперервний пошук і використання нових способів і сфер реалізації свого потенціалу).
Способи здійснення змін:
1) Революція (глибока якісна зміна, перерва поступовості, якісний стрибок)
2) Еволюція (певний стан якої системи розглядається як результат більш-менш тривалих змін її попереднього стану).
3) Реформа (перевлаштування якої-небудь сторони суспільного життя (порядків, інститутів), не знищує основ існуючої соціальної структури).
4) Заміна (Спожити, поставити, призначити замість іншого)
5) Оновлення (Поповнити чимось новим, зробити новіший, досконаліше, відродити, надати нового вигляду, вперше вжити, використовувати яку-небудь нову річ).
Глибина змін:
1) фундаментальні (зачіпають причинно-наслідкові зв'язки і полягають у зміні цілей та інших глибинних утворень системи, цінностей і норм, системи міфів і табу).
2) Інструментальні (зачіпають лише умови, ресурси або методи, необхідні для досягнення деяких цілей).
Значимість змін:
1) Основні.
2) Додаткові.
3) Допоміжні.
2.Основні етапи планування організаційних змін: зміст та особливості
Етапи:
- аналіз ситуації – збір інформації, її обробка, оцінка технічної, кадрової, організаційної складових, варіанти розвитку, визначається ступінь відповідності новинки середовищу;
- проектування новинки – розробка альтернативних варіантів змін, оцінка їх впливу на досягнення цілей, обговорення майбутніх змін, підготовка проекту рішення;
- прийняття рішення – для керівника – вибір і затвердження одного з варіантів, як орієнтиру розвитку організації, для колективу – як керівництво до дій.
Білет № 12
1.Рівні організаційних змін. Особливості командних , індивідуальних та організаційних змін.
Значні відмінності також пов'язані з різними рівнями організаційного управління.
Існує три таких рівні: індивід, група (команда), організація в цілому.
Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер цієї реакції формується під впливом п'яти факторів:
- природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);
- наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь запроваджувані зміни, хто виграє від них, хто програє?);
- досвід попередніх змін в організації;
- тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;
- індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду,стабільність життя, стадія кар'єри).
В організаціях більшість людей знаходяться у групах або командах.
Група – це деяка кількість людей, які взаємодіють між собою, психологічно сприймають один одного і відчувають себе групою.
Команда, крім цього, характеризується спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розміром, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.
Для управління ОЗ важливе значення має команда змін – творчий колектив, який покликаний стати провідником змін в організації. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.
Третім типом є ОЗ, за яких змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості.
2.Поняття та особливості механізму реалізації змін
Слід зазначити, що організації й люди здатні сприймати лише обмежену кількість нововведень у певний період часу, і ця здатність різна для різних країн, організацій і осіб.
Таким чином, ретельний вибір темпу змін є одним з головних професійних вимог при керівництві змінами й вирішальним елементом при їхньому плануванні.
Враховуючи опір змінам, сформувати правильне відношення до змін необхідно при плануванні й подальшої організації процесу змін.
Зміни, що особливо стосуються діяльності всієї організації, - це суттєва інновація, успіх якої залежить від того, наскільки серйозно сприйняли керівники цю ідею й підключилися до її реалізації.
У практиці для здійснення перетворень застосовувалося багато різних організаційних форм. Вони можуть носити тимчасовий характер і припиняти своє існування після завершення потрібних дій або становити ядро майбутньої регулярної структури.
Перегляд організаційної структури, щоб провести зміни, здійснюється з ряду причин:
- звичайна організаційна структура може бути повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на які-небудь додаткові завдання з технічних причин або через високе робоче навантаження;
- в існуючій структурі можуть коренитися негнучкість, консерватизм і опір змінам, і буде нереально очікувати, що вона зможе ініціювати зміни й управляти ними;
- бажано здійснювати зміни поетапно або ж перевіряти їх в обмеженому масштабі до ухвалення остаточного рішення;
- зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може розв'язати підтримати їх, але розширювати поступово.
Існує кілька організаційних форм для проведення змін: 1.Спеціальні проекти й завдання.
2.Цільові й робочі групи.
3.Експеримент.
4.Показові проекти.
5.Нові організаційні підрозділи.
6.Нові форми організації праці.
Можна використовувати експеримент як форму проведення змін.
Білет № 13
1.Школи індивідуальних змін за Е.Кемероном та М.Гріном. Фактори індивідуальної реакції на зміни
Школи індивідуальних змін:
1.Біхевіористський підхід:
Ідея (Зміна поводжень однієї людини іншим за допомогою заохочень і покарань).
В проекті з трансформації необхідно зробити кроки:
1)Визначення моделей поведінки, що впливають на діяльність людини.
2)Оцінка цих моделей (частота використань).
3)Функціональний аналіз моделей, тобто виявлення складових частин поведінки.
4)Розробка стратегії втручання - які заохочення і покарання слід пов'язати з поведінкою, складовими на процес.
5)Оцінка ефективності стратегії втручання.
2.Когнітивний (пізнавальний) підхід:
Ідея (Змінивши свій процес мислення можна змінити свою реакцію; Розвиток позитивного мислення і постановка цілей, а також докладне вивчення обмежуючих переконань, що призводять до поведінки, приреченому на провал).
Недоліки-Не враховується емоційний внутрішній світ людини, його позитивне і негативний вплив.
3.Психодинамічний підхід:
Ідея (Під час змін люди переживають якусь психологічну драму; Корисний для менеджерів, які мають справу з реакцією персоналу на зміни).
4.Гуманістично-психологічний підхід:
Ідея (Допомогти людині примірятися з самим собою;· Організацією править далеко не розум і важливо вміти спілкуватися на емоційному рівні;· Справжньою ефективності не досягти без повного емоційного володіння ситуацією).
Кемерон і Грін виділили п'ять факторів, які обумовлюють індивідуальну реакцію на зміни:
1)Природа змін (зовн.,внутр.; еволюційні і революційні.).
2)Наслідки змін (на чию користь:співробітників, клієнтів, суспільства, акціонерів, правління).
3)Історія підприємства (як воно переживало зміни в минулому).
4)Тип особистості-головний визначальний фактор реакції на зміни.
5)Індивідуальна історія (попередній вплив і реакція на зміни, рівень знань і досвіду, стабільність життя та стадія кар'єри індивідуума
2.Моніторинг і контроль як важлива складова процесу управління змінами
На заключному етапі змін керівникові слід підвести підсумки, виміряти отримані результати; зіставити отримані підсумки із планованими результатами діяльності; проаналізувати хід виконання комплексної програми впровадження змін, причини відхилень; оцінити модифікацію самої організації внаслідок здійснених змін.
Недостатній контроль приводить до перевищення витрат або збільшення часу виконання проекту.
Моніторинг і контроль є важливою складовою частиною процесу управління змінами. Існує багато різних методик моніторингу й контролю процесу змін. Усі методики можна використовувати з різними цілями й на різних стадіях процесу перетворень:
-для демонстрації необхідності в змінах,
-розробки програми дій,
-зниження опору,
-допомоги людям у розв'язку нових завдань у нових умовах,
-вироблення почуття боргу,
-прискорення впровадження,
-стимулювання ініціативи й творчого підходу до досягнення першочергових цілей і т.д.
Треба правильно обрати способи моніторингу й контролю процесу змін.
Важливо відрізнити «закриту» проблему від «відкритої». «Закрита» проблема має єдине рішення, який можна знайти за допомогою логічного проблемного аналізу.
«Відкрита» проблема має кілька можливих рішень, на виникаючі питання немає чіткої відповіді.
Проблемі потрібно дуже обережно давати оцінку. Менеджери повинні дуже обережно оцінювати, ставитися чи до проблеми управління як до «закритої» або «відкритої». Проблема, яка на перший погляд видасться «закритої», у дійсності може виявитися «відкритої».
З метою моніторингу змін можна здійснювати наступні заходи:
- проводити збори.
- утворювати тимчасові групи, як одне зі структурних формувань для керівництва процесом здійснення змін, які також можуть бути використані для втручання.
Постановку цілей можна розглядати як спосіб втручання для надання сприяння в проведенні змін.
Для сприяння змінам часто застосовують такі методи втручання, як інструктування й дача рекомендацій.
Використання конфронтації для досягнення позитивних результатів.
Зворотний зв'язок – ефективний спосіб контролю змін.
Білет № 14
1.Природа і феномен опору змінам: сутність, форми та обставини
ОЗ – будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію здійснення змін в організації, її дискредитацію.
Носії опору: співробітники, які бояться не змін, а бути зміненими; прагнуть перешкодити змінам, щоб не потрапити в нову структуру.
Особливості виникнення ОЗ:
- серйозні ініціативи з реформування організації можуть наштовхнутися на перешкоди, створених існуючою програмою управління;
- менеджери підтримують програми змін лише поки це не стосується їх стану;
- справжня проблема програми організаційних змін полягає в опорі змінам, бо люди відмовляються робити щось;
- різна оцінка змін з боку вищого керівництва і співробітників.
Форми опору:
- безпосередня відмова брати участь у нововведенні;
- імітація активності з одночасною демонстрацією, що нововведення не дає позитивних результатів.
Форми опору на стадії впровадження нововведень:
- часткове впровадження;
- «вічний експеримент»;
- «звітне впровадження» - розходження між фактичним рівнем освоєння нововведення з акредитуючим до звіту;
- «паралельне впровадження» - нове співіснує зі старим, хоча має витіснити «попередника».
Сили опору:
- швидкість, інтенсивність змін;
- характер і масштаб загрози влади;
- руйнування сформованих норм, принципів.
4 основних уроки з опору змін:
1)опір змінам неминучий;
2)форми опору змінам відрізняються;
3)опір має явну або приховану форму;
4)те, що люди говорять, не відтворює дійсність
2.Командні зміни: ключові ролі успішних змін за О.Нілом та модель згуртування команди
Ключові ролі для успішних змін за О.Нілом:
1)Спонсор (Має повноваження на внесення змін. Контролює ресурси. Повинен мати чітке уявлення про майбутні зміни, визначити цілі і можливий результат).
2)Підтримуючий спонсор (Спонсорує зміни в своїй області, а відповідальність лягає на співробітників вище по ієрархії. Повинен проявляти обережність, щоб не опуститися до цинізму).
3)Виконавець (Вводить зміни. Звітує перед спонсором. Зобов'язаний служити живою зворотним зв'язком для спонсора і доповідати про просування процесу. Повинен слухати, запитувати і з'ясовувати питання зі спонсором на самому початку).
4)Агент змін (Полегшує зміни. Підтримує зв'язок між спонсором і виконавцем. Дежіт спонсора в курсі. Не є прямим начальством виконавців. Виступає в якості збирача інформації, вчителі, порадника, інструктора, наставника).
5)Адвокат (У адвоката є ідея, але потрібен спонсор для її втілення. Як правило, володіє високою мотивацією. Повинен зробити ідею привабливою для спонсора).
Чотириступінчаста модель згуртування команди:
1.Розуміння почуттів і цінностей один одного.
2.Прояснення поточної роботи і установка пріоритетів (Команда повинна прояснити існуючий рівень запитів та спільно задовольнити потреби клієнтів).
3.Прояснення майбутньої роботи та її напрямків, а також розстановка пріоритетів (чітко вказати співробітникам, хто чим займається, з урахуванням їх здібностей. Команді варто проаналізувати поточну програму дій, переконатися, що всі її зрозуміли, узгодити пріоритети, обов'язки та часові рамки).
4.Ефективне функціонування в якості команди (прояснити ролі, динаміку, практичні сторони зібрань, фази розвитку, спілкування та подальшої роботи).
Білет № 15
1.Теорія організаційних змін. Метафори Г.Моргана
Напрямки організаційних змін:
- Управління змінами в розподілі влади та відповідальності: зміни характеру взаємин " начальник-підлеглий";
- Управління змінами щодо джерел влади: зміна частоти використання різних джерел влади;
- Управління змінами щодо організаційної побудови:управління процесами зростання і розвитку організаційних структур з метою забезпечення керованості та адаптивності організації.
Мета орг.змін:
- Забезпечення керованості організацією;
- Адаптація до мінливих зовнішніх умов;
- Розвиток бачення майбутнього та творчого потенціалу ( самонавчальна
організація)
Теорія організаційних метафор. Гаррет Морган.
Метафори ( образи) використовуються для більш змістовного і менш формального опису організацій ,з метою кращого розуміння суті організації та шляхів її розвитку. Є способом мислення про організацію.
Згідно Моргану, для орг.аналізу можливе використання таких метафор:
1)Організація як машина (До обумовленого кінцевого стану організацію може змінити керівництво;Опір буде, і ним можна управляти. Зміни пройдуть успішно в разі ефективного планування і контролю).
2)О як організм(Зміни відбуваються лише у відповідь на зміни в навколишньому середовищі (про використання внутрішнього імпульсу мова не йде);Індивідууми і групи мають усвідомлювати необхідність змін, щоб адаптуватися до них;Реакцію на зміни в навколишньому середовищі можна виробити;Стратегії успіху - участь та психологічна підтримка).
3)О як політична система (Зміни не будуть мати успіху, якщо їх не підтримає впливова людина;Чим більше прихильників у змін, тим краще;Необхідно знати політичну карту і розуміти, хто в результаті змін виграє, а хто програє;Серед ефективних стратегій - створення нових коаліцій і повторне обговорення питань)
4)О як потік і трансформація (Змінами не можна управляти, вони з'являються самі по собі;Менеджери не випадають з системи, якою управляють,вони - частина всієї середовища; Напруга і конфлікти - важлива характеристика з'являються змін; Менеджери виступають в якості помічників. Вони дають людям можливість обмінюватися думками і зосереджуватися на значних розбіжностях)
2.Джерела індивідуального опору організаційним змінам
Особисті бар’єри опору:
- страх перед невідомим;
- потреба в гарантіях;
- заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат;
- загроза соціальним відносинам, що склалися на старому робочому місці;
- незалученість в перетворення осіб, яких стосуються ці зміни;
- нестача ресурсів і часу.
Білет 16
Завдання 1. Трикрокова модель організаційних змін К. Левіна та її особливості
К.Левін – амер. соціолог визначив сили, що «підштовхують» організації до змін та направлені на збереження стабільності, які він назвав «спонукаючими» та «обмежуючими».
Спонукаючі сили: Скорочення обсягу продажу, Зменшення потоку грошових засобів, Зниження якості продукції, Зростання витрат.
Обмежуючі сили: Культура організації не підтримує прояв ініціативи, Менеджери не усвідомлюють можливих альтернатив, У працівників відсутні стимули до прояву винахідливості, Менеджери вищого рівня управління узурпували владні повноваження.
Основні механізми перетворень по Курту Левіну:
1. «Розморожування» має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застійного.
2. «Здійснення змін (рух)» — центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес початкового запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії.
Дана стадія містить два етапи:
- «ідентифікацію», коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;
- «інтерналізацію», або «засвоєння», коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.
3. «Повторне заморожування» відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які апробовані й оцінені як ефективні. На цій стадії всі співробітники організації розділяють нові підходи.
Завдання 2. Причини організаційного опору організаційним змінам
Під опором змінам розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію здійснення змін в організації, їх дискредитацію.
Умовно причини опору перетворенням можна розділити на групи.
-економічні причини, пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел (страх перед перспективою безробіття, скороченням робочого дня, інтенсифікацією праці, позбавленням пільг і привілеїв). Економічні втрати можуть бути також обумовлені високими витратами часу та коштів, у зв'язку з проведенням самих перетворень;
-організаційні причини. Тут можна згадати небажання змінювати сформовану систему відносин, порушувати існуючу розстановку сил, побоювання за майбутню кар'єру, долю неформальної організації.
-особистісні причини, пов'язані переважно з психологічними особливостями людей. Тут може йти мова про силу звички, інертності, страху перед новим, невідомим. Більшості людей взагалі не подобається, коли порушується звичний хід подій. У процесі змін неминуче виникає загроза посади, особистої влади, статусу, положенню в організації, поваги в очах керівництва й колег. Нарешті, особисте опір може ґрунтуватися на усвідомленні своєї некомпетентності, невірства у власні сили, здатність освоїти нові види діяльності, небажанні долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно думати і працювати.
-соціально-політичні причини характерні не тільки для окремих членів організації та їх груп, але і всього колективу в цілому. Тут можна назвати такі фактори, як відсутність у людей переконаності в їх необхідності, багато в чому обумовлене недостатньою поінформованістю про їхні цілі методах, очікуваних вигодах і можливі втрати.
Білет 17
Завдання 1. Модель управління змінами Л. Грейнера.
Етап 1. Полягає в тому, що керівництво повинне освідомити необхідність змін та готуватися до їх проведення.
Етап 2. Керівництво може на змогти зробити точний аналіз проблем і на цьому етапі виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього або внутрішньо організаційного консультанта, здатного оцінити ситуацію.
Етап 3. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає справжні причини виникнення проблем, що вимагають зміни існуючого стану речей.
Етап 4. Керівництво веде спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. На цьому етапі виникає необхідність пошуку нових та унікальних рішень, що були б підтримані всією структурою влади.
Етап 5. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою заплановані зміни допомагають виправити незадовільний ста речей, як їх сприймають і як модна їх здійснити. Шляхом експерименту та виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоректувати свої плани, щоб досягти їх більш високої ефективності.
Етап 6. Необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягнути, переконуючи підлеглих, що зміна є вигідною як для організації, так і для них особисто. Можливі такі способи зміцнення згоди на проведення нового – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл учасникам на проведення змін на обговорення того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які правки повинні бути внесені тощо.
Завдання 2. Методи подолання опору змінам Дж.Коттера.
Під опором змінам розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію здійснення змін в організації, їх дискредитацію.
Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір змінам, надають методи подолання опору.
Набір цих методів є різним – від м’яких (непрямий вплив на співробітників) до жорстких (примус). Використовувати їх треба після аналізу ситуації, що в даній організації ситуації, з урахуванням цілей, завдань, строків, характеру змін, сформованого балансу сил.
Методи подолання опору змінам:
1. Інформування й спілкування. Знання про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити їхню необхідність і логіку. Процес інформування може містити в собі дискусії один з одним, групові семінари або звіти.
2. Участь й зацікавленість. Якщо «стратеги» заохочують до участі в змінах потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі в здійсненні стратегічних змін, їхні ініціатори вислухують думку співробітників, залучених у цю стратегію, і згодом використають їхні поради.
3. Допомога й підтримка. Підтримка може здійснюватися через надання вільного часу службовцем для навчання новим навичкам, можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Допомога й підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежить страх і занепокоєння людей.
4. Переговори й угоди. Переговори доречні в тому випадку, коли ясно, що хтось губить багато у результаті зміни й при цьому може чинити сильний опір.
5. Маніпуляції й кооптації. У деяких ситуаціях менеджери намагаються сховати свої наміри від інших людей за допомогою маніпуляцій: виборчого використання інформації й свідомого викладу подій у певному, вигідному для ініціатора змін, порядку. Одна з найпоширеніших форм маніпуляції — кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаної ролі при плануванні й здійсненні змін. Кооптація колективу — надання одному з його лідерів і комусь, кого група поважає, ключової ролі при плануванні й здійсненні змін.
6. Наявне й неявне примушування. Менеджери часто переборюють опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей підкоритися стратегічним змінам шляхом схованої або явної погрози (загрожуючи втратою роботи, можливості просування й та ін.), реального звільнення, переводу на більш низькооплачувану роботу.
Білет 18
Завдання 1. Сутність теорій Є та О організаційних змін.
В сучасній літературі виділяються 2 полярні концепції стратегії змін – теорія Е та теорія О, авторами яких є Майкл Бір та Нітін Норіа.
Теорія Е виходить з примату фінансових цілей та орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів компанії.
Теорія О розглядає організацію як систем, що само розвивається і здебільшого орієнтована на корпоративну культуру, цілі і мотиви працівників організації.
Керівники, що проповідують теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійсненні змін зверху вниз та приділяючи основну увагу створенню структури та систем.
Керівники – прихильники теорії О – здебільшого орієнтовані та навчання та розвиток своїх працівників, зміну корпоративної культури та здійснення змін знизу вверх.
Завдання 2. Проектні методи та політика управління змінами.
Управління проектами - ретельно спланована і організована система заходів, спрямованих на вирішення певної задачі.
Способи здійснення проектного управління змінами:
1.Директивна політика (нововведе.ння проводяться менеджером без залучення членів колективу. Її метою є швидкі зміни в умовах кризової ситуації, і члени колективу змушені будуть змиритися зі змінами в силу їх неминучості. Необхідною умовою є сильна особистість менеджера, наявність необхідної інформації та можливості придушити опір колективу.
2.Політика переговорів (менеджер є ініціатором нововведення; він проводить переговори з колективом, при яких можливі часткові поступки і взаємні угоди).
3. Політика досягнення загальних цілей. Менеджери, залучаючи консультантів - фахівців у галузі менеджменту, не тільки отримують згоду колективу на впровадження нововведень, але й ставлять перед кожним членом організації цілі впровадження нововведення, визначаючи їх відповідальність за досягнення цілей, як особистих, так і всієї організації.
4.Аналітична політика. Менеджер залучає спеціалістів - експертів, які вивчають проблему, збирають інформацію, аналізують її і розробляють оптимальні рішення, не залучаючи колектив працівників і не враховуючи їх особисті проблеми.
5.Політика проб і помилок. Менеджер не може визначити проблему досить чітко. До впровадження нововведень залучаються групи працівників, які пробують підходи до вирішення проблеми і вчаться на своїх помилках.
Білет 19
Завдання 1. Характеристика основних форм організаційних змін.
Організаційні зміни – це освоєння компанією нових ідей або моделей поведінки (Дафт).
Форми: Стратегічне планування;Розвиток культури організації; Трансформація; Організаційне проектування; Реструктуризація; Конкретні технології менеджменту (бізнес-планування, реінжиніринг, бенчмаркінг тощо).
Завдання 2. Методи змін, орієнтовані на людей і культуру. Вплив методів проведення змін на системні організаційні змінні
Методи проведення змін, орієнтовані на людей і культуру переважно розраховані на активне залучення й участь у них більшості працівників.
Зміна організаційної культури впливає на рівень світосприйнятних цінностей, очікування, налаштування й поведінку працівників.
П'ять методів:
1.Обговорення результатів організаційного діагнозу містить:
1) збір інформації (зазвичай через опитувальники) від членів організації або робочих груп;
2) перетворення отриманих даних у зрозумілий формат;
3) доведення даних до тих, від кого вони були отримані. Надалі працівники використовують цю інформацію для планування своїх дій за рішенням специфічних проблем.
Головною метою даного методу є поліпшення відносин між членами робочих груп і підрозділами шляхом обговорення загальних проблем, замість проведення специфічних інновацій типу впровадження нової комп'ютерної системи.
2. «Побудова команди» - члени робочої групи проводять діагноз спільної роботи й планують проведення змін для підвищення ефективності групової роботи.
Містить такі аспекти: встановлення групових цілей і пріоритетів; аналіз виконуваної групової роботи; вивчення того, як групова робота виконується; вивчення відносин між членами групи в процесі роботи.
3. Консультування в ході процесу містить допомогу консультантів менеджерам і працівникам у сприйнятті, розумінні й діях по процесах, що відбуваються в робочому оточенні.
Консультації по процесу проводяться в наступних сферах: комунікація, лідерство, вирішення проблем і прийняття рішень, норми й рольова поведінка, групова динаміка, управління конфліктом.
4.Програми якості життя на роботі являють собою діяльність, здійснювану організацією по поліпшенню умов, які впливають на результати роботи.
5. Системи «високі зобов'язання — високі результати» - виникли як результат радикальних змін в управлінні підприємствами й ставили перед собою мету змінити культуру організації, підсиливши в ній елемент залучення в роботу.
Білет 20
Завдання 1. Мотивація працівників в управлінні організаційними змінами.
Важливо, щоб колектив міг отримати вигоду із впровадження, тобто при здійсненні нововведень потрібно звернути увага на стимули. Стимулюватися повинне не тільки підвищення продуктивності праці, але й розвиток в особистості психічних властивостей, що знижують її опірність змінам.
Виходячи із цього, необхідно враховувати наступне.
Повинне переважати позитивне підкріплення. Негативне підкріплення, тобто покарання, не виключається, але воно повинне бути пов'язане з тими сторонами діяльності, які вже освоєні раніше або в процесі здійснення нововведення. Осудження за весь обсяг діяльності, що включає й ту, яка освоюється, не дає по суті стимулюючого ефекту.
Більші можливості несе в собі стимулювання змістом роботи. Збагачення змісту праці необхідно погоджувати з особистісними інтересами виконавців інновації.
Широке використання морального стимулювання, що швидше викликає кращий психологічний ефект за матеріальне. Крім того, воно більш динамичніше, діапазон його більш широкий, воно може бути формалізованим і неформалізованим. Важливо звернути увагу на особливу значимість стимулювання з боку групи, референтної щодо виконавця.
Посилення стимулюючої значимості передового досвіду, особливо досвіду, добре відомих виконавцям людей в ідентичних умовах. Передовий досвід відіграє роль прикладу поведінки.
Посилення стимулюючого компонента контролю діяльності виконавців, який повинен передувати самим діям контролю. Значимість контролю зростає, він повинен бути обов'язково навчальним.
На практиці, однак, необхідно враховувати сприйнятливість організації до нововведень, тому що саме опір змінам являє собою одне з найпоширеніших явищ в організаціях, - чи це буде збільшення обсягів випуску продукції, пристосування до нової техніки й технології або новий метод виконання робіт.
Заперечення «проти» можуть бути як раціональними, так і емоційними. Більш серйозним за особисті конфлікти, є можливий конфлікт із прийнятими в організації нормами й установками.
Завдання 2. Методи змін, орієнтовані на завдання й технології
Методи змін, орієнтовані на завдання й технології концентруються на проведенні змін безпосередньо в роботі співробітників і їх груп. Основна увага приділяється технологічним процесам і інструментарію, що використовуються для виконання певних завдань.
Методи цієї групи наступні:
1. Проектування роботи - являє собою свідомо планову реструктуризацію того, як конкретна робота виконується з метою посилення мотивації співробітників, їх залучення й продуктивності й поліпшення виконання роботи в цілому.
2. Соціотехнічні системи - метод орієнтований на завдання й технології, концентруються однаковою мірою на технологічному й соціальному аспектах організації, оптимізуючи відносини між цими двома складовими й тим самим збільшуючи організаційну ефективність. Містить радикальне перепроектування роботи з урахуванням інтересів як технології, так і працівників.
3. Гуртки якості - це робочі групи із числа добровольців з якоїсь однієї сфери діяльності, що регулярно збираються для відстеження й вирішення проблем, що ставляться до якості роботи і її результатів.
Вони вирішують ряд завдань, властивих іншим вищеописаним методам, їх члени одержують підготовку у сфері вирішення проблем, статистичного контролю якості й групової роботи. Результатом їх роботи є пропозиції допомоги з поліпшення якості й продуктивності для їхнього можливого впровадження. Мотивування учасників цього процесу проводиться більше через визнання, чим через грошову винагороду.
4. Реінжиніринг бізнес-процесів - пов’язаний з більш радикальним, чим інші методи, перепроектуванням процесу роботи, спрямований на її впорядкування, зниження витрат, підвищення якості й ефективності в її виконанні.
Метод супроводжується наступними типовими змінами в організації: функціональні підрозділи заміняються процесними; вузька спеціалізація заміняється широкої; контрольована рольова поведінка заміняється на наділення працівників повноваженнями; оцінка роботи з дій заміняється оцінкою результатів; менеджери з доглядачів перетворюються в тренерів; структура з вертикальної перетворюється в горизонтальну.
5. Загальне управління якістю - спрямований на те, щоб передбачити виникаючі в споживача потреби й очікування щодо якості. Досягнення організацією якості у всьому означає, що всі види робіт і діяльності, усі процеси виконуються так, що забезпечують вимоги клієнта, включаючи економію часу й вартості
Білет 21
Завдання 1.Поняття організаційного розвитку
Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем з залученням широкого кола учасників.
Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами.
Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури).
Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).
Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.
Засобами досягнення ОР є:
методи організаційного аналізу та проектування,
методи соціальної психології,
поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.
Завдання 2. Методи змін, орієнтовані на структуру й стратегію: особливості паралельних, матричних та мережевих структур в управлінні змінами.
Зміни в структурі передбачають перестановки в посадах або ролях і переорієнтацію зв'язків між ними, а також між робочими групами й структурними підрозділами.
Зміни в стратегії містять перегляд місії й цілей організації, а також стратегії, що дозволяє досягти цих цілей.
Методи змін:
1. Адаптивні організаційні структури. У міру зростання організації ускладнюються, що призводить до необхідності проведення постійних змін для переходу до нових методів роботи. Для цього організація і її структура повинна мати гнучкість і адаптивність.
Типи структур, що відповідають таким вимогам: паралельні, матричні, мережеві .
2. Стратегічні зміни. Зміни стратегії являють собою складний тип організаційних змін. У широкому розумінні слова стратегія являє собою якийсь план дій, спрямований на досягнення організаційних цілей. Класичним прикладом розглянутого методу є так звана система відкритого планування, що допомагає організації проводити систематичне оцінювання навколишнього середовища й розробляти стратегію, здатну впоратися із зовнішнім оточенням.
Організація з паралельною структурою має такі характеристики:
усі канали комунікації відкриті й з’єднані;
менеджери й працівники вільно комуніцирують без усяких обмежень із боку формальної організаційної ієрархії;
існує швидкий і повний обмін інформації, що має відношення до справи з вирішуваних проблем і питанням;
результатом роботи паралельної структури є ідеї, рішення й нововведення;
використовувані норми сприяють появі у працівників слушних питань і аналізу цілей, припущень, методів, альтернатив і критеріїв інновації;
менеджери мають можливість залучати інших працівників організації для допомоги у вирішенні проблем;
вони не обмежені тим, що ці люди підлеглі іншим керівникам;
відбувається розроблення механізмів, що сприяють зрощуванню в перспективі формальної й паралельної структур
Матрична організаційна структура:
представляють своєрідний баланс між використанням ресурсів по лінії продуктів або предметів і по лінії функцій.
має високу здатність до застосувань.
допомагає створити організаційну культуру, дуже чутливу й сприйнятливу до змін.
недоліки – це її висока вартість і складність управління в рамках її зв'язків.
Мережеві організації:
являють собою складні мозаїчні сторонні процеси комунікації, прийняття рішень і контролю
Їх можуть зображувати у звичайній манері ієрархічної організації, але це не відображає їхньої дійсної природи
мають риси як матричних, так і паралельних структур і наголошують на складні інформаційні технології, за допомогою яких координують діяльність і роботу учасників мережі
Менеджери в таких організаціях можуть швидко зібрати групу працівників і направити її на проект для вирішення термінових проблем
Білет 22
Завдання 1. Концепція організації, що самонавчається.
Завдяки продуманій системі стимулювання, створюється сприятливе мотиваційне середовище для вдосконалення професійної майстерності працівників, здобуття ними нових знань і використання їх для загального блага. Це забезпечує зростання інтелектуального та інноваційного потенціалу організації, підвищення її конкурентоспроможності.
Організація, що самонавчається (англ. Leаrning Organization), близька за змістом до концепції партисипативного управління. Ця концепція націлює працівників на постійне збагачення знань і використання їх у практиці своєї роботи. В обов'язки кожного працівника входить збирання інформації для організації про те, що відбувається у її бізнес-оточенні, якою він обмінюється з іншими на спеціальних нарадах. Завдяки інформаційній відкритості кожен працівник може формувати своє бачення напрямів майбутніх змін і готувати себе до них, визначаючи потребу у нових знаннях і складаючи план саморозвитку. Такий підхід є центральною ланкою планування кар'єри працівників організації. Заохочується вміння брати на себе відповідальність, практикується гнучке лідерство, участь у спільних проектах тощо.
Завдання 2. Сутність та етапи впровадження реінжинірингу бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнес-процесів -фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.
Засадами виникнення та розвитку теорії РБП є система загального управління якістю (ТQМ)
Етапи підготовки до РБП:
1. Виокремлення всіх БП компанії (описання процесів, участь в семінарах ТМ, складання списку БП)
2. Вибір процесу для реінжинірингу (оцінка ефекту для зовнішнього клієнта)
3. Виділення ресурсів для проведення РБП-проекту (формується команда РБП з 5-7 осіб, навчання різним навичкам, інструментам та методам)
4. Тривалість РБП-проекту (залежить від інтенсивності роботи команди та складності процесу)
Білет 23
Завдання 1. Модель життєвого циклу організації Л.Грейнера та фактори організаційних змін.
Модель управління змінами Л. Грейнера.
Етап 1. Полягає в тому, що керівництво повинне освідомити необхідність змін та готуватися до їх проведення.
Етап 2. Керівництво може на змогти зробити точний аналіз проблем і на цьому етапі виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього або внутрішньо організаційного консультанта, здатного оцінити ситуацію.
Етап 3. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає справжні причини виникнення проблем, що вимагають зміни існуючого стану речей.
Етап 4. Керівництво веде спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. На цьому етапі виникає необхідність пошуку нових та унікальних рішень, що були б підтримані всією структурою влади.
Етап 5. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою заплановані зміни допомагають виправити незадовільний ста речей, як їх сприймають і як модна їх здійснити. Шляхом експерименту та виявлення негативних наслідків керівництво зможе скоректувати свої плани, щоб досягти їх більш високої ефективності.
Етап 6. Необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягнути, переконуючи підлеглих, що зміна є вигідною як для організації, так і для них особисто. Можливі такі способи зміцнення згоди на проведення нового – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл учасникам на проведення змін на обговорення того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які правки повинні бути внесені тощо.
Розрізняють зовнішні і внутрішні фактори змін.
Зовнішні – виникають у макро- та мікросередовищі фірми: міжнародні; політико-правові; технологічні; економічні; соціокультурні; конкуренти; споживачі; постачальники; державне регулювання.
Внутрішні. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни:
рішення менеджерів вищого рівня управління.
зміна соціокультурних цінностей працівників – як відображення зовнішніх чинників.
Завдання 2. Рекомендації подолання опору персоналу організаційним змінам в бізнес-контексті українських компаній
«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.
У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій.
Головною метою і результатом є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.
В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, маніпулювання тощо.
Успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з СОР.
Білет 24
Завдання 1. Модель життєвого циклу організації І.Адізесом та фактори організаційних змін.
Адізес акцентує увагу на двох параметрах життєдіяльності організації: гнучкості та контрольованості. Чим старше компанія, тим більш жорстко вона контролюється і стає менш гнучкою. Мета керівництва - досягти і залишитися якомога довше в стадії розквіту (Prime), де має місце оптимальне співвідношення цих двох параметрів. Визначальним фактором успіху організації є здатність справлятися з проблемами. Адізес виявляє наступнийвзаємозв'язок: зростання організації - зміни - проблеми.
Перша стадія - «Залицяння» (Courtship). Ця стадія передує створенню організації, її фізичній появі на світ. На цій стадії організація існує тільки як ідея в майбутнього засновника.
Друга стадія - «Дитинство» (Infancy). На цій стадії відбувається трансформація підприємницької енергії в стійкі грошові потоки.
Основні характеристики: орієнтація на дії; практична відсутність систем, процедур і правил; висока вразливість компанії, що викликає, в свою чергу, необхідність в постійному антикризовому управлінні; одноособове прийняття рішень лідером-засновником і небажання делегувати повноваження.
Дикі роки: стадія «Давай-давай» (Go-Go).Для компанії на цій стадії рактично все виглядає як можливість для бізнесу.
«Давай-давай»-компанія потребує реструктуризації. Лідери «Давай-давай»-компаній надають невелике значення структурі, процесів чи систем. Їх інтереси знаходяться у зовнішньому світі - продажі, спільні проекти, стратегічні альянси. «Давай-давай»-компанія орієнтована на людей, а не на завдання. Її зростання не планується. Компанія, швидше, реагує на можливості, що з'являються у зовнішньому середовищі, ніж планує свою поведінку; люди призначаються на посади не на основі їх компетентності, а виходячи з того, що потрібно компанії.
«Давай-давай»-компанія, яка не в змозі розвинути свої адміністративні системи і впровадити елементи регулярного менеджменту, потрапляє в так звану «пастку засновника»: засновник намагається делегувати повноваження, але, боячись втратити контроль над компанією, втручається в процес управління, і все повертається на круги своя.
Друге народження фірми: «Юність» (Adolescence).Емоційне переродження, компанія починає жити окремо від життя засновника.
Існують три основних принципових події, які мають статися на цій стадії: делегування повноважень; зміна в керівництві; переорієнтація цілей.
всі конфлікти, вона переходить на наступну стадію життєвого циклу - «Розквіт». Існує2 частини цієї стадії:
- зростаючий «Розквіт», який Адізес називає «Ранній розквіт» (EarlyPrime);
- «Пізній розквіт» (LatePrime), який він іноді визначає як «Сутінкова зона».
Характеристики організації на стадії «Ранній розквіт».: бачення і організаційні цінності, які розділяються всіма; креативність, яка контролюється і розвивається; зміна пріоритетів; функціональні системи і організаційна структура; очікувана перевагу на ринку; зростання як продажів, так і прибутків; організаційна плодючість; між-і внутрішньоорганізаційні взаємодія і взаємозв'язок.
Старіння організації: «Аристократизм» (Aristocracy). Характеристики організації: зниження інтересу до завоювання нових ринків; акцент швидше на минулі досягнення, ніж на майбутнє бачення; підозріле ставлення до будь-яких змін; більший інтерес до міжособистісних взаємин, ніж до прийняття ризику та інновацій; велика турбота про те, як робляться речі, а не про те, навіщо вони робляться; формалізація в одязі, обігу і традиціях.
Фінальне руйнування: «Салем Сіті» (SalemCity), «Бюрократизація» (Bureaucracy) і «Смерть» (Death).
Компанії проявляють наступні поведінкові характеристики: люди фокусуються на тому, хто є причиною проблем, а не на тому, що робити з цими проблемами. Проблеми отримують персоналізацію, починається «полювання на відьом»; замість того щоб вирішувати організаційні проблеми, люди залучені до міжособистісних конфліктів, підсиджуючи і дискредитуючи один одного; «параноя» заморожує організацію; внутрішні війни засмоктують кожного, і ніхто не має часу на задоволення потреб зовнішніх клієнтів.
«Бюрократизація»: штучно підтримуване життя (параліч). Характеристики «бюрократичної» організації: наявність великої кількості процедур, правил, інструкцій, які вже втратили свою практичну цінність для досягнення цілей компанії; відсутність почуття контролю у керівництва організації; придбання клієнтами вимушених навичок, що дозволяють обходити бюрократичні перепони.
«Смерть» (Death). Організаційна смерть визначається як брак ресурсів для винагороди членів організації за роботу. Організація мертва, коли ніхто не хоче добре працювати - зникла мотивація. Смерть трапляється, коли не залишається людей, готових взяти на себе відповідальність.
Завдання 2. Управління за допомогою процесів. Види процесів.
Бізнес-процес - це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, ймовірно, від одного відділу до іншого.
Процеси - це потоки робіт, що мають свої межі, тобто початки і завершення. Вони встановлені початковими, або первинними входами, з яких починається процес. Їх єдиною метою є задоволення потреб клієнтів!
Види процесів:
Основні – процеси поточної діяльності підприємства, результатом яких є виробництво виходів, що вимагаються зовнішнім клієнтом.
Допоміжні – забезпечують існування основних процесів (н-д, доставка їжі на стіл клієнта).
Білет 25
Завдання 1. Модель перетворення бізнесу Ф. Гуіяра і Дж. Келлі.
Гуіяр і Келлі обрали аналогію між організацією та людським організмом.
Біологічна модель перетворення бізнесу складається з 4-х «терапевтичних» категорій, що названі 4-ма R-елементами перетворення: Reframe – рефреймінг; Restructure – реструктуризація; Revitalize – пожвавлення; Renew – оновлення.
Рефреймінг – зсув в уявленні корпорації про те, чим вона є сьогодні та чого може досягти. Цей елемент звернений до свідомості (мозку) компанії.
Хромосоми рефреймінгу:
Досягнення моделізації.
Розробка бачення перспективи.
Побудова системи показників.
Реструктуризація – важливий підготовчий етап, що дозволяє компанії досягти такого рівня ефективності, що забезпечує їй конкурентоспроможність. Вона має справу з організмом компанії.
Хромосоми реструктуризації:
Побудова економічної моделі.
Впорядкування фізичної інфраструктури.
Перепроектування архітектури робіт.
Пожвавлення (ревіталізація) – збудження зростання завдяки встановленню зв’язку організму корпорації з оточуючим середовищем.
Хромосоми ревіталізації (пожвавлення):
Концентрація на потребах ринку.
Винайдення нових видів бізнесу.
Інформаційні технології.
Оновлення має справу з людською стороною процесу перетворення і з духом компанії. Воно пов’язане із придбанням людьми нових навичок та постановкою нових цілей, що дозволяє компанії регенеруватися. Воно є найбільш тонким і важким, найменш дослідженим, але потенційно найбільш сильним напрямком перетворення.
Хромосоми регенерації (оновлення):
Розроблення системи винагороди.
Організація індивідуального навчання.
Розвиток організації.
Завдання 2. Перепроектування процесу як підхід до його оптимізації.
Концепція оптимізації БП базується на 4-х підходах (Харрінгтон, Есселінг, Німвенген):
1. Методика швидкого аналізу рішення (FAST)
2. Бенчмаркінг процесу.
3. Перепроектування процесу.
4. Реінжиніринг процесу
Перепроектування процесу (концентроване покращення).
Концентрує зусилля команди з удосконалення процесів на удосконаленні існуючого процесу.
Застосовується до тих процесів, що достатньо успішно функціонують у даний момент
Знижує затрати, тривалість циклу та кількість помилок на 30-60%.
При ПП будується імітаційна модель поточного стану підприємства та застосовуються раціоналізуючі засоби: усунення бюрократії; аналіз добавленої цінності; усунення дублювання; спрощення методів; скорочення діяльності циклу; захист від помилок; модернізація процесу; стандартизація; автоматизація, механізація, застосування інформаційних технологій.
Білет 26
Завдання 1. Модель «кривої змін» Дж.Дак
Дак Д.Д. вводить поняття «монстр змін» - як універсальне визначення для позначення складних, лякаючи інколи емоційних сплесків та соціальних процесів, що вириваються назовні подібно якомусь міфічному дракону за будь-якої спроби здійснити серйозні ОЗ.
Процес змін містить послідовність передбачених та керованих подій – динамічних 5-ти фаз, що отримала назву кривої змін:
застою
підготовки
реалізації
перевірки на міцність
досягнення цілі
Крива змін включає в себе:
фазу застою: організація подавлена або черезмірно активна, приймаються рішення про початок змін;
фазу підготовки до змін: лідери починають розробку планів і механізмів обміну інформацією, жага перемін досягає критичної маси;
фазу реалізації: бачення перспектив, стратегія і план знаходять розуміння у колективі, до ініціативи підключається все більше людей на різних рівнях.
перевірку на міцність: розуміння того, що, щось іде не так – криза – конфлікти, суперечки, промахи і маленькі успіхи.
досягнення мети: або відмова від проведення програми змін або досягнення цілі і отримання результатів.
Дак Д. вводить поняття трьох китів управління перетвореннями:
Стратегія: палаюча віра в кінцеву мету перетворень.
Реалізація: надійна система управління.
Приборкання «монстра»: підвищена увага до проблем емоційного та поведінкового плану, що не відділяються від процесу ОЗ, а також бажання їх вирішувати.
Завдання 2. Стратегічний організаційних розвиток: сутність та особливості здійснення.
Стратегічний організаційний розвиток (СОР) - являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та виконання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі.
Рівні СОР:
СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін в організації.
СОР другого рівня можна розглядати як набуття якісно нових системних характеристик, що суттєво відрізняються від попередніх характеристик організації.
Важливим елементом реалізації концепції СОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати у новій організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації.
СОР здійснюється:
Внутрішніми підрозділами (спеціалістами) фірми, що працюють у ній на постійній основі;
Зовнішніми організаціями чи консультантами, які «включені» в процес СОР організації на постійній чи тимчасовій основі;
«Третьою силою» — зовнішніми консультантами, вченими, спеціалістами-експертами, що беруть участь у діагностиці системи, розробці програм СОР, але не залучені до впровадження процесу змін.
Білет 27
Завдання 1. Модель організаційних змін «дослідження - дії» Е.Шайна.
Едгар X. Шейн розробив модель змін яка має вигляд єдиного процесу. Відповідно до цієї моделі, успішна зміна складається з наступних трьох стадій: Розблокування (unfreezing - розморожування); Зміни; Блокування (refreezing - заморожування).
Розблокування. Всі види навчання, здобуття навичок, знань або зміна установок, залежать від бажання учня вчитися. Цей етап передбачає створення простору для нових установок.
Зміни. Згідно моделі Е. X. Шейна, зміна установок відбувається тільки при наявності ідентифікації або інтерналізації. Якщо людина може ідентифікуватися з іншою, у кого є бажані установки, це може сприяти бажанню змінитися. Тому для керуючих важливо розшукувати лідерів думок як осіб, які виробляють зміни. Інтерналізація - це процес випробування, адаптації та використання нових установок або методів. Якщо погляди чи віра людини починають розчинятися, ця людина може захотіти, нарешті, обміркувати новий підхід. Якщо цей підхід доведе свою продуктивність і бажаність, то зміна починає інтерналізуватися і приймається.
Блокування - це слово використане для позначення остаточного прийняття та інтеграції бажаних установок таким чином, що нововведення стає постійною частиною особистості людини або процедур діяльності. На цьому етапі необхідні час і підтримка.
Ефективна адаптивність передбачає проведення постійних змін, що забезпечують сталий розвиток організацій в умовах нестабільного середовища. Зміни в організації можуть відбуватися на рівнях: індивідуальному, груповому (колективному) і на рівні організації в цілому.
Управління проведенням змін повинно спиратися на певні принципи. Їх загальна спрямованість полягає в тому, щоб надати працівникам допомогу в усвідомленні організаційних змін і забезпечити їх позитивну участь в їх проведенні.
Основні принципи управління змінами:
Здійснюйте лише необхідні і корисні зміни.
Працівники повинні бути готові до постійних змін, оволодіння новими навичками.
Проводьте еволюційні перетворення.
Виробляйте адекватне дію для протидії кожному джерелу опору.
Залучайте в процес здійснення змін працівників, що дозволить знизити опір.
Проведені зміни повинні бути вигідні працівникам.
Розглядайте процес змін в організації як довгостроковий, приділяйте особливу увагу стадіям «розморожування» і «заморожування».
Ідентифікуйте проблеми, які не вдалося усунути в процесі змін.
Завдання 2. Концепція загального управління якістю та ї застосування в організації.
Концепція загального управління якістю (TQM) — це концепція, що передбачає всебічне цілеспрямоване! скоординоване застосування систем та методів управління якістю в усіх сферах діяльності від досліджень і розробок до обслуговування після продажу за участю керівництва і службовців усіх рівнів за умов раціонального використання технічних можливостей. Концепція TQM має міждисциплінарний характер. Це сукупність принципів, методів, засобів і форм управління якістю з метою підвищення ефективності і конкурентоспроможності організації. Система TQM включає: контроль у процесі розробки нової продукції; вхідний контроль матеріалів; контроль готової продукції; оцінку якості продукції; оцінку якості виробничого процесу; використання інформації про якість продукції; навчання методам забезпечення якості, підвищення кваліфікації персоналу; гарантійне обслуговування; координацію робіт у сфері якості; спільну роботу з якості з постачальниками; роботу гуртків якості; проведення заходів для формування культури якості; підготовку управлінських кадрів для керівництва діяльністю у сфері якості; покладання відповідальності за діяльність у сфері якості на вище керівництво.
Загальне управління якістю — це технологія керівництва процесом підвищення якості. Вона має три частини: базову систему; систему технічного забезпечення; систему вдосконалення і розвитку загального управління якістю.
Базова система — це засоби, що застосовуються для аналізу і дослідження та ґрунтується на використанні загальноприйнятого математичного апарата і статистичних методів контролю.
Система технічного забезпечення — це прийоми і програми, що дають змогу навчити персонал володінню цими засобами та правильному їх застосуванню.
Система вдосконалення і розвитку принципів і змісту TQM передбачає адаптацію наукових підходів, економічних законів функціонування ринкових відносин, законів організації, структури і принципів управління якістю до конкретних вимог і умов ринку.
Білет 28
Завдання 1. Модель змін, що плануються ( Р.Ліппіт, Дж.Уатсон та Б.Уестлі).
Модель змін, запропонована Р. Ліппітом, Дж. Уатсоном і Б. Уестлі, включає перелік етапів повного циклу управління змінами. Основна роль у ньому відводиться агентам змін (ними можуть виступати консультанти), перед якими стоять наступні завдання:
• діагностика проблеми;
• оцінка систем мотивації клієнта і його здатності до зміни;
• оцінка мотивації агента змін і ресурсів;
• відбір підходящих цілей зміни;
• вибір відповідної ролі консультанта (асистента консультанта);
• встановлення і підтримання взаємозв'язків з системою клієнта;
• уточнення та орієнтація фаз зміни;
• відбір прийнятних типів поведінки і особливостей планованої до застосування техніки і модернізований в подальшому.
Процес змін включає в себе:
1. Усвідомлення проблеми і необхідності подолання її
2. Виявлення зацікавлених осіб і формування контактів агентів змін і менеджерів
3. Постановка конкретних цілей змін
4. Побудова конкретних планів з урахуванням можливого опору змінам
5. Проведення змін
6. Оцінка успіхів і невдач у досягненні цілей, планування майбутніх дій, поширення змін та їх стабілізації у всій організації.
7. Завершення проекту змін в результаті якого вплив агентів змін зменшується.
На практиці дотримання послідовності етапів не обов'язково, воно лише відображає загальну канву дій і наступні принципи:
• інформація повинна бути доступна учасникам змін;
• цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях.
Завдання 2. Теорія створення організаційних знань І.Нонакі та Х.Такеучі.
Нонака і Такеучі відзначають існування в рамках фірми двох видів знань - формалізованого (явного) і неформаліованого (неявного):
формалізоване знання - знання, що міститься в листах, доповідях, звітах, тобто ті знання, які можна відобразити у вигляді документів;
неявне знання - "суб'єктивне знання, накапливающееся в головах людей", тобто інтуїтивні знання, відчуття, враження, думки.
Основну увагу автори приділяють неформалізованим знанням - передчуттю, розумінню, здогадів, емоціям, ідеалам. Даний вид знань дозволяє організації вирішувати багато важливих завдань, дає можливість побачити фірму як живий організм, а не як машину для обробки інформації. У зв'язку з цим прагнення багатьох сучасних організацій перевести неявні знання в формалізовані не матиме такого результату, як у випадку існування цих знань у своїй первісній формі.
Девенпорт і Прусак відзначають, що "знання - це рідка суміш оформленого досвіду, цінностей, контекстної інформації і поглядів експерта, яка дає схему для оцінки і об'єднання нового досвіду та інформації. В організаціях вони часто потрапляють не тільки в документи або сховища, але і в організаційні процедури, процеси, практику і норми ".
Ікуджіро Нонака була розроблена спіраль знань - модель, що пояснює як при створенні нових знань явні і неявні знання взаємодіють в організації завдяки чотирьом процесам їх перетворення:
соціалізації (перетворенню неявних знань в неявні);
екстерналізації (перетворенню неявних знань в явні);
комбінації (поводженню явних знань в явні);
інтерналізації (перетворенню явних знань в неявні).
У процесі соціалізації відбувається невербальна передача прихованого знання від одного члена організації до іншого, наприклад, за допомогою спостереження однієї людини за іншим.
Екстерналізація являє собою процес перетворення прихованого знання в явне за допомогою незвичайного використання мови, різних метафор і аналогій.
Комбінування - це передача явних, кодифікованих знань від однієї людини іншій за допомогою книг, газет, лекцій, комп'ютерних технологій.
Інтерналізація - перетворення явного знання в приховану форму, наприклад, за допомогою практичного виконання якоїсь діяльності.
Білет 29
Завдання 1. Вісім кроків Д.Коттера в управлінні організаційними змінами
Спостерігаючи за організаціями, що намагаються за допомогою змін (впровадження програм управління якістю, реінжиніринг, реструктуризація, оптимізація розмірів бізнесу, вдосконалення корпоративної культури і т.д.) підвищити свої конкурентні переваги, Дж.Коттер зробив висновок про те, що процес змін відбувається в декілька послідовних етапів. Порушення цієї послідовності або відмова від якогось з них призводить до ілюзії швидких змін, але відводить від бажаного результату.
8 кроків:
1) Створити атмосферу невідкладності дій (вивчивши ринкову ситуацію, конкурентні позиції компанії, виявивши і проаналізувавши реальні і потенційні кризи, сприятливі можливості).
2) Сформувати впливові команди реформаторів (об'єднавши зусилля впливових співробітників, агентів змін, заохочуючи діяльність учасників сформованої команди).
3) Створити бачення (створюючи образ бажаного майбутнього з метою підвищення активності співробітників, розробивши стратегію досягнення бачення).
4) Пропагувати нове бачення (використовуючи доступність викладу, метафори, аналогії, приклади моделей нового поведінки команди реформаторів).
5) Створити умови для втілення нового бачення в життя (усуваючи перешкоди, що блокують нову поведінку, змінюючи структури та обов'язки, що суперечать новому баченню, заохочуючи творчий підхід і готовність ризикувати).
6) Спланувати і досягти найближчих результати (плануючи обов'язкові перші кроки, винагороджуючи і пропагуючи перші успіхи).
7) Закріпити досягнення і розширити перетворення (створюючи атмосферу довіри до нових підходів, змінюючи кадровий склад і проводячи кадрові перестановки, поширюючи успішний досвід по всій організації).
8) Інституціолізовані нові підходи (формалізовані правила поведінки, які вибудовують взаємозв'язок між результатами і винагородами, створюючи умови розвитку для нових якостей співробітників).
На жаль сліпе слідування зазначеній послідовності кроків навряд чи приведе до успіху, тому що перетворення організації дуже складний процес, який не можна втиснути в рамки якоїсь послідовності дій.
Але в літературі, присвяченій управлінню змінами, поки важко відшукати більш детально описаний алгоритм дій, здатний допомогти менеджеру, який починає перетворювати організацію.
Завдання 2. Взаємозв’язок стратегії підприємства, стратегічних змін та організаційного розвитку
Стратегія підприємства – це комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, головні і проміжні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.
Стратегічні зміни на підприємстві – це зміни, викликані бурхливим розвитком ринку, або зміною цільових орієнтирів підприємства. Стратегічні зміни стосуються всіх аспектів діяльності підприємства. Вони є частиною стратегічного управління підприємством.
Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем з залученням широкого кола учасників.
Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами.
Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури).
Білет 30
Завдання 1. Управлінські технології в процесі управління змінами
Управлінська технологія – це набір управлінських засобів досягнення поставлених цілей організації, що включає методи й засоби збору й обробки інформації; приймання ефективного впливу на працівників; принципи й закономірності організації управління; системи контролю. Часто використовуються комбінації наступних їхніх типів:
- управління за цілями;
- управління за результатами;
- управління на базі потреб і інтересів;
- управління шляхом постійних перевірок і вказівок;
- управління на базі активізації діяльності персоналу;
- управління на базі «штучного інтелекту».
Управління за цілями передбачає визначення цілей, механізмів, обмежень по параметрах і ресурсам, строків досягнення цілей на кожному етапі.
Управління за результатами базується на посиленні функції координації й інтеграції діяльності всіх підрозділів.
Управління на базі потреб і інтересів засноване на стимулюванні діяльності співробітників через їхні потреби й інтереси, до яких ставляться фізіологічні й соціальні потреби, інтереси матеріальні, соціальні, естетичні.
Управління на базі активізації діяльності персоналу, основне завдання якого полягає у впливі на емоційний стан людини, реалізується шляхом морального й матеріального стимулювання персоналу й мобілізації його інтелектуального потенціалу.
Управління шляхом постійних перевірок і вказівок засноване на твердім плануванні діяльності підлеглих і повсякденному, послідовному, глибокому контролі роботи кожного співробітника підприємства й усієї команди, контролі керівника за всією поточною діяльністю.
Управління на базі «штучного інтелекту» реалізується на основі інформаційних систем із застосуванням сучасних технічних коштів.
Завдання 2. Застосування системи збалансованих показників як інструменту проведення організаційних змін.
В умовах швидкої мінливої економічної кон'юнктури традиційні показники ефективності втрачають актуальність і є недостатніми для оцінки діяльності і управління організацією. З'являється необхідність проведення оцінок ефективності діяльності таким чином, щоб вона мала взаємозв'язок зі стратегією,забезпечувала поліпшення результатів у майбутньому і враховувала минулу діяльність.
Збалансована система оціночних показників (The BalancedScorecard - BSC) була розроблена наприкінці 1980-х - на поча-тку 1990 років.
Було запропоновано встановлювати 20-25 показників, на досягнення яких орієнтувалася вся діяльність фірми. Родзинкабула в тому, що тільки п'ять з них (20%) належали до сфери фінансових показників, п'ять були пов'язані зі споживачами, 8-10- з показниками внутрішніх процесів організації, а ще п'ять – з показниками навчання і розвитку персоналу.
Збалансована система оцінних індикаторів - це перевірений спосіб поширення стратегії організації, орієнтування зусиль фахівців на стратегічні цілі і в остаточному підсумку – підвищення віддачі співробітників, технологічних інвестицій, бізнес-процесів і взаємовідносин з клієнтами.
Переваги:
-дозволяє перевести показники діяльності фірми у вимірювані результати роботи окремих працівників і спрямувати зусилля персоналу на виконання спільних завдань;
-прокладає шлях для реалізації майбутніх цілей компанії, встановлюючи пріоритетні напрями дій та відповідних ресурсів;
-допомагає запобігти протиріччям між цілями, висунутими різними підрозділами компанії.