Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 2. Проектирование организационных систем
Проектируя банк, нужно изучить, как аналогичный банк достигал цели, которая обозначена точкой В на этом рисунке. Проектируемый банк должен прежде всего выйти на исходную позицию, соответствующую началу работы аналогичного банка (т. А1, и только после этого, пользуясь методами банка-аналога, оно сможет перейти в точку В1 соответствующую выполнению поставленной цели.
Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем. Примером может служить создание в городах России системы коммерческих учебных заведений (институтов, гимназий и лицеев) или частных фирм по оказанию различного рода услуг. На первом этапе новизна такой цели заключалась в том, что ранее в нашей стране не существовало организаций подобного типа, поэтому не было и опыта работы в этой сфере деятельности.
Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или развитие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее (во всяком случае, в нашей стране) направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии основополагающих решений.
В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как официальные, оперативные и операционные цели.
Официальные цели соответствуют общему назначению, миссии и стратегическим замыслам организации, они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы ее развития и защитные функции. Эти цели содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации. Они не всегда адекватно отражают действительное положение вещей в организации.
Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, чем на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.
Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализацией задач, более четким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью измерения параметров.
Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.
После разработки развернутой во времени последовательности целей-ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации. Затем — выбор общей стратегии, который особенно важен для деловой организации, поскольку он определяет конкретные процедуры управления организацией, ее способность приспосабливаться к быстро меняющимся внешним условиям, выбирать наиболее эффективные пути достижения поставленных целей.
Стратегия должна быть адекватна цели и функциональному назначению организации, она существенно зависит от состояния внешней среды. В условиях переходного периода, экономической нестабильности и активных процессов формирования рынка даже небольшие по размеру деловые организации вынуждены работать в рамках комбинированных стратегий, представляющих собой набор нескольких базовых стратегий, которые были рассмотрены нами при изучении закона развития организаций.
Правильный выбор стратегии действия позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования — к созданию организационной структуры. Основой для разработки организационной структуры служит общая схема функционального взаимодействия предполагаемых подразделений (организационная модель). Эта модель формируется на базе организационной концепции, во многом зависящей от стиля работы руководителя. При этом должен учитываться опыт работы других организаций и внешние требования, предъявляемые к вновь создаваемой организации.
На базе сформированной модели производится вычислительный эксперимент, результаты которого используются для выбора варианта организационной структуры системы управления и определения набора исполнительных звеньев, с учетом взаимодействия между ними. Разработка организаци-4 «иной структуры предусматривает создание системы управления, обеспечивающей эффективное действие организации в будущем.
На рис. 7.4. показана последовательность перехода от целей организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.
В результате выполнения показанных на схеме этапов проектирования определяются схема функционального взаимодействия подразделений и блок-схема организационной структуры организации. На базе этих схем производится составление штатного расписания и разработка функциональных требований для каждого подразделения и должностных инструкций для всех членов организации. На основе разработанной функциональной схемы и последовательности целей-ориентиров производится оценка потребностей в материальных и денежных ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Очевидно, что определяемые на данном этапе организационного проектирования потребности в материальных и людских ресурсах носят ориентировочный характер. Они, безусловно, могут уточняться и конкретизироваться в процессе работы организации.
Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности выполненных исследований. Возможны два направления подхода к оценке эффективности проектировочных решений: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям.
Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы.
Обеспечение бесперебойного и оперативного снабжения всех звеньев организации и отдельных ее членов необходимой информацией является важнейшей задачей организационного проектирования. Разработка схемы информационного обеспечения — это заключительная стадия организационного проектирования.
Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды. Поскольку проектирование определяет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования предусматривают проведение вычислительных экспериментов с использованием процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, — это исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис. 7.5).
Моделирование деятельности социальных организаций вообще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинство социальных процессов не поддаются формальному описанию, а тем более предвидению. Кроме того, все социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя поведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.
По мнению американских бизнесменов, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению-организацией принимаются ими на интуитивном уровне. Такой высокий процент решений на неформальном уровне, по-видимому, объясняется тем, что все процедуры формального (математического) анализа проводятся менеджерами более низкого ранга.
Основным качеством менеджера является умение предвосхищать результаты работы подчиненных ему людей, т.е. предвидеть конечные результаты принимаемых управленческих решений, что особенно важно на этапе организационного проектирования.
К проектированию организации нельзя подходить только с формальных позиций. Ни один вычислительный эксперимент не даст Вам ответа на то, какой должна быть модель организации, которая способна обеспечить «идеальный бизнес».
Р. Бускирк, профессор маркетинга и директор программы для предпринимателей в университете Южной Каролины, разработал модель, которая помогает оценить достоинства планируемого дела. В основу модели он положил 15 критериев для того, чтобы оценить риск начинания и понять, насколько задуманное дело приближается к «идеальному бизнесу». Назовем эти критерии.
1. Нет нужды в капиталовложениях. Многие мечтают об «идеальном бизнесе» который не требует никаких капиталовложений. Но вряд ли дело можно организовать без денег. Так что реальнее всего свести все к минимальным затратам. Чем • больше денег требует Ваш проект, тем он рискованнее.
2. Сложившиеся рынки. В идеале хорошо иметь сложившийся рынок сбыта товара. Самый простой способ оценить Ваш будущий рынок — это изучить конкурентов. Если конкурент успешно продает аналогичный товар, то степень риска, связанная с тем, что товар не будет пользоваться спросом, уменьшается.
Сложившаяся система сбыта. Необходимо оценить путь товара до рынка, ответив на рад вопросов: «Как доставить товар к месту продажи?», «Каким способом?», «Какая часть конечной прибыли идет на доставку товара потребителю?», «Кто будет покупателем?». Не стоит создавать собственную систему сбыта, если Вы хотите избежать излишнего риска.
10 Элементы новизны. Любой предлагаемый покупателю Товар или услуга должны обладать элементом новизны. Если они лишены этого качества,, то его придется придумать. Необходимо предпринять все меры, чтобы сделать Ваш товар уникальным. Это может быть лишь небольшой штрих, выделяющий Ваш товар из ряда подобных ему товаров.
11. Кредит для покупателей. Вряд ли найдется такой предприниматель, который с восторгом относился бы; к предоставлению покупателям кредита. Ведь чем больше кредит, тем cложнее дело и тем больше риск. Но это вынужденная мера, и погорай нередко приходится обращаться, чтобы реализовать товар.
Оценивая свои возможности для ведения собственного дела, следует не забывать о необходимости планирования всех этапов создания организации. Отсутствие четко намеченных планов обрекает вновь созданную организацию на гибель. По данным американских исследователей, 80% всех вновь создаваемых компаний терпят крах в течение первых 5 лет. Исключение составляют отличающиеся такими свойствами:
проверенные стратегии маркетинга;
отлаженные технологические операции;
доведенная до совершенства организационная структура;
эффективная кадровая политика;
продуманная система подготовки кадров.
При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются три способа научного предсказания будущего:
интуиция — свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на предчувствии возможных результатов.
аналогии — сравнительный анализ, когда рассматривается деятельность и результаты работы известного банка и оценивается возможность их использования в проектируемом банке.
экстраполяция — метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе банка.
В полной мере необходимость использования всех трех методов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия решений по созданию нового банка, т.е. при проектировании организации. Действительно, сначала только на интуитивном уровне возникает некоторая идея. Ссылаясь на свое предчувствие и опыт, Вы должны объяснить другим перспективность возникшей идеи. Но такое объяснение вряд ли сможет удовлетворить людей, даже если они прониклись верой в Вашу идею и готовы вложить в нее свои силы, а также материальные и денежные средства.
Первые вопросы, которые возникают у всех людей, заинтересованных в этом деле: «Существуют ли организации подобного типа и насколько они рентабельны?» Обстоятельства вынуждают Вас воспользоваться методом аналогий и объяснить, почему другим не удалось добиться успеха, в чем их промахи и в чем достоинства выдвинутой Вами идеи. Наконец, Вам еще раз удалось убедить будущих компаньонов. Тогда Вам понадобится бизнес-план, а для его составления необходимо провести строгие математические расчеты, т.е. применить методы экстраполяции, позволяющие по данным, полученным в процессе анализа деятельности других банков, спрогнозировать работу создаваемого вновь банка.
Но не следует забывать, что предвидение дальнейшей деятельности организационных систем только на основе мыслительных и интуитивных процессов ведет к значительному увеличению риска невыполнения прогнозов. Именно поэтому для деловых организаций экономико-математический анализ и моделирование являются обязательными составляющими процесса прогнозирования. Сложность моделирования связана с необходимостью учета большого числа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации.
В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших на звание экспертных систем. Хотя они, в основном, ориентированы на моделирование деятельности и оценку инвестиционного потенциала уже действующих организаций, их можно успешно использовать и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.
В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.
Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки («перепроектирования») структур уже действующих организаций. В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к фактическому созданию новой организации.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном сближении рациональной структуры управления с ее эталонной моделью. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. При этом методы проектирования позволяют осуществлять оценку и выбор наиболее эффективных вариантов организационных решений, один из которых может быть принят к практической реализации.
Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.
Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ, организационных структур с позиций их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.
В настоящее время появились автоматизированные системы, позволяющие по функциональным целям и сведениям о состоянии ресурсов организации и о динамике развития внешней среды получить соответствующий проект организации. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении задачи проектирования организаций.
Работа автоматизированных систем предусматривает использование процедур имитационного моделирования, основу которых составляет ориентация на использование опыта и интуиции проектировщика. Соответственно ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования целиком возлагается на человека, так как принятие окончательного решения остается за ним, а экспертная система только предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих поставленным условиям, или, что не менее важно, сообщает проектировщику об отсутствии таковых.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующего исследования. Должны приниматься во внимание качество и эффективность используемой методики, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, сроки выдачи рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации. Значительные по масштабам преобразования не должны начинаться до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины, не вызывающие сомнений.
Назовем некоторые ситуации, когда могут быть оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта:
изменение внешней экономической обстановки;
неудовлетворительное функционирование банка (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток pecypсов и т.д.);
перегрузка высшего руководства;
изменение технологии управления;
разногласия по организационным вопросам;
необходимость перераспределения прав и функций;
отсутствие перспективы.
Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать генеральный план совершенствования организационной структуры и гарантировать, что в программе нововведений содержатся максимально простые и целенаправленные предложения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации планируемых перемен.
В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного или даже скачкообразного развития рыночной обстановки требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Важно подчеркнуть, что реорганизация банка не может производиться моментально, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля.
Формы реорганизации коммерческих банков |
|
|
Слияние |
означает прекращение деятельности двух или нескольких банков как юридических лиц и передачу надлежащих им имущества, средств, прав и обязанностей к банку-правопреемнику, который создается в результате слияния |
|
Присоединение |
означает прекращение деятельности одного банка как юридического лица и передачу надлежащих ему имущества, средств, прав и обязанностей к другому банка |
|
Разделение |
означает прекращение деятельности одного банка как юридического лица и передачу надлежащих ему имущества, средств, прав и обязанностей в соответствующих частях к банкам, которые создаются вследствие реорганизации этого банка путем деления |
|
Выделение |
означает преобразование банка как юридического лица и передачу определенной части надлежащего ему имущества, средств, прав и обязанностей в банк, который создается вследствие реорганизации |
При устранении недостатков организационных структур особое значение приобретает разработка методов упреждающею выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «заболевания» по аналогии с выявлением болезней человека) и коррекции системы управления (лечение).
Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика представляет собой первый этап четырехступенчатого цикла исследования системы управления банком: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».
Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния банка и выявления проблемных ситуаций. Проблемой будем считать ситуацию, при которой цели, поставленные перед банком и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты и появляется необходимость в корректировке системы.
Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. в выявлении «симптомов заболевания», как это принято говорить в медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успешного проведения диагностических исследований банка является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.
Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.
Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.
При анализе эффективности систем управления банка наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.
Среди менеджеров существует мнение, что предвидеть проблему — значит наполовину ее решить. В данном случае решение — это разработка действий системы управления по предотвращению неблагоприятного развития событий. В условиях острой конкурентной борьбы, когда состояние банка определяется не только его собственными действиями, но и влиянием множества внешних, зачастую трудно предсказуемых факторов, это далеко не всегда удается.
В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед банком в целом. Действия системы должны быть следствием умелого использования существующих возможностей и сложившейся ситуации.
Традиционно понятия «симптом» и «проблема» принято связывать с негативными явлениями, однако применительно к развитию организаций это не всегда справедливо. К примеру в отрасли появилась новая технология работы. Ее быстрое освоение может оказаться достаточно серьезной проблемой. Или в результате стабильного развития Вам удалось привлечь дополнительные инвестиции. Освоение новых капиталовложений — тоже большая управленческая проблема. Но и то и другое — это положительные факторы, способствующие развитию организации.
Поскольку банк является сложным социальным объектом открытого типа, диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу. Первый шаг — это сбор информации. Для выявления возможных причин возникновения затруднений необходим научный анализ информации. На этом этапе целесообразно сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, которые необходимо учитывать при исследовании, и соответственно уменьшить объем необходимой работы по сбору и анализу информации. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, действиях конкурентов и государственных организаций.
При анализе состояния организации следует обратить внимание на такие показатели, как прибыль, сбыт, издержки, производительность, а также на такие социально-психологические признаки неблагополучного положения дел, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе. Сбор и анализ информации должен проводиться с использованием современных программно-технических средств и ПЭВМ. Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно использовать методы факторного анализа. Для оценки сложившейся ситуации как на количественном, так и качественном уровне рекомендуется привлекать независимых консультантов и экспертов.
Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления банком. Сбор информации о невыполнении целевых установок и выявление причин сбоев позволяют производить оперативную коррекцию работы организации. Основные этапы реализации метода оперативной коррекции управления деловой организацией изображены на рис. 7.6.
Тищенко В.В. Страница 3