Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема: Контроль реализации управленческого решения.
Ответственность руководителя.
Контроль относится к завершающему блоку процесса управления разработкой и реализацией управленческого решения. Его задачами являются определение степени соответствия достигнутых результатов планируемым показателям, оценка соблюдения временных рамок исполнения решения, определение направлений и объема корректирующих воздействий.
Необходимость контроля обусловлена разной степенью неопределенности двух процессов – разработки и реализации решения.
Степень неопределенности возрастает при следующих обстоятельствах.
1. Уровень неопределенности при разработке управленческого решения тем выше, чем больший период реализации предполагается для разрабатываемого решения. Наличие временного разрыва между процессом разработки решения и процессом его реализации говорит о возможности возникновения в этот период времени каких-либо новых факторов, не предусмотренных в процессе разработки управленческого решения, либо неожиданного существенного изменения влияния учитываемых факторов.
2. Фактором риска также выступает несовершенство организационной структуры управления в связи с присутствием «человеческого фактора» в системах управления. Недостаточное развитие системы контроля может привести к невыполнению даже самого простого решения. Так как процесс реализации решения осуществляется людьми, то возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений вследствие неэффективности организационных связей между различными подразделениями (не могут договориться о распределении обязанностей), ухода к конкурентам или болезни ценных специалистов. В некоторых случаях нежелание исполнителей выполнять «неудобное» для них решение приводит либо к откровенному саботажу, либо к чрезмерному рвению по выполнению решения с целью достичь гротескных результатов, что наносит не меньший ущерб организации и авторитету руководителя, чем простое невыполнение решения. Поэтому здесь также необходимы контроль, своевременное вмешательство и координация деятельности подчиненных.
Процесс контроля за реализацией управленческого решения протекает в трех формах:
Мониторинг исполнения решения представляет собой непрерывный процесс по отслеживанию действий исполнителей и результатов их работы.
В систему мониторинга могут входить автоматизированные системы связей и коммуникации, системы внешнего наблюдения, пропускного режима, документооборота предприятия, маркетинговые исследования, система опроса покупателей и заказчиков об удовлетворении качеством работ и услуг и т.д.
Измерение степени достижения плановых показателей возможно только при наличии четких критериев, которые должны быть разработаны еще при подготовке решения.
Наибольшее доверие вызывают количественные критерии. При невозможности установления меры количественной оценки достижения цели могут быть использованы качественные критерии, полученные на основании использования аппарата обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал. Некоторые количественные критерии также могут давать косвенную оценку происходящим событиям. Например, оценить удовлетворенность покупателей новым продуктом помогает показатель «процент повторных покупок».
Корректировка принятых ранее решений проводится в том случае, если выявленные отклонения превышают заранее определенную норму либо если эффект от корректировки превысит затраты по дополнительным мероприятиям.
В качестве нормы могут выступать, например, допустимый процент брака, нормы естественной убыли товаров и др.
Успешный контроль реализации УР во многом определяется правильным установлением норм, на которые ориентируются при оценке степени достижения поставленных целей.
Основные нормы затрат остаются неизменными в течение ряда лет.
Идеальные нормы затрат ̶ минимальные затраты для действующего в идеальных условиях предприятия.
Текущие нормы затрат ̶ достижимые затраты на короткий отрезок времени. Это цели, которые могут быть реально достигнуты при эффективной деятельности.
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.
По виду объектов контроля выделяют контроль:
- объектов производственной сферы – предметов труда, средства производства, технологии, организации процессов труда и его условий;
- объектов внешней среды;
- информации.
В зависимости от времени контроля выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации решения для того, чтобы убедиться в соответствии выбранного решения складывающейся ситуации, а также в наличии запланированных материальных, трудовых, финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется в ходе реализации управленческого решения. Заключительный предполагает обобщение итогов реализации управленческого решения и отклонений от запланированных показателей.
По периодичности выполнения контрольных операций выделяют:
- непрерывный контроль – применяется в тех условиях, когда даже незначительное отклонение от запланированных показателей вызывает серьезные нарушения и приводит к тяжелым последствиям;
- периодический контроль – используется, когда вероятность отклонения фактических параметров от запланированных невысока, а последствия пропуска фактов отклонений не вызовут серьезных потерь.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:
- осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками;
- отсутствие чрезмерного контроля;
- установление жестких, но достижимых стандартов;
- вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Методы анализа отклонений при реализации решений:
- простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку реализации данного решения;
- анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
- анализ отклонений в условиях неопределенности;
- стратегический подход к анализу отклонений.
Суть простого анализа состоит в том, что управляющая система диагностирует получаемые результаты путем сопоставления запланированных и фактических значений. Существенное отклонение реальных показателей говорит о необходимости корректировки процесса реализации управленческого решения. При несущественных отклонениях рекомендуется не принимать корректирующих мер, так как дополнительные усилия по реализации решения могут не оправдаться малой эффективностью исправлений.
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, заключается в более углубленном анализе влияния возмущающих воздействий на параметры решения. При этом выявляются все факторы, которые привели к отклонениям фактических результатов от запланированных, определяется объем влияния каждого фактора, на основании чего факторы ранжируются по степени убывания негативного влияния на реализацию решения. Затем разрабатываются рекомендации по учету выявленных факторов при разработке и реализации последующих управленческих решений.
Анализ отклонений в условиях неопределенности представляет собой оперирование интервальными значениями предполагаемых результатов. Разработка критериев оценки степени достижения цели осуществляется посредством методов, позволяющих проводить многократное моделирование множества неопределенных параметров среды в соответствии с заданными интервалами неопределенности. В результате формируются допустимые интервалы значений по каждому критерию. В ходе контроля определяется, попадают ли фактические значения параметров в заданный допустимый интервал по выбранным критериям.
Стратегический подход к анализу отклонений заключается в выборе схемы контроля исполнения решения в зависимости от стратегии организации:
- стратегия сохранения и развития достигнутого уровня предполагает, что излишне детальный контроль нецелесообразен, так как ведет к снижению гибкости реагирования на факторы внешней и внутренней среды;
- стратегия поддержания конкурентных преимуществ (низких цен, дифференциации продукции) подразумевает важность детального анализа отклонений и вызвавших их причин, так как для сохранения лидерства по издержкам необходим строгий учет издержек и поступлений.
3. Сущность и виды ответственности.
Ответственность – это сложное и многостороннее философско-социальное понятие, отражающее объективный, исторически-конкретный характер взаимоотношений между личностью, коллективом, обществом с точки зрения сознательного осуществления предъявляемых к ним требований.
Руководитель может нести ответственность как гражданин и должностное лицо, отвечая за действия своих работников и третьих лиц (ст. 402, 403 ГК РФ)
Ответственность в управлении регулируется различными отраслями права:
- Кодексом РФ об административных правонарушениях;
- Уголовным законодательством РФ при наличии признаков преступления;
- Трудовым кодексом РФ;
- Налоговым кодексом РФ при наличии признаков налоговых правонарушений;
- другими нормативно-правовыми актами, в том числе международными.
По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:
- государства, общества;
- социальной группы, класса, коллектива;
- личную.
По временному признаку различают:
- ответственность за прошлое;
- за настоящее;
- за будущее.
По степени ущерба, наносимого ошибочными решениями либо действиями по их реализации выделяют:
- ответственность без срока давности;
- ответственность со сроком давности.
По содержанию ответственность бывает:
- юридической (уголовной, гражданской);
- административной (дисциплинарной, материальной);
- социальной;
- моральной.